Iskustvo u restrukturiranju proizvodnog (trgovačkog) poduzeća. Restrukturiranje poduzeća kao način povećanja tržišne vrijednosti na primjeru Stambenog kapitala dd Uvjeti za uspješno restrukturiranje

Iskustvo u restrukturiranju proizvodnog (trgovačkog) poduzeća

Uvod

2. Vrste restrukturiranja

3. Načela i kriteriji učinkovitosti restrukturiranja

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Trenutno, unatoč tekućoj gospodarskoj krizi, zemlja prolazi kroz strukturno restrukturiranje gospodarstva. Glavni cilj i ujedno glavni sadržaj ovog procesa je restrukturiranje poduzeća, uključujući širok raspon oblika, metoda i alata za osiguranje održivog razvoja.

Stoga je potrebno istaknuti važnost rada poduzeća na utvrđivanju i ostvarivanju strateških ciljeva u skladu s financijskim mogućnostima i prioritetima, koristeći metode i oblike restrukturiranja. To je moguće samo ako postoji dobro razrađena financijska strategija, koja se provodi kroz restrukturiranje.

Velika većina ruskih tvrtki zahtijeva kompetentno, profesionalno upravljanje kako bi nastavila uspješno poslovati u promjenjivim uvjetima. U kriznim uvjetima menadžer mora biti sposoban analizirati različite mogućnosti razvoja proizvodnje, sagledati perspektivu svoje tvrtke na tržištu, imati volju i sposobnost uključiti tim u realizaciju zacrtanih ciljeva.

Da bi se održala konkurentnost poduzeća, njegova organizacijska struktura mora biti takva da je sav rad usmjeren na određeni proizvod i određenog krajnjeg korisnika.

Čak i prije privatizacije, mnoga su poduzeća bila široko diverzificirana, odnosno proizvodila su različite vrste proizvoda; drugi, uz vojnu opremu koju su tradicionalno proizvodili, sada ovladavaju novim tipovima civilnih proizvoda. Uspjeh na slobodnom tržištu je nedostižan bez cijelog tima kompetentnih ljudi koji poznaju kupce, konkurentska svojstva i proizvodne mogućnosti za pojedine vrste i grupe proizvoda.

Stoga je iznimno važno za dioničare i viši menadžment poduzeća stvoriti strukturu poduzeća koja će osigurati odgovornost menadžera i njihovu odgovornost za rezultate poslovanja.

Treba naglasiti da je u suvremenoj teoriji i praksi pojam “reforma poduzeća” sveobuhvatan, pokrivajući brojna područja gospodarskog djelovanja (komponente, opcije) i njegove transformacije, a to su: restrukturiranje, reorganizacija (spin-off, podjela, spajanje), promjena oblika vlasništva i proizvodnih tehnologija itd. U tom smislu, danas je potrebno razjasniti sve te koncepte i strukturirati ih u jedinstveni sustav, budući da oni karakteriziraju cijeli proces reformi za prelazak na novu razinu razvoja ruskih poduzeća.

1. Pravci restrukturiranja poduzeća

Restrukturiranje je promjena strukture sustava. Ako se struktura odnosi na organizacijsku strukturu, onda je restrukturiranje promjena organizacijske strukture. Ako se promatra struktura poslovnih procesa, onda je restrukturiranje promjena poslovnih procesa. Dakle, ovisno o vrsti strukturnog dijela sustava, pojavljuju se zadaci provođenja odgovarajućih promjena. Opće načelo je jednostavno: tipologija struktura sustava unaprijed određuje tipologiju promjena.

Promjene posljednjih godina u ruskom gospodarstvu dovele su do novih koncepata i smjernica u aktivnostima poduzeća: tržište, konkurencija itd. Promjena "koordinata" dovela je do pomaka naglaska na razvoju strategije razvoja poduzeća: umjesto fokusiranje na plan spušten odozgo, prijelaz na upravljanje imovinom. Intenzitet i oblik vanjskog utjecaja na aktivnosti poduzeća radikalno se promijenio. Pojavili su se novi vanjski poticaji, posebice interesi vlasnika. Polje izbora tvrtke znatno se proširilo u smislu razvoja djelatnosti, povećanja složenosti strukture i otkrivanja novih, profitabilnijih područja djelovanja. U tržišnim uvjetima poduzeće je prisiljeno brzo pronaći nova rješenja za kritične situacije. Poduzeća koriste bankovne kredite, počinju proizvoditi traženu robu, iznajmljuju imovinu itd.

U promjenjivom stanju ruskih poduzeća mogu se razlikovati dva trenda:

1. Negativan povezana s poduzećima u kriznoj situaciji, gdje proizvodnja i dalje opada, konkurentnost opada, čak do točke gašenja i bankrota;

2. Pozitivan, povezana s poduzećima koja nisu zapala u krizu i nastavljaju normalno funkcionirati ili su stabilizirala svoje stanje ili osiguravaju povećanje količine prodaje, profitabilnosti i poboljšanje financijskog stanja.

Prema procjenama stručnjaka, više od 40% ruskih poduzeća je neprofitabilno, karakteriziraju ih kašnjenja plaća, neplaćanja u proračun itd. i, kao rezultat, pogoršanje socijalne napetosti. Drugi, pozitivni proces, iako se očituje u mnogo skromnijim pokazateljima (prema istim procjenama - 10-15% poduzeća), pruža neprocjenjivo iskustvo, koje je neophodno da se preokrenu negativni trendovi i osigura uspon ruskog gospodarstva. .

Za postizanje pozitivnih rezultata u poduzeću potrebno je aktivirati njegove interne sposobnosti, bitno promijeniti strategiju, reorganizirati se i stvoriti učinkovit sustav upravljanja, odnosno njegovo reforma. Reforma podrazumijeva dosljedne promjene koje vode od starog oblika gospodarskog upravljanja prema novom, koji odgovara promijenjenim gospodarskim uvjetima. Negativni trendovi u ruskom gospodarstvu ne mogu se pobijediti bez opsežnog programa reforme neprofitabilnih poduzeća.

Ruska vlada poduzela je pravi korak prema reformi poduzeća - odobren je koncept reforme poduzeća i drugih komercijalnih organizacija. Koncept napominje da samo makroekonomski uvjeti za gospodarski rast nisu dovoljni i potrebno je usredotočiti napore na osiguranje učinkovitog razvoja poduzeća kao glavnog strukturnog elementa ruskog gospodarskog sustava i poticanje unutarnjih transformacija u poduzećima.

Svrha državne reforme je samo promicanje unutarnjih procesa koji poboljšavaju upravljanje u organizaciji. Kao strateški ciljevi za reformirana poduzeća postavljeni su:

Dostupnost srednjoročnih i dugoročnih poslovnih planova;

Prijelaz na međunarodne računovodstvene standarde;

Prelazak na plaćanje poreza na dodanu vrijednost i trošarina po otpremi proizvoda;

Smanjenje bezgotovinskog plaćanja do potpunog gašenja.

Jedno od područja reforme je strukturna reorganizacija ili, kako se još kaže, restrukturiranje poduzeća. Ovaj proces uključuje povećanje ekonomske neovisnosti odjela, postizanje jednog ili drugog stupnja njihove ekonomske izolacije, kao i povezane procese promjene asortimana (njegove diversifikacije); kadrovska, financijska i marketinška politika poduzeća.

Potrebno je istaknuti sljedeće osnovne principe restrukturiranja:

Bez davanja slobode odjelima nemoguće ih je učiniti mobilnim i proaktivnim, a cijelo poduzeće upravljivim i brzim prilagođavanjem vanjskim promjenama;

Nisu sve jedinice vrijedne života bez ozbiljne reforme;

Razvoj i korištenje rezervi moguće je samo ako se dobije pravo na samostalno korištenje rezultata vlastitog djelovanja.

Važno je naglasiti ključne značajke reformiranih ruskih tvrtki koje ih razlikuju od inozemnih kolega. Razlike su uzrokovane:

Nestabilna socioekonomska situacija;

Ograničena državna potpora politikama reforme poduzeća i posebno njihovom restrukturiranju;

Nedovoljno osiguranje reformi u području regulatornog okvira;

Loša opskrbljenost poduzeća metodološkom dokumentacijom u nedostatku kvalificiranih konzultantskih usluga za restrukturiranje i izradu financijske strategije;

Nestabilno financijsko stanje poduzeća (često je riječ o neprofitabilnim ili neprofitabilnim poduzećima na rubu stečaja);

Ograničena financijska osnova za restrukturiranje, tj. stalna relativna izolacija ruskih tvrtki od takvih izvora financiranja kao što su međunarodna tržišta kapitala, zajmovi velikih stranih banaka itd.;

Nedostatak visokokvalificiranog rukovodećeg osoblja.

Restrukturiranje treba započeti izradom strateške vizije poduzeća kojom će se definirati njegova svrha. Ovaj opći koncept mora odgovarati strategiji koja se mora razviti, prije svega, za svaki odjel unutar poduzeća. Važno je utvrditi stupanj međuovisnosti glavnih odjela. Ako planirate stvoriti zajedničko ulaganje sa stranim partnerima, tada je potrebno jasno razumjeti strategiju ovog poduzeća, osiguravajući potrebna ulaganja. Tek tada se može modelirati organizacijska struktura koja je najprikladnija za provedbu strategije poduzeća. Potrebno je odrediti sustave upravljanja poduzećem, ljudske resurse i rokove. Usklađenost strategije i organizacijskog modela poduzeća s promjenjivim uvjetima treba stalno pratiti.

Posebno je pitanje izračun troškova procesa restrukturiranja. Važno je koncentrirati napore tvrtke na područje gdje su stvarne održive konkurentske prednosti.

Poseban posao ostaje vezan uz formiranje radne skupine za izradu općeg plana restrukturiranja i osiguranje interakcije između divizija. Od velike je važnosti pružiti radnoj skupini potrebne informacije.

Prije početka procesa restrukturiranja potrebno je imati jasan plan i u potpunosti razumjeti kakav će biti očekivani rezultat, koje će se temeljne promjene dogoditi u aktivnostima tvrtke. Restrukturiranje poduzeća je dugoročni strateški zadatak koji zahtijeva stalne, fokusirane napore. Važno je da rad na rješavanju privremenih kriznih situacija ne negira dugoročne strateške akcije, već im služi kao potpora.

Restrukturiranje je povezano sa smanjenjem troškova ukidanjem nepotrebnih ili neprofitabilnih aktivnosti, poboljšanjem kvalitete menadžera i cjelokupnog osoblja, ali zahtijeva uvođenje jasnih kriterija za ocjenu uspješnosti i točan sustav izvještavanja. Proces mora biti popraćen razvojem učinkovitih kontrolnih mehanizama (akcijski planovi, izvješća o postignutim rezultatima, osobni interes i odgovornost menadžmenta).

2. Vrste restrukturiranja

Kako su aktivnosti svake gospodarske organizacije usmjerene na postizanje optimalne ravnoteže između profitabilnosti i stabilnosti, glavni cilj restrukturiranja je osigurati uvjete za postizanje takve ravnoteže. U tom slučaju svaka funkcija ili skup funkcija organizacije podliježe strukturnim promjenama, ovisno o izboru objekta restrukturiranja. Tako, funkcionalno restrukturiranje – To je provedba određenih strukturnih promjena unutar organizacije, ovisno o izboru objekta restrukturiranja, a usmjerenih na postizanje optimalne ravnoteže između učinkovitosti organizacije i stabilnosti njezine pozicije. Vrste funkcionalnog restrukturiranja određuju se na temelju funkcija organizacije. U ekonomiji je uobičajeno razlikovati tri glavne funkcije: proizvodnja , tržište I financijski. Preporučljivo je također uvesti socijalne i ekološke.

