Usvojiti iskustvo. Posuđivanje iskustva kao učinkovita metoda za unapređenje poslovanja. Kleptomanija uzdignuta u rang umjetnosti upravljanja

Allahu, izgleda da te jako boli, razumijem! Predlažem sljedeću formulaciju: „Prilikom razvoja vlastitih modela upravljanja potrebno je, ako je moguće, proučiti iskustvo kolega (na primjerenoj razini).“ Siguran sam da većina zdravih ljudi to radi. U pravilu se i sam provjeravam s tuđim iskustvom u fazi kada je vlastiti model upravljanja već razrađen.

Odgovor

Čini mi se, Sergej, da gubimo iz vida karakteristike ruskog poslovnog okruženja. Učenje iz iskustva nije dovoljno. Potrebno je razviti i implementirati vlastite učinkovite upravljačke alate. To zahtijeva istraživanje, primjenu modela koji će funkcionirati u našem poslovnom okruženju. Nažalost, aktivnosti u tom smjeru praktički nema. zar ne misliš tako?

Iskreno.

Odgovor

1. Valjda nisam precizno formulirao. IZMEĐU razvoja i implementacije, preporučujem provjeru iskustava drugih ljudi.
2. Aktivnost. Potrebna je promjena elite - postojeća nije prikladna za takve zadatke (vidi temu “Putin je svima lagao...”)
3. Već sam počeo pisati knjigu na temu “Menadžment u postsovjetskoj Rusiji” (prvu u svom životu), ali sam shvatio da imam malo iskustva i za sada sam prestao s tim. Moramo ponovno pokrenuti ovaj problem! Vjerojatno mnogi misle tako, učite i stječite iskustvo. Pisat ćemo bliže mirovini!

Odgovor

1. Jao, Sergej, nisam imao priliku provjeriti tuđe iskustvo dok sam razvijao vlastite interese, ali smjer kretanja od specifičnog prema općem omogućio mi je da prvo počnem s modeliranjem poslovnog procesa za zadatak, izvođenjem konkretan terenski rad, prilagodbe, a tek onda procese opisa. Ne bi bilo loše provjeriti. Možete li mi pomoći?
2. Promjena elite nije spontan proces. Elita se ne može pojaviti niotkuda. Čini mi se da nije došlo do promjene elite, već samo do promjene metoda kontrole resursa. Proučavanje povijesnog iskustva društvenog razvoja sugerira da faze razvoja za različite države imaju iste karakteristične značajke. Na primjer, postoji mnogo zajedničkog između gangsterskih 30-ih i naših 90-ih. Takva razdoblja mogu se identificirati u Italiji od 40-ih do 60-ih godina i Ukrajini u današnje vrijeme. Ne mijenja se elita, iako naravno svako razdoblje donosi nove ličnosti u fokus javnosti. Način na koji se resursi kontroliraju se mijenja. Sada sam gotovo siguran da se promjenom glavnog alata kontrole mijenja i stupanj razvoja. Imena pozornica nisam ja izmislio, ali se u potpunosti slažem s njima. Nakon svakog revolucionarnog skoka, kada se jedna elita zamijeni drugom, razvoj društvenih odnosa prolazi kroz nekoliko faza: banditsku, birokratsku, intelektualnu. Svaki obrazac odgovara glavnim alatima za kontrolu resursa. Neću ulaziti u detalje. Ako želite, u mom eseju ili knjizi naći ćete detaljan opis karakterističnih značajki i uvjeta za prijelaz s jednog alata kontrole na drugi. Ali glavna stvar je da ne morate čekati. Potrebno je aktivno promovirati nove alate kontrole koji će približiti prijelaz u intelektualno razdoblje razvoja, koje karakterizira visoka učinkovitost proizvodnih procesa i visoka razina društvenih odnosa.
3. Ne odgađajte pisanje svoje knjige do mirovine. Možda će to sada biti traženo. Da, i želio bih pronaći korisne informacije u smjeru mog rada. Nažalost, o temi nema praktički ništa što me zanima. Možda je tvoj rad ono što čekam?

Iskreno.

Odgovor

Ne smijemo zaboraviti da je naša država iz totalitarizma prešla u demokraciju. U biti, dobili smo nešto srednje vrste. Napoleon je također rekao da je u Rusiji pronašao dvije klase - klasu gospodara i klasu robova, treće klase nema, stoga ukinuti kmetstvo znači uroniti zemlju u političku i ekonomsku kuću.

Kinezi su svoju tranziciju u kapitalizam započeli iz ekonomije, postupno mijenjajući politički sustav. Naša imovina je demontirana. Pripada lokalnoj eliti. Novac se stalno izdvaja za razvoj. Broj direktora u upravljačkom aparatu je van okvira. Morate izgraditi svoje vlastite ljude. Što se tiče posuđivanja, o čemu brine autor, o tome je beskorisno govoriti; cijeli život nešto posuđujemo. Dok se ne pojave odgovorni vlasnici koji će brinuti o radu svojih poduzeća, a ne sjediti u tuđim državama ili državnim službama, nema se što čekati.

Odgovor

Prema točki 1, izgrađen je sasvim logično, preporučujem dodavanje faze "pojednostavljenja" - kao što iskustvo pokazuje, uvijek postoji nešto za pojednostavljenje.
prema točki 2 - naša elita je odraz našeg društva, nemojte misliti da su "oni" tamo loši, a "mi" ovdje dobri. Elita se može promijeniti "grubo-brzo-za sebe" (Lenjin, Staljin) ili "nježno-ne brzo" da bi se promijenilo društvo (nisam spreman dati primjer, ali mislim da ga ima, možda Isus?) .
prema točki 3 - knjiga je iz područja "meko, ne brzo", na temu "Ciljevi, prepreke i rezultati" kako bi pomogla novoj generaciji da se ne "slomi" i ne prihvati post-sovjetske metode . Nisam još spreman podijeliti svoje misli jer nemam dovoljno iskustva, a tema zadire u psihologiju.

Odgovor

Je li to naša razina, dobra ili loša? U drugom odlomku ste napravili jednu nelogičnost. Promjena elite je brza ili spora. Ovdje postoji semantička pogreška. Promjena može biti samo brza. Samo evolucija postojeće elite može biti spora. Da, postupno se transformira, ali taj se proces ne može nazvati promjenom.
I na kraju zadnja stvar. Rad i posao su različiti. Možda je ispravno knjigu i druge oblike prezentacije smatrati izvorima znanja na koje se čitatelj oslanja u postizanju svojih ciljeva. Upravo je to uloga trenera i konzultanata – podučavati i pružati potrebna znanja. Kao praktičaru, to mi se činilo nedovoljno.
U pravu ste, psihologija je vrlo važna pri izgradnji svake strategije. Pogotovo ako očekujete dobar rezultat.

Iskreno.

Odgovor

(((Potrebno je aktivno promovirati nove alate kontrole, koji će približiti tranziciju intelektualnom razdoblju razvoja, koje karakterizira visoka učinkovitost proizvodnih procesa i visoka razina društvenih odnosa.)))

Slažem se. Da dodam da je potrebna potpuna kontrola (ne selektivna), s određenom učestalošću. Izostavljam poreznu kontrolu, ovdje je važna kontrola korištenja sredstava. No, “svi smo mi ljudi i svi želimo dobro živjeti”, nije isključen zajednički dogovor oko rješavanja utvrđenih prekršaja. :)
Također je potrebno razviti mjere odgovornosti za menadžere, pooštriti ih. Nije tajna da većina menadžera “nema ništa iza sebe”; u slučaju da se protiv njih vodi sudski spor, nema se što ni uhititi. Ali svačime se mogu pohvaliti njihovi bliski rođaci :) Svi to dobro znamo, što učiniti u ovom slučaju? Ovu očiglednu “nepravdu” treba zakonski regulirati! Može li se odgovornost za osobnu imovinu proširiti na blisku rodbinu, kao što je slučaj s jamcima :) Mislim da bi to bilo vrlo učinkovito i da bi se redovi dužnosnika prorijedili sami od sebe, ali nitko od njih to pitanje ne bi ni razmatrao, a? počela bi birokratska revolucija! :)))) Koliko mi imamo ovih “Sakašvilija”?

