Prednosti i nedostaci decentralizacije upravljanja. Za i protiv centralizacije ili decentralizacije financijskih izvora u federalnoj državi Nedostaci decentralizacije

Prednosti centralizacije

Najvažnije prednosti sustava s centraliziranom strukturom su sljedeće:

1. Visoke mobilizacijske sposobnosti.

Budući da je u centraliziranom sustavu odluka donesena na visokoj razini obvezujuća za sve podsustave niže razine, sustav može mobilizirati sve svoje resurse za rješavanje složeni zadaci, zahtijevajući snažan odgovor - na primjer, odbiti agresiju ili riješiti u najkraćem mogućem vremenu takve zadatke koji zahtijevaju napetost i koordinirani rad golemog broja podsustava.

2. Relativno kratko vrijeme reakcije na utjecaje (unutarnje ili vanjske).

To je uglavnom određeno činjenicom da je u centraliziranoj strukturi “udaljenost” od podsustava niže razine do centra koji donosi odluke obvezne za sve podsustave relativno mala. Istina, gore navedeno ne vrijedi ni za jedan centralizirani sustav. Ako je broj razina velik, tada je, prvo, put koji informacija prijeđe prema središtu znatan, i, drugo, na svakoj razini podsustavi unose svoj „šum” i informacije su iskrivljene, barem u malom dijelu. . Dakle, informacije koje dolaze do središnje upravljačke razine možda neće odgovarati stvarnom stanju stvari te sukladno tome centar može donositi odluke koje su neadekvatne situaciji i koje mogu naštetiti cijelom sustavu zbog izdavanja neprikladnih ili jednostavno glupih naredbe. Možemo reći da su hijerarhijske strukture s više od pet do sedam razina nestabilne upravo zato što postoji prevelika distorzija informacija prilikom prijenosa kroz razine. Za organizacijske sustave moguće je smanjiti razinu unesene buke korištenjem računala informacijski sustavi. Tada centralizirana upravljačka struktura ima priliku rasti neko vrijeme. Cilju očuvanja centraliziranog upravnog sustava u našoj zemlji trebao je poslužiti pokušaj, koji je 70-ih godina zbog opće neuređenosti propao, da se stvori jedinstveni automatizirani sustav upravljanja koji bi pokrivao sve razine upravljanja. one. taj je pokušaj tada kasnio i nije se mogao realizirati upravo zbog već proširenog višestupanjskog sustava vlasti.

3. U centraliziranom sustavu prilično je jednostavno implementirati procese informacijska interakcija(koordinacija akcija niže razine)

U hijerarhijskom sustavu stvara se temeljna mogućnost globalne optimizacije upravljanja sustavom kao cjelinom.

Dapače, ovladavanje cjelokupnom slikom stanja u sustavu omogućuje centru da bez posebnih poteškoća organizira (tko mu može prigovoriti?) upravljanje koje je optimalno sa stajališta cjelokupnog sustava u cjelini. U tom slučaju centar može dopustiti funkcioniranje bilo kojeg podsustava koji nije optimalan (uz subvencije), au nekim slučajevima čak ići na eliminaciju podsustava radi postojanja sustava kao cjeline. (Sve je to, međutim, dobro ako odluke donosi kompetentan i informiran centar.) Centralizirani sustav, nažalost, općenito ne pridonosi da u centar dođe kompetentan vođa. Da biste to učinili, morate stvoriti pravila za promicanje najpametnijih na vrh. Međutim, još uvijek postoji određena "shema" - demokracija u razvijenom društvu.

Iz navedenih osnovnih svojstava možete formirati prilično velik broj privatnih prednosti centraliziranih struktura koje možete primijeniti u svom životu i aktivnostima:

1.1 Za razvoj organizacijska struktura Kada sustav brzo raste, različiti podsustavi rastu s njim različitim brzinama, snažno i kompetentno centralizirano upravljanje možda neće dopustiti da se neki podsustavi razvijaju na račun drugih ili na štetu ciljeva organizacije kao cjeline.

1.2. Centralizirano upravljanje u uvjetima nestašice kvalificirano osoblje u području upravljanja omogućuje učinkovitije korištenje znanja i iskustva onih stručnjaka koji su na raspolaganju, postavljajući ih na vrh hijerarhije upravljanja.

Nedostaci centralizacije

Relativni nedostaci centraliziranih struktura:

1. Općenito, adaptivne sposobnosti (nefleksibilnost) sustava su nedovoljno visoke.

Da bi reorganizirali sustav, podsustavi trebaju u tu potrebu “uvjeriti” središnju kariku sustava, koja često vjeruje da upravo ona ima potpunu informaciju i razumijevanje problema. Uzimajući u obzir da u “velikom” centraliziranom sustavu razine unose vlastiti informacijski šum, a centar možda neće dobiti objektivne informacije o stanju podsustava, takvo uvjerenje možda neće biti uspješno. U organizacijski sustavi Primjerice, kao što je naša bivša socijalistička država, perestrojka je postala moguća tek 1985. godine, kada su sazreli (pa i prezreli) preduvjeti za promjenu sustava upravljanja nacionalnim gospodarstvom, a i vođe, zaražene relativnom slobodom “ otapanje” 60-ih godina, naraslo do doba moći x godina. Do ove godine svi pokušaji promjene upravljačke strukture bili su neuspješni.

2. Relativno niska pouzdanost sustava.

Budući da je centar u konačnici zadužen za sve, a ujedno je i najinformiraniji, destrukcija centra, preopterećenje ili slom dovodi do dezorganizacije, pa čak i destrukcije sustava u cjelini. Definitivnim rješenjem problema može se smatrati povećana zaštita centra od vanjskih agresivnih utjecaja i povećanje redundancije u sredstvima komunikacije.

3. Jaka ovisnost ponašanja cijelog sustava o karakteristikama ponašanja centra.

Budući da središte donosi odluke koje su obvezujuće za sve podsustave, ponašanje sustava presudno ovisi o “pismenosti” središnje karike ili prirodi ideje koju središnje tijelo provodi. Može se čak reći da centralizirani sustav ima karakter objekta koji je u središtu kontrole sustava (u socio-ekonomskim sustavima, sjetimo se Lenjina, Staljina, Hruščova, Brežnjeva. – Dakle, psihologija pojedine političke figure značajno utječe promijenio karakter države i njezino ponašanje u međunarodnoj areni) .

U prirodnim centraliziranim sustavima, jezgra uvijek nosi najvažnije "gene" ponašanja, određujući "pravila igre" drugih podsustava u unutarnje okruženje sustava u cjelini. Primjera je mnogo.

Centralizacija i decentralizacija: prednosti i nedostaci.

Prednosti i nedostaci centraliziranog upravljanja.

