Managementul personalului de producție. Managementul resurselor umane. Sistemul de management al personalului unei întreprinderi de fabricație: concepte de bază, esență, clasificare

Ministerul Educației și Științei Federației Ruse

Bugetul federal al statului instituție de învățământ superior învățământ profesional

Universitatea Tehnică de Stat din Voronezh

Facultatea de învățare la distanță

Departamentul de economie și management la o întreprindere de inginerie

Lucrări de testare

disciplina "Managementul personalului de producție"

Voronezh 2013

1. Caracteristici ale managerilor de instruire din Statele Unite. Descrieți sistemul de pregătire și formare avansată în Statele Unite. Principalele cerințe pentru un candidat pentru certificatul de manager. Esența programului Master of Management (MBA)

În modern guvernanța americană Spre deosebire de demersul rusesc, abordarea dominantă este aceea că managerul nu este doar un muncitor calificat, care a crescut la un lider din mai multe motive și abilități, ci este o profesie specială independentă care necesită un nivel ridicat de educație specială. Conceptul de „manager profesional” este baza pentru crearea unui sistem de educație profesională managerială și de afaceri.

Trecerea la un nou model de management a influențat cerințele pentru competența profesională a managerilor moderni, mutând accentul de la abilități raționaliste, extrem de profesionale, la competența profesională holistică a unui manager, ceea ce îi permite să gestioneze flexibil în condiții de incertitudine, risc, stres informațional, globalizare și internaționalizare a afacerii, păstrând individualitatea și trăsături național-culturale. Ca componente principale, am identificat: prognosticitatea, gândirea managerială multivariată, capacitatea de auto-dezvoltare, capacitatea de a delega sarcini, de a crea o echipă, o viziune holistică a procesului de afaceri, calități de conducere, intuiție profesională, capacitatea de a gestiona schimbările, un nivel ridicat de competență informațională, capacitatea de a face față stresurilor, responsabilității sociale și eticii. Înțelegerea tradițională a educației profesionale ca formare funcțională adecvată a unei persoane pentru domeniul de conducere „ca proces de adaptare impersonală” s-a dovedit a fi cea mai puțin potrivită pentru acest lucru.

Modelul american actual de formare managerială, care s-a dezvoltat sub influența unui întreg complex de factori, are următoarele caracteristici specifice:

ideea de manager ca un tip special de profesie care necesită un nivel ridicat de educație specială;

combinație de educație profesională de bază superioară, postuniversitară și profesională suplimentară într-una instituție de învățământ - Școala de afaceri - cu un loc central în programele de MBA;

unitatea tuturor tipurilor de programe, suport științific și metodologic și a personalului didactic pentru toate tipurile de programe;

orientarea profesională, practică și personală a instruirii, bazată pe ideea managerilor de formare ca educație pentru o carieră, pentru succesul atât al individului, cât și al organizației în ansamblu, cu accent pe interesele consumatorilor servicii educaționale;

rol predominant comunitate profesională, și nu de stat, în selecția, acreditarea și evaluarea calității programe educative.

Studiul ideilor despre obiectivele și conținutul managerilor de instruire din Statele Unite a arătat că au suferit modificări semnificative. În prima jumătate a secolului XX, conținutul educației manageriale a fost de fapt considerat ca un ansamblu de cunoștințe despre producție, economie, organizarea științifică a muncii, managementul rațional, capacitatea de a măsura și standardiza munca unui individ, care corespundea conceptului raționalist de predominant atunci și conceptului cognitiv (academic) de obiective și conținut studii superioare. Vizualizarea cognitivă clasică a educației ca memorare, transfer, transformare a informațiilor își pierde în prezent rolul.

Un rol din ce în ce mai important în determinarea obiectivelor și conținutului managerilor de formare din Statele Unite îl joacă o abordare bazată pe determinarea competenței profesionale a unui specialist. Această strategie de simulare a educației de management se bazează pe o ascensiune din descriere. funcții profesionale, acțiunile managerului de a construi o structură de calități, cunoștințe de bază și abilități care să asigure implementarea acestor funcții.

Manager ca specialist în management resurse umane nu poate fi pregătit doar pe baza asimilării cunoștințelor și abilităților („experiența cuiva”). El trebuie să-și însușească propria experiență, adică. să treacă nu doar pregătirea profesională, ci și socializarea profesională. Acesta din urmă presupune că nu numai că vor fi asimilate componentele de cunoaștere ale profesiei, ci și dezvoltarea sensurilor și valorilor sale sociale și personale. Socializarea profesională presupune și adoptarea rolurilor (funcțiilor) manageriale, stăpânirea nu doar a cunoștințelor, ci a experienței, vă permite să stăpâniți tiparele de interacțiune interpersonală, formează o atitudine față de auto-dezvoltare profesională continuă, abilități specifice de organizare a acestui proces, evaluați rezultatele acestuia. Cu alte cuvinte, calificat activități profesionale În prezent, se consideră că un manager s-a format ca un purtător al cunoștințelor nu numai, ci și al experienței personale. De fapt, avem de-a face cu educația, în care dezvoltarea personală și de fapt „de afaceri” a unui specialist devine integrată într-un singur întreg.

Dezvoltarea conceptelor de „practicare a învățării” și „învățare bazată pe experiență directă” în domeniul formare profesională managerii au dus la transformarea experienței participanților în cea mai importantă sursă de conținut educațional. Procesul educațional este construit ca o învățare orientată spre proces (K. Arjiris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab și alții), pe baza activității reflective a elevilor, care este introdusă în mod special în conținutul stăpânit. Din punct de vedere al obiectivelor managerilor de formare, acest lucru pare a fi deosebit de semnificativ, deoarece în condițiile accelerării schimbărilor în toate elementele organizațiilor de afaceri și ale componentelor mediului extern, formarea ar trebui să vizeze dobândirea meta-abilităților pentru a stăpâni noi cunoștințe și experiență.

