Потенційними негативними наслідками нововведень є. Інноваційні конфлікти. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі
Мета лекції:Вивчити питання впровадження нововведень в організації, а також типологію нововведень
питання:
1. Питання впровадження нововведень в організації
2. Типологія нововведень
Основні поняття:нововведення, організація, відносини в колективі, типологія нововведень
Питання впровадження нововведень в організації
В сучасних умовах нестабільності економіки і трансформації суспільних відносин особливої \u200b\u200bактуальності набувають питання, пов'язані із загостренням конфліктності в колективі під час впровадження та використання нововведень у господарській практиці.
Нововведення - це процес створення, поширення і використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової або кращого задоволення вже існуючої суспільної потреби; це процес сполучених з даними нововведенням змін у соціальному та матеріальному середовищі, в якому відбувається його життєвий цикл.
Однак інновацією не є щось нове, що викликає зміна старого природним, закономірним шляхом. Нововведеннями не можна вважати і численні удосконалення, постійно вносить в своє життя кожна людина, але які не мають істотної новизни. Потенційним нововведенням є нова ідея, яка поки не впроваджується.
Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об'єкт конфлікту.
Імовірність конфлікту під час введення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, який часто викликає конфлікти. Радікальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне, інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів.
Інноваційний конфлікт - можна трактувати як протидію між прихильниками нововведення (новаторами і противниками (консерваторами), що супроводжується переживаннями негативних емоцій по відношенню один до одного. Причини інноваційних конфліктів об'єднують в п'ять груп.
Об'єктивні причини полягають в природному зіткненні інтересів новаторів і консерваторів. Прихильники і противники нововведень завжди були, є і будуть незалежними від будь-яких факторів. Дух новаторства і дух консерватизму попередньо притаманні людині, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, масштабні реформи, які проводяться в суспільстві, галузі, організації, об'єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.
Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості політичних, соціальних, управлінських механізмів безконфліктний оцінки, впровадження і поширення нововведень. При наявності ефективної організації процедури своєчасного виявлення, об'єктивної оцінки та впровадження, більшість нововведень знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їх участь в інноваційних процесах сприяли б зменшенню кількості конфліктів.
Інноваційні причини пов'язано з характеристиками самого нововведення. Різні нововведення породжують різні за кількістю і гостротою конфлікти. Особистісні причини полягають в ідивідуально-психологічні особливості учасників інноваційного процесу.
Ситуативні причини полягають в конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожне нововведення здійснюється в умовах конкретних соціально-економічних, соціальних, матеріально-технічних та інших обставин. Ці обставини можуть привести до виникнення інноваційних конфліктів.
Під час впровадження нововведень виникають суперечності між його прихильниками і противниками. Новатори розраховують на поліпшення роботи організації та особистої життєдіяльності в результаті впровадження нововведення. Консерватори побоюються того, що життя і робота стануть гірше. Позиція кожної з цих сторін може бути досить обґрунтованою. У боротьбі новаторів і консерваторів можуть бути праві і ті, і інші.
Більшість конфліктів між новаторами і консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення управлінських нововведень, кожен шостий - педагогічних, а кожен десятий - матеріально-технічних інновацій. Найчастіше (65,1%) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів в ході впровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вище, ніж в разі впровадження нововведень керівниками колективів.
Доведено, що інноваційний конфлікт має полімотівованій характер. Спрямованість мотивів опонентів різна. У новатора вони більш суспільно-орієнтовані, в консерватора - індивідуально-орієнтовані. Основними мотивами вступу в конфлікт новатора є: прагнення підвищити ефективність діяльності колективу - 82%; бажання поліпшити взаємини в колективі - 42%; небажання працювати по-старому - 53%; прагнення реалізувати свої можливості - 37%; бажання підвищити свій авторитет - 28% конфліктних ситуацій. Для консерватора характерні такі мотиви вступу в конфлікт: небажання працювати по-новому, змінювати стиль поведінки і діяльності - 72%; реакція на критику - 46%; прагнення наполягти на своєму - 42%; боротьба за владу - 21%; прагнення зберегти матеріальні та соціальні блага - 17%.
Ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор (68,7% загальної кількості конфліктів). Як правило, він є підлеглим свого опонента (59% ситуацій від загального числа конфліктів). Новатор є або прихильником нової ідеї, або творцем або реалізатором нововведення (64% ситуацій).
У процесі інноваційного конфлікту опоненти використовують більше 30 різних способів і прийомів боротьби. Новатор частіше намагається впливати на опонента за допомогою переконання (74%), звернення за допомогою до інших (83%), критики (44%), апеляції до позитивного досвіду впровадження інновацій та інформування всіх навколо про нововведення (50%). Консерватор частіше використовує такі способи впливу на опонента: критику (49%); грубість (36%); переконання (23%); збільшення службового навантаження, якщо він є начальником опонента (19%); загрози (18%).
Якщо в процесі конфліктної взаємодії опоненти переживають слабкі негативні емоції, то лише 25% конфліктів завершується з несприятливим для них і колективу результатом. Якщо опоненти відчувають один до одного сильні негативні емоції, то тільки 30% таких конфліктів вирішується конструктивно.
Новаторам підтримка в конфліктах надається значно частіше (95% ситуацій), ніж консерваторам (58%). Мотивування підтримки новатора носить переважно діловий характер, консерватора підтримують частіше за мотивами особистого плану. Відкрита й однозначна підтримка правого опонента в більшості випадків дозволяє вирішити конфлікт конструктивно. У разі високого рівня правоти (80-100%) опонента в конфлікті і наявності підтримки з боку інших людей новатор в 17 разів (Консерватор в 3,6 рази) частіше виграє конфлікт, ніж програє. Чим менше погіршуються відносини опонентів, тим конструктівніше розвивається інноваційний процес.
Ефективність індивідуальної діяльності опонентів під час інноваційного конфлікту дещо знижується. Після вирішення конфлікту якість діяльності опонента-новатора порівнянні з доконфликтной періодом поліпшується в 31,9% ситуацій, залишається без змін - у 47,6% і погіршується в 20,5%. Для опонента-консерватора ці показники становлять відповідно 26,5%; 54,6% і 19,9%.
Особливості впливу нововведень на відносини і сприйняття інноваційного конфлікту в трудовому колективі: Впровадження будь-яких нововведень є великою мірою не технічним, а соціальним і психологічним процесом.