Tipično, centralizacija se općenito shvaća kao koncentracija (koncentracija) funkcija moći za donošenje upravljačkih odluka na višoj hijerarhijskoj razini upravljanja organizacijom. Centralizacija omogućuje učinkovitiju koordinaciju i kontrolu aktivnosti strukturnih jedinica za provedbu strateške politike organizacije kao cjeline.

Osim toga, centralizacija upravljanja omogućuje učinkovito korištenje tehničkih, tehnoloških, materijalnih i ljudskih resursa potrebno za postizanje ciljeva organizacije.

Osim navedenih prednosti, centralizacija upravljanja ima i svoje nedostatke. Dakle, nedostaci uključuju:

Suzbijanje kreativne inicijative osoblja u rješavanju proizvodne zadatke organizacije;

Smanjena učinkovitost upravljanja;

Smanjena sposobnost prilagodbe osoblja novim uvjetima proizvodnje i rada.

Svrha decentralizacije upravljanja je da menadžer smanji stupanj svog opterećenja prebacujući dio na svoje zaposlenike i time razvija kreativnu inicijativu na nižoj razini upravljanja. Ukratko, decentralizacija pomaže u osiguravanju brzine i fleksibilnosti u usvajanju upravljačke odluke i moralno zadovoljstvo podređenih.

Osim toga, decentralizacija osigurava visoku prilagodljivost organizacije novim uvjetima, smanjuje obim zadataka upravljanja i pojednostavljuje njihovo rješavanje.

Prema literarnim izvorima, decentralizacija se razlikuje na federalnu i funkcionalnu. Federalna decentralizacija se shvaća kao prijenos određenih ovlasti strukturne podjele organizacije u u cijelosti funkcionira u različitim područjima svog djelovanja, dok funkcionalna decentralizacija definira pojedina prava i odgovornosti u okvirima zadanim funkcijom.

Opći nedostaci procesa decentralizacije uključuju:

Slabljenje kontrole i jedinstva u akciji;

Manifestacija svojstava pojavnosti;

Želja za izolacijom strukturnih jedinica.

42. Motivacija u sustavu funkcija menadžmenta: bit i sadržaj

U modernoj teoriji menadžmenta postoje dva pristupa konceptu motivacije osoblja:

· prema prvom pristupu, motivacija predstavlja skup postupaka vođe koji potiče ljude da čine ono što on smatra potrebnim;

· prema drugom pristupu, motivacija predstavlja uspostavljanje odnosa među članovima tima, potičući ih na obavljanje poslova koji su potrebni, sa stajališta menadžera.

Motivacija se provodi kroz metode upravljanja koje možemo podijeliti na:

· administrativni;

· ekonomski;

· socio-psihološki.

Djelovanje menadžera za motiviranje osoblja može se temeljiti na dosta biheviorističkih (biheviorističkih) teorija koje se mogu podijeliti u tri skupine

Tijekom krize tvrtke počinju tražiti nove načine za smanjenje troškova i povećanje brzine donošenja odluka. Često se neki od tih problema rješavaju stvaranjem centraliziranih financijskih usluga. Prije nego što se upusti u reorganizaciju, potrebno je razumjeti prednosti i nedostatke ovog procesa, kao i opseg mogućih ulaganja.

Prednosti i nedostaci centralizacije financijske službe

Centralizacija financijska služba može biti od koristi u smislu:

više i operativna kontrola nad gospodarskim aktivnostima podružnice;
otklanjanje kadrovskih problema (godišnji odmor, bolest, zamjena zaposlenika);
minimiziranje grešaka u izvješćivanju;
ušteda troškova za potpune financijske usluge u manjim podružnicama;
pristup jeftinijim kreditnim sredstvima;
implementacija jedinstvenog protoka dokumenata.

Ali centralizacija može imati i neke nedostatke, naime:

ulaganja u zapošljavanje i obuku centraliziranog osoblja financijska služba;
restrukturiranje postojećeg sustava protoka dokumenata;
moguća ulaganja u softver;
gubitak vremena (u Rusiji postoji mnogo vremenskih zona);
porast troškova fonda plaća;
povećanje putnih troškova.

Stoga se odluka u svakom konkretnom slučaju donosi uzimajući u obzir trenutne poslovne izazove s kojima se tvrtka suočava. Na primjer, to mogu biti sljedeći zadaci:

poboljšanje kreditnih uvjeta;
brže i preciznije generiranje izvješća prema RAS i IFRS;
jačanje kontrole nad robom i novčani tokovi.

Ako će se ta pitanja učinkovitije riješiti stvaranjem centraliziranog financijska služba , onda je odluka opravdana. Međutim, proces mora biti organiziran na takav način da se izbjegnu financijski i vremenski gubici.

Koje funkcije ima smisla ostaviti i zašto?

U nekim slučajevima, čak i uzimajući u obzir ukupnu centralizaciju, ipak je preporučljivo ostaviti neke funkcije lokalno. Odluke ove vrste donose se uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja, ali se može primijetiti nekoliko općenitijih pravila.

Računovodstveni servis. Unatoč sadašnjim sustavima elektronska dostava prijave, praksa pokazuje da ima poziva povjerenstvima za PDV i porez na dohodak, te posjeta porezna služba dati objašnjenja o određenim pitanjima, porezno poravnanje i sl. To je upravo “živa” komunikacija s poreznicima. I malo je vjerojatno da će biti učinkovito ako moskovski računovođa mora stalno putovati na poslovna putovanja kako bi razgovarao s inspektorom. Osim toga, morat ćete snositi dodatne troškove selidbe, hotela i dnevnica. I vrijeme je također novac. Da ne spominjemo osnovni umor, koji će dovesti do smanjenja radne učinkovitosti zaposlenika.
A komunikacija s poreznicima može biti produktivnija ako se radi o ljudima istog mentaliteta, koji su rođeni i dio života živjeli u istom gradu. Da, to se ne može odmah "monetizirati", ali možda će porezni inspektor lojalan tvrtki savjetovati kako prikazati ovu ili onu operaciju u poreznom računovodstvu, što će eliminirati mogućnost budućih kazni i kazni za netočno obračunate poreze.

Blagajnici. Ova pozicija ne podrazumijeva samo rad u bazi podataka, što je moguće na daljinu, već i sa “pravim” novcem, odnosno na terenu. Na primjer, isporuka maloprodajnih prihoda banci događa se samo na mjestu gdje se ti prihodi fizički prikupljaju.

Računovodstveno osoblje u skladištima. Ako se posao odnosi na početnu pripremu otpremnih dokumenata (na primjer, fakture, provjeru punomoći), provjeru količine robe koja se otprema itd. - tada i ovaj rad ostaje na mjestu. U tom slučaju, računi se također mogu izdati HFS-u.

