ระบบการจัดการประสิทธิภาพการดำเนินงานของ Rosenergoatom ระบบการผลิตของ Rosatom ประสบความสำเร็จในการดำเนินการที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์โนโวโรเนซ ตัวอย่างของต้นไม้แห่งเป้าหมายสำหรับองค์กร gk rosatom

ระบบการผลิต Rosatom (RPS) ประสบความสำเร็จในการดำเนินการทั่วทั้งแผนกผลิตไฟฟ้าทั้งหมด ที่ Novovoronezh NPP สถานะความสำเร็จของตัวบ่งชี้การปรับใช้ RPS อยู่ที่ระดับ 87.5%
ข้อสรุปนี้จัดทำโดยคณะกรรมการการประกันคุณภาพคู่ค้าด้านการพัฒนาขั้นสุดท้าย (RPPK) ของการติดตั้งระบบการผลิต Rosatom ซึ่งจัดขึ้นที่สถานีตั้งแต่วันที่ 21 ถึง 24 พฤศจิกายน 2016

วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบคือเพื่อประเมินคุณภาพของการปรับใช้ RPS ที่ Novovoronezhskaya วินิจฉัยพื้นที่ของการปรับใช้ RPS วิเคราะห์กิจกรรมที่ดำเนินการจากการตรวจสอบครั้งก่อน ระบุโซนการพัฒนาและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด สรุปการใช้งาน RPS โปรแกรมสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน
ทีมของคู่ค้าด้านการพัฒนาเยี่ยมชมเพื่อตรวจสอบคุณภาพของการปรับใช้ RPS รวมถึงผู้อำนวยการแผนกพัฒนา RPS และประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของ Rosenergoatom Concern JSC หัวหน้าทีม S.V. แม็กซิมอฟ; รองผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา RPS และประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน - หัวหน้าสำนักงานโครงการ "การดำเนินการตามระเบียบวิธี RPS และการสนับสนุนโครงการ" (ซอฟต์แวร์ RPS) ของ Rosenergoatom Concern A.V. Zhbankin; ผู้จัดการโครงการของสำนักงานโครงการ "การดำเนินการตามวิธีการและการสนับสนุนโครงการ RPS" Yu.A. ชาฮาบุตดินอฟ; ผู้จัดการโครงการของสำนักงานโครงการ "การดำเนินการตามวิธีการและการสนับสนุนโครงการ RPS" L.M. ชากีน่า; หัวหน้า OIPP Smolensk NPP V.V. กาฟริเลนโก

ผู้เชี่ยวชาญทำงานในห้าด้าน: การสลายตัวของเป้าหมาย, สตรีม RPS, การจัดการโครงการและการเปลี่ยนแปลง, การฝึกอบรม และแรงจูงใจ พวกเขาประเมินโครงสร้างเป้าหมายของบริษัท ความเกี่ยวข้องของวัสดุในศูนย์ข้อมูลของสถานี การประชุมเชิงปฏิบัติการและส่วนต่างๆ หารือเกี่ยวกับระดับความสำเร็จในปัจจุบันของตัวบ่งชี้ทางธุรกิจของบริษัทและการคาดการณ์ภายในสิ้นปี

คณะกรรมการดำเนินการรอบของสถานที่ทำงานของบุคลากร, ร้านซ่อม, สถานที่จัดเก็บ ผู้เชี่ยวชาญจาก OR RPS ของ Novovoronezh NPP และหัวหน้าหน่วยงานมีส่วนร่วมในการออกนอกเส้นทางจาก Novovoronezh NPP

ผู้เชี่ยวชาญได้สุ่มตรวจสอบการทำงานของระบบ 5C ในสถานที่ทำงานของการผลิตและสำนักงาน ตลอดจนโครงการ RPS ขององค์กรและข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงที่สถานี ตัวแทนของคณะกรรมาธิการได้พูดคุยกับหัวหน้าโครงการ RPS ประเมินในทางปฏิบัติโครงการ RPS ที่ดำเนินการ


ความสนใจของคณะกรรมการยังมุ่งไปที่การศึกษาเอกสารกำกับดูแลของ Novovoronezh NPP ซึ่งกำหนดองค์กรของการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร RPS รวมถึงการแนะนำเครื่องมือสร้างแรงจูงใจสำหรับ RPS การประเมิน การรณรงค์ด้วยภาพและมาตรการเพื่อแจ้งให้ผู้เข้าร่วมทราบเกี่ยวกับเครื่องมือจูงใจและการนำ RPS ไปปฏิบัติ

ในระหว่างการตรวจสอบ ได้ทดสอบความรู้ของพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมในหลักสูตรของ Rosatom Production System ในปี 2559
ระดับความรู้ที่เหลือของผู้จัดการและผู้เข้าร่วมโครงการ RPS ของ Novovoronezh NPP ในพื้นที่ของระบบการผลิต Rosatom อยู่ที่ 88% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่สูงมาก


หัวข้อที่ก่อให้เกิดปัญหามากที่สุดคือ "เครื่องมือ RPS" ปีหน้าจำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเพิ่มเติมในด้านนี้ หัวข้อที่ตอบถูกที่สุดคือ "ระบบ 5C" และ "ขาดทุน" นี่แสดงให้เห็นว่าบุคลากรของ Novovoronezh NPP มีฐานความรู้ที่เชื่อถือได้ เพราะจุดประสงค์ของ RPS คือการค้นหาและกำจัดความสูญเสีย ตอนนี้งานหลักคือการใช้ความรู้ที่ได้รับในการผลิต