Općenito, ne vjerujem u razne podružnice, podružnice državnih poduzeća, da tako kažem, u njihovu elitu, gdje ostvaruju svoje specifične ciljeve. Ne vjerujem u kredite i potpore, u procjene za njih, gdje su plaće nekoliko puta veće od plaća običnih smrtnika na paralelnim radnim mjestima u drugim poduzećima, gdje se često na tim radnim mjestima zapošljavaju “mrtve duše”, Isto se može reći i za troškove obavljenog posla koji se procjenjuju ekvivalentnim troškovima na međunarodnim tržištima, koji se plasiraju preko “njihovih” tvrtki. A otplata kredita i kamata na njih dogodit će se na teret poreza, uključujući i na račun mene i moje djece.

Odgovor

Zašto činimo nestašluke i pritom, najčešće, postajemo “žrtve situacije”, a krivi su svi i sve oko nas (slučajnost, ljudski faktor, prirodne katastrofe), ali ne i mi?
Zašto nam je lakše negirati nego analizirati, promišljati, dorađivati, prilagođavati i prihvaćati?
Zašto smo ovakvi? Mentalitet, mito, korupcija, familijarnost, sebičnost, razvijanje zakona "za sebe", što još možete dodati ovdje? :) Ako se sve svodi na ovo, onda postoji izlaz - pooštriti i sjetiti se Staljinovih metoda upravljanja?

Odgovor

Postavljate vrlo logična pitanja. Odgovorit ću na vaša pitanja što je moguće detaljnije.
Učinkovitost poslovanja uvelike ovisi o svojstvima poslovnog okruženja. Može se identificirati dosta takvih osobina. Glavne su: visoka korupcija, uključujući korupciju unutar poduzeća, niska razina podjele i odgovarajuća razina industrijskih odnosa. Od toga je najvažnija imovina najviša razina korupcije. Ovdje se nije potrebno boriti protiv vjetrenjača - sve su to manifestacije korupcije. Moguće je eliminirati unutarnju korporativnu korupciju u jednom poduzeću. Sjetite se Lenjinove teze o mogućnosti socijalističke revolucije u jednoj zemlji, koja se pojavila nakon neuspjeha ideje svjetske revolucije. Kao zasebno pitanje. Eliminirajmo korupciju, uspjet će učinkoviti alati upravljanja koje su razvile razvijene zemlje kapitala. Rezultat će biti trenutačan. Praksa pokazuje da implementacija najsuvremenijih sustava upravljanja omogućuje uštedu i do 50% troškova servisiranja proizvodnih procesa.
U ljudskoj je prirodi da prvo razmatra vlastite interese. Ako se nisu razvili učinkoviti proizvodni odnosi, ako radnici nisu zainteresirani za konačni proizvod, rast produktivnosti, ako svijest ne pridonosi uspjehu, onda dobivamo ono što se događa u poduzećima. pokvarene naravi. Ali u ovoj heterogenoj industrijskoj zajednici postoje idealni uvjeti da pojedinci i skupine pojedinaca vode računa o vlastitim interesima nauštrb sredstava poduzeća. Ovo je korupcija. No, što je čudno, šteta od korupcijskih operacija nije tako značajna kao od ravnodušnosti i ravnodušnosti. S psihološke točke gledišta, teško je motivirati ljude na produktivan rad kada netko u blizini koristi svoj službeni položaj za osobne interese. Stoga, u gotovo svakom poduzeću, čak i onom koje se smatra uspješnim, možemo pronaći različite stupnjeve neprozirnosti u proizvodnim procesima, umjetno podržane od strane zainteresiranih strana. Ako okruženje učinite istinski transparentnim, tada poduzimanje neučinkovitih radnji postaje nemoguće. Opet, radna iskustva u velikim poduzećima pokazuju da se u transparentnom okruženju s učinkovitom nenametljivom kontrolom odjednom budi aktivnost zaposlenika usmjerena na povećanje učinkovitosti proizvodnih procesa. Znate da se neki idiomi poput “inicijativa je kažnjiva”, “ko ima sreće jaše” rađaju u takvom neprozirnom okruženju kada se pokušaji učinkovitog rada doživljavaju, ako ne kao ugrožavanje određenih interesa, onda svakako kao glupost. Transparentnost, uklanjanje politike i interesa pojedinaca i skupina oslobađaju kreativnost radnika. Sudjelujući u uslužnim proizvodnim procesima kao neovisni agent koji radi na povećanju transparentnosti internog okruženja poduzeća, često sam nailazio na dobrovoljnu i nesebičnu pomoć zaposlenika u rješavanju složenih proizvodnih problema. Oni su sa svojim prijedlozima dolazili ne svojim neposrednim nadređenima, nego nama. To čak govori o potrebi sudjelovanja u poboljšanju učinkovitosti. Ljudi su opterećeni nemogućnošću korištenja svojih sposobnosti, praktičnih i teorijskih znanja. Rad bez uzimanja u obzir proizvodnih potreba negativno utječe na psihičko stanje ljudi.
Sada kada su se pojavili učinkoviti alati za upravljanje, jedini problem je širenje prakse njihove uporabe. Uzmi i iskoristi. Naučiti metode za učinkovito upravljanje proizvodnim procesima.

Iskreno.

Odgovor

Allahu, zdravo! Nije li to ista Svetlana Gorjačeva koja "nije mogla odustati od svojih principa" i preselila se s Dalekog istoka u glavni grad? Je li ova baka još zdrava i sposobna privući pozornost predsjednika?)

Odgovor

Pozdrav, Evgenia! :)
(((Zar ovo nije ista Svetlana Goryacheva...?)))
Ne znam. :)

Ali njezino pitanje i odgovor na njega pomalo su me zbunili.
Budući da sam odgovor o iskustvu razmatrao kroz prizmu poduzetništva, a Putin V.V. kroz mladost. :) A kad sam čula - nema potrebe, bila sam u nedoumici.

Prije nekog vremena razgovarao sam s Japancima, oni su vrlo zanimljiva nacija. Imaju zanimljive pristupe obavljanju posla, sve do toga koliko pokreta treba napraviti i s koje strane pristupiti/postaviti, itd. kako biste minimizirali vrijeme operacije. Na primjer, radila sam kao krojačica, rad je bio na komad. Sukladno tome, kako bih zaradio što više novca, tražio sam najoptimalniji raspored kroja, i to ne samo njegov raspored, nego i s koje strane mi je lakše uhvatiti dio da ne bude gubitka vremena, također ono što prvo treba šivati ​​- ovo ili ono itd. Budući da se to kod mene negdje pretvorilo u kreativni proces, zainteresirao sam se za to i postigao sam bolje rezultate od onih koji se nisu zamarali. :) Japanci su isti - traže najučinkovitije metode, metode i tako svuda i u svemu. Čak sam se nasmijao kad sam od njih čuo da razmišljaju kako da koriste ne samo ruke radnika, nego i noge! Sjetio sam se našeg sovjetskog slogana u jednoj od tvornica: "Svaka radna minuta je puna." Japanci rade strogo u skladu s njim. Nakon toga sam odmah pomislio na njihov veliki broj samoubojstava... Ako se njihov radnik ne uklopi u zadano vrijeme za dovršetak operacije, onda tog radnika isprobavaju na drugom radilištu kako bi odredili najučinkovitiji povrat od njega.
Kod nas, kada fotkaju radni dan ili razne karte, mjerenje vremena, naši ljudi pokušavaju pokazati da je potrebno malo više vremena da se završi ovaj ili onaj detalj ili operacija, pa to je tako da se tijekom njegove provedbe nije previše stresno, ali će preispunjenje norme utjecati i na visinu premije :)

Zašto ne možemo raditi/osigurati posao kao oni? Zanemarujem razinu naše korupcije, naših službenika, postavljam pitanje kao vlasnika poduzeća, jer hoće li vlasnici moći provesti takav sustav, takve metode? A za to moramo učiti, biti bolji, razmišljati, učiti iz iskustva.

Sviđaju mi ​​se i japanske metode ekonomske analize, ponešto su drugačije od naših, baziraju se na teoriji ograničenja i bit će vrlo korisne vlasnicima tvrtki, a o državi u cjelini da i ne govorimo. Općenito, kao ekonomist, kao analitičar, kao osoba koja brine za naše ekonomije (nisam Rus), za dobrobit naših ljudi :), želio bih usvojiti njihova iskustva kako bih ih implementirao u naše zemljama.
Problemi naših postsovjetskih zemalja gotovo su isti, osim što se njihove specifične težine razlikuju u jednom ili drugom smjeru.

