เอกสารประกอบการบรรยายเรื่องวินัย“ การจัดทำงบประมาณที่องค์กร การวางแผนการเงินและการจัดทำงบประมาณ - หลักสูตรการบรรยายการบรรยายเกี่ยวกับงบประมาณขององค์กร

แผนการบรรยาย

• 1 แนวคิดในการจัดทำงบประมาณ

• 2 ประเภทของงบประมาณ

• 3 องค์กรจัดทำงบประมาณ

• 4 หลักการจัดทำงบประมาณ

สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณ

• การจัดทำงบประมาณ เป็นเทคโนโลยีการวางแผนทางการเงินการบัญชีและการควบคุมรายรับและรายจ่ายที่ได้รับจากธุรกิจในทุกระดับของการจัดการซึ่งช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินที่คาดการณ์และได้รับ

สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณ

• งบประมาณ -นี่คือแผนทางการเงินที่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมขององค์กรช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นและผลลัพธ์ที่ได้รับในช่วงเวลาต่อจากนี้โดยรวมสำหรับองค์กรและแยกต่างหากสำหรับหน่วยงาน

• การพัฒนาระบบประสานงานสำหรับธุรกิจการถ่ายโอนระบบการวางแผนจากตัวชี้วัดทางกายภาพไปสู่ระบบการเงิน

• เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรและทรัพย์สินในการจำหน่ายของ บริษัท และหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วย

การกำหนดงบประมาณระหว่าง บริษัท

• การเสริมสร้างวินัยทางการเงินดำเนินการตรวจสอบประสิทธิผลของกิจกรรมแต่ละด้านอย่างต่อเนื่อง

• เพิ่มความเป็นไปได้ในการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินตามพื้นที่ของกิจกรรม

• ควบคุมการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางการเงินใน บริษัท

โครงสร้างงบประมาณ

ประเภทของงบประมาณ

• 1 งบประมาณพื้นฐาน

• อนุญาตให้ผู้จัดการมีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อประเมินสภาพการเงินของ บริษัท และติดตามการเปลี่ยนแปลง

• สำหรับการจัดทำงบประมาณเต็มรูปแบบจำเป็นต้องจัดทำงบประมาณหลักทั้งสาม

ประเภทของงบประมาณ

• 2 งบประมาณในการดำเนินงาน

• ประเด็นหลักของงบประมาณในการดำเนินงานคือการเตรียมข้อมูลเบื้องต้นสำหรับงบประมาณหลักอย่างละเอียดถี่ถ้วนมากขึ้น

• ในการพัฒนางบประมาณการดำเนินงานลำดับของการเตรียมการเป็นสิ่งสำคัญ

ประเภทของงบประมาณ

• 3 งบประมาณเพิ่มเติม

• ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดมาตรฐานและเป้าหมายทางการเงินที่แม่นยำยิ่งขึ้น:

• งบกระจายกำไร

• งบประมาณสำหรับแต่ละโครงการและโปรแกรม

ประเภทของงบประมาณ

• 4 งบประมาณสนับสนุน

• ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของท้องถิ่น:

• งบประมาณภาษี

• แผนสินเชื่อ

• งบประมาณทุน

การจัดทำงบประมาณ

• "จากบนลงล่าง"

• โครงการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดเตรียมงบประมาณโดยผู้บริหารของ บริษัท และการจัดหาข้อมูลในภายหลังให้กับผู้จัดการระดับล่างที่วางแผนกิจกรรมและกิจกรรมขององค์กร

การจัดทำงบประมาณ

• "ลง"

• ด้วยรูปแบบนี้ตรงกันข้ามการคำนวณตัวบ่งชี้เริ่มต้นโดยแผนกขายแต่ละแผนกจากนั้นหัวหน้าแผนกขายขององค์กรจะนำตัวบ่งชี้เหล่านี้มารวมไว้ในงบประมาณเดียว ดังนั้นงบประมาณของ บริษัท จึงปรากฏขึ้นซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงและได้รับการยอมรับให้ดำเนินการ

หลักการจัดทำงบประมาณ

• หลักการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักขององค์กร

• หลักความซื่อสัตย์ - การพิจารณากิจกรรมขององค์กรโดยรวม

หลักการจัดทำงบประมาณ

• หลักการของความสม่ำเสมอ - การพิจารณากิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจเป็นระบบความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยภายในและภายนอก

• หลักการเข้าถึง -ข้อมูลควรมีอยู่ในแง่ของคุณภาพ ระดับและระดับเสียงสำหรับผู้ใช้ที่ต้องการ

หลักการจัดทำงบประมาณ

• หลักการเปรียบเทียบ -ข้อมูลควรเทียบเคียงกับข้อมูลในอดีต

• หลักการความถูกต้อง - ควรใช้ข้อมูลที่มีคุณภาพและเชื่อถือได้

หลักการจัดทำงบประมาณ

• หลักการความสม่ำเสมอ - ควรมีการตกลงข้อมูลงบประมาณในทุกระดับของรัฐบาล

• หลักการของประสิทธิภาพ -ได้รับการวิเคราะห์และแก้ไขข้อมูลที่ใช้ในการจัดทำงบประมาณอย่างทันท่วงที

การบรรยายหลักสูตรระยะสั้นเกี่ยวกับวินัย "การจัดทำงบประมาณ"

การบรรยาย 1. สาระสำคัญและเนื้อหาของการจัดทำงบประมาณ.

การบรรยาย 2: ประเภทของงบประมาณ

บรรยาย 3 การจัดทำงบประมาณองค์กร

การบรรยาย 4. เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณขององค์กร

การบรรยาย 5. การควบคุมการดำเนินการของงบประมาณขององค์กร

การบรรยาย 1. สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณ

กิจกรรมขององค์กรดำเนินการในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ผันผวนซึ่งเป็นลักษณะของเศรษฐกิจภายในประเทศ ความเสี่ยงทางการค้าที่สูงสามารถลดลงได้โดยใช้เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวางแผนการบัญชีและการควบคุมกระแสการเงินและผลลัพธ์ ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีการจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพโดยหลักแล้วการจัดทำงบประมาณกลายเป็นปัจจัยกำหนดความมีชีวิตขององค์กรใด ๆ

ระบบงบประมาณเองไม่ใช่เรื่องใหม่ ในสภาวะของการก่อตัวของเศรษฐกิจแบบตลาด“ ศูนย์กลาง” ซึ่งวางแผนและกระจายทุกอย่างถูกแทนที่ด้วยตลาด ตอนนี้ บริษัท วางแผนกิจกรรมด้วยตัวเองโดยเน้นที่ความต้องการ หากการวางแผนก่อนหน้านี้ดำเนินการในแง่กายภาพเป็นหลักตอนนี้การวางแผนในแง่ของมูลค่าก็มีความเกี่ยวข้อง นักเศรษฐศาสตร์ของสหภาพโซเวียตได้สั่งสมประสบการณ์เชิงบวกในด้านการปันส่วนและการคิดต้นทุนการกำหนดขีด จำกัด ทรัพยากร จำเป็นต้องนำประสบการณ์นี้มาใช้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจาก บริษัท เกิดใหม่หลายแห่งในปัจจุบันล้าหลังกว่าอดีตรัฐวิสาหกิจของสหภาพโซเวียตในพื้นที่นี้อย่างมาก แต่ตอนนี้หน้าที่การวางแผนต้องดำเนินการด้วยตัวเราเองทุกวันนี้องค์กรต่างๆเริ่มมีการปกครองตนเองโดยไม่มีการวางแผนและควบคุมการดำเนินการตามแผนอย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดทำงบประมาณ เป็นกระบวนการในการวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์กรซึ่งผลลัพธ์จะถูกจัดทำเป็นเอกสารโดยระบบงบประมาณ

โดยปกติงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนปฏิบัติการ ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท งบประมาณแก้ปัญหาในการจัดสรรทรัพยากรทางเศรษฐกิจในการกำจัดขององค์กร การพัฒนางบประมาณให้ ความแน่นอนเชิงปริมาณ กลุ่มเป้าหมายที่เลือกไว้สำหรับการดำรงอยู่ของ บริษัท

วัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณ - นี่คือการเพิ่มประสิทธิภาพ (ความสามารถในการทำกำไร) ขององค์กรผ่านการวางแผนอย่างละเอียดและตรงเป้าหมายเพื่อควบคุมรายได้และค่าใช้จ่ายที่ได้รับจากกิจกรรมบางประเภทในทุกระดับของการจัดการ (ขึ้นอยู่กับการสร้างและการรักษาเสถียรภาพทางการเงินขององค์กรในทุกขั้นตอนของการพัฒนา)

สาขาวิชา งาน การจัดทำงบประมาณประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

จัดเตรียมการวางแผนอย่างต่อเนื่อง

การประสานงานความร่วมมือและการสื่อสารของหน่วยงานองค์กร

เหตุผลของต้นทุนขององค์กร

การสร้างฐานสำหรับการประเมินและควบคุมแผนวิสาหกิจ

วัตถุการจัดทำงบประมาณ- รายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กรและหน่วยงานเช่น กระแสเงินสดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์งานบริการบางประเภท

วิชาสามารถแบ่งตามเงื่อนไขออกเป็นระดับการจัดทำงบประมาณ:

ระดับบน (แรก) - คณะกรรมการงบประมาณจัดให้มีการจัดการทั่วไป

ระดับที่สอง - หน่วยงานมีส่วนร่วมโดยตรงในการจัดทำงบประมาณ

ระดับที่สามคือโครงสร้างย่อยขององค์กรที่มีศักยภาพทางการตลาด

การจัดทำงบประมาณแบ่งย่อย สำหรับระยะสั้นหรือ ปัจจุบันที่ครอบคลุมระยะเวลาไม่เกินหนึ่งปีและ เมืองหลวงซึ่งมักเรียกว่าการลงทุน ภายใน การจัดทำงบประมาณปัจจุบันปัญหาในการประเมินและวางแผนกระแสเงินสดขาเข้าและขาออกทั้งหมดถือเป็นผลมาจากกิจกรรมของ บริษัท ในระยะสั้น - เดือนไตรมาสปี ยิ่งไปกว่านั้นแต่ละช่วงเวลาที่ระบุยังแบ่งออกเป็นช่วงเวลาสั้น ๆ เช่นปีแบ่งออกเป็น 12 เดือน วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนดังกล่าวคือเพื่อประมาณการขาดแคลนทรัพยากรเงินสดและจัดหาวิธีการจัดหาเงินเพิ่มเติม

องค์กรที่พยายามใช้ระบบงบประมาณในประเทศของตนต้องเผชิญกับปัญหาด้านระเบียบวิธีหรือปัญหาขององค์กรหลายประการ ธุรกิจที่พยายามใช้ระบบงบประมาณต้องเผชิญกับลักษณะเฉพาะหลายประการ ปัญหา.

1. ขาดความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโอกาสในการจัดทำงบประมาณและวัตถุประสงค์ ผู้อำนวยการทั่วไปที่รวบรวมวิธีการแก้ปัญหาที่หลากหลาย (กว้างเกินไป) แบบดั้งเดิมมักไม่ตระหนักว่าความสามารถในการจัดการงบประมาณมีความสำคัญเพียงใดโดยมีเนื้อหาเพียงเล็กน้อย

2. เนื่องจากไม่มีกลยุทธ์เฉพาะจึงไม่มีความเชื่อมโยงระหว่างงบประมาณและเป้าหมายขององค์กร ผู้ประกอบการรัสเซียส่วนใหญ่ปฏิเสธที่จะกำหนดห่วงโซ่เชิงตรรกะ - ภารกิจเป้าหมายกลยุทธ์ - เป็นการเสียเวลาและความพยายาม

3. ระเบียบขั้นตอนการวางแผนการบัญชีและการวิเคราะห์ไม่เพียงพอ การทำให้กระบวนการจัดการอย่างเป็นทางการไม่เคยเป็นคุณลักษณะที่แข็งแกร่งของผู้จัดการชาวรัสเซีย

4. ขาดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเพียงพอในด้านการจัดทำงบประมาณ

5. การจัดทำงบประมาณแบบแยกส่วน (เช่นการพัฒนาเฉพาะ BDDS) ประการแรกนี่เป็นเพราะการประหยัดทรัพยากรอย่างง่ายๆเนื่องจากในการใช้ระบบงบประมาณที่สมบูรณ์พวกเขาจะต้องใช้มากกว่าเมื่อมีการแนะนำเช่นงบประมาณกระแสเงินสดเท่านั้น ด้วยความซับซ้อนของระบบงบประมาณช่วงของปัญหาที่ต้องได้รับการอนุมัติเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในทำนองเดียวกันจำนวนโอกาสสำหรับข้อผิดพลาดเพิ่มขึ้นซึ่งจะต้องใช้องค์กรโลจิสติกส์ระดับสูงที่มีการกำหนดขั้นตอนกระบวนการงบประมาณอย่างเป็นทางการ ประการที่สองการกระจายตัวของการจัดทำงบประมาณอธิบายได้จากการขาดความรู้เกี่ยวกับหน้าที่ของการจัดการงบประมาณเกี่ยวกับขอบเขตของงานที่แก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือ

แง่มุมของ การจัดทำงบประมาณ

ด้านการวิเคราะห์รวมถึงความพร้อมของฐานวิธีการและระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาการควบคุมและการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณรวม พนักงานบริหารต้องมีทักษะเพียงพอที่จะสามารถนำวิธีการนี้ไปใช้ในทางปฏิบัติได้

ด้านการบัญชีจัดทำระบบบัญชีการจัดการที่ลงทะเบียนข้อเท็จจริงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการจัดทำติดตามและวิเคราะห์งบประมาณรวม (ข้อมูลการบัญชีที่ได้รับจากแผนกบัญชีและบริการอื่น ๆ ขององค์กรและประมวลผลตามฐานวิธีการและซอฟต์แวร์)

ด้านองค์กรประกอบด้วยโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการงบประมาณ (ระเบียบการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริการของเครื่องมือจัดการและแผนกโครงสร้างการกำหนดข้อบังคับภายในที่เกี่ยวข้องและคำแนะนำเกี่ยวกับความรับผิดชอบของแต่ละส่วนงานในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณแนวคิดของโครงสร้างองค์กรประกอบด้วย 1) จำนวนและหน้าที่ของบริการของเครื่องมือจัดการ ซึ่งความรับผิดชอบรวมถึงการพัฒนาการควบคุมและการวิเคราะห์งบประมาณของ บริษัท 2) ชุดของหน่วยโครงสร้างที่เป็นเป้าหมายของการจัดทำงบประมาณเช่น ศูนย์ความรับผิดชอบเหล่านั้นที่ได้รับมอบหมายแผนงบประมาณและใครเป็นผู้รับผิดชอบในการนำไปปฏิบัติ

ด้านซอฟต์แวร์และด้านเทคนิครวมถึงความพร้อมของซอฟต์แวร์และเครื่องมือฮาร์ดแวร์ที่ใช้โดยโครงสร้างขององค์กรซึ่งจำเป็นสำหรับการลงทะเบียนและการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก

องค์ประกอบทั้งสี่ของกระบวนการงบประมาณมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและประกอบกัน โครงสร้างพื้นฐาน ระบบงบประมาณขององค์กร

การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการ ประกอบด้วยสามองค์ประกอบ:

1. เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณรวมถึงประเภทและรูปแบบของงบประมาณตัวชี้วัดเป้าหมาย (ระบบตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจบนพื้นฐานของงบประมาณที่สร้างขึ้น) ขั้นตอนในการรวมงบประมาณเข้ากับงบประมาณรวมขององค์กร

