Upravljanje poslovanjem na malo (operativni standardi i operativne kontrole). Enciklopedija marketinga maloprodajne prodaje

U izuzetno konkurentnom okruženju na tržištima koja se dinamički razvijaju, tvrtka mora postaviti jasne ciljeve i odrediti načine za njihovo postizanje. U središtu zadataka odjela prodaje je zadovoljstvo kupaca i uspješna konkurencija na tržištu. Planiranje aktivnosti odjela prodaje zahtijeva uvažavanje mnogih čimbenika, prije svega karakteristika prodajnog tržišta, broja i zemljopisnog položaja potencijalnih potrošača, tržišnog udjela konkurenata, marketinške strategije promocije proizvoda i mnogih drugih.

Organizacija odjela prodaje važna je komponenta planiranja aktivnosti cijele organizacije u cjelini. Unatoč činjenici da se u velikim tvrtkama ponekad ne radi toliko o stvaranju prodajnog odjela, koliko o njegovom reorganiziranju, menadžment tvrtke mora u prvom i drugom slučaju učiniti sljedeće:

• formuliraju ciljeve odjela prodaje;
• razviti optimalnu organizacijsku strukturu;
• utvrditi specifičnosti rada s klijentima;
• utvrditi kriterije za ocjenjivanje aktivnosti odjela prodaje.

Ovo je poglavlje posvećeno organizaciji prodaje u tvrtki, iako ćemo se dotaknuti i problema outsourcinga, tj. privlačenje vanjskih izvođača.

Ciljevi i ciljevi odjela prodaje

Organizacijska struktura bilo koje tvrtke način je upravljanja aktivnostima skupine ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem, koji je usmjeren na postizanje konačnog rezultata. Svrha stvaranja organizacijske strukture je raspodjela odgovornosti i koordinacija aktivnosti članova grupe kako bi oni djelovali kao tim u izvršavanju dodijeljenih zadataka. Kada je u pitanju stvaranje strukture prodaje, zadaci odgovarajućeg odjela formuliraju se na temelju marketinških ciljeva tvrtke.

Prilikom stvaranja organizacijske strukture za prodaju imajte na umu sljedeće:

• podjela rada i specijalizacija zaposlenika trebali bi biti od koristi društvu;
• prodajna organizacija mora osigurati stabilnost i kontinuitet prodaje tvrtke;
• prodajna organizacija trebala bi osigurati koordinaciju različitih vrsta prodajnih aktivnosti koje provode pojedini zaposlenici ili odjeli tvrtke.

Prije dva stoljeća Adam Smith je naglasio da je specijalizacija radnika izravno povezana s produktivnošću rada. Razdvajanje poslova i specijalizacije dovodi do povećane produktivnosti jer se svaki zaposlenik usredotočuje na ispunjavanje jasnog raspona svojih radnih zadataka. Međutim, ova izjava ne vrijedi uvijek za osobnu prodaju, kada prodajni zastupnik ima vrlo širok raspon funkcija - to se može odnositi na osobitosti prodaje robe koje proizvodi tvrtka ili potrebu da se prodaje cijeli asortiman proizvoda ili posluže svi kupci tvrtke u određenoj regiji. Istina, u nekim je tvrtkama prodaja prilično složena, a specijalizacija rada može dovesti do značajnog povećanja učinkovitosti jedinice kao cjeline. U ovim okolnostima, izazov za menadžment jest stvoriti organizacijsku strukturu s optimalnom raspodjelom prodajnih aktivnosti koje će donijeti maksimalnu korist društvu.

Uobičajeno je izdvojiti dvije glavne sheme organiziranja prodaje, koje će biti detaljnije obrađene u nastavku.

Vodoravna struktura odražava podjelu ciljnih aktivnosti tvrtke na posebne zadatke i funkcije i njihovu integraciju u zasebne odjele. Kao što će biti prikazano u nastavku, ova se struktura temelji na četiri osnovna načela, a svako ima svoje zasluge i nedostatke.

Okomita struktura odražava hijerarhiju organizacije. Što je više razina upravljanja između viših rukovoditelja i zaposlenika na prvom mjestu, složenija je struktura organizacije. Kako tvrtka raste, broj hijerarhijskih razina u njoj raste i, shodno tome, potrebno je više napora za koordinaciju njihovih aktivnosti.

Unatoč činjenici da mnoge tvrtke svoju organizaciju prodaje temelje na načelima podjele rada i specijalizacije prodajnog osoblja, često zanemaruju činjenicu da se ne moraju organizirati ljudi, već aktivnosti. Drugim riječima, vrste aktivnosti - ili funkcionalne odgovornosti prodajne snage - moraju odgovarati određenim položajima, a ne osobnim kvalitetama određenih zaposlenika. Nakon razvoja organizacijske strukture optimalne za dano poduzeće slijedi njegova primjena u praksi, tj. zapošljavanje osoblja iz vlastitih obučenih djelatnika ili poziv stručnjaka izvana. S vremenom će zaposlenici niže razine, steknuti iskustvo i kvalifikacije, moći krenuti ljestvicom karijere, osiguravajući stabilnost i kontinuitet funkcioniranja strukture.

Podjela i specijalizacija rada zaposlenika zahtijevaju koordinaciju i integraciju napora u postizanju ciljeva organizacije. Što više organizacijskih zadataka različiti stručnjaci moraju riješiti, to je teže koordinirati svoj rad. Ako prodaju obavljaju vanjski agenti ili posrednici, poteškoće se povećavaju jer upravitelj ne može izravno usmjeriti njihov rad i ne može uvijek kontrolirati svoje postupke.

Koordinacija i integracija djelatnika prodajnog odjela organizacije trebala bi se temeljiti na sljedećim načelima:

• usredotočiti se na potrebe i interese klijenata tvrtke;
• interakcija s drugim odjelima tvrtke (proizvodni, dizajnerski biro, logistika, financijski odjel itd.);
• dosljednost zadataka specijaliziranih timova koji obavljaju različite funkcije unutar istog odjela prodaje.

Vodoravna struktura organizacije prodaje

Organizacijska struktura prodaje trebala bi biti fleksibilan alat za postizanje ciljeva tvrtke. Ali struktura se može izmijeniti kad se promijene trenutni zadaci, strategije ili vanjski čimbenici, pa je nemoguće ponuditi idealnu opciju za raspodjelu funkcija svakog zaposlenika ili grupe zaposlenika u odjelu prodaje. Međutim, prvo je pitanje formulirano na sljedeći način: treba li tvrtka kreirati vlastiti prodajni sustav ili se ima smisla obratiti uslugama prodajnih struktura treće strane?

Vanjski suradnici

Nije uvijek isplativo poduzeću stvoriti vlastitu strukturu prodaje, ponekad je prikladno obratiti se uslugama neovisnih tvrtki koje su specijalizirane za prodaju odgovarajuće robe. Prijenos dijela svojih poslovnih procesa ili funkcija od strane organizacije na neko drugo poduzeće specijalizirano za relevantno područje naziva se outsourcingom. Outsourcing omogućuje poduzeću da smanji troškove i troškove rada svog poslovanja i koncentrira se na svoje osnovne aktivnosti, a da ih ne ometaju sekundarne. To se posebno odnosi na tvrtke koje posluju u regijama s relativno malim brojem klijenata ili niskim prodajnim potencijalom, tj. gdje je održavanje vlastitog odjela prodaje financijski neisplativo. Tvrtke često koriste kombiniranu metodu: stvaraju vlastiti odjel male prodaje i zapošljavaju neovisne agente.

Odluka o tome hoćete li stvoriti vlastiti odjel prodaje ili outsourcing prodaje donosi se uzimajući u obzir mnogo čimbenika, ali sljedeća su četiri najvažnija:

• ekonomska svrsishodnost;
• potreba za kontrolom i koordinacijom;
• transakcijski troškovi;
• strateška fleksibilnost.

Ekonomska svrsishodnost

Kada birate između izgradnje vlastitog distribucijskog sustava ili outsourcing ove funkcije, korisno je analizirati i usporediti troškove povezane s obje mogućnosti. Rezultati usporedbe prikazani su na Sl. 1.

Lik: 1. Troškovi održavanja vlastitog prodajnog odjela i outsourcinga

Grafikon pokazuje da je održavanje određenog prodajnog osoblja koje je stalno zaposleno skuplje od određenog trenutka skuplje od zapošljavanja izvođača radova. To je zbog niskih režijskih troškova za agente treće strane, nema potrebe za platnom spiskom i drugih troškova. Ali troškovi eksternalizacije rastu s prodajom, jer agenti obično dobivaju velike provizije od transakcija. Slijedom toga, postoji točka (Vb na slici), nakon što je postigla da je isplativije za tvrtku formirati vlastitu strukturu prodaje. To objašnjava zašto se outsourcing u pravilu koriste ili velike kompanije na malim teritorijima ili male kompanije sa tako malo prodaje da je ekonomski nerazumno stvoriti vlastiti odjel prodaje. Relativno niski troškovi neovisnih prodajnih agenata povećavaju privlačnost outsourcinga kada se tvrtka širi u nove regije ili kada se novi proizvodi predstave na tržište. Istodobno, troškovi tvrtke u slučaju neuspjeha su minimalni, jer outsourcer (ugovaratelj) neće primati naknadu dok ne proda proizvod.

S druge strane, trebalo bi uzeti u obzir koliku prodaju može osigurati vlastiti prodajni odjel tvrtke, a koliko outsourcing. Uprava često vjeruje da je stvaranje prodajne snage puno radno vrijeme efikasnije jer:

• prodajno osoblje bavi se prodajom samo proizvoda tvrtke;
• zaposlenici mogu proći posebnu obuku za rad s određenim grupama kupaca ili kategorijama proizvoda;
• lakše je stimulirati vlastite zaposlenike;
• kupci se radije bave proizvođačem proizvoda, nego prodavačem.

No treba imati na umu da visoko iskusni i visoko kvalificirani vanjski prodavači koji su se specijalizirali za određeno područje mogu biti korisniji od vlastitog distribucijskog sustava - posebno kada tvrtka razvija novu geografsku regiju, uvodi novi proizvod na tržište ili je početna tvrtka sa nema vlastite strukture prodaje.

Kontrola i koordinacija

Mogućnost kontrole i koordinacije prodaje u skladu s trenutnim ciljevima i ciljevima tvrtke je još jedan argument u korist stvaranja vlastitog odjela prodaje. Činjenica je da vanjski agenti, slijedeći svoje kratkoročne ciljeve, mogu odbiti sudjelovati u strateškim aktivnostima tvrtke kupca, čiji je povrat moguć samo dugoročno, na primjer, u pronalaženju i privlačenju novih kupaca, u radu s malim klijentima sa značajnim potencijal rasta, u uslugama nakon prodaje, u promociji novih proizvoda na tržište. Uz to, mogu se oduprijeti strogoj kontroli tvrtke koja je ugovorila ugovor, što zaposlenici tvrtke ne mogu dozvoliti.

Tvrtka za kupce može odbiti od outsourcinga u bilo kojem trenutku, ali ne uspijeva uvijek objektivno analizirati i formulirati razloge nezadovoljstva odnosom s izvođačem. Ti razlozi mogu biti objektivni (na primjer, zanemarivanje outsourcera svojih dužnosti) i subjektivni (nepovoljni uvjeti na tržištu). Imajte na umu da ako se kupci naviknu na vanjskog zastupnika, odnos dobavljač-kupac može patiti ako ih zamijeni njihova prodajna osoba. Lakše je kontrolirati i koordinirati akcije vlastitog prodajnog osoblja, za to postoje različiti načini u arsenalu menadžera - odabir i obuka novih zaposlenika, uspostava internih poslovnih propisa i politika, primjena tehnika procjene i nagrađivanja itd. sve do otpuštanja zaposlenika koji su pokazali nezadovoljavajuće rezultate za određeno razdoblje.

Transakcijski troškovi

Prema teoriji transakcijskih troškova, troškovi rada s vanjskim izvorima premašuju troškove održavanja vlastitog prodajnog odjela, kada prodaja zahtijeva značajna ulaganja. Razlog je beznačajan: agenti često slijede vlastite interese na štetu interesa proizvođača, na primjer, formalno pristupaju pitanjima nakonprodajne usluge kupcima i zanemaruju potrebe malih kupaca, jer takve transakcije ne donose opipljiv profit. Tvrtka klijenta ne može kontrolirati takve agente i utjecati na njihovo djelovanje, posebno ako je izbor takvih usluga na tržištu ograničen. U takvim okolnostima, transakcijski troškovi su visoki. Međutim, ako su i proizvođač i izvoznik posvećeni dugoročnoj i obostrano korisnoj suradnji, između njih se uspostavlja snažan poslovni odnos.