Koja će ulaganja biti potrebna za centralizaciju financijske usluge?

Kao što je gore spomenuto, ako je centralizirano financijska služba - tvrtka će trebati ulaganja za formiranje novog tima. To uključuje troškove zapošljavanja, osposobljavanja novih zaposlenika i isplatu naknade smanjenom broju zaposlenika. Najvjerojatnije će biti i troškova povezanih s uređenjem radnih mjesta i promjenama u poslovnim procesima kada se funkcije centraliziraju.

Spojimo li sve moguće investicije, možemo razlikovati nekoliko skupina:

Isplate smanjenom osoblju - naknade po dogovoru stranaka ili sukladno zakonu. Isplata dugova za godišnji odmor.
Troškovi zapošljavanja novih zaposlenika (naknada agencija za zapošljavanje) i za obuku (ako je potrebno).
Troškovi povezani s uređenjem novog mjesta - namještaj, uredska oprema (teško je preporučljivo to transportirati iz udaljenih regija - učinkovitije je prodavati lokalno i ne trošiti novac na logistiku). Troškovi najma ureda - po potrebi.
Bit će potrebni troškovi za ažuriranje IT strukture jer se mijenja sustav protoka dokumenata i komunikacija. Čak i ako tvrtka koristi najnapredniji ERP sustav, centralizacija jednog ili drugog financijska funkcija vjerojatno će zahtijevati neke izmjene softvera.

Neki od tih troškova mogu se minimizirati, na primjer, korištenjem sheme za premještaj osoblja iz regionalnih ureda u Središnju fiskalnu službu.

Kako postupati s osobljem pri centralizaciji financijske službe

Najjednostavnije rješenje u slučajevima centralizacije financijske službe je otpuštanje lokalnih radnika i zapošljavanje novih. Ali postoji nekoliko nijansi koje vrijedi detaljno razmotriti.

Nije tajna da tržište rada različito reagira na krizu u najvećim gradskim područjima (Moskva i Sankt Peterburg) iu regijama. Unatoč smanjenju obujma na gotovo svim tržištima, u velegradovima još uvijek postoji neravnoteža između ponude i potražnje. Da, za jedno slobodno mjesto u veliki grad Pristižu mnogi odgovori, ali uvjeti plaće često ne odgovaraju niti iskustvu niti znanju kandidata. Osim toga, može se dogoditi da nakon ulaganja u novog zaposlenika, nakon nekoliko mjeseci tvrtka bude suočena s potrebom da ga zamijeni (nije mogao nositi se s poslom ili je pronašao drugo mjesto). Dakle, predstoji nova runda ulaganja i što je najvažnije gubitak radnog vremena, što je u biti isti gubitak novca.

Stoga, ako se centralizirana financijska služba nalazi u Moskvi ili Sankt Peterburgu, tada je moguće da će tvrtki biti isplativije ponuditi preseljenje osoblju iz regija, čak i uz moguću naknadu za troškove stanovanja. To posebno vrijedi za netipične pozicije koje zahtijevaju više specijaliziranih znanja. Prednost će biti i to što će tvrtka zadržati lojalnost zaposlenika, a što se tiče lojalnosti novih kandidata, to je uvijek veliko pitanje.

Primjer

Približna procjena (bez poreza).

Podružnica tvrtke nalazi se u Novosibirsku:

Plaća blagajnika - 30.000 rubalja. mjesečno.

Godišnji bonus blagajnika iznosi 120 000 RUB.

Ukupni troškovi godišnje - 480.000 rubalja.

Stvaranje centralizirane financijske službe u Moskvi (St. Petersburg):

Novi zaposlenik (blagajnik):

Plaća - 70.000 rubalja.

Naknada za agenciju za zapošljavanje (plaća za 2 mjeseca) - 140.000 rubalja.

Godišnji bonus - 280.000 rubalja.

Ukupni troškovi: 1 260 000 RUB.

Isplata naknade (za 2 mjeseca) zaposleniku u Novosibirsku - 60.000 rubalja.

Ukupni ukupni troškovi - 1 320 000 rubalja.

Prijenos zaposlenika iz Novosibirska u Moskvu s povećanjem plaće i naknadom za stanovanje

Plaća - 50.000 rubalja.

Stambena naknada (godišnja) - 240.000 rubalja.

Godišnji bonus - 200.000 rubalja.

Ukupni troškovi: 940 000 RUB.

Ušteda (prva godina) 380 000 rubalja ili 40%.

U ovom primjeru postoje stvarne uštede unovčiti, a ne uzimamo u obzir nematerijalnu korist koja leži u činjenici da je tvrtka zadržala, pa čak i povećala lojalnost zaposlenika.
No, naravno, u svakom konkretnom slučaju odluka se mora donijeti pojedinačno, vodeći računa, između ostalog, o karakteristikama samog zaposlenika i situaciji na tržištu rada konkretno za to radno mjesto.

Kako odabrati mjesto za centralizaciju financijskih usluga

Prilikom odabira mjesta na kojem će se nalaziti centralizirana financijska služba koja će se stvoriti, vrlo je važno odmah odrediti glavne zadatke koje tvrtka planira riješiti. Također, ne zaboravite na specifičnosti same tvrtke.

Primjer

Uzmimo kondicional maloprodajna mreža, koji se sastoji od trgovina smještenih u središnjem, sjeverozapadnom i Volga federalnom okrugu. Glavni zadaci koje treba riješiti prilikom stvaranja centralizirane financijske usluge su:

dobivanje kreditnih sredstava po najnižim stopama;

jačanje kontrole nad mogućim zlouporabama na terenu.

U ovom slučaju, najoptimalnije mjesto za lociranje CFS-a bit će Moskva ili Sankt Peterburg. Dopustite mi da objasnim zašto.

Nema više mogućnosti za kreditiranje regionalni uredi, te u središnjicama najvećih banaka.

Centri financijske odgovornosti nalaze se u istoj vremenskoj zoni, što ne otežava rad riznice i kao rezultat toga daje više operativni menadžment novčani tokovi, što je izuzetno važno ako postoji značajan kreditni portfelj;

Iz velike metropole bit će lakše organizirati logistiku poslovnih putovanja (uključujući i za potrebe inspekcija na licu mjesta, itd.).

Situacija je drugačija - veliko ribogojilište. Farme se nalaze u Dalekoistočnom saveznom okrugu, tu je i veleprodajna tvrtka i nekoliko maloprodajnih trgovina. Ali glavni trgovačka kuća u Irkutsku, na istom mjestu trgovina na malo. U Moskvi i St. Petersburgu postoji nekoliko malih maloprodajnih mjesta.
Glavni zadaci financijske službe gospodarstva:

razvoj i provedba financijske strategije;

operativno upravljanje novčanim tokovima;

kontrola mogućih zlouporaba na licu mjesta.