ข้อสรุปของค่าคอมมิชชันถูกกำหนดไว้ในบันทึกข้อตกลงขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการตรวจสอบคุณภาพของการใช้งาน RPS ที่ Novovoronezh NPP และความสำเร็จของตัวชี้วัดเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร RPS
คณะกรรมาธิการเชื่อว่า NPP โดยรวมของ Novovoronezh ได้เสร็จสิ้นกิจกรรมของแผนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร RPS แล้ว บรรลุตัวบ่งชี้การปรับใช้ RAP แล้ว สถานะของความสำเร็จของตัวชี้วัดการใช้งาน RPS ของ Novovoronezh NPP ณ วันที่ 23.11.2016 ∑ = 87.5% ไม่รวมตัวบ่งชี้ "ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานของ บริษัท ใน RPS อย่างน้อย 75%" ตัวบ่งชี้นี้ยังไม่ได้นำมาพิจารณาเนื่องจากผลการสำรวจยังไม่พร้อม

- Novovoronezh NPP ได้ปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมากในเวลาอันสั้น เราจะแนะนำในปี 2560 ให้รวมสถานีไว้ในรายชื่อผู้สมัครเพื่อให้ได้สถานะ "RPS-Enterprise" ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามคำแนะนำเกี่ยวกับระเบียบวิธีทั้งหมดอย่างเต็มที่ - หัวหน้าทีม Sergei Maksimov กล่าว

ส่วนหนึ่งของโครงการ RPS และข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง Novovoronezh NPP จะเตรียมไว้สำหรับการมีส่วนร่วมในการแข่งขันในอุตสาหกรรม แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของโรงงานจะขยายไปสู่ธุรกิจอื่นๆ ในแผนก จำนวนสื่อรณรงค์เพิ่มขึ้น โปสเตอร์ใหม่ปรากฏขึ้นในสถานที่ของสถานี ในทางเดิน สกรีนเซฟเวอร์บนจอภาพ อย่างไรก็ตาม. จำเป็นต้องปรับปรุงระบบการจัดพื้นที่ทำงาน 5C ทำงานต้นไม้แห่งวัตถุประสงค์ให้ละเอียดยิ่งขึ้น เสร็จสิ้นไปยังพื้นที่เฉพาะและเวิร์กช็อปที่มีมิติทางกายภาพ

“เป็นสิ่งสำคัญที่หัวหน้าคนงานแต่ละคนในพื้นที่ของเขาต้องเข้าใจว่าเขามีอิทธิพลต่อความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบรรษัทของรัฐและความกังวลเกี่ยวกับงานของเขาอย่างไร ผลงานที่เขาทำกับงานทั่วไป” ผู้เชี่ยวชาญเน้นย้ำ
Irina Kolyagina หัวหน้าแผนกพัฒนาของ RPS ของ Novovoronezh NPP กล่าวถึงความเปิดกว้างและความสัมพันธ์แบบหุ้นส่วนที่แท้จริงซึ่งเกิดขึ้นระหว่างผู้เชี่ยวชาญของโรงงานและทีม RPPK เมื่อพูดถึงปัญหาในปัจจุบันและพื้นที่ที่ต้องมีการพัฒนา
ผู้อำนวยการ Novovoronezh NPP Vladimir Povarov ขอบคุณทีมผู้เชี่ยวชาญสำหรับการเยี่ยมชมและยืนยันความเข้าใจของพนักงานของโรงงานเกี่ยวกับลำดับความสำคัญในการผลิตหลัก: การปรับปรุงความปลอดภัยการปฏิบัติตามหลักการของการผลิตแบบลีนการค้นหาและการกำจัดการสูญเสียการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ผู้อำนวยการดึงความสนใจของหัวหน้าแผนกถึงความสำคัญของบทบาทของผู้นำในการดำเนินการตาม RPS และความจำเป็นในการพัฒนาส่วนบุคคลและปรับปรุงพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง
ภารกิจของ Novovoronezh NPP คือการตรวจสอบการปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่มีวันที่ดำเนินการตามแผนในปี 2559 สำหรับเป้าหมายทางธุรกิจ, โครงการ RPS, ระดับของการมีส่วนร่วมภายในสองเดือน, จบวงจรการฝึกอบรมและแก้ไขปัญหาด้านต่างๆ โดยคำนึงถึงคำแนะนำที่ได้รับ

จากผลการตรวจสอบ จะมีการตัดสินใจกำหนดสถานะของ "RPS-Enterprise" ให้กับ Novovoronezh NPP ซึ่งจะเป็นที่รู้จักในเดือนมกราคมปีหน้า อย่างไรก็ตาม สถานีจะไม่หยุดเพียงแค่นั้น และจะดำเนินการและพัฒนาระบบการผลิต Rosatom ต่อไปในปี 2560