Analiza programelor de învățământ, a programelor de învățământ superior și a altor surse a arătat că tendințele actuale în construirea conținutului educației de management din SUA sunt flexibilitatea, variabilitatea combinată cu selecția materiilor de bază obligatorii, capacitatea de a alege o rută educativă individuală în studiul programelor, metoda modulară opțională abordări interdisciplinare, integrate și integrative în formarea programelor, orientarea vocațională a disciplinelor academice, aplicarea lor practică ION, umanizarea conținutului educațional, în combinație cu includerea unor componente specifice ale personalului-l în curs de dezvoltare. Sistemul metodelor și tehnologiilor necesare pentru aceasta este o combinație de diferite elemente, în acest caz; tipuri de antrenament. Constă din tipuri de învățare directă și contextuală, interactivă, practică, interactivă și instructivă, informativă și de cercetare, individuală și de grup, clasă și extracurriculară, reglementată extern și autoeducativă. Pregătirea în organizația sa devine la fel de diversă precum ceea ce dobândesc, experiența holistică a unui manager.

Un studiu al celor mai bune practici din învățământul superior din SUA și cercetarea modernă a arătat că activitatea educativă și cognitivă este eficientă atunci când sunt combinate organic cu altele - comunicare, joc, practică economică și managerială. Diversitatea liniilor de comunicare ale participanților la procesul educațional este de o importanță fundamentală. Stilul de comunicare al profesorului și elevului este determinat de acele componente ale conținutului educației care sunt evidențiate cu prioritate.

Tehnologiile educaționale inovatoare se bazează pe formare activă, practicantă, experimentală, folosind cele mai recente tehnologia informației: învățarea prin acțiune, pe baza experienței, a unei metode de situație particulară, cercetare de teren, formare de proiecte și „instruire cu suport informatic” În general, am constatat efectul unor tendințe similare atât în \u200b\u200blatura substanțială, cât și în cea procedurală și metodologică a pregătirii manageriale în SUA. Vorbim despre extinderea constantă a granițelor comunicării, activității, orientării, alegerii - de la alegerea formelor și metodelor până la selecția conținutului și obiectivelor educației. Caracteristica esențială a acestui proces este includerea activităților de învățare în structura proceselor de auto-dezvoltare a viitorului manager, oferind procesului educațional caracteristici de discuție, imitație, modelare de rol și reducerea reglementării acestuia.

2. Formarea managerilor din SUA

Primul MBA a fost primit de absolvenții școlii de afaceri din New Hampshire Dortleuth College în 1901. Calificarea MBA a obținut rapid recunoaștere în rândul studenților și angajatorilor. Acest lucru se datorează faptului că disciplinele predate erau strâns legate de nevoile producției și de piață. Sistemul de educație pentru afaceri și management, la fel ca majoritatea celorlalte specialități, este un sistem în trei etape în Statele Unite. După absolvirea liceului, după ce a studiat timp de 4 ani la o universitate sau colegiu, puteți obține o diplomă de licență. Urmează o educație de doi ani în programele de master: „Master of Business Administration” (MBA), „Master of Science in Management” (MMS), „Master of International Management” (MIM) etc. În mod obișnuit, persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-30 de ani și care, pe lângă o diplomă de licență de cel puțin 2 ani, se înscriu la programele de master munca practică. O diplomă de master acordată ca urmare a instruirii nu este o diplomă științifică. Acest grad este mai probabil „profesional”, ceea ce indică faptul că absolventul care l-a primit nu are doar cunoștințe teoretice, ci și cunoștințe practice în domeniul afacerilor și managementului, bazate pe analiza unui număr mare de situații manageriale, participarea la jocuri manageriale, stagii în companii mari, pentru graniță etc. Programele de MBA sunt de bază pentru școlile de afaceri, în special cele conducătoare. Se disting prin intensitate ridicată a studiului și garantează specialiști de înaltă calitate. Pentru absolvenții primelor zece școli de afaceri cele mai listate există o vânătoare reală. Școala de afaceri Harvard este pe primul loc de mulți ani. Rivalul ei constant este Școala de Afaceri Stanford.

Locurile fruntașe sunt ocupate de Școala Wharton din Pennsylvania, Școala Sloan din Massachusetts Institute of Technology, Școala de Afaceri a Universității Michigan și altele. Recent, programele de studiu de seară pentru programe de master pentru practicieni seniori (Executive MBA) sunt distribuite pe scară largă.

Al treilea pas în predarea afacerilor și a managementului sunt programe care conduc la o diplomă de doctorat.

Ei oferă 3-4 ani de formare cu apărarea obligatorie a unei disertații și atribuirea unui grad de doctorat. Acesta este un grad. Cei care o primesc nu intenționează să devină manageri - practicieni, ci se vor implica în cercetare și predare în acest domeniu sau în activitatea profesională a unui planificator, analist la firme. Calitatea înaltă a doctoratului la universitățile americane este determinată de dezvoltarea unei game uriașe de literatură științifică și de numeroase cursuri speciale pe această temă.

Programul de doctorat include studenți absolvenți cu o diplomă de licență și uneori un master. În acest caz, perioada de pregătire este redusă. Acest sistem american este foarte ramificat, flexibil și costisitor. Dacă unele programe de master încetează să mai fie solicitate, acestea sunt înlocuite cu altele. Pentru a consolida conexiunea dintre știință și practică, multe școli de afaceri preferă să ia în calitate de profesor oameni care au lucrat în firme cu funcții de conducere, având în același timp doctorat și au experiență în predare și cercetare. Profesorii care au finalizat acest tip de „rotație” sunt o categorie specială de profesori care este foarte valoroasă pentru școlile de afaceri.

3. Partea practică

Sarcina de control 1

Cu ajutorul descrierilor și chestionarelor de locuri de muncă, vom evalua specialitatea - un contabil de frunte.