Odgovor

Allahu, zdravo! Ne želim biti sarkastičan, ali ne mogu ne sjetiti se jednog od Murphyjevih postulata! Oprostite, svojim riječima, kao... ako stvorite sustav u kojem budala može raditi, onda će samo budala htjeti raditi u ovom sustavu.)
Možete provesti plan zatezanja vijaka, vađenja ugljena, kopanja rupe neko vrijeme, postavljanja uzoraka i podizanja letvice svaki put, dobro, kao u Japanu, ali zašto? Koje kamate? Uvijek stojite za strojem i mislite da će sutra biti bolje od jučer?) Dosadno i nezanimljivo!)
Možda su Japanci poludjeli za ovim?
Više me se dojmio lik Ivana „budale iz peći“ iz bajke koji je dresirao Štuku!

Odgovor

Usvajanje iskustva ili učenje na vlastitim (ili tuđim) pogreškama jedan je od sastavnih dijelova napretka, no ovo se pitanje postavlja upravo zbog činjenice da se u posljednje vrijeme sve više griješi na području ekonomije, tj. npr. poljoprivredna gospodarstva, iako je svaki poljoprivrednik, agronom, ekonomist i drugi poljoprivredni stručnjak vjerojatno bolje informiran o tome kako doći do usjeva ili prinosa mlijeka bez pomoći službenika. Bolje bi bilo prvo osigurati državu. kupnju robe, povlašteno kreditiranje i oporezivanje poljoprivrednih gospodarstava, nazovite ih kako god hoćete: kolektivne farme, zadruge, TOZ-i, poljoprivredna gospodarstva, ali na dobrovoljnoj ekonomski korisnoj osnovi. Financiranje umjetnih tvorevina znači oživljavanje mrtvorođenčeta. Mogućnost slobodnog razvoja je svjetsko iskustvo napretka i gospodarskog rasta.

Odgovor

Nema problema s prijenosom iskustava razvijenih zemalja i nekih zemalja koje se uspješno razvijaju. Mislim da je tvoje pitanje prenaivno. Ovo iskustvo se aktivno širi u Rusiji. Dakle, odgovor na vaše jednostavno pitanje je sasvim očit i ne sadrži nikakvu temu za raspravu. Ali ako mi dopuštate, želio bih ispraviti temu pitanjem: Zašto nam uvezeni alati za učinkovito upravljanje ne rade?
Nemamo tržišnu ekonomiju za koju su ti instrumenti stvoreni. Naše poslovno okruženje nije transparentno. Mehanizmi korupcije kako u strukturama vlasti tako iu poduzećima ne dopuštaju korištenje globalnog iskustva, a samo to iskustvo nije sasvim prikladno. Na primjer, prema općem konceptu poslovnog razvoja (marketinga), glavni alat je povećanje prodaje, ali iz nekog razloga ne i modernizacija procesa upravljanja i proizvodnje ili povećanje njihove učinkovitosti. Čak i kada propisujemo lijekove, zapravo ne razumijemo koliko su oni prikladni za nas. Ali neće biti moguće promijeniti situaciju konvencionalnim metodama. Svako "ja želim" će se naslanjati na neučinkovite, korumpirane strukture dužnosnika i strukture poduzeća.

Iskreno.

Odgovor

(((Na primjer, prema općem konceptu razvoja poslovanja (marketing), glavni alat je povećati prodaju, ali iz nekog razloga ne modernizirati procese upravljanja i proizvodnje ili povećati njihovu učinkovitost.)))

Upravo tako Japan ima dublji pristup razmatranju razloga pada prodaje. Oni također proučavaju proizvode konkurenata, uspoređujući ih sa svojima, postavljaju zadatke svojim odjelima za smanjenje troškova isporučenih sirovina, materijala i izmišljaju neke dodatne, jedinstvene funkcije koje razlikuju njihove proizvode od onih konkurenata. Također imaju dobre povratne informacije od kupaca, od kojih uče o prednostima i nedostacima tijekom rada proizvoda koje kupuju, lansiranjem prototipova uče od potrošača je li ova nova funkcija prikladna ili ne. Proizvodi se stalno poboljšavaju, bez čega će ih konkurenti jednostavno zaobići.

Odgovor

Također sam zaboravio napomenuti da u Japanu zaposlenici poduzeća često dobivaju takav zadatak - trošak proizvodnje trebao bi biti takav i takav, kako to postići?
Počinje razmišljanje, ponekad to utječe i na dobavljače sirovina, koji također dobivaju nižu cijenu koja će zadovoljiti kupca (kupca općenito, uključena su sva područja proizvodnog procesa, usmjerena na postizanje jednog cilja - smanjenje troškova proizvodnje); .
Ovo je jedan od alata za povećanje prodaje (obrnuto, od konačnog) - proizvod će se prodati s praskom ako mu je cijena takva i takva.

Odgovor

Naravno, Alla, smanjenje troškova je mnogo više u skladu s interesima proizvodnje. Za neučinkovite proizvodne procese ruskog poslovanja, marketinška politika mora uzeti u obzir, prije svega, unutarnje rezerve. Vlada to razumije sudeći po usvojenim zakonima, kao što su savezni zakoni 261, 190 i drugi. Neki ekonomisti to razumiju. Ali kod konzultanata i vlasnika poduzeća situacija je drugačija. Čak i oni koji se oslanjaju na optimizaciju proizvodnih procesa taj problem ne rješavaju radikalno, već se ograničavaju samo na alate poznate, uključujući i Japan, gdje je optimizacija temelj svakog poslovanja zbog visoke cijene resursa. U Vašem odgovoru također nisam pronašao glavni karakterističan problem naših proizvodnih procesa, koji čini beskorisnim alate za učinkovito upravljanje preuzeti na Zapadu i Istoku. Čini se da je sve jednostavno - uzmite gotov algoritam kao osnovu i djelujte. Ali ovo iskustvo ograničeno je na mala poduzeća u uslužnom sektoru, gdje je vlasnik blizu proizvodnih procesa. Čini se da što vas zaustavlja? A kočnica je neprozirnost poslovnog okruženja kako u poduzećima tako i vanjskog poslovnog okruženja. Tako definirajuće svojstvo kao što je korupcija potpuno se zanemaruje. I ako se korupcija u strukturama vlasti možda ne čini proizvodnim problemom (iako nije), onda bi unutarnju korporativnu korupciju trebalo smatrati glavnim problemom. Ni na Zapadu ni na Istoku u razvijenim zemljama unutarnja korporativna korupcija ne igra praktički nikakvu ulogu. Njihovi alati ne uzimaju u obzir ovaj faktor. Zašto se čuditi što naši alati za povećanje učinkovitosti ne rade?

Odgovor

Evo najpoznatijeg primjera preuzimanja stranih iskustava.
.
Ali ozbiljno.
Što je sovjetsku obrambenu industriju činilo naprednom i učinkovitom? Konkurencija američkoj obrambenoj industriji.
Što je Rusiju učinilo Carstvom? Želja Petra 1. da se natječe s Europom, posebno s vodećom europskom silom tog vremena - Švedskom.
.
Usvajanje iskustva ima svoju logiku i smisao, ako se nastavimo natjecati kao zemlja, kao država (izvana i iznutra), a ne prikovati se za “iskonsko tlo” jedinstvenim “duhovnim vezama” – u ovom slučaju ništa može se usvojiti!

Odgovor

Nekako je čudno da se to iskustvo ovdje uvodi. Gaidar i njegov tim uveli su puno toga. Naše obrazovanje je preuzelo obrazovne standarde i stvorilo nešto toliko zbunjujuće da oni sami ne mogu izaći iz toga. Ako čitate Zakon o obrazovanju koji se godišnje ažurira, onda je prvo poglavlje slično ISO standardu. Sve počinje s definicijom pojmova, a onda... smeće. Procesi nisu zapisani, ali ovo je infrastruktura, što znači da je bačena. Kod nas se standard kvalitete poduzeća može kupiti za 20 tisuća Parrrrody za uvođenje novog.

Odgovor

Ljudima je najteže ne prepoznati nove ideje, već zaboraviti stare.