Dakle, možemo nazvati sljedeće vrste funkcionalnog restrukturiranja:

proizvodnja(objekt – finalni proizvod proizvodnje, proizvodna tehnologija);

tržište(objekt – nabavno-prodajni sustav);

financijski(objekt – novčani tokovi unutar organizacije);

društveni(objekt – radna sredstva);

ekološki(objekt – interakcija s okolinom)

Upravo ovih pet funkcija tvore sam sustav “organizacije” i za njega su sustavotvorne. No, restrukturiranje ne trebaju samo elementi samog sustava, već i odnosi unutar sustava - upravljanje organizacijom, strategija njezinog razvoja, interakcija između različitih elemenata itd. Stoga postoji potreba za uvođenjem druge vrste funkcionalnog restrukturiranja - unutarsustavski.

Tehnološko restrukturiranje. Glavno načelo ove vrste industrijskog restrukturiranja je integracija različitih poduzeća unutar jednog proizvodnog kompleksa u jedinstvenu strukturu kako bi se stvorio kontinuirani tehnološki lanac za proizvodnju i prodaju bilo koje vrste proizvoda. Istodobno, u pravilu, moguće je smanjiti troškove proizvedenih proizvoda (uključujući one koji se troše u različitim fazama tehnološkog procesa), ubrzati njihovu implementaciju, po potrebi mijenjati njihovu kvalitetu i tehničke karakteristike, a također normalizirati novčani tijek između organizacija koje su karike u tehnološkom lancu.

Financijsko restrukturiranje.

Budući da se stanje dolaznih i odlaznih novčanih tokova u određenom trenutku odražava u bilanci, prikladno je ovu vrstu funkcionalnog restrukturiranja razmatrati u kontekstu bilančnih stavki organizacije. Stoga se financijsko restrukturiranje dijeli na restrukturiranje imovine i restrukturiranje obveza.

Restrukturiranje imovine. To uključuje restrukturiranje dugotrajne imovine i potraživanja.

Restrukturiranje dugotrajne imovine sastoji se, u pravilu, u minimiziranju udjela neprofitabilne ili niskoprinosne imovine u njihovoj ukupnoj strukturi. Taj se princip slikovito može nazvati “tehnologija kontrole balona” - kako bi organizacija sigurno izašla iz krize, ona odbacuje “balast”.

Restrukturiranje obveza. To uključuje restrukturiranje kapitala i obveza prema dobavljačima.

Restrukturiranje kapitala ima za cilj promjenu vlasničke strukture organizacije. Zapravo, riječ je ili o promjeni vlasnika organizacije (i nominalnih i stvarnih), ili o jačanju pozicija jednih stranaka na račun drugih.

Restrukturiranje obveza prema dobavljačima U pravilu se provodi na dva načina: produljenje (zamrzavanje) dijela ili cijelog duga i reforma (“reinkarnacija”) organizacije.

Reforma, odnosno “reinkarnacija” organizacija tipičan je, iako ne sasvim ispravan, način provođenja financijskog restrukturiranja u regiji. Njegova bit je u stvaranju novih organizacija na temelju dužničkih poduzeća, gdje se, prema sklopljenim ugovorima, sva „zdrava“ imovina (imovina, oprema, osoblje) inicijatora restrukturiranja prenosi u zamjenu za novoizdane dionice nove strukture. Kao rezultat toga, izvorno poduzeće, koje ima istu imovinu, ali nije opterećeno obvezama, nastavlja sretno postojati, iako pod novim imenom(ima). Formalni tuženik za obveze (naravno, beznadne) je “staro” poduzeće koje nema nikakvu imovinu.

Društveno i ekološko restrukturiranje.

Ova dva tipa funkcionalnog restrukturiranja kod nas su najmanje rasprostranjena. Razlog je, najvjerojatnije, taj što njihova implementacija ima glavni cilj stabilizaciju (i unutarnje i vanjske) organizacije, pa se stoga ne može računati na povećanje obujma dobiti u kratkom roku. Budući da je velika većina organizacija zaokupljena rješavanjem tekućih financijskih pitanja, a potpuno zanemaruje probleme strateškog razvoja, društveni i okolišni čimbenici danas se praktički ne razmatraju.

3. Načela i kriteriji učinkovitosti restrukturiranja

krizni menadžment restrukturiranja

Restrukturiranje poduzeća je strukturno restrukturiranje kako bi se osigurala učinkovita raspodjela i korištenje svih resursa organizacije. Njeni ciljevi:

Osigurati stabilan i učinkovit rad;

Povećati obujam prihoda u proračune konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i gradova;

Poboljšati stanje povećanjem broja radnih mjesta i redovitim plaćama.

Prilikom restrukturiranja moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi:

1) očuvanje utvrđenog znanstvenog, tehničkog, proizvodnog i kadrovskog potencijala;

2) usklađenost interesa svih strana, ciljna usmjerenost prema ravnoteži, skladu interesa poduzeća, potrošača i društva;

3) rješavanje problema vraćanja dugova vjerovnicima;

4) povećanje realnih proračunskih prihoda;

5) minimalno moguće smanjenje i otvaranje novih radnih mjesta;

6) zaštita prava dioničara.

Restrukturiranje, kao sastavni dio strategije, samo je jedan od alata za postizanje dugoročnih ciljeva poduzeća. Zatim se moraju koristiti mehanizmi za korištenje prednosti koje poduzeću stoje na raspolaganju.

Učinkovitost restrukturiranja uvelike ovisi o načelima njegove provedbe - to je osnovno pravilo u skladu s kojim se provode promjene u poduzeću i postiže uspjeh.

Sustavno načelo- ovo je traženje i određivanje veza, cjelovitosti, usporedbe svojstava, pronalaženje granica unutarnjeg i vanjskog okruženja. Ovo načelo omogućuje vam da usredotočite pozornost na glavnu stvar, procijenite veze, razlikujete ih na vanjske i unutarnje, shvatite svojstvo kao manifestaciju cjeline u jednom slučaju i kao manifestaciju zasebnog u drugom.

Načelo dosljednosti zahtijeva istraživanje korištenjem specifične, unaprijed razvijene tehnologije. U korištenju ovog principa od velike je važnosti odgovor na pitanje odakle krenuti i kako ići prema rezultatu. U ovom slučaju, svaka prethodna faza postaje početna osnova za sljedeću.

Načelo svrhovitosti znači da svaka transformacija mora imati dobro definiran cilj, koji određuje izbor rješenja i redoslijed njihovog razvoja, te integrira aktivnosti u njihovim najsloženijim varijantama. Do početka procesa restrukturiranja potrebno je imati jasan plan i potpuno razumjeti očekivani rezultat, temeljne promjene koje će se dogoditi u poslovanju poduzeća. Restrukturiranje poduzeća je dugoročni strateški zadatak koji zahtijeva stalne, fokusirane napore. Važno je da rješavanje privremenih kriznih situacija ne negira dugoročne strateške akcije, već im služi kao podrška.

Načelo korporativizma, koji se u organizaciji ili poduzeću može očitovati u različitim stupnjevima, jest razumijevanje i prihvaćanje ciljeva restrukturiranja od strane svih zaposlenika, spremnost na samozatajni rad na njihovom ostvarenju, to je posebna vrsta integracije svih poslovnih, socio- psihološki i organizacijski odnosi, to je unutarnji patriotizam i entuzijazam.

Načelo učinkovitosti i fleksibilnosti. Tijekom restrukturiranja često se javlja potreba za brzim i odlučnim djelovanjem, operativnim mjerama, promjenama u upravljanju na temelju novonastalih situacija te prilagodbom promjenjivim uvjetima. Inercija u ovom slučaju može igrati negativnu ulogu.

Načelo pojmovnosti. Restrukturiranje mora imati konceptualno jedinstvo, sadržavati jedinstvenu dostupnu terminologiju, aktivnosti svih odjela i menadžera moraju biti izgrađene na zajedničkim "potpornim strukturama" (ciljevi, faze, faze, funkcije) za procese upravljanja koji se razlikuju po ekonomskom sadržaju.

Načelo transparentnosti. Svaki zaposlenik organizacije mora znati i razumjeti bit i značaj aktivnosti koje se provode tijekom restrukturiranja. Ciljana usmjerenost na ravnotežu i usklađenost interesa poduzeća, potrošača i društva kao rezultat učinkovitog upravljanja dovodi do optimalnih odluka. Bitno je ne pokvariti dobre stvari koje su bile u organizaciji.

Načelo inovacije ili stalnog poboljšanja- ovo je stalna potraga i iniciranje obećavajućih promjena u potrebama, korištenje novih oblika komunikacije (na primjer, putem Interneta), želja da budete prvi. Sve što poduzeće radi u unutarnjem i vanjskom okruženju mora se sustavno i kontinuirano unapređivati: roba i usluge, proizvodni procesi, marketing, usluga, tehnologija, obuka i obrazovanje, korištenje informacija.

Načelo praćenja ili učinkovite kontrole. Kontrola je povratna informacija koja vam omogućuje ispravljanje svih radnji, pronalaženje i procjenu novih rješenja. Restrukturiranje podrazumijeva smanjenje troškova ukidanjem nepotrebnih ili neprofitabilnih aktivnosti, poboljšanje kvalitete menadžera i cjelokupnog osoblja, ali zahtijeva jasne kriterije za ocjenu učinkovitosti aktivnosti i točan sustav izvještavanja. Proces mora biti popraćen razvojem učinkovitih mehanizama kontrole (akcijski planovi, izvješća o postignutim rezultatima, osobni interes i odgovornost menadžmenta), bez kojih je uspješno restrukturiranje nemoguće. Kontrolni pokazatelji potrebni su u svakoj fazi restrukturiranja.

Princip stabilizacije i upravljivosti. Promjene koje nastaju tijekom restrukturiranja ne smiju se odvijati spontano. Dugotrajno restrukturiranje dovodi do stagnacije, pa je pri njegovom provođenju potrebno poštovati rokove. Ovdje je glavna zadaća sposobnost provođenja uspješnih promjena, koje se sastoje u korištenju vlastitih postignuća i njihovom pretvaranju u temelje za daljnje aktivnosti.

Učinkovitost restrukturiranja povezana je s definiranjem njegovih kriterija.

Stručnjaci Ruskog centra za privatizaciju razlikuju dvije vrste kriterija:

„teški“, koji su mjerljivi;

„elastična“ koja se ne može kvantitativno mjeriti.

“Tvrdi” kriteriji učinkovitosti restrukturiranja su

privlačenje vanjskih ulaganja; stvaranje zajedničkih pothvata; uspostavljanje strateških partnerstava; povećanje količine prodaje; povećanje obujma izvoza; smanjenje troškova proizvodnje. Prema tim kriterijima, tvrtka mora provesti promjene koje je preporučio investitor na način da dovedu do pozitivnih rezultata koji se mogu mjeriti i dokumentirati (primjerice, širenje prodajnih tržišta koje proizlazi iz implementacije preporučenih promjena).

“Elastični” kriteriji učinkovitosti restrukturiranja su broj top i srednjih menadžera obuhvaćenih programima pomoći; stupanj sudjelovanja ruskih konzultanata u provedbi projekata tehničke pomoći; broj regija uključenih u provedbu programa restrukturiranja; broj sudionika tematskih seminara o proučavanju pozitivnih iskustava; broj podijeljenih nastavnih sredstava, knjiga i materijala. “Elastični” kriteriji uzimaju u obzir pozitivne rezultate restrukturiranja koji se ne mogu izravno mjeriti, ali se mogu pripisati dugoročnim ulaganjima u “ljudski kapital”.

Budući da većini menadžera ruskih poduzeća nedostaje niz menadžerskih i profesionalnih vještina potrebnih za rad u tržišnim uvjetima, važan element učinkovite provedbe sustavnih reformi je upoznavanje menadžera s mogućim načinima rješavanja problema.