Chestionar pentru evaluarea unei specialități și a unei poziții

Titlul postului ________________________________________________

Departamentul ________________________________________________________

Director direct (poziție) ___________________

Care este obiectivul general al lucrării? ___________________________

Desenați o diagramă a departamentului și marcați pe ea locul specialității studiate (poziția) ___________________________________________

instrucțiunea de management al certificatelor de manager

Șeful departamentului de salarii Contabil principal (Raport la Fondul de asigurări sociale) Contabil principal (Raport la RF PF) Contabil principal (Raport la Serviciul Fiscal Federal al Rusiei) Contabil 1 categorie Contabil 1 categorie Contabil 1 categorie Contabil 1 categorie Fig. 1 - Structura organizațională

3. Descrieți pe scurt domeniile de responsabilitate din această lucrare. Evidențiați principalele caracteristici ____________________________________________

Îndatoririle zilnice _______________________________________

Responsabilități săptămânale ______________________________________

Taxele lunare ______________________________________

Responsabilități trimestriale _______________________________________

Responsabilități semestriale _______________________________________

Pentru anul _______________________________________________________

Enumerați pozițiile pentru care sunteți inspectorul direct (manager) _________________________________

Cu cine (specialități, poziții) trebuie să faceți contacte despre munca în interiorul și în afara organizației?

În cadrul organizației ____________________________________________

În afara organizației _______________________________________________

Această poziție (specialitate) implică lucrul cu informații confidențiale? Descrieți caracterul ei

____________________________________________________________

Descrieți calificările și / sau experiența necesară pentru finalizarea eficientă a acestei lucrări ___________________________________________

Informații suplimentare ___________________________________

Afirm:

Șeful sucursalei VMZ - FSUE

GKNPC-le. MV Khrunichev

IT Koptev

Descrierea postului

Contabil principal, Departamentul de salarizare, TMP OJSC, E. Mernoy

DISPOZIȚII GENERALE

1. Contabilul principal al departamentului de salarizare al TMP OJSC este angajat și demis de către administrator.

2. Contabilul principal al departamentului de salarii este subordonat direct șefului - contabilul șef, iar în lipsa acestuia, adjunctul. la cap - adjunct. Ch. contabil responsabil cu acest domeniu.

3. Contabilul principal de salarii trebuie să știe:

Legislația Federației Ruse și alte acte de reglementare;

Politici contabile ale instituției;

Regulile de lucru ale instituțiilor deservite;

Reguli și norme de protecție a muncii, măsuri de siguranță, siguranța la foc;

Reglementări interne;

Alte documente necesare pentru a-și desfășura activitățile;

Mijloace de tehnologie computerizată, comunicații și comunicații și posibilitatea utilizării lor pentru lucrări de contabilitate și calcul.

4. În activitățile sale, contabilul principal al departamentului de salarii este ghidat de:

Contractul colectiv al PMP OJSC și al instituțiilor deservite;

Această descriere a postului;

Instrucțiunea curentă privind contabilitatea bugetară.

5. Contabilul principal al departamentului de salarii este supus legislației Federației Ruse privind munca.

TAXE

Contabilul de salarizare principal trebuie să:

1. Realizează recepția, analiza și controlul documentației primare.

2. Produce salarii salariați ai întreprinderii, monitorizează cheltuielile Fondului de salarii.

3. Realizează acumularea de prime la fonduri. Pregătește rapoartele periodice în timp util, monitorizează siguranța documentelor contabile, le pregătește în conformitate cu procedura stabilită pentru transmiterea în arhivă. Pregătește datele pentru bilanț și rapoarte rezumative operaționale.

4. Oferă asistență metodologică angajaților diviziilor de întreprindere privind contabilitatea, controlul, raportarea și analiza. Interacționează cu IFTS-ul Rusiei, pregătește și prezintă un raport sub forma 1-NDFL „Impozitul pe venit persoane fizice».

5. Îți îmbunătățește sistematic abilitățile.

6. Îndeplinește instrucțiunile contabilului șef (adjunctul său), șefului departamentului.

7. Tratează cu atenție proprietatea.

8. Îndeplinește alte instrucțiuni.

Contabilul principal al departamentului de salarii are dreptul:

1. Utilizați drepturile specificate în Codul Muncii al Federației Ruse și în Contract colectiv.

2. Pentru a face cunoștință cu proiectele de decizii ale șefului organizației referitoare la activitățile unității respective.

3. Participarea la problemele de deservire legate de executarea serviciului responsabilitățile de serviciu.

4. Depune spre examinare șeful instituției propuneri pentru îmbunătățirea activităților unității respective.

5. Solicitați conducătorului instituției să asiste la îndeplinirea îndatoririlor și drepturilor lor.

RESPONSABILITATEA

Contabilul salariului principal este responsabil pentru:

1. Pentru neîndeplinirea (îndeplinirea necorespunzătoare) a atribuțiilor lor - în măsura stabilită de legislația administrativă aplicabilă în domeniul muncii.

2. Pentru comise, în procesul de desfășurare a activităților lor, infracțiuni - în măsura determinate de legislația administrativă penală aplicabilă.

3. Pentru că a provocat daune materiale în procesul desfășurării activităților sale - în măsura determinată de dreptul muncii, penal și civil aplicabil.

Concluzie: în primul rând, angajatorul face un chestionar înainte de a angaja un specialist, el trebuie să se asigure de calificările și capacitatea sa de a deține diverse reglementări și documente, astfel încât în \u200b\u200bviitor să poată depăși cu ușurință toate problemele care apar în timpul lucrării.

Am efectuat un sondaj de specialitate - un contabil de frunte.

De asemenea, a examinat și efectuat o analiză a fișei postului. Specialistul - contabilul principal efectuează recepția, analiza și controlul documentației primare, după care prelucrează documentația acceptată.

