ตัวอย่างมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพตัวเลขในองค์กร วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร ข้อเสียของการจัดระเบียบงาน

ในบริษัทที่มีมากกว่าหนึ่งคน ตามกฎแล้ว มีแผนกต่างๆ เช่น การขาย การตลาด การบัญชี ฯลฯ งานที่แก้ไขโดยบริการเหล่านี้แตกต่างกันมาก และหลักการขององค์กรและการทำงานก็ต่างกันด้วย อย่างไรก็ตาม ใครๆ ก็อธิบายได้ อัลกอริธึมสากลซึ่งสามารถใช้เมื่อเพิ่มประสิทธิภาพแผนกใดก็ได้ โดยไม่คำนึงถึงวัตถุประสงค์และโครงสร้างองค์กร นี่คือสิ่งที่เราจะทำตอนนี้

การเพิ่มประสิทธิภาพคืออะไร?

การเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมเป็นชุดของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยงาน (หรือองค์กรโดยรวม) สาระสำคัญของเหตุการณ์เหล่านี้สามารถแสดงได้ด้วยคติพจน์ที่รู้จักกันดี - "ยิ่งสูงขึ้นยิ่งดี!" นั่นคือผลจากการดำเนินการ หน่วยเริ่มแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มผลผลิต ลดต้นทุน ฯลฯ

มาเริ่มกันเลยดีกว่า หน้าที่ของเราคืออธิบายขั้นตอนสากลของการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของหน่วยการเรียนรู้

การเกิดขึ้นของคำขอเพิ่มประสิทธิภาพ

คำขอเพิ่มประสิทธิภาพอย่างเป็นทางการอาจมาจากทั้งฝ่ายบริหารของบริษัทและหัวหน้าแผนก โดยมองหา "สิ่งที่จะแก้ไขได้ที่นี่" ดังนั้น ในกรณีที่สอง คำขอมักจะค่อนข้างทั่วไป โดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงทั่วไปของระบบ และในกรณีแรก คำขอจะเป็นแบบเฉพาะเจาะจงมากขึ้น ซึ่งเกิดจากความไม่พอใจกับประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะของหน่วย ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารของบริษัทอาจต้องการลดต้นทุนของบริการเฉพาะ ดูเหมือนเธอจะกินมากเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งความปรารถนาดังกล่าวเกิดขึ้นกับหน่วยงานที่ไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของบริษัท ตัวอย่างคือฝ่ายบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากหน้าที่ของหน่วยงานนั้นจำกัดอยู่ที่การสรรหา

แต่ความปรารถนาที่จะลดต้นทุนนั้นยังห่างไกลจากแรงจูงใจเพียงอย่างเดียวสำหรับการเปลี่ยนแปลง บ่อยครั้ง เรากำลังพูดถึงว่าการหาร แบบฟอร์มปัจจุบันไม่ปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ

การกำหนดคำขอทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบที่กระตุ้นให้ทุกอย่างเริ่มต้นขึ้น และขั้นตอนแรกในการดำเนินการนี้คือ "การกำหนดภารกิจและหน้าที่ทางเศรษฐกิจของหน่วยงาน"

คำจำกัดความของภารกิจและหน้าที่ทางเศรษฐกิจของหน่วย

บางทีจุดนี้อาจทำให้ประหลาดใจมากที่สุด ดูเหมือนว่ามีอะไรที่จะตัดสิน? ฝ่ายขาย-ขาย, บริการจัดส่ง- จัดส่ง ฝ่ายโฆษณา - โฆษณา และอื่นๆ. อย่างไรก็ตามทุกอย่างไม่ง่ายเลย

เริ่มจากความจริงที่ว่าในธุรกิจรัสเซียทุกวันนี้เครื่องมือเชิงแนวคิดได้รับการตัดสินไม่มากก็น้อย แต่ด้วย หน้าที่ราชการภายในตำแหน่งเดิมก็ยังห่างไกลจากการรวมกันเป็นหนึ่ง ผู้ดำรงตำแหน่งที่มีตำแหน่งเดียวกันในบริษัทต่างๆ สามารถทำสิ่งที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือนักการตลาด ช่วงของสิ่งที่พวกเขาสามารถเรียกเก็บเงินได้ - ตั้งแต่การเขียนแนวคิดการพัฒนาธุรกิจไปจนถึงการขายส่วนบุคคล เช่นเดียวกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บางคนมีการฝึกอบรม แรงจูงใจ วัฒนธรรมองค์กร และบางคนมีการสรรหาบุคลากรที่สิ้นหวังเรื้อรัง และการแพร่กระจายดังกล่าวสามารถพบได้ในบริษัทส่วนใหญ่

และนั่นคือเหตุผลที่ ก่อนที่จะปรับปรุงบางสิ่ง คุณต้องพิจารณาว่าสิ่งนี้อยู่ในที่ใด อาคารส่วนกลางบริษัท.

ดังนั้น คำตอบสำหรับคำถามนี้จะรวมถึง:

1. คำอธิบายงานเฉพาะที่จะแก้ไขในระดับหน่วยนี้

2. สถานที่ของแผนกในการปฏิบัติงานของกิจกรรมโดยรวมของบริษัท

3. คำจำกัดความของการมีส่วนร่วมทางเศรษฐกิจในกิจกรรมโดยรวมของบริษัท

เมื่อตอบคำถามเหล่านี้ คุณควรพยายามสังเกตความชัดเจนและความจำเพาะสูงสุดของถ้อยคำ ถึงกระนั้นสิ่งนี้ไม่ได้ทำเพื่อ "แสดง" ดังนั้นถ้อยคำเช่น "มีส่วนร่วมทุกวิถีทางเพื่อการเติบโตของสวัสดิการของบริษัท" จึงไม่เหมาะสมที่นี่

คำจำกัดความของเกณฑ์การปฏิบัติงาน

ประเด็นนี้เป็นกุญแจสำคัญ ขึ้นอยู่กับสิ่งที่จะถูกเลือกเป็นเกณฑ์ประสิทธิภาพ ทั้งหมด ทำงานต่อไป. ตามกฎเกณฑ์จะถูกเลือกตามงานที่กำหนดไว้ในย่อหน้าก่อนหน้า นั่นคือการวิเคราะห์ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตาม "เป้าหมายตามกฎหมาย" ของหน่วยการเรียนรู้ ตัวอย่างเช่น งาน "ป้องกันการโจรกรรมทรัพย์สินของบริษัท" ถูกกำหนดไว้สำหรับบริการรักษาความปลอดภัย ซึ่งหมายความว่าจำนวนการโจรกรรมจะเป็นเกณฑ์สำหรับงานนี้

ดังนั้นงานที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ทำให้เรามีโอกาสประเมินประสิทธิภาพของการกระทำของหน่วย

หากเราเผชิญกับความเป็นไปไม่ได้ในการประเมิน แสดงว่างานนั้นถูกกำหนดสูตรอย่างไม่ถูกต้อง มีการสร้างสูตรที่ไร้ความหมายอย่างคลุมเครือในกระบวนการ และเราจำเป็นต้องย้อนกลับไปจุดหนึ่ง ทุบตีโคล่า เริ่มต้นใหม่

แต่ตอนนี้ - มีการกำหนดเกณฑ์แล้วและขั้นตอนต่อไปของเราคือ "การประเมินประสิทธิภาพของหน่วย"

การประเมินประสิทธิภาพของหน่วยงาน

ทุกอย่างชัดเจนที่นี่ เราใช้เกณฑ์ประสิทธิภาพที่เลือกและประเมินสถานการณ์สำหรับแต่ละรายการ สิ่งที่สามารถประเมินได้ในรูปแบบตัวเลขบางสิ่งบางอย่างตามหลักการของ "พอใจ / ไม่น่าพอใจ" เป็นผลให้เราได้รับรายงานทั่วไปเกี่ยวกับหน่วยซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงสถานการณ์สำหรับแต่ละงานที่ได้รับมอบหมาย และเมื่อดูรายงานนี้อย่างละเอียดแล้ว เราก็ไปยังขั้นตอนต่อไป - "คำชี้แจงปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ"

คำชี้แจงปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ

แน่นอนว่าขั้นตอนนี้ก็ไม่ทำให้ งานพิเศษ. คุณต้องเพิ่มประสิทธิภาพรายการที่ "หย่อนคล้อย" มากที่สุดระหว่างการประเมิน การกำหนดปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพในแง่บวกนั้นคุ้มค่าเช่น เป็นเป้าหมายให้ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการและไม่ใช่การไม่มีผลลัพธ์ที่ไม่ต้องการ พูดง่ายๆ ก็คือ งาน "ลดอายุงานเฉลี่ยของงานให้เหลือหนึ่งสัปดาห์ครึ่ง" เป็นงานที่เหมาะสม

และตอนนี้ เมื่องานทั้งหมดพร้อมแล้ว สิ่งที่น่าสนใจที่สุดก็เริ่มต้นขึ้น กล่าวคือ - "มาตรการเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพ"

มาตรการเพิ่มประสิทธิภาพ

และที่แปลกก็คือ เราเริ่มกิจกรรมเหล่านี้เกือบเหมือนเมื่อครึ่งหน้าที่ผ่านมา นั่นคือ - จากการวิเคราะห์ แต่นี่เป็นอีกบทวิเคราะห์ที่มุ่งเป้าไปที่การระบุ เงินสำรองภายใน. และเริ่มต้นด้วย "การรวบรวมรายการฟังก์ชันทั่วไปภายในหน่วย"

จัดทำรายการฟังก์ชันทั่วไปภายในหน่วย

รายการนี้ใกล้เคียงกับรายละเอียดมากที่สุด รายละเอียดงานกับความแตกต่างที่เกิดขึ้นกับทั้งยูนิตโดยรวม แต่เพื่อความง่ายควรแบ่งตามตำแหน่ง ดังนั้นเราจึงได้รับรายการฟังก์ชันโดยละเอียดที่ดำเนินการโดยพนักงานของหน่วยงาน และเราก้าวต่อไป

การประเมินความสําเร็จของการปฏิบัติหน้าที่

ที่นี่อีกครั้งเรากำลังประเมิน แต่ไม่ทั่วถึงเหมือนแต่ก่อนแต่สำหรับหน้าที่แต่ละอย่าง และเราได้ภาพที่ชัดเจน - หน้าที่ใดที่อ่อนแอและจะกระจายไปยังพนักงานอย่างไร

ในกรณีที่ง่ายที่สุด ปรากฎว่าความล้มเหลวทั้งหมดเกิดขึ้นในคนเดียวและ ทางออกที่ถูกต้อง- เพื่อแทนที่คนนี้ แต่สถานการณ์เช่นนี้ช่างน่าเหลือเชื่อที่สุด เนื่องจากผู้ก่อวินาศกรรมนี้สามารถถูกมองเห็นได้แม้จะไม่มีการวิจัยใดๆ ดังนั้น เป็นไปได้มากว่าฟังก์ชัน "หย่อนคล้อย" จะถูกกระจายอย่างเท่าเทียมกันระหว่างพนักงานของแผนก

หากปรากฎว่าไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพของฟังก์ชันได้ ก็ควรพิจารณาอย่างจริงจังเกี่ยวกับระบบควบคุมที่มีอยู่และไม่ว่าจะมีอยู่จริงหรือไม่

การพิจารณาการพึ่งพาการปฏิบัติหน้าที่ที่ประสบความสำเร็จตามปัจจัยส่วนตัว

ในขั้นตอนนี้ เรากำหนดว่าปัญหาด้านประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานอย่างไร ตัวอย่างเช่น ใครบางคนในชีวิตที่สบายๆและมีความ ปัญหาเรื้อรังกับกำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จ ดังนั้น วิธีแก้ไขคือเปลี่ยนหน้าที่ของตนให้เป็นประโยชน์แก่ผู้ที่ไม่ต้องการการตอบสนองที่รวดเร็ว

การพิจารณาการพึ่งพาปัจจัยภายในหน่วย

ปัจจัยภายในหลักที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานคือบรรยากาศการทำงานในหน่วย ยิ่งกว่านั้นการเบี่ยงเบนจากตรงกลางทั้งสองนำไปสู่ผลที่น่าเศร้า - ทั้งในด้านบวกและใน ด้านลบ. ถ้าบรรยากาศของความแตกแยก การเผชิญหน้า และความก้าวร้าวครอบงำอยู่ในหน่วย งานก็จะหยุดชะงักในส่วนที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างเห็นได้ชัด อย่างไรก็ตาม ในทางกลับกัน หากทีมงานได้พัฒนา "ความอบอุ่น" แล้ว เวลาทำงานส่วนใหญ่ก็สามารถใช้ในงานเลี้ยงน้ำชาที่ไม่เร่งรีบและการสนทนา "ตลอดชีวิต" ได้