Ima više smisla locirati CFS ovdje, na primjer, u Irkutsku jer:
uzimajući u obzir vremenske zone, prikladnije je iz Irkutska nego iz Vladivostoka upravljati novčanim tokovima u Moskvi i St. Petersburgu;

kreditna sredstva nisu potrebna, a trenutna gotovinska nagodba u bankama u Irkutsku prilično će odgovarati poduzeću (poduzeće će najvjerojatnije čak dobiti prednost, budući da će biti glavni klijent u lokalnoj banci, au velegradovima se može izgubiti među sirovinskim čudovištima);

plaće financijera u Irkutsku bit će niže nego u velegradovima, a troškovi najma ureda također će biti manji nego u Moskvi i St.

Inspekcije i inventure na licu mjesta opet su jeftinije za obavljanje slanjem tima u Vladivostok iz Irkutska nego iz Moskve.

Kako izgraditi komunikaciju među zaposlenicima pri centralizaciji financijske usluge

Kada tvrtka stvori centraliziranu financijsku funkciju, mnoge tradicionalne komunikacijske veze se prekidaju. I to, naravno, izaziva negativnu reakciju među osobljem. Primjerice, prije je za plaćanje bilo kakvog hitnog računa bilo potrebno otići blagajniku s ovjerenom prijavom, ponekad mimo postojećih procedura. (formalnosti ćemo riješiti kasnije). Sada ovu aplikaciju trebate unaprijed postaviti u sustav, moguće je dodati neka objašnjenja, a osim toga aplikacija se možda neće izvršiti jer nije ispunjena na vrijeme (postoji koncept bankovnog dana).

Stoga je prilikom promjene lokacije centraliziranog financijskog servisa potrebno izvršiti reviziju komunikacijskih procesa. Ako ovaj proces podijelite u nekoliko faza, to bi moglo izgledati ovako:

Definiranje svih poslovnih procesa u koje su uključene financijske usluge.
Identifikacija onih poslovnih procesa koji zahtijevaju promjene zbog centralizacije od strane financijske službe. Na primjer, procesi riznice, ako usluga riznice postane centralizirana.
Uvođenje izmjena u određene poslovne procese. Na primjer, generiranje zahtjeva za plaćanje.
Donošenje novih informacija svim sudionicima.

Primjer

Poslovni proces: plaćanje zahtjeva za financiranje

BILA: služba mjesne blagajne:

Odobrenje glavnog ureda BDDS određenog središnjeg saveznog okruga. Dovođenje pokazatelja u Središnji savezni okrug.

Izvršitelj: financijska služba Središnjeg saveznog okruga.

Izvršitelj: proračunska kontrola Središnjeg federalnog okruga.

Plaćanje prijave.

Izvršitelj je riznica Središnjeg federalnog okruga.

Formiranje izvješća o izvršenju BDDS i dostavljanje u središnjicu.
Izvršitelj: Riznica Središnjeg saveznog okruga.

KAKO: služba riznice je centralizirana:

Odobrenje glavnog ureda BDDS određenog središnjeg saveznog okruga. Dovođenje pokazatelja u Središnji savezni okrug. Izvođač: financijska služba središnjice.

Unos odobrenih pokazatelja u pripadajući programski modul.
Izvođač: financijska služba središnjice.

Formiranje zahtjeva za financiranje u modulu.
Izvršitelj: vlasnik proračuna u Središnjem federalnom okrugu.

Prihvaćanje prijave (dostupnost proračuna, set potrebne dokumente itd.).
Izvoditelj: proračunska kontrola središnjice.

Plaćanje prijave.

Prijenos dokumenta plaćanja kupcu.
Izvršitelj: glavna blagajna.

Na prvu se čini da značajnijih promjena nema: zahtjeve i dalje plaća državna riznica. Ali sada je ovo riznica koja se nalazi u glavnom uredu, a ne Maria Stepanovna iz susjednog ureda. Dokument o uplati će biti poslan u blagajnu do elektronička pošta, i neće završiti na stolu Marije Stepanovne od jednog od zaposlenika.

Sve promjene u poslovnim procesima nakon centralizacije financijske službe moraju biti evidentirane u pisanom obliku kako zaposlenici ne bi imali zabune tko je sada za što odgovoran. Također biste trebali obavijestiti svoje zaposlenike koje funkcije ostaju na snazi. Tako da zaposlenik koji treba primiti obrazac poreza na dohodak -2 zna da treba otići kod računovođe koji ostaje na licu mjesta, kao i prije, a ne pisati zahtjev centraliziranom računovodstvu.
S jedne strane, sve su to osnovne stvari. Međutim, svaka promjena može ozbiljno zbuniti osoblje i dovesti do neproduktivnih gubitaka radnog vremena kada zaposlenici pokušavaju samostalno razumjeti kamo ići s ovim ili onim pitanjem ili problemom. Bolje je potrošiti vrijeme i trud na opisivanje promjena jednom nego ga trošiti svaki dan objašnjavajući nova pravila rada. Ili dobivati svakodnevne smetnje u radu zbog činjenice da je netko nešto krivo shvatio.

U mnogim područjima života postoje koncepti kao što su centralizacija i decentralizacija.

Ovi pojmovi ušli su u pisani engleski početkom 19. stoljeća, kada je jedan francuski političar u svom članku prvi opisao postojeću centralizaciju birokratske vlasti i nastojanja građana prema decentralizaciji. državne funkcije. Tijekom 19. i 20.st. ideje slobode i decentralizacije dosegnule su svoj vrhunac zahvaljujući političkim pokretima anarhista.

Početkom 20.st. kao odgovor na centralizaciju ekonomskih snaga i politička moć pojavio se decentralistički pokret. Njegova glavna ideja bila je optužba industrijska proizvodnja u uništenju dućandžija srednje klase i male industrije(proizvodnje) i promovirao ideje o povećanju mogućnosti posjedovanja imovine i povratka životu u malom, lokalnom opsegu.

U okviru sistemskog pristupa, decentralizaciju treba shvatiti kao takvu reorganizaciju tekućih unutarsustavnih procesa, pri čemu se značajan dio njih prenosi na nižu razinu hijerarhije. Drugim riječima, radi se o prijenosu ovlasti i odgovornosti za donošenje odluka sa centra na druge, manje značajne organizacije, uz istovremeno sužavanje prava i ovlasti odgovarajućeg centra.

Opisivanje decentralizacije jednostavnim riječima

Jednostavno rečeno, decentralizacija je redistribucija moći. Sva moć koju je posjedovao samo centar počinje se raspršivati po regijama na mjesta.

