วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ ห่วงโซ่คุณค่า. กิจกรรมเสริมการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์- การเปรียบเทียบต้นทุนของ บริษัท และคู่แข่งตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด การวิเคราะห์นี้เป็นส่วนสำคัญของการวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท คำว่า "การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์" ช่วยให้คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่คุณสมบัติของการวิเคราะห์ต้นทุนนี้ซึ่งแตกต่างจากแบบเดิม ประการแรกนี่คือการวิเคราะห์ที่เราตั้งใจจะระบุหรือสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันดังนั้นนี่คือการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบซึ่งรวมถึงการเปรียบเทียบต้นทุนของสินค้าคู่แข่งแบรนด์ ฯลฯ ประการที่สองการวิเคราะห์นี้ขึ้นอยู่กับการคำนวณ , ซึ่งไม่ได้ทำโดยการคิดต้นทุนรายการหรือองค์ประกอบต้นทุน แต่เกิดจากองค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่านั่นคือตามประเภทของกิจกรรม การคัดค้านอาจเกิดขึ้นที่นี่ - เป็นไปไม่ได้ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณหรือการประมาณค่าใช้จ่ายเพื่อระบุการสูญเสียและกำหนดแนวทางในการลดต้นทุน? ในการตอบกลับเราสามารถพูดได้ดังต่อไปนี้: ไม่จำเป็นต้องดูแคลนค่าของการคำนวณเหล่านี้ (การคำนวณการประมาณ) ยิ่งไปกว่านั้นเมื่อต้องคำนวณค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งแน่นอนว่าแนวคิดในการคำนวณหรือการประมาณจะถูกวางไว้เป็นพื้นฐาน แต่เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ต้นทุนการคำนวณเหล่านี้สามารถใช้ได้เฉพาะในกรอบของกิจกรรมปัจจุบันเมื่อแก้ปัญหาการปฏิบัติงานไม่ใช่งานเชิงกลยุทธ์ ข้อหลังนี้ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การวิเคราะห์ต้นทุน แต่เป็นการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อองค์ประกอบและโครงสร้างของกระบวนการที่ดำเนินการในองค์กรโดยเฉพาะ ดังนั้นการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์จึงมีโครงสร้างในลักษณะที่เราพูดถึงโครงสร้างของกระบวนการก่อนจากนั้นเราจะคำนวณต้นทุนสำหรับแต่ละองค์ประกอบของกระบวนการจากนั้นเราจะเริ่มทำการวิเคราะห์เพื่อให้เราสามารถตอบคำถามต่อไปนี้: ต้นทุนสำหรับองค์ประกอบบางอย่างของกระบวนการเกี่ยวข้องกันอย่างไร จะเกิดอะไรขึ้นหากต้นทุนลดลงหรือเพิ่มขึ้น? การรวมองค์ประกอบบางอย่างของกระบวนการจะส่งผลต่อต้นทุนทั้งหมดอย่างไร? เป็นต้น

การเปรียบเทียบต้นทุนมีความสำคัญอย่างยิ่งในกรณีของการผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคซึ่งการแข่งขันด้านราคามีบทบาทสำคัญที่สุดและ บริษัท ที่ให้ต้นทุนต่ำเป็นผู้นำ สิ่งนี้มีความสำคัญเช่นกันในกรณีที่ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง (ดูกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (ข้อ 5.1)) และควบคู่ไปกับการแข่งขันด้านราคาการแข่งขันที่ไม่ใช่ราคาจะถูกใช้อย่างแข็งขัน

ความแตกต่างของต้นทุนของคู่แข่งอาจเกิดจากปัจจัยต่างๆเช่น:

ราคาซัพพลายเออร์;

เทคโนโลยีและอุปกรณ์

การประหยัดจากขนาดผลของเส้นโค้งการเรียนรู้ (ดูย่อหน้าที่ 5.2 และเชิงอรรถในย่อหน้า 3.2)

อัตราเงินเฟ้อและการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน

ค่าใช้จ่ายทางการตลาด

ค่าใช้จ่ายในการขนส่ง;

ค่าใช้จ่ายทางการตลาด

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์ต้นทุน สิ่งนี้สามารถทำได้ในบริบทของรายการต้นทุนองค์ประกอบต้นทุน ฯลฯ

การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ใช้แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าเมื่อเปรียบเทียบต้นทุนของ บริษัท และคู่แข่ง

ห่วงโซ่คุณค่า - เครื่องมือวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ที่แสดงให้เห็นถึงการเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์เมื่อดำเนินกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริม บางครั้งมีการใช้คำว่า "ห่วงโซ่คุณค่า" ในคำพ้องความหมาย ห่วงโซ่ที่เรียกว่านี้ให้แนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ของ บริษัท และช่วยให้คุณติดตามการเคลื่อนไหวต้นทุนและยังเน้นแหล่งที่มาที่เป็นไปได้ในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท

กิจกรรมที่เชื่อมโยงเชิงกลยุทธ์เก้ากิจกรรมประกอบด้วยกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริม

กิจกรรมหลัก:

การรับวัสดุ (โลจิสติกส์ภายใน);

การปฏิบัติงาน (การผลิต);

การเคลื่อนย้ายสินค้า (โลจิสติกส์ภายนอก);

การตลาดและการขาย;

service (บริการ).