เมื่อวันที่ 16 สิงหาคม ผู้จัดการระดับสูงของ RFNC-VNIIEF ซึ่งนำโดยผู้อำนวยการศูนย์นิวเคลียร์ Valentin Kostyukov เข้าร่วมการฝึกอบรมที่จัดโดย State Atomic Energy Corporation Rosatom หัวข้อ - "แผนผังเป้าหมาย - เครื่องมือสำหรับการสลายตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์"
การอบรมดำเนินไปโดย Oksana Karmishina รองผู้อำนวยการภาควิชา - หัวหน้าแผนกการประเมิน การพัฒนา และปรับปรุงประสิทธิภาพบุคลากรที่ Rosatom State Corporation และ Andrey Petrov หัวหน้าภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการควบคุม
เทคโนโลยีการสลายตัวของเป้าหมายเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำยุคใหม่ หน้าที่ความรับผิดชอบประการหนึ่งของเขาซึ่งระบุไว้ในปฏิญญาระบบการผลิต Rosatom คือการติดตามดูความสำเร็จของผลลัพธ์และหารือเกี่ยวกับแผนการดำเนินการเพิ่มเติมกับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างทันท่วงที
การเปิดการสัมมนา Valentin Kostyukov เล่าว่าตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปของ State Atomic Energy Corporation "Rosatom" Sergei Kiriyenko VNIIEF ได้รับแต่งตั้งให้เป็นพื้นที่นำร่องสำหรับโครงการสลายเป้าหมาย “ ณ สิ้นไตรมาสที่สาม เราต้องใช้เอกสารสำคัญจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแผนผังเป้าหมายและการสลายตัวไปยังระดับของผู้จัดการสายงาน” ผลลัพธ์สุดท้ายควรเป็นการจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ เพื่อรักษาภาระหน้าที่ปัจจุบันของการบริหารศูนย์นิวเคลียร์เกี่ยวกับจำนวนบุคลากรและการเติบโตของเงินเดือนตามข้อตกลงด้านภาษีอุตสาหกรรมที่นำมาใช้ในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบาก “ฉันขอให้คุณใส่ใจเรื่องนี้อย่างใกล้ชิด เช่นเดียวกับที่คุณจ่ายให้กับการดำเนินงานตามแผนเฉพาะเรื่อง” ผู้อำนวยการ RFNC-VNIIEF กล่าวกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา “หากไม่มีสิ่งนี้ จะไม่มีความคืบหน้า ไม่เช่นนั้นเราจะประสบปัญหาร้ายแรงที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามภาระผูกพันของเราภายใต้ข้อตกลงร่วม”
Oksana Karmishina อธิบายถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมดังกล่าวที่สถานประกอบการของอุตสาหกรรม: “ในปี 2559 ได้มีการวิเคราะห์แผนที่ของตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของผู้จัดการ และเราพบว่าตัวชี้วัดไม่ได้ถูกย่อยสลายในเชิงคุณภาพตามคุณภาพตามพื้นที่รับผิดชอบเสมอไป ซึ่งมักจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้จัดการไม่เข้าใจว่าพวกเขาส่งผลกระทบต่อตัวบ่งชี้เฉพาะอย่างไร " ดังนั้นรัฐคอร์ปอเรชั่นจึงตัดสินใจเปิดตัวโครงการย่อยสลายเป้าหมายขนาดใหญ่ มีองค์กรมากกว่า 70 แห่งเข้าร่วมในโครงการ ผู้จัดการ 700 TOP-1000 ประมาณ 700 คนต้องผ่านการฝึกอบรม “ศูนย์นิวเคลียร์เป็นหนึ่งในองค์กรที่ซับซ้อนที่สุด อันที่จริงเป็นหน่วยงานที่แยกจากกันที่มีกิจกรรมจำนวนมาก ดังนั้น การวาดต้นไม้แห่งเป้าหมาย แยกย่อยออกเป็นส่วนประกอบ และมอบหมายผู้นำที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละเป้าหมายจึงไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างไรก็ตาม เราคาดว่าแผนภูมิต้นไม้เป้าหมาย RFNC-VNIIEF ภายในคณะทำงานจะได้รับการพัฒนาภายในเดือนตุลาคมปีนี้” Oksana Nikolaevna สรุปผลการฝึกอบรม

KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เป็นเกณฑ์ประสิทธิภาพที่วัดได้ ตัวบ่งชี้ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ หากสามารถวัดผลได้อย่างถูกต้องและสม่ำเสมอผ่านระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุล จะกลายเป็นการประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้และประสิทธิภาพของบริษัท แผนก พนักงานอย่างชัดเจน KPI จูงใจพนักงานให้มุ่งเน้นความพยายามตลอดทั้งปีในการบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญและเป็นรูปธรรม ช่วยให้พวกเขาเชื่อมโยงขนาดของโบนัสประจำปีกับสิ่งที่ได้ทำไปแล้ว ตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรอย่างมีข้อมูลโดยผ่านการประเมินวัตถุประสงค์ของประสิทธิผลและประสิทธิภาพของพนักงาน และหากระบบ KPI ถูกสร้างขึ้นอย่างถูกต้อง กล่าวคือ เป็นตรรกะ ครอบคลุมทุกเป้าหมายและทุกแผนก เข้าใจได้ง่ายและวัดตัวชี้วัดได้ง่าย ระบบดังกล่าวจะบังคับให้ผู้จัดการทุกระดับมุ่งเน้นที่สิ่งสำคัญอย่างต่อเนื่องและปลูกฝัง วัฒนธรรมของประสิทธิภาพเมื่อความพยายามทั้งหมดได้รับการประเมินในแง่ของผลลัพธ์ นั่นคือผลประโยชน์ที่ได้รับสำหรับแผนก

