องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กร: คู่มือการศึกษา การคำนวณประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของโรงเรียน

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรที่กำหนด เป็นตัวกำหนดวิธีที่ผู้คนดำเนินการและมีอิทธิพลอย่างมากต่อแนวทางการทำงานที่พวกเขาทำ ปัจจุบัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือที่ได้รับการยอมรับในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและสร้างกลยุทธ์ของบริษัท [18]

จิตวิญญาณขององค์กรความเป็นผู้นำ ความเข้าใจซึ่งกันและกัน และการสนับสนุนทั้งในแนวนอน (ระหว่างพนักงาน) และแนวตั้ง (ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา) เป็นกุญแจสำคัญในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมีการประเมินวัตถุประสงค์เพื่อการจัดการบริษัทที่มีประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กรการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมขององค์กรของกระบวนการทางธุรกิจและประสิทธิผลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ดังนั้น การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรจากมุมมองของประสิทธิภาพทางธุรกิจจึงเป็นสิ่งจำเป็น การวินิจฉัยสามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาทางธุรกิจในปัจจุบันได้ เช่น เพิ่มความภักดีของพนักงาน ลดการเลิกราของพนักงาน ตลอดจนแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ - การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเพิ่มผลกำไรของธุรกิจ

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรก็จำเป็นเช่นกันในการคาดการณ์ศักยภาพของบริษัทในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่

(การสร้างแผนกใหม่, การควบรวมกิจการ, การได้มา, การมาถึงของเจ้าของใหม่, การนำระบบไปใช้ การบัญชีบริหาร) .

หัวข้อของการศึกษานี้คือ แนวทางต่างๆและวิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ประการแรก ควรสังเกตว่าวิธีการวิจัยวัฒนธรรมองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

1. แบบองค์รวม - นักวิจัยหมกมุ่นอยู่กับวัฒนธรรมขององค์กรอย่างลึกซึ้งและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์แบบมีส่วนร่วม

2. เชิงเปรียบเทียบ - ผู้วิจัยใช้ตัวอย่างภาษาของเอกสาร การรายงาน เรื่องราวในชีวิตประจำวันและบทสนทนา

3. เชิงปริมาณ - ผู้วิจัยประเมินมุมมองที่หลากหลาย ซึ่งแต่ละมุมมองต้องได้รับการพิจารณาเมื่อประเมินคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

การวิจัยของเราทุ่มเทให้กับวิธีการเชิงปริมาณในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากเป็นวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและผลการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่างๆ ได้ ในกรณีนี้ ปัญหาหลักคือการกำหนดชุดของคุณลักษณะหรือปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กรที่อยู่ภายใต้การประเมิน

การศึกษาครั้งแรกในด้านการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรปรากฏในสหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษที่แปดของศตวรรษที่ 20 ในปี 1980 G. Hofstede

[12] เผยแพร่ผลการศึกษาขนาดใหญ่เกี่ยวกับความแตกต่างในพฤติกรรมองค์กรของพนักงานในองค์กรในวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน Hofstede ระบุห้ามิติหลักที่กำหนดความแตกต่างในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในประเทศต่างๆ:

1. ห่างไกลจากอำนาจ

2. พยายามหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน

3. ปัจเจกนิยม / ลัทธิส่วนรวม;

4. ความเป็นชาย / ความเป็นหญิง;

5.เน้นระยะสั้นหรือระยะยาว

Hofstede ชี้ให้เห็นว่าวัฒนธรรมภายในองค์กรมีลักษณะที่แตกต่างจากวัฒนธรรมประจำชาติ ตามคำกล่าวของ Hofstede วัฒนธรรมประจำชาติมาจากค่านิยมที่สม่ำเสมอ และวัฒนธรรมองค์กรมาจากความสม่ำเสมอในการปฏิบัติ งานของ Hofstede วางรากฐานสำหรับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรภายในองค์กร

ในปี 1983 Diehl และ Kennedy ได้ระบุมิติของวัฒนธรรมองค์กรโดยพิจารณาจากอัตราการตอบรับและความเสี่ยง

1. ความเสี่ยงต่ำและผลตอบรับที่รวดเร็ว ระดับกิจกรรมสูงที่มีความเสี่ยงค่อนข้างต่ำ แรงผลักดันคือคุณภาพของงาน วัฒนธรรมประเภทนี้มักถูกบริษัทครอบครอง ค้าปลีก, อสังหาริมทรัพย์, การพัฒนาซอฟต์แวร์, ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด.

2... ความเสี่ยงสูงและข้อเสนอแนะที่รวดเร็วเป็นวัฒนธรรมของปัจเจกบุคคล ข้อตกลงที่รวดเร็ว และผลกำไร ทั่วไปสำหรับธุรกิจโฆษณา ผู้เล่นในตลาดสกุลเงินและหลักทรัพย์ ที่ปรึกษา ธุรกิจบันเทิง

3. ความเสี่ยงต่ำและการตอบสนองช้า - วัฒนธรรมกระบวนการ สงบ สบาย ทำงานที่ไร้ความเสี่ยง วัฒนธรรมประเภทนี้ถูกครอบงำโดยธนาคารขนาดใหญ่และบริษัทประกันภัย ฝ่ายบริหาร บริษัทขนาดใหญ่, ยา, บริการสาธารณะ.

4. ความเสี่ยงสูงและข้อเสนอแนะช้า - การปฐมนิเทศในอนาคต วัฒนธรรมการลงทุน แรงผลักดันคือการรอคอยผลลัพธ์ที่ยาวนาน พนักงานพยายามทำงานอย่างระมัดระวัง ประกันการลงทุนของตนให้มากที่สุด ธนาคารเพื่อการลงทุนและบริษัทก่อสร้างมักมีวัฒนธรรมประเภทนี้ การผลิตการบินและอวกาศ การผลิตอุปกรณ์ทุน

ในปี 1992 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Shane ได้แนะนำการสำแดงสามระดับและดังนั้นการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร:

1. สิ่งประดิษฐ์ - อาการที่สังเกตได้ง่ายของชีวิตขององค์กรในรูปแบบของการปรากฏตัวของพนักงาน, คำพูดของพื้นที่ของการเคลื่อนไหว, สัญลักษณ์, เหตุการณ์ดั้งเดิมและพิธีกรรม สิ่งประดิษฐ์เชื่อว่าเป็นการแสดงออกภายนอกของระดับลึกของวัฒนธรรม

2. ค่านิยมที่ประกาศคือข้อความและการกระทำของสมาชิกในองค์กรที่สะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อที่มีร่วมกันในความเห็นของพวกเขา ค่านิยมที่ประกาศมักจะเป็นผลมาจากการทำงานของผู้จัดการ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนากลยุทธ์ พนักงานที่เหลือจะพัฒนาทัศนคติของตนเองต่อค่านิยมเหล่านี้ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ค่าที่ประกาศไว้สามารถถูกแทนที่ด้วยค่าใหม่ และในกรณีที่ประสบความสำเร็จและรวมเป็นหนึ่ง ให้ย้ายไปยังแนวคิดพื้นฐานระดับถัดไป

3. ความเชื่อหลักเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงานโดยไม่รู้ตัว สำหรับพนักงาน แนวคิดเหล่านี้มีความชัดเจนและชัดเจนในตนเอง

วิธีการเชิงปริมาณสำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันและชาวยุโรปที่มีชื่อเสียงจำนวนหนึ่งโดยอิงจากการศึกษาเชิงประจักษ์เกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทระหว่างประเทศ

หนึ่งในเทคนิคที่มีชื่อเสียงที่สุดคือ OCAI ของ Kim Cameron และ Robert Quinn [2] การศึกษาสันนิษฐานว่าแต่ละ หน่วยโครงสร้างองค์กรมีองค์ประกอบของวัฒนธรรมตามแบบฉบับขององค์กรโดยรวม วิธีการนี้อนุมานว่าวัฒนธรรมองค์กรมีสี่รูปแบบและคุณลักษณะพื้นฐาน 6 ประการ ในระดับที่แตกต่างกันซึ่งมีอยู่ในแบบจำลองที่แตกต่างกัน มีการใช้คุณลักษณะต่อไปนี้: หลักการของความสัมพันธ์ รูปแบบทั่วไปของการเป็นผู้นำ การบริหารงานบุคคล สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เกณฑ์ความสำเร็จ ในระหว่างการศึกษา มีการสร้างโปรไฟล์สองรูปแบบ: "ตามที่เป็น" และ "ตามที่ควรจะเป็น" และถูกกำหนดไว้ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเพื่อขจัดความไม่สอดคล้องกัน

ในปี 1991 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน O'Reilly, Chatman และ Condwell ได้แสดงให้เห็นว่า 7 มิติต่อไปนี้สามารถนำมาใช้ในไดอะโนซิสของวัฒนธรรมขององค์กร:

1. ความสร้างสรรค์และความเต็มใจที่จะเสี่ยง เช่น ระดับของรางวัลความเสี่ยง การทดลอง การอนุมัตินวัตกรรม

2. ใส่ใจในรายละเอียด - องค์กรคาดหวังให้พนักงานมีความแม่นยำในการทำงาน ความรอบคอบ และใส่ใจในรายละเอียดมากน้อยเพียงใด

3. การวางแนวผลลัพธ์ - ขอบเขตที่ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับผลลัพธ์สุดท้าย มากกว่าวิธีการและกระบวนการที่ใช้ในการบรรลุผล

4. มุ่งเน้นที่คน - ระดับคุณค่าของบุคลากรและความเคารพต่อพนักงานระดับการให้กำลังใจความสามารถ

5. การปฐมนิเทศต่อการทำงานเป็นทีมหรือรายบุคคล

6. ความก้าวร้าว - ระดับการแข่งขันภายในเมื่อเทียบกับความเป็นมิตร

7. ความมั่นคง - ความปรารถนาที่จะรักษาตำแหน่งปัจจุบันซึ่งตรงข้ามกับความปรารถนาในนวัตกรรม ภาพที่ 1, 2 และ 7 สะท้อนทัศนคติต่องาน 3,4,5,6 - ความสัมพันธ์ภายในทีมและบรรทัดฐานของการกระทำส่วนตัว วิธีการที่พัฒนาขึ้นนี้เรียกว่า OCP วัฒนธรรมองค์กรได้รับการประเมินโดยการตรวจสอบข้อตกลงของพนักงานขององค์กรโดยมีข้อความ 54 รายการที่แสดงถึงค่านิยมส่วนบุคคลและค่าขององค์กร

ตัวอย่างอื่น ๆ ของการใช้วิธีการเชิงปริมาณ ได้แก่ OCI ของ Cook and Lafferty ซึ่งเดิมพัฒนาขึ้นเพื่อกำหนดบรรทัดฐานพฤติกรรม ค่านิยม และความเชื่อที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปันกัน วิธีการนี้มุ่งเน้นไปที่การศึกษารูปแบบการจัดการและวินิจฉัยองค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามหนึ่งใน 12 รูปแบบขององค์กร ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงเป็นหนึ่งในสามประเภทของวัฒนธรรมองค์กร:

1. สร้างสรรค์ - ผู้คนพยายามโต้ตอบซึ่งกันและกันและมองหาวิธีที่จะประนีประนอมในทุกประเด็น

2. การป้องกันแบบพาสซีฟ - ผู้คนเชื่อว่าพวกเขาต้องดำเนินการอย่างระมัดระวังโดยไม่กระทบต่อความปลอดภัย

3. การป้องกันเชิงรุก - ผู้คนกำลังต่อสู้อย่างแข็งขัน ปกป้องสถานะและความปลอดภัยของพวกเขา

อีกตัวอย่างหนึ่งที่รู้จักกันดีของเทคนิคการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือเทคนิคของ van de Post และ Koning ซึ่งพัฒนาขึ้นใน มัธยมธุรกิจ Stellenbosch ในปี 1997 Post and Koning ศึกษาพารามิเตอร์ 114 ตัวที่บ่งบอกถึงวัฒนธรรมขององค์กร โดยลดปัจจัยเหล่านี้เหลือ 14 ปัจจัยที่เป็นภาพรวม ในทางตรงกันข้ามกับวิธีการก่อนหน้านี้ ปัจจัยต่างๆ รวมถึงพารามิเตอร์ที่สะท้อนถึงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสังคม - จุดมุ่งหมายขององค์กร ความชัดเจนของเป้าหมาย การปฐมนิเทศลูกค้า อย่างไรก็ตาม อีก 11 ปัจจัยเกี่ยวข้องกับรูปแบบความเป็นผู้นำและค่านิยมภายในองค์กร

ขั้นตอนต่อไปในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการคำนวณดัชนีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือการประเมินเชิงปริมาณที่สมบูรณ์ของระดับของพารามิเตอร์ที่ศึกษาทั้งหมดในแง่ของผลกระทบโดยรวมต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจ ในเวลาเดียวกัน ประสิทธิภาพทางธุรกิจเป็นที่เข้าใจทั้งจากมุมมองของภายใน การสำแดง เช่น ระดับความพึงพอใจของพนักงาน การหมุนเวียนพนักงาน ประสิทธิภาพแรงงาน และจากมุมมองของผลลัพธ์ภายนอก - การเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งตลาด การเพิ่มผลกำไร การเพิ่มคุณภาพของสินค้าและบริการ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

ตามวิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้น ได้มีการพัฒนาดัชนีวัฒนธรรมองค์กรจำนวนหนึ่ง ซึ่งมีชื่อเสียงที่สุดคือ Norms Diagnostic Index and Culture Gap Survey เครื่องมือเหล่านี้วัดค่านิยมของสมาชิกในองค์กร ตั้งแต่วิธีที่พวกเขากำหนดเป้าหมาย การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง การป้องกันตัวเอง แนวโน้มที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ และระดับของการรับความเสี่ยง

ในความคิดของฉัน ข้อเสียของวิธีการทั้งหมดเหล่านี้คือการจดจ่อกับค่านิยมส่วนบุคคล ความสัมพันธ์ภายในของพนักงาน และรูปแบบการเป็นผู้นำที่มากเกินไป ต่อผลเสียของการศึกษาปฏิสัมพันธ์ในโลกภายนอก - ภารกิจ การปฐมนิเทศลูกค้า และภาพลักษณ์ขององค์กร

แนวทางที่สมดุลที่สุดในการคำนวณดัชนีประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรถูกเสนอในปี 1993 โดย Daniel Denison ศาสตราจารย์ด้านการพัฒนาองค์กรที่สถาบันระหว่างประเทศเพื่อการพัฒนาการจัดการในเมืองโลซานน์ Denison ร่วมมือกับ William Neal เพื่อทำการศึกษาเชิงประจักษ์เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะวัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพขององค์กร

เป็นผลให้มีการระบุ 4 การคาดการณ์หลักของวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยแต่ละรายการมีการคำนวณหลายดัชนี:

1 การฉายภาพ - การปรับตัว ภายในประมาณการนี้ ดัชนีจะถูกคำนวณ:

การสร้างการเปลี่ยนแปลง (นวัตกรรม การปรับตัว);

การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า;

การเรียนรู้ขององค์กร

2 ฉาย - ภารกิจ ภายในกรอบของการฉายนี้ ดัชนีจะถูกคำนวณ:

ทิศทางยุทธศาสตร์

วิสัยทัศน์

3 ฉาย - ลำดับ (สอดคล้อง) คำนวณดัชนี:

การประสานงานและบูรณาการ;

ยินยอม;

ค่านิยมที่สำคัญ

4 ฉาย - การมีส่วนร่วม (การมีส่วนร่วม); มีการคำนวณดัชนี:

ข้อมูลประจำตัว;

ดัชนีการพัฒนาความสามารถ;

ดัชนีการวางแนวคำสั่ง

การคำนวณดัชนีดำเนินการบนพื้นฐานของการประมวลผลแบบสอบถามของพนักงาน โดยจะมีการกำหนดคำสั่งหลายรายการสำหรับแต่ละดัชนี ซึ่งประเมินด้วยมาตราส่วนห้าจุด จากผลการคำนวณดัชนี วัฒนธรรมองค์กรถูกนำเสนอในรูปแบบของวงกลม เส้นแนวนอนแบ่งพารามิเตอร์ขององค์กรออกเป็นโฟกัสภายในและภายนอก การมีส่วนร่วมและความสม่ำเสมอเป็นตัวกำหนดลักษณะของกระบวนการภายในในองค์กร ในขณะที่ความสามารถในการปรับตัวและภารกิจคือกระบวนการภายนอก การตัดวงกลมในแนวตั้งเป็นเส้นแบ่งระหว่างองค์กรที่ยืดหยุ่นและองค์กรที่มั่นคง การมีส่วนร่วมและความสามารถในการปรับตัวกำหนดความยืดหยุ่นขององค์กรและแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลง ในขณะที่การจัดตำแหน่ง (ความสม่ำเสมอ) และภารกิจกำหนดความสามารถขององค์กรที่จะมีเสถียรภาพและจัดการได้ แบบจำลองของ Denison ถือว่าพันธกิจและการจัดตำแหน่งมีอิทธิพลมากกว่าในตัวชี้วัดทางการเงิน เช่น ผลตอบแทนจากสินทรัพย์และผลตอบแทนจากการลงทุน ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย ในขณะที่การจัดตำแหน่งและการมีส่วนร่วมมีความสำคัญมากกว่าในด้านคุณภาพ ความพึงพอใจของพนักงาน และความภักดีของลูกค้า

การมีส่วนร่วมและการปรับตัวมีผลกระทบต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม ดัชนีของพารามิเตอร์เหล่านี้อยู่ในช่วงตั้งแต่ 3 ถึง 4 จุด หมายถึงกิจกรรมเชิงนวัตกรรมระดับสูงในด้านการผลิตและการบริการ ความคิดสร้างสรรค์ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการและความต้องการของลูกค้าและพนักงานที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

การปรับตัวและพันธกิจส่งผลต่อรายได้ การเติบโตของยอดขาย และส่วนแบ่งการตลาด ด้วยมูลค่าของดัชนีที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ 3 ถึง 4 จุด องค์กรจึงมีแนวโน้มที่จะเห็นยอดขายที่เพิ่มขึ้นและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรตามโมเดลของ Denison จะช่วยให้บริษัทสามารถสร้างระบบการตัดสินใจ กำหนดทิศทางของกิจกรรม จัดการพฤติกรรมของพนักงาน และมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบุคลากร

จากการทบทวนวิธีการต่างประเทศในการวินิจฉัยประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร ข้าพเจ้าต้องการทราบว่าเมื่อเร็วๆ นี้ มีวิธีการที่ช่วยให้ครอบคลุมวัฒนธรรมองค์กรสามระดับพร้อมกันได้ (รายบุคคล ภายในองค์กร และระหว่างองค์กร

"โปรไฟล์หลายระดับของวัฒนธรรมองค์กร". วิธีนี้กำหนดตัวแปรห้าประการของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งส่งผลต่อสามระดับ: ระดับบุคคลกำหนดความทุ่มเทให้กับองค์กรทัศนคติต่อการจ้างงานตลอดชีวิตการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจระดับภายในองค์กร - ระบบทรัพยากรบุคคลภารกิจของ องค์กร, โครงสร้างองค์กร, ระดับระหว่างองค์กร - ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม.

วิธีรัสเซียที่มีชื่อเสียงที่สุดในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือวิธีการของ M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova ...

วิธีการของ M.N. Pavlova ขึ้นอยู่กับแนวทางของ G. Hofstede ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือ:

- "Individualism-collectivism" - ประเมินระดับการรวมตัวของบุคคลในกลุ่ม

- "ระยะอำนาจ" - กำหนดระดับของการทำให้เป็นประชาธิปไตย (อำนาจนิยม) ของรูปแบบการจัดการ

- "แนวโน้มหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" - ผู้นำยุ่งเรื่องส่วนตัว เน้นหลีกเลี่ยงความเสี่ยงและความรับผิดชอบ

- "musculinization-feminization" - สะท้อนถึงการปฐมนิเทศที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (บทบาทชาย) หรือกระบวนการทำงานให้สำเร็จ (บทบาทหญิง)

เทคนิคนี้ช่วยให้คุณสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กร แต่ไม่เกี่ยวข้องกับการคำนวณดัชนีเชิงปริมาณ

V.N. ความพยายามอย่างครอบคลุมในการประเมินพารามิเตอร์ทั้งชุดของวัฒนธรรมองค์กรด้วยการคำนวณดัชนีคอมโพสิต Voronin ด้วยความช่วยเหลือของแบบสอบถาม DIAORG ที่พัฒนาโดยเขา วิธีนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานขององค์กร แรงจูงใจชั้นนำ และความต้องการของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน ว.น. โวโรนินแบ่งค่านิยมและองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจขององค์กรออกเป็นส่วนๆ ที่สะท้อนถึงแง่มุมที่สำคัญที่สุดของชีวิตองค์กร ได้แก่ รูปแบบการจัดการ มาตรฐานการทำงานที่กำหนดไว้ ทัศนคติต่อกิจกรรม ทัศนคติต่อองค์กร ระบบแรงจูงใจ (ภายนอกและภายใน) ระบบการคัดเลือก ระบบการตัดสินใจ ความสมดุลของอำนาจและความรับผิดชอบ ความชัดเจนของการกระจายหน้าที่ โครงสร้างของการสื่อสารทางธุรกิจ ระดับของการพัฒนากลุ่มของหน่วยงาน ในการศึกษานี้ มีการระบุปัจจัยจูงใจสองกลุ่ม: แรงจูงใจ (ความมั่นคงของตำแหน่งขององค์กร ภาพลักษณ์ที่ดีของพนักงานขององค์กร ค่าตอบแทนระดับสูง ระบบผลประโยชน์ที่น่าดึงดูดสำหรับพนักงาน โอกาสในการ ได้ความรู้ใหม่ ทีมงานที่ใกล้ชิดและเป็นกันเอง มีโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงาน งานที่น่าสนใจ) และการลดระดับ: (ความเข้มแรงงานสูง, ความรับผิดชอบในผลงานสูง, ข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับวินัย, การขาดความมั่นคงในการทำงาน, การขาดเวลาว่าง, การขาดอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติหน้าที่, ระบบความต้องการ, ส่งผลต่อพฤติกรรมของเขาในองค์กร, และการมีอยู่ เงื่อนไของค์กรที่ต้องได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อเพิ่มเอฟเฟกต์ที่สร้างแรงบันดาลใจ ควรสังเกตว่าการเลือกปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรและโครงสร้างของแบบสอบถามนั้นปรับให้เข้ากับธนาคารพาณิชย์