2. การจัดระเบียบกระบวนการจัดทำงบประมาณซึ่งจัดเตรียมโครงสร้างทางการเงินขององค์กรการค้า (มีการกำหนดศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางการเงินวัตถุการจัดทำงบประมาณ) ระเบียบงบประมาณขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณตารางเวิร์กโฟลว์ระบบเอกสารกำกับดูแลภายใน (ระเบียบคำอธิบายงาน ฯลฯ )

3. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ไม่เพียง แต่ช่วยในการพัฒนาสถานการณ์ทางการเงินในอนาคตขององค์กรการค้า (หรือธุรกิจแยกต่างหาก) แต่ยังรวบรวมประมวลผลและรวบรวมข้อมูลจริงที่จำเป็นสำหรับการควบคุมงบประมาณได้อย่างรวดเร็ว การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในด้านการจัดทำงบประมาณจะทำได้ก็ต่อเมื่อมีการจัดการบัญชีที่สมบูรณ์

สำคัญที่สุด งานการจัดการ , แก้ไขโดยใช้การจัดทำงบประมาณคือ:

1. การวางแผนการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรการค้า

2. การประสานงานของธุรกิจต่างๆ (ตามประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ) และหน่วยโครงสร้างการประสานผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและกลุ่มโดยรวมในองค์กร

3. การติดตามการดำเนินงานของการเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมขององค์กรการค้าและหน่วยโครงสร้างจากเป้าหมายที่กำหนดการระบุและการวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้การตัดสินใจอย่างทันท่วงทีและมีเหตุผลเกี่ยวกับการใช้มาตรการกำกับดูแล

4. การควบคุมการใช้จ่ายทรัพยากรทางการเงินและวัสดุอย่างมีประสิทธิภาพ

5. การประเมินผลการปฏิบัติตามแผนโดยศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินและผู้นำของพวกเขา

6. การกระตุ้นผู้จัดการศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยโครงสร้าง

การบรรยาย 1. สาระสำคัญของการวางแผนทางการเงินในองค์กร

การวางแผนทางการเงินเป็นกระบวนการในการพัฒนาระบบแผนการเงินและตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ (บรรทัดฐาน) เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาองค์กรด้วยทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นและเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินในอนาคต

เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการวางแผนทางการเงิน:

1. รายได้จากการขายสินค้า (ผลิตภัณฑ์งานและบริการ)

2. กำไรและการกระจาย

3. กองทุนวัตถุประสงค์พิเศษและการใช้งาน

4. ปริมาณการชำระเงินในระบบงบประมาณในรูปของภาษีและค่าธรรมเนียม

5. เงินสมทบกองทุนพิเศษของรัฐ

6. ปริมาณเงินที่ยืมมาจากตลาดสินเชื่อ

7. ความต้องการเงินทุนหมุนเวียนตามแผนและแหล่งที่มาของการเติมเต็มการเติบโต

8. ปริมาณเงินลงทุนและแหล่งที่มาของเงินทุน ฯลฯ

งานหลักของการวางแผนทางการเงินขององค์กรคือ:

การจัดหาทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการผลิตการลงทุนและกิจกรรมทางการเงิน

การกำหนดวิธีการลงทุนที่มีประสิทธิภาพการประเมินระดับของการใช้อย่างมีเหตุผล

การระบุปริมาณสำรองในฟาร์มเพื่อเพิ่มผลกำไรเนื่องจากการใช้เงินอย่างประหยัด

การสร้างความสัมพันธ์ทางการเงินอย่างมีเหตุผลกับงบประมาณธนาคารและคู่สัญญา

เคารพผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุนรายอื่น

ควบคุมสถานะทางการเงินความสามารถในการละลายและความน่าเชื่อถือของ บริษัท

หลักการวางแผนทางการเงิน:

1. ระยะเวลาทางการเงิน - การรับและการใช้เงินต้องเกิดขึ้นตรงเวลา

2. ความสามารถในการละลาย - การวางแผนทางการเงินควรรับประกันความสามารถในการละลายขององค์กรในทุกขั้นตอน

3. การเพิ่มประสิทธิภาพของการลงทุน - สำหรับการลงทุนจำเป็นต้องเลือกวิธีการจัดหาเงินทุนที่ถูกที่สุด

4. ความสมดุลของความเสี่ยง - การลงทุนระยะยาวที่มีความเสี่ยงที่สุดควรได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากแหล่งที่มาของเราเอง

5. ความสอดคล้องของเงื่อนไขและความต้องการของตลาด - สำหรับองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงสภาวะตลาดความต้องการที่แท้จริงสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

6. ความสามารถในการทำกำไรเล็กน้อย - ขอแนะนำให้เลือกวัตถุและพื้นที่การลงทุนที่ให้ผลกำไรสูงสุด

การวางแผนทางการเงินในองค์กรประกอบด้วยระบบย่อยหลักสามระบบ:

การวางแผนทางการเงินขั้นสูง

การวางแผนทางการเงินอย่างต่อเนื่อง

การวางแผนการเงินเชิงปฏิบัติการ

วิธีการวางแผนทางการเงินสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

วิธีการคำนวณตัวชี้วัดทางการเงินแต่ละตัว

วิธีการทั่วไปในการจัดทำแผนทางการเงินหรือโปรแกรมโดยรวม

กลุ่มแรกประกอบด้วยวิธีการต่างๆเช่น:

กฎเกณฑ์;

การคำนวณและการวิเคราะห์

สมดุล;

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจการวางแผน

การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์

กลุ่มที่สองประกอบด้วย:

วิธีการปรับสมดุล

วิธีการวางแผนเครือข่าย

วิธีการวางแผนตามโปรแกรมเป้าหมาย

การบรรยาย 2. สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณและสถานที่ในการจัดการ

องค์กร

งบประมาณคือ“ แผนเชิงปริมาณที่เป็นตัวเงินซึ่งจัดทำและนำมาใช้ก่อนช่วงเวลาหนึ่งโดยปกติจะแสดงจำนวนรายได้ที่คาดการณ์ไว้ที่จะบรรลุและ / หรือค่าใช้จ่ายที่จะต้องลดลงในช่วงเวลานี้และเงินทุนที่ต้องเพิ่มขึ้น บรรลุเป้าหมายนี้”.

การจัดทำงบประมาณเป็นชุดของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันในการวางแผนการควบคุมและการวิเคราะห์กิจกรรมของทั้งองค์กรโดยรวมและหน่วยงานแต่ละแผนกโดยมีจุดประสงค์เพื่อพัฒนาและตัดสินใจในการจัดการที่เหมาะสมที่สุด

วัตถุประสงค์ในการพัฒนางบประมาณ:

1. การพยากรณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน

2. กำหนดเป้าหมายสำหรับผลการดำเนินงานทางการเงินและความสามารถในการทำกำไร

3. การกำหนดขีด จำกัด ของค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุด

4. การวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิภาพทางการเงินของการทำงานของหน่วยโครงสร้างต่างๆ

5. ควบคุมสถานะทางการเงินของ บริษัท

ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณ

องค์ประกอบพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ

การบรรยาย 3. ประเภทและรูปแบบงบประมาณ. วิธีการพัฒนา

การจัดประเภทงบประมาณ

ระบบงบประมาณขององค์กรคือชุดงบประมาณที่พิจารณาจากการผลิตความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและการจัดโครงสร้างขององค์กรซึ่งควบคุมโดยเอกสารกำกับดูแลภายใน

โดยทั่วไปงบประมาณทุกประเภทที่ใช้ในการวางแผนทางการเงินสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก ได้แก่ งบประมาณหลัก (การเงิน) งบประมาณการดำเนินงานงบประมาณเสริม

งบประมาณทางการเงิน (หลัก)

งบประมาณรายรับและรายจ่าย - งบประมาณที่แสดงอัตราส่วนของรายได้ทั้งหมดจากการขาย (สำหรับผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งไปยังผู้บริโภคหรือบริการที่จัดหาให้) ในช่วงเวลาการวางแผนพร้อมค่าใช้จ่ายทุกประเภทที่องค์กรหรือ บริษัท คาดว่าจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน

งบประมาณกระแสเงินสดคืองบประมาณ (แผน) ของบัญชีปัจจุบันและกระแสเงินสดที่โต๊ะเงินสดขององค์กรและ (หรือ) หน่วยโครงสร้าง (ธุรกิจหน่วยโครงสร้าง) ซึ่งสะท้อนถึงรายรับและการถอนเงินที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดอันเป็นผลมาจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรหรือ บริษัท

งบดุลคือการคาดการณ์อัตราส่วนของสินทรัพย์และหนี้สิน (หนี้สิน) ของ บริษัท ธุรกิจโครงการลงทุนหรือหน่วยโครงสร้างตามโครงสร้าง (จริง) ที่มีอยู่ของสินทรัพย์และหนี้สินและการเปลี่ยนแปลงกระบวนการใช้งบประมาณอื่น ๆ

ในบรรดางบประมาณในการดำเนินงานมักจะแยกความแตกต่างดังต่อไปนี้:

งบประมาณการขายจะแสดงปริมาณการขายตามประเภทของผลิตภัณฑ์และทั้งองค์กรในรูปแบบทางกายภาพและมูลค่า

งบประมาณการผลิตแสดงปริมาณการผลิตตามประเภทของผลิตภัณฑ์และองค์กรโดยรวมในแง่ทางกายภาพโดยคำนึงถึงสต็อคของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของรอบระยะเวลางบประมาณ

งบประมาณของต้นทุนวัสดุทางตรงประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนวัตถุดิบและวัสดุซื้อผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบต่อหน่วยการผลิตและสำหรับองค์กรโดยรวมในแง่กายภาพและมูลค่า

งบประมาณต้นทุนแรงงานทางตรงสะท้อนถึงต้นทุนค่าจ้างของบุคลากรฝ่ายผลิตหลักโดยคำนึงถึงต้นทุนเวลาทำงานในชั่วโมงการทำงานและอัตราภาษี

งบประมาณค่าโสหุ้ยในการผลิตโดยทั่วไปจะแสดงค่าใช้จ่ายของเงินเดือนของบุคลากรด้านการบริหารวิศวกรรมและเทคนิคและผู้ช่วยที่ว่าจ้างโดยตรงในการประชุมเชิงปฏิบัติการนี้ค่าเช่าค่าสาธารณูปโภคและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการผลิตนี้ในช่วงงบประมาณ

งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหารประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายเงินเดือนของพนักงานบริหารค่าเช่าค่าสาธารณูปโภคค่าเดินทางค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์และการสื่อสารสำหรับการบำรุงรักษาอาคารและโครงสร้างค่าใช้จ่ายในการชำระค่าบริการที่ปรึกษาข้อมูลการตรวจสอบบัญชีและองค์กรภายนอกอื่น ๆ และ ฯลฯ ;

งบประมาณค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์สะท้อนถึงค่าใช้จ่ายสำหรับการโฆษณาการตลาดบริการขนส่งและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ สำหรับการขายผลิตภัณฑ์ของ บริษัท

งบประมาณสนับสนุนอาจรวมถึงแผนการชำระภาษีแผนเครดิตต้นทุนธุรกรรมทางการเงินและรายการอื่น ๆ ที่ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องใช้ในการตัดสินใจด้านการจัดการ

การบรรยาย 4. ขั้นตอนของการจัดระบบงบประมาณสำหรับ

องค์กร

1. ออกแบบและอนุมัติโครงสร้างทางการเงินขององค์กร

2. ความหมายของเทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณ.

3. การกำหนดรูปแบบของงบประมาณหลัก

4. การพัฒนาระเบียบการงบประมาณ.

5. องค์กรของกระบวนการงบประมาณ

6. ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

การบรรยาย 5. ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินขององค์กรใน

ระบบงบประมาณ

บริษัท จัดการศูนย์ความรับผิดชอบผ่านโครงสร้างทางการเงิน หากในโครงสร้างองค์กรขององค์กรหน่วยโครงสร้างคือหน่วยขององค์กร (แผนก) ดังนั้นในโครงสร้างทางการเงินหน่วยโครงสร้างเป็นศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางการเงิน (CFR)

1. แนวคิดในการจัดทำงบประมาณ

2. งบประมาณการขาย.

3. งบประมาณการผลิต.

4. งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุโดยตรง

5. งบประมาณสำหรับค่าแรงงานทางตรง

6. งบประมาณความต้องการกำลังการผลิต

7. งบประมาณสำหรับต้นทุนการผลิตทั่วไป

8. งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการประชุมเชิงปฏิบัติการ

9. งบประมาณค่าใช้จ่ายทั่วไป.

10. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขาย

11. งบประมาณรายรับและรายจ่ายและยอดพยากรณ์

12. งบลงทุน.

13. งบประมาณกระแสเงินสด

14. ประเภทของงบประมาณ

15. การจัดทำรายงานการดำเนินการตามงบประมาณ

แนวคิดการจัดทำงบประมาณ

การวางแผนคือการกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานในรูปแบบของตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่องค์กรต้องการเพื่อให้บรรลุในช่วงเวลาที่กำหนด

ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการวางแผนความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่าง:

- การวางแผนปฏิบัติการหรือปัจจุบัน (ไม่เกิน 1 ปี)

- การวางแผนทางยุทธวิธีหรือระยะกลาง (1-3 ปี)

- การวางแผนเชิงกลยุทธ์หรือระยะยาว (มากกว่า 3 ปี)

การนำระบบการวางแผนไปใช้ในองค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาต่อไปนี้:

- เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรขององค์กร

- สร้างความมั่นใจในการประสานงานของกิจกรรมและความสัมพันธ์ของผลประโยชน์ของแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม

- การคาดการณ์การวิเคราะห์การประเมินทางเลือกต่างๆสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและเพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

- สร้างความมั่นคงทางการเงินและปรับปรุงสถานะทางการเงินขององค์กร

ควรสังเกตว่ามีการใช้แนวคิดหลายประการเพื่อแสดงถึงกระบวนการวางแผนปฏิบัติการในแนวปฏิบัติด้านการจัดการของรัสเซีย: การจัดทำงบประมาณการวางแผนทางการเงินการวางแผนกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ

งบประมาณ - แผนที่มีตัวบ่งชี้ต้นทุน แต่ตัวบ่งชี้ต้นทุนสามารถฝังอยู่ในเกือบทุกแผน เช่น แผนการผลิตสะท้อนให้เห็นถึงการผลิตตามแผนในแง่กายภาพ แต่ถ้าคุณเพิ่มคอลัมน์อีก 1 คอลัมน์ในแผนการผลิตนั่นคือต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในราคาตามบัญชีตามราคาต้นทุนจริงแผนจะเปลี่ยนเป็นงบประมาณ ปรากฎว่าการแบ่งแผนออกเป็นแผนและงบประมาณเป็นไปตามเงื่อนไขและเกือบทุกแผนสามารถมีคุณสมบัติเป็นงบประมาณพร้อมกันได้

เทคโนโลยีของการวางแผนปฏิบัติการนั่นคือรายการงบประมาณ (แผน) ที่ใช้และลำดับของการเตรียมการในรูปแบบคลาสสิกมีดังนี้:

งบประมาณการขาย (แผน)

งบประมาณการผลิต (แผน)

งบประมาณต้นทุนวัสดุโดยตรง

งบประมาณต้นทุนแรงงานโดยตรง

งบประมาณความต้องการไฟฟ้า

งบประมาณต้นทุนการผลิตทั่วไป

พื้นที่ร้านค้าหรืองบประมาณต้นทุนการผลิต

งบประมาณค่าใช้จ่ายทั่วไป

งบประมาณค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์

รายรับและงบประมาณรายจ่าย

งบลงทุน (แผนการลงทุน)