ปัจจัยภายในเชิงลบอื่นๆ ได้แก่

1. กระบวนการอัตโนมัติไม่เพียงพอ (เช่น การกรอกเอกสารด้วยตนเอง การบำรุงรักษาฐานข้อมูลกระดาษ ฯลฯ)

2. ทำซ้ำหน้าที่ของพนักงาน

3. คำจำกัดความของความรับผิดชอบในงานไม่ชัดเจน

4. การปรากฏตัวของพนักงานที่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาคู่

ความมุ่งมั่นของการพึ่งพาประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชันที่ประสบความสำเร็จกับปัจจัยภายนอกหน่วย

นอกเหนือจากข้างต้น ยังต้องติดตามปัจจัยภายนอก บ่อยครั้ง ผลกระทบด้านลบต่อประสิทธิภาพของหน่วยนั้นเกิดจากการกระทำของแผนกที่อยู่ติดกัน ตัวอย่างเช่น ความล่าช้าของแผนกจัดซื้ออาจเนื่องมาจากความเร็วที่ฝ่ายบัญชีจะชำระใบแจ้งหนี้ที่ออกให้ เป็นที่ชัดเจนว่าในสถานการณ์เช่นนี้ การแก้ไขบางอย่างในการจัดซื้อไม่สมเหตุสมผล

ตัวอย่างอื่นๆ - สำหรับความล้มเหลวในการดำเนินการตามกำหนดเวลาสำหรับการเลือกพนักงานหรือการฝึกอบรม แผนการตลาดอาจไม่ใช่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการตลาดที่รับผิดชอบ แต่ผู้บริหารที่มีหน้าที่อนุมัติผู้สมัครและเอกสารที่ส่งมา (ผู้บริหารบางคนชอบที่จะ "ใช้เวลาสองสามสัปดาห์ในการคิด")

"การทำแผนที่ชั่วคราว" - การทำแผนที่เวลาที่ใช้ในการดำเนินการตามฟังก์ชั่นที่อธิบายไว้ (การสังเกต)

เราขุดต่อไป ตอนนี้เราต้องพกดินสอ สมุดจด และนาฬิกาจับเวลา และตั้งรกรากในแผนกเป็นเวลาสองสามวัน จากการนั่งคุยครั้งนี้ ทำให้เราได้ภาพการใช้เวลาทำงานในแผนก - ใครใช้เงินเท่าไหร่และทำอะไร บางครั้งสิ่งแปลก ๆ ก็ปรากฏขึ้น ตัวอย่างเช่น อาจกลายเป็นว่าเวลาทำงานส่วนใหญ่ พนักงานไปที่ทางเดินเพื่อไปยังเครื่องพิมพ์เครือข่ายที่ใช้ร่วมกันซึ่งติดตั้งอยู่ที่นั่น แล้วค้นหาเอกสารของตนในแผนกอื่นๆ (ซึ่งพวกเขาถูกลากจากกองทั่วไปโดยไม่ได้ตั้งใจ)

ไม่ว่าในกรณีใด ข้อมูลที่เราได้รับนั้นมีค่า จากพวกมันจะชัดเจนในทันทีว่าชีวิตของเราไปที่ใด

"การทำแผนที่ชั่วคราว" (แบบสำรวจ)

ทันทีหลังจากการรณรงค์สังเกตการณ์ เราทำการสำรวจเพื่อจุดประสงค์เดียวกัน เราขอเชิญพนักงานให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับมัน สรุปข้อความในตาราง ตารางมีความสัมพันธ์กับข้อมูลการสังเกต

ให้คำแนะนำในการปรับปรุง (แบบสำรวจ)

อีกเหตุการณ์ที่เป็นประชาธิปไตย เราขอเชิญพนักงานแสดงความคิดเห็นในหัวข้อ "อะไรเป็นอุปสรรคต่อการทำงานของแผนกและสิ่งที่สามารถปรับปรุงได้" ผลลัพธ์ไม่จำเป็นต้องแปลกใจกับความลึกของการวิเคราะห์ (บางคนรู้สึกหงุดหงิดเพราะขาดสบู่ในห้องน้ำ) แต่ในกรณีใด ๆ ก็ควรฟังความคิดเห็นของ "ผู้คน"

ค้นหาโอกาสในการรวมฟังก์ชันประเภทเดียวกัน

ขั้นตอนการวิเคราะห์ถือว่าเสร็จสิ้น และตอนนี้เราดำเนินการปรับปรุงโดยตรง อย่างแรกคือ "ค้นหาโอกาสในการรวมหน้าที่ที่คล้ายกัน" ความหมายของเหตุการณ์นี้คือหน้าที่ประเภทเดียวกันที่ต้องใช้เวลาจากพนักงานที่แตกต่างกันถูกกำหนดให้กับพนักงานแต่ละคน มีตัวอย่างมากมายของการแก้ปัญหาดังกล่าว นี่คือเครื่องตอบรับอัตโนมัติหรือเลขานุการที่บอกทางไปที่สำนักงานซึ่งผู้ใช้บริการจะถูกเปลี่ยนเมื่อสิ้นสุดการสนทนา นี่ยังเป็นผู้ประกอบการพีซีซึ่งในแผนกบัญชีมีส่วนร่วมในการป้อนข้อมูลของเอกสารหลักกำจัดกิจวัตรนี้มากขึ้น ผู้ทรงคุณวุฒิ. เหล่านี้คือ "นักการตลาดทางโทรศัพท์" - ผู้โทรในแผนกขายและนักวิจัยใน บริษัทจัดหางาน. และตัวเลือกอื่นๆ อีกมากมาย

การรวมฟังก์ชันต่างๆ ทำให้สามารถประหยัดเวลาของผู้เชี่ยวชาญที่มีราคาแพง และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของแผนกได้

ค้นหาโอกาสอัตโนมัติ

ระบบอัตโนมัติเป็นจุดแข็ง ธุรกิจสมัยใหม่. แท้จริงแล้วในกระบวนการทางธุรกิจ องค์กรทั่วไปมี "โหนด" จำนวนมากที่จะแปลงเป็นรูปแบบดิจิทัล ดังนั้นจึงต้องระบุโหนดเหล่านี้และหาวิธีทำให้ระบบอัตโนมัติให้บริการของบุคคล การแนะนำระบบอัตโนมัติในแผนกสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ถึง 100% โดยช่วยลดงานประจำของพนักงานและลดเวลาในการสื่อสารและค้นหาเอกสารที่จำเป็น

เมื่อมองหาโอกาสในการทำงานอัตโนมัติ คุณควรให้ความสำคัญกับความต้องการโดยรวมของบริษัท หากบริษัทมีแผนที่จะเข้าซื้อกิจการ ระบบครบวงจรการจัดการกระบวนการทางธุรกิจก็เป็นไปได้ที่ปัญหาของแผนกจะได้รับการแก้ไข หากนำไปปฏิบัติ CRM ทั่วไปไม่ได้วางแผนไว้ - อาจคุ้มค่าที่จะซื้อหรือสร้างโซลูชันระดับแผนกมาตรฐานบางประเภท และไม่ว่าในกรณีใด ยังคงมีความเป็นไปได้ที่จะทำให้ฟังก์ชันแต่ละรายการทำงานโดยอัตโนมัติผ่านโปรแกรม "เขียนเอง" โดยไม่ต้องแกว่งไปที่ "การจัดการดิจิทัล 100% ของแผนก"

หาโอกาสการเรียนรู้

เราใส่รายการนี้ไว้สุดท้ายแม้ว่าในแผนกบุคลากรจำนวนมาก "การฝึกอบรม" อยู่ในลำดับความสำคัญอันดับแรก อย่างไรก็ตามการเรียนรู้การเรียนรู้นั้นแตกต่างกัน และเนื่องจากในกรณีของเรา การฝึกอบรมไม่ใช่จุดจบในตัวมันเอง แต่เป็นวิธีการปรับปรุง เราจึงสังเกตเห็นประเด็นต่อไปนี้:

1. การเพิ่มประสิทธิภาพของงานอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรมพนักงานนั้นไม่สามารถทำได้เสมอไป เนื่องจากมีปัจจัยจำนวนมากที่ไม่ได้นำมาพิจารณาล่วงหน้า ซึ่งรวมถึงแรงจูงใจของพนักงานต่ำ ความสามารถที่แตกต่างกันไปจนถึงการฝึกอบรมจากพนักงานที่แตกต่างกัน คุณสมบัติของผู้ฝึกสอนไม่เพียงพอ การปรับหลักสูตรฝึกอบรมให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของบริษัทไม่เพียงพอ เป็นต้น

2. น่าเสียดายที่คนไม่ใช่วัสดุที่ทนทานมาก ดังนั้นการลงทุนในการฝึกอบรมจึงสมเหตุสมผลโดยมีเงื่อนไขว่าพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมจะทำงานใน บริษัท เป็นระยะเวลาเพียงพอเพื่อ "คืน" เงินที่ลงทุนในเขา อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่กรณีเสมอไป

อย่างไรก็ตาม หากการศึกษาพบว่าจำเป็นต้องมีการฝึกอบรม การฝึกอบรมก็ควรเกิดขึ้น เงื่อนไขหลักที่ต้องสังเกตในกรณีนี้คือการติดตามประสิทธิภาพของการฝึกอบรมว่าประสิทธิภาพของหน่วยเปลี่ยนแปลงไปมากเพียงใด

การประเมินทางเศรษฐศาสตร์ของโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพ

ดังนั้น หลังจากที่เลือกตัวเลือกการปรับให้เหมาะสมแล้ว เราก็มาถึงช่วงเวลาที่ไม่น่าพอใจที่สุด กล่าวคือ มีความจำเป็นต้องประเมินต้นทุนของกิจกรรมเหล่านี้และเปรียบเทียบกับที่คาดการณ์ไว้ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ. ทำไมเราถึงเรียกขั้นตอนนี้ว่าไม่เป็นที่พอใจที่สุด? ใช่ เพราะที่นี่เป็นที่ที่ระดับต้นทุนและผลประโยชน์ที่ไม่สามารถเทียบได้จะชัดเจนขึ้น ในแง่ที่ว่าค่าใช้จ่ายสูงแต่ได้ประโยชน์-อนิจจา แต่อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนนี้เป็นตัวกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงแบบใดควรได้รับการ "เริ่มต้นในชีวิต" และไม่ว่าจะขมขื่นเพียงใด มันก็คุ้มค่าที่จะละทิ้ง "การปรับปรุงเพื่อเห็นแก่การปรับปรุง" อย่างไร้ความปราณี - การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต้องจ่ายเอง เพราะในระยะยาว “นวัตกรรม” ดังกล่าวจะมีแต่ความผิดหวังเท่านั้น

และนั่นคือทั้งหมด เกือบทั้งหมด. เพราะหลังจากใช้โซลูชันที่เลือกแล้ว จำเป็นต้องประเมินประสิทธิภาพ แต่นี่เป็นการหวนคืนสู่จุดเริ่มต้นของเรื่องราวของเราแล้ว - "การประเมินประสิทธิภาพของหน่วยการเรียนรู้"

ขอให้โชคดีกับการเพิ่มประสิทธิภาพของคุณ!