Поспішно впроваджувані нововведення викликають більший опір в порівнянні з нововведеннями, які вводяться поступово.
Чим сильніші негативні емоції, пережиті опонентами один одного, тим менше конструктивний характер має конфлікт.
Консерватор менше нервує в інноваційних конфліктах порівнянні з новатором.
Чим конструктівніша позиція опонента, тим більша ймовірність його перемоги в конфлікті.
Якщо опонентові вдається заручитися підтримкою з боку колег, то ймовірність розв'язання конфлікту в його користь зростає.
Чим краще членів колективу поінформовані про сутність і особливості нововведення, тим менша ймовірність і гострота інноваційних конфліктів.
Важливою особливістю інноваційних конфліктів є їх істотний вплив на успішність діяльності організації. Сама інноваційні процеси впливають на організації, які працюють в умовах невизначеності, організації, які швидко розвиваються, виробляючи нові продукти або послуги. Близько 90% всіх банкрутств американських компаній в 70-і роки було викликано поганою системою управління і невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від нововведень, їх погана продуманість не такі вже й несуттєві, як може здатися на перший погляд.
типологія нововведень
Особливості інноваційних процесів обумовлюються переважаючим типом нововведень, що утворюють дані процеси. У свою чергу класифікація нововведень дозволяє реалізує їх організації:
· Забезпечити проведення більш точної ідентифікації кожного нововведення, визначення його місця серед інших, а також можливостей і обмежень;
· Забезпечити ефективну взаємозв'язок між конкретним видом нововведення і інноваційною стратегією організації;
· Забезпечити програмне планування і системне управління нововведеннями на всіх етапах його життєвого циклу;
· Розробити відповідний організаційно-економічний механізм реалізації нововведення і заміни його новим з метою забезпечення виконання стратегічних завдань організації;
· Виробити відповідний механізм компенсації (подолання антиінноваційна бар'єрів), що дозволяє зменшити вплив нововведення на стійкість і рівновагу системи.
Основними критеріями класифікації інновацій є: комплексність набору враховуються класифікаційних ознак для аналізу і кодування; можливість кількісного (якісного) визначення критерію; наукова новизна і практична цінність пропонованого ознаки класифікації.
Виходячи зі складу нововведень, виділяють ряд найбільш часто зустрічаються видів.
1. За типом інновації виділяють матеріально-технічні та соціальні.
З т.з. впливу на досягнення економічних цілей організації, матеріально-технічні інновації включають інновації-продукти (продуктові інновації) і інновації-процеси (технологічні інновації). Продуктові інновації дозволяють забезпечувати зростання прибутку як за рахунок підвищення ціни на нові продукти або модифікацію колишніх (на короткострокову перспективу), так і за рахунок збільшення обсягу продажів (на довгострокову перспективу).
Інновації-процеси дозволяють поліпшити економічні показники за рахунок:
· Вдосконалення підготовки вихідних матеріалів і параметрів процесу, що в кінцевому підсумку призводить до зниження витрат виробництва, а також до підвищення якості продукції;
· Збільшення обсягу продажів внаслідок продуктивного використання наявних виробничих потужностей;
· Можливості освоєння у виробництві перспективних з комерційної точки зору нових продуктів, які неможливо було отримати в силу недосконалості виробничого циклу старої технології.
Технологічні нововведення з'являються або в результаті єдиного інноваційного процесу, тобто тісному взаємозв'язку НДДКР зі створення вироби і технології його виготовлення, або як продукт самостійних спеціальних технологічних досліджень. У першому випадку, інновації залежать від конструктивних і технічних особливостей нового виробу і наступних його модифікацій. У другому випадку - об'єктом інновації служить не конкретне новий виріб, а базова технологія, яка піддається в процесі технологічних досліджень еволюційним чи революційним перетворенням.
Розвиток кожної базової технології характеризується, як правило, S-образної логічної кривої. Нахил кривої і переломні точки розвитку в кожен період часу відображають ефективність технології та ступінь використання технологічного потенціалу. У міру наближення до межі подальше вдосконалення даної технології стає економічно недоцільним.
Знання меж використовуваної технології дозволяє уникнути зайвих витрат і своєчасно підготуватися до нового технологічного рішення. При переході від базової технології до нової відбувається технологічний розрив або зсув, який тягне за собою серйозну реорганізацію виробництва. Кожна організація розробляє власну стратегію переходу до нової технології.
Існує певна закономірність в послідовності застосування розглянутих типів інновацій при забезпеченні прибутковості організації: спочатку, як правило, найбільший ефект приносять інновації-продукти, потім - технологічні інновації, і завершальний цикл - модифікації продукції. Через деякий час цикл повторюється з переходом на нове покоління продуктів.
Взаємозв'язок продуктових і технологічних інновацій можна простежити за графіками Ансофф І. Він виділяє три можливих рівні мінливості технології щодо ЖЦ попиту: стабільна, плідна і мінлива технології.
Стабільна технологія залишається в основному незмінною протягом усього ЖЦ попиту. Продукція, створювана на її основі і пропонована на ринок багатьма конкуруючими організаціями аналогічна і відрізняється тільки за якістю і ціною. У міру досягнення насичення ринку, організація здійснює модифікацію продукції шляхом поліпшення окремих параметрів і конструкції виробу. При цьому радикальних змін в технології не відбувається.
Плідна технологія теж залишається незмінною протягом тривалого часу. Але прогрес в її розвитку забезпечує створення широкого спектра змінюють один одного поколінь продуктів з кращими показниками і більш широ-ким діапазоном застосування. Короткий ЖЦ продукту, необ-ність утримання завойованих ринкових позицій обумовлює постійну націленість організації на освоєння інновацій.
Мінлива технологія передбачає появу протягом ЖЦ попиту не тільки нових поколінь продуктів, а й змінюють один одного базових технологій. Зміна технології має більш глибокі наслідки, ніж створення і освоєння нової продукції, оскільки зводить нанівець всі попередні інвестиції в наукові дослідження і розробки, науково-технічний і виробничий персонал, обладнання.
Досвід показує, що коли нова технологія докорінно відрізняється від старої, то організації часто змушені відмовитися від тієї сфери діяльності, де вони займали лідируюче положення.
В даний час будь-яка історично стабільна галузь здатна миттєво перетворитися в мінливу за рахунок диверсифікації суміжних технологій. Імовірність такої події на будь-якій ділянці ЖЦ попиту підвищує вимоги до прийняття управлінського рішення на основі реальної оцінки наслідків застосування нової технології.