งบกระแสเงินสด (แผนกระแสเงินสด)

ยอดการคาดการณ์

มะเดื่อ 5. โครงการจัดทำงบประมาณ (การวางแผน)

รูปแบบการจัดทำงบประมาณที่นำเสนอนั้นง่ายขึ้นและไม่ได้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ทั้งหมดระหว่างงบประมาณที่เตรียมไว้

งบประมาณการขาย

ขั้นตอนการวางแผนเริ่มต้นด้วยงบประมาณการขาย งบประมาณการขายแสดงปริมาณการขายตามประเภทของผลิตภัณฑ์ในรูปแบบทางกายภาพและมูลค่าในช่วงระยะเวลางบประมาณ

ตารางที่ 12

งบประมาณการขาย

การเตรียมงบประมาณการขายเป็นช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในขั้นตอนการวางแผน มาก่อนในลำดับการจัดทำงบประมาณดังนั้นการบิดเบือนความจริงในงบประมาณการขายจะส่งผลต่องบประมาณที่ตามมาทั้งหมด งบประมาณการขายเชื่อมโยงองค์กรโดยตรงกับสภาพแวดล้อมภายนอก (ลูกค้า) เมื่อจัดเตรียมงบประมาณการขายต้องคำนึงถึงปัจจัยสองกลุ่ม ได้แก่ ภายนอกและภายใน ปัจจัยภายในเป็นตัวกำหนดข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเอง ซึ่งรวมถึง:

- ความสามารถในการออกแบบผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ (องค์กรอาจหรือไม่อาจพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ)

- ระดับของเทคโนโลยีที่มีให้สำหรับองค์กร

- ระดับกำลังการผลิต (องค์กรไม่สามารถผลิตสินค้าในปริมาณที่ผู้ซื้อต้องการและในกรอบเวลาที่กำหนด)

- ขาดวัสดุหรือเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการซื้อ

เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้เกี่ยวข้องกับองค์กรเองการกำหนดขนาดจึงไม่ใช่เรื่องยาก

ปัจจัยภายนอกเป็นตัวกำหนดสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและสถานที่ขององค์กรในสภาพแวดล้อมนี้ ซึ่งรวมถึง:

- ระดับความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและระดับความผันผวนตามฤดูกาล

- ความยืดหยุ่นของอุปสงค์ (ขึ้นอยู่กับความต้องการในระดับราคา);

- กำลังการซื้อและพลวัตของการเปลี่ยนแปลง

- ส่วนแบ่งที่มีอยู่ขององค์กรในตลาดนี้

- จำนวนและพฤติกรรมของคู่แข่ง

- สถานการณ์เศรษฐกิจโดยทั่วไปในประเทศ

เห็นได้ชัดว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะระบุความสำคัญเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของปัจจัยที่ระบุไว้ได้อย่างแม่นยำ อย่างไรก็ตามต้องนำมาพิจารณาในการจัดทำงบประมาณการขาย

ค่อนข้างหายากที่สถานการณ์จะเกิดขึ้นเมื่อในช่วงเริ่มต้นของระยะเวลาการวางแผนองค์กรได้ลงนามในสัญญาและจัดตั้งชุดคำสั่งซื้อ ในกรณีนี้เพื่อเตรียมงบประมาณการขายก็เพียงพอที่จะถ่ายโอนข้อมูลจากสัญญา สถานการณ์ที่คล้ายกันนี้อาจเกิดขึ้นได้เมื่อเตรียมงบประมาณสำหรับเดือนถัดไปซึ่งมักจะน้อยกว่าสำหรับไตรมาสถัดไปและเมื่อสร้างงบประมาณประจำปีคุณจะต้องคาดการณ์งบประมาณการขาย เมื่อคาดการณ์ยอดขายข้อมูลประวัติจะถูกใช้ บนพื้นฐานของพวกเขาการคาดการณ์ถูกสร้างขึ้นสำหรับสิ่งนี้ใช้เครื่องมือสองกลุ่ม:

- วิธีการทางคณิตศาสตร์ (ค่าเฉลี่ยกำลังสองการวิเคราะห์แนวโน้ม)

- การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ (เมื่อการคาดการณ์ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และสัญชาตญาณของผู้จัดการ)

เมื่อใช้ตัวเลือกใด ๆ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น จากข้อมูลที่สร้างขึ้นในงบประมาณการขายงบประมาณการผลิตจะถูกสร้างขึ้น

งบประมาณการผลิต

งบประมาณการผลิตจะกำหนดประเภทและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่จะออกในงบประมาณหรือระยะเวลาการวางแผนที่กำลังจะมาถึง

ตารางที่ 13

งบประมาณการผลิต

นอกเหนือจากจำนวนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จะออกแล้วงบประมาณการผลิตควรแสดงถึงข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าค้างส่งในการผลิตนั่นคืองานระหว่างทำในช่วงต้นและจุดสิ้นสุดของงวด เมื่อคำนวณปริมาณสินค้าสำเร็จรูปที่จะผลิตในช่วงงบประมาณคุณควรคำนึงถึงสต็อกสินค้าสำเร็จรูปที่มีอยู่ ณ จุดเริ่มต้นของรอบระยะเวลาและจำนวนสต็อกที่ต้องการเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลา (สต็อกที่บรรทุกเกิน)

ในการพิจารณาการมีอยู่ของหุ้นที่ถือครองในการคำนวณให้ใช้สมการ:

เกี่ยวกับงบประมาณการผลิตสมการจะอยู่ในรูปแบบต่อไปนี้:

เมื่อพิจารณาถึงสินค้าคงคลังของงานระหว่างดำเนินการจะมีการกำหนดจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องนำไปผลิตในระหว่างช่วงเวลา

บทนำ
การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือหลักอย่างหนึ่งในการบริหาร บริษัท บริษัท ต่างๆใช้เป็นเทคโนโลยีการวางแผนทางการเงินมายาวนาน อย่างไรก็ตามมี บริษัท เพียงไม่กี่แห่งที่พิจารณาว่าการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือที่แท้จริงในการจัดการผลการดำเนินงานของธุรกิจและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ องค์กรรัสเซียที่ "ก้าวหน้า" ที่สุดประสบความสำเร็จแล้วโดยใช้ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณเพื่อวางแผนกิจกรรม อย่างไรก็ตามผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ด้านงบประมาณมีคำถามที่ต้องการคำชี้แจง เราสามารถพูดอะไรได้บ้างเกี่ยวกับ บริษัท ในประเทศที่เพิ่งเริ่มแนะนำกระบวนการงบประมาณ

แนวคิดของการจัดทำงบประมาณเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ Balanced Scorecard (BSC) ซึ่งพัฒนาโดย R.Kaplan และ D. Norton ตามแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ บริษัท ได้พัฒนาแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่สะท้อนถึงเป้าหมายในสี่การคาดการณ์ ได้แก่ "การเงิน" "ลูกค้า" "กระบวนการทางธุรกิจ" "บุคลากร" สำหรับการประมาณการแต่ละครั้งจะมีการกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญและตัวบ่งชี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ในมุมมองด้านการเงินกลยุทธ์ของ บริษัท แสดงโดยกลยุทธ์การเติบโตของรายได้หรือกลยุทธ์การลดต้นทุน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญคือตัวบ่งชี้เช่นส่วนแบ่งการตลาดความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจกระแสเงินสดอิสระเป็นต้น ความสำเร็จของตัวชี้วัดเหล่านี้บ่งบอกถึงความสำเร็จของการดำเนินกลยุทธ์ของ บริษัท ในการคำนวณ KPI ตัวบ่งชี้งบประมาณจะถูกสร้างขึ้น - ปริมาณการขายต้นทุนทางตรงและค่าโสหุ้ยแยกตามรายการเป็นต้น ตัวชี้วัดงบประมาณแบบแบ่งเป็นส่วนหนึ่งของตัวบ่งชี้งบประมาณของ บริษัท การบรรลุเป้าหมายงบประมาณควรสะท้อนให้เห็นในระบบแรงจูงใจซึ่งเป็นการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายของ บริษัท และเป้าหมายของบุคลากร