U uvjetima decentralizacije proširuju se i jačaju prava, ovlasti i mogućnosti lokalnih jedinica, departmana, regija, autonomija i republika. Odnosno, ako je sve odluke na jednom mjestu donosio vođa, šef, šef, direktor ili menadžer, tada decentralizacijom podređeni također dobivaju neke ovlasti, oslobađajući njihovu upravu od nekih funkcija.

I još jednostavnije - vlast koja je pripadala jednoj osobi, u uvjetima decentralizacije, počinje pripadati mnogima.

Decentralizacija - informacije iz Wikipedije

Decentralizacija u proizvodnji

U poduzeću, decentralizaciju karakterizira stupanj moći koju ima čelnik organizacije. Jaka centralizacija u poduzeću je izraženo jedinstvo zapovijedanja. U takvim organizacijama, u pravilu, glavni čimbenik uspjeha je visoka disciplina, a donošenje odluka odvija se cijelo vrijeme na isti način, prema standardnom scenariju.

No, suvremeni tržišni odnosi zahtijevaju fleksibilnost i učinkovitost u donošenju odluka vezanih uz pitanja prodaje proizvoda, usluživanja kupaca i razvoja taktike poduzeća. Trenutačni uvjeti poslovanja pokazuju da su najodrživije i najkonkurentnije organizacije one s većim stupnjem decentralizacije. U uvjetima takve strukture raspodjele moći zaposlenici koji se bave prodajom roba i usluga obdareni su ovlastima koje im omogućuju samostalno donošenje potrebnih upravljačkih odluka.

Tipično, upravitelj u decentraliziranom poduzeću, bez koordinacije s višim menadžmentom, brzo rješava novonastale probleme, čime se osigurava povećanje brzine proizvodni procesi i provedba reakcija na vanjski faktori. To povoljno utječe na konačni rezultat proizvodnje.

U decentraliziranim poduzećima kolektivne odluke igraju značajnu ulogu. Često se događa da su za rješavanje postojeće situacije potrebna mišljenja stručnjaka iz različitih strukovnih područja integrirani pristup Postoji razuman izlaz iz trenutne situacije u problem. Učinkovit alat U borbi protiv novonastalih problema može pomoći upravo uravnotežena kolektivna odluka.

Poduzeća s opisanom strukturom upravljanja imaju sljedeće karakteristike:

značajnije su odluke koje donose niže hijerarhijske strukture;
obavljanje organizacijskih funkcija odvija se u skladu s donesene odluke podjele;
kontrola središnje uprave nad djelovanjem nižih hijerarhijskih struktura prilično je niska.

Visok stupanj decentralizacije u poduzeću doprinosi:

povećanje upravljačkih vještina menadžera;
povećanje vještina za konkurentnost u modernom tržišni uvjeti promicanje gospodarskog rasta i poboljšanje produktivnosti rada;
samostalnost menadžmenta, počevši od srednjeg menadžmenta, u rješavanju novonastalih problema, što dovodi do svijesti i procjene vlastitog doprinosa postizanju rezultata i predstavlja značajan dodatni motiv za njihov rad.

Decentralizacija u gospodarstvu

Tržišno gospodarstvo mora biti djelomično decentralizirano, jer ga karakterizira slobodan režim koji ne ovisi o propisima i uputama odozgo. gospodarska djelatnost građanima i njihovim udrugama.

Decentralizirano gospodarstvo u tržišnim uvjetima ne bi smjelo biti opterećeno državnim planom koji je uspostavio centar, a koji je bezuvjetno podložan provedbi. Umjesto obveznog, postoji savjetodavni prognozni plan koji ministarstvo nudi regijama. Ne radi se samo o ograničenju prava središnjeg državnog ili drugog upravljačkog aparata, već i o delegiranju planskih i upravljačkih ovlasti gospodarskim jedinicama, davanju neovisnosti u donošenju odluka, kao iu taktici i strategiji njihova djelovanja.

No, da bi se izbjegao kaos i potpuni nesklad, tržišno gospodarstvo mora biti kontrolirano i usmjeravano, pa potpuna decentralizacija gospodarstva nije moguća niti poželjna. Gospodarstvo zemlje mora imati sustav pravila gospodarskog ponašanja koji je zajednički svim sudionicima u gospodarskom procesu.

Decentralizacija u vladi

Proces disperzije vlasti s centra na regije i uspostavljanje lokalne samouprave preuzimanjem dijela ovlasti od središnje vlasti je decentralizacija.

Ovaj mehanizam je koristan u slučaju skladnog odnosa između centra i regija. Decentralizacija u vladi je prijenos odgovornosti za planiranje, upravljanje i korištenje resursa sa aparata središnje vlade na niže razine.

Decentralizacija je usko povezana s raspodjelom funkcija (ili zadataka) među najnižim razinama društveni poredak koji su ih sposobni provesti.

Načelo supsidijarnosti– jedan od najvažnija načela distribucija socijalne pomoći prema potrebi između odjela. To je načelo koje čini temelj Europske povelje. Lokalna uprava. Važna je činjenica da se sve upravljačke funkcije ne smiju prenositi lokalno.

Na temelju načela supsidijarnosti, decentralizacija se isplati ako je izuzetno važna za postizanje postavljenih ciljeva i postoje jamstva njihove učinkovite provedbe i poboljšanja kvalitete upravljanja.

Razlike između decentralizacije i federacije

Decentralizirana država, u kojoj su ovlasti središnjeg aparata vlasti velikim dijelom prenesene na njezine sastavne dijelove, zauzima srednje mjesto između unitarnih i federalnih država. Donekle je sličan federalnom ustroju države, koji se sastoji u davanju administrativno-teritorijalnoj jedinici prava zakonodavstva, financijske neovisnosti, kao i moguće prisutnosti autonomije u njezinu sastavu.

Ali postoje značajne razlike između ova dva sustava upravljanja.

Federalizam je sustav vlasti u kojem vlast imaju i nacionalna i regionalna vlada. Ovdje postoji ustavno priznanje autonomije regija uz zaštitu od napada središnje vlasti na njihov suverenitet.

Može biti dio politike i unitarne i federalne države. Decentralizacija predviđa autonomiju regija u skladu s usvojenim zakonima; vrhovna vlast može odlučiti kada će i koje ovlasti prenijeti na regije te ih u svakom trenutku može oduzeti. U ovom slučaju, većina poreza prikupljenih u administrativno-teritorijalnim jedinicama prenosi se na središnju upravu, ovlasti regija su male, a sve se mora tražiti od glavnog vodstva.