Соціальні інновації включають: економічні (нові методи оцінки праці, стимулювання, мотивація та ін.), Організаційно-управлінські (форми організації праці, методи вироблення рішень і контроль за виконанням тощо.), Правові та педагогічні інновації, інновації людської діяльності (зміна внутріколективних відносин, вирішення конфліктів та ін.).
Особливості соціальних нововведень в порівнянні з матеріально-технічними полягає в тому, що:
· Вони мають більш тісний зв'язок з конкретними суспільними відносинами і діловим середовищем;
· Вони мають велику сферу застосування, тому що реалізація технічних нововведень часто супроводжується необхідними управлінськими і економічними нововведеннями, в той час як самі соціальні нововведення не вимагають нового технічного оснащення;
· Їх реалізація характеризується меншою наочністю забезпечення переваг і складністю розрахунку ефективності;
· При їх реалізації відсутня стадія виготовлення (вона поєднана з проектуванням), що прискорює інноваційний процес;
2. По інноваційного потенціалу виділяють радикальні (базові), поліпшуючі (модифіковані) і комбінаторні (що використовують різні поєднання) інновації.
Радикальні інновації включають створення принципово нових видів продукції, технологій, нових методів управління. Потенційними результатами радикального нововведення є забезпечення довгострокових переваг над конкурентами і на цій основі істотне посилення ринкових позицій. Надалі вони є джерелом усіх наступних поліпшень, удосконалень, пристосувань до інтересів окремих груп споживачів та інших модернізацій товару. Створення радикальних нововведень пов'язане з високим рівнем ризиків і невизначеностей: технічних і комерційних. Ця група нововведень не є поширеною, але віддача від них непропорційно значна.
Поліпшують нововведення приводять до доповнення вихідних конструкцій, принципів, форм. Саме ці інновації (з порівняно низьким ступенем укладеної в них новизни) є найбільш поширеним видом. Кожне з поліпшень обіцяє безрисковое підвищення споживчої цінності продукції, зниження витрат її виробництва і тому обов'язково реалізується.
Комбінаторні (інновації з передбачуваним ризиком) являють собою ідеї порівняно високого ступеня новизни, що не носять, як правило, радикального характеру (нпр., Розробка нового покоління товару). До таких відносяться всі значні новинки, реакцію ринку, на які легко передбачити. Відмінність від радикальних (принципово непередбачуваних) інновацій полягає в тому, що розробка нового покоління того чи іншого товару (в тому числі шляхом використання різних сполучень конструктивного виконання елементів) за рахунок концентрації величезних ресурсів обов'язково завершується успіхом.
3. За принципом відношення до свого попередника інновації підрозділяються на:
· Заміщають (припускають повне витіснення застарілого продукту новим і тим самим забезпечення більш ефективного виконання відповідних функцій);
· Скасовують (виключають виконання будь-якої операції або випуск якого-небудь продукту, але не пропонує нічого натомість);
· Поворотні (мають на увазі повернення до деякого вихідного стану в разі виявлення неспроможності або невідповідності нововведення новим умовам застосування);
· Відкривають (створюють засоби або продукти, які не мають порівнянних аналогів або функціональних попередників);
· Ретровведенія (відтворюють на сучасному рівні давно вже вичерпали себе способи, форми і методи).
4. По механізму здійснення виділяються: одиничні, реалізовані на одному об'єкті, і дифузні, поширювані на безлічі об'єктів, інновації; завершені та незавершені інновації; успішні і неуспішні інновації.
5. За особливостями інноваційного процесу виділяють інновації внутрішньоорганізаційні, коли розробник, виробник, організатор інновації знаходяться в одній структурі, і міжорганізаційні, коли всі ці ролі розподілені між організаціями, що спеціалізуються на виконанні окремих стадій процесу.
6. В залежності від джерела ініціативи або походження ідеї нововведення підрозділяються на авторські (власні, самостійні) і замовлені (переносні, запозичені).
7. За обсягом застосування інновації бувають точкові, системні і стратегічні.
висновки:В умовах нестабільності економіки особливої \u200b\u200bактуальності набувають питання, пов'язані із загостренням конфліктності в колективі під час впровадження та використання нововведень у господарській практиці. Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Особливості інноваційних процесів обумовлюються переважаючим типом нововведень, що утворюють дані процеси.
література:
1. Бабосов Е.М. Соціологія управління: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - 4-е изд. - Мн .: ТетраСистемс, 2011. - 365 с.
2. Захаров М.Л., Кузнєцов А.Л. Управління соціальним розвитком організації - М .: Инфра-М, 2006. - 452 с.
3. Основи наукового управління соціально-економічними процесами: підручник / Под ред. Білоусова Р. - М., 2008. - 365 с.
Тема 9. Нові управлінські стратегії: концепції та реальність управління
Людськими ресурсами
Мета лекції:Розглянути поняття і сутність управлінської стратегії, види стратегій, управлінські стратегії формування нових трудових цінностей на сучасних підприємствах
питання:
1. Поняття і сутність управлінської стратегії
2. Види стратегій
3. Управлінські стратегії формування нових трудових цінностей на підприємствах
Основні поняття:стратегія, стратегія управління, людські ресурси, управління трудовими ресурсами, трудовий потенціал, трудові цінності
У виробничій сфері поява нової ідеї найчастіше веде до знецінення праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, виступаючих на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами і адміністрацією може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм.
Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний або надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.
Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів громадський клімат не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обґрунтованої з економічної точки зору, і часто гальмує її.
1.2 Поняття інноваційного конфлікту
Як було сказано вище, під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб усунення протиріч, що виникають в процесі взаємодії, що полягає в протидії суб'єктів конфлікту і звичайно супроводжується негативними емоціями.
Необхідними і достатніми умовами виникнення конфлікту є наявність у суб'єктів соціальної взаємодії протилежно спрямованих мотивів або суджень. А також стан протиборства між ними.
Що стосується інноваційних конфліктів, то їх можна визначити як окремий тип конфлікту, причиною якого є питання впровадження в суспільні відносини певних, досі не застосовуваних, нововведень.
При цьому інноваційний конфлікт може бути як внутрішньоособистісний, так і соціальний (міжособистісний, міжгруповий, між особистістю і групою), тобто виділення інноваційних конфліктів в окрему групу зумовлено суб'єктним складом, а об'єктом конфлікту, його причиною, в якості якої в будь-якому інноваційному конфлікті виступає питання впровадження в життя певних нововведень, що стосуються різних сторін життя суспільства.