Strateška fleksibilnost

Strateška fleksibilnost važan je kriterij koji treba uzeti u obzir pri izboru između izgradnje vlastitog prodajnog sustava ili outsourcinga. Nestabilno, brzo mijenjajuće se tržišno ili konkurentno okruženje, redovito uvođenje novih tehnologija i dugi životni ciklus proizvoda diktiraju uvjete u kojima je tvrtkama isplativije raditi s vanjskim agentima. To im omogućuje da zadrže fleksibilnost svojih kanala distribucije i uspješno se natječu na tržištu. Glavni razlog je taj što je brzo reorganiziranje vlastitog vertikalno integriranog distribucijskog sustava teže od pronalaska kvalificiranog prodajnog agenta, posebno ako prodaja proizvoda ne zahtijeva dodatna ulaganja ili dugoročne ugovore. Drugim riječima, rad s vanjskim izvorima ima smisla kad je pokretanje vlastite prodajne snage čak problematičnije od posla s ne tako dobro upravljanim neovisnim agentima.

Kriteriji za razvrstavanje i odabir posrednika

Ako tvrtka odluči prodati outsourcing, morat će se obratiti posrednicima, koji se mogu podijeliti u četiri opće kategorije:

• prodajni predstavnici proizvodnog poduzeća;
• prodajni agenti;
• distributeri;
• trgovci.

Predstavnici prodaje bave se marketingom proizvoda proizvođača na temelju dugoročnog ugovora. Oni nisu niti pravni niti fizički vlasnici prodane robe, njihova je zadaća isključivo tržište proizvoda. Zastupnici nemaju pravo mijenjati marketinšku politiku proizvodne tvrtke na temelju koje se formiraju cjenovna strategija, uvjeti prodaje itd. Kao plaćanje za svoje usluge dobivaju samo provizije od zaključenih transakcija. Predstavnici u pravilu djeluju na strogo ograničenom području i specijalizirani su za više međusobno povezanih, ali ne i konkurentskih linija proizvoda različitih proizvođača. Ovaj pristup pruža predstavnicima niz prednosti.

• Možete uspostaviti dugoročne veze s nekoliko potencijalnih kupaca na vašem području.
• Možete proučiti cijeli asortiman prodanih proizvoda.
• Moguće je značajno smanjiti troškove distribucijom troškova povezanih s prodajom kod više proizvođača.
• Možete postaviti fleksibilnu shemu nagrađivanja, jer iznos provizije izravno ovisi o količini prodanih proizvoda.

Distributeri također sudjeluju u prodaji robe i nagrađuju se u obliku provizija, a da nisu pravni ili fizički vlasnik prodanih proizvoda. Od predstavnika se razlikuju po tome što se obično bave prodajom cjelokupnog asortimana kupca. Slijedom toga, agent ne samo da predstavlja robu tvrtke na određenom teritoriju, već i obavlja funkcije svoga prodajnog osoblja. Obično se prodajnom agentu daju određena ovlaštenja i on može prilagoditi cijene i uvjete prodaje. Pored toga, ima mogućnost utjecaja na prodajne i promotivne programe „svog“ kupca.

Distributer je obično pravna ili fizička osoba koja kupuje skupne pošiljke robe i prodaje ih na regionalnim tržištima. Za razliku od zastupnika i zastupnika, distributer kupuje proizvode o svom trošku i preprodaje ih drugim kupcima. Ali distributer nije samo veletrgovac koji nije vezan nikakvim obvezama prema proizvodnoj tvrtki. Distributer sklapa ugovor s tvrtkom kupcem u kojem kupac postavlja minimalni obujam prodaje na određeno razdoblje; ako je stvarna prodaja manja, tvrtka može raskinuti ugovor o distribuciji. Ponekad kupac daje svom distributeru ekskluzivno pravo prodaje, dobrovoljno napuštajući tržište i obvezujući se ne samo da ne ulazi u konkurenciju s njim, već pruža i svu moguću pomoć u promociji i oglašavanju; dodjeljuje pravo na korištenje svog zaštitnog znaka, pomaže u organiziranju obuke osoblja i usluga nakon prodaje. Odgovornosti distributera mogu također uključivati \u200b\u200bprikupljanje informacija i analizu tržišta, oglašavanje, pronalazak prodavača i rad s njima, organiziranje i poticanje kanala prodaje, logistiku, prilagođavanje robe potrebama kupaca, pružanje tehničke i garancijske usluge.

Diler je najčešće mala tvrtka ili poduzetnik koji robu kupuje po veleprodajnoj cijeni od proizvođača ili distributera i prodaje je krajnjim potrošačima. Djeluju na temelju sporazuma s proizvodnim tvrtkama i u pravilu sudjeluju u njihovim reklamnim kampanjama.

Distributeri i trgovci uključeni su u preprodaju robe, a trgovci su bliži krajnjem potrošaču, a distributeri bliže proizvođaču. Trgovci i distributeri nagrađuju se razlikom između kupovne cijene i cijene preprodaje. Interes kupca i outsourcera ovdje je obostran. Proizvodne tvrtke šire svoju prodajnu mrežu i izlaze na nova tržišta, a posrednici, kupujući robu po cijenama nižim od tržišnih, ostvaruju solidan profit od prodaje.

Organizacija prodaje od strane tvrtke

Ako tvrtka vjeruje da će se troškovi održavanja prodajnog osoblja isplatiti, to stvara vlastiti prodajni odjel. Nadalje, njegova organizacijska struktura temelji se na jednom ili više osnovnih načela:

• zemljopisni;
• prema kategoriji proizvoda;
• prema vrstama klijenata;
• po prodajnoj funkciji.

Organizacija prodaje prema zemljopisu

Ovo je najjednostavnija i najčešća metoda organizacije rada prodajnog osoblja tvrtke. Njegova suština leži u činjenici da za
svaki je prodajni predstavnik dodijeljen zasebnu regiju ili teritorij. Dužnosti prodajnog predstavnika uključuju prodaju cjelokupnog asortimana proizvoda koje tvrtka proizvodi svim kategorijama potencijalnih kupaca na određenom području.

Prednosti ovog pristupa:

• minimiziranje troškova;
• smanjenje razina u hijerarhiji donošenja odluka;
• izravna interakcija s kupcima.

Golemi teritorij podijeljen je u regije, a prodajni predstavnik je dodijeljen svakoj regiji. To štedi vrijeme i putne troškove. Pored toga, smanjuje se broj menadžera različitih razina, koji koordiniraju rad prodajnog osoblja, što osigurava smanjenje režijskih troškova i pojednostavljeno upravljanje. Još jedna prednost ovog pristupa odnosi se na odnos tvrtke s kupcima: budući da svaki klijent komunicira sa samo jednim prodajnim predstavnikom, sva organizacijska i druga pitanja upućena su mu.

Glavni nedostatak geografskog principa organizacije marketinga je taj što ostaju iskorištene prednosti podjele rada i specijalizacije. Dakle, prodajni predstavnik mora prodati cjelokupnu liniju proizvoda svoje tvrtke svim kategorijama potencijalnih kupaca, tj. biti jack svih obrta. Zaposlenici dobivaju više slobode djelovanja u izvršavanju svojih dužnosti, ali ponekad slijede put najmanjeg otpora i fokusiraju se na najjednostavnija ili najprofitabilnija područja - na primjer, rade samo s određenom skupinom proizvoda ili samo s velikim kupcima, što obično ide u suprotnosti sa strateškim ciljevima tvrtke i njezinih politika kupca. Da bi izbjegao takve situacije, uprava tvrtke nastoji strogo kontrolirati aktivnosti regionalnih odjela prodaje ili primjenjuje pažljivo promišljene motivirajuće sheme.

Unatoč urođenim nedostacima ove metode, zbog jednostavnosti i ekonomičnosti, široko se koristi u malim tvrtkama koje proizvode ograničen asortiman ili jednostavnu robu. Veće tvrtke koriste ovaj pristup u kombinaciji s drugima. Na primjer, odjel prodaje ima dva odjela prodaje za više linija proizvoda, od kojih je svako geografski organizirano.

Organizacija prodaje po kategorijama proizvoda

Tvrtke koje proizvode široku paletu proizvoda svoj distribucijski sustav grade na razvrstavanju proizvoda u skupine. Značajke ovog pristupa su:

• specijalizacija prodajnog odjela;
• uska interakcija prodaje i proizvodnje;
• učinkovito upravljanje prodajom.

Jedna od glavnih prednosti ovog pristupa je ta što svaki prodavač postaje stručnjak za proizvode tvrtke, dobro poznavajući tehničke karakteristike određene skupine roba, način na koji se koriste i najučinkovitije načine prodaje. Organizacija proizvodnje po kategorijama proizvoda (kada svaku vrstu proizvoda proizvodi zasebno poduzeće) doprinosi tijesnoj suradnji između proizvodnih i prodajnih odjela. Ova interakcija posebno je korisna za personalizaciju ili za privlačenje i zadržavanje kupaca kojima je potrebno strogo pridržavanje rasporeda proizvodnje i isporuke. Konačno, ovaj pristup vam omogućuje pravovremenu reakciju na promjene strategije i pojednostavljuje koordinaciju odjela prodaje. Ako trebate povećati prodaju određene grupe proizvoda, uprava može koncentrirati većinu prodajnog osoblja na ovom području.

Glavni nedostatak ovog načela organizacije je rizik umnožavanja: prodajni zastupnici različitih kategorija proizvoda rade na istom teritoriju i kontaktiraju iste kupce, što uzrokuje nezadovoljstvo potonjih. Osim toga, ovaj je pristup skuplji od zemljopisne distribucije. Budući da je potrebno jasno koordinirati aktivnosti različitih odjela, potrebno je povećati broj upravljačkih aparata, pa u skladu s tim rastu i troškovi njegovog održavanja.

Organizacija prodaje prema vrstama kupaca

Organizacija prodaje prema vrstama kupaca je raširena, kada tvrtka stvara nekoliko prodajnih jedinica koje opslužuju različite skupine kupaca - velike i male, korporativne i individualne kupce itd. Prednosti ove metode uključuju:

• bliski odnos s klijentima;
• nestandardne metode promocije;
• fleksibilna politika vezano za prodajno osoblje.

Usmjerenost prodajnog osoblja prema zadovoljenju potreba „svoje“ grupe klijenata omogućuje im da bolje razumiju specifičnosti svojih aktivnosti i procijene očekivanja. Ovakav način organiziranja prodaje prirodni je nastavak suvremenog marketinga i segmentacije tržišta. Osposobljavanjem prodajne snage u različitim prodajnim metodama tvrtka može uspješnije provoditi svoje marketinške i promotivne programe. Osim toga, poznavanje potreba svojih kupaca može prodavače potaknuti zanimljivim i neočekivanim idejama o stvaranju potpuno novih proizvoda ili usluga, marketinškim pristupima koji će omogućiti kompaniji da se razlikuje od konkurencije i osigurati nesumnjivu prednost na tržištu. Pored toga, organizacija prodaje prema kupcima omogućuje vam pravilno postavljanje ciljeva na području prodaje na različitim tržištima i sukladno tome promjenu broja specijaliziranog prodajnog osoblja tvrtke.

Nedostaci takve prodajne organizacije isti su kao i kod strukturiranih prema kategorijama proizvoda. Prodavači tvrtke rade s različitim kupcima na istom teritoriju, što dovodi do povećanih prodajnih i administrativnih troškova. Štoviše, velike tvrtke koje posluju na različitim tržištima ponekad su nezadovoljne kada se o različitim pitanjima moraju obratiti različitim predstavnicima iste tvrtke.

Općenito, smatra se da prodajna organizacija usmjerena na kupca ima više prednosti nego nedostataka, pa je široko rasprostranjena. Posebno je relevantno za dvije vrste organizacija: proizvodnju različitih vrsta proizvoda usmjerenih na različita tržišta i korištenje različitih načina prodaje različitim vrstama kupaca (na primjer, u javnom i privatnom sektoru). Uz to, specijalizacija prema vrsti kupca učinkovita je kada tvrtka ulazi na novo tržište.

Organizacija prodaje prema prodajnoj funkciji

Ako prodavač mora obavljati različite zadatke koji zahtijevaju posebno iskustvo, znanje i kvalifikacije, preporučljivo je izgraditi prodajnu strukturu na temelju funkcionalnih odgovornosti zaposlenika, tj. o specijalizaciji prodajnog osoblja. Primjer: Jedna skupina prodajnih predstavnika specijalizirana je za pronalaženje i razvoj novih kupaca, dok je druga skupina specijalizirana za praćenje novih klijenata.

Nedostatak ove sheme je što često uzrokuje nezadovoljstvo kupaca. Tvrtke obično zapošljavaju najkompetentnije, iskusnije i energičnije zaposlenike kako bi pronašli i razvili kupce, nakon čega se novi kupci prebacuju na druge zaposlenike čiji kupci možda neće voljeti njihov stav i razinu usluge. Događa se da rivalstvo započinje između dvije funkcionalne skupine, što otežava kontrolu i koordinaciju rada jedinice kao cjeline.