M. Keynes

Kleptomanija uzdignuta u rang umjetnosti upravljanja

Frederick Winslow Taylor je rekao: "Znanstveno upravljanje je umijeće znati točno što treba učiniti i kako to učiniti na najbolji i najjeftiniji način." Kreativan pristup iskustvu drugih pomoći će vam uštedjeti vlastiti novac. Aktivno korištenje znanja, tehnologija i metoda izvana omogućuje vam da ubrzate napredak, smanjite troškove, povećate profit, optimizirate organizacijsku strukturu i odaberete učinkovitu strategiju razvoja.

Od davnina su se prikupljale informacije o natjecateljima kako bi se procijenila snaga i taktika neprijatelja. Kleopatra je također poslala uhode da motre na Rimljane. Općenito, u bilo kojem području ljudskog života gdje se pojavila konkurencija, postojala je napast da se sazna kako je protivnik uspio postići bolje rezultate. Krađa tuđih ideja nije ograničena samo na vojnu špijunažu. S razvojem društva pojavili su se novi prioriteti i vrijednosti; očito se pojavom ekonomskih odnosa pojavila ekonomska inteligencija.

Japanci se mogu smatrati utemeljiteljima konkurentskog benchmarkinga, koji su naučili savršeno kopirati postignuća drugih. Poznato je da je Japan zemlja tradicije. Dakle, Japanci imaju tradiciju da sa svakog putovanja donesu nešto korisno za sebe (i vole putovati). “Korisno” ne u smislu suvenira, novog para cipela ili kravate, već u smislu novog znanja koje se može primijeniti kod kuće.

Prema različitim procjenama, obavještajne službe dobivaju od 80% do 90% informacija iz otvorenih izvora. Ove brojke vrijede i za poslovnu inteligenciju. Nije uzalud mnoge ideje iz sovjetskog časopisa "Mladi tehničar" oživljene u japanskim poduzećima, a sve najbolje karakteristike europskih i američkih proizvoda i usluga ne samo da su utjelovljene, već i značajno poboljšane u japanskoj robi. Henry Neave u svojoj knjizi Dr. Deming's Space daje primjer Nissana koji je iznenada počeo otkupljivati ​​sve rabljene male automobile kojih se mogao dočepati diljem svijeta, uključujući i pokvarene, i slao ih u Japan. Štoviše, broj takvih strojeva nije mjeren desecima, pa čak ni stotinama, već tisućama. Otprilike 4 godine nakon što su svi ti stari automobili izvezeni u Japan, na tržište je ušla Nissan-Micra, koja je postala jedan od vodećih automobila u svojoj klasi.

Detaljna analiza rabljenih automobila iz cijelog svijeta omogućila je dizajnerima tvrtke ne samo da uzmu najbolje, već i da "rade na pogreškama" drugih proizvođača. O tome je Otto von Bismarck rekao: "Glup je onaj tko uči iz vlastitog iskustva; ja radije učim od drugih i izbjegavam plaćati za svoje pogreške." Ključna riječ u Bismarckovom citatu je "učiti". Potreba za učenjem, uzrokovana nepotpunim i nesigurnim znanjem o svijetu oko nas i njegovom ograničenom predvidljivošću, uvjetuje potrebu za adaptivnim pristupom upravljanju i spoznaji.

Danas gotovo svaka koliko-toliko ozbiljna tvrtka koja drži do sebe neprestano drži prst na pulsu svojih konkurenata i prati njihove tehnološke inovacije. Competitive intelligence, ili njezina blaža inačica – analiza konkurencije, omogućuje prepoznavanje razlika između vas i vaših konkurenata, ali ne objašnjava kako prevladati te razlike i kako steći najbolju poziciju na tržištu. Iskustvo samo po sebi ničemu ne uči ako se ne proučava kroz teoriju. Edward Deming je rekao: "Iskustvo uči (omogućuje planiranje i predviđanje) samo kada ga koristimo za modificiranje i razumijevanje teorije." Stoga je potrebno prilagoditi iskustva drugih u vašoj tvrtki, detaljno analizirajući stvarnu sliku nedosljednosti i razloge njihovog nastanka. Sposobnost da na ovaj način prilagodite tuđu praksu "za sebe" ono je što pruža benchmarking.

Analiza konkurencije uključena je u “obavezni program” benchmarkinga i prva je karika u lancu projekta. Prikupljanje informacija je sirovina za benchmarking. Štoviše, sirovine se ne vade nužno zbog konkurencije. Isti japanski prijenos tehnologije i znanja iz jednog područja poslovanja u drugo. Sjetimo se proizvodne trake Henryja Forda koja je daleko nadišla okvire automobilske industrije. Benchmarking uključuje proučavanje najboljih praksi ne samo konkurenata, već i uspješnih tvrtki koje djeluju u drugim industrijama. Ovu važnu točku primjećuje utemeljitelj metode benchmarkinga, Robert Camp: „Benchmarking je stalan proces proučavanja i vrednovanja proizvoda, usluga i proizvodnog iskustva naših najozbiljnijih konkurenata ili onih tvrtki koje su priznate vodeće u svom području. ”

Kada planirate usvojiti metodu benchmarkinga, trebali biste shvatiti da benchmarking nije jednostavno kopiranje ili imitacija, industrijski turizam ili špijunaža, a ne komparativna analiza proizvoda, troškova ili tehnologija, ekonomskih i financijskih pokazatelja konkurenata, karakteristika njihovih odnosa s kupcima i dobavljačima. Primjerice, marketinški trik “pogled ispod poklopca” kojim se redom služe proizvođači bezalkoholnih pića i piva privlačeći kupce mogućnošću osvajanja nagrade, je li to benchmarking ili nešto drugo što ima ne tako lijep naziv? Fred Bowers jednom je dobro istaknuo: "Benchmarking je proces kojim organizacija uči i modeliran je na ljudskom procesu učenja." U procesu učenja stječe se sposobnost činiti stvari koje prije nije mogao, percipirati svijet i veze s njim na novi način te razvijati sposobnost kreativnosti. Organizacija koja uči “...konstantno proširuje svoju sposobnost stvaranja vlastite budućnosti” (Peter Senge). Za organizacije u kojima vođa propovijeda sveobuhvatno učenje, benchmarking više nije problem. Eastman Kodak primijetio je da "...menadžeri u takvim organizacijama više ne pitaju "zašto?" Oni pitaju "kako?"

Benchmarking zapravo može pomoći tvrtkama da ostvare značajne prednosti posuđivanjem tuđih ideja (i zatim primjenom vlastitog mozga). I ova ideja nije previše nova i originalna, ali u takvoj ljusci, etička pitanja kao da blijede u pozadini.

Međutim, ne bismo trebali zaboraviti da "unakrsno oprašivanje" nije plodonosno za svako poduzeće. Stoga se mora dokazati potreba za benchmarkingom, odnosno ciljevi benchmarkinga moraju se podudarati sa strateškim ciljevima organizacije.

Prijavi se, ali ne prihvaćaj

“Nastavite tražiti nove i zanimljive ideje koje su drugi uspješno koristili. Vaša ideja treba biti originalna samo u svojoj prilagodbi problemu na kojem trenutno radite,” rekao je Thomas Edison, koji svojedobno nije znao ništa o benchmarkingu. Ali Gregory Watson, jedan od najkompetentnijih stručnjaka za benchmarking, danas razvija istu ideju na sljedeći način: “Nove ideje ne nastaju niotkuda. Naprotiv, nova ideja se rađa u uvjetima kada je postalo nemoguće koristiti staru ideju.”

Kakav bi zaključak menadžeri trebali izvući nakon čitanja ovih riječi? Mislim da je to otprilike ovako: iskustva i ideje drugih treba prilagoditi vlastitim uvjetima. U tuđim iskustvima, nedvojbeno, postoje inkluzije dijamanata, ali proces "rezanja" je vrlo specifičan i težak, ne može se misliti da je benchmarking jednostavan i brz. Usput, prava benchmarking studija obično traje oko šest mjeseci. Menadžeri koji pokreću benchmarking moraju shvatiti da ne postoji prečac. Ako trebate brze promjene, bolje je odabrati drugu metodu. Samo prva faza traženja najboljih praksi može trajati nekoliko mjeseci. Obično postoje tri faze kroz koje tvrtka prolazi pri odabiru referentne vrijednosti. Ove faze obično se definiraju s tri engleska glagola (terminologija na ruskom još nije formirana):

1. “Preletiti” - pročitajte brzo, preletite očima. U ovoj fazi vrši se površan pregled dostupnih izvora informacija i prikupljaju već dostupni podaci.

