Kako stvoriti kadrovsku rezervu u poduzeću. Kako pravilno formirati kadrovsku rezervu tvrtke. glavna načela na kojima se zasniva rad s rezervom osoblja

Općenito govoreći, kadrovska rezerva može se okarakterizirati kao skupina stručnjaka koji ispunjavaju određene uvjete, prošli su izobrazbu za odabir i kvalifikaciju i potencijalno su spremni postati rukovoditelji. Čelnici malih podružnica i odjela, glavni i vodeći stručnjaci, mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž itd. Mogu postati izvori kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta.

Međutim, vrijedno je pojasniti da se ovisno o specifičnostima i potrebama organizacije, kadrovska rezerva može formirati od zaposlenika svih kategorija. Velika industrijska poduzeća često imaju poteškoće s odabirom visoko kvalificiranih radnika i pripremaju kandidate za upražnjeno mjesto majstora, višeg majstora, nadzornika smjene ili rukovoditelja gradilišta itd.

Zašto su rezervisti potrebni?

Rezerva za osoblje u poduzeću primarno djeluje na smanjenju prometa. Uz to, štede resurse tvrtke koje bi potrošili na odabir, prilagodbu i obuku novih zaposlenika. Sva slobodna radna mjesta popunjavaju već obučeni stručnjaci koji su motivirani za razvoj, a to također utječe na opću razinu kvalifikacije osoblja. Među ciljevima formiranja kadrovske rezerve organizacije valja napomenuti sukcesiju u upravljanju, povećanje lojalnosti zaposlenika.

Kadrovska rezerva pomaže u jačanju korporativne kulture, što povećava osobnu odgovornost svakog zaposlenika za njihovo područje rada i za ukupni rezultat.

„U velikoj proizvodnoj korporaciji, u kojoj sam radio nekoliko godina, kadrovska rezerva bila je dio upravljanja talentom, čiji je glavni zadatak bio osigurati dostupnost potrebnog broja talenata uz odgovarajuću razinu obuke za postizanje poslovnih ciljeva poduzeća. Izravno, kadrovska rezerva formirana je za brzu i učinkovitu zamjenu rukovodećih pozicija. Razlikovane su tri skupine: pokretna rezerva (zaposlenici koji su spremni, uključujući preseljenje u drugi grad), lokalna opća rezerva i lokalna usko rezervirana rezerva (za jedinstvene položaje) ", kaže Olga Kutsko, certificirana članica Instituta CIPD, diplomantica Sveučilišta Nottingham 2014, iskustvo, iskustvo HR rad više od 9 godina.

Gdje započeti?

Tvrtka donosi odluku o stvaranju kadrovske rezerve na temelju temeljite analize poslovne strategije tvrtke. Ako planovi uključuju razvoj novih tržišta, pokretanje novih projekata, lista rezervista je najbolja opcija za obuku osoblja, ona osigurava brzo popunjavanje slobodnih radnih mjesta internim kandidatima. Ako se tečaj održava za održavanje stabilnosti, zadržavanje postojećih kupaca, tada bi logika rada s osobljem trebala biti drugačija.

Važnu ulogu igra i studija razloga za promet osoblja: identificirani su najproblematičniji položaji, portret onih koji odlaze i razlozi otpuštanja. Rezultati analize podataka pomažu u određivanju koji su zaposlenici potrebni za takvo radno mjesto i u identificiranju kriterija odabira za prijavitelje.

Velike tvrtke razlikuju dva područja rada: unutarnju i vanjsku pričuvu osoblja. Interni oblik zaposlenih radnika koji su ili spremni preći na novo radno mjesto ili imaju potencijal za razvijanje potrebnih kompetencija. Popis radnih mjesta koji mogu postati izvor kandidata za ciljana slobodna radna mjesta izrađuje se nakon analize problematičnih radnih mjesta i / ili izgleda za razvoj poduzeća.

Vanjska rezerva uključuje kandidate koji su uspješno prošli intervju s HR menadžerima, ali iz više razloga nisu započeli s radom u organizaciji. Među potencijalno zanimljivim kandidatima također se mogu uzeti u obzir stručnjaci čiji su podaci dobiveni nakon analize tržišta rada u industriji od interesa.

U fazi planiranja također je važno razjasniti koliko će kandidata biti rezervirano za određeno slobodno mjesto. Prekomjerna rezerva prepuna je određenih rizika, o njima ćemo govoriti malo niže.

Kako procijeniti kandidate?

Tvrtka pojedinačno utvrđuje kriterije za odabir kandidata za svako slobodno radno mjesto. Nadalje, sukladnost s maksimalnim brojem zahtjeva može se smatrati zasebno ocijenjenim pokazateljem.

Kriteriji za izbor osoblja moraju biti sljedeći:

Dob. Za kandidate za rukovodeće rukovodeće pozicije maksimalna dob iznosi 45 godina, a za buduće rukovoditelje srednje razine interval od 30-35 godina smatra se najboljim. Za slobodna radna mjesta maksimalan će biti prag od 35 godina.
Obrazovanje. Poduzeća najčešće predstavljaju visoko obrazovanje za rukovodeće pozicije kao obavezan zahtjev, a posebno obrazovanje za radnike.
Rezultati stručne aktivnosti. Rezervista ne samo da mora dosljedno izvršavati svoje dužnosti u potpunosti, nego je također spreman pokazati bolji rezultat.
Spremnost kandidata za razvoj jedan je od najvažnijih kriterija za odabir. Želja za učenjem, učenjem novih kompetencija, sposobnost savladavanja novih znanja i tehnologija.
Iskustvo u tvrtki u osnovnom položaju. Ovaj kriterij nije potreban za tvrtke koje aktivno koriste vanjsko tržište rada u potrazi za kandidatima, odnosno formiraju vanjsku pričuvu osoblja. Međutim, mnogim je organizacijama važno koliko osoba prihvaća korporativna načela, unutarnju politiku.

Popis zahtjeva može se dopuniti uzimajući u obzir industrijske karakteristike poduzeća, specifičnosti položaja ili korporativna načela. Za radnike to može biti minimalna razina kvalifikacija ili razvoj povezanih specijalizacija. Za menadžere - mobilnost, mogućnost promjene prebivališta, otpornost na stres itd.

„U jednoj od glavnih tvrtki za popravak naftnih, plinskih i energetskih postrojenja, upravo provodimo projekt stvaranja kadrovske rezerve. Ključne kategorije su predstojnik, načelnik i voditelj trgovine. U ove svrhe testiramo HiPo tehniku \u200b\u200botkrivanja (veliki potencijal) na dva područja - potencijalni radnici i zanatlije. Identifikacija potencijalnih zaposlenikana temelju tri komponente: KPI analiza, povratne informacije od rukovoditelja trgovine i godišnji intervju sa zaposlenikom, koji je uključivao intervju o kompetencijama. Nakon analize rezultata bit će odobren popis perspektivnih zaposlenika. U budućnosti planiramo organizirati Centar za procjenu na temelju SHL-a, provesti obuku, uključiti rezerviste u rješavanje dodatnih problema proizvodnje i tvrtke u cjelini “, dijeli svoje iskustvo Olga Kutsko.

Odabrani kandidati, što slijedi?

U modernim tvrtkama, kojima formiranje kadrovske rezerve ne ide na kratkotrajna radna mjesta, ali provodi postupno osposobljavanje perspektivnog osoblja, plan rada s rezervistima nalazi se na nekoliko područja:

individualni plan profesionalnog rasta za svakog kandidata - ovisno o početnoj razini obuke, iskustva, obrazovanja;
potrebna obuka i usavršavanje odabranih zaposlenika - to mogu biti interni obrazovni programi, stažiranje ili tečajevi kontinuiranog obrazovanja, na primjer, na vodećem industrijskom sveučilištu;
praćenje i analiza dinamike razvoja svakog od rezervista.

„U našoj tvrtki postoje različiti programi osposobljavanja zaposlenika. Sve ovisi o tome koji vektor planira razvijati. Moguće su tri mogućnosti: vođa, stručnjak, menadžer. I za svaki smjer odabrano je vlastito „popunjavanje“: opći razvojni tečajevi, stručni programi i treninzi. Dakle, za linijske menadžere, osim specijaliziranih treninga, preporučuju se i obuke za razvijanje menadžerskih vještina. I što je viša razina budućeg vođe, to su dublje obrađeni. Da bismo obučili talentirane zaposlenike, koristimo unutarnja obrazovna sredstva i privučemo vanjske stručnjake “, rekla je Natalya Sidorova, voditeljica obuke u SKB Kontur.