ผลไม้ดีๆจากต้นไม้ดีๆ

ในปี 2560 เป็นครั้งแรกที่แผนที่ KPI ของ CEO of the Concern ได้รับการตกลงอย่างเต็มที่และลงนามโดยหัวหน้า ROSATOM เมื่อต้นปี ด้วยเหตุนี้ความกังวลจึงสามารถเริ่มทำงานในปี 2560 โดยมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนของแผนกและตัวชี้วัด KPI ที่เป็นผลลัพธ์ของ CEO (และจากความกังวลทั้งหมด) ถูกแยกส่วน - แยกส่วนประกอบออกเป็นส่วนประกอบตามผู้ที่รับผิดชอบงานหรือโครงการในด้านใด และผลกระทบต่อผลลัพธ์นั้นอย่างไร ส่งผลให้มีความเข้าใจชัดเจนว่าใครเป็นผู้นำ เจ้าของกระบวนการ และผู้ประสานงานในการแก้ไขปัญหาที่เปิดอยู่ ผู้ควบคุมการโต้ตอบข้อมูลระหว่างแผนกในทิศทางหรือโครงการนี้ กระบวนการของแผนกและการจัดการโครงการได้รับพื้นฐานที่เป็นระบบและความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุผล

เป็นไปได้ที่จะ "สลาย" KPI ที่ได้รับลงในระบบการจัดการด้วยโครงสร้างเป้าหมาย - ไดอะแกรมในรูปแบบลำดับชั้นสะท้อนตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์และส่วนประกอบอย่างชัดเจน ต้องขอบคุณต้นไม้แห่งเป้าหมาย จึงมีการกำหนดลำดับชั้นความรับผิดชอบของผู้จัดการและเส้นทางสู่ความสำเร็จของตัวชี้วัด ซึ่งประกอบด้วยการบรรลุเป้าหมายในระดับล่าง ต้นไม้เป้าหมายของ Concern ได้รับการพัฒนาและอนุมัติเมื่อสิ้นปี 2559 ซึ่งสะท้อนถึงทั้งแนวทางดั้งเดิมสำหรับเรา (การทำงานที่มีประสิทธิภาพและปลอดภัย การลดต้นทุนและสินค้าคงคลัง การประหยัดทรัพยากร) และงานของการเติบโตและการพัฒนาธุรกิจ ส่วนสำคัญของ "สาขา" ใหม่นี้อุทิศให้กับการขยายกิจกรรมของเรา นั่นคือ การเข้าสู่ตลาดโลก การเติบโตในตลาดบริการที่เกี่ยวข้อง การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกิจกรรมใหม่ๆ ของแผนก

โครงสร้างเป้าหมายของ Concern ขึ้นอยู่กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามประการของ ROSATOM โดยให้รายละเอียดและแยกย่อยความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ตามแผนก องค์กร สาขาเฉพาะ แผนกย่อย ฯลฯ งานที่เกิดขึ้นในระดับสำนักงานกลางแบ่งออกเป็นสาขาและสาขาย่อย สถานประกอบการและไซต์การผลิตของเราแต่ละแห่งได้รับงานเป็นเอกสาร "ป้อนข้อมูล" ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ได้รับมอบหมายให้กับข้อกังวล ตามเป้าหมาย "ขาเข้า" และตัวบ่งชี้เป้าหมายเหล่านี้ NPP และ บริษัท ย่อยได้พัฒนาลำดับชั้นของเป้าหมายส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับไซต์และโครงสร้างการจัดการ ดังนั้นเราจึงได้พัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นของกระบวนการ โครงการ และลำดับชั้นความรับผิดชอบของผู้จัดการทุกระดับ งานที่มอบหมายให้กับแผนกจะถูกย่อยสลาย "แยกส่วน" เป็นงานสำหรับ NPP แต่ละแห่งและแต่ละสาขาย่อย NPP หรือบริษัทในเครือแต่ละแห่งที่ได้รับชุดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เป็น "ธัญพืช" ก็สามารถ "เติบโต" ต้นไม้แห่งเป้าหมายของตนเองได้ และภายในสิ้นปี 2559 งานนี้โดยทั่วไปแล้วเสร็จ ผลลัพธ์ที่ได้คือเครื่องมือที่เรียบง่าย พูดน้อย และมองเห็นได้สำหรับการตั้งเป้าหมายและโครงสร้างของความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

เซสชั่นสำหรับนักยุทธศาสตร์

เมื่อปลายเดือนมกราคม เซสชั่นเชิงกลยุทธ์สุดท้ายในการกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักสำหรับปี 2017 ได้จัดขึ้นที่สำนักงานใหญ่ของ Concern ภายนอก เหตุการณ์อาจคล้ายกับรายงานแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับงานที่ทำกับตัวเลขของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง: วิทยากรผลัดกันพูด ตอบคำถาม แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ... แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่รายงานเกี่ยวกับอดีต แต่เกี่ยวกับอนาคตอันใกล้: นี่ เป็นวิธีที่การ์ดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ซับซ้อนได้รับการคุ้มครอง - พิกัดระบบซึ่งในปี 2560 ที่จะถึงนี้จะมีการดำเนินการประเมินผู้จัดการฝ่ายที่เกี่ยวข้องสาขาแผนก - จากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงนักแสดงเฉพาะ เซสชั่นเชิงกลยุทธ์ควรจะเป็นเวทีสำหรับข้อพิพาทและค้นหาฉันทามติสุดท้ายเกี่ยวกับปัญหาที่ยากลำบากของการแบ่งปันความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับเป้าหมายและตัวชี้วัดบางอย่าง นี่ไม่ใช่ประสบการณ์ครั้งแรกในการจัดการประชุมเชิงกลยุทธ์ที่ The Concern แต่เป็นครั้งแรกที่มีการจัดงานเร็วกว่าที่วางแผนไว้มาก ซึ่งพูดถึงความชัดเจนของความเข้าใจในงานทั้งหมด การพัฒนารูปแบบการโต้ตอบนี้และความสอดคล้องกัน ของคณะผู้บริหารส่วน เซสชั่นเชิงกลยุทธ์กลายเป็นเวทีการสื่อสารสำหรับการเจรจาระหว่างผู้นำ โดยได้รับอนุญาตโดยไม่ต้องมีแผนการที่ซับซ้อนและการติดต่อสื่อสารอย่างเป็นทางการ เพื่อหารือเกี่ยวกับความเข้าใจของผู้เข้าร่วมในงานของพวกเขา ความพร้อมในการทำงาน การแบ่งส่วนความรับผิดชอบ อำนาจที่จำเป็น และหลักการของการมีปฏิสัมพันธ์

งานใดบ้างที่ได้รับการแก้ไขในเซสชั่นเชิงกลยุทธ์ของ Concern?