Na tržištu industrijske robe mnoge tvrtke uspješno provode još jedan oblik funkcionalne specijalizacije. Riječ je o takozvanim "dobavljačima razvoja" koji su uključeni u razvoj novih proizvoda i početne faze marketinga. Dobavljači razvoja provode marketinška istraživanja, pomažu odjelima za istraživanje i razvoj te dizajn i prodaju inovativne proizvode. Ti su stručnjaci zaposlenici u istraživačkom ili razvojnom odjelu tvrtke, a ne u odjelu prodaje. Privučeni su razvojem novih proizvoda s velikom potencijalnom potražnjom, jer nisu upoznati samo s radom i potrebama svojih kupaca, već i s tehničkim i proizvodnim mogućnostima organizacije.

prodaja i reklamiranje preko telefona

U posljednje vrijeme jedan je oblik specijalizacije u prodajnim funkcijama stekao široku popularnost, koja omogućava paralelne aktivnosti dvije skupine prodajnog osoblja. Prva grupa radi s dostupnim komunikacijskim kanalima - telefonom, Internetom, mobilnom komunikacijom, e-poštom (jednostavnije, „sjedi na telefonima“). Njihova se aktivnost naziva telemarketing. Druga skupina zaposlenika su vanjski prodajni zastupnici na terenu. Dvije skupine imaju različite zadatke. Iako je jasno da razni komunikacijski kanali ne mogu zamijeniti stvarnu prodaju, telemarketing igra značajnu ulogu u sljedećim aktivnostima.

• Pretraživanje i klasifikacija potencijalnih kupaca; informacije o njima prosljeđuju se terenskom prodajnom osoblju na daljnji rad. Da bi se pojednostavili traženje novih potencijalnih kupaca u svim reklamnim materijalima tvrtke, na njenim proizvodima i pakiranjima, naveden je besplatni telefonski broj call-centra. Pozivom tamo klijent može dobiti detaljne informacije o robama ili uslugama koje nudi tvrtka.
• Brzi odgovor na probleme s kupcima (jedan od oblika usluge je "vruća linija" na koju kupci mogu nazvati u slučaju poteškoća).
• Organizacija ponovljenih kupovina od strane klijenata tvrtke kada osobni posjet prodajnog predstavnika nije ekonomski izvediv - na primjer, male, niske profita i / ili udaljene tvrtke.
• Odmah i brzo informirajte kupce o važnim vijestima i promjenama u prodajnom programu (na primjer, novim ili dugo očekivanim proizvodima), posebnim programima za poticanje prodaje ili promjenama radnih uvjeta.

Telemarketing je rasprostranjen jer, prvo, prikladno je za obje strane, a drugo, povećava učinkovitost prodavača. S gledišta kupaca, zbog centralizirane nabavne aktivnosti i prevelike ponude robe i potencijalnih dobavljača, trošak vremena kupca postaje sve veći. Stoga, radi uštede novca, poželjno je telefoniranje, pogotovo kada je riječ o rješavanju rutinskih problema, na primjer, slanje ponovljenih narudžbi, informiranje o posebnim prodajnim programima, pružanje popusta i sl. Telefonski poziv oduzima puno manje vremena nego osobni posjet.

Iz perspektive prodavača, kombiniranje internih i vanjskih prodavača s dobro osmišljenim nizom drugih aktivnosti, kao što su ciljano oglašavanje, liste e-pošte, telefonske linije za potrošače i živopisna web stranica, poboljšavaju ukupnu učinkovitost prodajnih snaga. Kombinacija telemarketinga s drugim promotivnim mjerama može značajno smanjiti troškove rutinskih prodajnih operacija i usmjeriti napore skupljih prodajnih radnika s outsourcingom na aktivnosti koje dugoročno pružaju maksimalni povrat (na primjer, pronalaženje novih i opsluživanje već postojećih kupaca).

Telemarketing je zbog svoje učinkovitosti posebno koristan kad korporativna politika interakcije s klijentima predviđa raspodjelu prodajnog osoblja na različite kategorije klijenata, ovisno o veličini i kupovinom potencijala potonjeg. Na primjer, ranije neke tvrtke nisu odobravale rad svojih prodavača s malim kupcima, jer kupovni potencijal potonjeg ne samo da nije donio značajnu zaradu, već čak nije pokrio troškove komercijalnog posjeta. Današnji razvoj komunikacijskih kanala omogućuje prodajnom osoblju da radi s takvim kupcima izravno iz ureda po mnogo nižim troškovima, što omogućava tvrtki da pokrije segment malih kupaca.

Istovremeno, treba uzeti u obzir da stvaranje dvije ili više specijaliziranih grupa u prodajnoj strukturi (na primjer, u slučaju korištenja vlastitog osoblja i posrednika treće strane) predstavljaju dodatne zadatke za upravljanje. Različite funkcije zahtijevaju različite politike i različite akcijske planove za svaku skupinu. Da biste maksimalno iskoristili svoje mogućnosti telemarketinga, morate razviti uobičajene scenarije za zaposlenike koji komuniciraju s kupcima putem telefona i interneta. Predstavnici lokalne prodaje mogu uživati \u200b\u200bu slobodnijem vremenu i svoje prezentacije prilagoditi specifičnim potrebama kupaca. Drugim riječima, kombinirani pristup zahtijeva prethodnu pripremu odgovarajućeg programa obuke i nagrađivanja za različite skupine zaposlenika.

Organizacija prodaje ključnim kupcima

Bez obzira na opću strukturu prodajne snage, mnoge tvrtke razvijaju vlastite organizacijske pristupe za zadovoljavanje potreba kupaca. To se postiže da bi se postigla razina usluge koja će privući i zadržati najveće i najvažnije kupce, drugim riječima, ključne kupce. Predstavnik prodaje odgovoran za posluživanje ključnih kupaca ne treba biti samo prodavač, već i menadžer. To znači da mora biti u mogućnosti pronaći načine prilagođavanja proizvoda potrebama specifičnih kupaca, dobro razumjeti strategije i ciljeve povezane s ključnim kupcima tvrtke, sastaviti i primijeniti poslovne planove za rad s ključnim kupcima. Tehnička složenost moderne robe, koncentracija industrije i tendencija ka centralizaciji nabave dovode do činjenice da komercijalni uspjeh na industrijskom i potrošačkom tržištu osigurava relativno mali broj glavnih kupaca. Štoviše, na sve većem svjetskom tržištu ključni kupci često postaju globalni i zahtijevaju više koordinacije od svojih dobavljača. U takvom okruženju tvrtke nastoje uspostaviti i održavati snažne veze s nekoliko dobavljača.

Kada tvrtka razvije program kako privući i zadržati ključne kupce, pitanje tko će opsluživati \u200b\u200bte kupce je vrlo važno. Većina tvrtki nema posebne propise, a isti prodavači rade s velikim kupcima koji opslužuju druge kupce; ne planiraju se dodatni administrativni ili prodajni troškovi. To nije najučinkovitiji pristup, jer za posluživanje ključnih klijenata treba iskusno i visoko kvalificirano osoblje, jer takvi klijenti često zahtijevaju posebnu pažnju i brzo rješavanje nastalih problema.

Imajući to u vidu, mnoge tvrtke razvijaju posebne marketinške politike za ključne kupce. Prodajna snaga ima dva glavna zadatka: osiguranje prodaje i uspostavljanje snažnih i trajnih odnosa s takvim kupcima. Vjernost ključnih kupaca osigurava prodavaču značajan udio narudžbi, povećava profitabilnost i smanjuje troškove rada. Na razini odjela prodaje posebna je politika u odnosu na ključne kupce da svaki od zaposlenika koji ih opslužuje treba obratiti maksimalnu pozornost na njih. Često ovaj pristup uključuje:

• dodjela ključnih kupaca menadžerima prodaje u tvrtki;
• stvaranje posebne jedinice unutar odjela prodaje;
• formiranje posebne skupine prodajnog osoblja koje se bavi uslugom samo najvažnijih kupaca.

Posluživanje ključnih kupaca od strane voditelja prodaje

Uobičajena je praksa dodjeljivanje odgovornosti za posluživanje ključnih kupaca menadžerima prodaje ili marketinga. Naročito se koristi u malim tvrtkama koje nemaju resurse za stvaranje zasebnog odjela ili namjenske skupine prodajnog osoblja. Ovaj se pristup također koristi kada tvrtka ima nekoliko velikih kupaca. Prednost ovog pristupa, osim niskih troškova, je ta što ključne kupce opslužuju ljudi koji imaju dovoljno visok položaj u organizacijskoj hijerarhiji da bi im omogućili donošenje odluka (ili barem utjecaj na njihovo usvajanje) o raspodjeli proizvodnih kapaciteta i zaliha. a također i o cjenovnoj politici. Sve ovo omogućava nam da budemo fleksibilni u pristupu ključnim kupcima i pružamo visoku razinu usluge.

Jedna od nedostataka ovog pristupa je da menadžeri koji opslužuju ključne kupce mogu pogrešno shvatiti marketinške ciljeve tvrtke. To se očituje, na primjer, u tome što oni dodjeljuju dodatne resurse "svojim" klijentima iz općeg fonda tvrtke na štetu manjih, ali ipak prilično profitabilnih kupaca. Drugim riječima, neki menadžeri nastoje izvući maksimum iz svojih velikih kupaca bez brige o utjecaju na ukupnu prodaju, poslovanje i dobit tvrtke. Drugi je problem što službama za korisnike menadžera prodaje treba vremena koje su im potrebne za obavljanje upravljačkih funkcija. To može negativno utjecati na kontrolu i koordinaciju prodajnih i marketinških aktivnosti tvrtke u cjelini.

Poseban odjel za rad s ključnim klijentima

Ako tvrtka ima jednog ili više kupaca s takvim udjelom u ukupnoj prodaji da fluktuacije u njihovim kupnjama mogu ozbiljno utjecati na plan proizvodnje, zalihe i raspodjelu resursa tvrtke, tada je preporučljivo formirati zasebni odjel prodaje koji će služiti samo takvim kupcima. klijenti. Na primjer, neki proizvođači cipela postavili su zasebne odjele za proizvodnju modela koji se prodaju pod robnom markom veletrgovca ili prodavača. Ova struktura omogućava usku interakciju između proizvodnje, logistike, marketinga i prodaje.

Glavni nedostatak, kao i u organizaciji prodaje prema kategoriji proizvoda i vrsti kupca, je dupliranje prodaje i dodatnih troškova uzrokovanih orijentacijom proizvodnog procesa i marketinške politike na jednog ili više velikih kupaca. Pored toga, takva je organizacija povezana s određenim rizikom, jer uspjeh ili neuspjeh ove strukture u velikoj mjeri ovisi o politikama i aktivnostima klijenata.

Grupa ključnih računa

Nije potrebno stvarati čitav odjel koji će opsluživati \u200b\u200bvelike kupce, to možete učiniti jednostavnije formiranjem namjenskog prodajnog tima koji će se baviti samo ključnim kupcima. Ovaj pristup ima nekoliko prednosti. Prvo, ova će grupa obuhvatiti najiskusnije i kvalificirane radnike, što jamči visoku razinu usluge kupcima važnim za tvrtku. Drugo, fokusiranjem napora s radom s malim brojem klijenata, zaposlenici će moći temeljito proučiti njihove potrebe i udovoljiti im u najvećoj mogućoj mjeri, što će u konačnici dovesti do povećanja njihove odanosti. Pored toga, takva prodajna organizacija stvara dodatne poticaje za osoblje tvrtke: budući da su najkompetentniji i iskusniji zaposlenici odabrani za rad s ključnim kupcima, prelazak u takvu skupinu jednak je promociji i može se koristiti za motiviranje i nagrađivanje najboljih zaposlenika.

Nedostaci uključuju i dupliranje aktivnosti unutar istog odjela prodaje, što dovodi do povećanja općih i administrativnih troškova.

Timska prodaja

U modernim uvjetima, sve više zahtjeva postavlja se na prodajno osoblje. Od njih se očekuje da ne samo da imaju duboko znanje o specifičnostima aktivnosti i potreba kupaca, već i da mogu osigurati stabilnu i korisnu interakciju s njima za tvrtku, tj. visoka razina usluge. Timski rad tvrtki daje brojne prednosti, posebno omogućava vam uslugu kupcima bez odgađanja i osigurava kontinuitet procesa - na primjer, ako jedan od članova tima nije na licu mjesta, lako ga može zamijeniti bilo koji drugi zaposlenik.

Međutim, za organizaciju timske prodaje potrebno je voditi računa o potrebama kupaca, pa je tim lider
rukovoditelj i zaposlenici funkcionalnih odjela tvrtke (istraživanje, razvoj, proizvodnja i financije) - često se proširuje na jednog ili više predstavnika tvrtke klijenta. Danas mnoge organizacije stvaraju prodajne centre, koji uključuju predstavnike funkcionalnih odjela (marketing, usluga, prodaja, dizajn itd.). Zadaća prodajnog centra je usko surađivati \u200b\u200bs prodajnim osobljem radi poboljšanja učinkovitosti. Prodajni centri okupljaju multidisciplinarne stručnjake radi poboljšanja usluge kupcima.