Оскільки інновації відкривають нові перспективи зміни гнучкості на зміну попиту і пропозиції, тобто йде заміна старого - новим, це об'єктивно породжує соціальні протиріччя. Справа в тому, що перетворення, як правило, зачіпають інтереси людей, їх плани, очікування. Чим радикальніше і масштабніше проведені зміни, тим частіше вони викликають суперечності і конфлікти, що породжуються боротьбою старого і нового.
Будь-яке нововведення пов'язане з розробкою, «пробивання», поширенням і використанням нововведень у виробництві. При цьому виникає протиріччя між прихильниками і противниками нововведення. Причина цього криється в різниці результатів і наслідків нововведень для соціальних груп працівників з одного боку, і організації в цілому - з іншого. Об'єктивно між ними будуть виникати досить суперечливі взаємини. Так, можливі ситуації, коли нововведення вигідне підприємству (організації в цілому), але не відповідає інтересам окремих груп його працівників, або навпаки - невигідно підприємству, але влаштовує ті чи інші групи працівників. При цьому результати інновацій можуть мати різний зміст для підприємства і працівників. Наприклад, з точки зору інтересів організації (підприємства) основним результатом може стати зростання виробництва продукції, отриманий за рахунок створення особливих умов в одному з відділень (бригад), які працюють на колективному підряді. В бригадах результати можуть виражатися, насамперед, в зростанні доходів, розширення участі в управлінні, збагаченні змісту праці. А в інших ланках, що випускають таку ж продукцію, результат даного нововведення може виразитися в погіршенні їх стану через обмеження техніки, яка була перекинута з відділення на підряд.
Часто експериментальним ланкам приділяється більше уваги, до інших колективам увагу знижується. В результаті можуть виникнути суперечності, такі, як:
Соціальний ефект може мати протилежний «знак» по відношенню до економічного;
Наслідки інновацій можуть протистояти результатами;
Одні і ті ж результати і наслідки нововведень можуть по-різному оцінюватися членами колективу організації. Ставлення результатів нововведення і витрати на них по-різному сприймаються працівниками і організацією і можуть породити конфліктну ситуацію і навіть конфлікт.
Конфлікти, які виникають в результаті нововведень в організації, як і всі інші, можуть носити частково функціональний, а частково дисфункціональних характер.
Конфлікти можуть як полегшувати, так і ускладнювати впровадження нововведень. При цьому працівники, активно чинять опір нововведенням, стають учасниками конфлікту. При цьому важливо відзначити, що працівники, активно чинять опір нововведенням, стають учасниками конфлікту, але не обов'язково будуть в ньому неправий стороною.
Слід також мати на увазі і той факт, що на хід впровадження нововведень і його кінцевий результат небезпечний вплив можуть надавати так звані пасивні працівники. Бо вони відкрито проти нововведень не виступають, тому їх важко виявити і вступити з ними в діалог. Таких може виявитися в колективі досить багато.
Таким чином, виходячи з вищесказаного можна визначити інноваційний конфлікт як суперечність, що виникає в силу різних причин між окремими членами колективу, соціальними групами з приводу вжитих в колективі, в суспільстві нововведень (тобто інновація є об'єктом конфлікту).
1.3 Види інноваційних конфліктів
Інноваційні конфлікти в організаціях можуть бути: діловими і міжособистісними.
Ділові інноваційні конфлікти виникають між людьми, так чи інакше пов'язаними виробничо-економічними відносинами.
Перебудова дала імпульс багатьом організаційно-управлінським нововведенням, що змінює організацію виробництва і управління. Нові організаційні форми пов'язані зі створенням кооперативів, орендного, сімейного підряду і т.д. Особливість багатьох організаційних форм - їх гнучкість і орієнтація на задоволення запитів споживачів. У той же час нові організаційні форми породжують нові конфлікти і суперечності.
Внутрішнім збудників для інноваційної діяльності є потреба людей до творчості, закладена в самому характері людини, що виявляється в постійному прагненні до оновлення, вдосконалення виробничого середовища. Наявність і високий розвиток цих потреб іманентно притаманне новаторам, які чуйно вловлюють нові проблеми, і для яких цікавий сам процес впровадження інновацій. Вони можуть брати в ньому участь, навіть не отримуючи за це жодних винагород. Але як люди творчі вони зацікавлені у визнанні своїх вкладу і досягнень, заради чого нерідко здатні піти на конфлікт.
Міжособистісні інноваційні конфлікти.Зіткнення протилежно спрямованих, несумісних потреб, мотивів, інтересів, думок, почуттів породжує міжособистісні інноваційні конфлікти. Вони можуть виникати як в сфері службових, так і неслужбових відносин між прихильниками і противниками нововведень. Такі конфлікти можуть мати ситуативну і характерологічні основу.
До ситуативним передумовам конфлікту відносяться:
Почуття невизначеності і невпевненості;
Недостатня або перекручена інформованість;
Невизнання працівника колективом;
Несправедливість.
До характерологическим передумов можна віднести:
Риси характеру;
Схильність до агресивної велінню;
Знижена самокритичність;
Нетерпимість до недоліків інших;
Невихованість.
Працівник стає джерелом конфлікту, коли спрямованість його діяльності, цінності стають не сумісними з інтересами і цінностями колективу, тобто коли настає момент його «неадекватності» цілям і задачам групи. Наприклад, активний новатор трудиться в колективі, де «не прийнято» займатися нововведеннями, або, навпаки, пасивний працівник потрапляє в колектив, інтенсивно оновлюючий виробництво.
Конфліктогенної стає також особистість, одержима ідеєю, готова домагатися свого будь-яким шляхом. Важко знайти людей з такими особистісними якостями, які гарантували б безконфліктне поведінка. Практично будь-яка людина може вступати в конфліктні відносини.
2.1 Причини інноваційного конфлікту
Інноваційний конфлікт - це образно кажучи Джин, який отримавши одного разу свободу, зовсім не поспішати повернутися назад в чарівну лампу. Безумовно, будь-яке нововведення вимагає чималих емоційних затрат і супроводжується внутрішньоособистісних конфліктів самого новатора. Однак як тільки новатор виносить своє «дітище» на обговорення колег або починає активно розвивати нововведення, конфлікт переростає в міжособистісний. Новатори і консерватори. Опір змінам. Ось з чим стикається будь-яке нововведення, особливо в сфері інформаційних технологій і управління. Саме така ситуація і є по своїй суті інноваційним конфліктом, тим явищем, яке гальмує розвиток суспільства на догоду його консервативних поглядів і цінностей.