บริษัท ที่ต้องการความเป็นเลิศในการแข่งขันจะต้องมีแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จสร้างแผนดังกล่าวโดยไม่ได้ขึ้นอยู่กับข้อมูลทางสถิติและการคาดการณ์ของพวกเขาสำหรับอนาคต แต่ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของสิ่งที่ บริษัท ควรจะเป็นเมื่อเวลาผ่านไป และหลังจากนั้นพวกเขาก็ตัดสินใจว่าจะทำอะไรในวันนี้เพื่อไปสู่จุดเป้าหมายในวันพรุ่งนี้

ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้การเบี่ยงเบนจากเส้นทางที่กำหนดจึงเป็นไปได้ดังนั้นในการ "เลี้ยว" แต่ละครั้งองค์กรจะต้องคำนวณตัวเลือกต่างๆสำหรับการดำเนินการต่อไป เครื่องมือสำหรับการคำนวณดังกล่าวคือการจัดทำงบประมาณ
1. แนวคิดในการจัดทำงบประมาณและการจัดทำงบประมาณ

งบประมาณ- เป็นแผนสำหรับช่วงเวลาหนึ่งในแง่เชิงปริมาณ (โดยปกติจะเป็นตัวเงิน) ซึ่งร่างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผล

การจัดทำงบประมาณ- เป็นกระบวนการจัดทำงบประมาณและการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

การจัดทำงบประมาณภายใน บริษัท อย่างเต็มรูปแบบกล่าวคือการจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการประกอบด้วยสามองค์ประกอบ

เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณซึ่งรวมถึงเครื่องมือการวางแผนทางการเงิน (ประเภทและรูปแบบของงบประมาณระบบเป้าหมายและมาตรฐาน) ขั้นตอนในการรวมงบประมาณของการจัดการระดับต่างๆและวัตถุประสงค์การทำงานเป็นต้น

การจัดระเบียบงบประมาณรวมถึงโครงสร้างทางการเงินของ บริษัท (องค์ประกอบของศูนย์การบัญชี - แผนกโครงสร้างหรือธุรกิจขององค์กรหรือ บริษัท ที่เป็นเป้าหมายของการจัดทำงบประมาณ) ระเบียบงบประมาณและกลไกการควบคุมงบประมาณ (ขั้นตอนในการจัดเตรียมงบประมาณการส่งการตกลงและการอนุมัติขั้นตอนการปรับเปลี่ยนการรวบรวมและการประมวลผลในภายหลัง ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการของงบประมาณ) การกระจายฟังก์ชั่นในเครื่องมือการจัดการ (ระหว่างบริการตามหน้าที่และหน่วยงานโครงสร้างของระดับต่างๆ) ในกระบวนการจัดทำงบประมาณระบบเอกสารกำกับดูแลภายใน (ระเบียบคำอธิบายงาน ฯลฯ )

พิจารณาแผนปฏิบัติการในการกำหนดงบประมาณ:

1. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของธุรกิจของ บริษัท

2. หลักการจัดทำงบประมาณใน บริษัท .

3. ศึกษาวิธีการจัดทำงบประมาณ

4. การวิเคราะห์โครงสร้างทางการเงิน

5. การกำหนดประเภทของงบประมาณ.

6. การกำหนดรูปแบบงบประมาณ.

7. การอนุมัติระเบียบการงบประมาณ.

8. การกระจายฟังก์ชั่นในเครื่องมือการจัดการ

9. จัดทำกำหนดการไหลของเอกสาร

10. ระบบจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ

ในรูปแบบทั่วไปวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณใน บริษัท เป็นพื้นฐาน:

การวางแผนและการตัดสินใจด้านการจัดการใน บริษัท

การประเมินความสามารถทางการเงินทุกด้านของ บริษัท

การเสริมสร้างวินัยทางการเงินและการลดผลประโยชน์ของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยต่อผลประโยชน์ของ บริษัท โดยรวมและเจ้าของทุน

ยิ่งไปกว่านั้นแต่ละ บริษัท อาจมีวัตถุประสงค์ในการจัดทำงบประมาณของตนเองขึ้นอยู่กับทั้งวัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงินและระบบเป้าหมายทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นเมื่อพูดถึงวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณจึงจำเป็นต้องจำไว้ว่าในแต่ละ บริษัท ในฐานะเทคโนโลยีการจัดการสามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองและใช้วิธีการของตนเองซึ่งเป็นเครื่องมือของตนเอง

ประการแรกงบประมาณ (แผนทางการเงิน) ได้รับการพัฒนาสำหรับ บริษัท โดยรวมและสำหรับหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยเพื่อทำนายผลลัพธ์ทางการเงินกำหนดเป้าหมายสำหรับประสิทธิภาพทางการเงินและความสามารถในการทำกำไรขีด จำกัด สำหรับค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุด (สำคัญ) แสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ทางการเงินของธุรกิจที่ บริษัท มีส่วนร่วมหรือ โครงการลงทุนที่ดำเนินการโดยมัน

งบประมาณควรให้โอกาสผู้นำของ บริษัท ในการวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิภาพทางการเงินของงานของหน่วยงานโครงสร้างต่างๆเพื่อกำหนดพื้นที่ที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจสำหรับการพัฒนาต่อไปทิศทางของการปรับโครงสร้างโครงสร้างของ บริษัท (การลดลงของบางส่วนและการพัฒนาธุรกิจประเภทอื่น ๆ ) เป็นต้น

งบประมาณเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับการจัดหาเงินทุนของธุรกิจต่างๆจากแหล่งภายใน (ผ่านการลงทุนซ้ำผลกำไร) และแหล่งภายนอก (เงินกู้การลงทุน) งบประมาณได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุมสถานะทางการเงินของ บริษัท อย่างต่อเนื่องเพื่อจัดหาข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดให้กับผู้จัดการเพื่อตัดสินความถูกต้องของการตัดสินใจของหัวหน้าหน่วยโครงสร้างเพื่อพัฒนามาตรการสำหรับการดำเนินงานและการปรับกลยุทธ์ของกิจกรรมของพวกเขา
2. ประเภทและวิธีการจัดทำงบประมาณ

งบประมาณที่ครอบคลุมกิจกรรมทั่วไปขององค์กรคืองบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) วัตถุประสงค์ของงบประมาณทั่วไปคือการสรุปประมาณการและแผนของหน่วยงานต่างๆขององค์กร (งบประมาณส่วนตัว)

งบประมาณทั่วไปประกอบด้วยส่วนต่างๆดังนี้

งบประมาณทางการเงิน (หลัก) (งบประมาณกำไรและขาดทุน (งบประมาณรายรับและรายจ่าย) งบประมาณกระแสเงินสดยอดดุลที่คาดการณ์ไว้

งบประมาณในการดำเนินงาน (งบประมาณการขายงบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรงงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร ฯลฯ );

งบประมาณเสริม (งบประมาณภาษีแผนต้นทุน (เริ่มต้น) แผนสินเชื่อ ฯลฯ );

งบประมาณเพิ่มเติม (พิเศษ) (งบประมาณการกระจายผลกำไรงบประมาณของแต่ละโครงการและโปรแกรม)

งบประมาณหลักมีไว้สำหรับการจัดการการเงินขององค์กรการประเมินสภาพทางการเงินของธุรกิจเพื่อดำเนินงานด้านการจัดการทั้งหมดที่กล่าวไว้ข้างต้น งบประมาณพื้นฐานช่วยให้ผู้จัดการมีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นในการประเมินฐานะทางการเงินของ บริษัท และติดตามการเปลี่ยนแปลงเพื่อประเมินความสามารถทางการเงินของธุรกิจและความน่าสนใจในการลงทุนของโครงการ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมสำหรับการจัดทำงบประมาณเต็มรูปแบบจึงจำเป็นต้องจัดทำงบประมาณหลักทั้งสาม