4. Uloga restrukturiranja u kriznom menadžmentu

Restrukturiranje na razini poduzeća može se prikazati u tri smjera:

*ulazak novih poduzeća na tržište ili njihov relativni rast;

*restrukturiranje i reorganizacija postojecih drustava;

* izlazak s tržišta poduzeća u stečaju ili likvidacija neučinkovitih poduzeća.

Antikrizno restrukturiranje usmjereno je ne samo na sprječavanje stečaja (oporavak), već i na minimiziranje njegovih negativnih posljedica (prijenos imovine na učinkovitije vlasnike bez ukidanja radnih mjesta).

Masovni bankrot poduzeća u modernim ruskim uvjetima nije izvediv, budući da su mnoga od njih gradotvorna ili posebno značajna (značajan dio stanovnika naselja tamo radi, tamo se proizvode potrebni ili strateški važni proizvodi). Stoga se vanjski upravitelj najčešće ne mora baviti likvidacijom, već sanacijom poduzeća i tražiti načine da se sporazumno nagodi s vjerovnicima. U ovom slučaju posebno je važna strategija i izbor prioritetnog smjera aktivnosti poduzeća.

Mnoge ruske tvrtke nemaju pojma što treba učiniti kako bi postigle svoje strateške ciljeve, koji će resursi biti potrebni i zašto se organizacija kreće u ovom smjeru. U međuvremenu, strategija mora imati određenu unutarnju strukturu, koja nastaje kao rezultat dijeljenja ukupnog strateškog cilja na lokalne, ali međusobno povezane zadatke. Da biste to učinili, morate imati strukturirano informacijsko polje u kojem se upravitelj može lako kretati i donositi odluke.

Konzultantska iskustva u ovom području pokazuju da su najuspješnije promjene one koje započnu u kritičnoj situaciji, tj. što je veća stvarna opasnost od krize ili bankrota, to je veća vjerojatnost uspjeha, budući da se u potonjem slučaju potiče inicijativa i aktivno inoviranje, stvaranje potpuno novih i učinkovitijih mehanizama upravljanja. Ovisno o stupnju evolucije, poduzeće može biti:

1) kriza;

2) stabilan;

3) aktivan;

4) uspješan.

Za većinu poduzeća potrebno je provesti restrukturiranje koje se sastoji u dovođenju organizacijskih i proizvodnih struktura, kapaciteta, posjeda i zemljišta u skladu s obujmom proizvoda za kojima postoji efektivna potražnja, uz istovremenu reformu sustava financijskog upravljanja. To znači da je potrebno izvršiti promjene u organizacijskoj i proizvodnoj strukturi, imovini, dugu, kadrovima i dr., koje će osigurati barem rentabilnost poslovanja. Naravno, ovo ne bi trebao biti jednokratni događaj ili još jedna kampanja, već predstavljati stalan proces.

U kriznom upravljanju, restrukturiranje se može primijeniti u tri glavne situacije:

Poduzeće je u dubokoj krizi. U suvremenom ruskom gospodarstvu ova je situacija tipična za većinu državnih i privatiziranih poduzeća;

Trenutno stanje poduzeća može se smatrati zadovoljavajućim, ali su prognoze za njegove aktivnosti nepovoljne.

Poduzeće se suočava s nepoželjnim trendovima u pogledu konkurentnosti, odstupanjem stvarnog stanja od planiranog (smanjenje prodaje, dobiti, profitabilnosti, razine potražnje, novčanih tokova, povećanje troškova i dr.). U ovom slučaju, restrukturiranje je reakcija na negativne promjene prije nego što postanu nepovratne;

Trenutno stanje poduzeća je dobro. Cilj tvrtke je ubrzati jaz između svojih najbližih konkurenata i stvoriti jedinstvene konkurentske prednosti. Štoviše, u slučaju ranog prepoznavanja krizne situacije, omogućena je veća manevarska sloboda i veći izbor antikriznih postupaka, uključujući metode i sredstva restrukturiranja.

Cijeli niz mogućih sredstava tijekom reformi restrukturiranja može se prikazati u obliku skupa mjera operativne i dugoročne (strateške) naravi.

U sklopu općeg koncepta provedbom operativnih mjera treba riješiti problem likvidnosti (smanjenje potraživanja, smanjenje zaliha, smanjenje investicija, prodaja nepotrebne imovine), kao i zadatak poboljšanja rezultata poslovanja (smanjenjem osoblja). troškovi, materijalni troškovi, drugi troškovi, uključujući poboljšanje kvalitete i smanjenje gubitaka od nedostataka; stimuliranje prodaje u kratkom vremenu);

Dugoročno, tvrtka mora poduzeti duboke, tržišno vođene unutarnje strateške transformacije. Poduzeće može postići dugoročnu obnovu konkurentnosti samo kada se na temelju proučavanja tržišnih uvjeta i konkurencije razvije odgovarajuća strategija, stvori učinkovita organizacijska struktura, istraže i transformiraju slabosti proizvodnih procesa te sustav upravljanja je reformiran.

Međutim, većina domaćih poduzeća u pravilu propušta najpovoljnije vrijeme za provedbu strukturnih reformi, mnoga poduzeća pokazuju znakove bankrota, a za značajan dio glavne mjere restrukturiranja već se razvijaju u okviru arbitražnih postupaka. U ovoj fazi poduzeće nije potpuno neovisan gospodarski subjekt, budući da njegove aktivnosti kontroliraju arbitražni sud, skupština vjerovnika i vanjski upravitelj. U takvim uvjetima glavno je pitanje utvrditi mogućnost ili nemogućnost obnove održivosti poduzeća, pronaći izlaze iz postojeće situacije uz minimalne gubitke, uzimajući u obzir interese radne snage, proračuna i vjerovnika.

Stoga mehanizam stečaja treba smatrati ne toliko sredstvom likvidacije nesolventnog poduzeća, već prvenstveno kao mogućnošću, u okviru arbitražnog procesa, uključujući i kroz restrukturiranje poduzeća, da se osigura stvaranje novih ili očuvanje starih, ali reformiranih poslovnih jedinica koje se mogu uklopiti u tržišni proces i normalno funkcionirati u njegovim okvirima.

Zaključak

Mnoga ruska poduzeća moraju razviti nove vještine ako žele djelovati u skladu s pravilima tržišta i težiti uspjehu u novim uvjetima. U poduzećima gdje su isti ljudi prisiljeni istovremeno raditi na različitim područjima, to je vrlo teško učiniti. Menadžment poduzeća će prije ili kasnije morati donijeti odluku o restrukturiranju poduzeća, podjelom na manje jedinice koje će moći koncentrirati napore na jednu vrstu ili jednu grupu proizvoda i razvijati vještine potrebne za postizanje uspjeha u tom području.

Prije nego što tvrtka započne proces restrukturiranja, njena uprava mora imati jasan plan za nadolazeći proces, razumjeti što će zahtijevati i koji će biti troškovi te zamisliti kakav bi trebao biti ishod.

Proces restrukturiranja započinje jasnim formuliranjem općeg strateškog cilja i razvojem realne strategije za svaku od djelatnosti i relevantnih odjela. S obzirom na uvjete na budućim tržištima i specifičnosti budućih konkurenata, što je potrebno da bi svako poduzeće bilo profitabilno? Jesu li ovi zahtjevi izvedivi? Koje su ključne promjene koje je potrebno napraviti? Možete započeti organizacijski razvoj kada budete imali odgovore na ova pitanja.

Razvoj organizacijske strukture trebao bi se temeljiti na strategiji razvijenoj zasebno za svaku vrstu aktivnosti. Odgovarajuća struktura mora poduprijeti strategiju i osigurati njezinu provedbu. Da bi odjeli uspješno poslovali potrebno je osigurati pravovremene informacije putem logičnih i jasnih sustava. Odabir zaposlenika treba se temeljiti kako na njihovim vještinama i sposobnostima, tako i na njihovoj spremnosti da preuzmu odgovornost i rješavaju nepoznate probleme. Uspješne tvrtke zapošljavaju zaposlenike koji mogu učinkovito podržati njihovu odabranu strategiju. Poduzeću koje pravi strateške planove oslanjajući se na tradicionalno slabo vodstvo nije suđeno preživjeti.

Proces restrukturiranja nije usmjeren na rješavanje pojedinačnih jednostavnih poslovnih problema, već na rješavanje složenih, kompleksnih problema i obavljanje ukrupnjenih poslova. Svrha restrukturiranja je eliminirati posebice one administrativne i birokratske poslove i veze čije se eliminiranje neće negativno odraziti na razinu upravljanja. Ali za to je, naravno, potrebno preplanirati i rekonstruirati cjelokupnu upravljačku nadgradnju na vrlo uravnotežen način.

Mnogo je neučinkovitih operacija koje ne donose stvarnu korist u proizvodnji, opskrbi, istraživanju i razvoju, dizajnu i svim ostalim komponentama poslovanja. Danas je najučinkovitiji kurs da se to reformira na način da se stvore uvjeti za produktivan, kreativan rad svakog zaposlenika, svakog odjela eliminirajući rad i veze koje ništa ne doprinose zajedničkoj blagajni. Vrlo je važno da proces restrukturiranja u konačnici bude usmjeren na to da ne samo da svaka karika poslovanja djeluje produktivno, već i da cijeli sustav bude usmjeren na postizanje maksimalnog multiplikativnog učinka, tj. učinka koji je nemoguće dobiti od strane svakog pojedinca, ali se zapravo može postići zajedničkim naporima, organiziranim na optimalan način.

Popis korištene literature

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje poduzeća i društava. Referentni vodič za stručnjake i poduzetnike. - M.: Viša škola, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Upravljanje organizacijom. Moskva, "INFRA. M", 1999

3. Efimova O.A. Financijska analiza - M. Financije 2003

4. Procjena vrijednosti poduzeća (posla) / V.A. Shcherbakov, N.A. Shcherbakova. - M.: Omega-L, 2006.

5. Uglevič V.N. Korporativno upravljanje na nestabilnom tržištu. – M.: Ispit, 2003.

Primjer 1. Zatvoreno dioničko društvo "Tvrtka "Čajkovski tekstil" (bivši naziv - "Tvornica svilenih tkanina Čajkovski") nalazi se u gradu Čajkovski, Permska oblast.

Glavni proizvodi: uniformne tkanine, kostimske tkanine, tkanine za profesionalnu i uniformnu odjeću, tehničke tkanine, tkanine za široku potrošnju.

Broj dioničara - 7495.

1994. godine otkupljena je državna imovina, a 1995.-1996. Osnovano je 5 podružnica i 14 regionalnih predstavništava.

Od 1997. godine proizvodne jedinice postale su neovisne pravne organizacije i zajedno s prethodno stvorenim tvrtkama spojene su u holding tvrtku "Tchaikovsky Textile Company".

Rad na reformi ovog jednog od najvećih poduzeća tekstilne industrije u CIS Europi započeo je 1994. godine. Sredinom godine tvornica se našla u stečaju, no kao rezultat energičnih akcija njezinih menadžera, zajedno s konzultantima , izrađen je program za izlazak iz krize.

Provedba prvog dijela programa financijskog oporavka? priliku za postizanje željenog cilja - izlazak iz zone stečaja za šest mjeseci. Godine 1995. usvojena je i provedena agresivna marketinška strategija te temeljne mjere osposobljavanja rukovodećih kadrova i reforme sustava upravljanja (razvoj, kontrola i prilagodba strategije; stvaranje aktivnog sustava razvoja; razvoj aktivnog marketinga, upravljanje financijskim tokovima, troškovi, asortiman, jačanje mehanizma motivacije, stvaranje regionalnih ureda, rad s investitorima itd.). Glavna pažnja posvećena je pripremi vodstvene rezerve i stvaranju menadžerskog tima.

