Analiza PROSTORA: perspektive i problemi njegovog korištenja. Analiza prostora Na temelju gore navedenih informacija, možemo reći da na temelju rezultata SPACE analize, svako poduzeće može odabrati potrebnu strategiju razvoja za sebe i odrediti popis prostora

Analiza PROSTORA – skraćenica od engl. Strategic Position and Action Evaluation – procjena strateškog položaja i djelovanja. To je također sveobuhvatna metoda koja vam omogućuje utvrđivanje strateškog položaja poduzeća na temelju dvije skupine čimbenika: unutarnjeg i vanjskog položaja poduzeća.

Metoda SPACE je višekriterijska metoda, gdje se svaka od dvije prikazane grupe faktora sastoji od velikog broja varijabli. Ova metoda uključuje odabir statistički pouzdanog podskupa karakteristika, njihovo raspoređivanje u skupine i dodjeljivanje pondera unutar okvira konvencionalno prihvaćene ljestvice ocjenjivanja.

U ovoj metodi postoje četiri skupine kriterija ocjenjivanja koji se zasebno razmatraju:

1) financijska snaga poduzeća;

2) konkurentnost poduzeća i njegov položaj na tržištu;

3) atraktivnost sektora u kojem poduzeće posluje;

4) stabilnost industrije u kojoj poduzeće posluje.

Svaka skupina kriterija formirana je na temelju specifičnih karakteristika pojedinog poduzeća, zadataka koji su mu dodijeljeni, proizvodnih mogućnosti kojima poduzeće raspolaže te znanja i vještina njegovih zaposlenika. Ovaj problem rješava skupina stručnjaka na temelju svojih praktičnih iskustava u svakom slučaju na svoj način.

Sastav kriterija:

– financijska snaga poduzeća: pokazatelji stope povrata, troškovi proizvodnje, povrat ulaganja, likvidnost, financijski dug poduzeća, novčani tok, stabilnost dobiti itd.;

– konkurentnost poduzeća i njegov položaj na tržištu: tržišni udio poduzeća i dinamika njegovih promjena, tržište i njegova veličina, struktura asortimana proizvoda, sposobnost poduzeća da provodi marketing, mogućnost aktivno utjecati na visinu cijena i troškova, odnose s potrošačima i dr.;

– atraktivnost industrije u kojoj poduzeće posluje: potencijal rasta, stabilnost dobiti, razina tehnologije, stupanj korištenja resursa, trajanje životnog ciklusa sektora, razina konkurencije u sektoru itd.;

– stabilnost industrije u kojoj poduzeće posluje: tehnološke promjene, stope inflacije, varijabilnost potražnje, raspon cijena konkurentskih proizvoda, pritisak konkurencije, javna privlačnost industrije, cjenovna elastičnost potražnje itd.

Zatim se za svaku od četiri skupine kriterija utvrđuje prosječna vrijednost koja se iscrtava na koordinatnim osima modela SPACE metode. Prosječne vrijednosti prikazane na svakoj osi se povezuju i dobiva se četverostrani poligon koji prikazuje strateško stanje, što je rezultat ove analize i temelj za odabir jedne ili više alternativnih strategija razvoja poduzeća.

Bez obzira na broj razvijenih strategija, prije donošenja konačne odluke treba procijeniti isplativost predloženih strategija. Jedan od alata koji se može koristiti za takvu procjenu je metodologija analize investicijskih projekata koja se temelji na izračunu neto sadašnje vrijednosti.

Na temelju usporedbe procjene ekonomske učinkovitosti alternativnih opcija i strateške analize odabire se buduća strategija i odobrava razvijeni sustav mjera za njezinu praktičnu provedbu.

Metodologija se temelji na analizi položaja poduzeća i uvjeta njegova funkcioniranja duž četiri koordinate koje karakteriziraju neposredno i makrookruženje poduzeća, kao i njegov unutarnji potencijal: atraktivnost industrije, stabilnost gospodarstva okruženje, konkurentsku prednost poduzeća i njegov financijski položaj. Procjena se obično provodi prema 6-8 najvažnijih parametara za tvrtku za svaku od koordinata metodom stručnih procjena pomoću posebne ljestvice:

Rezultati bodovanja kriterija metodom SPACE prikazani su u tablici 3. prostor Paretto matrica Clemard

Tablica 3. Rezultati kriterija bodovanja

Kriteriji	Težina	Zbirni rezultat
Financijska snaga poduzeća
Povrat na investiciju
Financijska neovisnost
Solventnost poduzeća
Razina financijskog rizika
Ukupna ocjena kriterija
Konkurentnost poduzeća
Tržišni udio
Kvaliteta proizvoda
Vjernost kupca
Neto profitabilnost prodanih usluga
Životni ciklus proizvoda
Ukupna ocjena kriterija
Atraktivnost industrije
Potencijal rasta
Potencijal zarade
Tehnološka razina
Jednostavnost pristupa tržištu
Ukupna ocjena kriterija
Stabilnost industrije
Razina razvijenosti inovacijskih djelatnosti
Stopa inflacije
Varijabilnost potražnje

Pritisak konkurencije
Ukupna ocjena kriterija

Na temelju rezultata izgrađene matrice strateškog položaja i procjene djelovanja možemo zaključiti da PKP Klemar doo zauzima dvojaki strateški položaj: „agresivni“ i „konzervativni“.