   Ovdje, uz tradicionalne metode traženja standarda (knjige, časopisi, poslovni kontakti, konferencije, seminari itd.), želio bih usmjeriti pozornost čitatelja na benchmarking centre stvorene posebno za pronalaženje partnera za benchmark usporedbu; Philip Kotler ih naziva "uredima za industrijske spojeve". Zahvaljujući djelovanju takvih nacionalnih centara u 20 zemalja svijeta, ujedinjenih u Global Benchmarking Network (GBN), benchmarking projekti postaju međunarodni.

   Za europske tvrtke uvjete i infrastrukturu za benchmarking stvara Europska zaklada za upravljanje kvalitetom (EFQM). Zaklada, kao organizator Europske nagrade za kvalitetu, prikuplja i sistematizira informacije o najboljim praksama sudionika i laureata ovog natjecanja te nudi nekoliko vrsta benchmarking aktivnosti za europske organizacije.

2. "Podrezati" - podrezati, polirati, dovesti u red. U ovoj fazi do sada prikupljene informacije i podaci se slažu: detaljno opisuju i sistematiziraju.

   Za organizaciju koja odluči učiti iz iskustva drugih nužan uvjet je jasno razumijevanje njezinih aktivnosti i poslovnih procesa. Problem je "usporediti jabuke s jabukama". Postoje različiti pristupi opisivanju poslovnih procesa. Po mom mišljenju, ovdje su primjenjiva dva pristupa:

   • „top-down“ detaljiziranje je klasifikacijska shema procesa, pri čemu svaki stupanj sheme za glavne, pomoćne i upravljačke procese ima nekoliko razina detaljnosti do razine radnih operacija, što pomaže da se točnije odredi epicentar problema i jamči jasnu formulaciju zahtjeva za referentnu usporedbu;
   • “bottom-up” detaljizacija je metodologija funkcionalnog modeliranja IDEF/0, gdje je poslovni proces skup operacija (funkcija) koje se izvode u njegovim pojedinačnim fazama. Glavno konceptualno načelo metodologije IDEF/0 je predstavljanje bilo kojeg sustava koji se proučava (u našem slučaju, poslovnog procesa) kao skupa međusobno povezanih blokova koji prikazuju procese, operacije i akcije koje se odvijaju u sustavu koji se proučava. Grafički model poslovnog procesa prikazuje (i omogućuje razumijevanje) njegovu strukturu i funkcionalni sadržaj, kao i dolazne i odlazne tokove informacija i materijalnih objekata koji povezuju procese unutar organizacije.

   Kada se informacije analiziraju na razini procesa (funkcije), možete se suočiti s činjenicom da planirani projekt poboljšanja nije moguće provesti zbog utvrđenih ograničenja. U tom je slučaju potrebna detaljna analiza informacija koja pomaže identificirati uzroke određenih prepreka i minimizirati ograničenja. Ako vam minimiziranje ograničenja i dalje ne omogućuje implementaciju projekta, to znači da je standard loše odabran i trebali biste potražiti druge mogućnosti i iskustvo koje će odgovarati vašoj tvrtki.

3. “Na kremu” - uklonite kremu. Završna faza je odabir najboljih tvrtki i uspostavljanje kontakata s njima.

   Prilikom konačnog odabira benchmarking partnera ili donošenja odluke o implementaciji ideje, tehnologije ili strategije koju ste zatekli „sa strane“, morate biti potpuno sigurni u visok stupanj usporedivosti tuđeg pristupa s poslovnom praksom, vanjsko i unutarnje okruženje vlastite tvrtke. Na primjer, japanski taksisti nose bijele rukavice. Međutim, meni poznati poduzetnik koji se bavi taksi biznisom (usput, veliki obožavatelj benchmarkinga i japanskog menadžmenta) ne žuri obući svoje vozače u bijele rukavice. Možda bi to bio dobar potez u odnosu na konkurente. Moglo bi, ali neće... još. Za sada postoji velika vjerojatnost da će se ova odluka jednostavno sabotirati ili pretvoriti u klaunariju. Potrebno je da vozači „narastu“ do bijelih rukavica, sazrela je organizacijska kultura, kultura odnosa između potrošača i osoblja u domaćem taksi prijevozu.

"Druge" tvrtke (ne samo japanske, već i konkurenti niz ulicu) imaju svoje vlastite "trikove", a ako ti "trikovi" rade u korist te "druge" tvrtke, sigurno mogu biti korisni za vas, ali također naprotiv, činiti štetu. Gregory Watson je o ovom pitanju primijetio sljedeće: “Proces se razvija u određenom poslovnom okruženju i korporativnoj kulturi kao odgovor na potrebe određene vrste poslovanja. Niti jedno poduzeće nema potpuno isto poslovno okruženje i kulturu. Bez pažljivog razmatranja uvjeta koje je potrebno promijeniti kako bi odgovarali okruženju i kulturi organizacije, nemoguće je prenijeti praksu druge organizacije. Stoga će 'neoprostivo prisvajanje' uzrokovati probleme ako poslovne prakse jedne tvrtke nisu 'prevedene' na jezik druge."

Stoga je zadatak menadžera koji odluči primijeniti tuđa iskustva prilagoditi organizacijske tehnologije koje su mu na raspolaganju. I naravno, svaku upravljačku odluku treba donositi po načelu svrsishodnosti. (Ovdje se radi o “zapadnjaštvu” u našem, i ne samo poslovnom, kad se na nepripremljenom tlu pokušavaju kultivirati napredne metode i tehnologije.)

Među savjetima tvorca “japanskog čuda” Edwarda Deminga je i ovaj: “Primijenite, ali ne prihvaćajte”. Drugim riječima, kopiranje jedan na jedan je neprihvatljivo, budući da željeni rezultati sigurno neće biti postignuti, a menadžeri će dugo izgubiti interes za benchmarking (a ovaj se zaključak može donijeti ne samo u odnosu na benchmarking, već i na sve druge pristupe koji su nam novi). Promašeni menadžeri koji su tražili “čudesnu pilulu” za poboljšanje svog poslovanja zauzvrat su dobili još jednu patologiju i ljutito će stigmatizirati i diskreditirati metodu koja je pomogla i pomaže stotinama pa čak i tisućama drugih tvrtki diljem svijeta (dosljednijih i skrupuloznijih u donošenje odluka i njihova provedba).

Negativno iskustvo korištenja benchmarkinga još jednom potvrđuje da...

• prvo, trebalo bi izbjegavati slijepo kopiranje u benchmarkingu;
• drugo, pri pokretanju benchmarkinga menadžer mora shvatiti da se radi o praktičnom alatu koji ima znanstveno metodološku osnovu s kojom se treba upoznati, ili još bolje, ozbiljno proučiti, počevši barem od pretraživanja informacija na internetu.

Neće nas uhvatiti!..

Prednosti za tvrtku koja uči na najboljim primjerima su očite. Ali koji je smisao vodećih tvrtki koje otkrivaju informacije o sebi? Motivi mogu biti vrlo različiti. Mnogi, primjerice, smatraju da je prestižno djelovati kao referentna tvrtka. Štoviše, to povećava njihovu investicijsku atraktivnost i omogućuje im lobiranje za svoje interese na različitim razinama. Mnoge “otvorene” tvrtke vjeruju da će, dok sustignu, imati vremena osmisliti nešto novo, a iskustvo koje se obično usvaja u sklopu benchmarking istraživanja uvijek je “druge svježine”. Za proboj su potrebne fundamentalno nove ideje, koje obično nitko ne dijeli i koje se, naprotiv, pažljivo čuvaju (benchmarking ovdje neće pomoći - kontaktirajte profesionalne špijune).