Važnu ulogu igra pomaganje zaposleniku u procesu ulaska na novo radno mjesto. Da bi proces prilagodbe bio bezbolan, potrebno je uključiti kandidate u sustav upravljanja poduzećem na novoj razini, čak i u fazi pripreme. Preporuka vrijedi i za rezerviste radnih specijaliteta: ovladavanje novim funkcijama i ovlastima olakšat će prijelaz zaposlenika s jedne razine na drugu.

Povratne informacije samog kandidata, njegovih kolega i podređenih u svim fazama pripreme pomoći će vam da donesete zaključke o ispravnosti izbora, prilagodite program obuke za HR stručnjaka.

Gdje mogu pogriješiti?

Tijekom planiranja obratite pozornost prvenstveno na poslovnu strategiju poduzeća, izračunajte koja će se ključna potreba smatrati relevantnom za 3-4 godine. Možda će se položaj za koji pripremate kandidate ozbiljno izmijeniti tijekom rasta tvrtke. Za izradu prognoze možete koristiti informacije o konkurentima koji su već prošli ovu fazu razvoja poslovanja, industrijsku analitiku.

Rizici u formiranju kadrovske rezerve povezani su i sa situacijom kada je osoba predugo u kadrovskoj rezervi za određenu poziciju, na primjer, ako je dinamika rasta poduzeća pogrešno izračunana ili je rezerva bila prekomjerna. Zaposlenik ne vidi trenutne izglede za karijeru i gubi interes za daljnjim usavršavanjem, usavršavanjem. Druga opcija - podnositelj zahtjeva "nadrasta" predloženo stajalište. I u tom i u drugom slučaju postoji rizik da će kvalificirani stručnjak prihvatiti ponudu natjecatelja.

Što je s dokumentima?

Sav posao s osobljem, počevši od faze planiranja, reguliran je lokalnim regulatornim aktom. Ovo može biti odredba o pričuvi osoblja. U njemu svakako zapišite ciljeve i ciljeve ovog područja aktivnosti, postupak stvaranja rezerve osoblja, kriterije odabira i organizaciju rada s rezervistima.

Uzorci internih dokumenata sastavljaju se kao prilozi ovom dokumentu, na primjer, upitnik za kandidata, obrazac za povratne informacije od njegovog supervizora itd.

Izvršiti imenovanje ili premještanje zaposlenika iz kadrovske rezerve na uobičajen način, kroz naredbe voditelja, izmjene radnih knjiga i osobnih karata.

O tome kako automatizirati rad s osobljem pomoću programa Kontur-osoblje govorit ćemo u sljedećem članku.

Osnovna načela formiranja kadrovske rezerve svode se na sljedeće aspekte:

važnost kadrovske rezerve - potreba za kandidatima iz kadrovske rezerve trebala bi biti objektivno opravdana i odražavati potrebe poduzeća;
sukladnost kandidata s rezerve za buduću poziciju - kvalifikaciji kandidata za mjesto koje treba zamijeniti, moraju biti jasno definirani profesionalni i kompetencijski uvjeti;
perspektive kandidata iz kadrovske rezerve - orijentacija na profesionalni rast i razvoj, određivanje općih zahtjeva za kandidata.

Osobito, prilikom korištenja organizacijskog i upravljačkog modela, odabir kandidata za kadrovski bazen trebao bi uzeti u obzir ne samo opće zahtjeve, već i profesionalne zahtjeve, kao i procijenjenu kompetenciju budućeg rukovoditelja na novoj poziciji.

Glavni izvori za formiranje kadrovske rezerve u organizaciji su:

viši zaposlenici (za pomicanje upravljačke hijerarhije);
glavni i vodeći stručnjaci (za obavljanje rukovodećih pozicija);
stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i pokazali su visoku učinkovitost svog rada;
mladi profesionalci koji su uspješno završili pripravnički staž (za dugoročni razvoj s naknadnom smjenom na višim pozicijama).

Formiranje kadrovske rezerve

Formiranje kadrovske rezerve sustavni je pristup odabiru određenih zaposlenika organizacije za njihovo daljnje napredovanje unutar ove organizacije.

Koncept formiranja kadrovske rezerve

Ovaj koncept uključuje imenovanje takvih zaposlenika na rukovodeće položaje koji imaju profesionalne kompetencije, pokazuju dobre radne rezultate i imaju određene liderske kvalitete. Prema tome, zaposlenici koji imaju pozitivne kriterije u samo jednom ili dva područja ne upadaju u kadrovsku rezervu, čak i ako su, primjerice, visoko profesionalni i produktivni zaposlenici ili mogu kompetentno organizirati rad svojih podređenih.

Ovisno o prihvaćenom konceptu rada s osobljem, radu provedenom na procjeni stvarnih potreba tvrtke za rezervistima, kao i propisima i zahtjevima za rezerviste, tvrtka može pribjeći jednom od dva modela. U svakom slučaju, formiranje rezerve provodi se ocjenom kandidata i njihovim razvojem s naknadnim imenovanjem na određena radna mjesta u skladu s trenutnim potrebama i postojećim rezervama.

Izravnim modelom formiranja kadrovske rezerve formira se popis kandidata za kadrovsku rezervu bez uzimanja u obzir kriterija za odabir. Umjesto preliminarne procjene rezervista, ona se sastavlja u trenutku potrebe za popunom određenog položaja. Nakon provjere kandidata iz kadrovske rezerve za popunu upražnjenih radnih mjesta, odabrani rezervist prolazi pripravnički staž u postupku popunjavanja upražnjenog radnog mjesta, nakon čega slijedi probno razdoblje, nakon čega je odobren na radno mjesto ili se njegova kandidatura smatra neprikladnom za odobrenje na radno mjesto.

Prema trofaznom modelu, kadrovska rezerva trebala bi se stvoriti na temelju određenih kompetencija, koje moraju zadovoljiti zaposlenici odabrani za kadrovsku pričuvu, a koji zauzvrat moraju biti potvrđeni rezultatima procjene rezervista. Korištenje kadrovske rezerve podrazumijeva porast profesionalne razine i razvoj upravljačkih kompetencija među rezervistima do trenutka kada budu potrebne. Učinkovitost razvoja rezervista određuje se konačnom procjenom, a prema dobivenim rezultatima formiraju se ciljne skupine rezervista koji su spremni za imenovanje na zamijenjeno radno mjesto. U odnosu na ostale rezerviste koji nisu prošli konačnu procjenu, provodi se program razvoja ljudskih resursa po analogiji s prethodnom fazom, koji se opet završava konačnom procjenom.

Modeli formiranja pričuve osoblja koriste se kao dio sustava razvoja osoblja. Taj se aspekt očituje u načelima važnosti kadrovske rezerve, usklađenosti rezervista sa zahtjevima za buduću poziciju i izgledima rezervista za budući razvoj u profesionalnom i upravljačkom planu. Kao krajnji rezultat rada na implementaciji modela kadrovske rezerve formaliziramo program rada s kadrovskom rezervom, koji uključuje procjenu potrebe za kadrovskom rezervom, reguliranje zahtjeva za rezervom, procjenu kandidata, razvoj rezervista i njihovo naknadno imenovanje na određena radna mjesta.

U modernim uvjetima, tvrtke prolaze iz dvosmjerne strategije formiranja i razvoja kadrovske rezerve temeljene na operativnim i strateškim zahtjevima za rezerve, uzimajući u obzir optimizaciju broja rezervi osoblja. Kao dio procjene kompetencija primjenjuju se postupci ocjenjivanja čiji je rezultat utvrđivanje stupnja razvijenosti zaposlenika ocijenjenih kompetencija. Rezultat je pouzdan odraz razine uspješnosti rezervista u položaju u kojem se ocjenjuje. Važno je primijeniti standardne metode obuke i razvijati talent talent na radnom mjestu i izvan radnog mjesta, uključujući korištenje sustava učenja na daljinu.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

Glavni smjer formiranja kadrovske rezerve je vertikalna promocija u unutarnjoj hijerarhiji organizacije. Kao dio toga, zaposlenici se nominiraju i dalje promiču duž vertikale upravljanja s određenim profesionalnim vještinama i sposobnostima koje će im omogućiti da učinkovito obavljaju upravljačke zadatke i donose objektivne odluke. Manje se često formiranje kadrovske rezerve koristi za horizontalne rotacije prilikom zamjene zaposlenika u različitim podružnicama ili posebnim odjelima istog poduzeća.