อีกตัวอย่างหนึ่งของแนวทางเชิงปริมาณในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรในทฤษฎีและการปฏิบัติของรัสเซียคือวิธีการของ I. D. Ladanov

การศึกษาดำเนินการโดยการตอบคำถาม 29 ข้อ ซึ่งเป็นตัวแทนของชุดข้อความที่แบ่งออกเป็น 4 ส่วน ได้แก่ งาน การสื่อสาร การจัดการ แรงจูงใจ และศีลธรรม ตัวอย่างเช่น ส่วนแรกประกอบด้วยข้อความ:

“ในองค์กรของเรา พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่จะได้รับโอกาสในการเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน” หรือ “เรามีอุปกรณ์ครบครัน” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ส่วนที่สองประกอบด้วยข้อความ: "เรามีคำแนะนำและกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ชัดเจนสำหรับพนักงานทุกประเภท" หรือ "เราปลูกฝังรูปแบบและวิธีการสื่อสารที่หลากหลาย (การติดต่อทางธุรกิจ การประชุม การพิมพ์ข้อมูล ฯลฯ)

แต่ละคำสั่งจะถูกประเมินในระดับ 10 จุด ดัชนีวัฒนธรรมองค์กรประเมินโดยคะแนนรวม ค่าสูงสุดของดัชนีคือ 290 ตัวบ่งชี้ระบุระดับวัฒนธรรมองค์กรต่อไปนี้: 290-261 - สูงมาก 260 - 175 - สูง 174 - 115 ปานกลาง 115 - มีแนวโน้มเสื่อมโทรม

ข้อดีของเทคนิคนี้คือความสามารถในการเปรียบเทียบเชิงปริมาณวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่างๆ หรือองค์กรเดียวในช่วงเวลาที่ต่างกัน อย่างไรก็ตาม ในความเห็นของฉัน คำถามเกี่ยวกับความสำคัญร่วมกันของแต่ละข้อความเฉพาะสำหรับประสิทธิภาพทางธุรกิจของบริษัทนั้นยังไม่มีการสำรวจ เนื่องจากแบบจำลองไม่มีน้ำหนัก ปัจจัยทั้งหมดถือเป็นค่าเท่ากัน และดัชนีทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กรได้มาจากการสรุปง่ายๆ คะแนนสำหรับแต่ละข้อ 29

ในการศึกษาของเรา [5] เราได้พยายามชี้แจงและย่อรายการพารามิเตอร์วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจจริงๆ บริษัทรัสเซียตลอดจนค้นหาความสำคัญร่วมกัน (น้ำหนัก) ของแต่ละพารามิเตอร์สำหรับการรวบรวมดัชนีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรแบบรวม

ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องชี้แจงคำถามที่ว่าการเลือกปัจจัยสำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตของบริษัท อายุของบริษัท และขนาดของบริษัทด้วยหรือไม่

ในขั้นตอนแรกของการศึกษา ได้มีการวิเคราะห์เนื้อหาเชิงบริบทจากสื่อธุรกิจและอินเทอร์เน็ต (มากกว่า 100 บทความ) เพื่อระบุชุดของปัจจัยที่ผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญ เจ้าของ และผู้จัดการของบริษัทเชื่อมโยงกับแนวคิดของ ประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร จากขั้นตอนนี้ มีการระบุพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กร 41 ประการ ซึ่งผู้เขียนบทความระบุว่ามีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของธุรกิจของบริษัท โดยการจัดกลุ่มปัจจัยที่มีความหมายใกล้เคียงกัน สามารถระบุปัจจัย 20 ประการของวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจได้ ในรายการนี้ มีปัจจัยการปฐมนิเทศค่านิยม เช่น พันธกิจ ภาพลักษณ์ของบริษัท ปัจจัยที่กำหนดความสัมพันธ์ในทีม เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำ บรรยากาศในการทำงาน องค์กร และการประสานงานของการกระทำ) ตลอดจนปัจจัยจูงใจทางวัตถุ (สังคม) แพ็คเกจ ระบบการให้รางวัล) ปัจจัยแรงจูงใจภายใน (ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเอง ความเป็นไปได้ของการเรียนรู้) และปัจจัยกลุ่มอื่นๆ การวิเคราะห์ความถี่ของการกล่าวถึงพารามิเตอร์ในบทความทำให้สามารถสร้างปัจจัยที่มีความสำคัญต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจจากมากไปหาน้อยจากมากไปน้อย จำนวนการกล่าวถึงมากที่สุดเป็นปัจจัยของประสิทธิภาพทางธุรกิจได้รับจากพารามิเตอร์ - ภารกิจและภาพลักษณ์ขององค์กรจากนั้นบรรยากาศในทีมสถานที่ที่สามถูกนำโดยองค์กรและความสอดคล้องของการกระทำของพนักงาน

ในขั้นตอนที่สองของการวิจัย รายการของ 8 รายการแรกในรายการพารามิเตอร์วัฒนธรรมองค์กรถูกรวมไว้ในแบบสำรวจแบบสอบถามซึ่งมีเจ้าของและผู้จัดการ 90 รายของ บริษัท รัสเซียในสาขาต่างๆ 8 พารามิเตอร์รวมถึง:

1. การรับรู้ถึงภารกิจของพนักงานและการมีภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร

2.บรรยากาศในทีม

3. องค์กร การประสานงานการดำเนินการของพนักงาน

4. ความพร้อมของประเพณีองค์กรและการพักผ่อนร่วมกัน

5. ระดับและความหลากหลายของรูปแบบแรงจูงใจของพนักงาน

6. รูปแบบการบริหารงานของบริษัท

7. เจตคติต่อระดับวิชาชีพและควบคุมการกระทำของพนักงาน

8. ความพร้อมใช้งานของแพ็คเกจโซเชียล

ขอให้ผู้เข้าร่วมการสำรวจจัดอันดับ 8 พารามิเตอร์โดยเรียงจากมากไปน้อยของอิทธิพลที่มีต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจของบริษัท ตลอดจนเสริมรายการพารามิเตอร์ด้วยปัจจัยใหม่ที่ผู้จัดสำรวจไม่ได้นำมาพิจารณา นอกจากนี้ ให้ผู้เข้าร่วมตอบคำถามว่า “เหตุใดพวกเขาจึงถือว่าสามปัจจัยแรกสำคัญที่สุด? »ในตอนท้ายของแบบสอบถาม ขอให้ผู้ตอบแบบสอบถามตอบคำถามเชิงประชากรเกี่ยวกับประเภทธุรกิจ ช่วงอายุของบริษัท ขนาดของธุรกิจ และสถานะและอายุของผู้ตอบแบบสอบถามภายในบริษัท

การสำรวจมวลชนนำหน้าด้วยการสัมภาษณ์เชิงลึกสิบครั้ง เพื่อค้นหาว่าผู้ตอบแบบสอบถามเข้าใจและตีความพารามิเตอร์ 8 ประการของแบบสำรวจในลักษณะเดียวกันมากน้อยเพียงใด บทสัมภาษณ์เชิงลึกพบว่า 9 ใน 10 ของผู้ตอบแบบสอบถามเข้าใจความหมายของค่าพารามิเตอร์ทั้ง 8 อย่างถูกต้องและเท่าเทียมกัน

การสำรวจมีตัวแทนของ .เข้าร่วมอย่างเท่าเทียมกัน บริษัทผู้ผลิต,บริษัทการค้าและบริษัทบริการ บริษัทส่วนใหญ่อยู่ในตลาดมานานกว่าสี่ปีและมีขนาดเล็กและ ธุรกิจขนาดเล็ก, เช่น. มีรายได้ต่อปีสูงถึง 10 ล้านเหรียญต่อปี ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นเจ้าของหรือผู้จัดการระดับสูงของบริษัท และอยู่ในกลุ่มอายุตั้งแต่ 25 ถึง 35 ปี

การประมวลผลผลการจัดอันดับปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรได้ดำเนินการดังนี้ ปัจจัยที่ได้รับความสำคัญอันดับแรกในแบบสอบถามได้รับ 8 คะแนน ปัจจัยที่สอง - 7 คะแนน ฯลฯ สูงสุด 8 ปัจจัย ซึ่งได้รับหนึ่งคะแนน สรุปคะแนนสำหรับแบบสอบถามทั้งหมด ดังนั้นจำนวนคะแนนสูงสุดที่เป็นไปได้สำหรับปัจจัยหนึ่งคือ 720 ผู้เข้าร่วมการสำรวจให้คะแนนมากที่สุดกับปัจจัย "ควบคุม ระดับมืออาชีพและการกระทำของพนักงาน " ซึ่งได้รับทั้งหมด 591 คะแนน อันดับที่ 2 - องค์กร การประสานงานของพนักงาน (490 คะแนน) อันดับที่ 3 - รูปแบบความเป็นผู้นำ (474 คะแนน) อันดับที่ 4 - บรรยากาศในทีม (431 คะแนน) อันดับที่ 5 - แรงจูงใจของพนักงาน

(384 คะแนน), อันดับที่ 6 - ความตระหนักในภารกิจขององค์กร (357 คะแนน), อันดับที่ 7 - การมีอยู่ของแพ็คเกจทางสังคม (310 คะแนน), การปรากฏตัวของประเพณีขององค์กรและการพักผ่อนร่วมกัน (195 คะแนน)

การศึกษายังชี้แจงคำถามว่าความแตกต่างในสถานะ อายุ และประเภทของกิจกรรมของบริษัทและผู้ตอบแบบสอบถามมีผลต่อลำดับความสำคัญในการเลือกปัจจัยสำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรมากน้อยเพียงใด