กิจกรรมเสริม:

การจัดหาวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง

การพัฒนาเทคโนโลยี

การจัดการทรัพยากรมนุษย์;

โครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท

นอกเหนือจากกิจกรรมเหล่านี้แล้วห่วงโซ่คุณค่ายังรวมถึงขอบเขตของกำไรที่รวมอยู่ในราคาของผลิตภัณฑ์

ด้วยการย่อยสลายต้นทุนรวมของการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เราสามารถเข้าใจโครงสร้างต้นทุนและกำหนดองค์ประกอบหลักได้ดีขึ้น

ห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้สามารถวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมได้พร้อม ๆ กันดังนั้นการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนของกิจกรรมเหล่านี้ ประการแรกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ ประการที่สองเกี่ยวข้องกับการตั้งค่าและการบรรลุเป้าหมายทางการเงิน

ตัวอย่าง. การเชื่อมโยงการขายกระบวนการผลิตและการจัดซื้อช่วยให้คุณลดสต๊อกวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้

ตัวอย่าง.การซื้ออุปกรณ์ราคาแพงกว่า แต่ทันสมัยกว่าทำให้ต้นทุนลดลงและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้น สามารถใช้ห่วงโซ่คุณค่าได้

1) สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดย:

ก) การลดต้นทุน (ห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์);

ในกรณีแรกการวิเคราะห์สามารถดำเนินการได้โดยอัตโนมัติสำหรับกิจกรรมแต่ละประเภท

ตัวอย่าง:การลดต้นทุนการผลิตอาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนอุปกรณ์การฝึกอบรมขั้นสูงของผู้รับเหมา ฯลฯ

b) ความแตกต่าง (สามารถใช้ความพยายามมากขึ้นอย่างมีสติสำหรับ
การพัฒนากิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการสร้างความแตกต่าง)

เมื่อดำเนินการสร้างความแตกต่างผู้จัดการอาจจงใจไปเพิ่มต้นทุนของกิจกรรมบางอย่างซึ่งท้ายที่สุดควรให้ผลกำไรเพิ่มขึ้น

2) การวิเคราะห์การก่อตัวของต้นทุนในแต่ละลิงค์ของห่วงโซ่และอิทธิพล
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรมประเภทหนึ่งสำหรับต้นทุนส่วนที่เหลือ
ลิงค์

ตัวอย่าง.การเพิ่มขึ้นของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพสูงขึ้น (การจัดหา) ทำให้ต้นทุนการแปรรูป (การผลิต) ลดลง

3) การประเมินความเป็นไปได้ในการลดราคาโดยอาศัยการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่าง
ประเภทของกิจกรรมการผลิต

ในกรณีส่วนใหญ่กิจกรรมของ บริษัท ไม่ได้เป็นอิสระ แต่รวมอยู่ในระบบของกิจกรรมขนาดใหญ่ซึ่งหมายถึงการรวมห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท ไว้ในระบบห่วงโซ่คุณค่าในเวลาเดียวกัน ระบบดังกล่าวสามารถรวมห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ผู้ผลิตผู้จัดจำหน่ายและผู้ใช้ปลายทาง การทำความเข้าใจโครงสร้างของระบบดังกล่าวทำให้ผู้จัดการ บริษัท ประเมินความสามารถในการแข่งขันได้ง่ายขึ้น

ระบบห่วงโซ่คุณค่า- ห่วงโซ่คุณค่าก่อนกิจกรรมของ บริษัท ห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท โซ่คุณค่า

ตามกิจกรรมของ บริษัท ผู้ซื้อห่วงโซ่คุณค่า (ผู้บริโภคปลายทาง)

การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบองค์ประกอบและโครงสร้างของต้นทุนทั้งตามห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท และคู่แข่งและในระบบห่วงโซ่คุณค่าที่รวมถึงกิจกรรมของ บริษัท และคู่แข่ง

การจัดการห่วงโซ่คุณค่า - การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าการเปรียบเทียบกับคู่แข่งการระบุและการกำจัดข้อเสียที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สูงการระบุกิจกรรมที่อาจซ่อนความได้เปรียบในการแข่งขัน

แต่ละองค์กร บริษัท ก่อนที่จะเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์จะกำหนดกำไรอะไรรายได้ที่จะได้รับ ผลกำไรขององค์กร บริษัท ขึ้นอยู่กับสองตัวบ่งชี้:

ราคาสินค้าและต้นทุนการผลิต ราคาของผลิตภัณฑ์ในตลาดเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของอุปสงค์และอุปทาน ภายใต้อิทธิพลของกฎหมายกำหนดราคาตลาดในเงื่อนไขของการแข่งขันอย่างเสรีราคาของผลิตภัณฑ์จะต้องไม่สูงขึ้นหรือต่ำลงตามคำร้องขอของผู้ผลิตหรือผู้ซื้อราคาของผลิตภัณฑ์จะถูกทำให้เท่าเทียมกันโดยอัตโนมัติ อีกประการหนึ่งคือต้นทุนของปัจจัยการผลิตที่ใช้สำหรับกิจกรรมการผลิตและการขายเรียกว่า "ต้นทุนการผลิต" สามารถเพิ่มหรือลดได้ขึ้นอยู่กับปริมาณแรงงานหรือทรัพยากรวัสดุที่ใช้ไประดับของเทคโนโลยีองค์กรการผลิตและปัจจัยอื่น ๆ ดังนั้นผู้ผลิตจึงมีคันโยกลดต้นทุนมากมายที่สามารถนำไปใช้จริงได้ด้วยความเป็นผู้นำที่เชี่ยวชาญ ต้นทุนการผลิตกำไรและรายได้รวมหมายถึงอะไร?