Face angajații salariați ai întreprinderii, monitorizează cheltuielile fondului de salarii. Contribuie asigurări la fonduri. Pregătește rapoartele periodice în timp util, monitorizează siguranța documentelor contabile, le pregătește în conformitate cu procedura stabilită pentru transmiterea în arhivă. Pregătește datele pentru pregătirea bilanțurilor și a rapoartelor rezumative operaționale.

Din analiza și chestionarul realizat de specialist - contabilul principal, putem concluziona că specialistul este foarte bun la politicile de informare și contabilitate ale întreprinderii, care vorbește despre calificările sale în domeniu, care sunt importante, pentru întreprindere.

Sarcina de control 2

Pentru un angajat aflat în funcția de contabil principal, examinăm starea climatului organizațional folosind un grafic de satisfacție și factori de nemulțumire.

Construirea programului se bazează pe următorii factori:

opera în sine;

responsabilitate;

clima în echipă;

recunoaștere;

salarii;

obiectivele și politicile întreprinderii;

relația cu managementul;

condițiile de muncă;

viata personala.

Pe baza factorilor de mai sus, denotăm valoarea ponderată a satisfacției (nemulțumirea) în intervalul 0 până la 100% (tabelul 1). Obiectul studiului îl reprezintă factorii care, în opinia celor chestionați, îl determină să aibă o atitudine negativă („-”) și pozitivă („+”) față de muncă și de echipă.

Tabelul 1 - O valoare semnificativă a satisfacției și a nemulțumirii

№ Factor Valoarea ponderată a satisfacției,% Valoarea ponderată a nemulțumirii,% 12341. Lucrează în sine 602. Cariera 403. Responsabilitate-304. Clima în echipă 805. Succes-206. Recunoaștere 507. salarizare-508. Obiectivele și politicile unei întreprinderi-309. Relațiile cu managementul 8010. Condițiile de muncă 7011. Viața personală 100

Apoi, pe baza datelor obținute, se construiește un grafic al factorilor de satisfacție și nemulțumire (Fig. 2).

Fig. 2 - Graficul factorilor de satisfacție și nemulțumire

Pe baza rezultatelor obținute, concluzionăm pe domenii de îmbunătățire a climatului la întreprindere. În general, o relație mai informală se potrivește unui angajat al unei întreprinderi, în ceea ce privește responsabilitatea, angajatul în cauză este nemulțumit de -30%, ceea ce înseamnă că există o multă responsabilitate. Factorul - succesul angajaților indică o valoare semnificativă a insatisfacției -20%, acest lucru sugerează că salariatul nu are succes în întreprindere, ceea ce afectează munca sa. Salariul este principalul factor care stimulează angajatul la un rezultat bun în muncă, angajat acest factor indică o valoare semnificativă a insatisfacției -50%. Obiectivele și politicile întreprinderii nu sunt, de asemenea, un factor puțin important, trebuie să atingeți obiectivul dacă nu este stabilit corect, prin urmare, angajații întreprinderii nu realizează obiectivul, ci pur și simplu, deși munca lor, respectiv, își primește salariul.

Sarcina de control 3

Atunci când cercetează nivelul (potențialul) unui angajat din punct de vedere al mai multor caracteristici calitative, managerii de unități ar trebui să acorde o atenție deosebită dezvoltării calități necesare lucrători și pe această bază pentru a construi pregătirea și planificarea carierei.

Completăm tabelul de evaluare 2.

Tabelul 2 - Indicatori pentru evaluarea calității muncii capului (specialist)

Denumirea unității Indicatori Coeficientul de greutate. indicator Disponibilitatea unui indicator calitativ 0123451. Nivelul de cunoștințe 1.1. Cunoștințe în domeniul lor 1.2 Cunoștințe în domenii conexe 9.2 7.2 * * 2. Calități de cercetare 2.1. Capacitatea de a genera idei noi 2.2. Capacitatea de a analiza și testa ipotezele și sugestiile altora 2.3. Posibilitatea de a duce cercetarea la sfârșit 0.4 1.2 1.3 * * * 3. Calități comunicative 3.1. Posibilitatea de a scrie articole, rapoarte etc. 5.1 * 4. Capacitatea de planificare a cercetării 4.1. Capacitatea de a evalua și de a alege o problemă 4.2. Posibilitatea de a stabili clar sarcina 4.3. Posibilitatea de a alege metode și mijloace de desfășurare a cercetării 2.5 8.2 6.2 * ** 5. Capacitatea de a organiza munca în echipă 5.1. Capacitatea de a aranja corect oamenii 5.2. Capacitatea de a stimula angajații 4,3 6,7 * * 6. Capacitatea de a exercita controlul și managementul operațional 6.1. Capacitatea de a furniza mijloacele necesare 6.2. Capacitatea de a evalua obiectiv rezultatele muncii 3.9 4.3 ** 7. Calități personale 7.1. Posibilitatea de a-ți părăsi punctul de vedere 7.2. Organizare 7.3. Scopul 7.4. Onestitatea științifică, capacitatea de a admite greșit 7.5. Un sentiment de responsabilitate, integritate 7.6. Solicitare pentru sine și pentru ceilalți 7.7. Capacitatea de a menține relații normale cu subordonații 4.6 9.3 8.3 3.3 3.2 5.2 5.6 * * ** * * *

Valorile de evaluare sunt transferate în graficul de calitate din secțiunea „Puncte” și sunt reprezentate pe o scară verticală conform unui sistem cu cinci puncte. În conformitate cu estimările stabilite pe scară, se construiește un grafic (linie întreruptă). O linie de rating mediu „normativ” pentru o poziție la un nivel dat este reprezentată în același program, ceea ce ne permite să concluzionăm că fiecare lider (specialist) evaluat se abate de la ele pentru fiecare calitate sau grup de calități. De asemenea, graficul evidențiază valorile cele mai ridicate clasate. După ce am stabilit disponibilitatea unui indicator de calitate, vom construi o diagramă pentru evaluarea calității angajatului (Fig. 3). După aceea, construim un grafic de corectare pentru evaluarea calității angajatului (Fig. 4).