โดยใช้ วิธีการทางสถิติทดสอบการวิเคราะห์เชิงหมวดหมู่ สมมติฐานเกี่ยวกับการพึ่งพาผลการจัดอันดับลักษณะทางประชากรต่างๆ ของแบบสอบถาม จากผลการศึกษาสรุปได้ว่าการจัดลำดับความสำคัญในการเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของธุรกิจของบริษัทไม่ได้ขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจ ขนาด และอายุของบริษัท พารามิเตอร์ทางประชากรศาสตร์เดียวที่มีอิทธิพลต่อการเลือกผู้เข้าร่วมการสำรวจคืออายุของพวกเขา ผู้ตอบที่มีอายุน้อยกว่าให้ความสำคัญกับปัจจัยต่างๆ มากกว่า ได้แก่ บรรยากาศในทีม ประเพณี และการพักผ่อน

วิธีการของเดนิสันในการวินิจฉัยประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรขาดปัจจัยสำคัญสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการชาวรัสเซีย เช่น บรรยากาศในทีม การปรากฏตัวของแรงจูงใจของพนักงาน การมีอยู่ของแพ็คเกจทางสังคม การมีอยู่ของประเพณีและการพักผ่อนขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมการสำรวจชาวรัสเซียไม่ได้ให้ความสนใจมากนักกับภารกิจของบริษัท เป้าหมายระยะยาวและทิศทางของกิจกรรม วิสัยทัศน์เกี่ยวกับอนาคตขององค์กร การวางแผนธุรกิจ ซึ่งครอบครองสถานที่สำคัญในแบบสอบถามของ D. Denison นอกจากนี้ ท่ามกลางปัจจัยต่างๆ ที่ได้รับจากการวิจัยของเรา ไม่มีการกล่าวถึงโดยตรงเกี่ยวกับนวัตกรรมของบริษัท ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ การปฐมนิเทศลูกค้า ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพทางธุรกิจเหล่านี้ไม่เข้าใจอย่างเพียงพอในชุมชนธุรกิจของรัสเซีย

หากเราเปรียบเทียบผลการศึกษาด้วยวิธีของ Ladanov เราสามารถพูดได้ว่าปัจจัยส่วนใหญ่ของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งคำนวณดัชนีประสิทธิภาพรวมนั้นตรงกันสำหรับทั้งสองวิธี ในวิธีการของ Ladanov มีเพียงสองปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กรที่ขาดหายไป ซึ่งกลายเป็นสิ่งสำคัญในการศึกษาของเรา: ประเพณีและการพักผ่อน และการมีแพ็คเกจทางสังคมซึ่งครองตำแหน่งสุดท้ายในการจัดอันดับความสำคัญ วิธีการของ Ladanov ให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยต่อภารกิจของ บริษัท ในขณะเดียวกันก็มีสภาพการทำงานและการจัดสถานที่ทำงานที่ไม่ได้นำมาพิจารณาในการวิจัยของเรา โมเดลต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในการเลือกความสำคัญของปัจจัยต่างๆ เพื่อกำหนดดัชนีประสิทธิภาพโดยรวม เทคนิคของ Ladanov เกี่ยวข้องกับหลายอย่าง น้ำหนักมากขึ้นปัจจัยการจัดการและแรงจูงใจที่สัมพันธ์กับสภาพการทำงานและการสื่อสาร

จากผลการวิจัยของเรา เราสามารถเสนอดัชนีทั่วไปต่อไปนี้เพื่อคำนวณประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของ IEKK = 591/720 * ระดับการดูแลและควบคุมความเป็นมืออาชีพของพนักงาน + 490/720 * ระดับองค์กรและการประสานงานของ การกระทำของพนักงาน + 474/720 * ประสิทธิผลของรูปแบบความเป็นผู้นำ + 431/720 * บรรยากาศในทีม + 384/720 * ระดับแรงจูงใจของพนักงาน + 357/720 * ระดับการรับรู้ถึงภารกิจขององค์กร + 310/720 * ความพร้อมใช้งานของ แพ็คเกจโซเชียล +195/720 * การปรากฏตัวของประเพณีองค์กรและการพักผ่อนร่วมกัน การคำนวณระดับของปัจจัยทั้งแปดแต่ละประการสามารถทำได้โดยใช้แบบสอบถามที่มีข้อความหลายคำสำหรับแต่ละปัจจัย จากการใช้และการแก้ไขแบบสอบถามที่เสนอก่อนหน้านี้ สามารถเสนอรายการข้อความโดยประมาณต่อไปนี้เพื่อรวบรวมแบบสอบถามเพื่อคำนวณดัชนีประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กร:

1. ระดับการดูแลและควบคุมความเป็นมืออาชีพของพนักงาน:

องค์กรลงทุนอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาทักษะของพนักงาน

ศักยภาพของมนุษย์ขององค์กรนี้มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

ปัญหาไม่ค่อยเกิดขึ้นในองค์กรของฉันเพราะเรามีทักษะที่จำเป็นสำหรับงาน

2. การประสานงานและความสอดคล้องของการกระทำของพนักงาน:

บุคลากรในหน่วยขององค์กรต่างๆ มีมุมมองร่วมกัน

การทำงานกับใครบางคนจากแผนกอื่นนั้นง่ายกว่าการทำงานกับใครบางคนจากบริษัทอื่น

เราไม่ค่อยมีปัญหาในการบรรลุข้อตกลงในประเด็นสำคัญ

3. ประสิทธิผลของรูปแบบความเป็นผู้นำ:

พนักงานส่วนใหญ่ในองค์กรนี้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำงาน

การตัดสินใจในองค์กรนี้เกิดขึ้นในระดับที่มีข้อมูลที่ดีที่สุด

รูปแบบความเป็นผู้นำสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร

4. บรรยากาศของทีม:

เรารักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน

สถานการณ์ความขัดแย้งในประเทศของเราได้รับการแก้ไขโดยคำนึงถึงความเป็นจริงทั้งหมดของสถานการณ์

องค์กรของเราถูกครอบงำด้วยความร่วมมือและการเคารพซึ่งกันและกันระหว่างพนักงาน

5. ระดับแรงจูงใจของพนักงาน:

ระบบ ค่าจ้างไม่ก่อให้เกิดการร้องเรียนจากพนักงาน

เราได้จัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างมืออาชีพ (อย่างไตร่ตรอง)

องค์กรของเรามีระบบที่เหมาะสมในการเลื่อนตำแหน่งใหม่

6. ความตระหนักในภารกิจขององค์กร:

องค์กรของเรามีพันธกิจที่ชัดเจนซึ่งให้ความหมายและทิศทางแก่งานของเรา

ทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของเราชัดเจนสำหรับฉัน

มีข้อตกลงที่สมบูรณ์เกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรนี้ระหว่างพนักงานและผู้จัดการ

7. ความพร้อมใช้งานของแพ็คเกจโซเชียล:

ในองค์กรของเรา การลาและการลาป่วยจะได้รับเงินเต็มจำนวน

พนักงานสามารถรับประทานอาหารฟรี ประกันสุขภาพองค์กร เดินทางฟรี

เรามีโอกาสได้เยี่ยมชมโรงยิมและสถาบันอื่นที่คล้ายคลึงกันโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

8. การดำรงอยู่ของประเพณีขององค์กรและการพักผ่อน:

ฉันรู้ประวัติการก่อตั้งบริษัทของฉัน

เรามีประเพณีการเฉลิมฉลองวันหยุดร่วมกัน

เราเป็นเจ้าภาพทางวัฒนธรรมและ งานกีฬา, การแข่งขัน

ผู้เข้าร่วมการสำรวจสามารถให้คะแนนแต่ละข้อความในระดับข้อตกลง 5 จุด สรุปผลโดยคำนึงถึงดัชนีความสำคัญของแต่ละปัจจัยทั้งแปด

งานวิจัยเพิ่มเติมอาจเป็นการตรวจสอบความเพียงพอของดัชนีที่เสนอโดยตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่าและผลการดำเนินธุรกิจของบริษัทต่างๆ ประสิทธิภาพของธุรกิจควรวัดทั้งในแง่ของภายนอก ผลลัพธ์ทางการเงิน และส่วนแบ่งตลาด และในระดับภายใน: ประสิทธิภาพแรงงาน การขาดการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงานและการมีส่วนร่วม หน่วยวิจัยควรเป็นโครงสร้างทางธุรกิจ

วรรณกรรม

1. Voronin V.N. กลไกทางสังคมและจิตวิทยาของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร: diss. หมอ โรคจิต วิทยาศาสตร์, มอสโก 1999

2. คาเมรอน เค., ควินน์ อาร์. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จากอังกฤษ เอ็ด ไอ.วี. Andreeva - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2001

3. Ladanov I. D บรรยากาศที่สร้างแรงบันดาลใจขององค์กร // การจัดการบุคลากร 1998, N 9

4. Pavlova M.N. วิธีการวินิจฉัยการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร บทคัดย่อวิทยานิพนธ์ ม. 1995

5. Pervakova E.E. "แบบจำลองอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัท", เศรษฐศาสตร์, กันยายน 2007

6. Pogrebnyak V.A. วิธีการสมัยใหม่ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร // แนวคิดทางเศรษฐกิจทั่วไปขององค์กรที่ทำงานในสภาวะตลาด: การรวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ระหว่างมหาวิทยาลัย - ฉบับที่ 16 - Togliatti: สำนักพิมพ์ของ TSAS, 2005

7. Fey K. Denison D. วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพ: บริบทของรัสเซีย // ประเด็นทางเศรษฐกิจ - 2005 N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. “วัฒนธรรม: มุมมองที่ขาดหายไปในการพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม? "วารสารวิชาการนานาชาติ พ.ศ. 2539

9. Cooke, R. A. , lafferty J.C. ระดับ V: คลังวัฒนธรรมองค์กร (แบบฟอร์ม 1) พลีมัธ มิชิแกน: Human Synergistics, 1983

10. เดนิสัน ดี.อาร์. วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิผลขององค์กร New York Wiley 1990

11. Dile, T. , Kennedy, วัฒนธรรมองค์กร เรดดิ้ง แมสซาชูเซตส์: Addison-Wesleys, 1982

12. ฮอฟสเตด G.H. ผลของวัฒนธรรม: การเปรียบเทียบค่านิยม พฤติกรรม สถาบัน และองค์กรทั่วประเทศ พ.ศ. 2544 นิวยอร์ก: ดับเบิลเดย์ พ.ศ. 2539

13. คิลมันน์ อาร์. เอช. แซกซ์ตัน เอ็ม.เจ. การสำรวจช่องว่างวัฒนธรรม Kilmann-Saxton Tuxedo-NY: ที่ปรึกษาด้านการออกแบบองค์กร, 1983

14. Kotter D, Heskett D “วัฒนธรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงาน”, Harvard Business School 1992

15. O 'Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. บุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร: แนวทางเปรียบเทียบโปรไฟล์เพื่อความเหมาะสมระหว่างบุคคลและองค์กร วารสาร Academy of Management, 1991, 34 (3)