โดยทั่วไปต้นทุนการผลิตและการขาย (ต้นทุนของผลิตภัณฑ์งานบริการ) แสดงถึงการประมาณต้นทุนของทรัพยากรธรรมชาติวัตถุดิบวัสดุเชื้อเพลิงพลังงานสินทรัพย์ถาวรทรัพยากรแรงงานและต้นทุนอื่น ๆ ที่ใช้ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) สำหรับการผลิตและการขาย

ต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ ได้แก่ :

ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์โดยตรงเนื่องจากเทคโนโลยีและองค์กรการผลิต

ใช้วัตถุดิบจากธรรมชาติ

การเตรียมและการควบคุมการผลิต

การปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์กรการผลิตตลอดจนการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพิ่มความน่าเชื่อถือความทนทานและคุณสมบัติในการดำเนินงานอื่น ๆ (ต้นทุนที่ไม่ใช่ทุน)

การประดิษฐ์และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองการดำเนินการทดลองการผลิตและการทดสอบแบบจำลองและตัวอย่างการชำระค่าลิขสิทธิ์ ฯลฯ

การบำรุงรักษากระบวนการผลิต: จัดหาวัตถุดิบวัสดุเชื้อเพลิงพลังงานเครื่องมือและวิธีการอื่น ๆ และสิ่งของแรงงานการบำรุงรักษาสินทรัพย์ถาวรในการทำงานเป็นไปตามข้อกำหนดด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย

ตรวจสอบสภาพการทำงานและมาตรการความปลอดภัยตามปกติ

การจัดการการผลิต: การบำรุงรักษาพนักงานของเครื่องมือการจัดการขององค์กร บริษัท และแผนกโครงสร้างการเดินทางเพื่อธุรกิจการบำรุงรักษาและการบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการด้านเทคนิคการชำระเงินสำหรับที่ปรึกษาข้อมูลและบริการตรวจสอบค่าใช้จ่ายเพื่อความบันเทิงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางการค้าขององค์กร บริษัท ฯลฯ

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่

การหักเงินประกันสังคมและเงินบำนาญของรัฐและนอกรัฐในกองทุนจัดหางานของรัฐ

การหักค่าประกันสุขภาพภาคบังคับ ฯลฯ

องค์ประกอบเฉพาะของต้นทุนที่สามารถนำมาประกอบกับต้นทุนการผลิตได้รับการควบคุมโดยกฎหมายในเกือบทุกประเทศ นี่เป็นเพราะลักษณะเฉพาะของระบบภาษีและความจำเป็นในการแยกความแตกต่างของต้นทุนของ บริษัท ตามแหล่งที่มาของการชำระเงินคืน (รวมอยู่ในต้นทุนการผลิตดังนั้นจึงได้รับเงินคืนจากราคาของระบบภาษีและได้รับเงินคืนจากกำไรที่เหลือจากการจำหน่ายของ บริษัท หลังหักภาษีและการชำระเงินที่จำเป็นอื่น ๆ )

ในรัสเซียมีพระราชกฤษฎีกาเกี่ยวกับองค์ประกอบของต้นทุนสำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ซึ่งรวมอยู่ในต้นทุนหลักและขั้นตอนในการสร้างผลลัพธ์ทางการเงินที่นำมาพิจารณาเมื่อต้องเสียภาษีผลกำไร

มีสองวิธีในการประมาณต้นทุน: การบัญชีและทางเศรษฐกิจ ทั้งนักบัญชีและนักเศรษฐศาสตร์ยอมรับว่าต้นทุนของ บริษัท ในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ จะเท่ากับมูลค่าของทรัพยากรที่ใช้ในการผลิตสินค้าและบริการที่ขายในช่วงเวลานั้น ในงบการเงินของ บริษัท จะมีการบันทึกต้นทุนจริง ("ชัดเจน") ซึ่งเป็นต้นทุนเงินสดที่ใช้จ่ายสำหรับทรัพยากรการผลิตที่ใช้ไปแล้ว (วัตถุดิบวัสดุค่าเสื่อมราคาแรงงาน ฯลฯ ) อย่างไรก็ตามนักเศรษฐศาสตร์นอกเหนือจากความชัดเจนแล้วยังคำนึงถึงต้นทุนและ "โดยนัย" ด้วย ให้เราอธิบายสิ่งนี้ด้วยตัวอย่างต่อไปนี้