Kao rezultat toga, bilo je moguće naglo povećati obujam prodaje (više od tri puta), povećati konkurentnost (povećati asortiman i izvoz proizvoda, njihovu kvalitetu itd.).

Sljedeća faza rada (1996.) bila je uglavnom posvećena restrukturiranju organizacijske strukture (restrukturiranju) tvornice uz osiguravanje neovisnosti odjelima, stvaranje društva za upravljanje i razvoj odgovarajućih integriranih mehanizama upravljanja (orijentacija na kupca). , povećanje vlastitog obrtnog kapitala i sustav rada po sistemu ključ u ruke, upravljanje korporativnim financijskim tokovima, sustav plaća i dr.). Za ovu godinu usvojen je nešto prenapuhan plan rasta prodaje. Međutim, glavni rezultati promjena pokazali su se sljedeće godine.

Ciljevi i strategije za 1997. godinu

Glavna strategija koja će vam omogućiti da postignete svoje ciljeve formulirana je na sljedeći način: spriječiti pad količine prodaje i ojačati svoju poziciju na domaćem i inozemnom tržištu; ojačati konkurentnost proizvoda.

Uzimajući u obzir analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja, prognoze razvoja tržišta i proizvodni potencijal poduzeća, postavljeni su sljedeći ciljevi:

ü osigurati prodaju tkanine u količinama koje odgovaraju cilju

instalacije;

ü provesti razvoj i lansiranje novog proizvoda na tržište u potrebnom volumenu;

ü povećanje tržišnog udjela na 2,3%.

Za ostvarenje ciljeva bilo je potrebno riješiti sljedeće strateške zadatke:

ü povećati obujam prodaje po segmentima od 1,4 do 2,2 puta;

ü prijeći s funkcionalne strukture za upravljanje razvojem novih proizvoda na strukturu koja se temelji na proizvodima i ubrzati stvaranje novih konkurentnih proizvoda; provesti marketinški plan za pronalaženje i razvoj novih tržišnih niša; proširiti mrežu područnih ureda i osigurati njihovo učinkovito funkcioniranje;

ü osigurati obujam proizvodnje u skladu s ciljevima obima prodaje (narudžbe moraju biti izvršene na vrijeme, uz minimalne troškove i kvalitetom koja zadovoljava zahtjeve kupaca); smanjiti vrijeme razvoja tehnologije i regulatorne i tehničke dokumentacije za novi proizvod; osigurati kvalitetan rad na razvoju tehnoloških procesa, jamčeći usklađenost sa zahtjevima kvalitete i maksimalnu učinkovitost tijekom masovne proizvodnje proizvoda;

ü ubrzati implementaciju sustava “po narudžbi”; razviti
te uvesti osnovni paket dokumenata upravljanja kvalitetom temeljen na međunarodnim normama ISO-9000; razvijati sustav plaća prema konačnom rezultatu, uzimajući u obzir restrukturiranje tvornica i promjene u organizaciji i motivaciji rada;

ü dovršiti tehničku rekonstrukciju tvornica, obavljajući cijeli niz radova na popravku opreme i razvoju tehnologije; nastavak rada na restrukturiranju dijelova društva uz njihov prelazak na samostalne bilance i tekuće račune;

ü razviti i implementirati sustav upravljačkog računovodstva za više
učinkovito upravljanje troškovima i financijskim aktivnostima; izraditi koncept i strateški program asortimana i tehničko-tehnološkog razvoja za bliži i srednji rok (1998.-2000.); provodi skup mjera za provedbu razvijenih standarda utroška sirovina i materijala; razviti sustav strateškog planiranja i upravljanja po ciljevima.

U nestabilnom gospodarstvu i brojnim unutarnjim problemima, postizanje ciljeva bilo je teško, ali rezultati rada u 1997. godini ulijevali su optimizam. Planovi provedbe ispunjeni su za 126%, stopa pada produktivnosti rada u fizičkom smislu značajno je smanjena, prihod po zaposleniku povećan je na 839 500 nedenominiranih rubalja.

Obim proizvodnje u 1997. godini porastao je 1,5 puta u odnosu na 1996. godinu.

Trenutno je holding (više od 20 tvrtki) “Tvrtka “Tchaikovsky Textiles” jedno od vodećih poduzeća u industriji. On je

pouzdan dobavljač visokokvalitetnih tekstilnih proizvoda na domaćem i svjetskom tržištu (28% ruskog izvoza svilenih tkanina i tkanina od umjetnih vlakana).

Danas tvrtka pruža: opskrbu proizvodima pod registriranom robnom markom koji su u skladu s međunarodnim standardima ISO-9000; jamstvo nakon prodaje za cijeli vijek trajanja; Certifikat kvalitete Čajkovski (odlukom Međunarodnog marketinškog instituta, proizvodi tvrtke nagrađeni su međunarodnom dijamantnom zvijezdom za kvalitetu).

Tvrtka se nastavlja dinamično razvijati. Postoji jaka razvojna služba, uključujući upravljanje marketingom, centar za informacije, analizu i strateško planiranje, tehnički razvojni centar, pomoćnik direktora za kadrove i odjel ljudskih resursa, a tvrtka je aktivno uključena u prijenos iskustava u reformama i restrukturiranju. drugim poduzećima.

Poduzećima koja zahtijevaju reformu i restrukturiranje tradicionalno se podrazumijevaju bivše (korporatizirane) državne strukture koje su u kriznom ili predstečajnom stanju.

Ovo nije posve točno. Reforma nije ništa manje potrebna uspješnim poduzećima ili komercijalnim organizacijama koje imaju neiskorištene rezerve sustava upravljanja, te poduzećima koja idu prema financijskoj krizi zbog gubitka upravljivosti (kada sustav upravljanja ne odgovara proizvodnim mogućnostima).

Ova klasa može pouzdano uključiti brzorastuće komercijalne strukture, čiji je tipičan predstavnik OJSC Electrical Engineering Corporation.

Primjer 2. JSC "Electrotechnical Corporation" je matična organizacija grupe tvrtki i poduzeća ujedinjenih jednim zaštitnim znakom "ROEL" (Ruska elektrotehnika). Danas je jedan od vodećih na ruskom tržištu električnih proizvoda.

Aktivnosti korporacije temelje se na iskustvu u implementaciji složenih tehnoloških lanaca i nestandardnih shema za kompenzaciju robe. Ova mjera omogućuje značajno povećanje prometa i povećanje iskorištenosti kapaciteta ruskih poduzeća za 30-40%, te „proširivanje“ dugova poduzeća međusobno i prema proračunu. Realizacija projekata korporacije omogućit će posao za nekoliko desetaka tisuća ljudi.

Glavni partneri korporacije su velike tvornice i udruženja: Kryukov Fan Plant, Yasnogorsk Pump Plant, Livgidromash Plant, VEMZ (Vladimir), YaEMZ (Yaroslavl), Yuzhelektromash (Kakhovka), Elektrodvigatel (Mogilev), KEMZ (Bishkek), " Uralelectro (Mednogorsk), Azerelectromash (Baku) itd.

Oko Društva za elektrotehniku formirana je potrebna infrastruktura: konzultantska i revizorska tvrtka ROEL Audit; postoji poseban odjel uključen u provedbu složenih offset shema, organizaciju robnih tokova i korištenje netradicionalnih financijskih instrumenata; stvorena je trgovačka struktura (trgovačka kuća); osnovano je društvo za upravljanje za upravljanje imovinom; u tijeku je obuka i prekvalifikacija menadžera; Ima vlastiti filmski studio, reklamnu agenciju i niz drugih tvrtki.

Stvorena infrastruktura omogućuje provedbu značajnih i velikih projekata: u tijeku su projekti proizvodnje i prodaje novih tipova elektrana kako bi se regijama, gradovima i pojedinačnim poduzećima osigurali neovisni izvori električne i toplinske energije koristeći visoko učinkovitu energetsku opremu stvorenu na osnova pretvorbe vojne opreme i tehnologija obrambene industrije (u okviru programa „Nova energija Rusije”); razvijaju se projekti telefonizacije u pojedinim regijama Rusije; pokrenuti su opsežni regionalni programi; provode se i druge aktivnosti. Gradimo vlastiti poslovni uredski centar u Moskvi s projektnom površinom od 40.000 m2 (prva faza ureda s površinom od 12.000 m2 sada je puštena u rad).

Međutim, davne 1992. godine, Electrical Engineering Corporation bila je mala tvrtka, ETTA (Electrical Engineering, Technology, Automation), s prometom od nekoliko desetaka tisuća dolara, koja je okupljala tim od 20-30 ljudi.

Što je omogućilo relativno maloj tvrtki da se pretvori u prilično moćnu i stabilnu strukturu, čija provedba projekata može osigurati posao za nekoliko desetaka tisuća ljudi u različitim gradovima Rusije? Odgovor je jednostavan. To su prisutnost ciljeva i strategija razvoja, stroge politike upravljanja usmjerene na provedbu ove strategije i stalni rad s konzultantima na reformi tvrtke.

Pogledajmo detaljnije rad na reformi.

Poduzeće AZOO kao trgovačko društvo razvijalo se relativno velikom brzinom i do 1995.g. Opseg, i što je najvažnije, mogućnosti njegovog djelovanja unutar stvorenog bloka poduzeća toliko su porasli da su se pojavili ozbiljni problemi za daljnji razvoj:

ü povećanje izgubljene dobiti zbog nepotpune provedbe mnogih novih profitabilnih projekata;

ü pojava znakova gubitka upravljivosti – neusklađenosti
sustav upravljanja koji se razvio u malom poduzeću, postojeći opseg i struktura (više od desetak poduzeća);

ü nedovoljna operativna učinkovitost zbog nepotpunog korištenja postojećih mogućnosti i, kao posljedica toga, prijetnja smanjenja konkurentnosti;

ü neizvjesnost da je sljedeće planirano veliko povećanje prometa izvedivo.

Uvidjevši te probleme, uprava je odlučila najprije “ojačati zaleđe”, a tek onda značajno povećati obujam prodaje te je zajedno s vanjskim konzultantima započela niz radova na reformi sustava upravljanja. Nakon nekoliko mjeseci rezultati rada omogućili su postizanje planiranog razmjera razvoja. Upravljačko savjetovanje postalo je svakodnevica, pružilo je nove prilike za inovativni razvoj poduzeća, odredilo novu strategiju i dovelo do transformacija koje su omogućile stvaranje korporacije u njenom modernom obliku.

Program rada za reformu poduzeća Sveobuhvatna dijagnostika dala je sljedeće rezultate.

Snage tvrtke:

ü prilično jak položaj na tržištu električnih proizvoda;

ü nestandardni odnosi s poduzećima dobavljačima, pomoć u osiguravanju osnovnih materijala; dovoljno
usko povezan tim istomišljenika;

ü dobro razvijena prva faza računalne informacijske podrške (na primjer, što je posebno važno, automatizacija ugovornog računovodstva i skladišnog računovodstva);

ü aktivni, svrhoviti menadžeri koji razumiju potrebu za promjenama u sustavu upravljanja;

ü sposobnost manevriranja resursima unutar bloka poduzeća
"ROEL"; veliki potencijal za povećanje
i vrste aktivnosti.