16. รุสโซ ดี.เอ็ม. ความเชื่อเชิงบรรทัดฐานในองค์กรที่ระดมทุน: การเชื่อมโยงวัฒนธรรมกับผลการปฏิบัติงานขององค์กรและการตอบสนองรายบุคคล / การศึกษากลุ่มและองค์กร 1990 N 15

17. Shein E. "วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ" MIT School of Management, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru "ในแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร", "การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร", วัฒนธรรมใน บริษัท รัสเซีย "

(การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของการเป็นผู้ประกอบการ)

การเกิดขึ้นของเศรษฐกิจการตลาดในรัสเซียการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศของผู้ประกอบการในประเทศได้เพิ่มข้อกำหนดสำหรับระดับการจัดการองค์กรอย่างมีนัยสำคัญสำหรับการใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัย การค้นหาวิธีการใหม่และเครื่องมือการจัดการประยุกต์ที่รับรองกิจกรรมของผู้ประกอบการที่มีประสิทธิภาพในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและความทันสมัยของสังคมรัสเซียในการออกจากวิกฤตเศรษฐกิจกำหนดความสำคัญในทางปฏิบัติและโอกาสของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรรัสเซียใดๆ ที่พยายามจะก้าวให้ทันกับเวลานั้น ไม่อาจเป็นเพียงหนึ่งในเกณฑ์มาตรฐานในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งรวมพนักงานทุกคนไว้เป็นหนึ่งเดียวโดยมีเป้าหมายเดียว ส่งผลให้เกิดพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป

วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบโดยตรงมากที่สุดต่อผลลัพธ์สุดท้ายขององค์กร และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของการทำงานเป็นส่วนใหญ่ ในเวลาเดียวกัน ยิ่งใช้วัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่าใด กระบวนการผลิตก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วยการจัดหาทรัพยากรที่เหมาะสม ปัญหาทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการจัดการองค์กรของผู้ประกอบการคือการพิสูจน์ตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับการใช้ศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้มีผลกระทบเชิงบวกต่อการผลิตขั้นสุดท้ายและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ

คำถามเกี่ยวกับวัฒนธรรมประเภทใดที่สามารถเรียกได้ว่ามีประสิทธิภาพและมีสัญญาณของวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพเป็นที่สนใจของผู้เชี่ยวชาญมาเป็นเวลานานหรือไม่ นักวิจัยของปรากฏการณ์นี้เข้าหาการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพด้วยเกณฑ์ที่แตกต่างกัน โดยใช้เทคนิคที่แตกต่างกันเพื่อประเมินผลกระทบของลักษณะเฉพาะของผลการปฏิบัติงานขององค์กร ในขณะเดียวกัน สิ่งที่เด่นกว่าคือการประเมินเชิงคุณภาพของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคำอธิบายและไม่สอดคล้องกับแนวปฏิบัติที่หลากหลายและข้อกำหนดแบบไดนามิกของการจัดการธุรกิจ

ในบรรดานักวิจัย การโต้เถียงยังคงดำเนินต่อไป: แนวทางเชิงปริมาณในการประเมินวัฒนธรรมเป็นไปได้หรือไม่ และจะมีผลบังคับทางกฎหมาย หรือแนวทางเชิงคุณภาพบางวิธีจะเป็นหนทางเดียวที่จะกำหนดลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมได้หรือไม่ ไม่มีวิธีการใดที่เป็นที่รู้จักในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่อนุญาตให้เราระบุขอบเขตที่ลักษณะเฉพาะบางอย่างส่งผลต่อประสิทธิผลขององค์กร

การแก้ปัญหาในความเห็นของเราอาจเป็นแนวคิดของการให้คะแนนตามสถานการณ์ สาระสำคัญของมันคือการกำหนดจุดหนึ่งให้กับประสิทธิผลของการใช้คุณลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรแต่ละอย่าง การประเมินนี้เสนอให้ดำเนินการตามระบบห้าจุดแบบเดิม

หลังจากประเมินคุณลักษณะแต่ละอย่างที่เลือกและกำหนดจุดใดจุดหนึ่งแล้ว เราจะสรุปคุณลักษณะเหล่านี้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

∑ ฉัน = ฉัน 1 + ฉัน 2 + ฉัน 3 + ฉัน 4 + ฉัน 5 + ... + ฉัน NS , (1)

โดยที่ I เป็นคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

n คือจำนวนคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา

5 - ผลลัพธ์ที่โดดเด่น

4 - ดีมาก

3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย

2 - ใกล้ถึงความจำเป็น

1 - ผลลัพธ์ที่แย่มาก

มีการพัฒนาแนวทางสามวิธีในการวิเคราะห์และวัดผลวัฒนธรรมองค์กรในทางปฏิบัติ:

นักวิจัย "หมกมุ่น" ในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้งในการพยายามเป็น "ชาวพื้นเมือง" ขององค์กร

ผู้วิจัยใช้ตัวอย่างภาษาของเอกสารการรายงาน การมีอยู่ทั่วไปในการจัดเรื่องราวและการสนทนา การแสวงหาการระบุองค์ประกอบของวัฒนธรรม

นักวิจัยใช้แบบสอบถามดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อประเมินการแสดงออกทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง

ประเด็นหลักที่มีการโต้เถียงคือ เมื่อการประเมินวัฒนธรรมดำเนินการผ่านแบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ นี่ไม่ใช่คำอธิบายตามข้อเท็จจริงเท่านั้น ลักษณะภายนอกองค์กร คำนึงถึงค่านิยมหลักอย่างลึกซึ้งหรือไม่?

วัฒนธรรมตั้งอยู่บนพื้นฐานของค่านิยมและสมมติฐานที่องค์กรมักไม่ตระหนัก ดังนั้นผู้เสนอแนวทางเชิงคุณภาพจึงโต้แย้งว่าคุณลักษณะของวัฒนธรรมสามารถระบุและอธิบายได้ผ่านความเข้าใจเชิงคุณภาพเชิงลึกเกี่ยวกับสิ่งประดิษฐ์ ตำนาน และตำนานที่ มีอยู่ในองค์กร ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานี้คือการ "แช่" ในวัฒนธรรมขององค์กร.

อย่างไรก็ตาม ควรมีการโต้เถียงว่าการไม่ใช้แบบสอบถามและการสัมภาษณ์เพื่อกำหนดวัฒนธรรม การวิจัยจะเสียสละในวงกว้าง หาก "การแช่" ในวัฒนธรรมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการศึกษา มันก็เป็นไปไม่ได้ที่จะรับรู้วัฒนธรรมองค์กรจำนวนมาก นอกจากนี้ วิธีนี้ต้องใช้ระยะเวลานานในการ "ซึมซับ" วัฒนธรรมขององค์กร ดังนั้น เพื่อศึกษาและประเมินคุณลักษณะทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรอย่างเต็มที่ ถ้าเป็นไปได้ จำเป็นต้องใช้แนวทางที่หนึ่ง สอง และสามในการวิเคราะห์และวัดผลคุณลักษณะเหล่านี้ เมื่อใช้วิธีการนี้ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร เราขอเสนอแนวทางที่สามเป็นแนวทางพื้นฐาน โดยไม่ละเลยอีกสองแนวทางที่เหลือ

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนแนวคิดพื้นฐานร่วมกัน เมื่อทำการประเมินการจัดอันดับ จึงจำเป็นต้องสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญของพนักงานในองค์กรที่ศึกษา ซึ่งจะประเมินลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กร(K vl) เกี่ยวกับประสิทธิภาพของ บริษัท ถูกกำหนดโดยสูตร:

K vl = ∑ ฉัน / 5 น, (2)

เมื่อวินิจฉัยและประเมินวัฒนธรรมองค์กร ความเป็นไปได้ของการแนะนำปัจจัยใหม่ใด ๆ ในการก่อตัวที่มีประสิทธิภาพจะไม่ได้รับการยกเว้น เนื่องจากในระหว่างการวิจัย มันเป็นไปไม่ได้ที่จะให้ความสนใจในทุกด้านอย่างแท้จริง จากความหลากหลายทั้งหมด ลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กรขอแนะนำให้คำนึงถึง หกที่สำคัญที่สุด:

1) สำเนียงเชิงกลยุทธ์ที่มีแผนและทิศทางการดำเนินการ ความมุ่งมั่นในการดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

2) การคัดเลือก การประเมินบุคลากรและการเลื่อนตำแหน่ง

3) สไตล์การจัดการซึ่งกำหนดลักษณะทัศนคติต่อพนักงานและกำหนดสภาพการทำงาน

4) โครงสร้างหรือ องค์ประกอบภายในองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงการแตกสาขาขององค์กร การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้นของหน่วยต่างๆ และการกระจายอำนาจระหว่างกัน

5) เกณฑ์ความสำเร็จและระบบสิ่งจูงใจที่แสดงให้เห็นว่ารางวัลใดเป็นรางวัลและให้เกียรติอย่างไร

6) กระบวนการในองค์กร(รวมถึงประสิทธิภาพของระบบข้อมูลขององค์กร การสื่อสารระหว่างพนักงานและแผนก ระบบการตัดสินใจ กฎและขั้นตอนการจัดการ เป็นต้น)

แนวทางนี้ดูเหมือนจะเพียงพอที่จะแสดงถึงวัฒนธรรมที่องค์กรมีอยู่อย่างเพียงพอ

ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพขององค์กรในกรณีนี้คำนวณโดยสูตรต่อไปนี้:

K vl = ∑ ฉัน / 30, (3)

เนื่องจากโดยทั่วไป ประสิทธิภาพ (E) ของระบบใดๆ สามารถแสดงด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงอัตราส่วนของผลลัพธ์ (P) ที่ได้รับจากระบบนี้ต่อต้นทุนในรูปแบบของทรัพยากรการผลิตที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้ (3) อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพสามารถแสดงออกได้ดังนี้

E = K vl R / 3 (4)

ดังนั้นหากในองค์กร ตัวชี้วัดทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรที่เลือกสำหรับการวิเคราะห์ได้รับการประเมินโดยห้าจุด สัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมนี้คือ 1 ซึ่งหมายความว่าองค์กรได้สร้างวัฒนธรรมดังกล่าวที่ก่อให้เกิดความเจริญรุ่งเรืองและ การเติบโตของประสิทธิภาพขององค์กรนี้ หากสัมประสิทธิ์น้อยที่สุด (K vl = 0.2) นี่หมายความว่า:

พนักงานไม่เข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัทนี้ หรือไม่เข้าใจการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ระบบการสรรหาและประเมินบุคลากรยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบ ไม่มีผู้เชี่ยวชาญในทีม

รูปแบบการจัดการและสภาพการทำงานเป็นที่ต้องการอย่างมาก ซึ่งทำให้พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรไม่พอใจ