Fig. 3 - Diagrama de evaluare a performanței lucrătorilor

12345 Denumirea grupului de calitate Codul numărului indicatorului 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2 6.1. 6.2 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.9.2 7.2 0.4 1.2 1.3 5.1 2.5 8.2 6.2 4.3 6.7 3.9 4.3 4.6 9.3 8.3 3.3 3.2 5.2 5.6 Fig. 4 - Diagrama corectivă a evaluării calității angajaților

Atunci când cercetăm problema corectitudinii stilului și a metodelor de conducere în echipe, comparați calități de afaceri cu rezultatele activităților echipei (îndeplinirea planului de producție, gradul de producție și activitatea socială etc.) pot indica direcția căutărilor, motivele pentru inconsecvența calităților de afaceri ale managerului cu rezultatele activităților echipei.

Pentru specialitatea studiată avem - un contabil de frunte.

Valorile de evaluare sunt transferate în graficul de calitate. În conformitate cu estimările stabilite la scară, este elaborat un program.

După ce am stabilit prezența unui indicator de calitate, am construit un grafic pentru evaluarea calității unui angajat și apoi am construit un grafic de corectare pentru evaluarea calității unui angajat.

Din cele ce urmează, se poate concluziona că, pentru un contabil principal, evaluări importante ale calității sunt organizarea, determinarea, exactitatea pentru sine și pentru ceilalți, precum și capacitatea de a menține relații normale cu subordonații.

Lista referințelor

1.Management și management: manual / sub. Ed. AF Pokrapivnogo. - M.: Unitate, 2004 .-- 496 p.

.II Kaufman, P.A. Nicolsky. Istoria banilor în Rusia. - M .: Eksmo, 2012 - 628s.

.VI Grid. Fundamentele managementului general - M. Infra - M, 2003.

.Managementul organizației / Ed. AG Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - ediția a 4-a, revizuită. și suplimentar - M., 2007 .-- 736 p.

.Ivanova S.V. Arta recrutării: Cum să evaluezi o persoană într-o oră. - ediția a III-a / S.V. Ivanova. - M .: Alpina Business Books, 2006, 160 p.

.Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului organizației. - M .: INFRA-M, 2006 .-- 304 p.

introducere

Una dintre funcțiile importante ale managementului este managementul personalului. Specificul implementării acestei funcții este determinat în mare măsură de specificul întreprinderilor.

O caracteristică distinctivă a întreprinderilor din această industrie este volumul mare de operațiuni de muncă legate direct de întreținerea echipamentelor și care necesită o atenție constantă. Aceste operațiuni sunt asociate cu mecanizarea și automatizarea producției, ceea ce determină o proporție ridicată a costurilor pentru instruirea personalului atunci când lucrează cu acest echipament la întreprinderile industriei.

Scopul acestei lucrări este de a analiza starea întreprinderii industria alimentară OJSC "pâine Ufa" în ceea ce privește gestionarea personalului din această companie. Este necesar să aflăm modul în care politica internă a companiei este modelată de componența, numărul, numărul de personal, productivitatea sa și motivația internă. Este necesar să se identifice ce măsuri de gestionare a personalului sunt necesare pentru funcționarea pozitivă a întreprinderii în ansamblu.

sarcină munca de curs este o analiză principii generale managementul personalului întreprinderilor din industria alimentară, clasificarea angajaților, analiza numărului și componenței personalului, productivitate și stimularea forței de muncă. Trebuie să ia în considerare activități de afaceri întreprinderile din OJSC „pâine Ufa”, de asemenea, este necesar să se găsească și să se evalueze rezerve posibile pentru creșterea productivității muncii la întreprindere.

Acest subiect este relevant deoarece dezvoltarea de măsuri de succes pentru gestionarea personalului la întreprindere este una dintre condițiile necesare pentru creșterea productivității muncii la întreprinderile din industria alimentară și, în consecință, creșterea profitului la întreprindere în ansamblu.

Folosind exemplul Ufa Bread OJSC, analizăm ce principii ale managementului personalului sunt urmate de conducerea companiei.

Principiile generale ale managementului personalului întreprindere de producție

productivitatea muncii personalului de conducere

Sistemul de management al personalului unei întreprinderi de fabricație: concepte de bază, esență, clasificare

Gestionarea resurselor umane este un concept cuprinzător care acoperă o gamă largă de probleme: de la dezvoltarea conceptului de management al personalului și motivația angajaților până la abordări organizaționale și practice până la formarea unui mecanism pentru implementarea lui într-o anumită organizație.

Conceptul de personal al unei întreprinderi industriale se caracterizează prin numărul și compoziția lucrătorilor angajați în aceasta.

Clasificarea lucrătorilor într-o întreprindere industrială este prezentată în figura 1.1.

Figura 1.1 - Clasificarea lucrătorilor industriali

Personalul industrial al întreprinderii sunt angajați care sunt angajați constant în sectorul de fabricație și care au urmat o pregătire specializată și au experiență practică și abilități de lucru. Ele sunt principala forță productivă a societății. Calitatea și eficiența producției depinde de compoziția, structura, dimensiunea, nivelul de calificare, eficacitatea acestora.

Pentru participarea la activități de producție, personalul întreprinderii este împărțit în:

1. Un grup de personal de producție industrială;

2. Personalul din sfera neproductivă a organizațiilor care fac parte din această întreprindere.

Primul grup include lucrători angajați direct în procese de fabricație, lucrează în ateliere, departamente, laboratoare, institute de cercetare.

Al doilea grup include cei care deservesc infrastructura întreprinderii - acestea sunt depozite, ferme filiale, sport, facilități medicale.