Ovisno o ciljevima formiranja kadrovske rezerve, postoje dva modela:

Organizacijski i strukturni.
Organizacijski i upravljački.

Svaki od njih može biti jednostavan ili trostupanjski.

U okviru organizacijskog i strukturalnog modela, kadrovska rezerva se formira na temelju planiranih promjena koje će se provoditi unutar postojeće organizacijske strukture organizacije i u skladu s kadrovskom tablicom. Zapravo, rezerva za osoblje stvara se na temelju specifičnih potreba organizacije koje nastaju kao rezultat promjena u osnovnoj djelatnosti ili planirane zamjene slobodnih radnih mjesta. U skladu s ovim modelom, kadrovska rezerva se formira za određeno vremensko razdoblje, a po isteku treba u potpunosti koristiti za cjelokupno osoblje poduzeća.

Organizacijski i upravljački model formiranja kadrovske rezerve temelji se na činjenici da tvrtka definira registar rukovodećih pozicija koje su ključne za osnovnu djelatnost organizacije. U skladu s ovim registrom, formira se kadrovska rezerva za svako od ovih radnih mjesta, neovisno o tome postoji li plan zamjene radnika koji ih zauzimaju ili u doglednoj budućnosti za to nema očite potrebe.

Ako se u organizacijsko-strukturalnom modelu kadrovska rezerva formira kako od unutarnjih zaposlenika, tako i od vanjskih kandidata koji su unaprijed odabrani na razgovorima, tada organizacijsko-upravljački model preuzima orijentaciju isključivo na vlastiti kadar. Temeljna razlika je i činjenica da organizacijski i strukturalni model omogućuje upravljanje kadrovskom rezervacijom za radna mjesta na bilo kojoj razini i području djelatnosti organizacije, a organizacijski i upravljački model uključuje stvaranje kadrovske rezerve samo za administrativna i rukovodeća radna mjesta.

Odabir modela formiranja kadrovske rezerve u praksi provodi se na temelju zadataka s kojima se tvrtka suočava, a također ovisno o raspoloživim financijskim i vremenskim resursima. U sadržaju su organizacijski i strukturni model a priori više operativni u pogledu provedbe i manje skupi u pogledu troškova financijskih sredstava. Organizacijski i upravljački model je pouzdaniji i sveobuhvatniji, omogućava vam unaprijed pripremiti i formirati upravljačku rezervu i razviti potrebne profesionalne vještine i kvalitete u budućim menadžerima.

Modeli formiranja kadrovske rezerve, sa stajališta njezine svrhe, usmjereni su na stvaranje uvjeta za objektivnu zamjenu osoblja, i običnih i administrativnih.

Organizacijski i strukturni model koristi se kada se pojave jednokratne potrebe poduzeća za zamjenom osoblja, a organizacijski i upravljački model više usredotoče na poboljšanje kvalitete upravljanja internim procesima poduzeća u cjelini. Međutim, organizacijski i upravljački model formiranja kadrovske rezerve ne isključuje sastavljanje opsežnog programa temeljenog na prognozi mogućih promjena temeljenih na trenutnim trendovima zamjene rukovodećih kadrova u poduzeću.

Glavni nedostaci ovih modela, nastali zbog objektivnih značajki formiranja kadrovske rezerve, mogu se smatrati sljedeći:

niska profesionalna razina imenovanih rezervista;
dugoročna priroda programa rada s osobljem, što temeljno ograničava sposobnosti organizacije;
odbijanje priznavanja ovisnosti formiranja kadrovske rezerve od postojećih proizvodnih i organizacijskih potreba;
formalizam formiranja kadrovskih rezervi.

U stvari, ti se nedostaci očituju ako ne postoji model za formiranje kadrovske rezerve. Jedna od manifestacija ove situacije je prisutnost mnogih dokumenata koji upravljaju procesom, ali ciljevi nisu definirani. Kao rezultat toga, organizacija ne može objektivno formirati kadrovsku rezervu.

Radite s osobljem organizacije

Rezultat implementacije modela kadrovskih rezervi u organizaciji je program rada s osobljem koji uključuje sljedeće elemente:

Razvoj zaposlenika uključenih u kadrovsku rezervu;

Postoje dva glavna pristupa radu s osobljem.

Prvi se pristup temelji na planiranju sukcesije. Ovaj je princip fokusiran na činjenicu da za sve ključne položaje rezerviste treba unaprijed pripremiti, ispuniti utvrđene kriterije i njihovu profesionalnu razinu treba povećati u skladu sa strategijom razvoja osoblja.

Drugi je pristup usmjeren na rad sa skupinom zaposlenika s najvećim profesionalnim potencijalom. Program rada s osobljem u ovom slučaju usmjeren je isključivo na promicanje najtalentiranijih, najkompetentnijih, odgovornih i kvalificiranih zaposlenika. Istodobno se uključuju u rezervu osoblja bez navođenja određenog položaja.

Glavni ciljevi pričuve osoblja:

stvaranje uvjeta za brzu zamjenu ključnih pozicija u organizacijskoj strukturi obučenih, kvalificiranih i odanih zaposlenika u tvrtki;
motivacija zaposlenika tvrtke na temelju stvaranja jasnih perspektiva profesionalnog razvoja i rasta karijere u ovoj tvrtki za kompetentne i talentirane zaposlenike.

Dakle, možemo zaključiti da je program rada s osobljem usko povezan sa sustavom ocjenjivanja unutar tvrtke. Istovremeno, razvoj programa rada s osobljem omogućava smanjenje ukupnog broja ključnih mjesta za koje bi rezervisti trebali biti unaprijed pripremljeni, premještanje rada s osobljem u pričuvnu ravninu i skraćenje horizonta planiranja na srednjoročni rok.

Preliminarni postupci prije formiranja kadrovske rezerve:

predvidjeti promjenu strukture upravljačkog aparata;
poboljšati promociju zaposlenika;
odrediti stupanj zasićenosti pričuve za svako radno mjesto ili grupu identičnih radnih mjesta (koliko kandidata iz rezerve ima za svako radno mjesto ili njihovu grupu);
utvrditi stupanj osiguranosti zaliha zaliha.

Nakon toga trebaju se utvrditi operativne i strateške rezerve.

Pokazatelji za utvrđivanje optimalnog broja osoblja

U kontekstu primjene metoda razvoja osoblja, kadrovska rezerva omogućuje odabir ciljanih zaposlenika koji će postati kandidati prvog prioriteta za popunu ključnih rukovodećih pozicija u slučaju da takva potreba objektivno postoji u organizaciji. Obuka kadrovske rezerve omogućava najefikasnije korištenje osoblja, optimiziranje odabira i kretanja višeg osoblja kako bi se osigurao kontinuitet upravljanja. Čini se primjerenim koristiti ove uvjete kako bi dugoročno osigurali uspješno poslovanje tvrtke.

U modernim uvjetima, standardne metode koje tvrtkama pružaju lojalne zaposlenike, na primjer, bonusi, isplata bonusa, nadoknada društveno značajnih troškova itd. praktički ne rade, jer se, u biti, ne razlikuju od sličnih ponuda natjecatelja. Stvaranje korporativnog interesa kod zaposlenih za daljnji razvoj, rast karijere i napredovanje u ovoj tvrtki postaje izazov.

Istodobno, potencijalni budući administrativni zaposlenici s oblikovanim korporativnim interesom, zainteresirani za rast karijere i daljnje napredovanje u tvrtki, predstavljaju veliki potencijal za tvrtke koje u želji da to koriste razvijaju specijalizirane programe usmjerene na poticanje interesa i motiviranje zaposlenika.

Upotreba unutarnje kadrovske rezerve za obuku menadžerskih zaposlenika moguća je pod dva uvjeta:

Postojanje postojećeg postupka vrednovanja poslovanja;
Organizacija obuke zaposlenika.

Tehnologija rezerve radne snage:

procjena upravljačkih sposobnosti kandidata za rezervu;
poseban postupak upisa zaposlenika u kadrovsku rezervu;
kako su rezervisti spremni za buduće aktivnosti upravljanja koje uključuju viši nivo odgovornosti i vodstva;
uvjete osposobljavanja rezervista prije imenovanja;
pitanja odgovornosti za rad s osobljem u pogledu obuke rukovodećeg osoblja.