1) "Agresivna" pozicija:

Ovo je stanje tipično u atraktivnoj industriji s malo neizvjesnosti. Poduzeće dobiva konkurentske prednosti koje može održavati i povećavati uz pomoć svog financijskog potencijala. Prijetnje su beznačajne, potrebno je koncentrirati se na osiguranje interesa. Mehanizmi su usmjereni na:

· Širenje proizvodnje i prodaje;
· Rat cijenama s konkurencijom;
· Razvoj novih tržišnih sektora;
· Promicanje robne marke;

Ovo stanje obično se opaža na stabilnim tržištima s niskim stopama rasta. U ovom slučaju napori su usmjereni na financijsku stabilizaciju. Najvažniji faktor je konkurentnost proizvoda. Osnovni mehanizmi:

· Smanjenje troškova uz poboljšanje kvalitete proizvoda;
· Smanjenje proizvodnje i ulazak na perspektivnija tržišta;

Kao nastavak prethodnih članaka objavljujemo opis alata neizravno vezanog uz pozicioniranje. Služi za ocjenu konkurentske pozicije u odnosu na druge sudionike na tržištu.

Povijest instrumenta

Prvi spomen ovog instrumenta nalazimo u djelima G. Rowea, R. Maysona i K. Dickela iz 1982. godine (SAD).
Kasnije su ovo djelo dopunjavali i mijenjali kako sami autori tako i njihovi sljedbenici. Konkretno, 1998. godine objavljen je članak u časopisu Long Range Planning čiji su autorice Letitia Ryder i Lynnette Lowe.

U domaćoj praksi ova matrica nije posebno raširena, zbog složenosti procjena temeljenih na metrikama (međutim, to je mana svih zapadnih alata za stratešku analizu i/ili planiranje). Ali za opći razvoj korisno je znati.

Prema analiziranim čimbenicima, SPACE matrica nalikuje alatima kao što su i . Postoji mišljenje da je SPACE analiza međusobno povezana i da ih nadopunjuje. Međutim, SPACE matrica ima svoje karakteristike.

Graf SPACE matrice i tehnologija njezine konstrukcije

Parametri (koordinate ili metrika) uključeni u SPACE matricu podijeljeni su u dva dijela: vanjski i unutarnji

Unutarnji faktori:

Konkurentska prednost

Tržišni udio

Vjernost kupca

Životni ciklus proizvoda

Vertikalna integracija

Stupanj razvoja tehnologije

Znati kako

Financijska snaga

ROI

Poluga

Likvidnost

Protok novca

rizici

Vanjski faktori:

Stabilnost vanjskog okruženja

Stopa inflacije

Prepreke za ulazak

Varijabilnost potražnje

Raspon cijena

Cjenovna elastičnost

Natjecanje

Tržišna privlačnost

Potencijali rasta i dobiti

Oporezivanje

Izvođenje

Ovaj skup čimbenika prilično je proizvoljan. Svako poduzeće mora se voditi vlastitim varijablama kada procjenjuje svoju poziciju. Ima smisla reći da je proces rada s alatima poput matrica i svih vrsta bodovnih tablica više poput umjetnosti, ali unatoč tome, izračuni za srednja i velika poduzeća precizna su disciplina. Što se tiče individualnosti u odabiru čimbenika, dodat ćemo da je tržište, primjerice, za velika poduzeća globalne prirode. U tom smislu, vladine prepreke u obliku carina i drugih mjera za zaštitu lokalnih poduzeća moraju biti uvedene u skupinu čimbenika „tržišne privlačnosti“.

U strateškoj analizi i procjeni bilo bi zanimljivo miješati tehnologije preuzete iz jednog ili drugog alata, na primjer, u ovom slučaju možete pogledati sposobnosti, a za analizu unutarnjih čimbenika posuditi neke prednosti. Postoji razumijevanje da je izračunata ista SPACE analiza i da se ti faktori nisu pojavili slučajno. Međutim, možete eksperimentirati sastavljanjem određene slike od dijelova različitih tehnika.