ประการแรก ระบบทั้งหมด "สมดุล" ผู้เข้าร่วมสามารถตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายของทิศทางที่แตกต่างกันไม่ขัดแย้งกันและในความพยายามที่จะบรรลุผลใด ๆ เราจะดำเนินการร่วมกัน

ประการที่สอง การประเมินทำขึ้นจากความสามารถในการบรรลุผลและความเป็นไปได้ของเป้าหมาย และในขณะเดียวกัน ความทะเยอทะยานของเป้าหมายนั้น มุ่งมั่นที่จะเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ

ประการที่สาม ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในเซสชั่นเชิงกลยุทธ์เปรียบเทียบพื้นที่ความรับผิดชอบและระบุพื้นที่ของทางแยกกับพื้นที่ "เพื่อนบ้าน" ปัญหาบางอย่างอาจไม่เกิดขึ้นพร้อมกัน ตัวอย่างเช่น สาขากำลังสร้างสต็อก และด้วยเหตุนี้จึงสามารถดำเนินการซ่อมแซมตามแผนหรือที่ไม่ได้กำหนดไว้ได้อย่างรวดเร็ว แต่หุ้น "หยุด" ทุน หากคุณไม่มีสต็อก การหมุนเวียนของเงินทุนก็ดี แต่ในกรณีของการซ่อมแซมที่ไม่ได้กำหนดไว้ มีความเสี่ยงที่จะเสียเวลาและก่อให้เกิดความสูญเสียที่สำคัญเนื่องจากการหยุดทำงาน ด้วยวิธีนี้ อินดิเคเตอร์หลายตัวตัดกัน "จับตาม" และนั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมการสร้างสมดุลระหว่างระบบเป้าหมายและอินดิเคเตอร์

สุดท้าย การเปลี่ยนแปลงในหลักการกำหนด KPI สำหรับปี 2560 ได้ถูกอธิบายโดยละเอียดแก่ผู้เข้าร่วมเซสชันทุกคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งศูนย์ความรับผิดชอบทั้งหมด (NPP, บริษัท ย่อยและ บริษัท ในเครือ, สาขา) ถูกแบ่งออกเป็นศูนย์พัฒนาซึ่งตัวบ่งชี้หลักคือการเติบโตของรายได้, พอร์ตการสั่งซื้อ, กำไรและศูนย์ควบคุมต้นทุนและประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตโดยที่หลัก KPI มุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุน ประหยัด และผลิตภาพแรงงาน สิ่งนี้ทำให้สามารถมุ่งเน้นทีม NPP ในสิ่งที่พวกเขาสามารถจัดการได้อย่างแท้จริง - ในเรื่องประสิทธิภาพและต้นทุนของการดำเนินงานของหน่วยพลังงาน บริษัทสาขาและบริษัทในเครือที่ให้บริการมุ่งเน้นไปที่การเข้าสู่ตลาดบริการระหว่างประเทศในวงกว้างและตลาดรัสเซียสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ในเรื่องนี้ผลงานของ KPI ของแต่ละองค์กรซึ่งอิงตามกลยุทธ์การพัฒนาและขอบเขตความรับผิดชอบที่แท้จริง พยายามสร้างสมดุลและแก้ปัญหาที่เน้นสูงสุด

ขั้นตอนต่อไปคือการจัดให้มีการประชุมเชิงกลยุทธ์ในสาขาและบริษัทในเครือของข้อกังวล KPI ที่ตกลงกันไว้จะขยายไปถึงระดับหัวหน้าวิศวกร รองผู้อำนวยการ และระดับต่ำกว่าจนถึงระดับแผนก ในท้ายที่สุด พนักงานแต่ละคนที่รวมอยู่ในระบบการประเมิน KPI จะต้องทราบงานและความรับผิดชอบของตนเองและทีมของเขา เพื่อให้ความพยายามและชัยชนะส่วนบุคคลทั้งหมดรวมกันเป็นภาพโมเสคเดียวของความสำเร็จของข้อกังวล การอภิปรายที่มาพร้อมกับการกระจาย KPI ในสาขาและบริษัทในเครือเป็นสัญญาณเชิงบวกอย่างยิ่ง เนื่องจากการสนทนาแบบเปิดและการจัดการแบบเห็นหน้าโดยตรงจะช่วยหลีกเลี่ยงพื้นที่สีเทา ทางแยก และความทึบในระบบการจัดการในท้องถิ่นในอนาคต กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน "เกมกฎ" สำหรับปีปัจจุบัน