สมมติว่าในการผลิตผลิตภัณฑ์ บริษัท ลงทุนด้วยทุนที่กู้ยืมซึ่งได้มาจากธนาคาร จากนั้นค่าใช้จ่ายจะรวมถึงเงินที่จะจ่ายดอกเบี้ยธนาคารด้วย ดังนั้นหากมีการลงทุนในเงินทุนที่ดึงดูดจึงจำเป็นต้องยกเว้นค่าใช้จ่ายโดยปริยายในจำนวนดอกเบี้ยของธนาคารจากรายได้ของ บริษัท

อย่างไรก็ตามแม้แต่แนวคิดเรื่อง "ต้นทุนโดยนัย" ก็ไม่ได้ให้ภาพที่สมบูรณ์ของต้นทุนการผลิตที่แท้จริง นี่เป็นเพราะตัวเลือกที่เป็นไปได้มากมายสำหรับการใช้ทรัพยากรทำให้เรามีทางเลือกที่แน่นอนหนึ่งทางเลือกที่ไม่เหมือนใครซึ่งถูกบังคับโดยทรัพยากรที่ จำกัด

ตัวอย่างเช่นการถูกทีวีทำให้คุณพลาดโอกาสในการอ่านหนังสือเมื่อเข้าสถาบันเราจะเสียโอกาสที่จะได้รับเงินเดือนหากเราทำงานนี้หรืองานนั้น

ดังนั้นการตัดสินใจเรื่องนี้หรือการผลิตและการประเมินต้นทุนที่แท้จริงนักเศรษฐศาสตร์ถือว่าเป็นต้นทุนของโอกาสที่พลาด (เสียไป)

"ต้นทุนของโอกาสที่เสียไป" ถูกเข้าใจว่าเป็นต้นทุนและการสูญเสียรายได้ที่เกิดขึ้นเมื่อเลือกหนึ่งในตัวเลือกสำหรับกิจกรรมการผลิตหรือการขายซึ่งหมายถึงการปฏิเสธตัวเลือกอื่น ๆ ที่เป็นไปได้

บทนำ

1. ด้านทฤษฎีของการวิเคราะห์

1.3 การวิเคราะห์ SWOT

2. ต้นทุนการผลิต

2.1 แนวคิดเรื่องต้นทุน

2.2 การกำหนดต้นทุนการผลิต

สรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

บทนำ

หัวข้อนี้ถือว่ามีความเกี่ยวข้องเนื่องจาก หนึ่งในตัวบ่งชี้สถานการณ์ของ บริษัท ที่ชัดเจนที่สุดคือตำแหน่งราคาที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับอุตสาหกรรมที่มีผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างไม่ดี แต่แม้ว่าจะไม่เป็นเช่นนั้น บริษัท ต่างๆก็ถูกบังคับให้ต้องตามคู่แข่งมิฉะนั้นจะเสี่ยงต่อการสูญเสียตำแหน่งทางการแข่งขัน ความแตกต่างในต้นทุนของคู่แข่งอาจเกิดจาก:

ความแตกต่างของราคาวัตถุดิบวัสดุส่วนประกอบพลังงาน ฯลฯ

ความแตกต่างของเทคโนโลยีพื้นฐานอายุของอุปกรณ์ - ความแตกต่างของต้นทุนภายในเนื่องจากขนาดของหน่วยการผลิตที่แตกต่างกันผลสะสมของผลผลิตระดับของผลผลิตเงื่อนไขภาษีที่แตกต่างกันระดับการจัดองค์กรการผลิต ฯลฯ

ความแตกต่างของความอ่อนไหวต่อเงินเฟ้อและการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน - ความแตกต่างของต้นทุนการขนส่ง

ความแตกต่างของต้นทุนในช่องทางการจัดจำหน่าย

การวิเคราะห์มูลค่าเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งมูลค่าสัมพัทธ์ของ บริษัท ที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง แนวทางการวิเคราะห์เบื้องต้นสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการสร้างห่วงโซ่คุณค่าสำหรับการกระทำของแต่ละบุคคลโดยแสดงภาพของต้นทุนจากวัตถุดิบไปจนถึงราคาของผู้ใช้ปลายทาง หาก บริษัท สูญเสียความสามารถในการแข่งขันที่ด้านหลังหรือด้านหน้าของโซ่ก็สามารถเปลี่ยนการกระทำภายในเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการแข่งขันได้

ในการกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมขององค์กรและนำกลยุทธ์นี้ไปปฏิบัติผู้บริหารต้องมีความเข้าใจในเชิงลึกไม่เพียง แต่สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรศักยภาพและแนวโน้มการพัฒนาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกแนวโน้มการพัฒนาและสถานที่ที่องค์กรครอบครองอยู่ด้วย ในขณะเดียวกันสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการศึกษาโดยการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นหลักเพื่อเปิดเผยภัยคุกคามและโอกาสเหล่านั้นที่องค์กรต้องคำนึงถึงเมื่อกำหนดเป้าหมายและในการบรรลุเป้าหมาย