จำเป็นต้องใช้งบประมาณในการดำเนินงานและงบประมาณเสริมเป็นหลักในการเชื่อมโยงตัวบ่งชี้การวางแผนตามธรรมชาติ (กก., ชิ้น) กับค่าใช้จ่ายเพื่อการจัดทำงบประมาณหลักที่แม่นยำยิ่งขึ้นการกำหนดสัดส่วนข้อ จำกัด และสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อร่างงบประมาณหลัก หากชุดของงบประมาณพื้นฐานเป็นสิ่งจำเป็น (สำหรับการตั้งค่าที่จริงจังไม่เพียง แต่ในการวางแผนทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการทางการเงินใน บริษัท โดยรวมด้วย) องค์ประกอบของงบประมาณในการดำเนินงานและงบประมาณเสริมสามารถกำหนดได้โดยหัวหน้าขององค์กรหรือ บริษัท โดยพิจารณาจากลักษณะของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่อยู่ข้างหน้าเป็นหลักโดยเฉพาะของธุรกิจ เช่นเดียวกับระดับคุณสมบัติของพนักงานของบริการวางแผนการเงินและเศรษฐกิจระดับของวิธีการความพร้อมขององค์กรและทางเทคนิคขององค์กรหรือ บริษัท

งบประมาณพิเศษ (เสริมและเพิ่มเติม) เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานสำหรับการวางแผนทางการเงินที่แม่นยำยิ่งขึ้นการพิจารณาเฉพาะของภาษีท้องถิ่น (ภูมิภาค) ให้แม่นยำยิ่งขึ้น ชุดงบประมาณพิเศษเช่นงบประมาณในการดำเนินงานสามารถกำหนดได้อย่างอิสระโดยหัวหน้าขององค์กรหรือ บริษัท ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการเปรียบเทียบและการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรงบประมาณจะแบ่งออกเป็นแบบคงที่ (แบบแข็ง) และแบบยืดหยุ่น

งบประมาณคงที่ - งบประมาณขององค์กรสำหรับกิจกรรมทางธุรกิจระดับหนึ่ง รายได้และค่าใช้จ่ายได้รับการประมาณการจากการดำเนินการหนึ่งระดับ งบประมาณทั้งหมดที่รวมอยู่ในงบประมาณทั่วไปเป็นแบบคงที่ เมื่อเปรียบเทียบงบประมาณคงที่กับผลลัพธ์ที่ได้จริงจะไม่นำระดับที่แท้จริงของกิจกรรมขององค์กรมาพิจารณานั่นคือ ผลลัพธ์จริงทั้งหมดจะถูกเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้โดยไม่คำนึงถึงปริมาณการขายที่ทำได้

งบประมาณที่ยืดหยุ่น - งบประมาณที่ไม่ได้ถูกร่างขึ้นสำหรับกิจกรรมทางธุรกิจระดับใดระดับหนึ่ง แต่สำหรับบางช่วงเช่น มีตัวเลือกทางเลือกมากมายสำหรับขอบเขตการใช้งาน สำหรับแต่ละระดับการใช้งานที่เป็นไปได้จะมีการกำหนดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง งบประมาณที่ยืดหยุ่นจะคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของต้นทุนขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในระดับของการนำไปใช้ซึ่งเป็นพื้นฐานแบบไดนามิกสำหรับการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

งบประมาณที่ยืดหยุ่นขึ้นอยู่กับการแบ่งต้นทุนออกเป็นตัวแปรและคงที่ หากมีการวางแผนต้นทุนในงบประมาณคงที่จะคำนวณในงบประมาณที่ยืดหยุ่น ตามหลักการแล้วงบประมาณที่ยืดหยุ่นจะถูกร่างขึ้นหลังจากการวิเคราะห์ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขายในต้นทุนแต่ละประเภท

สำหรับต้นทุนผันแปรจะกำหนดอัตราต่อหน่วยการผลิตเช่น คำนวณขนาดของต้นทุนผันแปรต่อหน่วย ตามบรรทัดฐานเหล่านี้งบประมาณที่ยืดหยุ่นจะกำหนดจำนวนต้นทุนผันแปรทั้งหมดโดยขึ้นอยู่กับระดับของการนำไปใช้

ต้นทุนคงที่ไม่ขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิตและการขายจำนวนเงินยังคงไม่เปลี่ยนแปลงสำหรับทั้งงบประมาณคงที่และแบบยืดหยุ่น

รูปแบบงบประมาณไม่ได้มาตรฐาน โครงสร้างของพวกเขาขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการวางแผนขนาดขององค์กรและระดับทักษะของนักพัฒนา

งบประมาณสามารถพัฒนาได้เป็นประจำทุกปี (โดยแยกย่อยเป็นรายเดือน) และบนพื้นฐานของการวางแผนอย่างต่อเนื่อง (ในช่วงไตรมาสที่ 1 จะมีการแก้ไขประมาณการสำหรับไตรมาสที่ 2 และประมาณการสำหรับไตรมาสที่ 1 ของปีถัดไปงบประมาณจะถูกคาดการณ์ตลอดเวลาสำหรับปีข้างหน้า)

3. ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณขั้นพื้นฐาน

การจัดทำงบประมาณคือการสร้างเทคโนโลยีการวางแผนการบัญชีและการควบคุมเงินและผลลัพธ์ทางการเงิน งบประมาณเป็นแผนสำหรับกิจกรรมของ บริษัท ในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งแสดงเป็นตัวเงิน ทำหน้าที่วางแผนภายในต่างๆ:

งบประมาณเป็นการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจ การตัดสินใจในการวางแผนที่สำคัญเกิดขึ้นในการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์และขั้นตอนการกำหนดงบประมาณเป็นการแก้ไขการคาดการณ์เหล่านั้นเป็นหลัก

งบประมาณเป็นเกณฑ์ในการควบคุม เมื่อมีการดำเนินการตามแผนงบประมาณจะต้องบันทึกผลลัพธ์ที่แท้จริงของ บริษัท เมื่อเปรียบเทียบตัวเลขจริงกับตัวเลขที่วางแผนไว้จะสามารถดำเนินการควบคุมงบประมาณที่เรียกว่า

งบประมาณเป็นช่องทางในการประสานงาน งบประมาณคือแผนงานที่แสดงในรูปของมูลค่าในด้านการผลิตการจัดหาวัตถุดิบหรือสินค้าการขายผลิตภัณฑ์กิจกรรมการลงทุนเป็นต้น

งบประมาณเป็นพื้นฐานในการตั้งปัญหา เมื่อพัฒนางบประมาณสำหรับงวดถัดไปจำเป็นต้องตัดสินใจล่วงหน้าก่อนเริ่มกิจกรรมในช่วงเวลานี้

การจัดระเบียบงานในการวางแผนภายในองค์กรอาจแตกต่างกัน โดยปกติจะมีรูปแบบการจัดทำงบประมาณสองแบบ:

ตามวิธีการ "จากบนลงล่าง" ผู้บริหารของ บริษัท จะกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยเฉพาะเป้าหมายกำไรเป้าหมาย จากนั้นตัวชี้วัดเหล่านี้จะมีรายละเอียดและรวมอยู่ในแผนของแผนก

วิธีการ "จากล่างขึ้นบน" หมายถึงการจัดทำงบประมาณในระดับหน่วยการส่งต่อผู้บริหารการอนุมัติงบประมาณ

เพื่อให้การจัดทำงบประมาณสามารถช่วยเหลือ บริษัท ได้อย่างแท้จริงจำเป็นต้องเปรียบเทียบการคาดการณ์กับผลลัพธ์ของการดำเนินการตามงบประมาณระบุสาเหตุของความคลาดเคลื่อนและพัฒนาแนวทางแก้ไขที่เหมาะสม

แผนควรขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ต้องบรรลุในช่วงเวลาการวางแผนกล่าวอีกนัยหนึ่งแผนยุทธวิธีเป็นระบบรายละเอียดของเป้าหมายสูงสุดขององค์กร