Japanci su sigurni: ako tvrtka nekoga podučava, onda se i sama razvija. Primjerice, laureati Japanske nagrade za kvalitetu rado dijele svoje uspjehe sa svima koje to zanima. Primjer iz osobnog iskustva. Nedavno sam u sklopu ruske delegacije posjetio tvrtku Musashino, dobitnicu Japanske nagrade za kvalitetu 2000. godine. Osnovna djelatnost tvrtke za nas je (za sada) pomalo neobična. Musashino pruža usluge čišćenja područja i prostorija organizacijama i pojedincima te nudi iznajmljivanje povezane opreme i zaliha. Tvrtka je mala tvrtka sa oko 360 zaposlenih. Dakle, paralelno s nama, Musashino je ugostio još tri grupe posjetitelja, konkretno studente s jednog od tokijskih sveučilišta, delegaciju poslovnih ljudi iz susjedne prefekture i još nekoga. Nakon što je dobila nacionalnu nagradu za kvalitetu, nepoznata tvrtka našla se, kako kažu, u žiži javnosti i to vješto iskoristila krenuvši u razvoj dodatne djelatnosti - konzultantske djelatnosti. Recimo, prije nas primljena studentska delegacija je u cijelosti (dvadeset ljudi) nabavila knjige s planom upravljanja Musashino po 1000 jena (skoro 10 dolara za malu bilježnicu - po meni nije loše, s obzirom da ih ima 5 takvih posjeta svaki dan -7 a ni posjete nisu besplatne).

Nastavljajući japansku temu, ponovno se vraćamo dr. Demingu. Jedna od ključnih ideja Demingove filozofije kvalitete (koja je djelomično rezultat njegovog utjecaja rada s Japancima) može se sažeti kao "kooperativno upravljanje" nasuprot "upravljanju sukobima". Drugim riječima, "Suradnja: svi pobjeđuju" puno je bolja od "Konkurencija: neki pobjeđuju, neki gube". Prema Demingu, pogrešno je prevladavajuće uvjerenje da je konkurencija u početku uvijek dobra, kako za tvrtke s njihovim zaposlenicima tako i za njihove potrošače. U bliskoj budućnosti prijelaz iz postojećeg društva (u kojem će i uzrok i rezultat nečijeg dobitka nužno biti tuđi gubitak – win-lose) u društvo u kojem bi trebali (i ne mogu) postojati gubitnici (win-lose). pobjeda) je neizbježna).

Zajednički rad za dobrobit poduzeća, za dobrobit gospodarstva i društva u cjelini ima puno veći potencijal od rada temeljenog na sukobu, rangiranju i natjecanju. Ideje utjelovljene u benchmarkingu savršeno odgovaraju načelu “Svi pobjeđujemo zajedno”, te stoga odgovaraju paradigmi modernog menadžmenta. Osim toga, mehanizam metode benchmarkinga ima ograničavajuće elemente koji su regulirani kodeksom ponašanja benchmarkinga. Na primjer, europski dokument (The European Benchmarking Code of Conduct) uključuje sljedeća načela.

1. Princip pripreme: prije posjeta partneru potrebno je provesti istraživanje i procjenu snaga i slabosti Vaše tvrtke, te informirati partnera primatelja o svrsi Vašeg posjeta.
2. Princip kontakta: kontaktirajte samo osobe odgovorne za benchmarking; ne otkrivaju imena kontakt osoba i sudionika ankete bez dopuštenja primatelja.
3. Princip razmjene: otvorena komunikacija; jasnoća istraživačkih ciljeva i očekivanja u odnosu na partnera; nemogućnost zahtijevanja od druge tvrtke informacija i podataka koje joj sami ne biste željeli otkriti.
4. Načelo povjerljivosti: ne objavljivati ​​informacije o konkurenciji, patentirane i druge podatke bez suglasnosti partnera.
5. Načelo korištenja: dobivene informacije koristite isključivo u svrhu poboljšanja procesa rada u Vašem poduzeću.
6. Načelo zakonitosti: koristiti samo legalne načine dobivanja informacija.
7. Princip popunjavanja: anketa se smatra ispunjenom uz zadovoljstvo i međusobni dogovor svih sudionika.
8. Načelo razumijevanja i dogovora: prije provođenja ankete saznajte specifičnosti i pravila korištenja informacija koje razmjenjuju partneri.
9. Benchmarking s konkurentima: potrebno je odrediti granice povjerljivosti u međusobnoj razmjeni informacija; ne smijete tražiti podatke i brojke izvan okvira utvrđenog ugovorom.

Ako sudionici poštuju prihvaćena pravila igre (ti - meni, ja - tebi), kada su dogovorene granice objavljenih informacija, postupak razmjene podataka i logika provođenja istraživanja, možete računati na obostranu korist i zajedničko napredovanje.

Sim-sim, otvori!

Mnoge domaće tvrtke već duže vrijeme rade nešto nalik benchmarkingu, samo im sam pojam nije poznat. Menadžeri, stupajući u neformalne odnose s partnerima ili konkurentima, često koriste međusobna najbolja postignuća u svojim tvrtkama. Iskustvo pokazuje da izravna komunikacija s kolegama daje najvrjednije ideje i znanja za poslovanje, što u pravilu dovodi do uvođenja novih oblika upravljanja, programskih proizvoda i korištenja novih tehnologija u proizvodnji. Korisne informacije mogu se izvući i iz intervjua s poslovnim ljudima, menadžerima raznih tvrtki ili iz podužeg članka (npr. iz ovog) možete dobiti samo jednu, ali zanimljivu ideju.

Što se tiče "službenog" benchmarkinga i njegovih izgleda u domaćem poslovanju, oni su zasjenjeni nizom prepreka, o kojima ćemo dalje raspravljati.

Maynard Keynes nije slučajno rekao: “Ljudima je najteže ne prepoznati nove ideje, već zaboraviti stare.” Sadašnje stajalište mnogih menadžera o benchmarkingu (i općenito o svemu što je povezano sa stjecanjem novih znanja i zahtijeva reviziju tradicionalnih pristupa menadžmentu, kao i temeljnu promjenu svijesti) može se otprilike formulirati na sljedeći način: „gubljenje vremena i resursa", ili, riječima jednog menadžera, "benchmarking su izmislili konzultanti za konzultante." No, srećom, pojavljuju se organizacije koje svojim primjerom pobijaju ovaj već ustaljeni stereotip. Takvih je tvrtki (točaka rasta) sve više, pa će barijera “gustoće” poslovanja s vremenom biti prevladana, tim više što tržište sve više zahtijeva da menadžeri razvijaju nove upravljačke kompetencije.

U pozadini uobičajenih razloga za odbijanje referentne usporedbe, „zatvorenost“ domaćeg poslovanja čini se značajnijom preprekom. Unatoč svim pozitivnim trendovima, ne može se nazvati transparentnim. Izvještavanje o aktivnostima tvrtke, broju zaposlenika, bazama dobavljača i kupaca, obujmu ponude i prodaje obično se pažljivo čuva od znatiželjnih očiju i ušiju. Stoga službeni prijedlog za razmjenu takvih informacija može izazvati čak i agresiju. Većina tvrtki zatvara sve informacije, kako kažu, za svaki slučaj. Iako, kako smo saznali, benchmarking uključuje korištenje samo otvorenih informacija. Sve što je povezano s otkrivanjem poslovnih tajni ili know-howa je čista industrijska špijunaža i nema nikakve veze s benchmarkingom. Istodobno, nesavršen sustav oporezivanja, financijsko računovodstvo koje izaziva mnogo pitanja i drugi problemi ne dopuštaju uvijek tvrtkama da pruže/dobiju stvarne podatke o određenim pokazateljima. Menadžeri bi rado proveli benchmarking, ali ne mogu.

Iako gotovo svaka tvrtka ima veliki sloj informacija koji je isplativije otvoriti konkurentu, partneru ili drugim zainteresiranim tvrtkama, kako bi zauzvrat od svojih protivnika naučili nešto korisno za sebe. Evo nekoliko citata menadžera koji u benchmarkingu vide potencijal za poboljšanje poslovanja.

• “Čuvanje tajni je prošlost. Na taj način samo potičete svoju stagnaciju. Ako ga otvoriš, razvijaš se”;
• “Nažalost, nemamo dovoljno vremena da nekoga samo tako podučavamo. Iako, ako nam se zauzvrat ponude zanimljive informacije, zašto ne?”;
• “Praksa je pokazala da provođenje čak i povremenih komparativnih studija donosi bezuvjetnu korist njihovim sudionicima”;
• “Bolje je da oba poduzeća napreduju nego da oba stagniraju.”