Klasični koraci za rad s matricom su:
1. Odrediti faktore (parametre, metriku);
2. Dodjeljujemo ocjenu svakom faktoru (od 1 do 6).;
3. Zatim izračunavamo prosječne ocjene između grupa faktora;
4. Nanesite rezultat na osi;
5. Sukladno tome, povezujemo točke, dobivamo pravokutnik, asimetričan, u pravilu.

Stranice ovog pravokutnika raspoređene su u kvadrantima koji su imenovani prema traženim strategijama:

Agresivno
konzervativac
Obrambeni
Natjecateljski

Potrebno je pridržavati se strategije čiji je kvadrant najviše zauzet rezultirajućim pravokutnikom. Ovako izgleda sama matrica:

crtež matrice SPACE. Kliknite za povećanje.

Kao primjer dajemo graf SPACE matrice izgrađene za postrojenje N.

Tijekom analize dodijeljene su sljedeće faktorske ocjene:

Unutarnji faktori:
Konkurentska prednost
Tržišni udio	1
Kvaliteta proizvoda i/ili usluga	4
Vjernost kupca	4
Životni ciklus proizvoda	2
Vertikalna integracija	1
Stupanj razvoja tehnologije	4
Znati kako	4
Prosječna vrijednost
Financijska snaga
ROI	1
Poluga	1
Likvidnost	1
Protok novca	2
rizici	1
Prosječna vrijednost
Vanjski faktori:
Stabilnost vanjskog okruženja
Stopa inflacije	1
Prepreke za ulazak	3
Varijabilnost potražnje	3
Raspon cijena	2
Cjenovna elastičnost	2
Natjecanje	1
Prosječna vrijednost
Tržišna privlačnost
Potencijali rasta i dobiti	3
Stopa iskorištenja resursa	2
Oporezivanje	2
Izvođenje	2
Prosječna vrijednost	2

Na temelju prosječnih vrijednosti ovih faktora dobiven je sljedeći grafikon

riža. SPACE matrica za biljku N

Kao rezultat vizualne analize treba slijediti obrambenu strategiju, što znači sljedeće radnje:

— U situaciji kada je industrija atraktivna, ali proizvedeni proizvodi imaju slabu konkurentsku poziciju u odnosu na druge sudionike na tržištu, vrijedi se usredotočiti na zaštitne i preventivne mjere usmjerene na smanjenje prijetnji, kako vanjskih tako i unutarnjih;

— Napominjemo da defenzivna strategija podrazumijeva i postupno povlačenje s tržišta.
Ove su teze preporučne prirode za izradu stabla ciljeva i akcijskog plana za zadanu ciljnu strukturu.

Tumačenje dobivenih podataka pomoći će u pronalaženju uputa, ali neće ukazivati na jasne radnje. U tom smislu potrebno je koristiti dodatne alate strateške analize.

Rezultati primjene

Za mala poduzeća, posebno za mikro i mini poduzeća, ova tehnika je preglomazna (o našoj verziji klasifikacije malih poduzeća pročitajte u). Napor koji je uložen u izračun prevelik je da bi bio neophodan.
Većim poduzećima analiza koju nudi SPACE matrica može biti korisna prije svega u razumijevanju tražene pozicije u odnosu na konkurente.

Književnost
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strateški menadžment: metodološki pristup (4. izdanje). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw "The SPACE Matrix: Alat za kalibriranje natjecanja", Dugoročno planiranje, 1998.

Rasprava: ima 1 komentar

Situacija u kojoj je industrija atraktivna industriji, ali proizvod ima nisku konkurentnost. Radnje su usmjerene na sprječavanje prijetnji, a ako nema perspektive, napuštanje tržišta

SPACE analiza (SPACE (prostor) - Strategic Position and Action Evaluation (procjena strateške pozicije i djelovanja) jedan je od alata za dijagnosticiranje položaja poduzeća u tržišnom prostoru i identificiranje strateških alternativa za njegov razvoj. Metodologija se temelji na analiza položaja poduzeća i uvjeta za njegovo funkcioniranje prema četiri parametra:

Konkurentske prednosti poduzeća

Financijski položaj poduzeća

Atraktivnost industrije

Stabilnost gospodarskog okruženja.

Rezultat analize trebala bi biti stručna procjena svakog od navedenih parametara koji određuju strateški položaj poduzeća, na ljestvici od 6 stupnjeva (Tablica 7.) i njihova grafička interpretacija (Slika 1.).

Tablica 7 - Vrijednosti parametara koji određuju strateški položaj poduzeća

Parametri koji određuju strateški položaj poduzeća	Ljestvica bodovanja
Konkurentska prednost		značajan
Novčano stanje
Atraktivnost industrije
Stabilnost gospodarskog okruženja

Slika 1 – Koordinatni sustav za određivanje strateškog položaja poduzeća

Vrijednosti parametara (točke) trebaju biti iscrtane duž svake osi koordinatnog sustava. Istovremeno, da bi se dobila odgovarajuća grafička interpretacija, potrebno je prilagoditi ocjene ekološke stabilnosti i konkurentske prednosti oduzimajući im 6 bodova. Na primjer, ako je stabilnost okoline ocijenjena s 5 bodova, to će se odraziti kao (-1) na osi "SS".