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการศึกษาห่วงโซ่คุณค่าโดยใช้การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันต้นทุนการผลิตของสาระสำคัญและวิธีการลดผลกระทบของต้นทุนต่อผลกำไร ปัจจุบันต้นทุนการผลิตเป็นปัญหาที่ค่อนข้างร้ายแรงและเร่งด่วนเนื่องจากในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดศูนย์กลางของกิจกรรมทางเศรษฐกิจกำลังเคลื่อนไปสู่การเชื่อมโยงหลักของเศรษฐกิจทั้งหมดนั่นคือองค์กร ในระดับนี้ผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับสังคมถูกสร้างขึ้นมีการให้บริการที่จำเป็น บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดจะกระจุกตัวอยู่ที่องค์กร ในประเด็นของการใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดการใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีประสิทธิภาพสูงได้รับการแก้ไข องค์กรกำลังพยายามลดต้นทุน (ต้นทุน) ในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ให้เหลือน้อยที่สุด

... ด้านทฤษฎีของการวิเคราะห์

1.1 การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

นโยบายการขยายธุรกิจแบบเฉพาะเจาะจงหมายถึงการวิเคราะห์อย่างจริงจังว่าการผลิตและการดำเนินการเชิงพาณิชย์ใดที่นำมาสู่องค์กรในกลุ่มตลาดปัจจุบันและประสิทธิภาพของการดำเนินการผลิตและเครือข่ายเชิงพาณิชย์ หากทั้งสองอย่างกลายเป็นตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจริง ๆ องค์กรควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาในทิศทางจาก E ไป B นั่นคือ ต่อการพัฒนาขีดความสามารถภายในเพื่อดำเนินธุรกรรมทางการค้าโดยพลการ

หากการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าองค์กรสามารถประสบความสำเร็จอย่างมากในส่วนตลาดอื่น ๆ หรือในองค์กรของห่วงโซ่คุณค่าที่แตกต่างกันองค์กรควรให้ความสำคัญกับความพยายามในการพัฒนา สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากความร่วมมือกับผู้เข้าร่วมในอุตสาหกรรมอื่น ๆ การใช้เครือข่ายความร่วมมือแทนการแข่งขันไม่เพียงช่วยเพิ่มสถานะขององค์กรในตลาดและในอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ แต่ยังช่วยเพิ่มทรัพยากรสำหรับการสร้างขีดความสามารถภายใน

มีการใช้หลายวิธีในการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวิเคราะห์ SWOT - คำย่อของคำภาษาอังกฤษจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสภัยคุกคามที่แข็งแกร่งอ่อนแอหมายถึงด้านข้างขององค์กรโอกาสอันตราย จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกการระบุปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จด้านสังคมเมทริกซ์สี่เซลล์ถูกสร้างขึ้น เซลล์ของมันเต็มไปด้วยข้อมูลที่เหมาะสม ข้อมูลที่ได้รับช่วยให้คุณสามารถสร้างกลยุทธ์ระดับองค์กรซึ่งวางไว้ในแผนดำเนินการผลลัพธ์จะอยู่ภายใต้การวิเคราะห์ขั้นต่อไป

BCG เมทริกซ์ (กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน) แนวทางที่คล้ายกัน มีการนำเสนอผลการวิเคราะห์ในลักษณะเดียวกัน ตำแหน่งของ บริษัท ในตลาดถูกกำหนดโดยเปรียบเทียบกับ บริษัท ชั้นนำในกลุ่มตลาดนี้กิจกรรมทั้งหมดแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม กลยุทธ์ที่เหมาะสมกำลังได้รับการพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เหล่านี้ คำแนะนำโดยทั่วไปได้รับการพัฒนาซึ่งมีสาระสำคัญคือเพื่อสนับสนุนกิจกรรมที่มีแนวโน้มและหมดหวัง

เมทริกซ์ McKinsey เป็นการพัฒนาเมทริกซ์ BCG เทคนิคนี้เกี่ยวข้องกับการใช้ตัวบ่งชี้ที่เป็นทางการของความน่าดึงดูดใจของตลาดและสถานะการแข่งขัน ในข้อมูลเบื้องต้นจะใช้การประมาณการจากผู้เชี่ยวชาญและตัวบ่งชี้การคาดการณ์

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและการวิเคราะห์การแข่งขันของ Porter . พวกเขาถูกขอให้แสดงชุดของฟังก์ชันที่ดำเนินการโดยองค์กรในรูปแบบของกระบวนการสร้างคุณค่า ที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของห่วงโซ่กิจกรรมขององค์กรจะบูรณาการ (สอดคล้อง) กับกิจกรรมของพันธมิตรทางธุรกิจ

การวิเคราะห์การแข่งขันจะดำเนินการใน "สนามพลัง" ที่ทำหน้าที่ในองค์กร ผู้เขียนได้ระบุหลัก 5 ประการ ได้แก่ อิทธิพลของผู้ซื้ออิทธิพลของซัพพลายเออร์ ความเป็นไปได้ของการเกิดคู่แข่งรายใหม่การมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ทดแทนการกระทำของคู่แข่งในอุตสาหกรรม ปัจจัยที่กำหนดกองกำลังเหล่านี้ได้รับการตรวจสอบอัตราส่วนของพวกมันถูกประมาณ จากการวิเคราะห์ได้มีการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด เทคนิคนี้ไม่ได้ให้คำแนะนำที่เฉพาะเจาะจงและ จำกัด เฉพาะการวิเคราะห์เชิงคุณภาพ