Clasificarea lucrătorilor de producție a personalului de producție industrială se face în funcție de natura operațiunilor se împarte în:

1) de bază;

2) auxiliar.

Lucrătorii principali sunt angajații întreprinderii care sunt implicați direct în procesul de fabricație. Gradul de participare a tuturor lucrătorilor variază. Unii dintre lucrători sunt implicați direct în procesele de fabricație care au loc în atelierele principale ale întreprinderii.

Muncitori auxiliari - muncitori angajați în întreținerea proceselor tehnologice: transportul obiectelor de muncă, efectuarea lucrărilor de reparații, lucrări la pregătirea producției, reglarea echipamentelor etc.

Structura angajaților include manageri de toate nivelurile de conducere, specialiști, alți angajați. Componenta principală sunt specialiștii. Specialiștii sunt angajații care au studii superioare sau secundare speciale și efectuează lucrări de inginerie și tehnică, lucrări economice; socială; legală. Printre specialiști, sunt numiți manageri care îndeplinesc funcțiile de conducere și coordonare; producție și activități de afaceri. condiție sine qua non - Managerul trebuie să fie un specialist în acest domeniu. Și, de asemenea, acest grup include alte persoane angajate în pregătirea și executarea informațiilor documentate și a serviciilor comerciale.

Structura organizatorică a întreprinderii „pâine Ufa” considerată în această lucrare poate fi reprezentată în Fig.1.2.

Figura 1.2 - Structura de gestionare a OJSC „Pâine Ufa”

Pe baza acestei scheme, putem concluziona că structura de management a Ufa Bread OJSC folosește principiul separației funcționale, care este acum aplicat la majoritatea întreprinderilor de producție. În departamentarea funcțională, activitatea de specialitate este grupată în principal în jurul resurselor. Deci departamentul de contabilitate și finanțe gestionează o resursă precum banii, departamentul de vânzări - ținând cont și promovând produsele pe piață, serviciul de producție este implicat direct în producția de produse. Organul de conducere al Ufa Bread OJSC este Consiliul de Administrație. Organul executiv este Consiliul de administrație condus de directorul general al companiei.

Tipurile de muncă prestate la întreprindere sunt diferite prin natură și complexitate și necesită nu numai abilități și abilități speciale, ci și un nivel diferit de pregătire pentru munca specifică.

În acest sens, angajații sunt împărțiți: după profesie, specialitate și nivel de abilități.

O profesie este un tip de activitate de muncă a unei persoane care deține un complex de cunoștințe și abilități speciale, care îi permite să îndeplinească anumite munci.

Specialitate - un set de cunoștințe dobândite pentru un anumit tip de activitate în cadrul aceleiași profesii.

Calificare - caracterizează gradul și nivelul pregătirii profesionale. Pentru lucrători - pe categorii. Categoria lucrătorului trebuie să corespundă categoriei de muncă.

Ținând cont de principiile de clasificare menționate, se construiește procesul de gestionare a personalului unei întreprinderi industriale.

Principalul obiectiv al managementului personalului este acela de a forma numărul și componența angajaților care îndeplinesc specificul întreprinderii și sunt capabili să asigure principalele sarcini ale dezvoltării acesteia în perioada următoare.

Managementul producției

Structura formală și informală a legăturilor sociale

Aplicarea analizei conexiunilor sociale

Sprijin pentru parteneriate și alianțe: analiza posibilității organizării unui flux de informații neîntrerupt între grupuri de oameni
Evaluarea succesului implementării strategiei: analiza relațiilor sociale ne permite să stabilim dacă nivelul de cooperare este suficient pentru a implementa strategia
Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor: diagnosticarea relațiilor din cadrul echipei de conducere, direcțiile de intrare și ieșire a informațiilor
Integrarea rețelei: o hartă de diagnostic a fluxului de cunoștințe și informații din cadrul companiei
Promovarea inovării: O analiză a legăturilor sociale are ca scop evaluarea fezabilității generarii de cunoștințe integrate
Integrare după fuziuni și / sau modificări semnificative: analiza sistemului de relații sociale relevă dacă integrarea este completă
Formarea spontană a grupurilor de lucru: analiza relațiilor sociale determină structura grupurilor de lucru informale

Diagrama conexiunilor sociale (sociometrie)

Linii și săgeți: relațiile și direcția lor
Oamenii din centru
Oameni de la periferie
Subgrupuri (link-uri închise)

Există o relație de mentorat? Rețeaua acceptă noi angajați?

Sex, vârstă, naționalitate și educație: faceți un astfel de fragment de grup caracteristici sociale?

Există un schimb de idei în echipele de proiect?

Este un mediu în care angajații temporari lucrează cu succes?

Rolul și procesele sunt în concordanță între ele, sau supraîncărcă canalele individuale ale rețelei și indivizilor?

Harta cooperării sociale în organizație (pe unități)

Rețea latentă - copie de rezervă a rețelei principale, folosită la blocarea rețelei principale

Rețeaua de sensibilizare a cunoștințelor - Cine și cât de mult valorează cunoașterea altora este utilizat pentru a facilita accesul la cunoștințe.

Rețea de acces - rețea de asistență informațională folosită în situații critice

Generator de energie: angajații-cheie din astfel de rețele nu numai că au cunoștințele și experiența necesară, dar și sunt capabili să conducă partenerii rețea socială după sine

Reducerea energiei: angajații-cheie „sug” energia de la parteneri de pe o rețea socială

O viziune persuasivă - o viziune clară a viitorului organizației

O contribuție semnificativă a fiecărui membru al rețelei

Implicare deplină - participarea activă a tuturor participanților la rețea

Simțul progresului - ca urmare a interacțiunii, ar trebui să apară un sentiment de mișcare înainte

Credința în obiectiv - membrii rețelei rămân fideli la ceea ce consideră drept

Diagnostice de generare a puterii

Se depun eforturi pentru dezvoltarea relațiilor cu colegii de muncă?
Se păstrează promisiunile?
Problemele sunt rezolvate sincer și sincer?
Ce caută oamenii în primul rând: oportunități sau obstacole?
Dezacordul cu partenerii de pe rețeaua socială este cauzat în principal de problema sau identitatea partenerului?
Partenerii acordă atenție deplină atunci când organizează o întâlnire?
Partenerii rețelelor sociale își păstrează flexibilitatea sau forțează contrapartidele să se pună de acord cu ei?
Partenerii folosesc cu pricepere cunoștințe și experiență?