ผลิตภาพแรงงานขึ้นอยู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพของเวิร์กโฟลว์และผลลัพธ์สุดท้ายคือผลกำไรขององค์กร (บริษัท ผู้ประกอบการรายบุคคล). อันที่จริงแล้ว การกระจายเวลาโดยไม่รู้หนังสือนำไปสู่การสูญเสียโดยตรงในรูปของกำไรทางการเงินที่สูญเสียไป เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าว จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพของเวลาในการทำงานในเชิงคุณภาพและอนุญาตให้ขายเครื่องวัดความชื้นในน้ำมันอย่างน้อยหนึ่งตัวให้กับผู้จัดการบริษัท
ทิศทางของการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถ:

• การโหลดของผู้ดำเนินการ (จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีงานไหลสม่ำเสมอ)
• สถานที่ทำงาน (การจัดวางอย่างมีเหตุผลและอุปกรณ์พร้อมทุกอย่างที่จำเป็น);
• เทคโนโลยีและสายพานลำเลียงของมนุษย์ (การเคลื่อนไหวของพนักงาน, เครื่องมือ, วัสดุต้องเกิดขึ้นตามอัลกอริธึมที่ปรับให้เหมาะสม)
• คุณภาพของงาน (การปรับปรุงเทคนิคและการพัฒนาวิธีการใหม่)
• ดูแลสุขภาพพนักงาน
• คำแนะนำด้านอาชีพของพนักงาน (การใช้แรงงานตามคุณสมบัติ)
• สัดส่วนการจ่ายเงินตามปริมาณและคุณภาพของงาน

และตอนนี้เพิ่มเติมเล็กน้อยเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้เวลาทำงาน

งานหมายเลข 1 เปลี่ยนองค์กรในเชิงคุณภาพด้วยการเพิ่มระดับการบริการ การซิงโครไนซ์ของกระบวนการทั้งหมดจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้น 1-1.5% ของเวลาทั้งหมดของกะการทำงาน - บางทีฉันจะขายเกจวัดความหนาของการเคลือบในปริมาณมากขึ้น

งานหมายเลข 2 เสริมสร้างความเข้มแข็งด้านวัสดุและความรับผิดชอบทางวินัยของพนักงาน และเป็นผลให้มีการขจัด (การย่อให้เล็กสุด) ของการขาดงานและความล่าช้า ผลประโยชน์เวลาโดยประมาณ - 2.5-3%

งานหมายเลข 3 การเพิ่มประสิทธิภาพของตารางพักระหว่างกะ นอกจากนี้ เป้าหมายหลักไม่ใช่เพื่อลดเวลาพักผ่อน แต่เพื่อเตรียมสถานที่ทำงานใหม่เพื่อให้ขั้นตอนของกิจกรรมใช้ความพยายามน้อยที่สุด (ตามลำดับ ความจำเป็นในการผ่อนคลายเพิ่มเติมของพนักงานในระหว่างการป้อนข้อมูลเหล่านี้จะทำให้ น้อยที่สุด) การเพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ยอาจอยู่ที่ห้าถึงหกเปอร์เซ็นต์ของเวลา และควรรวมการเพิ่มขึ้นที่ส่งผลต่อการลดระดับของความเหนื่อยล้าของพนักงานไว้ที่นี่ด้วย

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการใช้เวลากับการดำเนินงานตามที่กำหนดไว้จะเปิดเผย "เงินสำรองที่ซ่อนอยู่" ของทีมและเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การปรับเวลาทำงานให้เหมาะสมที่สุดจะขึ้นอยู่กับการลดลง และถ้าเป็นไปได้ การกำจัดความสูญเสียภายในกะโดยสมบูรณ์ และหากไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ จะไม่สามารถบรรลุการเพิ่มความเข้มข้นของการผลิตทางสังคมที่เห็นได้ชัดเจน

วันนี้ทัศนคติที่มีต่อคนงานเปลี่ยนไป แน่นอนว่าความคลาสสิกของเศรษฐศาสตร์การเมืองนั้นไม่สามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ แต่พวกเขาคิดถูกเกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่ว่ามันเป็นคนงานที่สร้างมูลค่าส่วนเกิน ยังไม่มีใครปฏิเสธวิทยานิพนธ์นี้ แม้ว่าไม่ใช่ทุกคนที่ทำบนพื้นฐานของวิทยานิพนธ์นี้ อย่างไรก็ตาม นายจ้างเริ่มตระหนักว่าผู้คนก็เช่นกัน ทรัพยากรที่สำคัญตลอดจนอุปกรณ์ เทคโนโลยีใหม่ๆ หรือวัตถุดิบราคาถูกคุณภาพสูง
ไม่มีใครโต้แย้งว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ คำถาม - ราคาเท่าไหร่? การลดขนาดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานหรือลดต้นทุนบุคลากรในเงื่อนไขของเรานั้นไม่สมเหตุสมผลเลย

ควรเข้าใจว่าเพื่อเปรียบเทียบบริษัทของเรากับบริษัทต่างประเทศ จำเป็นต้องนำพารามิเตอร์ที่เปรียบเทียบมาในรูปแบบที่เปรียบเทียบกันได้ ตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งไม่สามารถเปรียบเทียบ "โดยตรง" ได้ ตัวอย่างเช่น จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นต่อคนงานหนึ่งคน ขึ้นอยู่กับจำนวนขององค์กรที่ก่อตัวขึ้น ในญี่ปุ่นมีการผลิตเหล็กแผ่นรีด 2,000 ตันต่อคนงานหนึ่งคนในขณะที่ในประเทศของเราผลิตได้เพียง 247 ตัน แต่ไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ไม่สำคัญในพนักงานขององค์กรโลหการของญี่ปุ่น - คนขับรถจักรดีเซล, ช่างซ่อม (ไม่ต้องพูดถึงชาวสวน หรือหัวหน้าวงร้องเพลง)

เพื่อให้เปรียบเทียบผลิตภาพแรงงานหรือผลิตภาพได้ถูกต้อง โครงสร้างจำนวนองค์กรของเราควรถูกนำมาเป็น "มาตรฐานโลก" อันดับแรก ควรถอดแผนกที่ไม่ใช่ส่วนหลักออก แน่นอน เรามีที่มาของอ็อบเจกต์ ทรงกลมทางสังคมจากโครงสร้างของวิสาหกิจถูกรับรู้อย่างเจ็บปวด เป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวิสาหกิจที่ก่อเมืองขนาดใหญ่ ซึ่งแบกรับภาระทางสังคมอย่างใหญ่หลวงมาเป็นเวลาหลายสิบปี ส่วนใหญ่เข้ามาแทนที่รัฐในการจัดหาพื้นฐาน ประกันสังคมสำหรับคนงาน (รวมถึงค่ายา การศึกษา การคุ้มครองทางสังคม ฯลฯ) และการรักษาชีวิตในเมือง

ที่สถานประกอบการด้านโลหะวิทยา ต้นทุนบุคลากรไม่ได้ชี้ขาด: ค่าตอบแทนที่มีเงินคงค้างนั้นมากกว่า 10% ของต้นทุนทั้งหมดเพียงเล็กน้อย และคำนึงถึงข้อมูลการสังเกตทางสถิติเกี่ยวกับต้นทุนแรงงาน (แบบฟอร์มหมายเลข 1-RS) - 15–18% ของต้นทุนการผลิต นั่นคือมากกว่าขนาดของกองทุนค่าจ้างหนึ่งเท่าครึ่งถึงสองเท่า อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ค่อนข้างสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาจากข้อกำหนดในการจัดลำดับความสำคัญของการชำระเงินเหล่านี้

อย่างไรก็ตามการเปรียบเทียบ แรงดึงดูดเฉพาะควรเปรียบเทียบเงินเดือนในต้นทุนการผลิตของบริษัทในประเทศและบริษัทตะวันตกและ โครงสร้างโดยรวมต้นทุนการผลิต. ตัวอย่างเช่น ในประเทศของเรา โค้ก 480–500 กก. ใช้ในการผลิตเหล็กหมู 1 ตัน และในเยอรมนี 230–250 กก. ในการเปรียบเทียบ รูปภาพจะเหมือนกันสำหรับส่วนประกอบต้นทุนอื่นๆ ซึ่งรวมถึงความเข้มของพลังงาน เราไม่สามารถเพิ่มสัดส่วนของค่าจ้างได้ ไม่ใช่เพราะสหภาพแรงงานอ่อนแอหรือเจ้าของไม่ต้องการแบ่งปันผลกำไรกับชนชั้นแรงงาน แต่ส่วนใหญ่เป็นเพราะเหตุผลทางเศรษฐกิจที่เป็นกลาง

นอกจากนี้ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สถานการณ์ในตลาดแรงงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก: การย้ายถิ่นฐานของแรงงานเพิ่มขึ้น อัตราการเกิดลดลง จำนวนคนในวัยทำงานลดลง - ผู้รับบำนาญกำลังจะลาออก และมักจะไม่มีเลย หนึ่งเพื่อแทนที่พวกเขา ในเวลาเดียวกัน อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่กำลังถูกปรับใช้ทุกที่ องค์กรกำลังได้รับสิ่งใหม่ และอีกมากมาย อุปกรณ์ที่ทันสมัยนั่นคือความต้องการของพนักงานเพิ่มขึ้นตลอดเวลา ในขณะที่เศรษฐกิจพัฒนา บทบาทของปัจจัยเช่นการแข่งขันของนายจ้างในตลาดแรงงานก็เพิ่มขึ้นด้วย และในอนาคตอันใกล้ การแข่งขันเพื่อบุคลากรจะทวีความรุนแรงขึ้นเท่านั้น

พจนานุกรมสารานุกรมสมัยใหม่กำหนดแนวคิด การเพิ่มประสิทธิภาพเป็น "... กระบวนการค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุด (จากที่เป็นไปได้มากมาย) สำหรับการแก้ปัญหาภายใต้ข้อกำหนดและข้อจำกัดที่กำหนด" ตามลำดับ การเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมกระบวนการคือการกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในขณะเดียวกันก็รับประกันคุณค่าที่ดีที่สุดของตัวบ่งชี้ที่อธิบายลักษณะของกระบวนการนี้

ภาคเรียน การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานเริ่มมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในพจนานุกรมของผู้จัดการในยุค 90 ของศตวรรษที่ผ่านมาเมื่อปริมาณการผลิตลดลงและการเสื่อมสภาพ ฐานะการเงินสถานประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดกลางจำนวนมาก (โลหะ, วิศวกรรม, การก่อสร้าง, การขนส่ง, ฯลฯ ) ในขณะนั้น สถานประกอบการหลายแห่งในประเทศของเรากำลังจะถูกปิดโดยสมบูรณ์ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียงแต่หยุดจ้างพนักงานใหม่เท่านั้น แต่ยังมีการเลิกจ้างด้วย ข้อกำหนดหลักคือ การลดจำนวนประชากรพนักงานและ ลดต้นทุนกับเนื้อหา

ในสถานการณ์วิกฤตที่ยืดเยื้อ ข้อกำหนดดังกล่าวส่วนใหญ่เป็น มีเหตุผลเนื่องจากจำนวนพนักงานที่มากเกินไปทำให้เกิดต้นทุนทางการเงินที่ไม่สมเหตุสมผล นอกจากนี้ พนักงานที่ทำงานได้ไม่เต็มที่ก็สร้างปัญหาได้หลายอย่าง ประการแรก คนเกียจคร้านทุกคนส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของผู้ที่ยุ่งกับงาน - วินัยแรงงานและศีลธรรมแรงงานตกต่ำ: จะลองทำไมถ้าพวกเขาจ่าย "แบบนั้น" ประการที่สอง พนักงาน "พิเศษ" แต่ละคนเริ่มมองหากิจกรรมบางอย่างสำหรับตัวเอง (หรือผู้จัดการของเขาพยายามหาอาชีพที่ "มีประโยชน์" สำหรับเขา) นั่นคือพนักงานที่ไม่ได้โหลดสร้าง ไม่จำเป็นทำงานเพื่อผู้อื่น เหนือสิ่งอื่นใด ในพื้นที่อันตรายของการผลิต มีปัญหาในการรับรองสภาพที่ปลอดภัยสำหรับการ "อยู่ในที่ทำงาน" สำหรับพนักงานที่ "ห้อยต่องแต่ง" และการดำเนินงานขององค์กรโดยรวมโดยปราศจากปัญหา

ในปัจจุบัน ในบริบทของสถานการณ์ด้านประชากรที่แย่ลง การขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในแรงจูงใจด้านแรงงานของคนรุ่นใหม่ เพื่อลดปัญหา การเพิ่มประสิทธิภาพตัวเลขถึง ลดขนาด, การลดน้อยลงรัฐผิด การลดจำนวนเนื่องจากการเลิกจ้าง (แม้เนื่องจากการกำจัดงานที่ไม่ได้รับปริมาณงานที่จำเป็นหรือไม่มีส่วนในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต) ย่อมนำมาซึ่งต้นทุนต่างๆ มากมาย ไปจนถึงการฟ้องร้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วิธีนี้ถือเป็นวิธีการที่ "ยาก" ในการเพิ่มจำนวนพนักงานให้เหมาะสม แต่ก็มีผลกระทบด้านลบหลายประการ:

1. การคุกคามของการเลิกจ้างมีผลกระทบอย่างท่วมท้นต่อผู้คนและทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมแย่ลง
2. เป็นการยากมากที่จะไล่พนักงาน "ของคุณ" ออก แม้แต่การเลิกจ้างที่ชอบธรรมยังทำให้ภาพลักษณ์ของผู้จัดการแย่ลงในสายตาของพนักงานที่เหลืออยู่
3. องค์กรที่ "ไล่ออก" พนักงานทำให้ภาพลักษณ์ภายนอกของนายจ้างแย่ลงในตลาดแรงงานหุ้นส่วนเริ่มปฏิบัติด้วยความระมัดระวัง

โดยคำนึงถึงสิ่งนี้ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แทนที่จะเป็นแนวความคิด ตัดงาน(พนักงาน) เป็นแนวคิดที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนพนักงาน. อย่างไรก็ตาม ความพึงใจมีมากขึ้นให้กับ "อ่อน"วิธีการเช่น:

• กระตุ้นการเกษียณอายุก่อนกำหนดของพนักงาน (บ่อยครั้งพร้อมกับลดการจ้างพนักงานใหม่)
• แรงจูงใจในการเลิกจ้างบุคคลที่บรรลุนิติภาวะ วัยเกษียณผ่านการแนะนำสิทธิประโยชน์พิเศษสำหรับพวกเขา
• การโอนพนักงานไปยังหน่วยธุรกิจอื่น (ไปยังหน่วยเสริม สถานประกอบการซ่อม ฯลฯ)
• การกระตุ้นการเลิกจ้างพนักงานบางประเภท เจตจำนงของตัวเอง(ด้วยการจ่ายโบนัสจำนวนมากให้กับพวกเขา) เป็นต้น

การเพิ่มทักษะของพนักงานและแจกจ่ายซ้ำภายในองค์กรก็ถือเป็นตัวเลือกในบางครั้งเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพตัวเลข แต่เนื่องจากการคำนวณประสิทธิผลของต้นทุนการฝึกอบรมค่อนข้างยาก จึงไม่สมเหตุสมผลเสมอไปที่จะพูดถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในความหมายที่สมบูรณ์ของคำ

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับฝ่ายค้าน (มักซ่อนไว้) กับกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานในส่วนของผู้จัดการ แผนกโครงสร้างประการแรก ผู้จัดการสายงาน (หัวหน้างาน หัวหน้าส่วน สำนัก ภาคส่วน ฯลฯ) เนื่องจากสาเหตุหลายประการ:

1. ผู้นำอาจพยายามสะสมทรัพยากร "สำรอง" ในกรณีที่มีงานหรือปัญหาที่ไม่คาดฝัน
2. การสะสมของ "บุคลากรส่วนเกิน" อาจเป็นผลมาจากความเป็นมืออาชีพ ไร้ความสามารถผู้นำ. ในกรณีนี้ เขาพยายามชดเชยความไร้ความสามารถของเขาด้วยการจ้างผู้เชี่ยวชาญเพิ่มจำนวนหนึ่ง หรือ (โดยไม่ได้นึกถึงสถานการณ์จริง) ดำเนินตามผู้นำของผู้ใต้บังคับบัญชาที่พยายามเปลี่ยนหน้าที่รับผิดชอบส่วนหนึ่งให้กับผู้มาใหม่
3. ผู้นำเชื่อว่าสถานะและอิทธิพลของเขาถูกกำหนดโดยจำนวนพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา

พนักงานบริการบริหารงานบุคคลก็ได้รับมอบหมายเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพ(กระบวนการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ดีที่สุด) จำนวนพนักงานและต้นทุนพนักงานมักจะลดลงเหลือ ลดขนาด.

เราวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่สำหรับการคำนวณจำนวนพนักงานและแนวทางปฏิบัติของแอปพลิเคชันเพื่อปรับโครงสร้างการนับจำนวนพนักงานให้เหมาะสม สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย: วิธีการพึ่งพาโดยตรง โปรแกรมการผลิต, วิธีสัมประสิทธิ์การพึ่งพาโปรแกรมการผลิต , วิธี "กระบวนการ" หมายเลขและอื่น ๆ ไม่มีแนวทางสากลวิธีเดียวที่ทำให้สามารถวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากรขององค์กรได้อย่างถูกต้องและเลือกตัวเลือกที่คุ้มค่าที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะแยกแยะขั้นตอนทั่วไปของกิจกรรมเพื่อคำนวณจำนวนบุคลากร:

• การเลือกช่วงเวลาพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์และเปรียบเทียบข้อมูล
• การแบ่งคนงานในหน่วยการผลิตหลัก (บุคลากรเทคโนโลยี) ออกเป็นกลุ่มตามโปรแกรมการผลิต
• การจัดกลุ่มของหน่วยเสริมการทำงาน (การซ่อมแซมและ การซ่อมบำรุงอุปกรณ์ การสนับสนุนการขนส่ง ฯลฯ ) ขึ้นอยู่กับโปรแกรมการผลิตของบุคลากรทางเทคโนโลยี
• การกำหนดกลุ่มผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในแผนการผลิต
• การกำหนดระดับการพึ่งพาอาศัยกันของแต่ละกลุ่มในแผนการผลิตโดยผู้เชี่ยวชาญ
• การคำนวณจำนวนบุคลากรตามกลุ่มโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิตและงานที่กำหนดโดยสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ฉันต้องการสรุปประสบการณ์ในการแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในโรงงานโลหะวิทยาขนาดใหญ่ในยูเครนและรัสเซียตลอดจนที่สถานประกอบการในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในการแก้ปัญหานี้ สามารถแยกแยะขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

1. การวินิจฉัยสถานะปัจจุบันขององค์กรในการวิเคราะห์สถานการณ์ คุณต้องพิจารณา:

• ระดับการใช้กำลังการผลิต
• ระดับการสึกหรอของอุปกรณ์
• ระดับของระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักร (หลัก, เสริม, การจัดการ);
• ประสิทธิผลของการจัดระเบียบงาน (รวมถึงการซ่อมแซม);
• การใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของแผนกและแต่ละวิชาชีพ
• ประสิทธิผลของที่มีอยู่ โครงสร้างองค์กรการจัดการ.

นอกจากนี้ควรประเมิน ฐานะการเงินรัฐวิสาหกิจและโครงสร้างจำนวนพนักงานที่มีอยู่

2. การวิจัยตลาดแรงงานท้องถิ่นและระดับภูมิภาคจำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพของพวกเขาไม่เพียง แต่ในการวางแผนการปล่อยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังต้องจัดระเบียบระบบค่าตอบแทนที่ยอมรับด้วย นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่สร้างเมืองขนาดใหญ่

3. การประเมินโอกาสในการพัฒนาองค์กรแผนระยะยาวต้องได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด:

• การว่าจ้างอุปกรณ์ใหม่และความทันสมัยของอุปกรณ์ที่มีอยู่
• การเปลี่ยนแปลงการใช้กำลังการผลิต
• เพื่อเปลี่ยนระดับของระบบอัตโนมัติและการใช้เครื่องจักรของการผลิต
• เพื่อปรับปรุงการจัดกิจกรรมการผลิต
• เพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ (รวมถึงการศึกษาความเป็นไปได้ของการประชุมเชิงปฏิบัติการและโครงสร้างที่ไม่ใช่ร้านค้า ฯลฯ )

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องประเมินทุนสำรองและศักยภาพบุคลากรขององค์กรด้วย

4. การประเมินขอบเขตของการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานที่จำเป็นและโอกาสในการแจกจ่ายแรงงานภายในองค์กร

5. ดำเนินมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนและลดต้นทุนพนักงานสำหรับสิ่งนี้คุณควร:

• จัดสรร "บุคลากรหลัก" และกลุ่มวิชาชีพที่มีความสำคัญน้อยกว่าสำหรับองค์กร (เพื่อพัฒนานโยบายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มบุคลากรเหล่านี้ รวมถึงเรื่องการจ้างงาน)
• เพื่อแก้ไขบรรทัดฐานและมาตรฐานที่ล้าสมัย เพื่อแทนที่บรรทัดฐานที่กำหนดไว้ในทางปฏิบัติด้วยบรรทัดฐานทางวิทยาศาสตร์
• ขยายขอบเขตการรวมวิชาชีพ พื้นที่บริการ
• เพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้แรงงาน (โดยการแนะนำรูปแบบการจ้างงานนอกเวลา การจัดงานที่คำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลและการเปลี่ยนแปลงในความต้องการผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงองค์กรของการทำงานหลายกะ)
• ให้การปรับปรุงเพิ่มเติม องค์กรการผลิต(กำจัดการดำเนินการทางเทคโนโลยีซ้ำ ๆ เพิ่มประสิทธิภาพการจัดตำแหน่งงานปรับปรุงสภาพการทำงาน ฯลฯ ) องค์กรแรงงาน(พัฒนาระบบสัญญาร่วม) และ การจัดระเบียบค่าจ้าง(ส่งเสริมให้ผู้จัดการอาวุโสลดต้นทุน พัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงาน โดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาล การเปลี่ยนแปลงในความต้องการผลิตภัณฑ์ การสร้างสินทรัพย์ถาวรขึ้นใหม่ เป็นต้น)
• ทำการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมไปยัง ข้อตกลงร่วมกันมุ่งสร้างและพัฒนาแรงจูงใจทางสังคมเพื่อลดจำนวนพนักงาน (องค์กรการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการเกษียณอายุก่อนกำหนด, การพัฒนาระบบบำเหน็จบำนาญเพิ่มเติมและการสนับสนุนทางการแพทย์, การพัฒนา วัฒนธรรมองค์กร- พิธีอำลาการเกษียณอายุการสนับสนุนองค์กรทหารผ่านศึก ฯลฯ )

6. การประเมินเศรษฐกิจและ ประสิทธิภาพทางสังคมพัฒนาและดำเนินมาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน เมื่อดำเนินโครงการที่มีความสำคัญทางสังคมดังกล่าว สิ่งสำคัญคือต้องจัดระเบียบงานเกี่ยวกับการสนับสนุนข้อมูล สหภาพการค้าอุตสาหกรรมควรมีส่วนร่วมในความร่วมมือ และประโยชน์ของการแก้ปัญหาที่เสนอควรได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางในสื่อองค์กรและภายนอก เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะป้องกันไม่ให้เกิดข่าวลือและความกลัวต่างๆ ในหมู่พนักงาน

ตำแหน่งของบริษัทของเราในตลาด, ความเข้มข้นของการใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่, การทำงานอย่างจริงจังอย่างต่อเนื่องในการสร้างใหม่และความทันสมัยของอุปกรณ์และการปรับปรุงเทคโนโลยีในเงื่อนไข การผลิตในปัจจุบันต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษจากพนักงาน ทางตรงรับไม่ได้สำหรับเรา ลดจำนวนพนักงาน: เราไม่ได้ตั้งตัวเองเป็นงานในการลดจำนวนพนักงานหรือลดต้นทุนพนักงาน แต่กำลังมองหาวิธีที่จะ การเพิ่มประสิทธิภาพ.

เรากำลังติดตามสถานการณ์ในตลาดแรงงานใน Zaporozhye อย่างใกล้ชิด: มีราคาตลาดสำหรับแรงงาน ดังนั้นข้อเสนอเงินเดือนของเราต้องแข่งขันได้ นอกจากนี้ในปัจจุบันโลหะวิทยาโดยทั่วไปมีปัญหาร้ายแรงกับบุคลากรซึ่งหลักคือใครจะทำงานในองค์กร ในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป นายจ้างสามารถรับประกันการดำเนินงานของบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงได้โดยการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีทักษะสูงและเคลื่อนที่ได้เท่านั้น แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีการสังเกตแนวโน้มเชิงลบในตลาดแรงงาน:

• ระดับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางระดับสูงและระดับรองไม่เพียงพอ สถาบันการศึกษา(โดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่ๆ) ระบบการศึกษาไม่ได้เตรียมคนงานให้พร้อมสำหรับความเชี่ยวชาญพิเศษมากมาย บัณฑิตที่มักมาประกอบกิจการโดยทั่วไป ไม่ได้ทำงาน - ไม่เกี่ยวกับอุปกรณ์ใหม่หรือเก่า แต่ที่แย่ที่สุดคือพวกเขา ไม่ต้องการงาน!
• ความไม่พอใจในระดับสูงในหมู่คนหนุ่มสาวที่มีสภาพการทำงานและชั่วโมงการทำงานที่ยากลำบาก (ซึ่งมักจะไม่ได้รับการชดเชยด้วยรายได้ที่สูงขึ้นและความเป็นไปได้ในการให้เงินบำนาญและสวัสดิการสังคม) คนหนุ่มสาวไม่ต้องการมาหาเราโดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ต้องทำงานเป็นกะในเวิร์กช็อปที่มีสภาพการทำงานที่ยากลำบาก คนหนุ่มสาวในปัจจุบันมีลำดับความสำคัญและค่านิยมอื่นๆ: ทุกวันนี้ คำอธิบายที่อธิบายไม่ใช่เรื่องแปลก ซึ่งอธิบายง่ายๆ ว่า "ฉันอยู่ในไนท์คลับ" ทำไมคนเคยทำงานในร้านค้าด้วย เงื่อนไขที่เป็นอันตรายแรงงาน? หลายคนถูกระงับโดยผลประโยชน์ รวมถึงการเกษียณอายุก่อนกำหนด (ตามรายการแรก) แต่ถึงตอนนี้ ชายชราตอบสนองไม่ดีต่อคำว่า "บำนาญ" และสำหรับคนหนุ่มสาวโดยเฉพาะบำนาญคือ "ไม่เถียง" พวกเขาต้องการสนุกที่นี่และตอนนี้!
• ปัญหาเกี่ยวกับการเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญที่เกษียณอายุ เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงและพัฒนา โรงงานต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานไม่เพียง แต่ได้รับการฝึกอบรม (มีคุณสมบัติในประเภทที่หก) แต่ยังสะสมประสบการณ์ในประเภทที่เกี่ยวข้องเป็นเวลา 10-15 ปี นั่นคือเราต้องการคนงานที่ได้รับประเภทที่หกในปี 2535-2540 แต่ในปี 1992 เราไม่รับใครเข้าโรงงาน (ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเหมืองแร่และโลหะวิทยาของรัสเซียคำนวณว่าหากในช่วงปลายยุค 90 ส่วนแบ่งของคนงานที่มีคุณสมบัติสูงคือ 30% วันนี้จะไม่เกิน 3%!)
• ความภักดีของพนักงานในระดับต่ำต่อองค์กรและงานของพวกเขา (ค้นหา รายได้เสริมรวมทั้งใน เวลางาน, ประมาทเลินเล่อ, ปฏิเสธที่จะปฏิบัติหน้าที่เพิ่มเติม, ทำงานล่วงเวลาและในวันหยุด ฯลฯ )