Slabosti poduzeća:

v nesavršen sustav planiranja i upravljanja;

v nedostatak specijaliziranih specijaliziranih
Usluge marketinga i financijskog planiranja;

v nedosljednost računovodstvenih politika poduzeća usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti upravljanja;

v neobavljanje funkcije financijskog upravitelja (nije provedena analiza financijskog stanja i financijske učinkovitosti, nije opravdano privlačenje dodatnih financijskih sredstava i sl.);

v nedovoljna obrazloženost razvojnih projekata;

v neopravdano visoka koncentracija funkcija i odgovornosti
među menadžerima poduzeća, što uzrokuje njihovu preopterećenost stresom i pogoršanje pravodobnosti i kvalitete donesenih odluka;

v nedostatak jasne organizacijske strukture i distribucije
funkcije;

v pojava znakova nepotpune upravljivosti, što može
postaju prijeteći kako tvrtka raste i situacija postaje sve složenija;

v nedostatak programa razvoja osoblja (obuka, stažiranje itd.), što prijeti relativnim smanjenjem profesionalne razine potrebne za konkurentan razvoj poduzeća;

v manjak (otprilike 1,5 puta) prostora potrebnog za normalan rad.

Opći zaključci

Analiza je pokazala da se sustav upravljanja koji je razvijen u poduzeću kao cjelina može smatrati:

Ø sasvim prihvatljivo za početne faze razvoja poduzeća (prema njegovom
stanje prije otprilike šest mjeseci - godinu dana);

Ø primjetno neusklađeno sa zadacima koje tvrtka trenutačno rješava, što smanjuje učinkovitost funkcioniranja tvrtke;

Ø neprihvatljivo za rješavanje dugoročnih (šest mjeseci i godinu dana unaprijed) zadataka, što stvara ozbiljan rizik za daljnji uspješan razvoj poduzeća i zahtijeva hitnu reorganizaciju sustava upravljanja i organizacijske strukture.

Na temelju nalaza odabrani su glavni pravci hitne reorganizacije:

Ø jasna formulacija načela, ciljeva, kriterija i strateških pravaca rada i razvoja poduzeća;

Ø uklanjanje većine uskih grla u organizaciji upravljanja (nedostatak službe marketinga, financijskog planiranja i dr.);

Ø sveobuhvatni razvoj sustava upravljanja.

Drugim riječima, bilo je potrebno izraditi strategiju razvoja, izraditi program i mehanizam za njegovu provedbu. Sastavljena je lista prioritetnih mjera te je izrađen i proveden sljedeći set reformskih projekata:

Stvaranje mehanizma za strateško upravljanje razvojem (uključujući definiranje ciljeva, kriterija razvoja, procjenu i odabir politike asortimana, sustav upravljanja promjenama);

Promjena organizacijske strukture, jasna distribucija
poslovi i funkcije s delegiranjem odgovornosti i ovlasti;

Organizacija učinkovitog jedinstvenog računovodstvenog sustava
i financijsko planiranje;

Organizacija učinkovite marketinške službe;

Edukacija sustava upravljanja osobljem, sprječavanje fluktuacije osoblja;

Izrada i implementacija („ključ u ruke“) poslovnog plana za razvoj nove djelatnosti;

Obuka osoblja o učinkovitim metodama rada u uvjetima
civilizirano tržište;

Formiranje internog sustava protoka dokumenata.

Preporučeno je započeti provedbu ovih prijedloga s formiranjem ciljnih postavki („putanja razvoja“). Zatim su razvijeni međusobno povezani programi prioritetnih akcija kao dio zahtjeva za identifikaciju i uklanjanje uskih grla. Tako je jedna od prioritetnih mjera bila: jačanje financijskog sustava, tj. izrada i donošenje računovodstvenih politika za internu upotrebu, automatizacija računovodstva, izrada sustava financijskog planiranja, njihovo povezivanje u jedinstveni sustav ugovornog računovodstva; uvođenje pozicije financijskog menadžera (ili raspodjele njegovih funkcija) i stvaranje jedinice za financijsko planiranje i analizu.

Paralelno je predložen razvoj tehnologija za opravdanost i upravljanje provedbom razvojnih projekata (na primjeru poslovnog plana projekta „Mala energetika. Opskrba energijom”) u povezivanju njegovog financijskog dijela sa stvorenim sustav financijskog planiranja i upravljanja.

Istodobno je započela priprema cjelokupnog osoblja za reorganizaciju i obuka za učinkovite metode rada. Formirane su radne skupine zadužene za provedbu aktivnosti.

Analiza iskustva višegodišnjeg rada pokazala je da su se ciljevi postavljeni u tom razdoblju pokazali podcijenjenima (povećanje prometa za 50% u šest mjeseci i 100% u godini). Organizacija rada temeljena na suvremenim tehnologijama upravljanja pokazuje da je u godini dana moguće povećati promet ne za pola, već za red veličine.

Šest mjeseci nakon početka rada pojavili su se znakovi gubitka upravljivosti, a time i konkurentnosti. Razlog je bio prebrzi rast komercijalnih i proizvodnih mogućnosti, što sustav upravljanja nije mogao pratiti. Ponovljena je cijela procedura - postavljanje ciljeva, izrada programa i aktivnosti, koordinacija rada radnih skupina, obuka, praćenje izvršenja. Ovaj iterativni postupak traje do danas.

Provedba reformskog programa

Jedna od ruskih posebnosti je sljedeća: obično se predlaže višestruko više ideja nego u inozemstvu; ništa manje planove i programe,

nego u inozemstvu, ali je postotak realizacije ovih programa višestruko manji. Stoga je izvedivost jedno od najvećih uskih grla za reformske programe.

Kao što pokazuje praksa tvrtke ROEL, koliko god razvojni program bio dobar i koliko god bio razvijen u renomiranim tvrtkama, uključujući i zapadne, on se neće implementirati sve dok se ne iskoriste odgovarajući mehanizmi za implementaciju i aktivaciju kadrova, tj. .e. uklonjene su prepreke razvoju inovacija.

Prije svega, potrebno je osigurati učinkovito sveobuhvatno
tehnologija upravljanja usmjerena na rezultate, a prije svega - rješavanje sljedećih problema: planiranje i organiziranje učinkovite proizvodne i dizajnerske aktivnosti na svim radnim mjestima poduzeća; objektivna kontrola njegovih rezultata; brzo donošenje odluka od strane menadžera i stručnjaka na svim razinama; motivacija osoblja.

Napomenimo samo nekoliko nužnih uvjeta za uspješnu provedbu reformskog programa.

1. Prisutnost lidera koji poznaje tržište i može predvidjeti njegovu dinamiku. Za razliku od “klasičnog” menadžera koji zna planirati, kontrolirati i upravljati financijama, proizvodnjom itd., lider se transformira i ažurira, vidi prilike koje drugi ne primjećuju. Lider formira strategiju i tim koji je provodi, oslobađajući kreativnu energiju zaposlenika koji su zainteresirani i nadahnuti njegovim primjerom, čineći moguće i nemoguće.

2. Izrađena strategija i program razvoja ne bi trebali biti
izjava koju mnogi zaposlenici nisu vidjeli, čuli ili razumjeli, ali prilika za sve da se identificiraju s poduzećem. Da biste to učinili, morate odabrati dobre "implementatore". Dakle, glavna stvar nije što učiniti ili čak kako to učiniti, već tko to radi.

3. Nova organizacijska struktura mora odražavati strategiju.
razvoj. Zahtijeva sposobne neovisne stručnjake u čiji se svakodnevni rad voditelj ne miješa. Prati proces
kroz sustav upravljačkog računovodstva i sustav pravila ponašanja.

4. Delegiranje ovlasti, u okviru kojih djelatnici provode programske aktivnosti, mora osigurati povrat uloženih sredstava.

5. Kao rezultat decentralizacije, svaki odjel i financijsko računovodstveni centar daje značajan doprinos provedbi reformskog programa kroz višenamjenski timski pristup.

6. Permanentno se provodi analiza, segmentacija i modeliranje tržišta, pozicioniranje proizvoda.

7. Prioriteti za raspodjelu sredstava provode se uzimajući u obzir interese poduzeća u cjelini; procjenjuju se posljedice donesenih odluka.

Danas je temelj strategije korporacije: na funkcionalnom području - sveobuhvatna, kvalitetna i pouzdana usluga korisnicima; u području razvoja - inovativni put koji osigurava povećanje učinkovitosti (konkurentnosti) rada klijenata, partnera i same korporacije kroz aktiviranje i korištenje profitabilnih inovacija, kako u proizvodnom sektoru tako iu područjima upravljanja, ekonomije i financije.

ZAKLJUČAK

Danas je očito da poduzeća, kako bi opstala na tržištu i ostala konkurentna, moraju stalno mijenjati svoje poslovne aktivnosti. Vanjsko okruženje organizacije mijenja se sve brže i nepredvidljivije. Ali istovremeno, svaka promjena ne nosi samo prijetnje, već i nove dodatne mogućnosti za postizanje budućeg poslovnog uspjeha. Organizacija mora biti sposobna pravilno i pravovremeno transformirati strukturu svog poslovanja i trajno provoditi odgovarajuće strateške i operativne promjene.

Koncept upravljanja promjenama obuhvaća sve planirane, organizirane i kontrolirane promjene u područjima strategije, proizvodnih procesa, strukture i kulture poduzeća. Kako bi se osiguralo sveobuhvatno rješenje problema poduzeća, koncept transformacije trebao bi kombinirati dva cilja:

Osiguranje kapaciteta za kratko vrijeme;

Vraćanje konkurentnosti na duže vrijeme.

POPIS KORIŠTENE LITERATURE

1. Krizni menadžment: Udžbenik: U 2 sveska, T2: Rep. Urednik G.K. Tal. - M.: INFRA - M, 2004. - 1027 str.

2. Tutunjyan A.K. Restrukturiranje poduzeća u tržišnom gospodarstvu: problemi teorije i prakse / A.K. Tutunjyan. – M.: ZAO Izdavačka kuća Ekonomika, 2000, 262 str.

3. Aistova M.D. Restrukturiranje poduzeća: pitanja upravljanja. Strategije, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. – M.: Alpina Publisher, 2002.-287 str.

ZA POMOĆ SVEUČILIŠNOM NASTAVNIKU

A. I. Timonin, G. V. Chekmarev PEDAGOŠKI UVJETI I NJIHOVA EKONOMSKA KOMPONENTA

Za učinkovito djelovanje subjekata koji proizvode obrazovne usluge (ES) od velike je važnosti postojanje određenih pedagoških uvjeta koji se smatraju čimbenikom u proizvodnji obrazovnih usluga.

Bez upuštanja u utvrđivanje sadržaja pojma „pedagoški uvjeti“, budući da o ovoj temi postoji opsežna literatura, pokušat ćemo istaknuti ekonomsku komponentu pedagoških uvjeta.

Prije svega, ekonomska komponenta pedagoških uvjeta je financijsko stanje subjekata proizvodnje obrazovnih usluga. Očito je da se kvaliteta obrazovnih usluga ne može osigurati bez odgovarajuće motivacije.

Druga ekonomska komponenta je osiguranje resursa (čitaj: informacija).

razumijevanje proizvodnje obrazovnih usluga. U tom kontekstu napominjemo da tradicionalna informacijska podrška temeljena na fondovima sveučilišnih knjižnica ne omogućuje formiranje kvalitete obrazovnog potencijala sveučilišta, a ujedno i kvalitete ljudskog kapitala (u smislu kapitala kao izvora prihoda).

Druga ekonomska komponenta pedagoških uvjeta je, po našem mišljenju, institucionalno osiguranje (!) akademske slobode u organiziranju procesa proizvodnje obrazovnih usluga.

Društvo počinje shvaćati značaj te teze. Na parlamentarnim raspravama (listopad 2008.) o izmjenama i dopunama Zakona „o obrazovanju“ u smislu utvrđivanja statusa federalnih sveučilišta raspravljalo se o odredbama o mogućnosti da sveučilišta s tim statusom djeluju izvan državnih obrazovnih standarda. Time se (iako ne eksplicitno) prepoznaje negativna uloga (o kojoj se može i treba posebno govoriti) Državnog obrazovnog standarda visokoga stručnog obrazovanja.