กระบวนการภายใต้การควบคุม

นวัตกรรมที่สำคัญในปีนี้คือระบบคำถามเปิดและการคาดการณ์ ด้วยเหตุนี้จึงได้มีการจัดตั้งคณะวิทยาลัยซึ่งเป็นคณะกรรมการขึ้นซึ่งนำโดย Alexander Shutikov รองอธิบดีคนแรกของ NPP Operations คณะกรรมการนี้กลายเป็นเวทีสำหรับการตรวจสอบค่ากลางรายเดือนและรายไตรมาสสำหรับการดำเนินการตัวบ่งชี้และเนื้อหาสำหรับการโต้ตอบระหว่างผู้จัดการ - หากจำเป็นต้องปรับการดำเนินการ เมื่อทราบเป้าหมายและตัวชี้วัดในพื้นที่แล้ว ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะพัฒนาแผนการทำงานโดยละเอียดได้ถึงหนึ่งสัปดาห์

หน่วยงานของวิทยาลัยสำหรับจัดการปัญหาที่เปิดอยู่และการคาดการณ์นั้นเป็นแพลตฟอร์มการโต้ตอบแบบถาวรที่ตรวจสอบการใช้งานจริงและการปรับแผนในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในตลาด ในกิจกรรมของข้อกังวล ฯลฯ ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบน หน้าที่ของคณะกรรมการคือการเสนอและดำเนินการแก้ไข นอกจากนี้ หน้าที่ของคณะกรรมการคือการขจัดความขัดแย้ง ความขัดแย้ง และการจัดการปัญหาที่เปิดอยู่ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นปัญหาที่ขอบเขตความรับผิดชอบของหน่วยงานต่างๆ เป็นต้น

นวัตกรรมอีกประการหนึ่งคือการเปลี่ยนจาก KPI แบบ "cascading" (การจำลองแบบ) ไปสู่ระดับที่ต่ำกว่าเป็น "การสลายตัว" กล่าวคือ การกระจายงานด้วยความเข้าใจในองค์ประกอบแต่ละส่วน ตัวอย่างเช่น KPI "กระแสเงินสดที่ปรับแล้วฟรี" หรือ FFCA นั้นสามารถเข้าใจได้อย่างสมบูรณ์เฉพาะกับผู้เชี่ยวชาญในวงแคบเท่านั้น แต่ผู้จัดการหลายร้อยคนมีอิทธิพลต่อสิ่งนี้ ในปีนี้ มีการเสนอวิธีการ วิธีการแบ่ง AFCS โดยละเอียดตามระดับความรับผิดชอบ: หัวหน้าวิศวกรรับผิดชอบอะไร (เขาควรเน้นที่การประเมินต้นทุนและโปรแกรมการซ่อมแซม) สำหรับสิ่งที่รองรับผิดชอบในประเด็นทั่วไป (เช่น ค่าเช่าและการขนส่ง ฯลฯ ) ใครเป็นผู้รับผิดชอบหุ้น ผู้รับผิดชอบในการคำนวณและสถานะของหนี้ของคู่สัญญา สำหรับอะไร - ผู้จัดการคนอื่น ๆ เมื่อตัวชี้วัดหลักถูกแบ่งออกเป็นรายละเอียดดังกล่าว ผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานภาคสนามจะได้รับงานเฉพาะในรูปแบบ "ดิจิทัล" และโปร่งใส ดังนั้น พนักงานแต่ละคนจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขามีอิทธิพลต่อการเติบโตของสวัสดิการของ Concern อย่างไร และเขาควรทำอย่างไรเพื่อสิ่งนี้

สุดท้าย นวัตกรรมอีกประการหนึ่งของปีนี้คือการเกิดขึ้นของ KPI ที่รวมตัวชี้วัดความสำเร็จของเหตุการณ์สำคัญเข้าด้วยกัน เหตุการณ์ดังกล่าวอาจเป็นการเสร็จสิ้นขั้นตอนหนึ่งในการก่อสร้าง การได้รับเอกสารการอนุญาต การทำข้อตกลงทางการค้า การเสร็จสิ้นโครงการ ฯลฯ อันที่จริง KPI นี้เป็นอะนาล็อกของ KPI "การปฏิบัติตามการมอบหมายจากรัฐ" โดยมีความแตกต่างเพียงอย่างเดียวที่จัดโครงสร้างเหตุการณ์สำคัญและเหตุการณ์สำคัญตามขั้นตอนและพื้นที่ของงาน นอกเหนือจากที่ได้รับจาก Rosatom เรายังเสริมอย่างอิสระและเป็นระเบียบ ในเรื่องที่เกี่ยวข้อง ระบบการตรวจสอบและควบคุมเหตุการณ์สำคัญที่ประสบความสำเร็จแบบ end-to-end และเป็นอิสระ

ดังนั้น...

ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดในระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในปี 2560 คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของความกังวล ลำดับชั้นความรับผิดชอบที่เข้าใจได้สำหรับการบรรลุเป้าหมาย ความสนใจสูงสุดของผู้จัดการทุกระดับในการบรรลุเป้าหมายอย่างแม่นยำ ในด้านความรับผิดชอบซึ่งพวกเขามีโอกาสทั้งหมดที่จะโน้มน้าวสถานการณ์ ในรูปแบบนี้ KPI ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับการใช้งานเฉพาะ การควบคุมและการวัดผลการปฏิบัติงานสำหรับปีใดปีหนึ่งเท่านั้น แต่ยังช่วยให้คุณเห็นได้ว่าข้อกังวล สาขาหรือบริษัทในเครือ พนักงานแต่ละคนมุ่งไปสู่ความสำเร็จอย่างไร การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขนาดใหญ่ของ ROSATOM ...