Domaće poslovanje postupno prevladava "kompleks tajnosti", osobito uz pomoć benchmarkinga. Poznavajući druge i poznavajući sebe, možete predvidjeti situaciju i učinkovito odgovoriti na promjene. “Misli i djeluj, predviđajući svog protivnika ili partnera”, kaže jedno od načela budističke filozofije. Slijeđenje ovog načela u poslovanju može biti ključni faktor u postizanju konkurentnosti, a strategija unakrsnog oprašivanja može biti strategija uspjeha za mnoge tvrtke.

Dmitrij Maslov

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku:

· Koja je vrsta benchmarkinga prava za vašu tvrtku?
· Kako generalni direktor može organizirati benchmarking?
· Je li uvijek potrebno fokusirati se na konkurente?

Koji benchmarking je pravi za vašu tvrtku?

Postoje mnoge vrste benchmarkinga: konkurentski, opći, interni, strateški, funkcionalni. Koju odabrati? Sve ovisi o tome kakav zadatak postavi generalni direktor.

Ako CEO odluči usporediti uspješnost svoje tvrtke s rezultatima izravnih konkurenata, trebalo bi se koristiti konkurentnim benchmarkingom. Mora se reći da ruske tvrtke najčešće koriste ovu vrstu benchmarkinga. Prikupljanje informacija o konkurenciji možete povjeriti marketinškim analitičarima. Analizirat će konkurentske proizvode, njihove cijene, poslovne prakse, anketirati potrošače i saznati njihova mišljenja o konkurentskim proizvodima (uslugama). Na temelju prikupljenih podataka moći će se zaključiti koji su postupci natjecatelja doveli do uspjeha. Ponekad se metode konkurentske inteligencije koriste za proučavanje konkurenata. Međutim, konkurentsku inteligenciju ne treba poistovjećivati ​​s benchmarkingom.

Moguća je i otvorena, dobrovoljna razmjena informacija – primjerice u okviru strukovnih udruga i udruga. Čitatelji mogu imati pitanje: zašto tvrtka otkriva podatke o sebi? Činjenica je da je prestižno djelovati kao standard. To povećava atraktivnost ulaganja.

Strateški benchmarking provodi se kada CEO odluči razviti nova tržišta ili lansirati novi proizvod. U mnogim sektorima ruskog gospodarstva tržište je još uvijek zatvoreno i nestrukturirano. Njegova analiza vjerojatno neće omogućiti razvoj dugoročne strategije za tvrtku. Stoga se za određivanje strateških prioriteta mogu proučavati slična zrela i strukturirana tržišta koja su se razvila u drugim zemljama. Primjer je rusko distribucijsko tržište. Danas u Rusiji postoje mnoge male i srednje velike distribucijske tvrtke koje preprodaju proizvode od proizvođača do trgovaca. Ali analiza svjetskog tržišta pokazuje da se u Rusiji, kao i prije nekoliko desetljeća na Zapadu, brzo razvijaju maloprodajni lanci koji rade izravno s dobavljačima. Stoga su mnoge distribucijske tvrtke u fazi umiranja. Zamjenjuju ih tvrtke koje pružaju kvalificirane usluge u području logistike. Također postoji šansa za opstanak i ostanak na tržištu za specijalizirane tvrtke koje se bave malim isporukama - na primjer, dostavom grickalica u šatore ili opskrbom kvarljivom robom (smrznuta hrana, kruh, cvijeće. Nije uvijek isplativo za "logistiku" uključiti u takve segmente, tako da za male tvrtke postoji obećavajuća niša, ali je opseg poslovanja u ovom slučaju vrlo ograničen.

Funkcionalnom benchmarkingu vrijedi se obratiti kada CEO želi usporediti učinkovitost određenih funkcija (prodaja, nabava, upravljanje osobljem itd.) s učinkovitošću sličnih funkcija u drugim tvrtkama, a ne nužno u istoj industriji. Funkcionalni benchmarking koristi se u svim područjima poduzeća - u proizvodnji, logistici, financijama, upravljanju osobljem itd.

Kako organizirati benchmarking

Korak 1. Definirajte problem i odaberite indikatore za usporedbu. Glavni zadatak je formulirati problem za čije ćete se rješenje obratiti iskustvima drugih tvrtki. Morate razumjeti zašto postoje praznine između prakse vaše tvrtke i vodećih na tržištu. Koja je njihova prednost? Je li moguće sustići i biti bolji od drugih?

Povijest benchmarkinga

Japanci se smatraju utemeljiteljima benchmarkinga kao poslovne tehnologije, koji su naučili savršeno kopirati tuđa postignuća. Pedesetih godina prošlog stoljeća počeli su pažljivo istraživati ​​europske i američke proizvode i usluge, identificirati njihove prednosti i slabosti, a zatim proizvoditi slične proizvode po nižim cijenama. Istodobno, Japanci su uspješno prenosili tehnologiju i know-how iz jednog poslovnog područja u drugo.

Na Zapadu se benchmarking počeo aktivno koristiti u kasnim 1970-ima. U to su vrijeme proizvodi japanskih tvrtki počeli istiskivati ​​američku robu na domaćem tržištu. Američke tvrtke počele su tražiti razloge za nagli gubitak svojih pozicija. Benchmarking je prvi put proveo Robert Camp u Xerox Corporation. Xerox je počeo gubiti u količini prodaje kopirnih strojeva od japanske tvrtke Fuji. Kako bi razumjeli razloge neuspjeha, Xeroxovi top menadžeri otišli su na dugo poslovno putovanje u Japan. Proučavali su ne samo tehnička dostignuća svojih kolega, već i japanski sustav organizacije rada, rad s osobljem i korporativnu kulturu. Iskorištavanje ovog iskustva omogućilo je Xeroxu smanjenje troškova, povećanje produktivnosti i poboljšanje korisničke usluge. Od tada je benchmarking postao dio Xeroxove poslovne strategije.

Korak 2. Odabir objekta za usporedbu i prikupljanje informacija. Nakon što ste identificirali problem, morate pronaći pravi objekt za usporedbu. S kim se uspoređuješ? Odgovor na ovo pitanje ovisi o mnogim čimbenicima. Na primjer, tvornica motocikala Irbit, nakon što je poduzela reorganizaciju, analizirala je kako je organizirano poslovanje proizvođača teških motocikala. Postoji samo nekoliko takvih poduzeća u svijetu. Koga ciljati? Pokazalo se da bismo se trebali usredotočiti na Indiju: IMZ je bio ozbiljno inferioran čak i indijskim tvrtkama u pogledu performansi, a vodeći svjetski proizvođači uglavnom su se našli na nebu: možete ih imati na umu, ali nemojte postavljati cilj “ sustizanje” u srednjem roku.

Izvori informacija za benchmarking:

Za dobivanje informacija o djelatnosti poduzeća potrebno je:

· prisustvovati industrijskim izložbama, kongresima, seminarima, sajmovima;

· privući marketinške stručnjake, uključujući konzultante iz industrijskih istraživačkih instituta;

· pridružiti se strukovnim udrugama, sudjelovati na konferencijama, komunicirati s kolegama u neformalnom okruženju;

Provođenje istraživanja industrije i konkurencije;

· intervjuirati klijente;

· proučiti web stranice zapadnih javnih poduzeća na kojima su objavljena godišnja izvješća i druge informacije za investitore;

Korak 3. Analiza informacija. Sljedeća faza je analiza podataka, na temelju koje generalni direktor mora doći do informacija zbog kojih je nastao jaz između njegove tvrtke i referentne tvrtke. Primjerice, u slučaju IMZ-a pokazalo se da su u indijskoj tvornici, prvo, radili radnici opšte struke - mogli su obaviti veći broj operacija. Zbog toga je vrijeme zastoja smanjeno. Drugo, indijska tvornica koristila je univerzalniju opremu. I, konačno, postavljen je kompaktnije, što je smanjilo troškove održavanja i same opreme i konstrukcija.

Korak 4. Donošenje odluke. Znajući razloge zašto vaša tvrtka zaostaje za standardnom tvrtkom, morate razumjeti kako premostiti jaz. Zatim trebate donijeti odluku. Na primjer, za servisni centar za popravak automobila bilo bi važno zaposliti više kvalificiranih zaposlenika, učiniti raspored rada servisnih centara fleksibilnijim, organizirati pravovremenu isporuku komponenti itd.