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ฝ่ายบริหารของโรงงาน Zaporizhstal โดยตกลงกับคณะกรรมการกำกับดูแล การร่วมทุนทำให้เกิดความสมดุล นโยบายบุคลากรมุ่งรักษาจำนวนพนักงานที่เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่ามีการผลิตแรงงานตามข้อกำหนดของกระบวนการทางเทคโนโลยี นโยบายนี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงความต้องการในปัจจุบันสำหรับบุคลากรและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อสร้างสมดุลระหว่างความปรารถนาที่จะเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรที่ JSC Zaporizhstal เราได้ระบุกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

• การลดจำนวนบุคลากร - ส่วนใหญ่อยู่ในพื้นที่และอุตสาหกรรมที่มีความสามารถในการผลิตต่ำเกินไปและการดำเนินงานที่ขาดทุน (ด้วยการทำกำไรต่ำสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความต้องการ)
• การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกที่เริ่มต้นขึ้นใหม่ที่ได้รับมอบหมายและขยายด้วยบุคลากรที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น (ในเวลาเดียวกันไม่อนุญาตให้ลดผลิตภาพแรงงานในองค์กรทั้งหมด)
• การปรับปรุงคุณภาพพนักงานโดยการปรับปรุงวิธีการคัดเลือก การจัดตำแหน่งและการพัฒนาบุคลากร
• การปรับปรุงระบบแรงจูงใจของบุคลากร ซึ่งรับประกันอัตราส่วนที่เหมาะสมของต้นทุนแรงงานและการจัดหาแพ็คเกจทางสังคม (โดยคำนึงถึงระดับของการดำเนินงานที่พนักงานเผชิญอยู่ ข้อกำหนดทางกฎหมาย และสถานการณ์ในตลาดแรงงาน)

เป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมเหล่านี้ เพื่อเตรียมมาตรการเพื่อลดจำนวนบุคลากรที่โรงงาน Zaporizhstal คณะกรรมาธิการ (คณะทำงาน) นำโดยรองประธานคณะกรรมการ - ผู้อำนวยการด้านเทคนิค. ค่าคอมมิชชั่นประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญจากผู้อำนวยการและบริการทั้งหมดของโรงงาน คณะทำงานที่คล้ายกันได้ถูกสร้างขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการ แผนก และห้องปฏิบัติการ โดยมีหัวหน้าแผนกโครงสร้างของโรงงานเป็นประธาน แต่ละกลุ่มเหล่านี้จะให้ค่าคอมมิชชั่นทั่วไปในการวิเคราะห์จำนวนของดิวิชั่นและหาทางเลือกในการเพิ่มประสิทธิภาพ

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ(กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ) ร่วมกับฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ ให้ข้อมูลคณะกรรมการทั่วไปเกี่ยวกับปริมาณการผลิตที่คาดหวังของผลิตภัณฑ์ทุกประเภทที่ผลิตโดยโรงงานในระยะเวลาที่จะมาถึง (ปี): โดยการแบ่งประเภท การตั้งชื่อ ฯลฯ

ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตรายงานข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนหน่วยเทคโนโลยีพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามปริมาณผลผลิตที่วางแผนไว้ จากข้อมูลเหล่านี้ มาตรฐานสำหรับจำนวนคนงานและเทคโนโลยี (ทั้งร้านค้าหลักและร้านค้าเสริม) จะถูกคำนวณ ดังนั้นจะมีการกำหนดปริมาณและกำหนดการของงานซ่อมแซมที่จำเป็น ซึ่งทำให้สามารถคำนวณจำนวนเจ้าหน้าที่ซ่อมและบำรุงรักษาได้

ผู้อำนวยการด้านเทคนิคเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในปริมาณและเงื่อนไขของงานซ่อมแซม การบำรุงรักษาทางเทคโนโลยีและตามปกติ การเปลี่ยนแปลงในคอมเพล็กซ์พลังงาน นอกจากนี้ ผอ.นี้ร่วมกับแผนก การพัฒนาเชิงกลยุทธ์นำเสนอแผนธุรกิจสำหรับสตาร์ทอัพ การเพิ่มใหม่ และการขยายธุรกิจ ความเป็นจริงของการดำเนินโครงการเหล่านี้ได้รับการยืนยันโดยผู้อำนวยการฝ่ายการจัดหา การตลาด และกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและเศรษฐกิจเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจที่คาดหวังขององค์กรโดยรวม ข้อเสนอเกี่ยวกับวิธีการปรับต้นทุนให้เหมาะสม กรณีธุรกิจและข้อเสนอสำหรับการทำงานของไซต์ที่ไม่หวังผลกำไร (ไม่ได้ผลกำไร) กิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

กรรมการสำหรับ เรื่องทั่วไปนำเสนอโอกาสในการพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและขอบเขตทางสังคม

จากข้อมูลทั้งหมดนี้ รวมทั้งการพิจารณาข้อเสนอสำหรับการปรับโครงสร้างและการปรับโครงสร้างโรงงาน สำหรับการเอาท์ซอร์ส สำหรับการเปลี่ยนโหมดการทำงาน ฯลฯ ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลและ ปัญหาสังคมเตรียมงานสำหรับคณะทำงานแผนกโครงสร้างเพื่อเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม นอกจากนี้ยังกำหนดขีดจำกัดสำหรับการจัดทำงบประมาณต้นทุนบุคลากรสำหรับหน่วยโครงสร้าง ข้อเสนอของคณะทำงานของแผนกโครงสร้างเกี่ยวกับการดำเนินการตามขีด จำกัด ที่กำหนดไว้จะพิจารณาโดยคณะกรรมาธิการทั่วไป

เป็นผลมาจากการทำงาน จำนวนคนงานที่โรงงานในไตรมาสที่ 1 ของปี 2550 ลดลง 108 คนเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2548 ในขณะที่ปริมาณการผลิตเหล็กและผลิตภัณฑ์แผ่นรีดสำเร็จรูปเพิ่มขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน นอกจากนี้ ในไตรมาสแรกของปี 2550 (เทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในปี 2548) จำนวนพนักงานคนงานของโรงงานเมื่อเริ่มต้นสิ่งอำนวยความสะดวกที่ได้รับมอบหมายใหม่และขยายตลอดจนปฏิบัติหน้าที่บางอย่างด้วยตัวเอง ฯลฯ ควรสังเกตว่าในองค์กรของเราในหลาย ๆ กรณีองค์กรด้านแรงงานจัดให้มีการปฏิบัติงานของ หน้าที่ของพนักงานที่ขาดงานชั่วคราว (เนื่องจากการเจ็บป่วยที่เกี่ยวข้องกับการลาพักร้อน ฯลฯ . ) โดยพนักงานของแผนกและไม่ใช่โดยบุคลากรทดแทนพิเศษ ดังนั้นจำนวนสำรองทดแทนที่แท้จริงจึงต่ำกว่ามูลค่าที่คำนวณได้เกือบ 2 พันคน

เป็นผลให้ระดับเฉลี่ยของค่าจ้างที่โรงงานในเดือนเมษายน 2550 จำนวน 2582 UAH ต่อเดือน (68% ของพนักงานได้รับค่าจ้างที่สูงกว่า 2,000 UAH ต่อเดือน) ซึ่งมากกว่าในเดือนเมษายน 2549 ถึง 26.3% และมากกว่าในเดือนเมษายน 2548 46% ที่องค์กรของเราตามข้อตกลงร่วมกัน อัตราภาษีของประเภทแรกสอดคล้องกับค่าครองชีพ.

สถานประกอบการหลายแห่งในปัจจุบันมีลักษณะการแบ่งขั้วที่ชัดเจนของคนงานในแง่ของค่าจ้าง บ่อยครั้งเนื่องจากการดำรงอยู่ของกลุ่มคนแคบ ๆ ที่ได้รับมากกว่า 15,000 ฮรีฟเนียต่อเดือน ตัวชี้วัดที่ดีของเงินเดือนเฉลี่ยสำหรับองค์กรโดยรวมจะแสดงให้เห็น แต่เราต่อต้านความแตกต่างอย่างมากในด้านค่าจ้าง แม้ว่าแน่นอนว่าค่าจ้างควรจะยุติธรรม เงินเดือนควรจูงใจพนักงาน และความเท่าเทียมกันค่อนข้างลดระดับ ด้วยการจัดสรรกลุ่มพนักงานที่แยกจากกันอย่างไม่สมเหตุสมผล (และผู้จัดการทุกคนค่อนข้างเชื่ออย่างมีเหตุมีผลว่าคนของเขาคือคนที่สำคัญที่สุด) มีการบิดเบือนนโยบายค่าจ้าง ความตึงเครียด ความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น แต่องค์กรโลหะวิทยาค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกันในแง่ขององค์ประกอบของพนักงาน ดังนั้นระดับของความแตกต่างในระดับค่าจ้างจึงควรมีเหตุผล ตัวอย่างเช่น ในประเทศญี่ปุ่น อัตราส่วนของเงินเดือนพนักงานทำความสะอาดต่อผู้อำนวยการขององค์กรคือ 1 ต่อ 10

วันนี้ในแง่ของปริมาณอุปกรณ์ เรามาถึงตัวชี้วัดปี 1990 แล้ว ระดับค่าตอบแทนและแพ็คเกจทางสังคมที่เราเสนอให้กับคนงานในประเภทต่าง ๆ นั้นค่อนข้างน่าสนใจสำหรับเมืองของเรา ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดระดับค่าจ้างของพนักงานของเรา - เราได้รับค่าจ้างแล้ว และในทางกลับกัน นี่คือต้นทุนแรงงานของช่างเหล็กในตลาดแรงงานในประเทศในปัจจุบัน

โดยสรุป ฉันต้องการทราบว่าการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานเป็นการแทรกแซงที่กระทบกระเทือนจิตใจอย่างมากสำหรับองค์กร ดังนั้นวิธีการที่สมัครใจของผู้จัดการบางคน: "ลองดู: เราจะจ้าง - ถ้ามีอะไรเราจะตัดมัน ... " หรือ: "มาตัดกันเถอะ - มาดูกันว่าพวกเขาสามารถรับมือได้หรือไม่และถ้ามีอะไร - เรา จะจ้าง ... " - แทบจะไม่ถือว่าสมเหตุสมผล การตัดสินใจของผู้บริหารแต่ละรายที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรจะต้องรับผิดชอบอย่างมาก ในแง่หนึ่งมันกลับไม่ได้สำหรับองค์กร อันที่จริง ทั้งนายจ้างและลูกจ้างต่างสนใจที่จะรักษาความสงบและความสงบสุขของสังคมในองค์กรที่สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืน

ส่วนประกอบ งานที่มีประสิทธิภาพบนอินเทอร์เน็ตจาก วลาดีมีร์ รอชชิน, ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ LightElectroSnab LLC (มอสโก):