Timska prodaja pogodna je za rad s velikim klijentima koji tvrtki donose visoku zaradu. Najčešće se timovi stručnjaka koriste za privlačenje novih kupaca, ali ponekad su uključeni u rad s postojećim kupcima (mada to uključuje osoblje niže razine). Kako bi što više zadovoljili potrebe kupaca, tim uključuje i predstavnike proizvodnje i špeditere.

Prodaja na više nivoa

Prodaja na više razina je svojevrsna naredba. Uključuje tim predstavnika predstavnika različitih razina uprave koji mogu ravnopravno komunicirati s menadžerima istog ranga u tvrtki koja kupuje. Da bi se bolje koordinirale akcije s klijentom, takva grupa može djelovati kontinuirano, ali češće se stvara privremeno i koristi se za pronalaženje optimalnog rješenja u određenoj situaciji; U isto vrijeme, zaposlenici su odgovorni za interakciju s ključnim kupcem na njihovoj funkcionalnoj razini, ali nisu dio posebnog specijaliziranog tima i djeluju neovisno.

Ovakav pristup udovoljava zahtjevima organizacijskog etiketa, jer svaki član prodajnog tima kontaktira sa zaposlenikom tvrtke koja kupuje, a koji je jednakih statusa i autoriteta. Vrlo je važno da viši menadžeri sudjeluju u uspostavljanju odnosa s potencijalnim klijentima, jer ne trebaju posebno ovlaštenje za ustupke u pregovaračkom procesu i prilagođavanje drugih uvjeta koji mogu uvjeriti potencijalnog kupca da postane redovan klijent.

Marketinški savezi

U nekim industrijama, uključujući visokotehnološku industriju, poput računalstva i telekomunikacija, kupci često kupuju proizvod koji ima više komponenti koje također isporučuju različiti proizvođači. Pritom, proizvođači također koriste neovisne preprodavače da kombiniraju svoje proizvode s proizvodima drugih dobavljača kako bi stvorili proizvode koji zadovoljavaju potrebe krajnjeg korisnika. Ova vrsta aktivnosti prakticira se u industriji informacijske tehnologije kada se softver doda gotovom hardveru. Nije rijetkost da dobavljači osnivaju marketinške saveze s programima kako bi zajednički plasirali i prodali složene sustave ili inovativne proizvode izravno krajnjem potrošaču.

Čak i konkurenti stvaraju marketinške saveze kako bi privukli nedostajuće resurse. Na primjer, ako tvrtka predstavi na tržište potpuno novi proizvod, a da nema infrastrukturu koja bi ga mogla plasirati na tržište, ona može biti partner s firmom koja to čini. Taj će savez voditi skupina predstavnika obje kompanije. Ponekad takva suradnja dovodi do naknadnog spajanja poduzeća - članica saveza.

Savez omogućuje obema stranama da dobiju dodatne prednosti kroz pristup resursima i mogućnostima partnera, na primjer, prodajna tržišta, bolje tehnologije, financijske ili ljudske resurse. Buduća početna poduzeća žele uspostaviti saveze s većim, etabliranijim firmama kako bi stekli pristup svojim marketinškim i distribucijskim kanalima i reputacijsku podršku. U tradicionalnim industrijama, savezi se formiraju kako bi proširili prodajno područje, smanjili troškove, smanjili troškove proizvodnje itd. Međutim, odluku o stvaranju saveza mora se pažljivo odmjeriti i izračunati.

Savez logistike

Još jedna zanimljiva inovacija posljednjih godina, primijećena u različitim industrijama, je stvaranje saveza u logistici, zbog čega nastaju elektronički sustavi naručivanja. Takav sustav omogućuje velikim, redovitim kupcima da naručuju i naručuju izravno na dobavljačevom računalnom sustavu.

Logističke saveze za automatsko punjenje zaliha formiraju poznate opskrbne tvrtke i veliki lanci supermarketa koji prodaju ogroman asortiman robe široke potrošnje. Informacije iz skenera blagajne idu izravno u informacijski sustav dobavljača, a obrađuje ih poseban računalni program, koji automatski automatski generira narudžbe i zakazuje isporuke izravno trgovinama na malo. Ovakav pristup praktično eliminira pogreške tijekom naručivanja, pojednostavljuje tijek rada između organizacija, optimizira zalihe proizvoda u skladištima kupca i prodavatelja, smanjuje troškove usluge i na kraju povećava dobit.

Takvi sustavi proizvođači koriste ne samo tipične proizvode široke potrošnje, već i robu za industrijsko tržište. Stvaranje logističkih saveza za tvrtke koje se bave personalizacijom i prilagodbom posebno je važno. Primanje narudžbi izravno u elektronički sustav dobavljača omogućuje mu pravodobno sastavljanje i izmjenu plana proizvodnje, ubrzavanje procesa proizvodnje i minimiziranje zaliha gotovih proizvoda u skladištima.

Za kupca elektronički sustav naručivanja ima niz prednosti: praktičnost, fleksibilnost i ušteda vremena prilikom naručivanja. Za prodavatelja uporaba elektroničkih sustava u radu s ključnim kupcima pomaže da ih se "veže" za određenog dobavljača i povećava udio kupovine.

Široko prihvaćanje takvih sustava postavlja pitanja o daljnjoj ulozi prodajnog osoblja u službi za korisnike. Iskustvo tvrtki koje koriste elektroničke sustave za naručivanje pokazuje da se oslobađanje prodavača od obavljanja rutinskih operacija primanja, slanja i praćenja izvršenja naloga omogućuje koncentraciji na prodaju, pronalaženje i uspostavljanje odnosa s novim potencijalnim kupcima.

Vertikalna struktura organizacije prodaje

Kao što je spomenuto na početku ovog poglavlja, svaka prodajna organizacija treba jasnu organizaciju, vodoravno i vertikalno. Okomita struktura definira ovlasti i odgovornosti zaposlenika na razini menadžmenta, što osigurava učinkovitu integraciju i koordinaciju prodaje. Najčešće su dvije vrste vertikalne strukture.

• Linearna organizacija znači da se nalozi šalju lancem od vođe do podređenih. U isto vrijeme, svaki zaposlenik prijavljuje se samo jednom rukovoditelju koji je na najbližoj višoj razini hijerarhijske ljestvice i obavlja samo one funkcije koje su predviđene za ovu razinu.
• Linearna funkcionalna organizacija češća je u srednjim i velikim organizacijama. Razlikuje se u tome što su određene aktivnosti upravljanja prodajom, poput zapošljavanja i obuke osoblja ili odnosa s distributerima, dodijeljene određenim prodavačima iz sjedišta tvrtke.

U razvoju vertikalne strukture organizacije prodaje, moraju se uzeti u obzir dvije važne točke:

• broj razina upravljanja;
• broj zaposlenih podređen svakom menadžeru, tj. stopa upravljivosti.

Veza tih faktora je očita. Što je viša norma upravljanja s poznatim brojem prodajnog osoblja, to je manji nivo menadžmenta (i, u skladu s tim, menadžeri) potreban organizaciji. Vjeruje se da što su manje razine između višeg rukovodstva i običnih zaposlenika, bliža je njihova interakcija i lakša je kontrola rada podređenih. Osim toga, "ravna" struktura ima niže administrativne troškove jer ima manje menadžera. Međutim, postoji i drugo mišljenje: „ravni“ programi upravljanja stvaraju dodatno opterećenje za vrhunsko upravljanje, a uštede su samo iluzija, jer mali broj i niska kvaliteta rada menadžera smanjuju učinkovitost organizacije u cjelini.

S obzirom na gore navedeno, teško je predložiti jedinstveno optimalnu strukturu upravljanja i stopu kontrole za sva poduzeća, ali mogu se dati neke preporuke.

• Moguće je povećati broj razina upravljanja uz smanjenje stope kontroliranja u sljedećim uvjetima:
  • odjel prodaje ima zaista teške zadatke;
  • postoji povezanost između dobiti koju tvrtka ostvaruje i produktivnosti rada svakog prodajnog osoblja;
  • prodajno osoblje ima visoku kvalifikaciju i razinu naknade.
• Drugim riječima, što su složenije funkcije odjela prodaje, to je veća potreba za pažnjom prodajne snage od strane vodstva organizacije.
• Smanjivanje normi upravljivosti trebalo bi biti na višim razinama upravljanja prodajom, jer top menadžeri moraju obavljati upravljačke funkcije, analizirati aktivnosti i donositi odluke. Osim toga, top menadžeri obično se izravno prijavljuju kvalificiranim i iskusnim stručnjacima koji se mogu samostalno nositi s prilično složenim zadacima.

Još jedno opće pravilo koje se odnosi na sve organizacijske strukture upravljanja prodajom: što je važnija odluka, to je viša razina upravljanja na kojoj se treba donijeti.

Uz pitanje broja zaposlenika koji su podređeni voditelju prodaje, potrebno je definirati opis poslova svakog rukovoditelja u odnosu na podređene i imenovati zaposlenika (zaposlenike) odgovorne za zapošljavanje, otpuštanje i ocjenu rada običnih prodajnih zaposlenika. U nekim su tvrtkama rukovoditelji niže razine ovlašteni zaposliti (u vlastitoj podređenosti) nove zaposlenike. U pravilu to rade tvrtke koje imaju puno nisko plaćenih običnih zaposlenika koji obavljaju jednostavne prodajne zadatke na svom osoblju. U organizacijama u kojima su prodajni ljudi profesionalni i kvalificirani prodavači koji obavljaju složene zadatke i imaju značajan utjecaj na rad firme, zapošljavanje i otpuštanje obično su odgovornost viših menadžera. To se posebno odnosi na organizacije u kojima se položaj običnog prodajnog predstavnika promatra kao odskočna daska za rast u karijeri i dobivanje pozicije menadžera prodaje ili marketinga.

Poslovne odgovornosti voditelja prodaje

Osim obavljanja izravnih dužnosti vezanih uz koordinaciju aktivnosti podređenih i provedbu
politika tvrtke, mnogi rukovoditelji prodaje, posebno na terenskoj ili regionalnoj razini - i dalje su aktivno uključeni u provođenje prodaje. Ako je menadžer unapređen nakon priznanja njegovih zasluga u rangu običnog prodavača, nije profitabilno da tvrtka izgubi visoku kvalifikaciju i iskustvo takvog zaposlenika. Stoga je dobrim prodavačima, nakon promaknuća u voditelja prodaje, često dozvoljeno, pa čak i poticati da opslužuju najveće i najznačajnije kupce.

Ova praksa je korisna za menadžere jer primaju provizije od prodaje i održavaju izravan kontakt s tržištem, aktivno sudjelujući u stvarnoj prodaji. Nedostatak ovog pristupa je što menadžeri ponekad troše previše vremena na prodaju na štetu izvršavanja svojih neposrednih odgovornosti - upravljanja podređenima. U velikim tvrtkama, gdje je za kontrolu i koordinaciju aktivnosti mnogobrojnog prodajnog osoblja potrebno pažljivo rukovodstvo, sudjelovanje menadžera u prodaji je ograničeno.

Prodajne funkcije

Mnoge tvrtke posluju na tržištima gdje konkurentnost izravno ovisi o razini usluge kupcima. Na primjer, tvrtke koje prodaju elektroničke komponente, da bi povećale konkurentnost, moraju svojim kupcima pružiti usluge razvoja i dizajna srodnih proizvoda, proizvođači odjeće i obuće moraju osigurati brzo izvršavanje i isporuku narudžbi, prodaja industrijske opreme mora biti popraćena uslugama za njenu ugradnju, ugradnju i održavanje. ... Ali te se usluge moraju integrirati u marketing i prodaju tvrtke. Vjernost zadovoljnih kupaca tvrtkama pruža jaku poziciju na tržištu, što je obično među njenim strateškim ciljevima.

Ali ovdje se postavlja pitanje: šef kojeg odjela trebao bi kontrolirati funkcije izravno povezane s prodajom? Odgovor ovisi o specifičnim značajkama, karakteristikama proizvoda i zahtjevima kupaca. Pravodobna obrada narudžbi i isporuka suptilne su, ali vrlo važne prodajne funkcije. U nekim se tvrtkama obrada narudžbi promatra kao dio prodajnog procesa te je u skladu s tim pod nadzorom upravljanja prodajom, dok je u drugima funkcija upravljanja zalihama ili obrada podataka i za njih su odgovorni voditelji proizvodnje.

U praksi, ako su brza obrada i isporuka narudžbi presudni za tvrtku, bolje je povjeriti ih voditeljima prodaje. U nekim tvrtkama uslugama popravka i održavanja upravlja odjel prodaje, u drugima su podređeni proizvodnom odjelu. Prva je opcija prikladnija kada se prilikom prodaje proizvoda nudi prilika za poboljšanje ili pročišćavanje radi boljeg zadovoljenja potreba klijenta. Prodajni odjeli to rade ako imaju zadatak privući i zadržati potencijalne kupce.