Međutim, slijepo kopiranje je neprihvatljivo. Svako poduzeće koje provodi benchmarking mora razumjeti da prikupljene informacije mogu potvrditi besmislenost provedbe bilo kojeg planiranog projekta zbog utvrđenih ograničenja. Na primjer, u vašoj regiji možda nema kvalificiranih automehaničara ili udaljenost servisnog centra možda neće dopustiti pravovremenu isporuku rezervnih dijelova od proizvođača.

I još jedna važna točka. U benchmarkingu je imperativ održati ravnotežu između troškova implementacije pronađenih rješenja i njihovih potencijalnih koristi. Čak i male inovacije mogu biti neisplative.

Cijeli proces benchmarkinga predstavljen je s četiri zone koje odgovaraju četirima pitanjima:

1. Što je predmet benchmarkinga?

2. Kako provesti benchmarking?

3. Tko je najbolji?

4. Kako rade najbolje tvrtke?

Zone 1 i 2 odnose se na vlastito poduzeće, druge dvije zone - na poduzeće - benchmarking partnera.

Zona 1. Što je predmet benchmarkinga? Treba prikazati aktivnosti koje definiraju kritični faktor uspjeha. Drugim riječima, faktori koji izravno utječu na zadovoljstvo kupaca.

Zona 2. Kako mjeriti? Istražuju se procesi i metode na kojima se temelje ključni čimbenici uspjeha. Voditelj tvrtke treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

· Je li proces (tehnologija) fiksan?

· Tko je moj klijent?

· Koja su očekivanja mog klijenta?

· Razumijeju li zaposlenici proces ili tehnologiju?

· Jesu li aktivnosti potrebne za dovršetak svakog podzadatka identificirane i uključene u akcijski plan?

Zona 3: Tko je najbolji? Kada proučavate benchmarking partnera, ne biste se trebali usredotočiti na poduzeće kao takvo, već na procese ili tehnologije koje se u njemu provode.

Postupak je sljedeći:

· Potražite u vlastitom poduzeću procese koji se mogu usporediti (unutarnja usporedba.

· Potražite procese za usporedbu na tržištu koje vaša tvrtka opslužuje (kompetitivni benchmarking.

· Potražite procese za usporedbu u vašem poslovnom sektoru (funkcionalna usporedba.

· Potražite procese za usporedbu izvan vaše industrije (opći benchmarking.

Zona 4: Kako rade najbolje tvrtke? Morate analizirati procese koji vam omogućuju postizanje najboljih rezultata i utvrditi razloge odstupanja između podataka vaše tvrtke i referentne tvrtke. Zatim trebate implementirati te procese u svom poduzeću. U ovom slučaju potrebno je:

· jasno formulirati cilj;

· odrediti koja će se sredstva koristiti za postizanje tog cilja;

· planirati rokove i resurse.

Vrlo često imamo tendenciju isprobavati primjere karijere drugih ljudi, usredotočiti se na njih, a ponekad ih čak i kopirati. Kupujemo knjige autora koji govore o svom putu do uspjeha, idemo na seminare i predavanja, često iskreno vjerujući da su putevi od točke A do točke B u većini slučajeva gotovo isti, a potreban nam je samo pravi vodič. Kao rezultat toga, morate se osvrnuti unatrag i zapitati se što je pošlo po zlu. Zapravo, da biste uspješno završili svoje putovanje, ne morate se potpuno oslanjati na autoritet nekoga tko je već bio na cilju. Hajde da shvatimo kako ispravno učiti iz iskustava drugih ljudi i na što biste trebali obratiti pozornost.

1. Točka A

Početak vašeg puta i onaj koji ste odabrali kao primjer možda se neće uvijek poklapati. Ovisno o tome, trajanje i priroda pokreta također se mogu razlikovati. Možda je osoba koju ciljate bila u mnogo povoljnijim uvjetima, što je kao posljedicu zahtijevalo mnogo jednostavnije radnje od nje nego što ćete vi morati učiniti. I obrnuto: ako ste sada u povoljnijim uvjetima, onda nema potrebe za obilaznim pravcima i dodatnim naporom - direktna cesta je otvorena. Na primjer, ako je netko za pokretanje vlastitog posla trebao dugo birati tim stručnjaka, a vi ih već poznajete i imate iskustva u suradnji. U isto vrijeme, ta je osoba već imala potencijalne investitore, a vi morate pokrenuti crowdfunding kampanju - u ovom slučaju potpuno kopiranje radnji drugih ljudi bit će beskorisno, barem u ranim fazama.

2. Točka B

Gdje očekujete da ćete završiti. Nema smisla slijediti nekoga tko se kreće u potpuno drugom smjeru, čak i ako u početku imate neki zajednički dio puta. Iluzija "zajedničke točke A" stvara dojam da će sve daljnje akcije biti slične. To se često događa u školskim i fakultetskim grupama, kada se studenti nađu u istim uvjetima, a drugi nastoje ponoviti uspješne primjere pojedinih ljudi. Ali u određenim fazama morate napraviti vlastite izbore, koji ponekad zahtijevaju radikalno suprotne radnje. I onda, primjerice, odložite općenite udžbenike, upišete druge kolegije, prijavite se na sasvim druge pripravničke programe. Stoga, prije nego što nekoga kopirate, odlučite se za svoj krajnji (ili barem srednji) cilj kako biste jasno razumjeli koja je opcija za postizanje cilja prava za vas, a koja nije.

3. Analiza mogućnosti

Kada slušate ili čitate konkretnu priču o uspjehu, uvijek analizirajte što bi točno moglo pomoći osobi koju ciljate, a što je i vama dostupno: slične osobne kvalitete, isti grad stanovanja, jednako razvijene sposobnosti u nekom području znanja i vještine u određeno područje itd. Na primjer, želite ponoviti uspješno iskustvo poznatog poduzetnika. Razvio je sposobnost komunikacije s ljudima, pregovaranja, prodaje – a to možete reći i za sebe. Tada možete, poput njega, preuzeti glavni posao sklapanja poslova i odnosa s klijentima, a ostale poslove delegirati zaposlenicima.

4. Protiv sustava

Kad se svi odluče ići “utabanim putem” i postizati osrednje rezultate, svu pažnju privlače antiprimjeri koji postižu uspjeh. Što ako njihovo iskustvo najviše otkriva? Na primjer, Mark Zuckerberg je napustio Harvard i stvorio Facebook - možda, slijedeći njegov primjer, ne biste trebali gubiti vrijeme na fakultetu, već odmah početi s nečim obećavajućim?

U takvoj situaciji važno je moći shvatiti imate li posla s pravilom ili iznimkom. Na primjer, ako se odluka o napuštanju sveučilišta temelji samo na izoliranim primjerima drugih i, sukladno tome, na pretpostavci da je "sveučilište gubljenje vremena, trebate manje učiti, a više djelovati", tada je kao rezultat osoba lišeni mogućnosti da steknu važna teorijska znanja, koja bi možda mogla pomoći da se postigne više u budućnosti.

Ponekad je bolje ubrzati malo dulje nego napraviti pogrešan start i krenuti ispočetka. Ali ako vam nešto stvarno stane na put u životu, na primjer, krivo ste odabrali profesiju, onda stvarno ne biste trebali odustati, već je bolje da se usredotočite na druge načine da postignete ono što želite. Glavno je uzeti u obzir primjere drugih ljudi, a ne kao izravan vodič za djelovanje, i odvagnuti je li ova ili ona opcija prihvatljiva u određenom slučaju.

5. Ne očiti razlozi za uspjeh

Kada čitate biografije uspješnih pojedinaca, obratite pozornost ne samo na radnje koje su poduzeli da bi postigli svoj cilj. Analizirajte ono što je između redaka i ono što nije odmah vidljivo. Na primjer, da se sretna slučajnost i ključni susreti u mnogim pričama o uspjehu ne bi dogodili da ljudi nisu radili na sebi, usavršavali svoje vještine itd. Procijenite priču osobe sveobuhvatno, uzimajući u obzir sve komponente, pozitivne i negativne. Samo tako možete razumjeti što je prikladno i primjenjivo u vašem slučaju.