NASTAVLJA SE

O. S. Kovalenko

RESTRUKTURIRANJE I MEĐUNARODNA ISKUSTVA U NJEGOVOM REGULACIJI

Restrukturiranjem nacionalnog gospodarstva želi se ne samo stvoriti veća otvorenost i fleksibilnost gospodarskog sustava, povećati njegova konkurentnost, nego održati njegova cjelovitost i ravnoteža.

Procjena mogućnosti korištenja stranih iskustava u restrukturiranju u Rusiji složeno je pitanje. Ovo iskustvo je stečeno u

bitno drugačijim ekonomskim uvjetima od onih koji postoje u Rusiji. Uvjeti se razlikuju i po opsegu i po dubini restrukturiranja koje se provodi: mnogo je razlika, ali manje je zajedničkih crta. O tome svjedoči i stvarni neuspjeh 90-ih. međunarodna tehnička pomoć za reformu ruskog gospodarstva. Kod nas se problemi rješavaju time

Niti jedna država u svjetskoj ekonomskoj povijesti takve probleme nije rješavala u takvim uvjetima i ubrzanim tempom. U industrijaliziranim zemljama restrukturiranje je u posljednja dva desetljeća postalo stilom života poduzeća, stalnim procesom bez kojeg je nemoguće opstati na tržištu. “Restrukturiranje je proces bez kraja, koji se mora provoditi, prateći promjene u vanjskom okruženju, bez straha od promjena i boli” - tako su ga definirali stručnjaci Nomura Research Institute.

Unatoč razlikama u restrukturiranju u stranim zemljama i današnjoj Rusiji, ekonomske tehnologije i logika provedbe tog procesa u drugim zemljama od teorijskog su i praktičnog interesa. Iskustvo stranih zemalja je opsežno, pa je predmet stalnog proučavanja ruskih analitičara, ali i stručnjaka praktičara za moguću primjenu u domaćem gospodarstvu. Osim toga, značajan broj zapadnih konzultantskih tvrtki djeluje u Rusiji, uključujući gotovo sve najveće i najuspješnije tvrtke uključene u "Big Six". Ove tvrtke prilagođavaju strana iskustva i primjenjuju ih u svojim ruskim projektima. Danas ne postoji "željezna zavjesa" na putu ekonomske tehnologije. S naše točke gledišta, u posljednjih deset godina ništa se novo nije pojavilo u alatima koji se koriste u projektima. Stoga se u ovom dijelu studije ne analiziraju pojedinačni instrumenti, već cjeloviti blokovi i temeljni globalni pristupi restrukturiranju pojedinih nacionalnih gospodarstava. Upravo u ovom dijelu globalnog procesa restrukturiranja postoje neki nedovoljno istraženi problemi. Za Rusiju bi najveći interes moglo predstavljati iskustvo, prije svega, onih zemalja koje su najbliže po opsegu gospodarstva i rješenju problema restrukturiranja, geopolitičkom položaju i značaju zemlje u svijetu i drugim makro -parametri. Tu prije svega spadaju SAD i Kina.

Ove su zemlje sredinom 80-ih godina 20. stoljeća potpuno obnovile organizacijsku i tehnološku strukturu cijele prerađivačke industrije. Tijekom njegovog tijeka, na temelju velikih poduzeća sa zatvorenim proizvodnim ciklusom, stvoreni su:

Relativno mali broj montažnih poduzeća su proizvođači finalnih proizvoda koji rade prema ugovorima s potrošačima;

Visoko specijalizirana poduzeća - proizvođači komponenti, koji rade pod ugovorima s proizvođačima finalnih proizvoda.

Uska specijalizacija sa stalnim opterećenjem omogućila je montažnim poduzećima intenzivno korištenje, brzu amortizaciju i obnovu opreme. To je ono što je unaprijed odredilo pojavu i učinkovit rad CNC strojeva, OC-ova, GAP-ova i osiguralo skok u produktivnosti rada i prometu proizvodnje ne samo među montažnim pogonima, već i među proizvođačima finalnih proizvoda.

U proizvodnim poduzećima ostala je montaža, bojanje, podešavanje, pakiranje i samo pojedinačna proizvodnja komponenti koje sadrže ključni know-how. Time je naglo smanjen vremenski okvir i promijenjen sam koncept stvaranja i puštanja u proizvodnju novih proizvoda, olakšan proces njihove certifikacije, povećana fleksibilnost i dinamičnost proizvodnje, povećana produktivnost rada i konkurentnost poduzeća, smanjene zalihe u skladištima i ubrzan obrt resursa u proizvodnji.

Ulogu okidača za započeto strukturno restrukturiranje odigrala su mala proizvodna poduzeća koja su osigurala:

Početna društvena baza i vizualna propaganda za učinkovite podugovorne odnose;

Učinkovito korištenje oslobođene dugotrajne imovine (oprema i, u određenoj mjeri, proizvodni prostor).

Štoviše, sam razvojni sustav kooperantstva dao je poticaj daljnjem razvoju malog i srednjeg proizvodnog poduzetništva, odigrao gotovo odlučujuću ulogu u određivanju njegove uloge i mjesta u industrijskoj proizvodnji razvijenih zemalja, te značajno ojačao njegov položaj.

Razvoj kooperantstva snažan je čimbenik strukturnog prestrukturiranja nacionalnog gospodarstva. Ali ako se sklapaju međunarodni podugovori, onda je i to mehanizam stvarne integracije u međunarodni sustav podjele rada. Prema procjenama stručnjaka, udio isporuka komponenata prema podugovorima u vanjskoekonomskom prometu naprednih stranih zemalja višestruko je porastao u posljednjih 30 godina i danas se kreće od 15 do 45%.

Istodobno sa strukturnim preustrojem proizvodnje, politika ciljanog

opsežna podrška malom i srednjem poduzetništvu. U Sjedinjenim Američkim Državama objekti takve potpore su “strateške poslovne jedinice” (SBU) - rizična mala i srednja poduzeća koja se odvajaju od velikih tvrtki kako bi implementirala inovacije, uključujući kroz diverzifikaciju. U slučaju uspjeha, kapital matične tvrtke prenosi se na SBU, za koji smjer rizičnih aktivnosti postaje središnji. Ako SBU "umre", tada se njegovi zaposlenici zajamčeno vraćaju u matičnu tvrtku. Ove dvije opcije opisuju “prirodni” mehanizam agresivne inovacijske politike i učinkovitog strukturnog restrukturiranja poduzeća (u američkoj terminologiji, reinženjering). Primjer njenog djelovanja je Silicijska dolina u Kaliforniji, koja ima nekoliko tisuća poduzeća različitih veličina.

Uspjeh strukturne prilagodbe predodređen je sljedećim čimbenicima:

Stabilni imovinski odnosi, prisutnost stvarnog vlasnika restrukturiranih poduzeća, koji je kompetentan donositi strukturne odluke i raspolagati svojom imovinom na bilo koji način;

Transformacija marketinga iz lokalne funkcije promicanja proizvedenog proizvoda na tržište u vodeću funkciju upravljanja poduzećem na strateškoj i operativnoj razini;

Učinkovita potpora države domaćim proizvođačima.

Državna potpora se očitovala u vladinim programskim aktivnostima u sljedećim područjima:

Borba na međudržavnoj razini za strana tržišta i zaštita domaćeg tržišta mjerama carinske i necarinske regulacije, budući da je strukturno restrukturiranje dalo snažan poticaj rastu produktivnosti rada i povećanju proizvodnje utrživih proizvoda za koje bila je potrebna prodaja;

Izravna i neizravna financijska potpora konkurentnoj proizvodnji i prioritetnim područjima nacionalne industrije;

Odlučne, učinkovite akcije za očuvanje i povećanje broja radnih mjesta u nacionalnoj prerađivačkoj industriji uz dopuštanje stranim tvrtkama ulaska na domaće tržište;

Pomoć u pravovremenom stvaranju nacionalne i međunarodne infrastrukture za razvoj podugovornih odnosa;

Prepoznavanje i osiguranje u praksi ravnopravnog statusa poduzeća različitih oblika vlasništva pri primanju narudžbi za državne, regionalne i općinske potrebe.

Važan doprinos razvoju strukturnih preobrazbi dat je priznavanjem i osiguravanjem u praksi ravnopravnog statusa poduzeća različitih oblika vlasništva pri primanju državnih (saveznih), regionalnih i općinskih naloga. Tu jednakost dobro ilustrira ugovorni sustav SAD-a

Od kasnih 90-ih. U NR Kini počinju se široko koristiti metode organizacijskog restrukturiranja, kao što su spajanje, konsolidacija, zakup, ugovor, korporatizacija, prodaja, stečaj i drugi. Postoji aktivan tijek kapitala iz neprofitabilnih u profitabilna poduzeća. Dosta poduzeća u državnom vlasništvu počelo je prelaziti s individualnog upravljanja poduzećem na sustav korporativnog upravljanja stvaranjem poduzeća; od upravljanja robnim tokovima do upravljanja financijskim tokovima; od upravljanja poduzećem od strane jednog investitora do upravljanja grupom investitora. Uz sve ove promjene, uloga države ostaje vrlo značajna. Na primjer, udio države u temeljnom kapitalu stvorenih korporacija (analoga ruskih financijskih industrijskih grupa) i tvrtki mora biti najmanje 51%.

Sveobuhvatno restrukturiranje ruskih industrijskih poduzeća u cilju povećanja njihove konkurentnosti u 90-ima. postao najteži zadatak prijelaznog roka. Metode koje su dominirale u privatizaciji nisu za to stvorile dovoljno poticaja. Također nije stvoren mehanizam za sprječavanje odljeva kapitala iz poduzeća i njegovu preraspodjelu u korist restrukturiranja. Teorija i strano iskustvo pokazalo se nespremnim za formiranje teorijske osnove za restrukturiranje u uvjetima tranzicijskog gospodarstva Rusije. Temeljna pogreška bila je i nerazumijevanje razlika između restrukturiranja jednog poduzeća unutar stabilnog tržišnog gospodarstva i restrukturiranja praktički cijelog gospodarstva ili pojedinih njegovih dijelova.

sektorima. Ilustracija razlika između ruskih i zapadnih uvjeta restrukturiranja je, primjerice, sljedeći “lanac”. Kada se zapadna tvrtka restrukturira u gospodarstvu s visokom zaposlenošću, otpuštanje radnika ima sveukupni pozitivan učinak kako na učinak tvrtke tako i na cjelokupno gospodarstvo. Otpuštena osoba relativno brzo nađe novi posao u poduzeću koje ga stvarno treba. Kao rezultat toga, opća gospodarska produktivnost rada raste. U uvjetima značajne nezaposlenosti i nerazvijenosti tržišta, smanjenje broja radnika je apsolutno. Samo rijetki mogu pronaći novi posao. Dakle, restrukturiranje, koje uzrokuje smanjenje zaposlenosti u pojedinoj proizvodnji, neminovno dovodi do smanjenja ukupne produktivnosti rada, iako se smanjuju tekući troškovi pojedinog poduzeća. Provedba projekata restrukturiranja ne bi trebala voditi primarno zatvaranju radnih mjesta, jer je to put do pada društvene produktivnosti.