Rednim povezivanjem svih točaka označenih na koordinatnom sustavu dobivamo jedan od grafikona prikazanih na slici 2. koji odgovaraju određenoj strateškoj poziciji poduzeća. U ovom slučaju, kao što vidite, strelica odgovara najvećem (po površini) od rezultirajućih trokuta.

KP PO KP PO

A) Agresivna pozicija B) Konkurentska pozicija

KP PO KP PO

C) Konzervativna pozicija D) Defenzivna pozicija

Slika 2 - Strateške pozicije organizacije

A) Agresivna pozicija tipično za atraktivne industrije u stabilnom okruženju. Analizirana organizacija ima nedvojbenu konkurentsku prednost i može je održati koristeći svoj postojeći financijski potencijal.

Kritični faktor– sposobnost da se odupre pojavi novih konkurenata.

Potraga za kandidatima za akviziciju u našoj i srodnim industrijama;

Povećanje tržišnog udjela;

Koncentracija resursa na proizvode koji pružaju najveću prednost u odnosu na konkurente.

Čvrsto ponašanje- to je ponašanje obavještajnog časnika koje pretpostavlja želju za istraživanjem što više alternativa, labavu, decentraliziranu kontrolu, a ne uvijek punu upotrebu resursa.

B) Konkurentski položaj tipično za atraktivne industrije u relativno nestabilnom okruženju.

Kritični faktor– sposobnost održavanja i jačanja financijske pozicije poduzeća.

Akumulacija dodatnih financijskih sredstava za jačanje tržišnog potencijala;

Jačanje prodajne službe;

Proširenje i/ili prilagođavanje asortimana proizvoda;

Ulaganje u poboljšanja produktivnosti;

Smanjenje troškova;

Mjere za zaštitu i održavanje konkurentske prednosti na tržištu koje se smanjuje;

Spajanje s tvrtkom sa značajnim novčanim sredstvima.

Čvrsto ponašanje- Ovo je linija dubokog odgovora. Kao posljedica toga, ova se pozicija pokazuje strateški nestabilnom i često dovodi do kolapsa.

U) Konzervativna pozicija tipično za stabilna, sporo rastuća tržišta.

Kritični faktor– konkurentnost proizvoda.

Smanjenje asortimana;

Smanjenje troškova;

Koncentracija na upravljanje protokom plaćanja;

Dodatna zaštita konkurentskih proizvoda;

Razvoj novih proizvoda;

Pokušaj prodora na atraktivnija tržišta.

Čvrsto ponašanje- ovo je ponašanje analitičara. Politika tvrtke temelji se na temeljitoj analizi prilika koje se nude na tržištu i njihovom pažljivom korištenju.

G) Obrambeni položaj tipično za neatraktivne industrije u kojima tvrtkama nedostaju konkurentni proizvodi i financijska sredstva.

Kritični faktor– konkurentnost poduzeća u cjelini.

Napuštanje tržišta;

Prestanak proizvodnje niskoprofitabilnih proizvoda;

Agresivno smanjenje troškova;

Smanjenje viška proizvodnih kapaciteta;

Suzdržavanje ili minimiziranje ulaganja.

Čvrsto ponašanje– ovo je ponašanje branitelja: želja da istakne usko područje svojih interesa i brani ga. Otuda koncentracija resursa i centralizacija upravljanja.

Točnija procjena strateškog položaja poduzeća zahtijeva proučavanje skupa faktora ili pokazatelja koji karakteriziraju konkurentske prednosti poduzeća i njegov financijski položaj, atraktivnost industrije i stabilnost gospodarskog okruženja.

1. Konkurentska prednost poduzeća može se karakterizirati sljedećim pokazateljima:

Tržišni udio- ovo je relativni tržišni udio, koji se može mjeriti omjerom količine prodaje u određenom vremenskom razdoblju i količine prodaje vodećeg konkurenta poduzeća koje se proučava.

Kvaliteta proizvoda– relativna stručna procjena kvalitete proizvoda poduzeća koje se proučava u usporedbi s proizvodima konkurenata.