Za i protiv decentralizacije

Prednosti

Jačanje lokalne demokracije. Voditelji odjela imaju značajnu količinu informacija o lokalnim uvjetima za donošenje odluka. Nema troškova za njegov prijenos sa središnjeg upravljanja; sve se događa na lokalnoj razini.
Poboljšanje socio-ekonomskog razvoja, uzimajući u obzir socio-teritorijalne interese, politika se točnije prilagođava uzimajući u obzir nove uvjete.
Lokalni menadžeri donose pravovremenije odluke, što je najprivlačnije kupcima. Aktivnosti menadžera su najučinkovitije zbog činjenice da mogu preuzeti inicijativu, steći dragocjeno iskustvo kroz pokušaje i pogreške te razviti menadžerski talent. Pojavljuje se tlo za uzgoj novih administratora i talentiranih državnih službenika. Troškovi upravljanja su smanjeni.
Osiguravanje slobode i ljudskih prava kroz suprotstavljanje stranaka.
Usmjeravanje znanja i vještina višeg menadžmenta na pitanja strateško planiranje prebacivanjem tereta svakodnevnog rješavanja problema na terenske menadžere.
Omogućuje instalaciju više fleksibilan sustav regulativa bez birokracije karakteristične za centralizirano upravljanje.

Mane

Donošenje nekompetentnih odluka od strane voditelja odjela zbog nedostatka informacija, nedosljednosti ciljeva među odjelima itd.
Dupliciranje obavljenih funkcija.
Smanjena lojalnost drugim dijelovima ukupne cjeline.
Razdvajanje dijelova, što dovodi do sukoba i slabljenja kontrole.
Prisutnost tendencije da se kontrolirani proces uvuče u anarhiju i nered.

Posljedično, decentralizacija jasno odražava prirodu odnosa između menadžera na različitim razinama u sustavu upravljanja, bilo da se radi o bilo kojem području gospodarskog djelovanja, poduzeću, gospodarstvu ili državi. Ovo je nova kvaliteta upravljanja koja vam omogućuje da se što više približite pozitivnom rezultatu.

Značaj decentralizacije je u nemogućnosti da se sva pitanja koja proizlaze iz resora rješavaju iz jednog centra. Da bi se to postiglo, ovlasti se raspoređuju na ustrojstvene jedinice koje imaju dovoljno sposobnosti za rješavanje vlastitih problema.

Holding društva se stvaraju radi diversifikacije poslovanja, optimizacije oporezivanja i upravljanja različitom imovinom poduzeća. Koncept “holdinga” nedostaje u zakonodavstvu, kao ni jasne preporuke u vezi s planiranjem i proračunom u holding strukturama. Istodobno, centralizirane i decentralizirane prakse planiranja već su se razvile u holding strukturama. U ovom ćemo članku govoriti o glavnim aspektima planiranja na gospodarstvima te o prednostima i nedostacima jedne ili druge opcije.

Centralizirani sustav planiranja

Sustav planiranja je skup planiranja različitih područja (karika) financijskih odnosa.

Centralizirani sustav planiranje, nabava i prodaja uključuje provedbu centralizirani sustav planiranje, proračun i prodaja. To znači da te funkcije obavlja matično poduzeće, koje planove prodaje i nabave direktivno objavljuje ovisnim poduzećima (slika 1, tablica 1).

Tablica 1. Centralizirano planiranje na razini matične tvrtke (za godinu, rub.)
Indikator	trošak	Prihod
Matična tvrtka
Plaće osoblja
Iznajmljivanje prostorija

Ukupno	45 000 000

Plaće osoblja



Prihod od radova na obnovi
Ukupno	60 000 000	120 000 000

Plaće osoblja


Prihodi od automobilskih usluga

Prihod od pranja automobila
Ukupno	35 000 000	54 000 000
Ukupno	140 000 000	174 000 000

S takvim sustavom planiranja, u pravilu, bonusi idu matičnom društvu za upravljanje. Ako podružnice i podružnice ne ispune plan, ne daju im se bonusi i godišnje naknade. Sva sredstva za razvoj novih smjerova i ulaganja također se dodjeljuju odlukom matičnog društva.

Korištenje ovog sustava može dovesti do toga da zaposlenici podređenih tvrtki pokažu nezadovoljstvo politikom matične tvrtke. Pozitivno je to što matična tvrtka zauzvrat može jasno regulirati financijske tokove.

Decentralizirani sustav planiranja

Decentralizirani sustav planiranja uključuje planiranje nabave, prodaje i financiranja svake od njih strukturna jedinica odvojeno (slika 2).

Istodobno, društva kćeri oduzimaju postotak zarađenih sredstava za održavanje matičnog društva. Sukladno tome, društva kćeri prema vlastitom nahođenju planiraju preostala sredstva.

Zamislimo decentralizirani sustav planiranja pomoću prethodnog primjera (Tablica 2).

Tablica 2. Decentralizirano planiranje na razini podružnica i podružnica, rub.
Indikator	trošak	Prihod
Podružnica "Građevinarstvo"
Plaće osoblja
Iznajmljivanje prostora, opreme, građevinske opreme

Prihodi od izgradnje zgrada i građevina
Prihod od radova na obnovi
Ukupno	60 000 000	120 000 000
Ukupno		60 000 000
Za usluge društva za upravljanje - 20%
Podružnica "Avtoservis"
Plaće osoblja


Prihod od usluga popravka automobila
Prihod od točenja vozila gorivom
Prihod od pranja automobila
Ukupno	35 000 000	54 000 000
Ukupno		19 000 000
Za usluge društva za upravljanje - 30%

Tako će se za usluge društva za upravljanje izdvojiti 17.700.000 rubalja.

S ovim sustavom planiranja podružnice imaju više slobode u planiranju. Dio svoje zarade koriste za uzdržavanje matične tvrtke. To može biti ili fiksni iznos, ili postotak prihoda prije oporezivanja, postotak prihoda podružnica, ovisno o udjelu sudjelovanja matične tvrtke u njima.

Prednosti i mane različitih sustava planiranja u gospodarstvu

Istovremeno, ovi sustavi planiranja na gospodarstvima imaju svoje prednosti i nedostatke (Tablica 3).