Upravljanje osobljem

Upravljanje osobljem znači primjenu u organizaciji društvenih i upravljačkih tehnologija za formiranje i uporabu kadrovskih rezervi temeljenih na integriranom sustavu i formalizaciji.

Samo društvene i upravljačke tehnologije koje integriraju tehnologije koordiniranog utjecaja na te procese, tehnologije za utvrđivanje učinkovitosti menadžerskog utjecaja i predviđanje očekivanih posljedica mogu integrirati primijenjene društvene tehnologije u učinkovit sustav rada s rezervom osoblja.

Upravljanje osobljem uključuje razvoj i primjenu u praksi organizacije tehnologija za sociološku dijagnostiku, organizacijski i upravljački utjecaj i ocjenu učinkovitosti rezervista. Treba napomenuti da se upravljanje rezervom osoblja temelji na načelu važnosti rezerve, odnosno da je potreba za zamjenom radnih mjesta stvarna.

Uključivanje u rezervu temelji se na tri kriterija:

dostupnost odgovarajućeg obrazovanja;
očitovanje pozitivnih profesionalnih kvaliteta u procesu rada;
uspješni upravljački zadaci na njihovoj razini.

Prema standardnoj strukturi, program pričuve osoblja treba sadržavati sljedeće elemente:

Identifikacija i analiza potrebe za stvaranjem kadrovske rezerve, uzimajući u obzir prirodu i prirodu potreba;
Reguliranje zahtjeva za zaposlenike koji su uključeni u kadrovsku rezervu;
Procjena kandidata za kadrovsku rezervu;
od broja uključenog u osoblje;
Imenovanje rezervista na određene položaje u skladu s potrebama organizacije u stvaranju baze podataka.

Formalizacija rada s kadrovskom rezervom uključuje tri složene faze:

I. Analiza obaveznih pričuva;

II. Formiranje rezerve;

III. Trening rezervista.

U skladu s ovim koracima, upravljanje rezervama osoblja bit će u skladu sa shemom.

Faza I. Analiza pričuve.

Analizirajte potrebu za radnim mjestima, predviđajući promjenu osoblja;
Planirajte optimalnu pričuvu utvrđivanjem stupnja osiguranosti s rezervom za ključne pozicije;
Profiliranje ciljanih kompetencija koje odgovaraju modelu kompetencija u poduzeću, u skladu sa zahtjevima ključnih pozicija.

Uz to, u ovoj fazi upravljanja rezervama osoblja potrebno je odrediti stupanj zasićenosti pričuve za svaku ključnu poziciju i skupine ključnih pozicija, tj. koliko kandidata iz rezerve treba biti za svaku poziciju i za grupu kao cjelinu. Zbog toga će se prema rezultatima prve faze pouzdano utvrditi trenutni i budući rezervni zahtjevi.

Za određivanje optimalnog broja pričuvnog osoblja treba uzeti u obzir sljedeće aspekte:

potreba za upravljačkim osobljem za kratkoročni i srednjoročni rok, koji također planiraju duži horizont do pet godina;
stvarni broj trenutno pripremljene rezerve za svaku od ključnih pozicija, bez obzira na to gdje se zaposlenik upisao u pričuvu;
približan i dopušteni postotak mirovine iz kadrovske rezerve pojedinih zaposlenika, na primjer, zbog neispunjavanja pojedinog programa osposobljavanja, u vezi s putovanjem u drugu regiju, itd .;
ukupni broj popunjenih ključnih pozicija.

Prilikom sastavljanja popisa pričuva treba uzeti u obzir sljedeće točke:

kategorije radnih mjesta koje su temeljne za stvaranje rezerve, razlikovanje pričuve ovisno o posebnom strukturnom i kriterijskom karakteru popisa radnih mjesta;
osigurati mogućnost prijevremenog izbora zamjenika za ključna radna mjesta u hitnim slučajevima u kojima je potrebna hitna zamjena;
odlučujući čimbenici trebaju biti produktivnost i profesionalna razina, kao i razina obrazovanja, što je važno za ocjenu izgleda daljnjeg rasta na ljestvici karijere za sve ocjenjene kvalitete.

II stadij Formiranje rezervata.

Regulirati zahtjeve za rezerviste na temelju postojećih formaliziranih popisa kompetencija i kvalifikacijskih zahtjeva za ključne pozicije;
Procijeniti i odabrati rezerviste, formirajući konačnu listu kandidata za rezervu, na temelju postojećih formaliziranih metoda procjene i metodologije određenog zaposlenika;
Provjerite rezerviste planirane za buduću zamjenu ključnih mjesta radi usklađenosti s kompetencijama.

U postupku formiranja rezerve potrebno je utvrditi nekoliko čimbenika:

tko može i treba biti uvršten na liste kandidata za rezervu;
koga od kandidata s rezervne liste treba osposobiti;
koji oblik obuke primijeniti na svakog kandidata, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike i izglede za uporabu na rukovodećem položaju.

Predlaže se da se za formiranje rezerve koriste sljedeće metode:

analiza dokumentarnih podataka - izvješća, autobiografije, karakteristike, rezultati procjene zaposlenika i drugi dokumenti;
razgovor s rezervistem koji obećava kako bi se identificirali interesantni podaci (težnje, potrebe, motivi ponašanja itd.);
praćenje ponašanja zaposlenika u različitim radnim situacijama;
procjena rezultata radne aktivnosti - produktivnost rada, kvaliteta obavljenog rada itd .;
postupci ocjenjivanja.

Pomoću ovih metoda formirat će se tri vrste informativnih nizova:

na temelju kriterija procjene rezervista;
činjenični podaci;
rezultirajuće ocjene kvaliteta specijalista.

Uz to, mogu se uzeti u obzir sljedeći faktori:

profesionalna karakterizacija stručnjaka;
popis postova koji mogu poslužiti kao početna točka za rezerviste;
ograničiti ograničenje kriterija (obrazovanje, dob, dužina staža itd.) rezervista;
rezultati ocjenjivanja formaliziranih kompetencija određenog rezervista;
mišljenje menadžera i kolega o određenom rezervistu;
rezultati procjene potencijala rezervista (menadžerske vještine, sposobnost učenja, sposobnost brzog savladavanja teorije i praktičnih vještina).

Korištenjem metodologije određenog zaposlenika u ovoj fazi rada s osobljem, rješavaju se sljedeći zadaci:

procjena kandidata za kadrovsku rezervu;
uspoređivanje kvaliteta pojedinih kandidata, uzimajući u obzir one zahtjeve koji su potrebni za rezervirano radno mjesto;
procjena rezervista i odabir najperspektivnijeg sa stajališta razvojnog potencijala ljudskog kapitala i izvedivosti zamjene ključnih pozicija.

Prema rezultatima ocjenjivanja i usporedbe kandidata, upisuje se i prilagođava se popis osoblja.

III stadij Trening rezervista.

Osposobljavanje i razvoj rezervista u skladu sa strategijom razvoja osoblja, metodama obuke i razvoja osoblja;
Konačna ocjena kompetencija rezervista;
Donošenje odgovarajuće odluke o izvedivosti popunjavanja ključnih pozicija ili potrebi daljnjeg razvoja.

Suština ove faze upravljanja zalihama osoblja je da za potencijalnu zamjenu ključnih mjesta nije dovoljno odabrati zaposlenike koji su sposobni za napredovanje - važno je pravilno ih pripremiti za radno mjesto i organizirati njihov razvoj na profesionalnom i upravljačkom planu.

Ukupno, za razvoj osoblja koje se pripisuje kadrovskoj rezervi, uključujući potencijalnu zamjenu ključnih pozicija, potrebno je formirati tri vrste programa za izravan razvoj:

opći razvojni program - temeljno osposobljavanje rezervista, uključujući nadopunu znanja o određenim pitanjima znanosti i upravljačke prakse, obuku posebnih upravljačkih vještina potrebnih za poboljšanje učinkovitosti upravljanja;
poseban razvojni program - distribuirana obuka rezervista, uključujući ovisno o projekciji perspektiva rasta osoblja, profesionalnog razvoja i ciljeva ciljanog upravljanja;
individualni razvojni program - proučavanje specifičnih upravljačkih zadataka i razvoj upravljačkih vještina kroz postupke ocjenjivanja, socijalni i psihološki trening.