Ako dodatne funkcije o kojima se raspravlja nisu dio izravne odgovornosti odjela prodaje, timska prodaja omogućuje im da se učinkovito koordiniraju. To se posebno odnosi na opsluživanje velikih kupaca, jer su u ovom slučaju troškovi povezani s korištenjem ovog pristupa u potpunosti opravdani. Stoga, iako menadžer odgovoran za rad s određenim kupcima formalno nema pravo kontrolirati predstavnike drugih odjela tvrtke koji čine tim, on mora organizirati posao tako da svi članovi prodajnog tima rade s maksimalnom učinkovitošću.

Nove tehnologije i njihov utjecaj na aktivnosti odjela prodaje

Svaka organizacijska struktura, uključujući vertikalnu, tijekom vremena pretrpi promjene, uzrokujući pojavu novih komunikacijskih tehnologija i metoda obrade informacija. Nove tehnologije omogućuju povećanje produktivnosti zaposlenika u mnogim odjelima, ne isključujući prodaju. CRM je široko rasprostranjen - sustavi upravljanja odnosima s kupcima koji upravljaju cijelim procesom privlačenja i zadržavanja kupca, poboljšavaju poslovne procese i analiziraju performanse. CRM omogućava tvrtkama da održavaju jaku poziciju na visoko konkurentnom tržištu, održavaju stalni kontakt sa svojim kupcima i stvaraju specifičnu kulturu orijentiranu na kupca.

Uloga stručnjaka iz ureda i outsourcinga

U mnogim velikim tvrtkama dio prodajnog osoblja obavlja funkcije koje nisu izravno povezane s prodajom. Na primjer, voditelj ureda obavlja administrativne poslove koji zahtijevaju specijalizirano znanje koje prosječna prodajna osoba jednostavno nema vremena steći. Odgovoran je za nekoliko određenih zadataka, može pomoći u prikupljanju i analizi informacija potrebnih da linijski menadžeri donose odluke, ali nisu ovlašteni voditelji linijskih prodaja. Standardne funkcije koje u odjelu prodaje obavljaju stručnjaci iz središnjeg ureda su zapošljavanje, obuka osoblja i analiza prodaje.

Prednosti specijalizacije i podjele rada omogućuju bolju upotrebu kvalifikacija, znanja i iskustva rukovoditelja ureda, smanjuju broj prodajnih snaga tvrtke i poboljšavaju učinkovitost organizacijske strukture upravljanja prodajom, istovremeno smanjujući troškove. Štoviše, talent centar središnjeg ureda može se koristiti kao osnova za obuku vrhunskih menadžera prodaje.

Istovremeno, treba napomenuti da je prisutnost stručnjaka iz ureda prodaje u strukturi prodaje opravdana samo ako aktivnosti tvrtke uključuju njihovu učinkovitu upotrebu. Međutim, čak i najveće tvrtke sve više dovode u pitanje preporučivost takve kadrovske politike. Sve više i više tvrtki okreće se outsourcingu. Aktivnosti koje ne spadaju u temeljne nadležnosti organizacije (tj. Ne zahtijevaju posebna sredstva za obavljanje operacija) vanjski (treći) stručnjaci mogu učinkovito obavljati na osnovi ugovora.

Razvoj maloprodajnog poslovanja u banci, u pravilu, dovodi do povećanja broja osoblja odjela, što donosi svoj udio problema usprkos nedostatku stručnog kadra na tržištu rada. Iako je kriza 2008. prilagodila kadrovsku situaciju na tržištu, još nije uspjela značajno povećati broj profesionalaca. Dakle, unatoč svemu, stvarno profesionalno osoblje, čak i u takvoj situaciji, i dalje ima manjka, pa je potrebno prihvatiti zaposlenike s malo bankarskog iskustva u odjelima za maloprodaju i osposobiti ih na licu mjesta. Zauzvrat, želja bilo kojeg poslodavca da iz prvog radnog dana izvuče maksimum od svakog zaposlenika razumljiva je, što je moguće samo ako postoje jasno definirane zadaće posla i operativni raspored, kao i ako je strukturirana maloprodajna poslovna jedinica. Ovdje će se dati praktične najbolje prakse za stvaranje odjela za maloprodaju, kao i definiranje kratkih radnih obveza svakog zaposlenika i skup parametara na temelju kojih je moguće zaposliti nedovoljno stručno osoblje. Uz to, dan je primjer operativnog rasporeda odjela za servisiranje platnih kartica, čekova i transfera, koji vam omogućava da regulirate sate rada svakog zaposlenika.

Struktura uprave za maloprodaju

Za početak, dat ćemo primjer strukture Odjela za maloprodaju, čija je glavna djelatnost razvoj uglavnom proizvoda za provizije u mreži dodatnih ureda i kartično poslovanje u cijeloj banci. Naravno, ako je strategija banke usmjerena na druge zadatke, tada se ta struktura mijenja ovisno o zadacima koje treba riješiti.

Glavne funkcije, zadaće i dužnosti službenika i odjela, struktura podređenog:

1. šef URB-a

• Poslovna administracija;
• Odabir i administracija osoblja;
• Sudjelovanje u izradi strategije razvoja maloprodajnog poduzeća;
• Razvoj i promocija proizvoda / usluga na malo;
• Interakcija sa bankama sponzorima, platnim sustavima, središnjom bankom;
• Upravljanje najvažnijim projektima;
• Koordinacija najznačajnijih projekata s korporativnim klijentima;
• Planiranje ekonomskog učinka maloprodajnog poduzeća.

2. Zamjenik šefa BDS-a - menadžer rizika.

• Organizacija sustava kontrole operativnih procesa (kretanje plastičnih i personaliziranih kartica, promjena ograničenja potrošnje, pozajmljivanje);
• Sprječavanje ilegalnih radnji osoblja;
• Rizik - nadzor kartičnih transakcija;
• Rad sa zajmoprimcima na otplati neovlaštenih prekoračenja potraživanja i dospjelog duga;
• Nadgledanje, sprečavanje i suzbijanje lažnih aktivnosti s maloprodajnim proizvodima;
• Provjera zahtjeva kupaca (kartice i zajmovi fizičkim osobama).

3. Odjel za tekuće poslovanje (voditelj odjela)

• Upravljanje odjelima;
• Osposobljavanje i administracija osoblja odjela;
• Sudjelovanje u razvoju novih maloprodajnih proizvoda;
• Interakcija s bankama sponzorima, platnim sustavima, središnjom bankom o pitanjima izvještavanja;
• Metodologija rada odjela

Operativna grupa

• Računovodstvo svih transakcija s plastičnim karticama (uključujući transakcije s kreditnim karticama), čekova i novčanih naloga;
• Izdavanje kartica, postavljanje i izdavanje kreditnih limita;
• Održavanje korespondentnih računa;
• Povećanje i smanjenje ograničenja potrošnje na karticama;
• Osposobljavanje zaposlenika za rad s plastičnim karticama, čekovima i novčanim nalozima;
• Organizacija ugradnje bankomata, elektroničkih terminala, sklapanje ugovora s trgovačkim i uslužnim poduzećima;
• Nadgledanje bankomata, organizacija prikupljanja novčanih sredstava;
• Potraživanja djeluju na zahtjeve klijenata;
• Izvještavanje Centralne banke Ruske Federacije.

Pozivni centar

• Blokiranje / deblokiranje kartica;
• Korisnička podrška za vlasnike bankovnih kartica
• Savjetovanje s postojećim klijentima u pogledu čitavog spektra maloprodajnih operacija;
• Savjetovanje s potencijalnim privatnim klijentima;
• Telefonska prodaja maloprodajnih proizvoda;

4. Odjel za poslovni razvoj (zamjenik voditelja URB-a).

• Zamjena voditelja DRM-a o svim pitanjima rada odjela
• Administracija odjela BDS-a u pitanjima poslovnog razvoja

• Izravna prodaja maloprodajnih proizvoda privatnim i korporativnim klijentima;
• Razvoj mreže institucija;
• Razvoj, implementacija i promocija novih maloprodajnih proizvoda i usluga;
• Nadziranje tržišta bankovnih proizvoda s građanstvom;
• Analiza potreba postojećih i potencijalnih klijenata;
• Analiza postojeće baze kupaca, identifikacija njihovih potreba i sklonosti;
• Ažuriranje podataka o maloprodajnim proizvodima i uslugama na internetskim stranicama Banke;
• Organizacija reklamnih i marketinških aktivnosti.

Grupa za korisnike (sjedište)

• Operacijska dvorana
  • Plaćanje / prihvaćanje putničkih i komercijalnih čekova za naplatu;

5. Odjel za infrastrukturu za maloprodaju (voditelj odjela)

• Trenutačna administracija funkcioniranja ureda;
  • Administrativna kontrola rada institucija i šefova sektora;
  • Interakcija s odjelima središnjeg ureda;
  • Interakcija s organizacijama trećih strana na funkcioniranju ureda Banke;
  • Osiguravanje aktivnosti svih ureda;
  • Odabir i rotacija osoblja.
• Organizacija procesa prodaje;
• Metodologija djelovanja odjela;
• U tijeku je podrška za otvaranje novih ureda
  • Pravna podrška u zaključivanju ugovora o vlasništvu;
  • Pružanje ureda s namještajem, priborom, reklamnim proizvodima;
  • Kontrola pružanja računala, blagajne i posebne opreme;
  • Priprema i kontrola izvršenja internih dokumenata koji se odnose na otvaranje ureda;
  • Organizacija sigurnosti, čišćenja itd .;
  • Kontrola pripreme zaposlenika za uredski posao.

Šef sektora, odjela za maloprodajnu infrastrukturu

• Svakodnevna administrativna kontrola rada zaposlenika u sektoru;
• Naknadna kontrola dokumenata dana;
• Rješavanje trenutnih problema s funkcioniranjem ureda;
• Kontrola dostatnosti zaliha, reklama i drugog materijala u uredima sektora;
• Brza interakcija s odjelima središnjeg ureda, iznajmljivačima i klijentima radi rješavanja nastalih problema;
• Stažiranje i obuka zaposlenika;

Pripovjedač

• Savjetovanje s potencijalnim privatnim klijentima (depoziti, kartice, transferi, plaćanja, čekovi);
• Primanje / izdavanje transfera i primanje uplata od pojedinaca;
• Otvaranje / zatvaranje / nadopunjavanje / djelomično podizanje iz depozita i računa, podizanje gotovine karticama;
• Prihvaćanje zahtjeva za nove kartice, izdavanje kartica klijentima;
• Ponovno izdavanje izgubljenih / ukradenih i onemogućenih kartica;
• Savjetovanje i izvršenje svih potrebnih dokumenata za izdavanje kreditnih kartica i kartica s odobrenim prekoračenjem;

URB tablica osoblja.

Položaj	osnovan broj
Voditelj Odjela	1
Zamjenik Voditelj odjela - menadžer rizika	1
Odjel za tekuće poslovanje
Voditelj Odjela	1
Zamjenik Voditelj Odjela	1
Operativna grupa
Vodeći ekonomist	1
Ekonomista	3
Pozivni centar
Ekonomista	2
Odjel za poslovni razvoj
Zamjenik Šef URB-a	1
Grupa za usluge kupcima
Ekonomista	1
Ekonomista	1
Grupa za razvoj i izravnu prodaju
Ekonomista	1
Odjel za maloprodajnu infrastrukturu
Voditelj Odjela	1
Šef sektora	Prema broju sektora. Sektor se sastoji od 8-10 institucija (mogu varirati)
Pripovjedač	Ovisno o broju bankovnih ureda i broju osoblja svakog ureda

Odabir običnih zaposlenika koji nemaju ili nemaju minimalno iskustvo u banci je nemoguć, oslanjajući se na njihovu profesionalizam, jer tu profesionalizam jednostavno još nema. Stoga su često jedini čimbenici u odabiru određenog kandidata izrađeni prema tako nejasnim kriterijima kao što su "razumnost" i želja za izgradnjom karijere u banci. Istodobno, ove takozvane osobne osobine važne su i u odabiru ili imenovanju zaposlenika s profesionalnim iskustvom kako bi se koristi zaposlenika iskoristile i iskoristile najučinkovitije. No, to nisu jedine kategorije, u nastavku su strukturirani parametri za neke od aktivnosti Odjela maloprodaje, čija je približna struktura navedena gore.

Osobne kvalitete.

Poslovna uprava na malo je složena struktura. Specifičnost je u tome što jedinica mora kombinirati trenutne operativne aktivnosti i razvojne funkcije. To znači da odjel mora imati sve tri vrste funkcionalnosti:

• Izvršenje;
• Koordinacija;
• Administracija.