Faza životnog ciklusa proizvoda– koncept koji se široko koristi u strateškom planiranju. U većini slučajeva uobičajeno je razlikovati četiri stadija: stadij uvođenja (koji se naziva i stadij embrija), stadij rasta, stadij zrelosti i stadij opadanja. Fazu uvođenja proizvoda na tržište karakterizira prije svega širenje svijesti među potencijalnim potrošačima o postojanju novog proizvoda. Diferencijacija u tom razdoblju je mala, potražnja je cjenovno neelastična, a ekonomija razmjera beznačajna. Stadij zrelosti karakterizira brzi rast obujma prodaje. Diferencijacija proizvoda konkurenata je sve veća, ekonomija razmjera raste, a potražnja postaje cjenovno elastičnija. Fazu zrelosti karakterizira visok stupanj diferencijacije proizvoda, izražena segmentacija tržišta, značajna ekonomija razmjera i cjenovna elastičnost potražnje. Fazu pada karakterizira pojačana cjenovna konkurencija, iznimno visoka elastičnost i kontinuirana značajna ekonomija razmjera.

U metodologiji SPACE životni ciklus proizvoda, kao i drugi pokazatelji, ocjenjuje se na ljestvici od 0-6, što omogućuje točniju ocjenu pozicije u razmatranoj dimenziji.

Ciklus zamjene proizvoda– karakterizacija stupnja sigurnosti životnog vijeka proizvoda (trajanje njegovog životnog ciklusa).

Obveza potrošača– karakterizacija stupnja lojalnosti kupaca marki.

Korištenje proizvodnih pogona konkurenata.

Tehnološko znanje i iskustvo– karakteristike tehnološke ekspertize (znanja, iskustva) kojom pojedina tvrtka isključivo raspolaže.

Stupanj vertikalne integracije– vertikalna integracija znači objedinjavanje unutar jedne organizacije karika istog proizvodnog lanca. Na primjer, proizvođač namještaja stječe posao sječe (vertikalna integracija unatrag) ili trgovinu namještajem (vertikalna integracija prema naprijed).

2. Financijski položaj poduzeća karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Povrat uloženog kapitala (ROI) izračunava se kao odnos dobiti i uloženog kapitala (vlastitog kapitala).

Financijska poluga mjereno omjerom vlastitog kapitala i duga.

Likvidnost– kao mjerač možete koristiti pokazatelje trenutne ili apsolutne likvidnosti. Valja naglasiti da autori metodologije polaze od teze da maksimalna likvidnost.

Stupanj zadovoljenja kapitalnih potreba– kvalitativna procjena stupnja zadovoljenja kapitalnih potreba poduzeća. To se može učiniti izračunavanjem omjera raspoloživog i potrebnog kapitala.

Tijek plaćanja tvrtki– mislimo na prave transfere.

Jednostavnost izlaska s tržišta– odnosi se na iznos financijskih gubitaka povezanih s povlačenjem s tržišta i reprofiliranjem poduzeća.

Rizičnost poslovanja– procjena treba uzeti u obzir i tržišne i političke čimbenike rizika u aktivnostima poduzeća.

Obrt zaliha– jedan od mogućih dodatnih čimbenika u ocjeni aktivnosti poduzeća.

3. Parametri industrije (čimbenici koji određuju njezinu atraktivnost) U SPACE tehnici koriste se sljedeći.

Potencijal rasta– povezana je s procjenom ukupnog tržišnog kapaciteta i dostupnosti odgovarajućih proizvodnih resursa.

Potencijalna profitabilnost– procjena stope dobiti koja se može razviti u industriji.

Financijska stabilnost– mislimo na uvjete poslovanja prosječnog, tipičnog poduzeća u određenoj industriji.

Tehnološko znanje i iskustvo– kvalitativna karakteristika razine tehnološke stručnosti potrebne za rad u industriji.

Korištenje resursa– procjena učinkovitosti korištenja resursa u poduzećima u industriji (u usporedbi s drugim industrijama).

Intenzitet kapitala.

Jednostavnost ulaska na tržište– kvalitativna procjena čimbenika uzimajući u obzir cijeli kompleks radnji. Što se mora poduzeti za ulazak na tržište: jednokratni kapitalni izdaci, stvaranje imidža itd.

Produktivnost, iskorištenost kapaciteta.

4. Čimbenici koji određuju stabilnost okoline sljedeće:

Tehnološke promjene– kvalitativna procjena mnoštva tekućih tehnoloških inovacija.

Stopa inflacije.

Varijacija potražnje– karakteristika stabilnosti potražnje.

Raspon cijena konkurentskih proizvoda– važna karakteristika stupnja zrelosti tržišta i razine cjenovne konkurencije.

Zapreke (ograničenja) ulaska na tržište– potrebne licence, kvalifikacijski zahtjevi, isključiva prava koja su već dodijeljena drugim tvrtkama itd.

Pritisak konkurencije– opća obilježja razine konkurencije u industriji.

Cjenovna elastičnost potražnje– statistički procijenjen stupanj utjecaja promjene cijena na potražnju.