Tablica 3. Prednosti i mane centraliziranih i decentraliziranih sustava planiranja
sustav	Pros	Protiv
Centralizirano	Veća kontrola nad trošenjem sredstava. Akumulacija financijskih sredstava. Jednostavan za kontrolu. Jasna kontrola nabave	Nedostatak inicijative među menadžerima, jer su svi procesi jasno regulirani. Potreba za dodatnim zahtjevom društvo za upravljanje za nabavu materijala i sl.
Decentralizirano	Prilika širenje poslovanja, primjerice davanjem franšiza. Povećana inicijativa. Mogućnost uspostavljanja sustava bonusa za rezultate. Jednostavnost nabave	Poteškoće u upravljanju tvrtkom. Mogućnost podizanja sredstava iz poslovnice

Interni financijski tokovi formiraju se pod utjecajem centraliziranog sustava financiranja, čiji je vodeći element koordinirajuća tvrtka. Potrebno je naglasiti da unutargrupni novčani tokovi ne utječu na financijski položaj holdinga. Neto priljev (odljev) sredstava konsolidirane grupe poduzeća određen je financijskim transakcijama s vanjskim ugovornim stranama.

Preporuke za kreiranje sustava upravljanja u holding strukturi

Vrlo je važno odražavati sustav planiranja u strukturi gospodarstva u sljedećim lokalnim i upravnim aktima:

proračunska politika;
računovodstvene politike za potrebe računovodstvo i oporezivanje;
odredbe o ugovornom radu;
propisi o nabavi;
naredbe i upute za poduzeće;
povezani proračuni i propisi o proračunu poduzeća.

Dokumentarni odraz planiranja u strukturi holdinga prvo mora zadovoljiti sljedeće kriterije:

dostupnost upravljivosti;
pogodnost financijskih plaćanja;
objektivnost planiranja.

1. Stvorite centar financijske odgovornosti.

Centar za financijsku odgovornost- to je dio organizacije na čijem je čelu menadžer ili grupa menadžera koji provode aktivnosti, mogu izravno utjecati na rezultate i troškove te aktivnosti i za njih su odgovorni; njihova glavna motivacija su rezultati odluka koje donose u okviru ovlasti koje su im dodijeljene.

Bit računovodstva centara financijske odgovornosti je raspodjela rashoda i prihoda na menadžere različitih rangova kako bi se sustavno pratilo djelovanje svake odgovorne osobe.

Svrha organiziranja računovodstva po centrima financijske odgovornosti je korelacija (povezivanje) iznosa nastalih troškova s djelokrugom rada voditelja odgovarajućeg odjela kako bi se mogla procijeniti isplativost trošenja sredstava, kvaliteta upravljanja rada odjela, te stupnja motiviranosti zaposlenika.

2. Analizirajte kupnju.

Kako bismo optimizirali nabavu:

preispitati „sive“ sheme koje se često provode u sklopu nabave („mrtvi“ dobavljači, prenapuhani popusti i sl.);
raskinuti zastarjele ugovore;
eliminirati suvišne dobavljače;
Koristite kupnje malih količina ili masovne kupnje kada nudite popuste.

3. Koristite centralizaciju.

Svjetska praksa pokazuje da omjer razine centraliziranosti i decentraliziranosti holding struktura nije nešto konstantno. Ovisi o mnogim čimbenicima, kao što su faza poslovnog ciklusa i industrija poduzeća. Rusiju trenutno karakterizira visoka razina centralizacije imovine.

Centralizacija funkcija u holdingu razumno je potrebna i trebala bi se temeljiti na sljedećim osnovnim načelima:

općenito centralizacija dopušta:

pojačati kontrolu uvođenjem dvostrukog ili trostrukog sustava kontrole;
provesti centraliziranu analizu mogućnosti smanjenja troškova;
riješite se neosnovne imovine, primajući dodatni profit.

Porezno planiranje u holding strukturi

Od 1. siječnja 2012. Porezni zakon Ruske Federacije zapravo je uveo poseban porezni režim za holding kompanije. Za sada je namijenjen samo većini velike tvrtke RF: samo prag prihoda je 100 milijardi rubalja. godišnje (podklauzula 2, klauzula 5, članak 25.2 Poreznog zakona Ruske Federacije).

Slijedom toga, pojedina društva drugih holdinga, koja ne mogu primijeniti poseban porezni režim, samostalno plaćaju poreze u skladu s odabranim poreznim režimom.

Podsjetimo, porezno zakonodavstvo predviđa opći režim oporezivanja i posebne režime.

Posebni porezni režimi uključuju:

sustav oporezivanja poljoprivrednih proizvođača (UST);
pojednostavljeni sustav oporezivanja (STS);
sustav oporezivanja u obliku jedinstvenog poreza na imputirani dohodak (UTII);
sustav oporezivanja za provedbu sporazuma o podjeli proizvodnje.

Posebne porezne režime, osim UTII, porezni obveznik odabire samostalno. Ako tvrtka uključena u holding nije odabrala pojednostavljeni sustav oporezivanja, tada će a priori primijeniti opći sustav oporezivanja, odnosno platiti porez na dobit i PDV.

Međutim, u praksi tvrtke uključene u holding ne plaćaju sve poreze. Na primjer, ako tvrtka ne koristi vodne resurse, onda ne plaća porez na vodu; ako ne proizvodi trošarinsku robu, ne plaća trošarinu; ne formalizira pravno značajne radnje - nema potrebe za plaćanjem državne dužnosti; porezi na prijevoz, zemljište i imovinu nedostaju u nedostatku ove dugotrajne imovine.

Najčešće opći sustav oporezivanja koriste srednje i velike tvrtke, kao i tvrtke koje se bave proizvodnjom, građevinarstvom i sl.

Prednosti korištenja općeg sustava oporezivanja su:

nema ograničenja razlike između prihoda i rashoda;

Primjer 1

Tvrtka je zaradila 100.000 rubalja, troškovi su iznosili 99.999 rubalja. Dakle, razlika između prihoda i rashoda je 1 rublja, a porez je 20%, odnosno 20 kopejki. Prema pojednostavljenom poreznom sustavu, bilo bi potrebno platiti 1% dohotka prilikom plaćanja poreza prema shemi "dohodak minus troškovi".

Mogućnost prihvaćanja povrata PDV-a.

Pojednostavljeni sustav oporezivanja ima dva predmeta oporezivanja:

6% od prihoda;

15% prihoda minus rashodi, ali ne manje od 1% prihoda.

Važno je odabrati pravi predmet oporezivanja.

Posebnost oporezivog objekta „dohodak“ je mogućnost smanjenja poreza za 50% uplaćenih doprinosa za obvezno socijalno osiguranje.

Primjer 2

Tvrtka odabire predmet oporezivanja prema pojednostavljenom poreznom sustavu.

Pretpostavlja se da će biti primljen prihod od 650.000 rubalja, a troškovi koji se uzimaju u obzir za oporezivanje iznosit će 471.117,60 rubalja, od čega:

183 000 rub. - za iznajmljivanje automobila;
160 000 rub. - za goriva i maziva;
35 000 rub. - uključeno tekući popravci automobil;
12.119,67 RUB - za obvezno socijalno osiguranje;
80.997,93 RUB - ostali troškovi uzeti u obzir prema stavku 1. čl. 346.16 Porezni zakon Ruske Federacije.