งานภายในโครงสร้างที่จัดตั้งขึ้นไม่ได้ให้การสนับสนุนสำหรับการปฏิบัติตามงานการผลิต อำนาจที่ได้รับมอบหมายไม่ชัดเจน ไม่มีการติดต่อกันระหว่างอำนาจที่ให้ไว้กับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

เกณฑ์การประเมินความสำเร็จในองค์กรไม่ได้คิดออกมาดี ระบบแรงจูงใจ เกียรตินิยม พิธีกรรมที่ออกแบบมาเพื่อเสริมสร้างค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรนั้นขาดไปโดยสิ้นเชิง และหากเป็นเช่นนั้น ก็ไม่ชัดเจนนัก พนักงานได้รับสิ่งตอบแทนและให้เกียรติอย่างแน่นอน

กระบวนการในองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ เกิดความขัดแย้งบ่อยครั้ง ทั้งระหว่างแผนกและระหว่างพนักงานแต่ละคน ระบบข้อมูลไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีผลย้อนกลับระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร มักมีการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น ไม่มีการควบคุมการนำไปปฏิบัติ การจัดการคือ ดำเนินการ "จากสำนักงาน" ผู้จัดการจะไม่ปรากฏให้เห็นและไม่สามารถใช้ได้กับพนักงานของพวกเขา

โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าบุคคลได้รับค่าตอบแทน "ภายใน" จากการทำงาน รู้สึกถึงความสำคัญของงาน รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมใดทีมหนึ่ง ความพึงพอใจจากการสื่อสารและความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงาน ในขณะที่ "ค่าตอบแทนภายนอก" เป็น เงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง สัญลักษณ์ของการบริการและศักดิ์ศรี

ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะต้องสามารถรับรู้ความต้องการของพนักงาน มิฉะนั้น ผลลัพธ์อาจนำไปสู่การเป็นผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ และแม้กระทั่งการเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งเชิงลบ

บริษัท Russian Railways คาดหวัง ประการแรก ผลทางเศรษฐกิจที่เป็นบวกจากโครงการที่เสนอ พารามิเตอร์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือการหมุนเวียน กำไร และส่วนแบ่งการตลาด แต่เหตุการณ์อย่างที่อธิบายไว้ข้างต้นดำเนินการภายในกรอบของส่วนประสมทางการตลาด และเป็นการยากที่จะคำนวณการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เฉพาะในการทดสอบพิเศษของตลาดเท่านั้นที่เราสามารถพูดได้ว่าเหตุการณ์นี้หรือเหตุการณ์นั้นเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงที่บันทึกไว้ในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กร วิธีนี้ไม่ค่อยได้ใช้เนื่องจากมีค่าใช้จ่ายสูง แนวโน้มที่ส่งเสริมเกี่ยวข้องกับการเพิ่มจำนวนเครื่องบันทึกเงินสดของสแกนเนอร์

การประเมินประสิทธิผลของการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรโดยตรงควรพิจารณาสองทิศทาง:

ประสิทธิผลของทิศทางการพัฒนาเพื่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ประสิทธิผลของมาตรการในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่เลือก

การประเมินทิศทางการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรว่ามีประสิทธิภาพมากขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอก ระดับความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก

อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิภาพของมาตรการที่จำเป็นเป็นสิ่งสำคัญมาก:

พัฒนาตามวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ กล่าวคือ จำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และใช้เป็นพื้นฐาน

เพื่อเสริมสร้างและรักษามาตรการควบคุมทุกระดับ

พัฒนาและดำเนินกิจกรรมที่ซับซ้อน

ในการประเมินประสิทธิผลของมาตรการในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนของผลลัพธ์ทางการเงินและต้นทุนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรหรืออัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของผลลัพธ์ทางการเงินและต้นทุนของการดำเนินการตามมาตรการ เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร กิจกรรมมีความหมาย เช่น การวิจัยวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาแบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม การดำเนินกิจกรรมเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการปฏิบัติ (ระบบ) การบริหารงานบุคคล

กิจกรรมเหล่านี้ส่วนใหญ่มีค่าใช้จ่ายสูงและมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มรายได้และผลกำไร สันนิษฐานว่าการดำเนินการตามมาตรการทั้งหมดจะเพิ่มรายได้เฉลี่ยต่อปี 11%

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการแสดงในตารางที่ 2

ตารางที่ 2. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการ

จำนวนเงินรายปีก่อนการดำเนินกิจกรรมโครงการคือ 132.56 ล้านรูเบิล

จากตารางที่ 2 เป็นไปตามที่เงินเดือนโดยคำนึงถึงต้นทุนของสิ่งจูงใจด้านวัสดุจะเท่ากับ 8,098,560 รูเบิล ดังนั้น ต้นทุนของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญจะเป็น:

8.098.560 - 7.344.000 = 754.560 (ถู.)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการดำเนินการตามมาตรการคือความแตกต่างระหว่างรายได้ที่เพิ่มขึ้นตามแผนที่ได้รับจากการขายเพิ่มเติมที่เกิดจากกิจกรรมที่เสนอและต้นทุนของกิจกรรมเหล่านี้

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

โดยที่ E คือผลกระทบทางเศรษฐกิจของการแนะนำระบบค่าจ้างใหม่ rubles;

Пв - ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ของรายได้จากการขายหลังจากการดำเนินการตามมาตรการและภายใต้อิทธิพลของพวกเขาเท่านั้นรูเบิล

Зр - ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามมาตรการ, รูเบิล;

GRP - รายได้จากการขายในช่วงสุดท้าย, รูเบิล

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv / 100))) (2)

โดยที่ Pv เป็นตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับรายได้จากการขายหลังจากดำเนินการตามมาตรการและภายใต้อิทธิพลของพวกเขาเท่านั้น rubles;

GRP - รายได้จากการขายในช่วงสุดท้าย, rubles; (132.56 ล้านรูเบิลสำหรับปี 2556)

Prv คือการเพิ่มรายได้จากการขายตามแผนอันเนื่องมาจากการดำเนินการตามโปรแกรมที่เสนอไว้% (11%)

มาคำนวณตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับรายได้จากการขายหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลของพวกเขาตามสูตร (สูตร 2) เท่านั้น:

Pv = (132.56+ (132.56 * (11/100)) = 147.14 ล้านรูเบิล

ลองคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการดำเนินการตามมาตรการระบบค่าตอบแทนตามสูตร (สูตร 1):

E = (147.14 - 754) - 132.56 = 13.9 ล้านรูเบิล

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าผลกระทบทางเศรษฐกิจของกิจกรรมที่เสนอนั้นเป็นไปในเชิงบวก เนื่องจากต้นทุนของกิจกรรมสำหรับ 754.560 รูเบิล เพิ่มยอดขาย 13.9 ล้านรูเบิล

Zhilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

วลาดีวอสตอค มหาวิทยาลัยของรัฐเศรษฐกิจและการบริการ วลาดีวอสตอค รัสเซีย

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของบริษัท: ประสบการณ์จากต่างประเทศ

นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานหลายคนมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการจัดการองค์กรและแหล่งที่มา ความได้เปรียบในการแข่งขัน... มีหลายวิธีในการประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของบริษัท: การรวมอัลกอริธึมการประเมินช่วยให้ได้ข้อสรุปที่มีข้อมูลมากขึ้น ในขณะเดียวกันก็มีการตรวจสอบผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและจิตวิทยาสังคมของ บริษัท

คำและวลีสำคัญ: วัฒนธรรมองค์กร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ วิธีการประเมิน

วัฒนธรรมองค์กรถือได้ว่าเป็นปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างใหม่สำหรับพื้นที่เศรษฐกิจของรัสเซีย ในขณะที่แนวคิดของวัฒนธรรมในตะวันตกนั้นถูกกำหนดขึ้นเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับองค์กรนั้นสัมพันธ์กับการเสริมสร้างบทบาทของทุนมนุษย์ในฐานะหัวข้อหลักของความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร

ด้วยการพัฒนาและเสริมสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาดรวมถึงการยืมประสบการณ์จากต่างประเทศสำหรับ บริษัท รัสเซียหลายแห่งวัฒนธรรมองค์กรได้กลายเป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการจัดการและแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ วันนี้ หนึ่งในปัญหาทางเศรษฐกิจในการจัดการคือการพิสูจน์ที่ถูกต้องของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้าย

ในแนวทางของนักวิจัยหลายคน มีความขัดแย้งที่สำคัญ ซึ่งพิสูจน์ความซับซ้อนและความเก่งกาจของปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร

ลักษณะของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดย Hofstede ซึ่งเรียกมันว่า "ทรัพย์สินทางจิตวิทยาขององค์กร ซึ่งสามารถใช้ในการทำนายผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทในห้าปี"

การศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มขึ้นในปี 1982 เมื่อนักวิจัยชาวอเมริกัน T. Deal และ A. Kennedy ระบุปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรระหว่างประเทศ อนุมานแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กรและการพัฒนา นักวิจัยต่างประเทศและในประเทศส่วนใหญ่ (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) หมายถึงปรากฏการณ์ค่านิยมสากลของมนุษย์ที่กำหนดพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน นอกจากนี้ นักวิจัยเช่น V.A. สปิวัก, V.V. Kozlov และ E. Shane แยกแยะองค์ประกอบโครงสร้างเพิ่มเติมในวัฒนธรรมองค์กร - การสื่อสารภายนอกและภายใน

ดังนั้น แนวความคิดของวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรนำมาใช้และแสดงออกมาในค่านิยมของบริษัท ซึ่งกำหนดแนวทางให้คนประพฤติปฏิบัติ ในวรรณคดีที่กล่าวถึงปัญหานี้ มีรูปแบบการวิเคราะห์และประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย (R. Morgan, S. Murdoch, Ch. Handy เป็นต้น) อย่างไรก็ตาม พวกเขาทั้งหมดเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหนึ่งหรือสององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นวันนี้ความเกี่ยวข้องของการศึกษาประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากการขาด (จุดอ่อน) ของทฤษฎีที่มีอยู่และความจำเป็นในการสร้างการวิเคราะห์ตามความเป็นจริงของวัฒนธรรมองค์กร ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทในบริบทของตลาดโลกาภิวัตน์และการแข่งขันที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ...

สำหรับการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพของบริษัท จำเป็นต้องศึกษาองค์ประกอบเชิงโครงสร้าง ผลงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในพื้นที่นี้มาจากนักวิจัยเช่น E. Shein, S.P. ร็อบบินส์, เอ.เอฟ. Harris และ R. Morgan ผู้ระบุระดับหลักของวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงคุณลักษณะด้านคุณค่า

วัฒนธรรมองค์กรได้รับการอธิบายอย่างเต็มที่โดยเอเอ โพโกราดเซ เขามองว่ามันเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ทั้งมนุษย์ วัฒนธรรม วิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และการผลิต ทฤษฎีของเขาได้รับการพัฒนาโดย V.A. สปิวัก กำหนดองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรดังนี้

วัฒนธรรมของสภาพการทำงาน (ค่านิยม);

วัฒนธรรมการใช้แรงงาน (เป้าหมาย);

วัฒนธรรมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล "(การสื่อสาร);

วัฒนธรรมการจัดการ (วิธีการจัดการและสัญลักษณ์);

วัฒนธรรมพนักงาน (สภาพการทำงานและ กระบวนการแรงงาน) .