Svaki faktor se također procjenjuje na ljestvici od 6 stupnjeva, za što se koristi donja tablica (tablica 8).

Tablica 8 - Vrijednosti faktora koji određuju konkurentske prednosti, financijski položaj poduzeća, atraktivnost industrije i stabilnost okruženja

Čimbenici koji određuju konkurentsku prednost poduzeća:	Ljestvica bodovanja

Tržišni udio
Kvaliteta proizvoda		izvrsno
Faza životnog ciklusa proizvoda
Ciklus zamjene proizvoda	varijabla	fiksni
Obveza potrošača
Korištenje proizvodnih pogona konkurenata	minimum	maksimum
Tehnološko znanje i iskustvo
Stupanj vertikalne integracije

CP os: Prosječna vrijednost faktora – 6 = ____________
Čimbenici financijskog položaja poduzeća:	Ljestvica bodovanja
Povrat na uloženi kapital
Financijska poluga	neuravnotežen	uravnotežena
Likvidnost	neuravnotežen	uravnotežena
Stupanj zadovoljenja kapitalnih potreba
Tijek plaćanja tvrtki
Jednostavnost izlaska s tržišta

Rizičnost poslovanja
Obrt zaliha	usporiti

FP os: Prosječna vrijednost faktora = ____________
Čimbenici koji određuju privlačnost industrije:	Ljestvica bodovanja
Potencijal rasta
Potencijalna profitabilnost
Financijska stabilnost
Tehnološko znanje i iskustvo
Korištenje resursa	neučinkovito	učinkovit
Intenzitet kapitala
Jednostavnost ulaska u industriju
Produktivnost, iskorištenost kapaciteta
PO os: Prosječna vrijednost faktora = ____________

Nastavak tablice 8

Čimbenici koji određuju stabilnost okoline:	Ljestvica bodovanja
Tehnološke promjene
Stopa inflacije
Varijacija potražnje
Raspon cijena konkurentskih proizvoda
Prepreke ulasku na tržište
Pritisak konkurencije
Elastičnost potražnje	elastičan	neelastično

SS os: Prosječna vrijednost faktora - 6 = ____________

Književnost

1. Ansoff I. Nova strategija poduzeća / N. Ansoff / Trans. iz engleskog – Sankt Peterburg: Peter Kom, 1998. – 416 str.

2. Ansoff I. Strateški menadžment: Prijevod. s engleskog/I. Ansoff. – M.: Ekonomija, 2001. – 420 str.

3. Barinov V.A. Ekonomika poduzeća: strateško planiranje: udžbenik / V.A. – M.: KNORUS, 2005. - 240 str.

4. Belenov O.N. Strateški marketing / O.N. Belenov. – Voronjež: Izdavačka kuća VSU, 1998. – 280 str.

5. Vikhansky O.S. Strateški menadžment / O.S. Vikhansky. – M.: Gardarika, 2000. – 296 str.

6. Volkogonova O.D., Zub A.T. Strateški menadžment: Udžbenik / O.D.Volkogonova, A.T.Zub. – M: FORUM: INFRA-M, 2006. – 256 str.

7. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Strateški menadžment: Udžbenik / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: Omega-L, 2006. – 464 str.

8. Glumakov V.N., Maksimtsov M..M., Malyshev N.I. Strateški menadžment: Radionica / V.N.Glumakov, M.M.Maksimtsov, N.I.Malyshev. – M: Sveučilišni udžbenik, 2006. – 187 str.

9. Jenster P. Analiza snaga i slabosti poduzeća: prepoznavanje strateških prilika / Genster P. – M.: Williams, 2003. – 368 str.

10. Doyle P. Menadžment: strategija i taktika / P. Doyle. – St. Petersburg: Izdavačka kuća “Peter”, 1999. – 560 str.

11. Efremov V.S. Poslovna strategija. Pojmovi i metode planiranja: Udžbenik. / V.S. Efremov. – M.: Izdavačka kuća “Finpress”, 1998. – 192 str.

12. Zub A.T. Strateški menadžment: teorija i praksa./A.T. Zub. – M.: Aspect-press, 2004. – 415 str.

13. Kaplan R.S., Norton D.P. Strateški orijentirana organizacija R.S. Kaplan, D.P. Norton. – M.: Olimp-Business, 2005. – 416 str.

14. Kaplan R.S., Norton D.P. Strateške karte. Transformacija nematerijalne imovine u materijalne rezultate / R.S. Kaplan, D.P. Norton. – M.: ZAO “Olymp-Business”, 2005. – 512 str.

15. Karlof B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli / B. Karlof. – M.: Ekonomija, 1991. – 239 str.

16. Koch R. Strategija: Kako stvoriti i koristiti učinkovitu strategiju / R. Koch. – St. Petersburg: Peter, 2003. – 320 str.