Cilj upravljanja osobljem - zamjena ključnih pozicija. Proces formiranja i struktura kadrovske rezerve moraju ispunjavati pokazatelje operativne zamjene slobodnih radnih mjesta, posebno rukovodećih.

Upravljanje osobljem može se predstaviti kao strukturni dijagram.

Ovisno o specifičnostima organizacije i popisu ključnih pozicija, izvori kadrovske rezerve se u skladu s tim mijenjaju.

Identifikacija najboljeg osoblja provodi se na temelju formalizirane i specifične metodologije zaposlenika.

Pored toga, u okviru uporabe postupaka procjene mogu se primijeniti sljedeći formati:

strukturirani intervju;
rješavanje slučajeva;
grupne rasprave;
igre uloga;
intervjui za provjeru specijaliziranih znanja;
pismeni zadaci usmjereni na prepoznavanje posebnih znanja;
psihodijagnostički testovi;
metode dijagnosticiranja sposobnosti, osobina ličnosti, motivacija.

Program razvoja rezervista planiranih za zamjenu na ključnim upravljačkim pozicijama predviđa tri glavne mogućnosti:

diferencirani program obuke temeljen na temeljnim i primijenjenim aspektima menadžerske aktivnosti u obliku terenske obuke i mentorstva;
praktični program osposobljavanja za menadžerske i komunikacijske vještine;
program učenja na daljinu zasnovan na postojećem sustavu učenja na daljinu koristeći telekomunikacijske tehnologije.

Rezultati formiranja kadrovske rezerve i razvoja rezervista usredotočenih na popunjavanje ključnih pozicija mogu se procijeniti na temelju rezultata dvogodišnjeg razdoblja prema pokazateljima predstavljenim u tablici.

Pokazatelji ocjenjivanja pričuve osoblja

	Naziv pokazatelja	Vrijednost
	Udio slobodnih radnih mjesta na ključnim pozicijama koje popunjavaju rezervisti
	Broj slobodnih radnih mjesta za ključne pozicije
	Ukupan broj slobodnih radnih mjesta za ključne pozicije
	Ukupni broj pozicija na ključnim pozicijama za to razdoblje
	Uključujući ključne pozicije za koje se obučavaju rezervisti
	Ukupan broj rezervista
	Uključujući rezerviste usmjerene na popunjavanje ključnih pozicija
	Stopa prometa rezervi
	Broj rezervista koji su podnijeli ostavku po svojoj slobodnoj volji
	Ukupan broj rezervista

Formalizacija upravljanja rezervama u kadrovima omogućit će učinkovito provođenje procesa zamjene ključnih rukovodećih pozicija zaposlenicima pripremljenim za rad na tim pozicijama. Kao rezultat formalizacije rada s kadrovskom rezervom, uvođenja modela formiranja kadrovske rezerve i uzimajući u obzir ciljanu orijentaciju razvoja kadrova, stvorit će se dodatna imovina koja se može kvalitativno i kvantitativno vrednovati koristeći metodologiju za procjenu ljudskog kapitala.

Tko će sutra zauzeti ključne pozicije u vašoj tvrtki: odani zaposlenik sa dna ili kandidat iz ulice? Bolje je razmišljati o tome danas.

Ovaj će članak ukratko govoriti o:

svrhe formiranja kadrovske rezerve;
ima;
algoritam interakcije s davateljem u sličnom projektu;
primjeri iz naše prakse.

Formiranje kadrovske rezerve hitan je problem za srednja i velika poduzeća, jer mnoga područja poslovanja imaju nedostatak kadrova. Ili su barem zainteresirani da imaju lojalne kadrove koji su prošli prilagodbu korporacijskoj kulturi.

Rezerva za osoblje - Ovo je smjer rada u organizaciji, koji nam omogućava osigurati sukcesiju osoblja, zatvaranje novih otvaranja radnih mjesta zbog razvoja zaposlenika unutar tvrtke.

Ciljevi formiranja kadrovske rezerve

Imati sposobnost brzog zatvaranja slobodnih radnih mjesta i osiguravanja kontinuiteta organizacije, njezine učinkovitosti.
Održavajte kontinuitet u kulturi upravljanja (i korporacijskoj kulturi općenito), kao i posebnom znanju.
Povećajte angažman zaposlenika pokazujući da je tvrtka zainteresirana za razvoj i zadržavanje svojih zaposlenika.

Formiranje kadrovske rezerve: kratak algoritam projekta

Odredite na kojim pozicijama će se formirati rezerva.
Pobrinite se da vrhunsko rukovodstvo bude zainteresirano: razgovarajte o tome što je važno za njih i koju su podršku spremni pružiti. Ako je potrebno, „prodajte“ ideju o kadrovskoj rezervi.
Napravite uredbu ili opis Programa (projekta).
Da se maksimalno popularizira smjer rada: na intranetu, kratkim informativnim sastancima itd.
Provesti odabir i procjenu zaposlenika (potencijalnih rezervista).
Kreirajte i provodite program obuke, razvoja.
Otklonite problem zatvaranja novih slobodnih radnih mjesta kod rezervista.
Pratite učinkovitost rezerve osoblja.

Rezerva radne snage menadžera

U pravilu, tvrtke stvaraju kadrovske rezerve za rukovodeće pozicije, tj. Tzv. Često postoje dizajni kada postoje dvije ili tri razine.

Na primjer, prva razina "Linearni menadžerski položaji", druga razina: "Prosječno upravljanje", treća razina - rezerva za pozicije najviših menadžera.

Neke tvrtke imaju tipične pozicije. Na primjer, direktor trgovine ili šef odjela banke za usluge pojedincima. A onda je preporučljivo stvoriti zaseban program pričuve za osoblje za svaku takvu tipičnu poziciju.

Korporativno okruženje

Zašto je podrška top menadžmenta važna, nećemo dugo opisivati, jer je značaj ove faze očit. Praktični aspekt je sljedeći. Vrhunski menadžeri odabiru određena slobodna radna mjesta, a ako iz nekog razloga preferiraju vanjske kandidate, zaposlenici će imati dvojbe. Vrlo brzo postaju svjesni postojanja dvostrukih standarda u tvrtki i virtualnosti HR programa koji se provode.

Za zajedničko razumijevanje zaposlenika Programa i pravila za uključivanje u pričuvu osoblja, tvrtke obično stvaraju interne regulatorne dokumente. Informacije se pružaju putem intraneta ili drugih komunikacijskih kanala.

Proces i kriteriji za odabir rezervista

Odabir obično izgleda kao "lijevak", shematski predstavljen u nastavku.

U ovom slučaju, ovo je primjer. Ovisno o specifičnostima tvrtke, kao kriterij i faze odabira može se odabrati nešto drugo.

Što je važno pri izgradnji sustava za ocjenu kandidata za kadrovsku rezervu?

Imajte na umu da u prvom planu nije procjena kompetencija, već procjena potencijala za razvoj određenih kompetencija.

Evo nekoliko primjera iz naše prakse:

1. Na primjer, ako je jedna od kompetencija vođe komunikacijske vještine, tada se procjenjuje kadrovska rezerva prije svega zbog prisutnosti komunikacijskog potencijala. Zaposlenik možda neće moći održati prezentacije ili razgovarati s publikom. Štoviše, ako ima društvenu hrabrost i nastoji komunicirati s ljudima, tada će mu razvijati bilo koje komunikacijske vještine mnogo brže i lakše nego za osobu s ograničenim komunikacijskim potencijalom.

2. Ako uzmete u obzir osnovnu vještinu postavljanja ciljeva za SMART, oni zaposlenici koji imaju sposobnost strukturiranja bilo koje informacije lako ih mogu savladati.

3. Strateški razmišljati brže počinju oni menadžeri koji su u mogućnosti raditi s apstraktnim konceptima. Ovdje primjećujemo paradoks koji smo primijetili kako „loši“ operativni menadžeri, koji jedva koriste vještinu pametnog postavljanja ciljeva, mogu postati izvrsni vrhunski menadžeri sa strateškom vizijom poslovanja.

4. Utvrditi koja je motivacija određenog zaposlenika jedan od važnih parametara odabira.

5. Pri formuliranju svih kriterija preporučljivo je jasno razumjeti koji je profil menadžera uspješan, učinkovit u vašoj organizaciji. Na temelju toga, vrijedno je donijeti odluku o parametrima odabira.