„Erou fără nume” - răspundeți la solicitările colegilor de informații sprijin personal, participă la rezolvarea problemelor, dar superiorii lor observă rar

Creatorul congestionării rețelei este fie o persoană care își folosește poziția centrală în rețea pentru a o manipula, fie o persoană care este în centrul rețelei și supraîncărcată cu informații

„Grăniceri” - o persoană care conectează serviciul sau un grup informal cu lumea din afară

„Intermediari informaționali” - persoane care conectează direct membrii care nu contactează o rețea socială între ei

Deplasate la periferie - de regulă, persoane în legătură cu care nu au fost implementate procedurile de adaptare socială

Plecat voluntar la periferie - experți, cercetători și oameni care trebuie să rămână la periferie din motive personale intră cel mai adesea în această categorie

Principalii parametri ai rețelelor sociale personale

Relații cu specialiști la toate nivelurile ierarhiei organizației
Poziționarea clară în organizație
Distanța fizică de rețeaua socială organizațională (ramură)
Structura interacțiunii, accentul său pe învățare și inovare
Suma de timp petrecută în sprijinul relațiilor importante
Varietatea structurii rețelei după durata de întâlnire

Începutul unei relații (inițiativă de sus sau inițiativă de jos)
Crearea de relații profesionale și personale
Dezvoltarea relațiilor profesionale
Dezvoltarea relațiilor personale
Construirea încrederii

Diagrama de încredere (exemplu de unitate medicală)

Construirea încrederii într-o relație

Păstrați confidențialitatea
Potrivirea cuvintelor și faptelor
Comunicare frecventă și eficientă
Viziune comună și limbaj comun
Limitele din domeniul cunoașterii sunt clar definite
Înțelegerea când trebuie să ieșiți dintr-un rol
Transferul a ceva de valoare
Explicați partenerilor idei de neînțeles
Decizii corecte și transparente
Un comportament de încredere este norma

Promovarea dezvoltării legăturilor sociale

Management de proiect

Brainstormingul

Mesagerie instantanee (icq, skype)

Sisteme de sprijin de grup (conferințe online)

poștă electronică

Karera_konflikty_Recruiting_People_to_Sell_for_You

Jerry Kaplan, antreprenor

Definiția unui grup important din punct de vedere strategic
Evaluarea relațiilor semnificative și influențante (relații de colaborare, relații informaționale, relații bunăvoință)
Analiza vizuală a rezultatelor
Analiza cantitativă a rezultatelor (numărul de conexiuni, densitatea și conectivitatea acestora, activitatea participanților)
analiza feedback-ul
Progresul rețelei și evaluarea performanței

Etica economică include eticheta de afaceri, care se formează sub influența tradițiilor și a anumitor condiții istorice predominante ale unei anumite țări. Eticheta de afaceri reprezintă regulile care reglementează stilul de lucru, modul de comunicare între firme, imaginea unui om de afaceri etc.

Platforma de etică

Calitatea educației participanților la rețele sociale
Nivelul de dezvoltare al membrilor rețelei sociale
Nivelul de disciplină al participanților la rețelele sociale
Promovarea comportamentului etic

Ministerul Educației și Științei Federației Ruse

Instituția de învățământ profesional bugetar federal de stat

Universitatea Tehnică de Stat din Voronezh

Facultatea de învățare la distanță

Departamentul de economie și management la o întreprindere de inginerie

Lucrări de testare

disciplina "Managementul personalului de producție"

Voronezh 2013

În managementul american modern, spre deosebire de cel rusesc, abordarea este dominantă, conform căreia managerul nu este doar un muncitor calificat, care a crescut la un lider pentru o serie de motive și abilități, ci este o profesie specială independentă care necesită un nivel ridicat de educație specială. Conceptul de „manager profesional” este baza pentru crearea unui sistem de educație profesională managerială și de afaceri.

Tranziția la un nou model de management a influențat cerințele pentru competența profesională a managerilor moderni, mutând accentul de la abilități raționalizate, extrem de profesionale, la competența profesională holistică a unui manager, ceea ce îi permite să gestioneze flexibil în condiții de incertitudine, risc, stres informațional, globalizare și internaționalizare a afacerii, menținând în același timp individualitatea și trăsături național-culturale. Ca componente principale, am identificat: prognosticitate, multivarianță a gândirii manageriale, capacitate de auto-dezvoltare, capacitate de delegare a sarcinilor, creare a unei echipe, viziune holistică a procesului de afaceri, calități de conducere, intuiție profesională, capacitate de gestionare a schimbărilor, nivel ridicat de competență informațională, capacitate de a face față creșterii stres, responsabilitate socială și etică. Înțelegerea tradițională a educației profesionale ca formare funcțională adecvată a unei persoane pentru domeniul de conducere „ca proces de adaptare impersonală” s-a dovedit a fi cea mai puțin potrivită pentru acest lucru.

Modelul american actual de formare managerială, care s-a dezvoltat sub influența unui întreg complex de factori, are următoarele caracteristici specifice:

ideea de manager ca un tip special de profesie care necesită un nivel ridicat de educație specială;

o combinație de educație profesională de bază superioară, postuniversitară și profesională suplimentară într-o instituție de învățământ - o școală de afaceri - cu un loc central în programele MBA;

unitatea tuturor tipurilor de programe, suport științific și metodologic și a personalului didactic pentru toate tipurile de programe;

rolul predominant al comunității profesionale, nu al statului, în selectarea, acreditarea și evaluarea calității programelor educaționale.