17. Kruglov M.I. Strateško upravljanje poduzećem: udžbenik za sveučilišta / M.I. Kruglov. – M.: Ruska poslovna literatura, 1998. – 768 str.

18. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateški menadžment: Udžbenik / prev. iz engleskog N.I. Almazova. – M.: Izdavačka kuća Prospekt LLC, 2003. – 336 str.

19. Lapin A.N. Strateški menadžment suvremene organizacije / A.N. – M.: Upravljanje osobljem, 2004. – 288 str.

20. Lyukshinov A.N. Strateški menadžment / A.N. Lyukshinov. – M.: UNITY-DANA, 2000. – 375 str.

21. Markova V.D. Strateški menadžment / V.D. Markova. – M.: INFRA-M, 2000. – 288 str.

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: Udžbenik / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova, - M: INFRA-M, 2005. – 288 str.

23. Maslenchenkov Yu.S., Tronin Yu.N. Strateško i krizno upravljanje poduzećem: Udžbenik / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin. – M.: Daškov i K, 2005. – 884 str.

24. Mintzberg G. Škole strategija / G. Mintzberg. – St. Petersburg: Peter, 2000. – 336 str.

25. Olve Nils-Goran, Petri Karl Johan. Ravnoteža između strategije i kontrole / Nils-Goran Olwe, Karl Johan Petri. – St. Petersburg: Peter, 2005. – 320 str.

26. Panov A.I. Strateški menadžment: Udžbenik / A.I. – M.: UNITY-DANA, 2002. – 240 str.

27. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strateški menadžment / V.N.Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. – M.: KNORUS, 2006. – 496 str.

28. Popov S.A. Strateški menadžment / S.A. Popov. – M.: Delo, 2003. – 352 str.

29. Prokopchuk L.O. Strateški menadžment: Udžbenik / L.O.Prokopchuk. – St. Petersburg: Mikhailova V.A., 2004. – 511 str.

30. Strateški menadžment: Udžbenik / [Ur. Petrova A.N.]. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 496 str.

31. Strateško planiranje / [Ur. E.A. Utkina]. – M.: “Tandem”, izdavačka kuća “EXMOS”, 1998. – 440 str.

32. Thompson A.A, Strickland A.J. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu / A.A. Thompson, A.J. – M.: Williams, 2006. – 928 str.

33. Thompson A.A, Strickland A.J. Strateški menadžment: Udžbenik za sveučilišta / A.A. Thompson, A.J. Strickland. iz engleskog – M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 1998. – 576 str.

34. Trout J. Differentiate or die / J. Trout. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 240 str.

35. Trout J. Trout o strategiji / J. Trout. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 192 str.

36. Trenev N.N. Strateški menadžment / N.N.Trenev. – M.: PRIOR, 2000. – 288 str.

37. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: udžbenik za sveučilišta / R.A. Fatkhutdinov. – M.: JSC “Poslovna škola “Intel-Sintez”, 1998. – 416 str.

38. Faey L., Randell R. MBA tečaj strateškog menadžmenta / L. Faey, R. Rendell. – M.: Alpina poslovne knjige, 2004. – 608 str.

39. Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. Planiranje, financije, upravljanje poduzećem: Praktični vodič./ O.K. Filatov, L.A. Kozlovskih, T.N. Tsvetkova. – M.: Financije i statistika, 2004. – 384 str.

40. Hamel G., Prahalad K. Strateška fleksibilnost / G. Hamel, K. Prahalad. – St. Petersburg: Peter, 2005. – 384 str.

za završetak kolegija

po disciplini

"Strateški menadžment"

1. Konkurentske prednosti poduzeća

2. Financijski položaj poduzeća

3. Atraktivnost industrije

4. Stabilnost gospodarskog okruženja.

Tablica 7 - Vrijednosti parametara koji određuju strateški položaj poduzeća

Slika 1 – Koordinatni sustav za određivanje strateškog položaja poduzeća

KP PO KP PO

A) Agresivna pozicija B) Konkurentska pozicija

KP PO KP PO

C) Konzervativna pozicija D) Defenzivna pozicija

Slika 2 - Strateške pozicije organizacije

Kritični faktor– sposobnost da se odupre pojavi novih konkurenata.

1 Potražite kandidate za akviziciju u našoj vlastitoj i srodnim industrijama;

2 Povećanje tržišnog udjela;

3 Koncentracija resursa na proizvode koji daju najveću prednost u odnosu na konkurente.

B) Konkurentski položaj tipično za atraktivne industrije u relativno nestabilnom okruženju.

Kritični faktor– sposobnost održavanja i jačanja financijske pozicije poduzeća.