Імовірність інноваційного конфлікту зростає, якщо:
1. нововведення має масштабний характер;
2. в інноваційний процес залучено велику кількість людей;
3. нововведення є радикальним;
4. процес інновації виникає швидко;
5. відсутня інформаційне забезпечення процесу, його агітаційна підготовка.
Образно кажучи, інноваційна діяльність, як правило, є колективною, вона вимагає участі багатьох людей, що входять в різні професійно-посадові групи. І чим більша кількість людей залучено в інноваційний процес, чим інтенсивніше він протікає, тим виникає більше можливостей для виникнення конфліктних ситуацій, які породжуються труднощами, які супроводжують більшість нововведень.
До числа основних причин, що викликають інноваційний конфлікт, можна віднести наступні:
1) пасивність працівників, зацікавлених в інноваціях. Це викликано тим, що багато працівників побоюються скорочення зарплати, збільшення роботи під час впровадження, бояться не впоратися з новими обов'язками, не мають матеріального і морального заохочення під час впровадження. Іншими словами, працівники побоюються погіршення (в результаті нововведень) свого соціально-економічного становища;
2) дефіцит матеріально-технічних ресурсів. Тут слід зазначити, що іноді в організаціях є ресурси більш низької якості, ніж вимагається, іноді їх доводиться добувати на стороні, іноді необхідне обладнання, інструменти не випускаються вітчизняною промисловістю;
3) погіршення взаємин керівників і головних фахівців організації з керівниками та спеціалістами підрозділів;
4) наявність протилежних орієнтацій. У кожного індивіда і соціальної групи є певний набір ціннісних орієнтацій відносно найбільш значущих сторін соціального життя. Всі вони розрізняються і звичайно протилежні. У момент прагнення до задоволення потреб, при наявності заблокованих цілей, досягти яких намагаються кілька індивідів або груп, протилежні ціннісні орієнтації приходять в зіткнення і можуть стати причиною виникнення конфліктів. Конфлікти внаслідок протилежних ціннісних орієнтацій надто різноманітні. Найбільш гострі конфлікти з'являються там, де існують відмінності в культурі, сприйнятті ситуації, статусі або престижі, ставлення до необхідності інновацій;
5) ідеологічні причини. Конфлікти, що виникають на грунті ідеологічних розбіжностей, є окремим випадком конфлікту протилежності орієнтацій. Різниця між ними полягає в тому, що ідеологічна причина конфлікту полягає в різному відношенні до системи ідей, які виправдовують і узаконюють відносини субординації, домінування і основоположні світогляди у різних груп суспільства. Тут доречно говорити про відсутність належної агітаційної підготовки майбутніх інновацій, недостатній рівень роз'яснювальної роботи;
6) необхідність перебудовувати свою роботу керівників та головних спеціалістів. (Сьогодні проблема працевлаштування і перенавчання стає все більш актуальною не тільки для керівників, але і для рядових членів трудового колективу).
7) протилежність мотивацій учасників конфлікту. Доведено, що інноваційний конфлікт має полимотивирована характер. Спрямованість мотивацій опонентів різна. У новатора вони більш суспільно-орієнтовані, у консерватора - індивідуально-орієнтовані. 1
Подолання цих та інших труднощів, більш раціональний підхід до інноваційного процесу дозволять знизити конфліктність в організаціях.
У короткостроковому періоді впрова-е іновацій погіршує ек.показ-ли зр-ет витрати приз-ва вимагає доп.кап.вложеній в раз-е \u200b\u200bНДДКР інтес.інноваціі в тому числі впрова-е нової техніки і технології порушує стаб-ть увел- ет неопред-ть і підвищ-ет ризик произв. деят-ти. Більш того інновації не твердженням-ють повністю викон. проіз.ресурси знижують завантаження вироб. потужності можуть призвести до непов. исп-ю персоналу, до мас. звільнень Для показників рент-ти і фін. Устої-ти пред-я нов. Тех-ки в більш ніж половині випадків явл. нежелат. У наукомістких прогресив. галузях справа йде навпаки, технолог. нововведення різко підвищують конкурентоспроможність пред-я і ведуть до макс. рібилів довгострокові. періоді. При внедр-ії принцип. нов. технолог. реш-ий може метушня. збитковість произв. деят-ти не тільки в кратк.періоде, але в долгоср. періоді.
Зовнішньоекономічна діяльність фірми - це одна зі сфер її господарської діяльності, пов'язана з виходом на зовнішні ринки та функціонуванням на зовнішніх ринках.
Напрямки, форми, методи зовнішньоекономічної діяльності залежать від виду підприємництва фірми - виробничого, комерційного, фінансового або поєднання видів підприємництва.
Зовнішньоекономічна діяльність включає такі основні напрямки:
* Вихід на зовнішній ринок;
* Експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;
* Валютно-фінансові і кредитні операції;
* Створення і участь в діяльності спільних підприємств;
* Міжнародний маркетинг;
* Моніторинг національної економічної політики та економіки мікрохозяйственних зв'язків.
Стратегія зовнішньоекономічної діяльності має на увазі уважний розгляд усіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності, що відносяться до довгострокових цілей і їх обгрунтування для прийняття тих чи інших рішень.
Стратегія, що встановлює загальні рамки зовнішньоекономічної діяльності, завжди необхідна, навіть якщо виникають труднощі при її здійсненні. Успіх в досягненні довгострокових цілей зовнішньоекономічної діяльності фірми залежить від впливу як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, які необхідно ретельно розглядати при розробці стратегії.