Studiul ideilor despre obiectivele și conținutul managerilor de instruire din Statele Unite a arătat că au suferit modificări semnificative. În prima jumătate a secolului XX, conținutul educației manageriale a fost considerat, de fapt, ca un ansamblu de cunoștințe despre producție, economie, organizarea științifică a muncii, managementul rațional, capacitatea de a măsura și standardiza munca unui individ, care corespundea concepției raționaliste predominante de atunci și conceptului cognitiv (academic) de obiective și conținut al învățământului superior educație. Vizualizarea cognitivă clasică a educației ca memorare, transfer, transformare a informațiilor își pierde în prezent rolul.

Un rol din ce în ce mai important în determinarea obiectivelor și conținutului managerilor de formare din Statele Unite îl joacă o abordare bazată pe determinarea competenței profesionale a unui specialist. La baza acestei strategii de modelare a educației manageriale se află ascensiunea de la descrierea funcțiilor profesionale, acțiunile managerului până la construcția unei structuri de calități, cunoștințe de bază și abilități care asigură implementarea acestor funcții.

Un manager ca specialist în managementul resurselor umane nu poate fi pregătit doar pe baza asimilării cunoștințelor și abilităților („experiența cuiva”). El trebuie să-și însușească propria experiență, adică. să treacă nu doar pregătirea profesională, ci și socializarea profesională. Acesta din urmă presupune că nu numai că vor fi asimilate componentele de cunoaștere ale profesiei, ci și dezvoltarea sensurilor și valorilor sale sociale și personale. Socializarea profesională presupune și adoptarea rolurilor (funcțiilor) manageriale, stăpânirea nu doar a cunoștințelor, ci și a experienței, vă permite să stăpâniți tiparele de interacțiune interpersonală, formează o atitudine față de auto-dezvoltare profesională continuă, abilități specifice de organizare a acestui proces, să evaluați rezultatele acestuia. Cu alte cuvinte, un manager care este format ca purtător de cunoștințe, dar și experiență personală este considerat a fi pregătit pentru activitatea profesională. De fapt, avem de-a face cu educația, în care dezvoltarea personală și de fapt „de afaceri” a unui specialist devine integrată într-un singur întreg.

Dezvoltarea conceptelor de „formare practică” și „formare bazată pe experiență directă” în domeniul pregătirii profesionale a managerilor a dus la transformarea experienței participanților în cea mai importantă sursă de conținut educațional. Procesul educațional este construit ca o învățare orientată spre proces (K. Arjiris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab și alții), pe baza activității reflective a elevilor, care este introdusă în mod special în conținutul stăpânit. Din punct de vedere al obiectivelor managerilor de formare, acest lucru pare a fi deosebit de semnificativ, deoarece în condițiile accelerării schimbărilor în toate elementele organizațiilor de afaceri și ale componentelor mediului extern, formarea ar trebui să vizeze dobândirea meta-abilităților pentru a stăpâni noi cunoștințe și experiență.

Tehnologiile educaționale inovatoare se bazează pe formare activă, practicantă, experimentală, folosind cele mai noi tehnologii informaționale: învățare prin acțiune, bazată pe experiență, o metodă de situație specifică, cercetare de teren, formare de proiecte și „instruire asistată de computer” În general, atât în \u200b\u200bconținut, cât și în conținut. în latura procedurală și metodologică a pregătirii manageriale în SUA, am dezvăluit efectul unor tendințe similare. Vorbim despre extinderea constantă a granițelor comunicării, activității, orientării, alegerii - de la alegerea formelor și metodelor până la selecția conținutului și obiectivelor educației. Caracteristica esențială a acestui proces este includerea activităților de învățare în structura proceselor de auto-dezvoltare a viitorului manager, oferind procesului educațional caracteristici de discuție, imitație, modelare de rol și reducerea reglementării acestuia.

2. Formarea managerilor din SUA

Primul MBA a fost primit de absolvenții școlii de afaceri din Dortleuth College din New Hampshire în 1901. Calificarea MBA a obținut rapid recunoaștere în rândul studenților și angajatorilor. Acest lucru se datorează faptului că disciplinele predate erau strâns legate de nevoile producției și de piață. Sistemul de educație pentru afaceri și management, la fel ca majoritatea celorlalte specialități, este un sistem în trei etape în Statele Unite. După absolvirea liceului, după ce a studiat timp de 4 ani la o universitate sau colegiu, puteți obține o diplomă de licență. Urmează o educație de doi ani în programele de master: „Master of Business Administration” (MBA), „Master of Science in Management” (MMS), „Master of International Management” (MIM) etc. De obicei, persoanele cu vârste cuprinse între 25 și 30 de ani care au, pe lângă o diplomă de licență, cel puțin 2 ani de muncă practică, intră în programele de master. O diplomă de master acordată ca urmare a instruirii nu este o diplomă științifică. Acest grad este mai probabil „profesionist”, ceea ce indică faptul că absolventul care l-a primit nu are doar cunoștințe teoretice, ci și practice și abilități în domeniul afacerilor și managementului, pe baza analizei unui număr mare de situații manageriale, participând la jocuri manageriale și stagii în companii mari pentru graniță etc. Programele de MBA sunt de bază pentru școlile de afaceri, în special cele conducătoare. Se disting prin intensitate ridicată a studiului și garantează specialiști de înaltă calitate. Pentru absolvenții primelor zece școli de afaceri cele mai listate există o vânătoare reală. Școala de afaceri Harvard este pe primul loc de mulți ani. Rivalul ei constant este Școala de Afaceri Stanford.