Izazov trenutnog trenutka zahtijeva da se u vezi s tim funkcijama napravi sljedeći korak za podjelu i raspodjelu među rastućim osobljem. Odnosno, funkcije su lokalizirane u tri vrste zaposlenika:

• Izvršitelj (specijalist, ekonomist, operator);
• Koordinator (voditelj projekta kao stručnjak, voditelj, šef itd.)
• Administrator (voditelj, zamjenik voditelja grupe, odjela, odjela).

S tim u vezi, potrebna je jasnija, formalna definicija osobnih kvaliteta koja se odnosi na ili određuje sposobnost zaposlenika (kandidata) za obavljanje određenih funkcija. Uzimamo u obzir i sljedeće okolnosti:

1. Možda će trenutna aktivnost zahtijevati trajnu ili privremenu kombinaciju funkcija jednog zaposlenika.
2. Osobe sposobne obavljati funkcije koordinatora i, posebno, administratora, imaju višu razinu osobne samoorganizacije u usporedbi s izvršiteljima. To posebno znači da je zaposlenik koordinatora sposoban obavljati funkciju izvršitelja. Administrator može, pod određenim uvjetima, biti i koordinator i izvršitelj.
3. Postoji skup zahtjeva koji su obavezni za svakog zaposlenika, bez obzira na funkcionalnu vrstu, predmet aktivnosti i položaj koji se drži.

Stoga se čini hijerarhija vrsta zaposlenika na tri razine s nizom potrebnih i dovoljnih kvaliteta kako bi se zaposlenik smatrao prikladnim za mjesto na kojem se nalazi. Drugim riječima, kriterij sukladnosti i odabira je formaliziran.

Dolje navedene kvalitete obvezne su za sve zaposlenike u upravi i određuju podobnost za rad u timu, bez obzira na položaj.

Osnovni zahtjevi

Specifični neprofesionalni zahtjevi za određene vrste zaposlenika.

1) izvođač (specijalista, ekonomista, operatera, vodećeg stručnjaka);

2) Koordinator (voditelj projekta kao stručnjak, voditelj, šef itd.)

3) Administrator (voditelj, zamjenik voditelja grupe, odjela).

Kao što je već spomenuto na početku odjeljka, korištenje osoblja koje nema mnogo profesionalnog iskustva moguće je samo uz jasnu regulaciju svojih aktivnosti. Stoga je potrebno stvoriti jasan operativni raspored njihovih radnji tijekom radnog dana. Ali istodobno, aktivnosti odjela postaju jasnije uz postojanje jasnog vremenskog algoritma za aktivnosti svakog zaposlenika. Kao primjer naveden je operativni raspored odjela za servisiranje platnih kartica, kao i novčani nalozi, putnici i komercijalni čekovi (u okviru gore navedene strukture ovaj se odjel naziva "odjel za tekuće poslovanje").

Operativni raspored odjeljenja za tekuće poslovanje.

Dnevne operacije	Periodične operacije	Vrijeme

Upravljanje prodajom je složen, višedimenzionalan koncept, kojem, međutim, još uvijek ne postoji općeprihvaćeni pristup. Neki stručnjaci to smatraju problemom upravljanja, a prvenstveno za ljude koji su uključeni u prodaju (uključujući zapošljavanje osoblja, motivaciju, obuku itd.). Drugi vjeruju da se upravljanje prodajom ponajprije odnosi na upravljanje kanalima. Prilično se pažnja posvećuje potrebi automatizacije procesa interakcije s kupcima, što se još naziva i upravljanjem prodajom.

Moderan pristup upravljanju prodajom je izgradnja uslužnih usluga i upotreba financijskih instrumenata za poticanje prodaje.

Suština upravljanja prodajom očituje se u povećanju profitabilnosti prodaje, kao i povećanju lojalnosti kupaca proizvodu i tvrtki.

Proces upravljanja prodajom podijeljen je u faze:

1. Planiranje asortimana i prodaje

2. Organizacija interakcije između trgovinskih struktura

3. Stimuliranje osoblja za rezultat prodaje

4. Kontrola i analiza učinkovitosti prodaje.

Tablica 1.1.1 prikazuje moguće dodatne karakteristike procesa upravljanja prodajom.

Upravljanje prodajom uključuje:

1. Operativno upravljanje prodajom. Prije svega, mislimo na upravljanje svakodnevnim aktivnostima rukovoditelja: dodjeljivanje novih slučajeva, praćenje njihove provedbe, standardiziranje procesa usluge kupcima i praćenje poštivanja tih standarda.

2. Planiranje prodaje. Planiranje prodaje tvrtke moguće je samo uz pomoć detaljne analitike.

3. Upravljanje marketingom. Da budemo precizniji, onaj njegov dio koji je izravno povezan s aktivnostima odjela prodaje. Analitičar prikuplja informacije o potencijalnim kupcima i unosi ih u bazu podataka. Menadžer - zove kupce, vodi daljnje pregovore s onima koji su zainteresirani za usluge tvrtke. Menadžer - kontrolira postupak i na temelju izvještaja donosi zaključke o kvaliteti rada svakog zaposlenika.

Tablica 1.1.1 Dodatne karakteristike prodajnog postupka

Tehnički podaci	Njihova svrha
Kustos ovog procesa	Koji je zaposlenik odgovoran za rezultat ovog postupka
Datum otvaranja procesa. Planirani datum završetka. Stvarni datum završetka	Analiza trajanja prodaje od strane menadžera i različitih grupa kupaca
	Analiza završenih procesa i njihovih rezultata u kontekstu razloga otvaranja
Razlog odbijanja klijenta kada se postupak završi odbijanjem	Analiza razloga zbog kojih kupci odbijaju kupiti vaše proizvode
Roba i usluge koje klijent planira kupiti	Procijenite obujam prodaje za određeni proizvod na temelju broja otvorenih procesa. "Prodaja" za ovaj proizvod

4. Upravljanje rizikom. Što se događa ako glavni direktor tvrtke odustane? Imamo li dovoljno informacija da bezbolno nastavimo njegove projekte? Ovaj i desetak sličnih pitanja trebao bi postaviti bilo koji komercijalni direktor.

Razmatrajući koncept upravljanja prodajom, polazit ćemo od činjenice da uključuje i upravljanje ljudima i upravljanje procesima u području prodaje. Upravljanje prodajom područje je prakse koje se pojavljuje na raskrižju menadžmenta, marketinga i umjetnosti same prodaje.

Stoga su u sustav upravljanja prodajom uključeni sljedeći elementi.

1. Određivanje ciljnih kupaca na koje je prodajni sustav usmjeren:

Ciljni segmenti (njihove potrebe, zahtjevi, kanali (gdje se kupuju), cjenovna kategorija);

Strateške i potporne niše;

Strategija i taktike ulaska u nove niše;

Korišteni distribucijski kanali;

Korištene vrste distribucijskih kanala;

Prikupljanje informacija o potencijalnim sudionicima kanala (distributeri, trgovci itd.);

Potrebe, zahtjevi, kanali (gdje se kupuju), cjenovna kategorija, uvjeti pod kojima bi željeli raditi.

2. Upravljanje kanalima:

Planiranje prodaje na kanalima i između članova istog kanala;

Paket uvjeta za svaki kanal;

Upravljanje poticajima distributera: bonusi, promocije, obuka, trgovanje;

Upravljanje komunikacijama: stalno prikupljanje i razmjena informacija s članovima kanala;

Kontrola nad distributerima: plaćanje; kontrola cijena i kvalitete usluge;

Procjena članova / prilagođavanja kanala (uvjeti, korisnička baza).

Organizacija i strategija odjela prodaje;

Zadaci i funkcije odjela prodaje;

Struktura, osoblje odjela prodaje;

Načelo raspodjele funkcija u odjelu (po područjima, grupama kupaca, proizvodnim linijama itd.);

Tehnička podrška odjela prodaje.

3. Upravljanje odjela prodaje:

Redovito planiranje i nadzor odjela i njegovih zaposlenika;

Zapošljavanje, odabir i prilagodba zaposlenika;

Motivacija zaposlenika;

Obuka, razmjena iskustava, opće sumiranje;

Evaluacija rada odjela, izračunavanje troškova prodaje, reguliranje troškova prodaje;

Procjena osobne učinkovitosti zaposlenika.

4. Osobne prodajne vještine i upravljanje odnosima:

Sustav pretraživanja za potencijalne kupce;

Učinkovite prodajne vještine (određivanje vrste kupca, njegovih potreba i prilagođavanja njemu; vještine prezentacije; vještine pregovaranja s kupcima; kontraargumenti i zaključivanje posla);

Razina usluge, usluga nakon prodaje;

Računovodstvo i analiza podataka o osobnoj prodaji.

5. Podešavanje prodajnog sustava:

Procjena i prilagođavanje cjelokupnog prodajnog sustava (najmanje jednom godišnje).

Unatoč sve većoj pažnji i interesu za upravljanje prodajom, danas je vrlo malo tvrtki u stanju pokriti sve gore navedene elemente sustava i izgraditi ih na visokoj razini. Stoga su u ruskim firmama dobro razvijeni samo pojedini elementi sustava. Više ili manje dosad, elementi „rada na prodajnoj organizaciji“, „upravljanja odjela prodaje“ i „osobne prodajne vještine“ dobro su razvijeni. Još konceptualna područja poput "identifikacije ciljnog kupca", "kanala distribucije i njihovog upravljanja" i dalje su slaba.

Tvrtke sve više pokušavaju reorganizirati svoje sustave upravljanja prodajom. Mnogi ljudi počinju pokušavanjem razumijevanja trenutne situacije i razumijevanja što je dobro i što treba hitno promijeniti. Često se takav rad odvija kao sastavni dio općeg restrukturiranja poduzeća, posebno kada dođe do promjene vlasništva ili kardinalnih promjena u upravljačkom timu. Kako kažu, za takve transformacije potrebni su novi zaposlenici koji mogu bez predrasuda procijeniti ustaljenu praksu i neće se prilijepiti za zastarjele, već poznate i razrađene sheme.

Sve više i više tvrtki počinje koristiti takav alat za upravljanje kao planiranje prodaje. Sve više i više tvrtki uvodi u praksu upravljanja sastavljanje redovnih planova i izvještaja o prodaji, počinje voditi jednostavne evidencije i u dinamici pokušava analizirati pokazatelje prometa. Sve to daje aktivnosti smislenost, urednost i predvidivost.

Potreba za stalnim usavršavanjem menadžera prodaje prepoznaje i danas većinu rukovoditelja. Uz to, potražnja prodavača trenutno nadmašuje ponudu. Stoga je danas često lakše i isplativije samostalno osposobiti stručnjaka nego tražiti i pozvati skupog i iskusnog stručnjaka.

Za voditelje prodaje možete koristiti sljedeće pokazatelje uspješnosti (oni su ciljevi tvrtke):

Količina prodaje.

Privlačenje novih klijenata.

Proširenje narudžbi postojećih kupaca.

Pojam i obujam potraživanja

Uz to, prilično često plaćanje prodavača ima gornju traku, to je uvijek demotivirajuće, a oni će prodati točno onoliko koliko je potrebno da dobijete maksimalno plaćanje i ništa više.

Do sada, unatoč činjenici da su prodajni treninzi postali tradicionalni, samo nekoliko prodavača može ispravno govoriti o proizvodu, odgovarati na pitanja, biti aktivan, ali u isto vrijeme ne biti nametljivo.

Na osobnu učinkovitost prodavača utječe njegov odnos prema kupcu i prodajnoj profesiji kao takvoj. Najbolji menadžer prodaje je aktivna, samouvjerena i strastvena osoba.

Za bilo koju tvrtku postoji nekoliko menadžerskih odluka koje mogu dati opću viziju upravljanja prodajom u organizaciji:

Organizirajte projekt optimizacije prodajnog sustava u tvrtki.

Postavite jasne ciljeve koji djeluju u skladu s ciljevima tvrtke.

Proučite i optimizirajte proces prodaje. To je, prvo da shvatite kako se zapravo odvija prodaja i to popravite u pisanom obliku. A onda pronađite uska grla.

Odredite tko je odgovoran za određenu fazu prodaje. Jasno opišite ciljeve, ciljeve i odgovornosti svakog sudionika u procesu. Moguća je optimizacija organizacijske strukture odjela prodaje i povezanih odjela.

Redoslijed rada zabilježite u propisima.

Optimizirajte sustav motivacije u odjelu prodaje. Motivacijski sustav treba: raditi na postizanju ciljeva odjela i tvrtke, biti transparentan; budi pošten; visina naknade treba biti jasno povezana s rezultatima rada itd. ...