Зовнішні фактори можна представити трьома блоками факторів, що впливають на довгострокові цілі зовнішньоекономічної діяльності фірми і, отже, вимагають їх обліку при виборі стратегії. Вони такі:
1) Національна зовнішньоекономічна політика;
2) Міжнародні економічні відносини і тенденції у світових економічних зв'язках;
3) Фактори ринків країни - стратегічного поля діяльності фірмиК внутрішніх факторів належать:
* Організаційна структура фірми;
* Гнучкість системи управління зовнішньоекономічною діяльністю;
* Організація міжнародного маркетингу;
* Принципи діяльності менеджерів у сфері зовнішньоекономічної діяльності;
* Якість і швидкість отримання інформації, що має відношення до зовнішньоекономічної діяльності;
* Створення спонукальних мотивів для персоналу, зайнятого в сфері зовнішньоекономічної діяльності фірми
прогнозування- процес розробки прогнозів. під прогнозомрозуміється науково обгрунтоване судження про можливі стани об'єкта в майбутньому, про альтернативні шляхи і терміни його існування. Прогноз в системі управ-я яв. предплановой розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управ-я. До основ. методам прогнозування управ-ких рішень відносяться: нормативний, експериментальний, парамет-річескій, екстраполяції, індексний, експертний, оцінки технічних стратегій, функціональний, комбінований і ін. Завдання прогнозування: аналіз і виявлення основ. тенденцій розвитку в цій галузі, вибір показників, що роблять істотний вплив на досліджувану величину; вибір методу прогноз-я і періоду попередження прогнозу; прогноз-е показатлей якості об'єкта; прогноз параметрів орг-но-технічні-го рівня вироб-ва і др.елементов, що впливають на прогноз-мі показники.
Організація робіт з прогнозуванняявляє собою комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямованих на створення умов для прогнозування корисного ефекту і елементів сукупних витрат по продукції з метою підготовки інформації для прийняття оперативних і стратегічних рішень. Завданнями організації робіт з прогнозування є:
Збір і систематизація необход.інформаціі для прогноз-я;
Підготовка фахівців, які володіють основними прийомами і методами прогнозування;
Формую-е і орг-ція функціонування робочих органів программир-ня, інтегрованих з существующ.службамі управ-ня
Принципи організації робіт з прогнозування.Раціональна орг-ція робіт по прогнозуванню повинна забезпечувати оперативне отримання варіантів розвитку кач-них характеристик досліджуваного об'єкта, умов його вироб-ва і потреб-я, тенденцію зміни корисного ефекту і елементів витрат за стадіями життєвого циклу об'єкта і зменшення витрат ср-тв і часу на проведення прогноз-я. Виконання цих вимог можливо при дотриманні наступних принципів орг-ції робіт по прогнозуванню: адресність, паралельність, безперервність, прямоточность, автоматичність, адекватність, керованість, альтернативність, адаптивність та ін.
принцип адресностіполягає у виконанні прогнозів для строго визна. науково-дослідної або проектно-конструк-торської орг-ції, а також пред-я-виробника цих об'єктів.
принцип паралельностіпроведення робіт по прогноз-ма різними службами використовується для скорочення часу збору, обробки результат. інформації та виконан-я самого прогнозу.
принцип безперервностіскладається в систематичному зборі та обробці надходить додаткової інформації після виконання прогнозу і внесення необхідних корективів у прогноз по мірі необхідності.
принцип прямо точностіпередбачає доцільну передачу інформації від одного виконавця до ін. по найкоротшому шляху.
принцип автоматичностія в. одним з основ. для скорочення часу і витрат праці на збір і обробку вихідних даних і виконан-е прогноз-я.
принцип адекватностідопомагає точніше оцінити ймовірність реалізації виявленої тенденції зміни корисного ефекту і витрат на його отримання.
принцип керованостінеобхідно застосовувати кількісні оцінки показників якості і витрат, економіко-математичні методи і моделі управління.
принцип альтернативностіпрогноз-я пов'язаний з можливістю розвитку об'єкта, окремих його компонентів і технології виготов-я вироби з різними траєкторіями, з різними витратами в залежності від использ-я тих чи інших принципів, застави ваемих в конструкцію або технологію.
принцип адаптивностіпрогнозування полягає у вивченні і максимальному використанні факторів зовнішнього і внутрішнього середовища об'єкта як системи, в пристосуванні методів і параметрів прогнозування до цих чинників, до конкретної ситуації.
пасивні способи- ігнорування, песимізм, тяганина, рестрикционизма.
причини- цілі і наслідки нововведень невідомі, дані про них суперечливі, низька самооцінка, протиставлення своїх чужим - інноваторам.
мотиви- «важко дізнатися щось певне», «тільки дурень вчиться на своїх помилках», «немає часу на експерименти, треба гроші заробляти», а «хіба раніше було погано» і т.п.
активні способи- критика потенційних наслідків нововведень, висування все нових вимог до ініціаторів під приводом поліпшення нововведення, звинувачення в забутті інтересів персоналу організації, обмеження контактів і джерел інформованості, зниження продуктивності праці.
причини- наявність негативного досвіду, втрати в соціальному статусі і комфорті, особливості суб'єктивного сприйняття, при якому негативні наслідки мають більше значення, ніж позитивні (мотивація уникнення невдач).
мотиви- «старе анітрохи не гірше нового, а навіть краще», «занадто велика ціна за зміни», «ми вже раз пробували, а що вийшло».
крайні способи- саботаж, шкідництво, змови, страйки
причини- наявність негативного досвіду і переслідувань за невдачі в нововведення, загроза звільнення, втрати доходів і т.п.
мотиви- переконаність в негативні наслідки нововведень, впевненість в програші більшості при виграші меншини - ворогів організації.
При різних методах реалізації інновацій реакції персоналу виявляються різними.
Примусовий метод.Примусова зміна організації процес дорогий і небажаний в соціальному аспекті, але воно дає переваги в часі стратегічного реагування на ситуацію Примус використовується, коли потрібна негайна реакція. Витрати примусового впровадження нововведення:
а) відсутність бази для здійснення змін;
б) нездатність передбачати джерела і силу опору. Замішання і збільшення витрат прирікає через це нововведення на провал;
в) нездатність усунути першопричину опору;
г) передчасні зміни структури організації
д) нерозуміння необхідності підвищувати компетентність і створювати новий управлінський потенціал
е) саботаж нововведення в результаті ігнорування вказівок і натиску.
Якщо відчувається брак компетентних керівників, то можна звернутися до послуг консультантів. Але вони також будуть непопулярні у персоналу компанії, і тиск доведеться надавати при впровадженні рекомендацій консультантів.
Адаптивні зміни в організації.Спонтанні зміни організації є реакцією на незадовільні показники фірми, зниження прибутку. Така поступова адаптація відбувається методом проб і помилок. Якщо зміни здійснюються протягом тривалого часу, опір буде породжувати конфлікти, разре-. Шаєм шляхом компромісів, угод, переміщень усередині фірми. Коли у прихильників змін немає адміністративної влади, цей метод допомагає.