1. ผู้ให้บริการที่ดีและสายเช่าความเร็วสูง เป็นเวลาห้าปีแล้วที่ "ซัพพลายเออร์" ด้านอินเทอร์เน็ตและโทรศัพท์ของเราคือ Vimpelcom หรือที่รู้จักกันดีในชื่อ Beeline ราคาแพงบางคนจะบอกว่า มีบริษัท Noname-net หลายแห่งที่สัญญาว่าจะให้บริการสื่อสารอย่างต่อเนื่องแก่บริษัทของคุณเป็นเวลาสามรูเบิลต่อปี อาจเป็นได้ แต่เมื่อคอมพิวเตอร์มากกว่าหนึ่งเครื่องเชื่อมต่อกับเครือข่ายสาเหตุของความถูกดังกล่าวจะชัดเจนในทันที ใช่แพง! แต่เรารู้ว่าเราจ่ายไปเพื่ออะไร ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาไม่มีการหยุดชะงักในการทำงานและ ความเร็วที่ยอดเยี่ยมมีปริมาณการใช้ข้อมูลจำนวนมาก แม้ว่าจะมีคอมพิวเตอร์มากกว่าหนึ่งโหลที่ทำงานในบรรทัดเดียวกัน
2. คอมพิวเตอร์เอง. พระเจ้า! อย่าประหยัดฮาร์ดแวร์ - นี่คือเวลาของคุณและ - เงิน ไม่พบสิ่งใดเลยใน LightElectroSnab เครื่องทำงานซึ่งติดตั้งโปรเซสเซอร์น้อยกว่าแบบดูอัลคอร์ ต้องขอบคุณการอัพเกรดเทคโนโลยีที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ คุณจะไม่เห็นกล่องมอนิเตอร์ของรุ่น 90 ซึ่งตามจริงแล้ว ยังพบได้ในที่ทำงานบางแห่ง
3. ผู้เชี่ยวชาญที่สนับสนุนชีวิตของเศรษฐกิจทั้งหมด เราละทิ้ง "ผู้ดูแลระบบ" ของเราไปนานแล้วและอยู่ภายใต้ "ฝ่ายที่ปลอดภัย" ของบริษัทเอาท์ซอร์สด้านไอที ซึ่งควบคุมโครงสร้างไอทีของบริษัทในทุกระดับและทุกระดับเป็นเวลาสามปีแล้ว และดำเนินการอย่างมืออาชีพและรวดเร็ว
4. แน่นอน ถูกต้อง ซอฟต์แวร์บวกกับเบราว์เซอร์ความเร็วสูงที่ทันสมัย

ในคืนวันที่ 31 สิงหาคม พ.ศ. 2478 Alexei Stakhanov คนขุดแร่อายุน้อยของ Donbass ขุดถ่านหิน 102 ตันในกะหกชั่วโมงโดยเฉลี่ย 6-7 ตัน ในเวลาเดียวกัน ผลผลิตเฉลี่ยในยุโรปคือ 10 ตัน; และสูงสุดประมาณ 17 ตัน “วิเศษมาก ไม่มีอะไรอีกแล้ว!” - ผู้อ่านที่ไม่มีประสบการณ์จะสังเกตเห็น อันที่จริง ประวัติศาสตร์ได้อธิบายลักษณะของบันทึกเหล่านี้มานานแล้ว

ในสหภาพโซเวียต ประเด็นเรื่องผลิตภาพแรงงานได้รับความสนใจเป็นอย่างมาก "ขบวนการสตาฮานอฟ" เป็นแรงผลักดันอันทรงพลังสำหรับการเพิ่มขึ้น ประเทศกำลังทำลายสถิติทุกวัน บันทึกเชิงปริมาณประสบความสำเร็จบ่อยครั้งด้วยความพยายามเหนือมนุษย์ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ไม่สามารถบรรลุบรรทัดฐานปกติในวันรุ่งขึ้น ไม่จำเป็นต้องพูดถึงระบบใดๆ ตัวชี้วัดที่เพิ่มขึ้นของการผลิตถ่านหินหรือผลผลิตนมนั้นเป็นผลจากกระบวนการที่มีความสามารถในการปรับการผลิตให้เหมาะสมในบางครั้งเท่านั้น เธอคือคนสำคัญในการสนทนาของเราในวันนี้ วันนี้ต้นทุนของบริษัทลดลงอย่างไร? วิธีการใดที่ใช้ในการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมที่สุด? การเพิ่มประสิทธิภาพสามารถทำได้หรือไม่?

เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ต่อไป แต่สำหรับตอนนี้ เรามานิยามคำศัพท์กันก่อนดีกว่า "การเพิ่มประสิทธิภาพ" คืออะไร กระบวนการผลิต” และครอบคลุมประเด็นใดบ้าง หาคำตอบได้ที่ ถึง Sergey Smirnov ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์การสอนและผู้เชี่ยวชาญด้านการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน:

เราใช้คำจำกัดความนี้เป็นพื้นฐาน: “การเพิ่มประสิทธิภาพ” คือการปรับเปลี่ยนระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ” แม้ว่าฉันจะใช้วลี "การปรับปรุงระบบการผลิต" ในทางปฏิบัติ ระบบการผลิต- เป็นการผสมผสานของมนุษย์ วิธีการผลิต และเป้าหมายของแรงงาน ปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาในเวลาที่กำหนดกระบวนการผลิตหรือกระบวนการเพิ่มมูลค่า ฉันคิดว่าช่วงของคำถามถูกกำหนดโดยช่วงของปัญหา เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรเกือบทั้งหมด สิ่งเหล่านี้คือการหยุดทำงาน คุณสมบัติพนักงานไม่เพียงพอ การหมุนเวียนพนักงาน คุณภาพผลิตภัณฑ์ไม่ดี การขายที่ลดลง ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น การไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลาของการสั่งซื้อ การใช้อย่างไม่สมเหตุผลชั่วโมงการทำงาน การใช้อุปกรณ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพ การจ่ายเงินล่าช้า ฯลฯ เป็นต้น สิ่งสำคัญคือพวกมันทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพระบบทั้งหมดและปัจจัยที่มีอิทธิพลทั้งหมด

และถึงกระนั้น แม้จะมีปัญหาทั่วไป แต่แต่ละอุตสาหกรรมก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง คิดอย่างนั้น Andrey Medvedev กรรมการบริหารของ PSM LLC (Yaroslavl):

เป็นการยากที่จะพูดถึงการเพิ่มประสิทธิภาพโดยทั่วไป ประการแรก ไม่มีกฎเกณฑ์ที่เหมือนกันสำหรับอุตสาหกรรมทุกประเภท: เกือบทุกอุตสาหกรรมมีความเฉพาะเจาะจงและความต้องการของตัวเอง แนวทางต่างๆ. ถ้าเราพูดถึงวิศวกรรมเครื่องกล อุตสาหกรรมนี้เป็นที่ต้องการมากที่สุดสำหรับการปรับปรุงให้ทันสมัยอย่างต่อเนื่อง ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสร้างเครื่องจักรขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการผลิตโดยตรง ในความพยายามที่จะลดต้นทุน บริษัทต่างๆ ได้ปรับปรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์ ระบบการจัดการการผลิต และการขนส่งภายในอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น หนึ่งใน โรงงานที่ใหญ่ที่สุดในโลกสำหรับการผลิตเครื่องยนต์ดีเซลโดย Volvo Penta วันนี้เป็นพืชที่ทันสมัยที่สุดในโลก อย่างไรก็ตามเรื่องนี้ความทันสมัยของโรงหล่อก็เต็มไปหมดซึ่งจะช่วยลดต้นทุนการหล่อได้ 5-10% และยกระดับมาตรฐานความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและความสะอาดของการผลิต นอกจากนี้ ข้อกำหนดทั่วโลกสำหรับการคุ้มครองแรงงานและ สิ่งแวดล้อม. ปัจจัยภายนอกเหล่านี้บังคับให้บริษัทต้องอัพเกรดราคาสูง ในรัสเซีย ปัจจัยเหล่านี้ก็เกิดขึ้นเช่นกัน แต่ปัจจัยขับเคลื่อนหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ผลิตภาพแรงงานในรัสเซียโดยเฉลี่ยแล้วต่ำกว่าในยุโรปสามเท่าครึ่ง และความทันสมัยเป็นปัจจัยสำคัญในการเอาชนะช่องว่างนี้

สำหรับ PSM เราปรับกระบวนการผลิตให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่อง ยิ่งไปกว่านั้น สิ่งนี้ใช้ได้กับทุกขั้นตอน: ปีที่แล้วเราเปิดตัวระบบ 1C ตอนนี้เรากำลังเพิ่มประสิทธิภาพ โลจิสติกคลังสินค้า,แต่ละขั้นตอนการผลิต. เรากำลังสร้างโรงงานโครงสร้างเหล็กและปรับปรุงโรงงานหลักสำหรับการผลิตเครื่องกำเนิดไฟฟ้าดีเซลให้ทันสมัย: เรากำลังซ่อมแซมเวิร์กช็อป ซื้ออุปกรณ์ใหม่ เรามั่นใจว่าสิ่งนี้จะลดลง ต้นทุนการผลิตและปรับปรุงคุณภาพและด้วยเหตุนี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของเรา เราจะทำการเพิ่มประสิทธิภาพต่อไปในอนาคต แต่โดยทั่วไปแล้ว สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าถ้าความทันสมัยของอุตสาหกรรมการผลิตเครื่องจักรหยุดลง นี่จะหมายถึงจุดจบของความก้าวหน้าของมนุษย์
จากความคิดเห็น เห็นได้ชัดว่าการเพิ่มประสิทธิภาพเป็นโครงการเดียวของบริการระดับองค์กรทั้งหมด ไม่ใช่แค่การผลิตเท่านั้น แต่ขอให้งงกับคำถามหนึ่งข้อ ทำไมเจ้าของและเจ้าของบริษัทถึงต้องการทั้งหมดนี้ แน่นอน เพื่อที่จะไปให้ถึง เป้าหมายหลัก- กำไรเพิ่มขึ้น! กำไรคือแนวโน้มเชิงความหมายของธุรกิจใดๆ นี่ไม่ได้หมายความว่าประเด็นต่างๆ ที่เรากำลังพูดถึงเป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของวันนี้ใช่หรือไม่ สำหรับคำตอบและความคิดเห็นเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจในบริษัทเดียว เราหันไปที่ Evgeny Oystacher หัวหน้าคณะกรรมการ EKF Group (มอสโก):

ไม่ การเพิ่มประสิทธิภาพไม่ใช่แนวโน้มในช่วงหลังวิกฤต เป็นการค้นหาอย่างต่อเนื่องสำหรับโซลูชัน วิธีการผลิต การขนส่ง และแผนการตลาดที่ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ตราบใดที่การเป็นผู้ประกอบการยังคงมีอยู่ สำหรับฉัน ดูเหมือนว่าผู้คนพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา: เพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพและผลกำไร EKF ก็ไม่มีข้อยกเว้น

ทุกวันนี้ ปัญหาการใช้จ่ายเงินอย่างสิ้นเปลืองและการกระจายทรัพยากรที่ไม่สม่ำเสมอนั้นรุนแรงยิ่งขึ้น ในปี 2010 เราได้เปิดตัวโปรแกรมทั้งหมดที่ EKF เพื่อใช้มาตรฐานและปรัชญาของลีน ( เอียง) เชิญผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่มีประสบการณ์มาที่โรงงานผลิตของพวกเขาใน Balakirevo และภูมิภาคมอสโก (องค์กรสำหรับการผลิตอุปกรณ์สวิตช์บอร์ดและถาดสายเคเบิลซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัท EKF - บันทึกจากบรรณาธิการ) เราได้รับแรงบันดาลใจในการปรับใช้แบบลีนโดย The Toyota Way ของ Jeffrey Liker พวกเราที่ EKF ชอบแนวทางนี้ด้วยเหตุผลสองประการ: ประการแรก เป็นแบบทดสอบเวลา ใช้งานได้ และประการที่สอง เต่าของโตโยต้ามีพื้นฐานมาจากการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาเป็นหนึ่งใน ค่านิยมพื้นฐานเอเอฟเอฟ

ในช่วงสองปีนี้ เราจัดการเพื่อจัดระเบียบการไหลอย่างต่อเนื่องในการผลิต แจกจ่ายภาระของพนักงานและอุปกรณ์ ซึ่งช่วยลดต้นทุนการซ่อมแซมและบำรุงรักษาลานจอดเครื่องจักร ประการแรก มั่นใจได้ด้วยการทำงานร่วมกันเป็นอย่างดีระหว่างฝ่ายขาย - โลจิสติกส์และการขาย - และไซต์การผลิตเอง รวมถึงการยืมแนวทางขั้นสูงจากตลาดอื่นๆ ผู้จัดการระดับสูงของโรงงานผลิตที่รวมตัวกันในกลุ่มบริษัท EKF ได้พัฒนาระบบภายในของการกำหนดมาตรฐานและข้อบังคับ ซึ่งลดเวลาวงจรการผลิต ปรับปรุงคุณภาพด้วยการควบคุมตนเอง และเพิ่มผลผลิต