สำหรับแผนยุทธวิธีเพื่อปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

1. ความยืดหยุ่นของแผน (งบประมาณกลไกการปรับเปลี่ยน)

2. ความสมบูรณ์ของการวางแผน (สถานการณ์)

3. การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง

4. ความซับซ้อนของการวางแผน (การยื่นงบประมาณ)

5. ความรับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการตามแผน

6. ลำดับความสำคัญของการตัดสินใจในปัจจุบันมากกว่าแผน (การวิเคราะห์ตามแผน)

7. ความถูกต้องชัดเจนการกำหนดแผนสั้น ๆ

8. การมีส่วนร่วมของนักแสดงในการพัฒนาแผน (ผู้ใช้หลายคนความแตกต่างของสิทธิ์)

4 ... ข้อดีข้อเสียของการจัดทำงบประมาณ
เช่นเดียวกับปรากฏการณ์อื่น ๆ การจัดทำงบประมาณมีด้านบวกและด้านลบ

ข้อดีของการจัดทำงบประมาณ:

มีผลดีต่อแรงจูงใจและทัศนคติของทีม

อนุญาตให้ประสานงานขององค์กรโดยรวม

การวิเคราะห์งบประมาณช่วยให้คุณทำการเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ทันท่วงที

ช่วยให้คุณเรียนรู้จากประสบการณ์การจัดทำงบประมาณที่ผ่านมา

ช่วยให้คุณปรับปรุงกระบวนการจัดสรรทรัพยากร

ส่งเสริมกระบวนการสื่อสาร

ช่วยให้ผู้จัดการระดับรากหญ้าเข้าใจบทบาทของตนในองค์กร

ช่วยให้ผู้มาใหม่เข้าใจ "ทิศทางการเคลื่อนไหว" ขององค์กรซึ่งจะช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับทีมใหม่

ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้และต้องการ

ข้อเสียของการจัดทำงบประมาณ:

การรับรู้งบประมาณที่แตกต่างกันจากผู้คนที่แตกต่างกัน (ตัวอย่างเช่นงบประมาณไม่สามารถช่วยในการแก้ไขปัญหาประจำวันในปัจจุบันได้เสมอไปไม่ได้สะท้อนถึงสาเหตุของเหตุการณ์และความเบี่ยงเบนเสมอไปไม่ได้คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขเสมอไปนอกจากนี้ผู้จัดการบางคนไม่ได้เตรียมพร้อมเพียงพอที่จะวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน)

ความซับซ้อนและต้นทุนสูงของระบบงบประมาณ

หากงบประมาณไม่ได้รับการสื่อสารกับพนักงานแต่ละคนก็แทบจะไม่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจและผลงาน แต่ถูกมองว่าเป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผลงานของพนักงานและติดตามข้อผิดพลาดเท่านั้น

งบประมาณต้องการให้พนักงานมีประสิทธิผลสูง ในทางกลับกันพนักงานต่อต้านสิ่งนี้โดยพยายามลดภาระงานซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งทำให้เกิดภาวะซึมเศร้าความกลัวและทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

ความขัดแย้งระหว่างความสามารถในการบรรลุเป้าหมายและผลของแรงจูงใจ: หากง่ายเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้งบประมาณจะไม่มีผลจูงใจในการเพิ่มผลผลิต หากมันยากเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายผลกระตุ้นจะหายไปเนื่องจากไม่มีใครเชื่อในความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมาย

นอกจากนี้ในกระบวนการจัดทำงบประมาณองค์กรอาจติดกับ "หลุมพราง":

แผนการทางการเมืองที่อาจส่งผลต่อการจัดสรรทรัพยากร

ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการแผนกและแผนกควบคุม

การประเมินความต้องการทรัพยากรมากเกินไป

เผยแพร่ข้อมูลเท็จเกี่ยวกับงบประมาณผ่านช่องทางที่ไม่เป็นทางการ

สรุป
การจัดทำงบประมาณเป็นเทคนิคทางการเงินที่โปร่งใสที่สุด ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของ บริษัท แบ่งออกเป็นรายการแยกต่างหากซึ่งประกอบด้วยมูลค่าที่คาดหวังสำหรับแต่ละรายการจะได้รับการวางแผนและด้วยเหตุนี้มูลค่าสุดท้ายโดยรวมจากนั้นจะยังคงจัดการส่วนเบี่ยงเบนโดยการเปรียบเทียบมูลค่าตามแผนและมูลค่าที่แท้จริง

แต่การจัดทำงบประมาณเป็นเรื่องยากเนื่องจากเป็นเทคนิคขององค์กรที่ต้องใช้กิจกรรมแบบซิงโครนัสและมีจุดมุ่งหมายของผู้จัดการที่ทำงานจำนวนมาก ก่อนที่จะมีการดำเนินการบัญชีถือเป็นสิ่งสำคัญในองค์กร ชะตากรรมที่ยากลำบากของนักบัญชีเกิดจากความจำเป็นในการส่งรายงานต่างๆอย่างสม่ำเสมอและตรงเวลาและเคร่งครัดตามแบบฟอร์มที่กำหนดโดยข้อบังคับปัจจุบัน หลังจากเริ่มต้นการจัดทำงบประมาณทั้ง บริษัท เปลี่ยนเป็นแผนกบัญชีขนาดใหญ่และเริ่มนับเขียนและส่งมอบ นั่นคือชะตากรรมที่ยากลำบากในขณะนี้กำลังรอผู้จัดการเกือบทั้งหมดขององค์กร สถานการณ์เลวร้ายลงเนื่องจากจำเป็นต้องส่งรายงานไม่เพียง แต่ต้องทำแผนและทำเป็นประจำทุกเดือน นอกจากนี้คุณยังต้องรับผิดชอบในการดำเนินการตามงบประมาณ

เมื่อเริ่มกระบวนการจัดทำงบประมาณผู้จัดการหลายคนมักไม่เข้าใจถึงผลกระทบขององค์กรในการนำวิธีนี้ไปใช้ ดังนั้นกระบวนการนี้มักจะไม่เสร็จสมบูรณ์และผลลัพธ์ที่ได้ตามกฎแล้วจะเพิ่มความ“ ปวดหัว” ให้กับ CFO ที่เป็นผู้ริเริ่มเท่านั้น!

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าความจำเป็นในการวางแผนงบประมาณและการควบคุมต้นทุนเป็นสิ่งที่จำเป็นในสภาพเศรษฐกิจสมัยใหม่

บรรณานุกรม

1. Bukhalkov M.I. “ Intrafirm Planning: A Textbook”, INFRA-M - 2000, 400 pp.

2. กิจกรรมการจัดทำงบประมาณของสถานประกอบการอุตสาหกรรม DIS - 2001

3. Vakhrushina M.A. การบัญชีบริหาร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. - ม.: ZAO Finstatinform, 2000. - 553 p.

4. โกดิน A.M. ระบบงบประมาณและงบประมาณสำนักพิมพ์ Dashkov และ K - 2001, 276 หน้า

5. Kovalev V.V. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการการเงินการเงินและสถิติ - 2001, 768 pp.

6. เสา G.B. ระบบงบประมาณของรัสเซีย UNITI - 2002, 540 หน้า

7. โรมานอฟสกี้ M.V. และระบบงบประมาณอื่น ๆ Yurayt - 2001, 621 pp.

8. Romanovsky MN, Enterprise Finance, Textbook - M .: Finance and Statistics, 2000. - p.

9. Khrutsky V.E. , Sizova T.V. , Gamayunov V.V. Intrafirm Budgeting: คู่มือสำหรับการวางแผนทางการเงินที่ชัดเจน - ม.: การเงินและสถิติ, 2545

10. ชิม D.K. ซีเกล D.G. “ พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณเชิงพาณิชย์ คำแนะนำทีละขั้นตอน”, ABC - 2001, 496 หน้า