Naše studije pokazale su da razina intelektualnih sposobnosti na kraju nije ni na koji način povezana s imenovanjem rezervista na tu funkciju. Istovremeno, važno je razumjeti da analitičke sposobnosti sigurno pomažu bržem savladavanju upravljačkih vještina.

6. Za različite razine osoblja rezervirajte vlastite kriterije ocjene. Ako ocjenjujemo linijske menadžere koji se prijave za srednje menadžere, ključne vještine u procjeni su menadžerske vještine koje budući rezervista već posjeduje. A ako postoji procjena podnositelja zahtjeva za čelne pozicije, tada je procjena strateškog razmišljanja ili prisutnost potencijala za razvoj strateškog mišljenja važan element.

Kada smatrati učinkovitim programom pričuve osoblja?

Nekoliko riječi o učinkovitosti. Moram reći da u ovom području još nema relevantnih komparativnih podataka. Ispod je nekoliko vidljivih pokazatelja koji će ukazivati \u200b\u200bna to da postupak stvarno funkcionira:

Čelnici u organizaciji svjesni su postojanja baze talenta i razvojnog programa koji se provodi.
Prilikom otvaranja slobodnih radnih mjesta, rezervisti se smatraju prioritetnim kandidatima.
Najmanje 30% relevantnih mjesta su zatvoreni od strane rezervista.
U kadrovskoj rezervi nema ljudi koji su tamo stigli samo zato što ih je potrebno zadržati u tvrtki ili ih nekako dodatno motivirati.
Nakon 1-2 godine potrebno je provesti novi skup sudionika programa, jer je 80% prešlo na drugačiji status: ili su rezervisti dobili napredovanje za nova radna mjesta, ili su iz nekog razloga bili isključeni iz pričuve.

Formiranje kadrovske rezerve: uloga vanjskih pružatelja usluga

Projekte ljudskih resursa obično provode zajednički: tim internih HR stručnjaka i vanjskih savjetnika. Kakav će biti omjer, svaka organizacija sama određuje. Najčešće nas, kao vanjske konzultante, privlači upravo dubinska procjena.

Treba napomenuti da postoje projekti kada je sudjelovanje konzultanata gotovo 100%: od kreiranja PR kampanje unutar organizacije, pisanja regulatornog dokumenta i završetka provedbe posebnih treninga ili treninga za rezerviste.

Izvodimo gotovo cjelovit ciklus rada, implementirajući projekte o rezervama osoblja. Primjeri našeg rada uključuju:

Izrada „Pravilnika o rezervama osoblja“ za poduzeća u proizvodnom i bankarskom sektoru.
Centri za ocjenjivanje tijekom odabira kadrovske rezerve tvrtke Ingosstrakh, ONPP Technologiya nazvanog po A. G. Romashina.
Procjena "360 stupnjeva" za rezerviste Alfa-banke.
Obuka rezervista u PJSC Sberbank, Uralsib FC, Ruskim željeznicama, Avtoframosu, itd.

Algoritam za projektnu procjenu kadrovske rezerve

Naši projekti za evaluaciju obično imaju sljedeći redoslijed akcija.

Raspravljamo o tome koji će kriteriji za ocjenjivanje biti u završnoj fazi. Ako se radi o upravljačkoj rezervi, u 100% slučajeva definitivno se traži da ocijenimo potencijal liderstva, ostatak se razlikuje ovisno o specifičnostima kupca.
Mi biramo i, ako je potrebno, razvijamo alate za procjenu. To može biti samo testiranje ili cjeloviti centar za ocjenjivanje. Ako se prisjetimo gornjih primjera, testiranje je dovoljno za procjenu komunikacijskog potencijala. Za procjenu vještine postavljanja ciljeva pogodne su poslovne igre i slučajevi te za procjenu potencijala za strateško razmišljanje potrebni su i testovi i slučajevi.
Mi provodimo.
Izrađujemo ocjenu kandidata. U rijetkim slučajevima Kupac traži da generiraju pojedinačna izvješća o kandidatima, što zahtijeva dodatne financijske troškove za tvrtku.
Raspravljamo o rezultatima procjene i daljnjem programu djelovanja za razvoj rezervista.

Planirate li projekt pričuve osoblja?

Kontaktirajte nas! Pomoći ćemo u reguliranju, početnom odabiru i procjeni potencijala zaposlenika.

Trendovi na tržištu rada dovode do negativnih promjena u organizacijama. Kandidati za upražnjena radna mjesta često pokazuju nezadovoljavajuće rezultate. Vodeća metoda odabira profesionalnih menadžera je namamiti uspješnog stručnjaka iz konkurentskih tvrtki. Na taj se način koriste za traženje gornjih ili uskih profila.

No bez stvaranja sustava za rad sa zaposlenicima u organizaciji, moguće je da će se pojaviti poteškoće u odabiru običnih zaposlenika. Govorimo o snažnom ljudskom resursu u poduzeću - kadrovskoj rezervi.

Zašto je to potrebno?

Grupa zaposlenih koja pokazuje pozitivne rezultate u svom radu i ima potencijal odabran je u rezervi za naknadni prelazak na rukovodeća mjesta. Ako je potrebno, odabrani stručnjaci mogu plodonosno raditi u svom i srodnom području.

Stvaranje rezerve smanjuje troškove pretraživanja i naknadne prilagodbe pridošlica zbog već obučenog osoblja, čija se nematerijalna motivacija i odanost organizaciji povećava. Kada govore o formiranju kadrovske rezerve, oni to misle obavljanje aktivnosti usmjerenih na osposobljavanje odabranih zaposlenika u menadžerskim funkcijama.

Početak, kriteriji

Za stvaranje kompetentnog sustava pridržavajte se tri načela:

postoji potreba za zamjenom;
podnositelj zahtjeva odgovara položaju;
postoji želja kandidata za profesionalnim rastom.

Početak rada na stvaranju rezerve je prepoznavanje vodećih pozicija u tvrtki. Šefovi odjela, direktori odjela i rukovoditelji utječu na rezultate organizacije. Stručnjaci s uskim profilom, bez kojih će se radni proces povećavati, određuju se u rezervi. Opseg i specifičnost poduzeća određuje broj ključnih pozicija u rezervi.

Osobne kvalitete zaposlenika pričuve:

spremnost, ako je potrebno, da se prebaci u podružnicu organizacije u drugom gradu;
otpornost na stres i otpornost na stres;
usklađenost podnositelja zahtjeva sa slikom glave;
indikativni rezultati tekućih aktivnosti;
kandidatin unutarnji odnos prema rukovodećim pozicijama. Iskusni zaposlenik odjela za zapošljavanje moći će utvrditi ovu kvalitetu.

Radnje za njegovo stvaranje:

odrediti koliko će stručnjaka biti potrebno za pet godina;
pogledajte broj dostupnih rezervista;
predvidjeti postotak otpuštanja prema rezultatima;
prepoznati menadžere koji su u mogućnosti raditi u drugim područjima;
nemojte zaboraviti da bi stručnjaci iz pričuve trebali završiti u položaju za koji se žele profesionalno i psihološki razvijati. U protivnom, zaposlenik izgara i demotivira se.

Moguće pogreške:

formalni izbor specijalista u pričuvi bez procjene znanja. Kao rezultat toga, nedostatak snažnih radnika i prisutnost onih nesposobnih za menadžersku aktivnost;
ne osmišljen sustav motivacije za prijavitelje;
nedostatak povratnih informacija odjela osoblja do zaposlenika koji nije prošao u rezervi. Zbog toga se smanjuje lojalnost tvrtki;
odobreni plan se ne izvršava. Izabrani obučeni zaposlenici planiraju napredovati kroz redove. U nedostatku pokreta osoblja gubi se povjerenje u organizaciju, što utječe na rezultate rada;
formirana kadrovska rezerva rijetko se ažurira, što čini sustav besmislenim u uvjetima razvoja poslovanja i visokom stopom prometa.