Općenito, analiza iskustva restrukturiranja u SAD-u i Kini omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

1. Mehanizam restrukturiranja pojedinih poslovnih subjekata ne može biti apsolutno univerzalan, budući da značajan dio njih ima specifične probleme i stoga postavlja pojedinačne zahtjeve na projekte. Sasvim je očito da se u projektima restrukturiranja velikih i malih poduzeća, kroz stvaranje spajanja, pripajanja ili obrnuto, podjele i izdvajanja i sl. koriste različite metode i poticaji. Istodobno, postoji određeni skup alata s kojima možete formirati potreban mehanizam i, sukladno tome, blok koji kontrolira ovaj mehanizam. Stoga se prije svega može govoriti o pojavi novih prioriteta, korištenju drugih poticaja, odnosno modernizaciji sustava upravljanja u vezi s novim zahtjevima vanjskog okruženja. Trenutno je restrukturiranje ušlo u drugu fazu svog razvoja, koja se posebno odlikuje: pokretanjem projekata odozdo (a ne odozgo), tj. od strane samih poduzeća; stvarno upravljanje procesom od strane menadžera poduzeća (a ne formalno); promjena izvora financiranja projekta; mijenjanje metoda sti-

simulacija konzultantskog rada (uglavnom na temelju konačnog rezultata) i drugo.

2. Među svim metodama organizacijskog restrukturiranja posebno mjesto zauzima restrukturiranje stvaranjem financijskih industrijskih grupa, holdinga i velikih dioničkih društava s unakrsnim vlasništvom. U sadašnjem stupnju gospodarskog razvoja oni već ozbiljno utječu na javnu upravu, posebice na regionalnoj razini. Osim toga, uvelike je u tijeku proces oživljavanja najjednostavnijih oblika monopola. Stoga je unapređenje upravljanja mehanizmom restrukturiranja neminovno povezano sa značajnim intenziviranjem uloge države u kontroli ovog procesa. Državni dužnosnici trebaju raditi na takav način iu takvim uvjetima da ne teže brzom prelasku na službu u te iste kontrolirane strukture. Monopoli mogu ostvariti svoj pozitivni potencijal za dobrobit društva, ali u pravilu pod učinkovitim pritiskom države.

3. U procesu gospodarskog restrukturiranja najteže i najskuplje rješenje je problem reforme humanitarne infrastrukture, odnosno omasovljenja kadrova, formiranja novih poticaja za rad primjerenih tržištu i sl. Istovremeno, kada provedbi ruskih projekata, ovom problemu posvećuje se najmanje pažnje. U praksi se razvoj ljudskog kapitala smatra sekundarnim ciljem. Stoga je u ruskom gospodarstvu nerazvijenost humanitarne infrastrukture i, kao posljedica toga, niske plaće, pad kvalifikacija radne snage itd. već jedan od glavnih čimbenika koji ometaju tempo gospodarskog restrukturiranja i razvoja.

4. Koncept modernizacije i restrukturiranja nacionalnog gospodarstva NR Kine, kao i njegova praktična provedba tijekom 20 godina na početku 21. stoljeća, znanstveno je najrazrađenija, socijalno uravnoteženija i ekonomski najuspješnija reforma u suvremenoj svjetskoj praksi. . Kineska reforma radi za dobrobit države i društva, a ne pojedinih elitnih skupina stanovništva. Od kineskog modela restrukturiranja, sljedeći blokovi imaju praktično značenje za današnje rusko restrukturiranje: vodeća uloga države u reguliranju procesa i njegova društvena orijentacija.

Iskustvo u restrukturiranju proizvodnog (trgovačkog) poduzeća

Uvod

2. Vrste restrukturiranja

3. Načela i kriteriji učinkovitosti restrukturiranja

4. Uloga restrukturiranja u kriznom menadžmentu

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Da bi se održala konkurentnost poduzeća, njegova organizacijska struktura mora biti takva da je sav rad usmjeren na određeni proizvod i određenog krajnjeg korisnika.

Stoga je iznimno važno za dioničare i viši menadžment poduzeća stvoriti strukturu poduzeća koja će osigurati odgovornost menadžera i njihovu odgovornost za rezultate poslovanja.

Pravci restrukturiranja poduzeća

U promjenjivom stanju ruskih poduzeća mogu se razlikovati dva trenda:

Negativan povezana s poduzećima u kriznoj situaciji, gdje proizvodnja i dalje opada, konkurentnost opada, čak do točke gašenja i bankrota;
Pozitivan povezana s poduzećima koja nisu zapala u krizu i nastavljaju normalno funkcionirati, ili su stabilizirala svoje stanje, odnosno osigurala povećanje količine prodaje, profitabilnosti i poboljšanje financijskog stanja.

Prema procjenama stručnjaka, više od 40% ruskih poduzeća je neprofitabilno, karakterizira ih kašnjenje plaća, neplaćanja u proračun itd. i, kao rezultat, pogoršanje socijalne napetosti. Drugi, pozitivni proces, iako se očituje u mnogo skromnijim pokazateljima (prema istim procjenama - 10-15% poduzeća), pruža neprocjenjivo iskustvo, koje je neophodno da se preokrenu negativni trendovi i osigura uspon ruskog gospodarstva. .

Svrha državne reforme je samo promicanje unutarnjih procesa koji poboljšavaju upravljanje u organizaciji. Kao strateški ciljevi za reformirana poduzeća postavljeni su:

dostupnost srednjoročnih i dugoročnih poslovnih planova;
prijelaz na međunarodne računovodstvene standarde;
prelazak na plaćanje poreza na dodanu vrijednost i trošarina po otpremi proizvoda;
smanjenje bezgotovinskog plaćanja do potpunog gašenja.

Potrebno je istaknuti sljedeće osnovne principe restrukturiranja:

Bez davanja slobode odjelima nemoguće ih je učiniti mobilnim i proaktivnim, a cijelo poduzeće upravljivim i brzim prilagođavanjem vanjskim promjenama;
nisu sve jedinice vrijedne života bez ozbiljne reforme;
razvoj i korištenje rezervi moguće je samo ako se stekne pravo na samostalno korištenje rezultata vlastitog djelovanja.

Važno je naglasiti ključne značajke reformiranih ruskih tvrtki koje ih razlikuju od inozemnih kolega. Razlike su uzrokovane:

nestabilna socioekonomska situacija;
ograničena državna potpora politikama reforme poduzeća i posebno njihovom restrukturiranju;
nedovoljno osiguranje reformi u području regulatornog okvira;
loša opskrbljenost poduzeća metodološkom dokumentacijom u nedostatku kvalificiranih konzultantskih usluga za restrukturiranje i izradu financijske strategije;
nestabilno financijsko stanje poduzeća (često je riječ o neprofitabilnim ili neprofitabilnim poduzećima na rubu stečaja);
ograničena financijska osnova za restrukturiranje, tj. stalna relativna izoliranost ruskih tvrtki od takvih izvora financiranja kao što su međunarodna tržišta kapitala, zajmovi velikih stranih banaka itd.;
nedostatak visokokvalificiranog rukovodećeg osoblja.

Posebno je pitanje izračun troškova procesa restrukturiranja. Važno je koncentrirati napore tvrtke na područje gdje su stvarne održive konkurentske prednosti.

2. Vrste restrukturiranja

Kako su aktivnosti svake gospodarske organizacije usmjerene na postizanje optimalne ravnoteže između profitabilnosti i stabilnosti, glavni cilj restrukturiranja je osigurati uvjete za postizanje takve ravnoteže. U tom slučaju svaka funkcija ili skup funkcija organizacije podliježe strukturnim promjenama, ovisno o izboru objekta restrukturiranja. Tako, funkcionalno restrukturiranje - To je provedba određenih strukturnih promjena unutar organizacije, ovisno o izboru objekta restrukturiranja, a usmjerenih na postizanje optimalne ravnoteže između učinkovitosti organizacije i stabilnosti njezine pozicije. Vrste funkcionalnog restrukturiranja određuju se na temelju funkcija organizacije. U ekonomiji je uobičajeno razlikovati tri glavne funkcije - proizvodnja, tržište I financijski. Preporučljivo je također uvesti socijalne i ekološke.

Dakle, možemo nazvati sljedeće vrste funkcionalnog restrukturiranja:

. proizvodnja(objekt - finalni proizvod proizvodnje, tehnologija proizvodnje);

. tržište(objekt - sustav nabave i prodaje);

. financijski(objekt - novčani tokovi unutar organizacije);

. društveni(objekt - radna sredstva);

. ekološki(objekt - interakcija s okolinom)

Financijsko restrukturiranje.

Restrukturiranje imovine. To uključuje restrukturiranje dugotrajne imovine i potraživanja.

Restrukturiranje obveza. To uključuje restrukturiranje temeljnog kapitala i obveza prema dobavljačima.

Restrukturiranje obveza prema dobavljačima U pravilu se provodi na dva načina: produljenje (zamrzavanje) dijela ili cijelog duga i reforma (“reinkarnacija”) organizacije.

Reformiranje, odnosno “reinkarnacija” organizacija tipičan je za regiju, iako ne sasvim ispravan način provođenja financijskog restrukturiranja. Njegova bit je u stvaranju novih organizacija na temelju dužničkih poduzeća, gdje se, prema sklopljenim ugovorima, sva „zdrava“ imovina (imovina, oprema, osoblje) inicijatora restrukturiranja prenosi u zamjenu za novoizdane dionice nove strukture. Kao rezultat toga, izvorno poduzeće, koje ima istu imovinu, ali nije opterećeno obvezama, nastavlja sretno postojati, iako pod novim imenom(ima). Formalni tuženik za obveze (naravno, beznadne) je “staro” poduzeće koje nema nikakvu imovinu.

Društveno i ekološko restrukturiranje.

3. Načela i kriteriji učinkovitosti restrukturiranja

krizni menadžment restrukturiranja

Restrukturiranje poduzeća je strukturno restrukturiranje kako bi se osigurala učinkovita raspodjela i korištenje svih resursa organizacije. Njeni ciljevi:

Osigurati stabilan i učinkovit rad;

Povećati obujam prihoda u proračune konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i gradova;

Poboljšati stanje povećanjem broja radnih mjesta i redovitim plaćama.

Prilikom restrukturiranja moraju biti ispunjeni sljedeći zahtjevi:

1) očuvanje utvrđenog znanstvenog, tehničkog, proizvodnog i kadrovskog potencijala;

2) usklađenost interesa svih strana, ciljna usmjerenost prema ravnoteži, skladu interesa poduzeća, potrošača i društva;

3) rješavanje problema vraćanja dugova vjerovnicima;

4) povećanje realnih proračunskih prihoda;

5) minimalno moguće smanjenje i otvaranje novih radnih mjesta;

6) zaštita prava dioničara.

Učinkovitost restrukturiranja uvelike ovisi o načelima njegove provedbe - to je osnovno pravilo prema kojem se provode promjene u poduzeću i postiže uspjeh.

Princip stabilizacije i upravljivosti. Promjene koje nastaju tijekom restrukturiranja ne smiju se odvijati spontano. Dugotrajno restrukturiranje dovodi do stagnacije, pa se pri njegovom provođenju moraju poštivati rokovi. Ovdje je glavna zadaća sposobnost provođenja uspješnih promjena, koje se sastoje u korištenju vlastitih postignuća i njihovom pretvaranju u temelje za daljnje aktivnosti.

Učinkovitost restrukturiranja povezana je s definiranjem njegovih kriterija.

Stručnjaci Ruskog centra za privatizaciju razlikuju dvije vrste kriterija:

.“teški”, koji su mjerljivi;

.“elastično”, koje se ne može kvantitativno izmjeriti.

“Tvrdi” kriteriji učinkovitosti restrukturiranja su

„Elastični“ kriteriji učinkovitosti restrukturiranja su broj top i srednjih menadžera obuhvaćenih programima pomoći; stupanj sudjelovanja ruskih konzultanata u provedbi projekata tehničke pomoći; broj regija uključenih u provedbu programa restrukturiranja; broj sudionika tematskih seminara o proučavanju pozitivnih iskustava; broj podijeljenih nastavnih sredstava, knjiga i materijala. “Elastični” kriteriji uzimaju u obzir pozitivne rezultate restrukturiranja koji se ne mogu izravno mjeriti, ali se mogu pripisati dugoročnim ulaganjima u “ljudski kapital”.