Управління кризовою ситуацією при впровадженні інновації.Коли зміни в зовнішньому середовищі починають загрожувати існуванню фірми, вона потрапляє в цейтнот і нововведення здійснюються в умовах кризи. Первинним завданням вищого керівництва є не боротьба з опором, а заходи щодо попередження паніки. У міру виходу з кризового становища опір відновлюється. Не всі керівники своєчасно усвідомлюють неминучість кризи. Якщо не вдається переконати інших у неминучості кризи, треба готувати себе до ролі рятувальника. Возможет і такий варіант поведінки, як створення штучної кризи, придумування зовнішнього ворога. Цей метод ризикований, тому що штучна криза не обов'язково перетворюється в реальний. Зате цей метод істотно знижує опір, збільшує шанси на успішний вихід з реальної кризової ситуації.
Метод "акордеона". Застосовується, коли часу більше, ніж необхідно для примусових, і менше, ніж для адаптивних змін. Тривалість змін підганяється під наявний час. Якщо терміновість зростає, то метод наближається до примусового, якщо терміновість зменшується, то він стає ближче до адаптивному. Розтяжний діапазон застосування методу пояснює його назву. Процес планування підрозділяється на етапи, в кінці кожного етапу відбувається впровадження певної програми. Перевага методу управління інноваціями "акордеон" в тому, що він підганяє заходи фірми до початку процесів у зовнішньому середовищі і одночасно враховує реальний розподіл влади всередині неї, рівень опору персоналу. Метод складний і вимагає постійної уваги керівництва.
На швидкість і форми реалізації інновацій впливають традиції і інші соціокультурні особливості. Наприклад, американці беруть швидкі рішення, діють рішуче, але рідко укладаються в терміни, відчуваючи великий опір персоналу. Японці довго планують, узгоджують новацію з персоналом, але швидко і без опору реалізують плани. Впровадження чужого (купленого) «ноу-хау» у японців відбувається швидше, ніж розробка власного винаходу у внутрішніх структурах фірми.
7.3 Комунікативні бар'єри в інноваційному поведінці. Стимулювання інноваційної поведінки.
Нововведення передбачають активізацію організаційних комунікацій, їх системну перебудову. Інтенсивність організаційних змін залежить від таких факторів як фінансовий стан фірми, наявність традицій інноваційного реагування на вимоги ринку, домінування певних психологічних типів особистості, що склалися ділові відносини і т.п. Наприклад, працівники бухгалтерії за характером своєї праці схильні до формальних, письмових і безпосереднім комунікативним контактам. Працівники Служби безпеки України також орієнтовані на офіційні відносини, Глава фірми, не маючи часу, вважає за краще службові, опосередковані та письмові комунікації з «далеким оточенням» і безпосередні, офіційні, усні - з топ-менеджерами, з тими, кому довіряє. Комунікативна поведінка підлеглих йому за статусом топ-менеджерів може бути більш офіційним, з перевагою безпосереднього спілкування, підкріпленого документально.
При цьому в різних сегментах організаційних комунікацій виникають смислові та емоційні бар'єри, що перешкоджають ефективним інновацій. Перша група поведінкових бар'єрів виникає в формах: сумніви, знецінює інновації; нерозуміння (повідомлення); несхвалення (вчинків, рішень); незгоди (з аргументацією); недовіри (знань). Друга група - в формі байдужості, невпевненості, здивування, розгубленості, образи, роздратування, обурення.
Особливо важливим є врахування бар'єрів при внесенні пропозицій про зміну організації, методів діяльності, впровадження нових форм обслуговування підлеглими менеджерами вищим керівникам.
Типові бар'єри можна систематизувати наступним чином.
1. Письмову доповідь про нововведення представляється керівнику без попередньої усної бесіди.У вищестоящого керівника виникає смисловий бар'єр нерозуміння, аргументи здаються непереконливими, він налаштовується на заперечення. Емоційний бар'єр може проявитися в боязні особистих незручностей. Ситуативні вимоги до поведінки:усна доповідь повинен передувати письмовим, в ньому враховується думка вищестоящого керівника. Необхідно заздалегідь знати основні заперечення вищого керівника, точки дотику позицій по інновації, зрозуміти причини заперечень начальника, залучити його в обговорення своїх пропозицій. За даними І. Пер-лаки інноватори зустрічали менше адміністративних перешкод в тому випадку, коли спочатку обговорювали пропозиції в неформальній бесіді, а потім подавали письмове обгрунтування новації в офіційному порядку.
2. У доповідній записці начальника вказані тільки позитивні аспекти * інновацій.Виникаючі при цьому комунікативні бар'єри: настороженість, недовіра до аргументації, несерйозне ставлення до автора нововведення. Ситуативні вимоги до поведінки:в доповідній записці необхідно врахувати як позитивні, так і негативні наслідки нововведення, порівняти позитивні і негативні наслідки, щоб виявити реальні проблеми, які належить вирішувати начальнику. Важливо також підготувати вищестоящого керівника до тих заперечень, які можуть бути з боку противників новації.
З.Представів доповідь про нововведення, менеджер квапить керівника з відповіддю, кожен раз при зустрічах запитує, прочитаний чи доповідь, яка думка. Виникаючі смислові та емоційні бар'єри: невдоволення, роздратування, неприязнь до підлеглого менеджеру, упередженість по відношенню до новацій, пошук недоліків в представленому проекті. Ситуативні вимоги до поведінки:дати можливість керівнику розібратися в доповіді, продумати наслідки, проявити максимум терпіння, дочекатися сприятливої \u200b\u200bситуації для коректного нагадування про очікування відповіді на пропозиції, уникати докорів у зволіканні.
Будь-яке нове народжується в боротьбі зі старим. Цьому вчить діалектика.
Не є винятком з цього правила і інноваційні процеси. Опір нововведенням в організації може проявлятися активно і відкрито або носити пасивний і прихований характер. Менеджер волів би відкритий опір - тоді він бачить і розуміє, чим люди незадоволені, чого від нього хочуть і що слід робити для поліпшення самого нововведення. З усього цього він може сформувати для себе програму організаційних дій. Таким чином, опір нововведенню можна розглядати як своєрідну форму організаційної поведінки людей. Інша річ - пасивна або, що гірше, прихована форма опору. Все начебто згодні, ніщо начебто не викликає заперечень, але нововведення не реалізуються, результати відсутні.