Faze formiranja

Postoje 4 faze izgradnje sustava. Ovisno o financijskoj situaciji u organizaciji i specifičnim zadacima, faze se nadopunjuju ili smanjuju:

U prvoj fazi, osoblje odjela za odabir osoblja analizira potrebe za zamjenom u odobrenom vremenskom razdoblju. Rok planiranja je od dvije do pet godina.
U drugoj fazi izrađuje se sustav odabira. Održava se natjecanje, biraju se rezervisti.
U trećoj fazi odabrani zaposlenici sudjeluju u programu razvoja vještina u profesionalnom i osobnom smjeru. Rezervisti se obučavaju na MBA programima, na seminarima i treninzima, a tematske terenske konferencije organiziraju se s pozvanim nastavnicima.
U četvrtoj fazi obučeni zaposlenici dobivaju priliku da se testiraju u praksi. U idealnoj situaciji, iskusni kandidat trebao bi se osjećati slobodno u upravljačkoj stolici, rješavati zadatke i ne imati poteškoća u komunikaciji sa svojim podređenima.

Detaljni zadaci:

U prvoj fazi, Rezervna politika, U dokumentu su navedena načela i redoslijed postupaka, odgovorne osobe, obrasci za izvještavanje. U njemu se potvrđuju pitanja o organizaciji rada s rezervom: kako se zaposlenici tvrtke nadopunjuju i zapošljavaju u njoj. Da biste radili, morat ćete odobriti popis radnih mjesta za koja će zaposlenici biti rezervirani. Zaposlenici odjela za osoblje izrađuju propise i koordiniraju s voditeljem organizacije.
U drugoj fazi formiraju se i dogovaraju sheme konkurentne selekcije, Unutarnji i vanjski kandidat moći će zauzeti rezervnu nišu. Glavni uvjet za to je iskustvo u željenoj specijalnosti. Nakon zapošljavanja maksimalnog broja prijavitelja, započinje druga faza natjecanja, gdje se rezervist ocjenjuje osobno. Odluka o prijemu donosi se na temelju postignutih rezultata rada i procjene profesionalnih i osobnih kvaliteta.
Treći korak je stvaranje sustav osposobljavanja za odabrane radnike, Budući da će razvoj stručnjaka zahtijevati znatne troškove, treniraju se događaji obuke uzimajući u obzir čimbenike koji će utjecati na poslovanje u budućnosti. Uz nastavak obrazovanja, predviđeni su i programi za razvijanje menadžerskih vještina među zaposlenicima. Materijalni poticaj za rezerviste bit će bonus za izvrsne ispite ili plaćanje MBA. Za svakog prijavitelja priprema se individualni razvojni plan, uzimajući u obzir iskustvo, obrazovanje, psihološke karakteristike i želju za postizanjem visine u odabranom smjeru. Povratne informacije zaposlenika u pričuvi do odjela osoblja signalizirat će nedostatke u razvojnom programu. Razmjena iskustava rezervista ojačat će dojam trenažnog procesa i zainteresirat će ostale zaposlenike organizacije.
U četvrtoj fazi obučeni stručnjak zamjenjuje zaposlenika na rezerviranom položajukoristeći stečeno iskustvo. Zaposlenik se osjeća korisnim kada zapravo provodi stečene vještine. U situaciji kada pet godina ostaje u rezervi s prtljagom novih, ali neprimjerenih informacija, tvrtka riskira da će zbog nepažnje izgubiti dragocjen kadar. Postoji mjesto za perspektivnog stručnjaka na tržištu rada i među konkurentima.

Možete saznati više o tim zadacima iz sljedećeg videozapisa:

Glavni zadaci riješeni tijekom postupka

Strateška politika organizacije usmjerena je prije svega na povećanje profita. Profesionalni tim s jednim korporativnim duhom ispunit će zadane poslovne zadatke. Ako postoji kadrovska rezerva, trebat će manje vremena za postizanje ciljeva.

Rizici gubitka nakupljenih informacija u vlasništvu višeg zaposlenika su smanjeni. Rezervist postupno uči tankoće upravljanja, izvršava zadatke prvo pod nadzorom iskusnog mentora, a zatim samostalno.

Ulazak u kadrovsku rezervu povećava motivaciju zaposlenika. Put napredovanja vidi profesionalno, kako na horizontalnoj tako i na vertikalnoj razini. Ako se osmisli sustav pričuve, tada će zaposlenici biti motivirani za daljnji rast kroz redove. Tvrtka s nadležnom organizacijom sustava planira i upravlja procesom kretanja.

S niskim prometom osoblja, povratom na posao i profesionalnim samo usavršavanjem zaposlenika, organizacija je financijski stabilna. Rijetko postoje situacije kada odlazak iskusnih menadžera iz tvrtke negativno utječe na posao: prodaja opada i imidž organizacije se pogoršava.

Trenutno je zanimanje za kadrovsku pričuvu nastavljeno zbog žestoke konkurencije kvalificiranog osoblja. Tvrtke su iz prve ruke svjesne nedostatka iskusnih menadžera i stručnjaka, a prema predviđanjima, situacija na tržištu rada s vremenom će se samo pogoršati.

Ovaj trend diktira vlastita pravila: načela rada s osobljem moraju se preispitati. Materijalna motivacija zaposlenika više nije glavni argument za zadržavanje profesionalaca. Pravi „nedostatak osoblja“ srednjih menadžera, otpuštanje ključnih zaposlenika zbog nemogućnosti rasta i smanjenja interesa za rad, gubitak motivacije od običnih zaposlenika - to su stvarnosti. Postoji rješenje: pravovremeno reagirati na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju, formirajući kadrovsku rezervu. Naravno, kadrovska rezerva nije panacea za sve nevolje, ali ovaj će vam alat pomoći u rješavanju mnogih problema u upravljanju osobljem.

Što je kadrovska rezerva i koje zadatke može riješiti?

Kadrovska rezerva je skupina zaposlenika koji potencijalno mogu upravljati aktivnostima, koji udovoljavaju zahtjevima radnog mjesta, koji su odabrani i koji su prošli ciljanu kvalifikacijsku obuku.

Stvaranje rezervne skupine osigurat će kontinuitet u upravljanju, povećati nivo spremnosti zaposlenika na promjene u organizaciji, njihovu motivaciju i lojalnost, što će dovesti do smanjenja broja zaposlenih i ukupne stabilizacije osoblja. Prisutnost kadrovske rezerve može značajno uštedjeti financijska i vremenska sredstva u odabiru, obuci i prilagodbi ključnih zaposlenika, što je također važno.

Gdje započeti?

Rad na formiranju kadrovske rezerve zahtijeva sustavnu i sustavnu obuku. Prvo je potrebno analizirati postojeća problematična područja u upravljanju osobljem. Najčešće metode su analiza prometa osoblja i socio-psihološka istraživanja u tvrtki. Na temelju detaljne studije kadrovske evidencije moguće je utvrditi ne samo razinu prometa osoblja u tvrtki u cjelini, već i problematična radna mjesta, učestalost otpuštanja te socio-psihološki portret zaposlenika u ostavci, što će nam omogućiti analizu razloga ove situacije i zacrtanje prioritetnih zadataka.

Sociopsko-psihološka istraživanja, ispitivanje osoblja u određenim područjima omogućit će vam analizu stanja kako u tvrtki u cjelini, tako i u njezinim specifičnim odjelima, odrediti razinu vjernosti i motivacije osoblja, zadovoljstvo poslom, analizirati značajke komunikacije unutar tvrtke i razumjeti glavne razloge nezadovoljstva osoblja.

Možda će biti korisno pozvati vanjske stručnjake na ovom polju - to će vam omogućiti da sagledate mnoge trenutne probleme izvana ili promijenite strategiju rada osoblja. Detaljna i kvalitativna analiza problematičnih područja upravljanja osobljem pomoći će u određivanju modela stvaranja kadrovske rezerve koji bi u ovom trenutku ispunio prioritete tvrtke.

Postoji nekoliko modela za formiranje kadrovske rezerve:

Predviđanje predloženih promjena u organizacijskoj strukturi. Formiranje rezerve odvija se u skladu s potrebom za popunom slobodnih radnih mjesta u određenom vremenskom razdoblju. Češće je razdoblje planiranja 1-3 godine.
Identifikacija ključnih pozicija u tvrtki i formiranje rezerve za sve rukovodeće pozicije, bez obzira planira li se zamjena njihovih zaposlenika.

Odabir opcije temelji se na prioritetnim zadacima, kao i financijskim i vremenskim resursima. Prva opcija je jeftinija i operativnija u pogledu primjene, druga opcija je pouzdanija i cjelovitija. Istodobno, izbor druge opcije ne isključuje predviđanje mogućih promjena - ovaj postupak može biti uključen kao faza u procesu stvaranja kadrovske rezerve.