4. Uloga restrukturiranja u kriznom menadžmentu

Restrukturiranje na razini poduzeća može se prikazati u tri smjera:

*ulazak novih poduzeća na tržište ili njihov relativni rast;

*restrukturiranje i reorganizacija postojecih drustava;

* izlazak s tržišta poduzeća u stečaju ili likvidacija neučinkovitih poduzeća.

1) kriza;

2) stabilan;

3) aktivan;

4) uspješan.

U kriznom upravljanju, restrukturiranje se može primijeniti u tri glavne situacije:

Poduzeće je u dubokoj krizi. U suvremenom ruskom gospodarstvu ova je situacija tipična za većinu državnih i privatiziranih poduzeća;

Trenutno stanje poduzeća može se smatrati zadovoljavajućim, ali su prognoze za njegove aktivnosti nepovoljne.

Cijeli niz mogućih sredstava tijekom reformi restrukturiranja može se prikazati u obliku skupa mjera operativne i dugoročne (strateške) naravi.

Zaključak

Popis korištene literature

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje poduzeća i društava. Referentni vodič za stručnjake i poduzetnike. - M.: Viša škola, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Upravljanje organizacijom. Moskva, "INFRA. M", 1999

3. Efimova O.A. Financijska analiza - M. Financije 2003

4. Procjena vrijednosti poduzeća (posla) / V.A. Shcherbakov, N.A. Shcherbakova. - M.: Omega-L, 2006.

5. Uglevič V.N. Korporativno upravljanje na nestabilnom tržištu. - M.: Ispit, 2003.

Fakultet: menadžment

Disciplina: ekonomika poduzeća.

Na temu: Poslovno restrukturiranje: iskustva i problemi.

Završeno:

Magistar

Grupe - 3 MGT(m) s

Aksakova Yu.V.

Nižnji Novgorod

Restrukturiranje poduzeća je promjena strukture poduzeća (odnosno reda, rasporeda njegovih elemenata), kao i elemenata koji tvore njegovo poslovanje, pod utjecajem čimbenika vanjske ili unutarnje okoline. Restrukturiranje uključuje: unapređenje sustava upravljanja, financijske i ekonomske politike društva, njegovog poslovanja, sustava marketinga i prodaje te upravljanja osobljem.

Glavni razlog zašto poduzeća traže restrukturiranje najčešće je niska učinkovitost poslovanja koja se izražava u nezadovoljavajućem financijskom poslovanju, nedostatku obrtnog kapitala te visokoj razini potraživanja i obveza.

Međutim, uspješne tvrtke često provode strukturne promjene. Uostalom, svaka promjena opsega poslovanja ili tržišnih uvjeta zahtijeva odgovarajuću promjenu sustava upravljanja i provedbu programa restrukturiranja.

Koja je svrha restrukturiranja? Tradicionalno, vlasnici i menadžment poduzeća slijede dva cilja: povećanje konkurentnosti poduzeća s naknadnim povećanjem njegove vrijednosti. Ovisno o ciljevima i strategiji poduzeća, određuje se jedan od oblika restrukturiranja: operativni ili strateški.

Operativno restrukturiranje podrazumijeva promjenu strukture poduzeća s ciljem njegova financijskog oporavka (ako je poduzeće u krizi), odnosno s ciljem poboljšanja solventnosti. Provodi se na račun internih izvora tvrtke koristeći alate za smanjenje i "ravnanje" (prijelaz s neizravnih na izravne troškove) troškova, odvajanje i prodaju sporednih i pomoćnih poslova. Rezultat operativnog restrukturiranja je transparentno i upravljivije poduzeće, u kojem vlasnici i menadžeri već sada razumiju koje poslove treba razvijati, a kojih se riješiti. Operativno restrukturiranje pomaže u poboljšanju poslovanja tvrtke u kratkom roku i stvara preduvjete za daljnje strateško restrukturiranje.

Strateško restrukturiranje je proces strukturnih promjena s ciljem povećanja investicijske atraktivnosti poduzeća, širenja njegove sposobnosti privlačenja vanjskih izvora financiranja i povećanja njegove vrijednosti. Provedba ove vrste restrukturiranja usmjerena je na postizanje dugoročnih ciljeva. Rezultat njegove uspješne primjene je povećani protok neto sadašnje vrijednosti budućih prihoda, povećanje konkurentnosti poduzeća i tržišne vrijednosti njegovog temeljnog kapitala. Provođenje operativnog i strateškog restrukturiranja može obuhvatiti sve elemente poslovnog sustava ili njegove pojedinačne komponente. Stoga postoji klasifikacija oblika restrukturiranja prema opsegu strukturnih promjena. Prema ovom kriteriju razlikuju se složeno i djelomično restrukturiranje.

Sveobuhvatno restrukturiranje- ovo je dugotrajan i skup proces kojem pribjegavaju samo rijetka poduzeća. Provodi se u fazama, transformacije zahvaćaju sve elemente poduzeća. Tijekom takvog restrukturiranja koriste se različiti mehanizmi. Istodobno, ovisno o utjecaju ciljanih transformacija na pojedina područja djelatnosti društva, usklađuje se cjelokupni program restrukturiranja te se nastavlja daljnji rad.

Za razliku od kompleksa djelomično restrukturiranje(drugi naziv za to je “patchwork”) utječe na jedan ili više elemenata poslovnog sustava. Tijekom njegove provedbe, promjenama u funkcionalnim područjima zasebno se bave vanjski konzultanti, a često su transformacije kaotične prirode i ne analizira se njihov utjecaj na druga područja djelovanja tvrtke. Stoga ne čudi da djelomično restrukturiranje dovodi samo do lokalnih rezultata i ne mora biti učinkovito u cijelom poslovnom sustavu.

Danas međunarodna praksa i iskustvo restrukturiranja u Rusiji pokazuju da je restrukturiranje jedan od najtežih zadataka upravljanja. To nije jednokratna promjena strukture kapitala ili proizvodnje. To je proces koji mora uzeti u obzir brojna ograničenja i specifičnosti tvrtke u kojoj se provodi. Stoga ga je potrebno provoditi već imajući jasne ciljeve, koncept restrukturiranja, razumijevanje svake njegove faze i metode po kojima je potrebno djelovati.

Osnovni cilj poslovnog restrukturiranja je stvoriti poslovni sustav koji će s jedne strane ispunjavati dugoročne ciljeve vlasnika, as druge strane razvijati se u skladu sa zahtjevima okruženja. Restrukturiranje uključuje kako restrukturiranje poslovanja kako bi se koncentriralo na najprofitabilnija područja djelovanja, tako i reorganizaciju sustava upravljanja tvrtkom.

Bit restrukturiranja je pravilno isticanje i razvijanje konkurentske prednosti poduzeća, odnosno njegove sposobnosti da proizvede proizvod ili uslugu bolju od drugih i zadrži svoju tržišnu poziciju. Konkurentsku prednost potrebno je razvijati kako u vanjskom okruženju poduzeća (na tržištu) tako i unutar njega. Za utvrđivanje tržišnih prednosti koriste se klasične metode analize tržišta: analiza industrije, usporedivih tvrtki, makroekonomskih čimbenika, SWOT analiza, ankete potrošača itd. Na primjer, kada se donosi odluka o daljnjem razvoju DeltaBank, njena konkurentska prednost definiran je kao "prva banka koja izdaje kreditne kartice građanima u velikim trgovačkim centrima." Glavno načelo restrukturiranja internog okruženja tvrtke je osiguranje transparentnosti poslovanja. U ovom slučaju treba poći od načela maksimalnog pojednostavljenja postojećih procesa i isključivanja onih funkcija koje se mogu kupiti izvana bez štete za poslovanje.

Na primjer: DeltaCapital Management je tvrtka za upravljanje usmjerena na financiranje i potporu novostvorenim ruskim tvrtkama koje se stalno razvijaju - potencijalnim tržišnim liderima. Do danas je DeltaCapital Management uložio približno 270 milijuna dolara u 43 ruske tvrtke putem Američko-ruskog investicijskog fonda, osnovanog 1994. godine.

Razlog restrukturiranja tvrtke bio je njezin vrlo brz rast: u roku od godinu dana jedno poduzeće transformirano je u grupu od četiri velika poduzeća kojima je trebalo upravljati. Glavni cilj restrukturiranja bio je povećati transparentnost poslovanja i povećati kontrolu nad njim. Pitanja privlačenja jeftinijeg novca, povećanja marži kroz nove proizvode i poboljšanja učinkovitosti ponude zapravo su bila sporedna.

Faze restrukturiranja

1. faza. Poslovna dijagnostika.

U ovoj fazi potrebno je jasno definirati glavni poslovni problem u ovom trenutku i formulirati pretpostavke o razlozima njegovog nastanka. Tako niska fluktuacija može biti posljedica loše organizacije marketinških i prodajnih procesa ili odabira osoblja, a visoki troškovi mogu biti rezultat neučinkovitog rada kapitalno intenzivnih odjela.

Na primjer : JSC "Inmarko" (Novosibirsk)

Restrukturiranje Inmarka dd prvenstveno je posljedica rasta poduzeća. Godine 2000. grupa tvrtki uključivala je dva proizvodna poduzeća u Omsku i Novosibirsku s različitim asortimanom i marketinškom politikom. Došlo je do sporova među poduzećima oko prioriteta pojedinih zadataka, prioriteta financiranja projekata i načela odlučivanja. Osim toga, banke i partneri izrazili su želju za povećanjem transparentnosti poslovanja i konsolidacijom imovine. Projekt restrukturiranja započeo je centralizacijom ključnih upravljačkih funkcija: financija, marketinga, upravljanja osobljem i kontrole proizvodnih aktivnosti, uključujući nabavu sirovina. Središnji upravni ured osnovan je u Novosibirsku.

U srpnju 2003. Norum venture fond, koji je osnovala EBRD, postao je dioničar tvrtke. Njegovim dolaskom započela je sljedeća faza restrukturiranja čiji su ciljevi bili povećanje razine korporativnog upravljanja i transparentnosti poslovanja te stvaranje pravno utemeljene strukture poduzeća.

Kako bi rad poduzeća bio transparentniji, 2001. godine uveden je jedinstveni model proračuna koji u konsolidiranom obliku uzima u obzir prihode i rashode grupe poduzeća, uključujući i proračune geografski udaljenih usluga. Centralizirano je upravljanje financijskim tokovima, uspostavljene su jedinstvene cijene i jedinstvena marketinška politika. Za funkcioniranje financijskog upravljanja u razdoblju 2001.-2002. objedinjene su sve informacijske baze poduzeća.

Godine 2002. obavljen je rad na transformaciji izvješćivanja uprave u US GAAP standarde. Već 2004. godine dobili smo prvo revizorsko izvješće Ernst & Younga kojim su potvrđeni financijski izvještaji za 2003. godinu. Također u ovom razdoblju uspješno je uveden sustav kvalitete ISO:9001.

Za ispravno dijagnosticiranje poslovnih problema potrebno je provesti sljedeće aktivnosti: raspodijeliti dobit među proizvodima i procijeniti isplativost i potencijalnu veličinu tržišta za svaki od njih. Čak i ako se samo jedna vrsta poslovanja poduzeća pokaže neprofitabilnom, njegova likvidacija će povećati vrijednost poduzeća za iznos gubitaka od njega; usporedite financijsku izvedbu tvrtke s konkurentima u industriji. U pravilu se takvim pokazateljima smatraju promet po zaposleniku, promet po voditelju prodaje te udio troška u cijeni proizvoda.