ความสำเร็จขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการวางแผนที่เหมาะสม กำไรสูงสุดและผลกำไรสูงในอนาคตคือเป้าหมายทั่วไปเสมอ บทบาทของต้นไม้เป้าหมายในการวางแผนคืออะไร?

ต้นไม้วัตถุประสงค์คืออะไร

เป้าหมายการจัดการมีจำนวนมากและหลากหลาย ดังนั้นแต่ละบริษัทจึงต้องการแนวทางที่เป็นระบบและบูรณาการในการเลือกองค์ประกอบของตน กระบวนการตั้งเป้าหมายเรียกว่าการตั้งเป้าหมาย

ต้นไม้วัตถุประสงค์คือ:

• รายการที่มีโครงสร้าง แผนภูมิเป้าหมายขององค์กร
• ลำดับชั้นของเป้าหมายหลายระดับ
• แบบจำลองที่ช่วยให้คุณปรับปรุงและรวมเป้าหมายไว้ในคอมเพล็กซ์เดียว

ผลิตภัณฑ์ของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ควรเป็นแบบแผนการจัดการองค์กรที่มีเหตุผลและเรียบง่าย โครงสร้างเป้าหมายทำให้สามารถพิสูจน์เหตุผลของเป้าหมายทั่วไปและทำให้เป้าหมายย่อยสำเร็จมากขึ้น

ระบบเป้าหมายถูกกำหนดโดยโครงสร้างองค์กร โครงสร้างขนาดใหญ่ แผนกและสายงานจำนวนมากจะต้องมีการพัฒนาต้นไม้ "แตกแขนง" ที่ซับซ้อนซึ่งมีระดับการสลายตัวหลายระดับ

จุดสุดยอด

ต้นไม้เต็มจากบนลงล่างจากเป้าหมายกลางไปจนถึงเป้าหมายรอง ที่ "ด้านบน" ("ราก") มีเป้าหมายทั่วไปซึ่งความสำเร็จไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องย่อยสลายเป็นองค์ประกอบเล็ก ๆ "สาขาเป้าหมาย" นั่นคือเพื่อดำเนินการสลายตัว นี่คือวิธีที่แผนการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายหลักเกิดขึ้น

ระดับที่ตามมาทั้งหมดถูกสร้างขึ้นเพื่ออำนวยความสะดวกในการบรรลุผลสำเร็จในระดับก่อนหน้า

ทิศทางเป้าหมาย

เป้า	เนื้อหา
ทางเศรษฐกิจ	เพิ่มผลกำไรสูงสุดจากการขายสินค้าหรือบริการในคุณภาพและปริมาณที่ต้องการ
วิทยาศาสตร์และเทคนิค	การรักษาผลิตภัณฑ์และบริการในระดับวิทยาศาสตร์และเทคนิค, R&D, การเพิ่มผลิตภาพแรงงานผ่านการแนะนำความรู้
การผลิต	การปฏิบัติตามแผนการผลิต รักษาจังหวะและคุณภาพของการผลิต
ทางสังคม	การปรับปรุง พัฒนา และเติมเต็มทรัพยากรมนุษย์

สาขาและใบ

สาขา - เป้าหมายย่อยที่ขยายจากด้านบนจะถูกย่อยสลายอีกครั้ง Branch Shoots แสดงถึงวัตถุประสงค์ในระดับต่อไป กระบวนการนี้จะทำซ้ำในแต่ละระดับจนกว่าเป้าหมายจะง่ายขึ้น ความเรียบง่ายคือการบรรลุ ความชัดเจน และความสม่ำเสมอ

"สาขา" ทั้งหมดอธิบายผลลัพธ์ที่แสดงตัวบ่งชี้เฉพาะ เป้าหมายของคู่ขนานนั้นเป็นอิสระจากกัน

โครงสร้างเป้าหมายขององค์กรสร้างขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการของเป้าหมายใดๆ

ใบไม้เป็นกิจกรรมเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ลักษณะและตัวบ่งชี้ที่ระบุไว้ใน "ใบ" ช่วยในการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด:

• ระยะเวลาดำเนินการ
• ความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายตามวันที่วางแผนไว้
• ตัวชี้วัดต้นทุน
• ปริมาณทรัพยากรที่ใช้ไป

องค์ประกอบของต้นไม้ในกลุ่มหนึ่งเชื่อมต่อกันผ่านตรรกะ "และ" (แสดงโดย "∧") กลุ่มทางเลือกโต้ตอบผ่าน "OR" ("∨")

ต้นไม้เป้าหมายองค์กร ตัวอย่าง

พิจารณาชุดเป้าหมายง่ายๆ เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดพร้อมทั้งเพิ่มผลลัพธ์และลดต้นทุน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไป (ความสามารถในการทำกำไรสูงและกำไรสูงสุด) จะต้องดำเนินการสามทิศทาง เพิ่มตัวเลือกที่เป็นผลลัพธ์ไปยังแผนผังเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างถูกนำเสนอในรูปแบบของตาราง

กลยุทธ์และเป้าหมายของ Apple

ทำไมกลยุทธ์ของ Apple ถึงชนะ?