1 Akumulacija dodatnih financijskih sredstava za jačanje tržišnog potencijala;

2 Jačanje prodajne službe;

3 Proširenje i/ili prilagođavanje asortimana proizvoda;

4 Ulaganje u poboljšanja produktivnosti;

5 Smanjenje troškova;

6 Mjere za zaštitu i održavanje konkurentske prednosti na tržištu koje se smanjuje;

7 Spajanje s poduzećem sa značajnim novčanim izvorima.

Čvrsto ponašanje- Ovo je linija dubokog odgovora. Kao posljedica toga, ova se pozicija pokazuje strateški nestabilnom i često dovodi do kolapsa.

U) Konzervativna pozicija tipično za stabilna, sporo rastuća tržišta.

Kritični faktor– konkurentnost proizvoda.

1 Smanjenje asortimana;

2 Smanjenje troškova;

3. Koncentracija na upravljanje tijekovima plaćanja;

4 Dodatna zaštita konkurentskih proizvoda;

5 Razvoj novih proizvoda;

6 Pokušati prodrijeti na atraktivnija tržišta.

Čvrsto ponašanje- ovo je ponašanje analitičara. Politika tvrtke temelji se na temeljitoj analizi prilika koje se nude na tržištu i njihovom pažljivom korištenju.

G) Obrambeni položaj tipično za neatraktivne industrije u kojima tvrtkama nedostaju konkurentni proizvodi i financijska sredstva.

Kritični faktor– konkurentnost poduzeća u cjelini.

1 Napuštanje tržišta;

2 Prestanak proizvodnje niskoprofitabilnih proizvoda;

3 Agresivno smanjenje troškova;

4 Smanjenje viška proizvodnih kapaciteta;

5 Suzdržavanje od ili minimiziranje ulaganja.

Čvrsto ponašanje– ovo je ponašanje branitelja: želja da istakne usko područje svojih interesa i brani ga. Otuda koncentracija resursa i centralizacija upravljanja.

1. Konkurentska prednost poduzeća može se karakterizirati sljedećim pokazateljima:

Kvaliteta proizvoda– relativna stručna procjena kvalitete proizvoda poduzeća koje se proučava u usporedbi s proizvodima konkurenata.

– koncept koji se široko koristi u strateškom planiranju. U većini slučajeva uobičajeno je razlikovati četiri stadija: stadij uvođenja (koji se naziva i stadij embrija), stadij rasta, stadij zrelosti i stadij opadanja. Fazu uvođenja proizvoda na tržište karakterizira prije svega širenje svijesti među potencijalnim potrošačima o postojanju novog proizvoda. Diferencijacija u tom razdoblju je mala, potražnja je cjenovno neelastična, a ekonomija razmjera beznačajna. Stadij zrelosti karakterizira brzi rast obujma prodaje. Diferencijacija proizvoda konkurenata je sve veća, ekonomija razmjera raste, a potražnja postaje cjenovno elastičnija. Fazu zrelosti karakterizira visok stupanj diferencijacije proizvoda, izražena segmentacija tržišta, značajna ekonomija razmjera i cjenovna elastičnost potražnje. Fazu pada karakterizira pojačana cjenovna konkurencija, iznimno visoka elastičnost i kontinuirana značajna ekonomija razmjera.

U metodologiji SPACE životni ciklus proizvoda, kao i drugi pokazatelji, ocjenjuje se na ljestvici od 0-6, što omogućuje točniju ocjenu pozicije u razmatranoj dimenziji.

Ciklus zamjene proizvoda– karakterizacija stupnja sigurnosti životnog vijeka proizvoda (trajanje njegovog životnog ciklusa).

Obveza potrošača– karakterizacija stupnja lojalnosti kupaca marki.

Korištenje proizvodnih pogona konkurenata.

Tehnološko znanje i iskustvo– karakteristike tehnološke ekspertize (znanja, iskustva) kojom pojedina tvrtka isključivo raspolaže.

– vertikalna integracija znači objedinjavanje unutar jedne organizacije karika istog proizvodnog lanca. Na primjer, proizvođač namještaja stječe posao sječe (vertikalna integracija unatrag) ili trgovinu namještajem (vertikalna integracija prema naprijed).

2. Financijski položaj poduzeća karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Povrat uloženog kapitala (ROI) izračunava se kao odnos dobiti i uloženog kapitala (vlastitog kapitala).

Financijska poluga mjereno omjerom vlastitog kapitala i duga.

Likvidnost– kao mjerač možete koristiti pokazatelje trenutne ili apsolutne likvidnosti. Valja naglasiti da autori metodologije polaze od teze da maksimalna likvidnost.

– kvalitativna procjena stupnja zadovoljenja kapitalnih potreba poduzeća. To se može učiniti izračunavanjem omjera raspoloživog i potrebnog kapitala.

– mislimo na prave transfere.