ขั้นตอนที่สำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของเราคือการต่ออายุความสามารถทางเทคนิค: ระบบอัตโนมัติ การแนะนำใหม่ อุปกรณ์ที่ทันสมัยควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ ทำให้กระบวนการผลิตและบรรจุภัณฑ์ส่วนใหญ่เป็นแบบอัตโนมัติ และเรากำลังมองหาสิ่งอื่นที่เป็นระบบอัตโนมัติอยู่เสมอ โดยถามตัวเองว่าสิ่งนี้สามารถให้อะไรได้บ้างในระยะยาว ทำไมถึงเน้นคำว่า "ห่างไกล"? - เนื่องจากไม่ใช่ทุกมาตรการในการเพิ่มประสิทธิภาพและทำให้การผลิตเป็นอัตโนมัติให้ผลตอบแทนอย่างรวดเร็ว คุณจึงต้องเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งนี้

Jeffrey Liker และ Toyota เป็นแรงบันดาลใจให้เราเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจใน บริษัท การค้า EKF อิเล็กโทรเทคนิค. โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กระบวนการประสานงานด้านงบประมาณและการประสานงานการจัดสรรเงินภายในกรอบของรายการงบประมาณได้เปลี่ยนแปลงไป เราได้โอนโฟลว์เอกสารเป็นรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์แล้ว ด้วยบริการ EKF IMS พันธมิตรจะได้รับเอกสารหลักโดยอัตโนมัติ กระบวนการในการแจ้งลูกค้าเกี่ยวกับ ลูกหนี้. ตอนนี้ เรากำลังสร้างการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับพันธมิตรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของยอดขายภายใต้แบรนด์ EKF และข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของหุ้นของเรา เรามั่นใจว่าสิ่งนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ระดับการบริการ และจะช่วยให้พันธมิตรของเราจัดหาอุปกรณ์ EKF ให้กับลูกค้าได้ตรงเวลา เราทราบดีว่า EKF เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่เติบโตและขยายตัวอย่างต่อเนื่อง และการไม่มีระบบราชการอย่างสมบูรณ์ในบริษัทขนาดของเรานั้นเป็นไปไม่ได้ แต่ต้องขอบคุณการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมและการใช้งาน EKF IMS Service เราจึงได้รับความสมดุลระหว่างโครงสร้างและความยืดหยุ่น อำนาจทางธุรกิจ และความสะดวกในการสื่อสาร

ไม่ใช่ว่าทุกมาตรการในการเพิ่มประสิทธิภาพและทำให้การผลิตเป็นแบบอัตโนมัติจะได้ผลอย่างรวดเร็ว คุณต้องเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งนี้

ในแง่หนึ่งแล้ว เราเองทำหน้าที่เป็นตัวขับเคลื่อนกระบวนการอัตโนมัติและเสนอให้คู่ค้าทำงานผ่านบริการ EKF IMS: ทำการซื้อและสั่งซื้อสินค้า รับข้อมูลเกี่ยวกับใบเสร็จและความพร้อมจำหน่ายสินค้าในคลังสินค้าของ EKF และคลังสินค้าของผู้แทนจำหน่ายในภูมิภาคของตน ดึงดูดลูกค้าและ หาผู้รับเหมา เข้าร่วมโครงการ

จากหนังสือดังกล่าวของเจฟฟรีย์ ไลเกอร์ เต๋าแห่งโตโยต้า เราไม่อาจมองข้ามญี่ปุ่นได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดของประเทศที่มีวัฒนธรรมการผลิตสูง มีการใช้มาตรการอะไรบ้างเพื่อลดการสูญเสีย? สำหรับคำตอบ เราหันไปหา Sergei Zhishkevich หัวหน้าบรรณาธิการของพอร์ทัล
www.up-pro.ruที่คุยกับ Noritsugu Uemura ซีอีโอของ Mitsubishi Electric Europe B.V (มอสโก):

Mitsubishi Electric Europe ใช้คำว่า " การผลิตที่มีประสิทธิภาพ” มากกว่า “การผลิตแบบลีน” เนื่องจากสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทมากกว่า ควรสังเกตว่าในปัจจุบันนี้การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจมีความเกี่ยวข้องมากกว่าที่เคย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับประเทศญี่ปุ่น เนื่องจากประเทศ ทรัพยากรธรรมชาติส่วนใหญ่จำกัด นอกจากนี้เนื่องจากการเพิ่มประสิทธิภาพทำให้สามารถแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในตลาดต่างประเทศได้เพราะในท้ายที่สุดก็สามารถลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพได้

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุนการผลิต ใช้วิธีดั้งเดิมของญี่ปุ่น "ไคเซ็น" (แนวคิดของการปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปและต่อเนื่อง) เช่นเดียวกับวิธีการ "ทันเวลาพอดี" ("ทันเวลาพอดี") ( การซิงโครไนซ์วัสดุสิ้นเปลืองกับกระบวนการผลิตและการขายอย่างเต็มรูปแบบ) ) ภายในกรอบของวิธีการเหล่านี้ กระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัท รวมถึงกระบวนการผลิต จะได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยอยู่เสมอ บริษัทใช้การพัฒนาที่ทันสมัยของตนเอง ตลอดจนวิศวกรรมการผลิตเพื่อลดต้นทุนค่าไฟฟ้า น้ำ และวัสดุ นอกจากนี้ Mitsubishi Electric ยังส่งเสริมและดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตขยะเป็นศูนย์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการรีไซเคิลและ ใช้ซ้ำอันเป็นผลจากการผลิตและการใช้ผลิตภัณฑ์จากขยะของบริษัท เช่น พลาสติก

มีการแชร์ประสบการณ์การเพิ่มประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จ Vladimir Mlynchik ผู้อำนวยการทั่วไปของ Quadro Electric (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก):

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของบริษัท เราใช้ระบบต่างๆ มากมาย แต่ฉันจะเน้นสิ่งที่น่าสนใจที่สุดในความคิดของฉัน

อย่างแรกคือมีประสิทธิภาพ อุปกรณ์ทางเทคนิคบุคลากร. พนักงานของทุกแผนกมีสมาร์ทโฟนและคอมพิวเตอร์แท็บเล็ตซึ่งช่วยประหยัดเวลาและทำให้งานในทุกระดับมีประสิทธิผลมากขึ้น เราได้ทำข้อตกลงความร่วมมือกับบริษัทเทคโนโลยีอัจฉริยะแห่งหนึ่ง และให้บริการอุปกรณ์แก่พนักงานของเราฟรี

ประการที่สอง เราใช้การวางแผนเครือข่ายและระบบเวิร์กโฟลว์ ซึ่งต้องขอบคุณพนักงานทุกคนไม่ว่าจะอยู่ที่ใด ก็สามารถซึมซับเวิร์กโฟลว์และแลกเปลี่ยนข้อมูลกับผู้อื่นได้ ดังนั้นผู้ติดตั้งที่นั่งอยู่บนขอบของแผ่นคอนกรีตที่วัตถุสามารถแก้ไขไฟล์ใดๆ ก็ได้ร่วมกับผู้จัดการที่โต๊ะในสำนักงาน

ติดตามอย่างต่อเนื่อง เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดและแนวโน้มต่างๆ ทำให้งานของเรารวดเร็ว มีประสิทธิภาพ และมีคุณภาพสูง เราประหลาดใจ

ฉันจะว่าอย่างไรได้! ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่ไม่เพียงแต่มีวัฒนธรรมการผลิตที่สูงเท่านั้น แต่ยังมีเทคโนโลยีชั้นสูงอีกด้วย! โดยวิธีการที่เกี่ยวกับพวกเขา แต่ไม่ใช่ในการผลิต ซึ่งการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันเป็นเรื่องที่คิดไม่ถึงโดยปราศจากเครื่องมือกลหุ่นยนต์หรือสาย CNC อัตโนมัติ แต่ในบริษัทตรวจสอบพลังงาน ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก พนักงาน Quadro Electric ติดตั้งอุปกรณ์ไฮเทค

แต่อาจไม่มีใครคิดเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนใช่หรือไม่ ที่จริงที่นี่ทุกอย่างเรียบร้อยดี เขากล่าว นิโคไล อเล็กเซเยฟ, ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินบริษัท Quadro Electric (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก):

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนของเรา เราใช้ระบบการจัดทำงบประมาณแบบหลายระดับ นอกจากนี้ สำหรับการวิเคราะห์และวางแผนต้นทุนโดยละเอียดยิ่งขึ้น พนักงานของทุกแผนกมีส่วนร่วม ในการจัดการบริษัท เราอาศัยหลักการของแนวคิด LEAN แนวคิดการจัดการนี้มีพื้นฐานมาจากการขับเคลื่อนอย่างไม่หยุดยั้งในการกำจัดของเสียทุกประเภท มันเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจและมุ่งเน้นที่ผู้บริโภคสูงสุด ปัจจุบันบริษัทหลายพันแห่งทั่วโลกใช้งานสำเร็จ และ Quadro Electric ก็ไม่มีข้อยกเว้น ซึ่งช่วยให้เราระบุและขจัดจุดค่าใช้จ่ายที่ไม่สมเหตุสมผลทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วทั้งในสำนักงานและในกระบวนการผลิต

ให้ความสนใจ - "ต้นทุน"! ในโลกหลังวิกฤตในปัจจุบัน นี่เกือบจะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการปรับให้เหมาะสมที่สุด แต่การลดลงไม่ได้ผลและจะหลีกเลี่ยงได้อย่างไร เพื่อความกระจ่างในเรื่องเหล่านี้ Elena Kurennoy หัวหน้าฝ่ายบัญชีของ SZPM LLC:

การประหยัดต้นทุนเป็นปัญหาหลักสำหรับธุรกิจใดๆ มาโดยตลอด บริษัทมักจะประหยัด หรือดีกว่า พูด เพิ่มประสิทธิภาพทุกอย่างในแถว: from ค่าจ้างพนักงานเป็นค่าใช้จ่ายย่อยสำนักงาน เพื่อหลีกเลี่ยงความตื่นตระหนกในการลดต้นทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการต้นทุนทั้งหมด ซึ่งรวมถึงการเพิ่มการประสานงานของกิจกรรมของหน่วยงานโครงสร้างต่างๆ และสร้างความมั่นใจว่า วินัยทางการเงินและการจัดตั้งขีดจำกัดต้นทุนและมาตรฐานสำหรับ บางชนิดสินค้าและบริการ ประเภทธุรกิจ และฝ่ายโครงสร้าง

หนึ่งในภารกิจเชิงกลยุทธ์ของการจัดการ กิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่น วิสาหกิจอุตสาหกรรมเช่นเดียวกับของเราคือการลดต้นทุน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ การทำงานกำลังดำเนินการในหลายพื้นที่ รวมถึงการลดระดับของข้อบกพร่องในการผลิต การประหยัด ทรัพยากรวัสดุ, ประสิทธิภาพการใช้พลังงานในการทำงานของอุปกรณ์การผลิต

การปรับกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างให้เหมาะสมมีบทบาทสำคัญ เนื่องจากราคาของส่วนประกอบและบริการที่ซื้อเป็นปัจจัยกำหนดต้นทุนผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ความทันเวลาของการได้รับทรัพยากรที่จำเป็นขึ้นอยู่กับการนำไปปฏิบัติ แผนการผลิต, การปฏิบัติตามเงื่อนไขการจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังผู้บริโภคและเป็นผลให้จำนวนรายได้ของบริษัท คุณค่าของ เงินแช่แข็งในรูปของหุ้น

บุคลากร เวลาหยุดทำงาน ต้นทุน ต้นทุน กำหนดเวลา ... คำถามรอบคำถามที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า โดยหลักการแล้วสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้เสร็จสิ้นหรือเป็นกระบวนการต่อเนื่องได้หรือไม่? เราจะหาความคิดเห็นของตัวแทนของบริษัท Russian Transformer และ RS Group

Alexey Zubarkov รอง ผู้บริหารสูงสุดฯลฯ "หม้อแปลงรัสเซีย":

ฉันคิดว่าส่วนใหญ่จะเห็นด้วยกับฉันว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการใดๆ (รวมถึงการผลิต) ไม่สามารถทำได้สำเร็จ ไม่น่าแปลกใจที่พวกเขาพูดว่า "ไม่มีขีดจำกัดของความสมบูรณ์แบบ" ผู้นำคนใดต้องเข้าใจว่าถ้าหยุดที่ บรรลุผลแล้วคุณจะเป็นคนนอกได้ในไม่ช้า เทคโนโลยีไม่หยุดนิ่ง และทุกวันเราอ่านข่าวเกี่ยวกับความสำเร็จใหม่ๆ ที่เปลี่ยนแปลงโลกของเราอย่างรุนแรงภายในเวลาไม่กี่ปี