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าสนับสนุนให้ บริษัท นำการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์มาใช้ซึ่งช่วยให้สามารถมองเห็นภาพเปรียบเทียบของกิจกรรมการสร้างมูลค่าทั้งหมดที่ส่งมอบให้กับลูกค้า นอกจากนี้การวิเคราะห์นี้ยังรวมถึงตัวขับเคลื่อนต้นทุนทางเศรษฐกิจอีกมากมายที่ส่งผลต่อมูลค่าส่วนของผู้ซื้อเช่นตัวขับเคลื่อนโครงสร้าง (ขนาดประสบการณ์เทคโนโลยีความซับซ้อน) และไดรฟ์สำหรับผู้บริหาร (รูปแบบการจัดการคุณภาพโดยรวมการวางแผนโรงงานการใช้กำลังการผลิต แนวทางเทคโนโลยีในการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงความสัมพันธ์ในแนวดิ่งกับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ)

จำเป็นต้องใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาในการวางแผนวิเคราะห์และควบคุมต้นทุนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ค่อนข้างมั่นคงเพื่อใช้ในการบรรลุเป้าหมายและดำเนินกลยุทธ์ขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่อาจคาดเดาได้ เปลี่ยนจากวิธีการจัดสรรต้นทุนและการวิเคราะห์ที่ล้าสมัยไปสู่แนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์

การบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์หมายถึงระบบการวิเคราะห์สำหรับการเชื่อมโยงข้อมูลทางการบัญชีที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ของ บริษัท ข้อมูลต้นทุนใช้ในการพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้างและตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน และการบัญชีสมัยใหม่ทำหน้าที่เป็นระบบสารสนเทศที่ทำหน้าที่ในการตัดสินใจของผู้บริหาร (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 การบัญชีเป็นระบบสารสนเทศสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ

ดังนั้นการบัญชีจึงให้ข้อมูลเชิงปริมาณแก่กระบวนการในการตัดสินใจและการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหาร การเชื่อมต่อข้อมูลระหว่างการบัญชีการเงินและการจัดการไม่ได้รับการควบคุมโดยบรรทัดฐานและมาตรฐานทางกฎหมายใด ๆ อย่างไรก็ตามข้อมูลทางการบัญชีเพื่อการจัดการจะต้องสอดคล้องและเทียบเคียงได้กับข้อมูลบัญชีการเงิน เพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการเปรียบเทียบดังกล่าวเราควรพิจารณาขั้นตอนการพัฒนานโยบายการบัญชีขององค์กรอย่างรอบคอบซึ่งควรเกิดขึ้นจากความพยายามร่วมกันของหัวหน้าฝ่ายบัญชีและผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน มิฉะนั้นการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลทางการบัญชีที่ใช้ในการตัดสินใจด้านการจัดการจะต้องได้รับการจัดการโดยบริการบัญชีพิเศษซึ่งเมื่อเผชิญกับการแข่งขันด้านราคาที่เพิ่มสูงขึ้นจะไม่ช่วยลดหรือเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน

กระบวนการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ภายในของ บริษัท จากนั้นนำไปสู่การวิเคราะห์การแข่งขันภายนอกของระบบต้นทุนของอุตสาหกรรม จบลงด้วยการรวมการวิเคราะห์ทั้งสองเข้าด้วยกันเพื่อกำหนดสร้างและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน

1.2 การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่

การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันถูกเข้าใจว่าเป็นวิธีการศึกษาเชิงระบบที่ซับซ้อนเกี่ยวกับการทำงานของวัตถุ (ผลิตภัณฑ์กระบวนการโครงสร้าง) โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพประโยชน์ใช้สอยของฟังก์ชันของวัตถุและต้นทุนของการนำไปใช้ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต

การวิเคราะห์มูลค่ามุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งมูลค่าสัมพัทธ์ของ บริษัท ที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง แนวทางการวิเคราะห์เบื้องต้นสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการสร้างห่วงโซ่คุณค่าสำหรับการกระทำของแต่ละบุคคลโดยแสดงภาพของการสะสมมูลค่าจากวัตถุดิบไปจนถึงราคาของผู้ใช้ปลายทาง จัดสรรกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริมของ บริษัท (รูปที่ 8.3)

รูป: 8.3. กิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริมของ บริษัท ในการสร้างห่วงโซ่คุณค่า

เมื่อทำการวิเคราะห์ต้นทุนต้นทุนจะถูกประมาณสำหรับกิจกรรมแต่ละประเภท (ในแต่ละลิงก์) และเปรียบเทียบกับพารามิเตอร์ที่คล้ายกันของคู่แข่ง ควรจำไว้ว่าความแตกต่างของราคาและต้นทุนระหว่าง บริษัท คู่แข่งเกิดขึ้นเหนือสิ่งอื่นใดเนื่องจากกิจกรรมของซัพพลายเออร์หรือในขั้นตอนของการส่งมอบสินค้าไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ในเรื่องนี้เมื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท ในด้านราคาและต้นทุนไม่เพียง แต่คำนึงถึงต้นทุนของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนของซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่ายด้วย ท้ายที่สุดแล้วห่วงโซ่คุณค่าของผู้ผลิตเป็นส่วนหนึ่งของระบบธุรกิจที่เริ่มต้นในห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์และสิ้นสุดในห่วงโซ่คุณค่าของผู้บริโภค