Postoji nekoliko mogućnosti za formiranje kadrovske rezerve i principi rada s osobljem ostaju uobičajeni:

Publicitet, Informacije o zaposlenima koji su uključeni u kadrovsku rezervu, o potencijalnim kandidatima kao i o zamijenjenim radnim mjestima i predloženim radnim mjestima trebaju biti otvorene. Samo u ovom slučaju moguće je stvoriti sustav koji će raditi na povećanju motivacije i lojalnosti zaposlenika u tvrtki.
konkurencija - jedno od temeljnih načela formiranja kadrovske rezerve. Ovo načelo podrazumijeva prisustvo najmanje dva, a najbolje tri, kandidata za jedno rukovodeće mjesto.
Aktivnost, Za uspješno formiranje kadrovske rezerve, sve zainteresirane i uključene u proces moraju biti aktivne i proaktivne. To se u većoj mjeri odnosi na linijske rukovoditelje koji su odgovorni za imenovanje kandidata u kadrovsku rezervu.

Nakon utvrđivanja puta i načela formiranja kadrovske rezerve, potrebno je izraditi popis rezerviranih radnih mjesta i kriterija za odabir zaposlenika u pričuvi. Tvrtka sama može odrediti po kojim je kriterijima odabir rezervista. Kriteriji mogu biti isti za sva radna mjesta koja su uključena u rezervu osoblja i mogu se dopunjavati ovisno o rezerviranom mjestu.

Prije formiranja kadrovske rezerve razrađuje se popis osnovnih radnih mjesta za svako rezervirano slobodno mjesto. Sukladnost kandidata s osnovnim položajem može biti zasebni kriterij odabira. Također je potrebno odmah odrediti maksimalni broj kandidata koji su uključeni u rezervu za svako rezervirano slobodno mjesto.

Kriteriji odabira u osoblje pričuva može biti kako slijedi.

Dob, Preporučena dob zaposlenika koji se smatraju kandidatima za srednje mjesto menadžmenta je 25–35 godina. To je zbog razine profesionalnog, životnog iskustva, prisutnosti visokog obrazovanja. Primjećuje se da u ovoj dobi zaposlenik počinje razmišljati ne samo o profesionalnom razvoju, već o osobnoj samo-realizaciji, dugoročnim planovima za karijeru. Dakle, upis u pričuvu osoblja može postati poticaj za profesionalni razvoj i povećati motivaciju za rad. U rezervu višeg menadžera ne preporučuje se uključivanje zaposlenika starijih od 45 godina.
Obrazovanje, Ovaj kriterij karakterizira moguću razinu i specifičnosti obrazovanja kandidata. Preporučena razina obrazovanja za srednje rukovodeće mjesto je viša, po mogućnosti profesionalna. Zaposlenike s visokim obrazovanjem menadžmenta, ekonomije i financija bolje je smatrati rezervistima za položaje najviših menadžera u organizaciji.
Iskustvo u tvrtki u osnovnom položaju, Mnoge tvrtke radije uključuju u pričuvu osoblja samo kandidate koji su stekli profesionalno iskustvo u ovoj organizaciji. Drugi preferiraju profesionalce, a gdje je stečeno iskustvo nije važno. Ovaj kriterij odražava osnovna načela korporativne kulture organizacije i mora biti u skladu sa standardima koje je usvojila tvrtka.
Profesionalni rezultati, Kandidat za uključivanje u kadrovsku rezervu mora uspješno ispunjavati svoje dužnosti na svom trenutnom položaju, pokazati stabilne profesionalne rezultate, inače će njegov prijem u pričuvu biti formalni i demotivirati ostale zaposlenike.
Težnja kandidata za samo usavršavanjem, razvojem karijere - najvažniji kriterij odabira. Nedostatak želje i profesionalna ograničenja mogu biti glavne prepreke uključivanju u kadrovsku rezervu, unatoč potpunoj usklađenosti kandidata s uvjetima rezervirane pozicije prema drugim kriterijima.

Popis nije ograničen na navedene kriterije. Svaka organizacija može je nadopuniti ili smanjiti u skladu sa zadacima koji se rješavaju uz pomoć osoblja i utvrđenim normama korporativne kulture. Ako su definirani kriteriji za izbor, sastavljeni su popisi rezerviranih i osnovnih radnih mjesta, tada je potrebno utvrditi postupak formiranja kadrovske rezerve.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

Korak 1. Nominacija kandidata na temelju kriterija i načela formiranja. Odgovorni za imenovanje kandidata su njihovi neposredni nadzornici, a osoblje također može sudjelovati u ovom procesu. Najbolja je opcija kada je voditelj zadužen za imenovanje zaposlenika u kadrovsku rezervu, jer upravo on može najadekvatnije procijeniti potencijal zaposlenika.

Korak 2 Sastavljanje općih popisa kandidata za kadrovsku rezervu. Popise formiraju osoblje službe za osoblje na temelju stajališta rukovoditelja.

3. korak Psihodijagnostičke mjere za utvrđivanje potencijalnih kandidata za rezervu, liderske kvalitete, psihološke, individualne karakteristike, razinu motivacije i lojalnosti, kao i pravi stav prema upisu u kadrovsku rezervu. U tu svrhu se mogu koristiti različite metode. Najučinkovitiji su intervjui i evaluativne poslovne igre, a najekonomičniji u vremenu i upitni u rezultatima - psihološko testiranje. Na temelju rezultata ovih aktivnosti sastavljaju se osobne psihološke karakteristike, preporuke i prognoze. Ova faza uključuje umjetni (prema rezultatima psiho-dijagnostičkih mjera i ispitivanja) i prirodni probir, kada sam kandidat iz nekog razloga odbije biti uključen u kadrovsku rezervu.

4. korak Formiranje konačnih (ili revidiranih) popisa zaposlenika koji su upisani u kadrovsku rezervu, s točnom naznakom za rezervirano radno mjesto.

5. korak Odobrenje liste prema nalogu generalnog direktora tvrtke. Naravno, postupak formiranja kadrovske rezerve može se mijenjati. Broj faza može se razlikovati ovisno o odabranom modelu stvaranja rezerve za određenu tvrtku.

Nakon utvrđivanja i odobravanja procesa formiranja, potrebno je razmisliti o osnovnim načelima i sustavu rada s kadrovskom rezervom.

Glavni zadaci riješeni u procesu obučavanja rezervista

Razvijanje potrebnih kvaliteta za rad u rezerviranom položaju.
Stjecanje potrebnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje predviđenih funkcija.
Stjecanje praktičnog iskustva u primjeni znanja, vještina u stvarnim uvjetima (zamjena menadžera za vrijeme odmora, stažiranje).
Jačanje pozitivne slike rezervista.
Podizanje statusa rezervista u kompaniji.

Da bi se postigli ovi ciljevi, razvija se individualni razvojni program zaposlenika koji može uključivati \u200b\u200busavršavanje, stjecanje drugog visokog obrazovanja i MBA, tečajeve i stažiranje. Tvrtka kreira program obuke koji provode unutarnje ili vanjske snage. Osnovni principi obuke su individualnost i praktični značaj, odnosno program obuke treba uzeti u obzir rezultate psiho-dijagnostičkih mjera i testova, specifičnosti rezerviranog položaja, iskustvo i iskustvo svakog zaposlenika, njihove potrebe i želje u smislu profesionalnog rasta.

Posebnu pozornost treba posvetiti pitanju trajanja obuke i razvoja zaposlenika prije nego što bude premješten na rezervirano radno mjesto. To razdoblje može biti regulirano internim regulatornim dokumentima i može ovisiti o položaju ili preporukama u vezi s pojedinim zaposlenicima. U ovom slučaju ponekad postoje situacije kada se navedeno razdoblje završava, a radno mjesto nema ili zaposlenik nije spreman zauzeti ga. U prvom slučaju, možete stupiti na mjesto zamjenika i, uspješnom pripremom, imenovati rezervista na tu poziciju. Zaposlenik će imati priliku da se pokaže „u akciji“, a tvrtka će imati vremena i prilike procijeniti daljnje izglede, jer u protivnom postoji opasnost od odlaska obučenog stručnjaka iz tvrtke i nepovratni gubitak sredstava uloženih u njegovo osposobljavanje. U drugom slučaju, zaposlenika možete obavijestiti o rezultatima područja osposobljavanja i razvoja i odrediti nove datume. U svakom slučaju treba poštovati načelo otvorenosti i konkurencije.

ključne riječi:

1 -1