กิจกรรมของบริษัทคือข้อมูลและผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับการทำงานกับมัน ลำดับความสำคัญคือกระบวนการสร้างเนื้อหาและการบริโภค

ตัวอย่างเช่น Apple ให้ความสำคัญกับแง่มุมทางวัฒนธรรม รูปแบบการบริโภคเพลงได้รับการปรับปรุง iPod ช่วยให้ฟังเพลงดิจิตอลและท่องอินเทอร์เน็ตได้ง่ายขึ้น

กลุ่มผลิตภัณฑ์ iPod, iPhone และ iPad ช่วยแก้ไขข้อเสีย ทำให้วิธีพื้นฐานในการสร้างและใช้ข้อมูลสมบูรณ์แบบ โมเดลนี้ใช้สำหรับแล็ปท็อป เดสก์ท็อป โทรทัศน์ จะช่วยให้บริษัท "apple" มีรายได้เพิ่มขึ้นอีก

ทศวรรษที่ผ่านมามีสิ่งประดิษฐ์ทั่วไปสามอย่างและแพลตฟอร์มธุรกิจ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่จุดจบในตัวเอง แต่หมายถึงการบรรลุเป้าหมาย: การเข้าถึงวิธีการหลักของการใช้ข้อมูล

โดยปกติ กลยุทธ์ทั่วไปของ Apple คือการพัฒนาสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Apple

เป้าหมายหลักของธุรกิจใดๆ คือการขยายขอบเขตตลาด เพื่อให้ได้ลูกค้าจำนวนไม่สิ้นสุด แอปเปิลก็ไม่มีข้อยกเว้นและให้ความสำคัญกับการปรับปรุงรายการผลิตภัณฑ์เพื่อผลประโยชน์สูงสุดของผู้บริโภค

พิจารณาโครงสร้างเป้าหมายของบริษัทสำหรับผลิตภัณฑ์เช่น iPhone ซึ่งคุณค่าที่สะท้อนถึงคติพจน์ที่ว่า “เรียบง่าย สะดวก. เกี่ยวกับความงาม. " ตามเป้าหมายหลักของต้นไม้ เราจะกำหนดการปรับปรุง iPhone โดยคำนึงถึงความสนใจของผู้มีโอกาสเป็นผู้ใช้

ปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญสำหรับผู้บริโภคในตลาดนี้คือ:

• ต้นทุนผลิตภัณฑ์
• หลากหลายฟังก์ชั่นและแบตเตอรี่ที่สิ้นเปลืองพลังงาน
• ความนิยมของแบรนด์
• เทคโนโลยีสำหรับผู้ชื่นชอบ
• การออกแบบและขนาด
• การแบ่งประเภท (ถูกยกเลิกโดย Apple)

ต้นไม้เป้าหมายจะช่วยตอบคำถาม: "จะทำอย่างไร" ตัวอย่างเช่น เพื่อลดต้นทุน คุณต้องลดความซับซ้อนของอินเทอร์เฟซ

ปัจจัยใดบ้างที่จำเป็นต้องสร้าง? คุณสมบัติอะไรที่จะปรับปรุง? เหล่านี้คือขนาดหน่วยความจำ การออกแบบ เกม และความบันเทิง สิ่งที่ควรเน้น: องค์ประกอบการทำงานหรืออารมณ์?

ตารางโดยมีเป้าหมายย่อยของ iPhone สามระดับ

ต้นไม้เป้าหมายของ Apple ถูกนำเสนอในรูปแบบที่เรียบง่ายเป็นตาราง

พัฒนา iPhone โดยคำนึงถึงผู้บริโภค
เป้าหมายระดับแรก
1. ยกเลิกช่วงและความนิยมของแบรนด์	2. ลดความซับซ้อนของอินเทอร์เฟซ	3. ดึงดูดผู้บริโภคเพิ่มขึ้น	4. การปรับปรุงการยศาสตร์
เป้าหมายระดับที่สอง
	2.1. ลดความซับซ้อนในการผลิต	3.1. การสร้างการออกแบบใหม่	4.1. สถานะพิเศษของเจ้าของ
		3.2. เพิ่มจำนวนหน่วยความจำ	4.2. วิธีแก้ปัญหาไมล์สุดท้าย
		3.3. เสริมด้านความบันเทิง	4.3. ลดขนาด

เพื่อแก้ไข "ไมล์สุดท้าย" มีการระบุงานต่อไปนี้:

1. ใช้หน้าจอสัมผัสและไม่มีปุ่ม
2. สร้างตัวเลือกเพิ่มเติม
3. ขยายหน้าจอ

ขั้นตอนต่อไปคือการกรอกใบหรือกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายย่อย สำหรับสิ่งนี้ จำเป็นต้องมีกำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการทำงานให้เสร็จ ปริมาณที่ต้องการ ทรัพยากร ต้นทุน และตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่สำคัญเป็นสิ่งจำเป็น

ขั้นตอนสุดท้ายคือการพรรณนาเป้าหมายในรูปแบบของต้นไม้ที่มีกิ่งก้าน

ต้นไม้งาน ตัวอย่าง

งานเรียกว่าเป้าหมายย่อย พวกเขาไม่ต้องการการสลายตัวและการเชื่อมโยงปลาย ต้นไม้เป้าหมายรวมถึงเป้าหมายของระดับสูงสุดและต่ำสุด

วัตถุประสงค์เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะในระดับรากหญ้า การแก้ปัญหาคือชุดของการกระทำ

โครงสร้างเป้าหมาย (ตัวเลือก) สามารถมีงานต่อไปนี้ได้

ดังนั้นต้นไม้เป้าหมายจึงกลายเป็นเครื่องมือในการสั่งซื้อสำหรับการสร้างโปรแกรมการพัฒนาที่มั่นคง ตัวอย่างยืนยันหลักการของการก่อตัวของ "ความสมบูรณ์ของการลดลง": เป้าหมายจะ "แยก" เป็นเป้าหมายย่อยจนกว่าเป้าหมายเดิมจะชัดเจนและบรรลุผลได้