ขั้นตอนที่ยากที่สุดในการวิเคราะห์ต้นทุนคือการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนและการจัดระเบียบงานของคู่แข่ง ข้อมูลพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบอาจเป็นข้อมูลจากรายงานสาธารณะประจำปีของ บริษัท เอกสารการวิจัยจาก บริษัท ที่ปรึกษาและข้อมูลที่ได้จากการสนทนากับนักวิเคราะห์ลูกค้าหรือซัพพลายเออร์ การเปรียบเทียบข้อมูลต้นทุนมีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจาก บริษัท คู่แข่งมักใช้วิธีการบัญชีต้นทุนที่แตกต่างกัน

สำหรับวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่ามีสามประเด็นหลักที่ บริษัท คู่แข่งอาจแตกต่างกัน (รูปที่ 8.4)

รูป: 8.4. คีย์ลิงก์ในห่วงโซ่คุณค่า

ค่าใช้จ่ายในแต่ละลิงค์ในห่วงโซ่ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย

1. ขนาดของการผลิตการประหยัดจากขนาดสามารถทำได้ด้วยกิจกรรมที่เพิ่มขึ้น

2. เกี่ยวกับการกำจัดและประสบการณ์... ต้นทุนทางธุรกิจจะลดลงเมื่อเวลาผ่านไปโดยการสั่งสมประสบการณ์และเพิ่มความเป็นมืออาชีพ

3. ปการได้มาซึ่งทรัพยากรที่สำคัญ... ต้นทุนในห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท ขึ้นอยู่กับต้นทุนในการจัดหาทรัพยากร

4. คเชื่อมโยงกับลิงก์อื่น ๆ ในห่วงโซ่คุณค่า... การประสานงานของกิจกรรมช่วยให้คุณลดค่าใช้จ่ายทั้งหมด

5. การแบ่งปันอุปกรณ์และทรัพยากรการจัดสรรต้นทุนในหลายกิจกรรมช่วยให้ประหยัดต่อขนาดลดเวลาในการพัฒนาเทคโนโลยีและเพิ่มการใช้กำลังการผลิต

6. กลยุทธ์ของ บริษัทระดับของต้นทุนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับตำแหน่งการแข่งขันและเป้าหมายของ บริษัท

ผลประโยชน์ด้านต้นทุนสามารถได้รับจากการปรับโครงสร้างกระบวนการและงานในสามด้าน

1. ในส่วนด้านในของโซ่มีต้นทุนสูงคุณควร:

ดำเนินการตามมาตรฐานอุตสาหกรรมที่ดีที่สุด

ดำเนินการตรวจสอบและไม่รวมกิจกรรมที่มีค่าใช้จ่ายสูง

ย้ายกิจกรรมที่มีต้นทุนสูงไปยังเขตต่างๆ

ลงทุนในเทคโนโลยีที่คุ้มค่า

พิจารณาการจ้างฟังก์ชั่นเป็นทางเลือกอื่น

ปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์เพื่อลดต้นทุน

ปรับสมดุลค่าใช้จ่ายภายในด้วยการประหยัดที่ด้านหน้าและด้านหลังของโซ่

2. ในกรณีที่มีปัญหาที่ด้านหลังของโซ่คุณควร:

การรวมย้อนหลังเพื่อควบคุมต้นทุน

การเปลี่ยนไปใช้วัสดุทดแทน

การแก้ไขเงื่อนไขการจัดส่ง

3. สำหรับปัญหาที่ด้านหน้าของโซ่คุณควร:

ใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายที่น่าสนใจยิ่งขึ้น

ใช้ตัวเลือกการรวมด้านหน้า

ชดเชยความแตกต่างโดยการลดต้นทุนที่อื่นในเครือ

เมื่อวางแผนการดำเนินการแก้ไขควรระลึกไว้ว่าในแง่หนึ่งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในการเชื่อมโยงอื่น ๆ ของห่วงโซ่และในทางกลับกันค่าใช้จ่ายที่สูงในส่วนหนึ่งสามารถชดเชยได้โดยการลดต้นทุนของลิงก์อื่น

หนึ่งในตัวบ่งชี้สถานการณ์ของ บริษัท คือตำแหน่งราคาที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง

M. Porter เชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรหากเราพิจารณาองค์กรโดยรวมเนื่องจากข้อได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นจากกิจกรรมพหุภาคี: ในกระบวนการออกแบบการผลิตการตลาดเมื่อทำหน้าที่เสริม ใน "ห่วงโซ่คุณค่า" กิจกรรมขององค์กรแบ่งออกเป็น สองส่วน:

กิจกรรมหลัก (โลจิสติกส์การผลิตการตลาดและการขาย);

มัธยมศึกษา (การพัฒนาเทคโนโลยีการจัดการบุคลากรโครงสร้างพื้นฐานการจัดการ)