Опір персоналу нововведенням може бути викликано перш за все такими причинами, як невизначеність, відчуття втрат і переконанням, що зміни не принесуть очікуваних результатів.
Крім цього причини опору працівників нововведень умовно можна розділити ще на кілька груп. До першої зараховують економічні причини, пов'язані з потенційною можливістю втратити дохід або його джерело. Наприклад, працівники, зайняті на виробництві, можуть вважати, що нововведення в техніці і технології приведуть до їх звільнення, скорочення робочого дня, інтенсифікації праці, позбавлення пільг і привілеїв.
Друга група причин, що викликають опір персоналу перетворенням, - організаційні: небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуючу розстановку сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.
Виділяють також групу соціальних причин, що обумовлюють опір персоналу нововведенням. Як зазначалося раніше, в нововведенні беруть участь новатори (автори ідей, проектів), організатори, які планують і фінансують розробку і забезпечення впровадження інновацій, а також користувачі, що працюють з нововведеннями. Від зацікавленості всіх учасників інноваційного процесу залежить фактичний ефект реалізації нововведень. Інтереси їх можуть зливатися або розходитися. Так, в будівництві при переростання бригадного підряду в колективний в положенні середньої ланки керівників відбулися істотні зміни. Колишня дрібна опіка, постійний контроль за роботою бригади з їхнього боку стали недоречними. До інженерної ж підготовці виробництва, організаційного механізму забезпечення робіт (особливо постачання) були пред'явлені жорсткі вимоги, і в ряді випадків середня ланка болісно зустріло необхідність впровадження нового методу і стало гальмувати його поширення.
Та ж проблема виникає з джерелом ініціативи нововведення. У ролі ініціатора можуть виступати працівники, дирекція або вищі органи. З точки зору ефективності впровадження краще, коли ініціатори і користувачі виступають в одній особі. Коли ж одні перекладають свої функції на інших, результати інноваційної діяльності значно знижуються.
До наступної - четвертої - групі причин відносять особистісні, пов'язані переважно з психологічними особливостями людей. Йдеться про силу звички, інертності, боязні перед новим, невідомим. Багато людей не готові сприймати зміна звичного перебігу подій, а в процесі змін неминуче виникають загроза пониження в посаді, посилення особистої влади керівника, побоювання втрати статусу, положення в організації, поваги в очах керівництва і товаришів по праці. Зміна об'єктивного положення людей зачіпає їхні інтереси, звідси така важлива причина, як опір людського фактора.
Нарешті, виділяють п'яту велику групу соціально-психологічних причин опору інноваціям, характерних не тільки для окремих членів підприємства і їх груп, а й для персоналу організації в цілому. Серед цих причин можна назвати переконання людей в тому, що нововведення «нічого доброго не принесуть», «плановані зміни не вирішать проблем, а лише примножать їх число», а крім того, невдоволення методами здійснення перетворень, їх навязанность, раптовістю; недовіру до ініціаторів змін; загрозу руйнування існуючої організаційної структури цінностей; несприятливий морально-психологічний клімат; прагнення зберегти «старі», «добрі» порядки і традиції; впевненість більшості членів організації в тому, що насуваються зміни будуть відбуватися виключно в інтересах керівництва.
Посилення опору багато в чому зумовлюють такі обставини, як тривала стабільність комерційних результатів, що забезпечують тривале, без додаткових витрат задовільне функціонування підприємства; недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів; внутрішня плинність кадрів; нездорова внутрішня обстановка; переважання авторитарних методів керівництва.
Сила опору персоналу організації впровадження нововведень залежить найбільше від ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм, швидкості та інтенсивності процесу змін, а також від характеру і масштабів загрози зміни влади.
З огляду причин опору персоналу нововведенням можна зробити наступні висновки.
1. Опір перебудові - об'єктивне явище, обумовлене прагненням системи до збереження відносної стійкості зв'язків. А всяке нововведення по відношенню до діючої структурі зв'язків сприймається як дестабілізуючий фактор.
2. Опір системи окремим нововведень не слід розглядати тільки як негативну реакцію. Будучи об'єктивним явищем, такий опір створює необхідні передумови для своєрідного «випробування» нової ідеї та її доопрацювання в процесі прив'язки до конкретних умов.
3. Хоча опір впровадженню нововведень носить об'єктивний і закономірний характер, його джерелом є суб'єктивний елемент системи - людина. Оскільки виробництво являє собою соціальну систему, то суб'єктивний фактор має вирішальне значення. Людина може грати як організуючу, так і дезорганізують роль в системі. Від бажання людей працювати, їх зацікавленості, вміння та ініціативності залежить успіх встановлення і реалізації нових функцій і зв'язків.
Якщо джерелом опору нововведенням є суб'єктивний елемент системи, то в якості спонукальної причини зазначеного об'єктивного явища слід розглядати суб'єктивні мотиви. До їх числа перш за все можна віднести так звану боязнь нового. Однак ця боязнь має з'ясовні і далеко не однакові причини у різних осіб, які виступають об'єктами або учасниками інноваційного процесу. Як показують дослідження, виявляється кілька груп причин, важливих для персоналу організації.
На першому місці стоїть боязнь матеріальних втрат. Для керівників в одному ряду стоїть боязнь відповідальності або втрати існуючого посадового статусу. Іноді це пов'язують з можливою ліквідацією посади або обмеженням прав, які надаються відповідно до нею;
на другому місці - страх втратити роботу;
на третьому - боязнь нового, пов'язана з очікуванням зростання обсягу і складності робіт або рівня відповідальності;
на четвертому місці - боязнь можливого власного професійного невідповідності рівню (складності) нових завдань або проектованих функцій;
на п'ятому - страх втрати якихось моральних переваг, авторитету, статусу, можливості приймати рішення, нарешті, втрати влади.
Суб'єктивні мотиви опору новому можуть складатися і в тому, що іноді називають відсталістю або консерватизмом - небажання будь-яких змін, які могли б порушити звичні, нехай навіть неефективні, форми роботи, зв'язку і т. П. Будь-яке зміна вимагає хоча б відносної активності, яка сама по собі вельми бажана в багатьох випадках. Консерватизм може проявлятися як пасивно, так і в формі активної протидії.
Отже, основними причинами боязні нового є: непоінформованість, невизначеність і некомпетентність, професійна непідготовленість кадрів до нововведень.