ตัวอย่างเช่น เมื่อ 20-30 ปีที่แล้ว หลายคนไม่เคยได้ยินเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ด้วยซ้ำ มันอยู่กับคอมพิวเตอร์ที่มีการเชื่อมโยงวิธีการหลักวิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพ - การทำงานอัตโนมัติ ระบบอัตโนมัติไม่ใช่แค่การซื้อเครื่องจักร CNC เท่านั้น บ่อยครั้ง การทำให้กระบวนการขายเป็นอัตโนมัติและปัญหาด้านการจัดการสามารถสร้างมูลค่าได้มากกว่า ฉันเชื่อว่ามันเป็นระบบอัตโนมัติของกระบวนการทั้งหมดที่ควรให้ความสนใจตั้งแต่แรก

แน่นอนว่ายังมีอีกหลายด้านสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ เช่น การประหยัดพลังงาน การขนส่ง การเอาท์ซอร์ส และอื่นๆ แต่ถึงแม้การผลิตที่ปรับให้เหมาะสมที่สุดสำหรับวันนี้ พรุ่งนี้ก็อาจจะไม่สมบูรณ์บ้าง การเพิ่มประสิทธิภาพเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง และเป็นสิ่งที่นำสังคมของเราตั้งแต่ยุคขวานหินจนถึงยุคของยานอวกาศ

Roman Zemtsov ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของ RS Group (มอสโก):

จากประสบการณ์สามปีของฉันในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและการขายของโรงงานหม้อแปลงและกิจกรรมปัจจุบัน ฉันจะตอบว่ากระบวนการนี้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องผ่านการปรับปรุงกระบวนการของตนเองอย่างต่อเนื่อง มิฉะนั้นจะเป็นเรื่องยากมากที่จะแข่งขันกับความเป็นจริงของตลาดในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับฉากหลังของการเข้าเป็นสมาชิก WTO ของรัสเซีย

แน่นอนว่ารูปแบบการปรับให้เหมาะสมนั้นขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร อุตสาหกรรม สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ฯลฯ แต่มีศักยภาพในการปรับปรุงอยู่เสมอ ในเวลาเดียวกัน โดย "การผลิต" ฉันจะไม่หมายถึงการผลิตจริงของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังหมายถึงโลจิสติกส์ การตลาด การพาณิชย์ FED บริการ HR R&D แผนกไอที ทุกหน่วยงานควรทำงานเป็นกลไกเดียวที่มีการประสานงานกันเป็นอย่างดี และเพื่อให้บรรลุปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่าย ในขณะเดียวกัน การปรับให้เหมาะสมก็คล้ายกับการแข่งขันที่อยู่เหนือขอบฟ้า เทคโนโลยีบางอย่างกำลังถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีอื่นที่มีประสิทธิภาพมากกว่า วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ลดลงอย่างรวดเร็ว การลงทุนทางการตลาดในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์กำลังเพิ่มขึ้น ซัพพลายเออร์รายหนึ่งกำลังถูกแทนที่ด้วยรายอื่น การพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งที่เป็นที่ยอมรับ และองค์กรเหล่านั้นที่ฝ่ายบริหารสามารถมีส่วนร่วมกับพนักงานทุกคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่องจะได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มเติม

นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมในปัจจุบัน ในหมู่พวกเขามียักษ์ใหญ่หลายพันทีม และยังมีทีมที่เล็กมากด้วย อย่างไรก็ตาม ทุกที่ที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับวิธีทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในขณะที่เลือกเส้นทางของตนเอง อย่างไรก็ตาม ยังมี กฎทั่วไป: การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตควรครอบคลุมทุกคน - ตั้งแต่ผู้อำนวยการถึงคนงาน และหนึ่งในเงื่อนไขหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานคือสิ่งจูงใจทางวัตถุ กล่าวคือ การจ่ายเงินที่เหมาะสมและทันเวลาสำหรับงานที่ทำ บางที "ชีวิตดีขึ้นแล้ว ชีวิตก็สนุกขึ้น" ของสตาลินก็จะกลับมาหาผู้คนอีกครั้งโดยไม่มีการประชดประชัน

ติมูร์ เซมลิคาโนฟ

> การเพิ่มประสิทธิภาพเวลาทำงาน

การเพิ่มประสิทธิภาพเวลาทำงาน

เวลามักเป็นทรัพยากรที่ประเมินค่าต่ำไป เท่าไหร่และกับสิ่งที่ใช้ไปมักจะไม่ชัดเจน แน่นอนว่าคนไม่ใช่หุ่นยนต์และไม่สามารถทำงานได้ตลอดเวลา แม้แต่ช่วงพักเล็ก ๆ ระหว่างวันทำงานก็ยินดีต้อนรับ แต่หากหยุดชั่วคราวเป็นเวลานานและใช้งานไม่ได้ผล ควรพิจารณาและดำเนินการอย่างเด็ดขาด ท้ายที่สุดการสูญเสียเวลาเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสูญเสียเงิน

ข้อเสียของการจัดระเบียบงาน

ที่แย่ที่สุดคือถ้างานไม่เป็นระเบียบเลย พนักงานแต่ละคนทำงานที่เขาเห็นว่าสำคัญในขณะนี้ ในเวลาเดียวกัน พนักงานอีกคนสามารถใช้เวลาครึ่งวันโดยไม่มีงานทำ โดยไม่แม้แต่สงสัยว่าเพื่อนร่วมงานของเขายังไม่ได้เริ่มเอกสารที่เขารอด้วยซ้ำ บ่อยครั้งที่ผู้นำเองมีส่วนทำให้เสียเวลา พวกเขาตั้งค่างานหลังจากอีกห้านาทีหลังจากครึ่งชั่วโมงพวกเขาได้รับคำสั่งให้เลื่อนงานเหล่านี้และทำงานอื่น ดังนั้น ผู้นำควรเริ่มต้นด้วยการจัดตัวเอง งานของเขา งานของผู้จัดการคือการจัดระเบียบเวิร์กโฟลว์ กำหนดลำดับความสำคัญสำหรับงาน

การขาดทรัพยากรสามารถนำมาประกอบกับข้อบกพร่องในองค์กรของงาน ตัวอย่างเช่น เครื่องพิมพ์กระดาษหมดโดยไม่คาดคิด และน่าแปลกที่มันไม่มีอยู่จริงเลย สำนักงานมีโทรศัพท์หนึ่งเครื่องและพนักงานผลัดกันใช้ พนักงานที่รอคิวไม่อยากทำอะไรเลย

ขาดการบัญชีชั่วโมงการทำงาน มาตรฐาน กรอบเวลา

การบัญชีสำหรับเวลาทำงานมีวินัยอยู่แล้ว บ่อยครั้งที่พนักงานได้รับความโปรดปรานจากหัวหน้า การเดินทาง "ทำธุรกิจ" อีกครั้งทำให้พนักงานมีโอกาสไปร้านทำผม ร้านค้า และเยี่ยมเพื่อน แม้ว่าผู้จัดการจะตรวจสอบเป็นระยะ ๆ ก็เป็นการชั่วคราว หลังจากผ่านไปสองสามสัปดาห์ คุณสามารถแก้ปัญหาธุรกิจของคุณได้อีกครั้งในช่วงเวลาทำงาน ดังนั้นการบัญชีเวลาทำงาน การควบคุม ให้คงที่จึงเป็นสิ่งสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่พนักงานไม่แสดงผลิตภาพแรงงานที่สูง และบริษัทมีรายได้น้อย

สำหรับงาน มีเหตุผลในการกำหนดกรอบเวลา กำหนดเวลา ในกรณีส่วนใหญ่ การทำงานหลายประเภทเป็นที่ยอมรับได้ หากพนักงานไม่ตรงตามเวลาที่กำหนด คุณสามารถดูได้ว่าทำไม และหากจำเป็น ให้เวลามากขึ้นในครั้งต่อไป

หากงานง่าย ทำซ้ำบ่อยๆ คุณสามารถกำหนดมาตรฐานเวลาได้

ในโครงการ ตารางการทำงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง หากไม่มีใครปฏิบัติตาม ผู้นำหรือผู้จัดการโครงการควรนึกถึงคำถามที่ว่า "ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น"

สลับงานและพักผ่อน

มีบางครั้งที่ผู้นำไปไกลเกินไป พนักงานทำงานในโหมดแอคทีฟเกือบทั้งวัน ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง เวลาในการดำเนินงานจึงล่าช้าเนื่องจากความล้าตามปกติ เมื่อเวลาผ่านไป ความเหนื่อยล้าอาจพัฒนาเป็นความเหนื่อยล้าเรื้อรัง และการยิงอันมีค่าอาจถือว่าสูญเสียไป ผู้จัดการควรดูพนักงานอย่างใกล้ชิด จังหวะส่วนตัว และหากเป็นไปได้ ให้จัดตารางการทำงานที่เหมาะสมเป็นรายบุคคล

การพิจารณาหยุดชั่วคราวในเวิร์กโฟลว์นั้นมีประโยชน์ การพักผ่อนห้าถึงสิบนาทีหลังจากทำงานทุก ๆ ชั่วโมงจะไม่ลดประสิทธิภาพการทำงาน หลังจากโครงการที่จริงจังและเข้มข้น ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะจัดวันพักผ่อน พนักงานที่เหนื่อยล้า หมดแรงทางจิตใจและจิตใจจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

บังคับให้หยุดทำงาน

ในกระบวนการทำงาน การหยุดทำงานยังคงเป็นไปได้ด้วยเหตุผลที่เป็นรูปธรรม การหยุดชั่วคราวดังกล่าวส่งผลกระทบต่ออารมณ์การทำงานอย่างจริงจัง ส่งผลให้ความกระตือรือร้นของคนงานเย็นลง ดังนั้นจึงเป็นการดีที่ผู้นำจะกรอกข้อมูลในการหยุดชั่วคราวเหล่านี้ โดยธรรมชาติแล้วเพื่อประโยชน์ของบริษัทและบุคคล เพราะโดยส่วนใหญ่แล้ว พนักงานจะเติมช่องว่างให้เอง สื่อสารใน ในโซเชียลเน็ตเวิร์ก, โปรแกรมส่งข้อความโต้ตอบแบบทันที, เว็บไซต์บันเทิง. ดังนั้นแม้การหยุดชั่วคราวจะสิ้นสุดลง พนักงานก็ไม่ต้องการแยกตัวจากงานอดิเรกดังกล่าว

พนักงานสามารถเติมเต็มการหยุดชั่วคราวด้วยการพัฒนาส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น ทำการทดสอบ หรือทำการฝึกสติ อ่านหนังสือในที่ทำงาน เยี่ยมชมเว็บไซต์ระดับมืออาชีพ บทบาทของผู้นำที่นี่สูงเพราะเขาสามารถสร้างกระบวนการดังกล่าวและสนับสนุนผู้ที่ไม่เสียเวลาเปล่า ๆ

ในท้ายที่สุด การหยุดชั่วคราวสามารถเติมเต็มได้ด้วยการเตรียมการเบื้องต้นบนเดสก์ท็อป ในสำนักงาน และใกล้สำนักงาน

ในบางกรณี สามารถใช้กำหนดการที่ยืดหยุ่นเพื่อขจัดการหยุดทำงานแบบบังคับได้ ตัวอย่างเช่น เป็นที่ทราบกันว่าผู้ออกแบบจะออกแบบให้เสร็จและมอบให้ผู้ออกแบบเลย์เอาต์ไม่ช้ากว่ามื้อเที่ยง ทำไมผู้ออกแบบเลย์เอาต์ถึงมาตอนเช้า? บางทีเขาอาจใช้เวลานี้ให้เกิดประโยชน์มากขึ้นสำหรับตัวเขาเองและจะรู้สึกขอบคุณเท่านั้น

การใช้เวลาทำงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดขึ้นอยู่กับผู้จัดการโดยตรง ดังนั้น ใช้โอกาสสูงสุดของคุณ เคล็ดลับข้างต้น และค้นหาวิธีของคุณเองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเวลาทำงาน

หากคุณต้องการดูว่าพนักงานใช้เวลาในการทำงานอย่างไรและอย่างไร ฉันจะลองใช้แบบฟรีซึ่งมีเครื่องมือสำหรับการประมาณเวลาที่พนักงานใช้ไป ลงทะเบียนโดยใช้ลิงก์และเชิญพนักงานของคุณเข้าร่วมโปรแกรม