ในทางปฏิบัติ มีตัวอย่างมากมายเกี่ยวกับอิทธิพลขององค์ประกอบบางอย่างของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อองค์ประกอบทางเศรษฐกิจของบริษัท ตัวอย่างเช่น การสื่อสาร วิธีการหนึ่งเป็นวิธีการแลกเปลี่ยนและส่งข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการ พิจารณาการเผยแพร่สื่อภายในที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความรู้สึกภายในส่วนรวม

ความสามัคคี สร้างความเชื่อถือในการบริหาร ชี้แจงนโยบายขององค์กร กระตุ้นความสนใจในกิจการของบริษัท ในบริเตนใหญ่ มีการตีพิมพ์หนังสือพิมพ์องค์กรมากกว่า 1,800 ฉบับ โดยมียอดจำหน่ายรวมกว่า 23 ล้านเล่ม และค่าใช้จ่ายทั้งหมดประมาณ 15 ล้านปอนด์ ศิลปะ .; ในสหรัฐอเมริกา - หนังสือพิมพ์ในประเทศ 10,000 ฉบับที่มียอดจำหน่าย 300 ล้านเล่ม ในญี่ปุ่นมีหนังสือพิมพ์ดังกล่าว 3,000 ฉบับ จากแนวปฏิบัติของบริษัทรัสเซีย ข้อดีของช่องทางการสื่อสารนี้สามารถโยงไปถึงตัวอย่างของ Aeroflot ซึ่งครั้งหนึ่งการสับเปลี่ยนบุคลากรเป็นสาเหตุของข่าวลือมากมายที่ทำให้ประสิทธิภาพของบริษัทลดลง ดังนั้นจึงตัดสินใจเผยแพร่ หนังสือพิมพ์ของ บริษัท ที่มีการพิมพ์คำอธิบายอย่างไม่เป็นทางการเกี่ยวกับกิจกรรมภายใน Aeroflot ... หนังสือพิมพ์ได้เปิดอภิปรายในหัวข้อการผลิตโดยมีส่วนร่วมจากทั้งพนักงานทั่วไปและผู้บริหาร การหมุนเวียนพนักงานลดลง รวมถึงความขัดแย้งภายใน

อย่างไรก็ตาม วันนี้บริษัทรัสเซียส่วนใหญ่ไม่ให้ความสนใจกับการปฏิบัติตามมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการอันเนื่องมาจากสาเหตุดังต่อไปนี้:

ขาดความตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในการนำมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการไปใช้

ความไม่สมบูรณ์ กรอบการกำกับดูแลในแง่ของการออกกฎหมายร่วมกัน

ความยากลำบากในการใช้เกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

ในเวลาเดียวกัน ประสบการณ์จากต่างประเทศพิสูจน์ให้เห็นว่ามาตรฐานองค์กรส่งผลกระทบโดยตรงต่อความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัทและระดับของเงินทุนของบริษัท ซึ่งจำเป็นต้องพัฒนาวิธีการประเมินและวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการกำกับดูแลกิจการอีกครั้ง

กลับไปที่การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการกำกับดูแลกิจการ ควรสังเกตว่าประเภทของวัฒนธรรมองค์กรไม่ส่งผลต่อวิธีการประเมินในขณะที่องค์ประกอบแต่ละอย่าง (ลักษณะ) ทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้หลักสำหรับการประยุกต์ใช้วิธีการต่างๆ

เมื่อระบุระดับอิทธิพลขององค์ประกอบหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อกิจกรรมของบริษัทแล้ว เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม (การปรับองค์ประกอบแต่ละอย่าง) เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

โดยคำนึงถึงการเติบโตแบบไดนามิกของตลาดโลกสำหรับบริการและลักษณะเฉพาะของการพัฒนาบริษัทระหว่างประเทศสมัยใหม่ วิธีการสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรที่นำเสนอด้านล่างนี้มีไว้สำหรับองค์กรที่มุ่งเน้นการให้บริการและมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่

บริษัท ดังกล่าวมีลักษณะตามประเภทของวัฒนธรรมองค์กรเช่น "วัฒนธรรมบุคลิกภาพ" ซึ่งมุ่งเป้าไปที่ความสามารถของพนักงานในการพัฒนาตนเองเนื่องจากค่านิยมหลักคือมนุษย์

เงินทุน. อำนาจในกรณีนี้มีลักษณะของการประสานงานและขึ้นอยู่กับความใกล้ชิดกับทรัพยากร ความเป็นมืออาชีพ และความสามารถในการเจรจา เกณฑ์หลักในกรณีนี้สำหรับบริษัทคือแนวทางของมนุษย์และความปรารถนาที่จะให้บริการที่มีคุณภาพสำหรับทั้งพนักงาน (บริการภายใน) และลูกค้า (บริการภายนอก)

เมื่อวิเคราะห์วิธีการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรกับประสิทธิผลขององค์กรนักวิจัย D. Meister, R. Kaplan และ D. Norton ที่ทราบกันดีอยู่แล้ว รวมถึง D. Kravets เราสามารถสรุปได้ว่าองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ระบบการจัดการแนวนอน ความจงรักภักดีและโครงสร้างที่ยืดหยุ่น ส่งผลต่อตัวบ่งชี้ขององค์กร เช่น ระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การเติบโตของยอดขาย การหมุนเวียนพนักงาน ประสิทธิภาพแรงงาน นอกจากนี้ ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ค่าสัมประสิทธิ์ความคิดสร้างสรรค์ ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจต่อองค์กร ค่าสัมประสิทธิ์การใช้ความรู้และทักษะ ค่าสัมประสิทธิ์ ความสามารถระดับมืออาชีพและค่าสัมประสิทธิ์ความรับผิดชอบ ตัวเลขล่าสุดเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่พัฒนาแล้วซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง

ส่วนใหญ่แล้ว ตัวชี้วัด เช่น วินัยและการหมุนเวียนพนักงาน จะถูกเลือกเพื่อวิเคราะห์และคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของวัฒนธรรมองค์กร ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ อัตราการหมุนเวียนมักจะต่ำ การหมุนเวียนของบุคลากรนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตที่เกี่ยวข้องกับการเลือกและการเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและการปรับตัวของบุคลากร

เช่น ในงานของ ที.บี. อิวาโนวา, E.A. Zhuravleva เพื่อระบุสถานะของวัฒนธรรมองค์กร วิเคราะห์พลวัตของบุคลากร - จำนวนพนักงานทั้งหมดที่จ้างหรือเลิกจ้างในช่วงเวลาที่กำหนด รวมถึงเหตุผลในการรับเข้าและเลิกจ้าง

การเคลื่อนไหวของกำลังแรงงานมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้หรือค่าสัมประสิทธิ์จำนวนหนึ่ง: ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนในการรับเข้าเรียน, การเกษียณอายุ, ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนทั้งหมด, ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของพนักงาน, ค่าสัมประสิทธิ์ความคงตัวของพนักงาน

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนสำหรับการรับคนงาน (Kpr):

Kpr = Chpr / H,

โดยที่ Chpr คือจำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง

ชม - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยพนักงาน. อัตราส่วนการหมุนเวียนของการกำจัด (Кв):

Kv = Chuv / H,

โดยที่ Chuv คือจำนวนพนักงานที่ลาออก อัตราการหมุนเวียนบุคลากร (Kt):

CT = Kuv1 / H,

โดยที่ Kuv1 คือจำนวนพนักงานที่ลาออกโดยสมัครใจและละเมิดวินัย

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงขององค์ประกอบของบุคลากรขององค์กร (Kps):

Kps = Chrabgod / H, (4)

โดยที่รหัสคือจำนวนพนักงานที่ทำงานมาทั้งปี

อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถเกี่ยวข้องได้อย่างสมบูรณ์สำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกสมัยใหม่ที่มีตลาดหรือวัฒนธรรมแบบเฉพาะกลุ่ม ซึ่งได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพในแง่ของคุณลักษณะของส่วนประกอบ (นวัตกรรม การพัฒนาตนเอง การสร้างทีม ฯลฯ) ตัวอย่างเช่น จำนวนพนักงานที่ลาออกโดยสมัครใจและละเมิดระเบียบวินัยจะได้รับการตรวจสอบเฉพาะในบริษัทที่มีวัฒนธรรมแบบลำดับชั้นเท่านั้น ซึ่งมีลักษณะเป็นพิธีการที่มากเกินไปและขั้นตอนที่มีโครงสร้าง วัฒนธรรมองค์กรนี้ไม่ได้ผลด้วยตัวมันเอง

ลักษณะสำคัญประการที่สองของวัฒนธรรมองค์กรตาม T.B. Ivanova และ E.A. Zhuravleva เป็นวินัยทางอุตสาหกรรมตั้งแต่ปัจจุบันทุนมนุษย์คือ มูลค่าสูงสุดบริษัทที่ทันสมัย แน่นอน การปรับปรุงวินัยแรงงานเป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการบรรลุประสิทธิภาพในกิจกรรมการผลิต การไม่ปฏิบัติตามระเบียบวินัยนำไปสู่การสูญเสีย ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม และทำให้การผลิตไม่เป็นระเบียบ วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพก่อให้เกิดกรอบการทำงานแบบองค์รวมซึ่งการละเมิดวินัยเป็นไปไม่ได้ - พนักงานรู้สึกเป็นอิสระและสบายใจโดยตระหนักถึงหลักการและค่านิยมของบริษัท

เพื่อประเมินอิทธิพลของปัจจัยนี้ เสนอให้ใช้วิธีการดังต่อไปนี้:

UTD = (Chs-Chn) / Chs * (Фпл-Тпв) / Фпл, (5)

โดยที่ Chs คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

Chn - จำนวนพนักงานที่ละเมิดแรงงาน

Фпл - กองทุนที่วางแผนไว้สำหรับเวลาทำงาน, ชั่วโมงการทำงาน;

Тпв - ผลรวมของการสูญเสียเวลาทำงานระหว่างกะและทั้งวันเนื่องจากการละเมิดวินัยแรงงาน

ผลิตภาพแรงงานในกรณีนี้สามารถระบุได้โดยผลผลิตเฉลี่ยต่อปีของพนักงานหนึ่งคนสามารถแสดงเป็นอัตราส่วนของปัจจัยต่อไปนี้:

วี = OP / H, (6)

โดยที่ OP คือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

H - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ค่าสัมประสิทธิ์ความรับผิดชอบ (Kotvet) แสดงให้เห็นว่าสัดส่วนของพนักงานขององค์กรสามารถทำงานได้บนพื้นฐานของการควบคุมตนเอง:

Cotvet = Chotvet / Chtot, (7)

โดยที่โชติเวศน์คือจำนวนพนักงานที่ทำงานภายใต้เงื่อนไขการควบคุมตนเอง

ดี - จำนวนทั้งหมดบุคลากรขององค์กร

ดังนั้น การคำนวณเหล่านี้จึงสามารถใช้ได้เฉพาะในองค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบลำดับชั้นเท่านั้น ซึ่งตามลักษณะเฉพาะแล้ว ถือว่าไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ผลผลิตเฉลี่ยต่อปีสามารถคำนวณได้เฉพาะสำหรับ สถานประกอบการผลิต... เทคนิคนี้จึงไม่เกี่ยวข้องกับบริษัทที่ให้บริการซึ่งปัจจุบันครองส่วนแบ่งตลาดโลกมากที่สุด

อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้เช่นอัตราการแนะนำนวัตกรรมหลังการฝึกอบรม (K ext.n) สามารถนำไปใช้กับองค์กรใดก็ได้:

K ต่อ n = Ch ต่อ n / Chn * 100%, (8)

โดยที่ Chvn.n - จำนวนนวัตกรรมที่แนะนำหลังการฝึกอบรม

Chn คือจำนวนนวัตกรรมทั้งหมดในองค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์การแนะนำความรู้และทักษะ (Kvn):

Kvn = Chs.wn / Chob, (9)

โดยที่ Chs.vn คือจำนวนพนักงานที่นำความรู้และทักษะที่ได้รับไปใช้ในการทำงาน

Chob.s - จำนวนพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมทั้งหมด

ปัจจัยสำคัญในการประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรคือสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร (K):

กู่ = 1- (Chszh -Ch), (10)

โดยที่ Chszh - จำนวนพนักงานที่ลาออกจากองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งตามคำขอของตนเอง

H - จำนวนพนักงานเฉลี่ยขององค์กรในช่วงเวลาเดียวกัน

ด้วยความช่วยเหลือของตัวบ่งชี้นี้ เป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าเงื่อนไขการจ้างงานตรงตามข้อกำหนดสำหรับพนักงานในการประเมินงานของตนเองอย่างไร ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าเทคนิคนี้สามารถนำไปใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้แต่ละตัวได้

ตามวิธีการที่คำนึงถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรเพียงหนึ่งหรือหลายปัจจัย เราจะพิจารณาวิธีการให้คะแนนตามสถานการณ์ ซึ่งจะกำหนดคะแนนที่แน่นอนให้กับแต่ละคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อประสิทธิภาพในห้าจุด

มาตราส่วน. หลังจากประเมินคุณลักษณะแต่ละอย่างที่เลือกและกำหนดจุดใดจุดหนึ่งแล้ว เราจะสรุปคุณลักษณะเหล่านี้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

2 ฉัน = 11 + 12 + 1c + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

โดยที่ I เป็นคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

n คือจำนวนคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา

เมื่อตอบคำถาม การประเมินประสิทธิภาพของแต่ละคุณลักษณะที่เลือกจะได้รับตามระดับต่อไปนี้: 5 - ผลลัพธ์ที่โดดเด่น 4 - ดีมาก 3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย 2 - ใกล้ถึงความจำเป็น 1 - ผลลัพธ์ที่อ่อนแอมาก

สำหรับการวิเคราะห์เชิงสร้างสรรค์ของวัฒนธรรมองค์กรมากขึ้น นักวิจัยจำเป็นต้องซึมซับวัฒนธรรมของบริษัท - เพื่อเข้าร่วมเป็นสมาชิกของวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากการอยู่ในบริษัทผ่านแบบสอบถาม แบบสอบถาม และรับข้อเสนอแนะจากพนักงาน เป็นไปได้ รวบรวมข้อมูลที่แม่นยำที่สุด

ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กร (Kvl) ต่อประสิทธิภาพของ บริษัท ถูกกำหนดโดยสูตร:

Kvl = 21/5 น. (12)

เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะให้ความสนใจในทุกด้านอย่างแน่นอนในระหว่างการศึกษา จึงขอเสนอให้คำนึงถึงลักษณะเด่นที่หลากหลายของวัฒนธรรมองค์กร 6 ประการที่สำคัญที่สุด:

1) สำเนียงเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยแผนและทิศทางการดำเนินการ หลักการสำหรับการดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

2) การคัดเลือก การประเมินบุคลากรและการพัฒนา

3) รูปแบบการจัดการที่มีลักษณะทัศนคติต่อพนักงานและสภาพการทำงาน

4) โครงสร้างบริษัท

5) หลักเกณฑ์และวิธีการจูงใจ

6) กระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัท (รวมถึงประสิทธิภาพของระบบข้อมูลขององค์กร การเชื่อมโยงการสื่อสารระหว่างพนักงานและแผนก ระบบการตัดสินใจ กฎและขั้นตอนการจัดการ ฯลฯ)

Kvl = 2 ฉัน / 3 (13)

E = Kvl x R / 3. (14)

1) พนักงานไม่เข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัทนี้ หรือการกระทำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายไม่ชัดเจน

2) ระบบอ่อนแอในการคัดเลือกและประเมินบุคลากร

3) ระบบการจูงใจและการส่งเสริมแรงงานไม่ได้พัฒนาหรือมีอยู่จริง แต่ไม่เป็นที่เข้าใจสำหรับพนักงานของบริษัท

4) กระบวนการในองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ มีความขัดแย้งบ่อยครั้งทั้งระหว่างแผนกและระหว่างพนักงานแต่ละคน ระบบข้อมูลไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีผลตอบรับระหว่างพนักงานและผู้บริหาร มักตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ไม่มีการควบคุมการนำไปปฏิบัติ

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าคุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพคือ: ระดับการศึกษาสูงของพนักงาน แรงจูงใจเพื่อความสำเร็จ และการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องและการพัฒนา ภาวะผู้นำและระบบการจัดการแนวนอนที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเน้นที่ เป้าหมายระยะยาวและความคิดสร้างสรรค์ ตามแนวทางในการกำหนดประสิทธิผลของบริษัท ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสองกลุ่มสามารถแยกแยะได้ - เศรษฐกิจ (ผลผลิต กำไร ผลกำไร) และจิตวิทยาสังคม (กิจกรรมแรงงาน ความพึงพอใจในงาน ความมั่นคงขององค์กร การทำงานเป็นทีม) ในทางกลับกัน ประสิทธิภาพขององค์กรในบริบทของผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กร สามารถประเมินได้โดยใช้ตัวชี้วัดต่อไปนี้: การเติบโตของยอดขาย การหมุนเวียนพนักงาน อัตราการสร้างสรรค์ อัตรานวัตกรรม อัตราการใช้ความรู้และทักษะ อัตราความพึงพอใจขององค์กร

การรวมทั้งสองวิธี - การประเมินตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจและวิธีการให้คะแนนตามสถานการณ์ - จะทำให้สามารถสรุปข้อสรุปที่แม่นยำยิ่งขึ้นเกี่ยวกับผลกระทบของวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจต่อประสิทธิภาพขององค์กร เนื่องจากผลการวิเคราะห์ตัวชี้วัดของ ทั้งสองวิธีนี้สามารถยืนยันความถูกต้องของกันและกันหรือระบุความแตกต่างได้

1. มัตสึโมโตะ ดี. จิตวิทยาและวัฒนธรรม. การวิจัยสมัยใหม่ / ดี. มัตสึโมโตะ. - SPB.: Prime-EVROZNAK, 2002 .-- 416 p.

2. ลาพีน่า ต.เอ. วัฒนธรรมองค์กร: คู่มือการศึกษา คู่มือ / ท. ลาปิน. - Omsk: สำนักพิมพ์ OmSU, 2005 .-- 96 p.

3. Armstrong, M. Fundamentals of Management. กลายเป็น ผู้นำที่ดีที่สุด/ เอ็ม. อาร์มสตรอง; ต่อ. จากอังกฤษ - Rostov-n / D.: Phoenix, 1998 .-- 134 p.

4. Andreeva, I.V. วัฒนธรรมองค์กร: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง / IV Andreeva, O.B. เบติน่า. - SPb., 2010 .-- 293 p.

5. Shekshnya, S.V. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ / S.V. เชคเชนยา - มอสโก: ZAO Business School Intel-Sintez, 1998. - 345 น.

6. Smirnov, E.A. การตัดสินใจของผู้บริหาร/ อี.เอ. สมีร์นอฟ - M.: INFRA-M, 2001 .-- 264 p.

7. Ivanova, T.B. วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพขององค์กร: เอกสาร / T.B. อิวาโนวา, E.A. จูราฟเลวา - ม.: รส. มหาวิทยาลัยมิตรภาพประชาชน 2554.-156 น.

8. Pavlova, N.A. วิธีการวินิจฉัย การก่อตัว และการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร / N.A. Pavlova. - ม., 1995.

9. Pogoradze, เอเอ วัฒนธรรมการผลิต: สาระสำคัญและปัจจัยการพัฒนา / A.A. โพโกราดเซ - โนโวซีบีสค์: วิทยาศาสตร์. พี่น้อง otdel., 1990 .-- หน้า 47.

10. สปิวัก, V.A. วัฒนธรรมองค์กร / V.A. สปิวัก. - SPb.: Peter, 2001 .-- 223 p.

11. ภาพพิมพ์ของบริษัท [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. - โหมดการเข้าถึง: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm

12. ชีน อี. เอช. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ: มุมมองแบบไดนามิก -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985 .-- 34 น.

13. Solodukhin, K.S. รูปแบบการสนับสนุนการยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตามระบบ สกอร์การ์ดที่สมดุล// เศรษฐศาสตร์. - 2552. - ลำดับที่ 4 (53). - ส. 253-260.

14. Savchenko, L.S. การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของการเป็นผู้ประกอบการ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. คอตเตอร์, เจ.พี. วัฒนธรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงาน - Free Press, 2552 .-- 224 น.

16. รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด. วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง - M.: Alpina Business Books, 2552 .-- 192 p.

17. Kozlov, V.V. วัฒนธรรมองค์กร บริการสาธารณะ/ วี.วี. คอซลอฟ - M.: สำนักพิมพ์ RAGS, 2001 .-- 267 p.

18. Smirnova, Ya.O. การจัดการพฤติกรรมองค์กรตามการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (ตามตัวอย่างบริษัทที่ปรึกษาของรัสเซีย): ก. แคน. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์: 08.00.05 / Ya.O. สมีร์นอฟ - SPb., 2550 .-- 198 น.