Prema rezultatima usporedbe (tablica 4), poduzeću je isplativije koristiti objekt "dohodak".

Tablica 4. Izbor objekta oporezivanja
Predmet oporezivanja "dohodak"	Predmet oporezivanja "dohodak umanjen za rashode"
650 000 rub. × 6% – 12 119,67 rubalja. = 26 880,33 rub.	(650.000 RUB – 471.117,60 RUB) × 15% = 26 832,36 rubalja.

Pojednostavljeni sustav oporezivanja je najpoželjniji sustav jer:

Možete odabrati predmet oporezivanja.

Za konzultantske tvrtke, sektor usluga obično primjenjuje stopu od 6% na prihod, za proizvodne tvrtke- 15% prihoda umanjenih za rashode;

Niz poreza se ne plaća - porez na dohodak, PDV i porez na imovinu pravnih osoba.

Zadaci poreznog planiranja u holding strukturama u pravilu uključuju sljedeće:

izbor jedinstvenog sustava oporezivanja za cijelu grupu poduzeća;
razvoj mogućnosti povrata PDV-a u slučaju transakcija unutar grupe poduzeća;
razvoj sustava zaduživanja u grupi društava koja će biti porezno priznata.

I premda pojednostavljeni porezni sustav može značajno smanjiti porezne troškove, pri provođenju poreznog planiranja i reorganizacije trebali biste se sjetiti mogućih poreznih posljedica.

Primjer 3

Metalurško poduzeće obavlja dvije vrste djelatnosti: vađenje rude i proizvodnju čelika. Obje djelatnosti provode njegovi interni odjeli. Budući da su oba odjela dio iste organizacije, gubici koji proizlaze iz ulaganja u rudarstvo nadoknađuju se dobiti od rudarenja rude i proizvodnje čelika. Prijenos imovine između dva odjela ne uzima se u obzir za porezne svrhe, budući da u ovom slučaju više predstavlja kretanje imovine unutar jedne organizacije bez ikakvih pravne posljedice u odnosu na treće strane izvan ove organizacije.

Ali tvrtka transformira svoj organizacijski oblik i postaje holding struktura. Vađenje rude i proizvodnja čelika sada se obavljaju odvojeno podružnice- doo "Ruda" i doo "čelik", koji su u vlasništvu matičnog holdinga.

Razmotrimo porezne posljedice prijelaz na novu organizacijsku strukturu u nedostatku poreznog režima za grupe poduzeća. Gubici poduzeća "Ruda" doo ne mogu se nadoknaditi dobiti poduzeća "Steel" doo zbog činjenice da u ovom slučaju oba poduzeća djeluju kao zasebne organizacije i nezavisni su porezni obveznici jedno od drugog. Sukladno tome, prijenos imovine između društava smatra se oporezivom transakcijom koja, osim toga, može biti popraćena temeljitom provjerom odgovara li cijena plaćena za prenesenu imovinu fer tržišnoj vrijednosti.

Holding tvrtke s podružnicama prisiljene su raditi intenzivne izračune: distribuirati regionalni dio poreza na dohodak pomoću posebnog pokazatelja - udio u dobiti koji se može pripisati matičnom društvu i odjelima. Izračunava se na temelju informacija o ostatku vrijednosti nekretnine i prosječan broj zaposlenici (članak 288. Poreznog zakona Ruske Federacije). Umjesto prosječnog broja zaposlenih, možete uzeti u obzir podatke o troškovima rada. Prvo odredite specifična težina dva pokazatelja za matično poduzeće i svaku podružnicu, zatim se dobivene vrijednosti dodaju i dijele s dva.

Primjer 4

Moskovska tvrtka ima podružnicu u regiji Samara. Za izračun udjela u dobiti koriste se podaci o troškovima rada. U poduzeću za devet mjeseci tekuće godine ukupni iznos troškova rada iznosio je 1.260.000 rubalja, uključujući za matično poduzeće - 844.200 rubalja, za podružnicu - 415.800 rubalja. Posljedično, udio ovog pokazatelja je 67%, odnosno 33%.

Budući da nije baš zgodno raditi radno intenzivne izračune u holding strukturama, preporuča se odvojiti ove podružnice kao zasebne tvrtke.

Porezno planiranje u gospodarstvima sa stranim kapitalom

Osim toga, pri provođenju poreznog planiranja, holding strukture također su prisiljene uzeti u obzir posebnosti oporezivanja u različitim zemljama u kojima grupacija kompanija posluje.

Prema st. 2 str. 3 čl. 311 Poreznog zakona Ruske Federacije, prijeboj se vrši pod uvjetom da porezni obveznik podnese dokument koji potvrđuje plaćanje (po odbitku) poreza izvan Ruske Federacije:

za poreze koje plaća sama organizacija - potvrda ovjerena od strane poreznog tijela strane države;
za poreze po odbitku u skladu sa zakonima stranih država ili međunarodnim ugovorom od strane poreznih agenata - potvrda poreznog agenta.

Sukladno tome, te se potvrde dostavljaju poreznim vlastima.

Porezno planiranje često se smatra načinom smanjenja poreza. Treba imati na umu da "crna" lista Središnje banke Ruske Federacije uključuje europske offshore tvrtke:

Kanalski otoci;
O. Maine;
Malta;
Gibraltar;
Nizozemski Antili;
Kneževina Lihtenštajn.

Cipar mnoge tvrtke smatraju offshore jurisdikcijom.

Visina poreza uzima se u obzir pri odabiru mjesta poslovanja kada poduzeća osnivaju stalne poslovne jedinice ili otvaraju nova poduzeća u inozemstvu.

Visoko oporezovane jurisdikcije koje ruski posjedi rijetko koriste uključuju Francusku, Belgiju, Portugal i Italiju.

Mnoga diversificirana gospodarstva koriste jurisdikcije poput Nizozemske ili Irske kao osnovu za porezno planiranje.

Međutim, za korištenje sniženih stopa u mnogim zemljama moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti:

provođenje stvarnih aktivnosti;
dostupnost opreme, dugotrajne imovine;
prisutnost ljudi;
dostupnost prostorija.

Zaključno, treba napomenuti da pri planiranju u holding strukturama treba uzeti u obzir mnoge čimbenike razne značajke, uključujući industrijske, procijeniti porezni rizici vezano, primjerice, za korištenje offshore tvrtki. Posebnu pozornost pri planiranju treba obratiti na raspodjelu prihoda i rashoda između matičnih i podružnica, jer nepravilno planiranje može dovesti do izdvajanja društava iz strukture, njihovog stečaja ili gubitka kontrole.