Da bi učinkovito sudjelovali u distribucijskom kanalu, trgovci moraju ponuditi niz proizvoda koji zadovoljavaju potrebe kupaca koji ulaze u trgovinu. Trgovci na malo znaju što kupci žele. Bilo da se informacije o kupcima generiraju slučajno ili se prikupljaju visokotehnološkim, sofisticiranim metodama, trgovci moraju stalno mijenjati svoj asortiman kako bi se prilagodili promjenjivoj liniji potreba kupaca. Stoga trgovci moraju dobro upoznati svoje kupce, koje proizvode vole i kako se njihove potrebe s vremenom mijenjaju. Vrijeme studija može biti jedan dan, tjedan ili sezona. Trgovci se također moraju dugoročno prilagoditi promjenama potreba i navika kupaca.

Trgovina na malo i njezin doprinos procesu upravljanja marketingom predstavljaju ogromnu priliku za povećanje prodaje materijalne robe. Marketinške organizacije ne smiju pružiti kupcima samo ono što žele, već moraju prepoznati i predvidjeti zahtjeve kupaca. Asortiman proizvoda i način na koji su predstavljeni igraju posebnu ulogu jer to može otvoriti ogromne mogućnosti za trgovca. Neki su ih dobavljači dugo smatrali analitičarima proizvoda. Najuspješniji trgovci usko surađuju s proizvođačima i dobavljačima, udružujući snage kako bi najbolje identificirali, predvidjeli i odgovorili na potrebe i želje potrošača.

Kao što pokazuje praksa, pravilno raspoređena roba na policama trgovina može povećati profit u prosjeku za 473%. Evo šest trikova za upravljanje maloprodajnom prodajom koji mogu donijeti prihode od 8% do 808%. Pojedinosti su u našem članku.

U ovom ćete članku pročitati:

Kako osigurati učinkovito upravljanje maloprodajom

Kako povećati prodaju pametnim upravljanjem maloprodajom

Upravljanje maloprodajomizravno utječe na iznos prihoda, tako da pristup tom mora biti temeljit. Tako, na primjer, odjel maloprodaje mora uključivati \u200b\u200bkontrolu nad prikazom proizvoda, njegovim dizajnom i drugim trikovima, o kojima ćemo sada detaljno razgovarati.

1. Koristite posebnu promociju za povećanje prodaje za 800%

Poseban prikaz robe na krajevima regala ili u košarici na sredini prolaza povećava potražnju za njim. A ako na ovaj proizvod, čak i na mali, date popust, učinak postaje opipljiv. Ovakav način upravljanja maloprodajnim narudžbama najbolje se koristi za pokretanje prodaje proizvoda s visokom maržom ili zalihama koje je potrebno prodati.

1. Objašnjenje... Kupci često ne vide proizvod, iako ga pogledaju. Činjenica je da se percepcija izgleda odvija prema shemama kojih se posjetitelji trgovine sjećaju iz prethodnih posjeta. Te se sheme aktiviraju čim potrošač uđe u trgovački salon. Kao rezultat toga, vidi samo robu za koju je zainteresiran - onu koju sada mora kupiti ili poznate marke. Specijalci uništavaju ovaj obrazac i privlače pozornost na cjelokupnu liniju proizvoda, pa prodaja raste.

2. Eksperimentirati. U studiji upravljanja maloprodajnom robom koju je proveo američki trgovački ured Dillon-ove robne kuće, Specijalna izložba povećala je prodaju u prosjeku za 473%. Kada je na posebnom zaslonu ostvaren popust na proizvod, prosječni rast prodaje iznosio je već 808%. Analizirano je 734 posebna prikaza pomoću 360 različitih predmeta u pet trgovina. Naknadne studije pokazale su približno iste podatke: kombinacija "posebna ponuda + popust" uvelike povećava potražnju.

Važno je napomenuti da s posebnim zaslonom nema učinka da proizvod sa popustom privlači pozornost kupaca sličnih proizvoda drugog proizvođača ili nekog drugog cjenovnog segmenta. Naprotiv, poseban plasman potiče potražnju za čitavu kategoriju proizvoda. Prodaja svih ostalih proizvoda u kategoriji rasla je u prosjeku 5%, isključujući specijalne.

2. Upravljajte svojom shemom boja uz rast prodaje od 130 do 450%

Ovo je jedna od najvažnijih tehnika za učinkovito upravljanje maloprodajom. Koristite živopisne, uredne sheme boja kako biste privukli pozornost na krajnje kape preko perifernog vida. Međutim, kada postoji tradicionalni kontakt (kupac stoji pred policama i odabere) ili prisiljen (potrošač se spotakne na zaslon dok se kreće kroz prodajni prostor), a za pakiranje nema više od šest rješenja u boji, tada vrijedi miješati pakete različitih boja. Tada će potrošač imati osjećaj velikog izbora. Ako postoji više od šest boja, upotrijebite naručeni izgled.

1. Objašnjenje. Postavljanje nekoliko paketa slične boje jedno uz drugo pomaže privući pažnju posjetitelja koji aktivno traži željeni proizvod. Dok polako pregledava police, jednolične mrlje u boji daju dojam malog asortimana. Međutim, nastaje pod uvjetom da kupac vidi manje od pet ili šest boja. Stoga zaslon uređen bojama ima pozitivan učinak kada ga ljudi vide s perifernog vida, a negativan kad je izravno ispred očiju.

2. Eksperimentirati... Trgovina je robu položila na krajnje police, formirajući široke okomite pruge ("vodopad") od paketa različitih boja, i usporedila je ovaj raspored s uobičajenim jednobojnim. Tradicionalni izgled primijetilo je 28% posjetitelja, a uredan - 41%. Tako je 46% više ljudi obraćalo pažnju na proizvod dizajniran s urednim izgledom, dok se prodaja povećala za 132%.

Tada je isti raspored napravljen u košarici na sredini prolaza. U ovom slučaju, učinak je bio suprotan: manje ljudi se zaustavilo u blizini, a prodaja se smanjila. No kad su se boje u košarici pomiješale, prodaja je porasla za 450%.

3. Ostavite prazna mjesta na zaslonu: to će proizvod učiniti dvostruko popularnijim

Često su trgovci prisiljeni napuniti policu robom do preljeva (tzv. Fronting). Učinite suprotno da biste povećali prodaju: uklonite jedan ili više paketa s polica.

1. Objašnjenje... Taj je učinak posljedica činjenice da je potrošačima psihološki lakše donijeti odluku o kupnji proizvoda koji su prethodno kupili drugi ljudi: ako proizvod nije na polici, onda ga je netko već uzeo.

2. Eksperimentirati. Trgovina je koristila dvostruke rasporede testiranih proizvoda, a jedina je razlika bila prednja strana: na jednoj polici su nedostajala tri paketa robe, dok je druga bila puna. Prednje i ne prednje police izmjenjivale su se tijekom eksperimenta kako bi se eliminirao utjecaj prostornog položaja.

• Voditelj prodaje: zadaci, odgovornosti i funkcije

U dva tjedna eksperimenta, 645 jedinica prodano je s obje police, a 76% prodaje bilo je nenamjereno. Zaslon je postavljen na tri različita mjesta, a rezultati su isti, odnosno učinak nije ovisio o konkretnom mjestu u trgovini.

4. Razrijedite jeftine proizvode s proizvodima još niže cijene, a prodaja će se povećati za 14%.

Ako proizvod koji ciljate nije potražen jer ga kupci smatraju previše jeftinim ili nekvalitetnim, u naš proizvod unesite novi proizvod s još nižom cijenom. U ovom slučaju, potrošač će se predomisliti, a željeni proizvod bit će u većoj potražnji.

1. Objašnjenje. Zbog učinka asimetrične dominacije, kupac obraća pažnju na konkurentske karakteristike (cijena, kvaliteta itd.) I mijenja mišljenje o proizvodu koje je prethodno zanemario. Stoga se jeftini proizvod počinje doživljavati kao vrjedniji i kvalitetniji, iako je njegov trošak ostao isti. Ali taj učinak ne djeluje "u suprotnom smjeru": ne možete prisiliti na kupnju skupljeg proizvoda uvođenjem proizvoda s visokom cijenom u asortiman - započet će kanibalizacija.

2. Eksperimentirati... Američki istraživači K. Puto i J. Huber proveli su eksperiment. Potencijalnim potrošačima ponuđeno je da odaberu jednu od dvije marke piva, ovisno o kvaliteti i cijeni. Proizvod "A" košta 1,80 dolara s kvalitetom od 50 bodova (na skali od 100 bodova), proizvod "B" - 2,60 dolara s kvalitetom od 70 bodova. Kao rezultat toga, 67% potrošača preferiralo je skuplje i kvalitetnije piće "B". Tada im je ponuđena treća varijanta piva "B" niže kvalitete (40 bodova) i niže cijene (1,60 dolara). Kao rezultat toga, pivo za 1,80 dolara biralo se 14% češće, a novi proizvod nitko nije kupio.

• Isprobajte mrežni program upravljanja maloprodajom i automatizaciju radnog mjesta blagajne "Retail365"! Možete preuzeti

Kad je ovaj novi proizvod zamijenjen kvalitetnijim proizvodom od 3 dolara svaki, ljudi su počeli obraćati pažnju na novu vrstu piva, dok je udio proizvoda B ostao na istoj razini, dok se udio ciljanog proizvoda A značajno smanjio. Ovo se pravilo odnosi i na ostale kategorije robe, poput automobila.

5. Dajte kupcu pravo da uspoređuje, a prodaja skupog proizvoda povećat će se za 11%

Kako biste potakli prodaju premium proizvoda određene marke, usredotočite pažnju potrošača na visoku kvalitetu. Istodobno, na blizini bi trebala postojati alternativa - jeftiniji proizvod druge marke. To je suština ove tehnike upravljanja maloprodajom.

1. Objašnjenje... Ako se odluka donese u teškoj situaciji (različite marke, različite razine kvalitete, različite cijene), može se upotrijebiti psihološki fenomen straha od gubitaka, koji potiče kupca da odabere proizvod s najboljim karakteristikama kako ništa ne bi propustio - a najbolje karakteristike povezane su s visokom cijenom.

2. Eksperimentirati... Tijekom promatranja I. Simonson, S. Knowlis i K. Lemon usporedili su popularnost DVD playera dviju marki (Samsung i Hitachi) s različitim razinama kvalitete: uzeti su osnovni jeftini i ekskluzivno skupi modeli. Od ljudi se tražilo da odaberu jedan gramofon u tri situacije: kada su predstavljeni proizvodi iste marke, proizvodi različitih marki iste cijene i miješane kombinacije (ekskluzivni model jedne marke + osnovni model druge). Primjetno povećanje prodaje primijećeno je kada su pored njega instalirani skupi Hitachi model i jeftini Samsung - 40% preferira skupi gramofon.

6. Smanjite asortiman za povećanje prodaje od 8 do 11%

Ako se zalažući za optimizacijom upravljanja maloprodajnom prodajom smanjite asortiman, većina kupaca to neće primijetiti, a prodaja će se, začudo, povećati. Ali trebate slijediti brojna pravila: ne možete u potpunosti povući proizvode jedne marke ili jedne kategorije iz matrice proizvoda. Na primjer, ako imate tri veličine žitarica, ostavite najpopularniju.

• Izgradnja odjela prodaje: upute za menadžera

Isto je i s robnim markama: ako se deset vrsta žitarica prodaje pod jednom markom, ostavite ih neke na polici. Pri tome je važno održavati veličinu prostora polica ispod kategorije proizvoda. Konačno, asortiman mora nužno sadržavati one marke koje su kod kupaca najpopularnije.

1. Objašnjenje... Potrošači, čak i značajno, ne primjećuju smanjenje asortimana zbog psiholoških karakteristika percepcije. Pažnja kupca usmjerena je na one marke koje obično kupuje. Istovremeno, u trgovinama sa smanjenim asortimanom kupci su lakši za izbor.

2. Eksperimentirati.Jedna trgovina napustila je 50% predmeta koji su činili 80% potražnje. To praktički nije utjecalo na percepciju asortimana: samo 25% posjetitelja primijetilo je da se promijenio, a 60% njih tvrdi da se smanjio, a 40% da se povećao. Prije eksperimenta, u trgovini je bilo 4181 SKU-a, nakon - 1852. Kao rezultat toga, volumen prodaje se povećao za 11%.

• Kako smisliti naziv tvrtke: algoritam korak po korak

U drugom pokusu zaliha kokica u trgovini smanjena je za 25%, 50% i 75%. Prema rezultatima anketa posjetitelja trgovačkog prostora, kada je polovica vrsta robe bila uklonjena s polica, kupci nisu primijetili nikakve promjene. U slučaju kada se asortiman smanjio za četvrtinu, većina potrošača smatra da se blago povećao. I s padom od 75 posto, opažena raznolikost asortimana pala je za 5 posto; rast prodaje bio je 8%.

Članak o upravljanju prodajom na malo koji je pripremila redakcija na temelju knjige Nordfalt Jens. Trgovina na malo: praksa i istraživanje / [Per. s engleskog] - M .: Alpina Publisher, 2015. - 490 str.