แต่ละกิจกรรมสามารถช่วยลดต้นทุนสร้างพื้นฐานสำหรับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ ด้วยการตรวจสอบกระบวนการทีละขั้นตอนทำให้สามารถระบุได้ว่าองค์กรมีความสามารถในการแข่งขันที่ใดและมีความเสี่ยงที่ใด อย่างไรก็ตามอันตรายของแนวทางทีละขั้นตอนดังกล่าวเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของสิ่งที่เรียกว่า“ การทดแทนเป้าหมาย” ในการวิเคราะห์เช่นเดียวกับความเป็นไปได้สูงที่จะแก้ไขปัญหาโดยเฉพาะโดยมองข้ามแง่มุมเชิงกลยุทธ์ ดังนั้น M. Porter จึงเตือนว่ากิจกรรมขององค์กรไม่ควรถูกพิจารณาว่าเป็นเพียงผลรวมของแต่ละประเภทเท่านั้น มีการเล่นบทบาทสำคัญโดยผลลัพธ์ การเชื่อมต่อ... "การปรับเปลี่ยน" ของแต่ละกิจกรรมซึ่งกันและกันแม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สำคัญ แต่ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทพิเศษในเรื่องนี้ซึ่งเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงการจัดการในการประสานงานของกิจกรรมต่างๆ

กิจกรรมสนับสนุน: โครงสร้างการวางแผนการเงินบริการด้านกฎหมาย การพัฒนาเทคโนโลยี ทรัพยากรมนุษย์การจัดการและการพัฒนา

กิจกรรมหลัก: บุคลากรวัสดุหุ้น; การผลิต; การจัดเก็บและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ การตลาดและการขาย; การสนับสนุนและบริการของตัวแทนจำหน่าย

ความแตกต่างของต้นทุนของคู่แข่งอาจเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้:

Ø ความแตกต่างของราคาวัตถุดิบ ฯลฯ ;

Ø ความแตกต่างของเทคโนโลยีพื้นฐานและอายุของอุปกรณ์

Ø ความแตกต่างของต้นทุนภายในซึ่งเกิดจากระดับผลผลิตองค์กรการผลิตนั่นคือปัจจัยภายในขององค์กร

Ø ความแตกต่างของความไวต่ออัตราเงินเฟ้อ

Ø ความแตกต่างของต้นทุนการขนส่ง

Ø ความแตกต่างของต้นทุนในช่องทางการจัดจำหน่าย

การวิเคราะห์มูลค่าเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งมูลค่าสัมพัทธ์ที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง แนวทางการวิเคราะห์เบื้องต้นสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการสร้างห่วงโซ่คุณค่าโดยการกระทำของแต่ละบุคคลโดยแสดงภาพของต้นทุนจากวัตถุดิบไปจนถึงราคาของผู้ใช้ปลายทาง

ห่วงโซ่คุณค่าคือตารางที่มี 3 ส่วนหลัก:

v พื้นที่จัดหา;

v กิจกรรมภายในที่แท้จริงของ บริษัท

v ส่วนขั้นสูงของช่องทางการจัดจำหน่าย

I. ห่วงโซ่แรก:

ก. จัดหาต้นทุนที่เกี่ยวข้อง:

ผม. ซื้อวัสดุ;

ii. ส่วนประกอบ;

สาม. โลจิสติกส์ขาเข้า;

II. ห่วงโซ่ที่สอง:

ก. การดำเนินการในกระบวนการผลิต

ข. กิจกรรมการตลาดและการขาย

ค. การบริการลูกค้าและการขนส่งสินค้า

ง. การดำเนินการของเจ้าหน้าที่สนับสนุนภายใน

จ. การดำเนินการทั่วไปและการบริหาร (กำไรสุทธิ)

สาม. ห่วงโซ่ที่สาม:

ก. เครือข่ายการค้าส่งและตัวแทนจำหน่าย

ข. ขายปลีก;

(รูปที่ 1) กิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริมของ บริษัท ในการสร้างห่วงโซ่คุณค่า

เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเราเน้นประเด็นหลักสามประการที่มีความแตกต่างสำหรับ บริษัท คู่แข่ง (รูปที่ 2)

รูป: 2. การเชื่อมโยงหลักของห่วงโซ่คุณค่า

ค่าใช้จ่ายในแต่ละลิงค์ในห่วงโซ่ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย

1. ขนาดของการผลิต การประหยัดจากขนาดสามารถทำได้ด้วยกิจกรรมที่เพิ่มขึ้น

2. ความสามารถในการเรียนรู้และประสบการณ์ ต้นทุนทางธุรกิจจะลดลงเมื่อเวลาผ่านไปโดยการสั่งสมประสบการณ์และเพิ่มความเป็นมืออาชีพ

3. การได้มาซึ่งทรัพยากรที่สำคัญ ต้นทุนในห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท ขึ้นอยู่กับต้นทุนในการจัดหาทรัพยากร

4. ความสัมพันธ์กับลิงก์อื่น ๆ ในห่วงโซ่คุณค่า การประสานงานของกิจกรรมช่วยลดต้นทุนรวม

5. การแบ่งปันอุปกรณ์และทรัพยากร การกระจายต้นทุนไปยังกิจกรรมต่างๆช่วยให้เกิดการประหยัดต่อขนาดลดเวลาในการพัฒนาเทคโนโลยีและเพิ่มการใช้กำลังการผลิต

6. กลยุทธ์ของ บริษัท ระดับของต้นทุนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับตำแหน่งการแข่งขันและเป้าหมายของ บริษัท