1. OPĆE ODREDBE

1.1. Voditelj odjela maloprodajne prodaje spada u kategoriju linijskih rukovoditelja, zapošljava se i otpušta po nalogu direktora poduzeća, u dogovoru sa zamjenikom direktora poduzeća za prodaju i trgovinu.

1.2. Položaj šefa Odjela maloprodajne prodaje osoba je s višim stručnim (ekonomskim) obrazovanjem i najmanje dvije godine iskustva u području prodaje.

1.3. Voditelj odjela za maloprodaju izvještava zamjenika direktora za prodaju i trgovinu

1.4. U svojim aktivnostima voditelj Odjela vodi:

Regulatorni dokumenti o obavljenom poslu;

Povelja tvrtke;

Unutarnji propisi o radu;

Nalozi i upute rukovodstva tvrtke;

Propisi o bonusu;

Ovaj opis posla.

1.5. Voditelj odjela trebao bi znati:

Osnove marketinga, upravljanja i trgovačkog prometa;

Zakonodavni i normativni pravni akti, metodološki materijali

o stvaranju i promociji trgovačkog poduzeća, trgovine;

Asortiman proizvoda tvrtke, njezine glavne karakteristike, postupak određivanja cijena;

Struktura poduzeća;

Postupak izrade dugoročnih i godišnjih planova proizvodnje i prodaje proizvoda;

Izgledi za razvoj prodajnih tržišta;

Metode za izračun norme zaliha gotovih proizvoda;

Postupak utvrđivanja ukupne količine zaliha, potrebe za prijevozom i utovarnom opremom;

Organizacija skladišta i prodaja proizvoda

Računovodstvene metode i postupak izvještavanja o provedbi plana provedbe;

Pravila poslovne komunikacije;

Pravila i pristupi radu s klijentima;

Računalni uređaji, komunikacije i komunikacije;

Pravila i propisi o zaštiti na radu, zaštiti od požara, sigurnosnim mjerama;

Osnove zakona o radu;

Zakon RF o zaštiti prava potrošača.

1.6 Za vrijeme odsutnosti voditelja odjela njegove dužnosti na propisani način obavlja imenovani stručnjak koji snosi punu odgovornost za pravilno izvršavanje dodijeljenih zadaća.

1.7 Voditelj odjela izvršava jednokratne zadatke uprave društva prema profilu odjela.

1.8 Voditelj odjela stalno poboljšava svoju profesionalnu razinu.

1.9 Voditelj odjela mora imati uredan izgled, mora biti energičan i pozitivan, imati društvenost, doprinositi stvaranju povoljne poslovne i moralne klime na radnom mjestu.

1. GLAVNI ZADACI I FUNKCIJE

Voditelju odjela dodijeljene su sljedeće funkcije:

2.1. Upravljajte maloprodajnim lancem tvrtke.

2.2 Napravite plan prodaje odjela za mjesec i godinu dana;

2.3 Rad sa dobavljačima;

2.4. Sudjelovati u izradi marketinške strategije tvrtke;

2.5 Organizirati trgovačke aktivnosti poduzeća u skladu sa zahtjevima trgovine, razvijati i provoditi mjere za poboljšanje kvalitete trgovinskih usluga, poduzimati sve mjere za povećanje prodaje.

2.6. Osigurati stalno povećanje razine profesionalnih znanja, vještina i sposobnosti rukovoditelja odjela u skladu s ciljevima i strategijom poduzeća, smjerovima i razinom tehnološkog razvoja.

2.7 Kontrolni tijek dokumenata u trgovinama poduzeća.

3. ODGOVORNOSTI NA POSLU

Za obavljanje zadanih funkcija voditelj Odjela mora:

3.1... Upravljajte maloprodajnim lancem tvrtke.

3.1.1. Svakodnevno planirajte, organizirajte i nadgledajte rad maloprodajnog osoblja. Provedite u 8.10 sastanak planiranja za zaposlenike odjela kako bi planirali rad rukovoditelja i saželi rezultate za prošli dan. Motivirati zaposlenike da ispune plan, prate njegovu provedbu;

3.1.2. Angažirati stručnjake iz proizvodnog odjela, odjela maloprodaje i druge stručnjake tvrtke za rješavanje organizacijskih pitanja planiranja maloprodajne prodaje;

3.1.3. Povećati motivaciju zaposlenika odjela maloprodajne mreže, usmjerene na stalan rast prodaje;

3.1.4 Održavanje povoljne psihološke klime u timu;

3.1.5. Organizirati trenutni rad odjela s drugim odjelima tvrtke;

3.1.6 osigurati pravovremeno izvršavanje svih zaposlenika u odjelu naloga, naredbi i uputa izdanih u tvrtki;

3.1.7. Godišnje izrađivati \u200b\u200bprijedloge za poboljšanje organizacijske i kadrovske strukture odjela;

3.1.8 sudjelovati u izboru osoblja za maloprodajnu mrežu poduzeća;

3.1.9 Omogućiti način čuvanja komercijalne tajne od strane zaposlenika odjela.

3.1.10.Održati vremenski raspored za specijaliste odjeljenja.

3.2 Napravite plan prodaje odjela za mjesec i godinu

3.2.1. U roku od 3 radna dana prije početka novog mjeseca, on mora pripremiti plan prodaje za mjesec, uskladiti ga sa zamjenikom direktora prodaje i trgovine i donijeti mjesečni plan prodaje svakom zaposleniku odjela.

3.2.2 Prije 10. prosinca tekuće godine pripremiti plan prodaje na malo za sljedeću godinu, koji će naznačiti

Količine prodaje mjesečno;

Količine prodaje u svakoj trgovini

Količine prodaje robe od drugih dobavljača u trgovinama tvrtke

dogovoriti plan sa zamjenikom direktora prodaje i trgovine.

3.3 Suočavanje s dobavljačima

3.3.1 Tromjesečno izvršiti izračun profitabilnosti rada s dobavljačima. Odaberite najpovoljnije dobavljače.

3.3.2 Pružiti mjesečne podatke o dugovima tvrtke prema dobavljačima.

3.3.3. Izgradite snažne poslovne odnose s dobavljačima koji povećavaju imidž i ugled vaše tvrtke.

3.4 Sudjelujte u izradi marketinške strategije tvrtke

3.4.1. Posjeduju informacije o ponudama za proizvode tvrtke i tržišne trendove;

3.4.2. Sudjelovati u razvoju marketinških politika u poduzeću na temelju analize potrošačkih svojstava prodanih proizvoda, predviđanja potražnje potrošača i tržišnih uvjeta;

3.4.3 Kvartalno zapovijedi marketinška istraživanja kako bi se proučila potražnja za proizvodima poduzeća i konkurentskih tvrtki;

3.4.4 Kvartalno analizirati prodavaonice i prodajni prostor natjecatelja, informirati nadležne službe i rukovodstvo poduzeća o ekonomskim i funkcionalnim značajkama, prednostima i nedostacima konkurenata.

3.4. Organizirajte trgovačke aktivnosti poduzeća u skladu sa zahtjevima trgovačke trgovine, razvijajte i provodite mjere za poboljšanje kvalitete trgovinskih usluga, poduzimajte sve mjere za povećanje prodaje.

3.4.1. Zastupati interese svoje tvrtke sa kupcima i dobavljačima, voditi komercijalne pregovore.

3.4.2. Izgradite snažne poslovne odnose s klijentima koji poboljšavaju imidž i ugled vaše tvrtke.

3.4.3 Kontrolirati aktivnost otvorenih i postojećih maloprodajnih prostora, položaj štandova poduzeća, po potrebi izvršiti promjene u njihovim aktivnostima, nakon dogovora s upravom poduzeća.

3.4.4 Omogućiti visoku razinu usluge kupcima u trgovinama poduzeća.

3.4.5. Analizirati sve operativne informacije o kupcima i prodaji i izvijestiti relevantne službe tvrtke:

Promjene u radu ili upravljanju poduzeća klijenta;

Nezadovoljstvo kupaca uslugom, cijenama ili kvalitetom proizvoda;

Informacije o radu natjecatelja.

3.4.6. Izvršite rad na promociji proizvoda:

Kontrolirati svijest kupaca o novim proizvodima poduzeća i roba koje preporučuje tehnološki odjel;

Organizirati postupak opskrbe prodavaonica promotivnom dokumentacijom;

3.4.7. U nedostatku željenog proizvoda u prodavaonicama tvrtke, poduzmite sve moguće mjere kako biste maksimalno iskoristili potrebe klijenta i tako da klijent nema razloga za komunikaciju s konkurentima tvrtke.

3.4.8. Sudjelujte u razmatranju zahtjeva kupaca koji je zaprimio poduzeće i pripremite odgovore na podnesene zahtjeve, kao i zahtjeve potrošača i njihovu povredu uvjeta ugovora. Za rješavanje pitanja iz njegove nadležnosti uključite odvjetnika, odjel proizvodnje, marketing odjel, računovodstvo i skladište.

3.4.9. Kontrolirati računovodstvo izvršenja naloga i ugovora, pošiljaka, pravodobno izvršenje dokumentacije, pripremu propisanog izvješćivanja.

3.4.10. Razviti i primijeniti mjere za poboljšanje maloprodajne mreže, oblike isporuke proizvoda potrošačima i smanjenje troškova prijevoza.

3.4.11. Poduzmite mjere za osiguravanje pravovremenog primanja sredstava za prodate proizvode, mjere za pravovremeno otplaćivanje potraživanja

3.5 Osigurati kontinuirano poboljšavanje razine profesionalnih znanja, vještina i sposobnosti rukovoditelja odjela u skladu s ciljevima i strategijom poduzeća, smjerovima i razinom tehnološkog razvoja

3.5.1 Osigurati stalno povećanje razine profesionalnih znanja, vještina i sposobnosti rukovoditelja i prodavača - konzultanata u skladu s ciljevima i strategijom poduzeća, pravcima i razinom tehnološkog razvoja. Dogovorite plan obuke za osoblje s voditeljem ljudskih resursa.

3.6 Kontrolni tijek dokumenata u trgovinama.

3.6.1 Osiguravati mjesečno izvješće o plaćanju isporuke;

3.6.2. Kontrolirati pravodobnu pripremu svih dokumenata za prodanu robu;

3.6.3. Pri izdavanju dokumenata razjasnite sve detalje prijave, ako je potrebno, obratite se stručnjaku poduzeća ovlaštenom za donošenje odluka o isporuci;

3.6.4. Izraditi izvještaje o radu odjela maloprodajne mreže u propisanom roku (mjesečno do 3. dana svakog mjeseca), dostaviti ih upravi tvrtke.

4.RIGHT

Voditelj odjela maloprodajne mreže ima pravo:

4.1. O uvjetima za obavljanje službenih dužnosti u skladu s primjenjivim zakonom.

4.2. Zatražite informacije od nadležnih službi tvrtke potrebne za obavljanje službenih dužnosti.

4.3. Predložite prijedloge za poboljšanje rada u vezi s odgovornostima predviđenim u ovoj uputi.

4.4. Upoznajte se s projektima odluka rukovodstva tvrtke o njezinim aktivnostima.

4.5. Obavijestiti menadžment tvrtke o svim nedostacima utvrđenim tijekom aktivnosti i dati prijedloge za njihovo otklanjanje.

4.6. Pripremite prijedloge za smanjenje veličine bonusa ili lišavanje zaposlenika bonusa zbog neispunjavanja planova prodaje.

4.7. Zahtjevi voditelja odjela za razvoj maloprodajne mreže vezane uz aktivnosti organiziranja razvoja maloprodajne mreže obvezni su za sve odjele i službe organizacije.

5.LIABILITY

Voditelj maloprodaje odgovoran je za:

5.1. Neispunjavanje, nepropisno izvršavanje svojih dužnosti predviđenih ovim opisom posla, u granicama utvrđenim važećim radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.

5.2. Kaznena djela počinjena u toku svojih aktivnosti su u granicama utvrđenim važećim administrativnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

5.3. Nanošenje materijalne štete - u granicama definiranim trenutnim radnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

5.4. Stegovni u skladu s normama trenutnog radnog zakonodavstva (članci 192, 193 Zakona o radu Ruske Federacije) zbog kršenja unutarnjih propisa o radu u poduzeću.

5.5. Materijal u skladu s normama trenutnog radnog zakonodavstva (članci 238, 242-244 Zakona o radu Ruske Federacije) za sigurnost imovine koja mu je povjerena.

5.6. Otkrivanje poslovnih tajni.

5.7. Vođenje bez dopuštenja rukovodstva za razgovore, sastanke, pregovore o aktivnostima tvrtke.

5.8. Kriteriji za ocjenjivanje aktivnosti voditelja odjela maloprodaje su:

Ispunjavanje plana prodaje od strane maloprodajne mreže tvrtke;

Povećanje trgovinskog prometa

Pravodobna narudžba robe za proizvodnju i dobavljače

Izrada strategije prodaje na malo

Nedostaje valjanih potraživanja od Kupca u vezi s uslugom prodavača