มาตรการปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วย วิธีเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เรากำลังปรับระบบการจัดการ

ปัจจุบันนายจ้างจำนวนมากเลิกเชื่อในเทพนิยายยุคโซเวียตเกี่ยวกับความจำเป็นในการทำงานด้านการศึกษาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงานโดยตระหนักว่าเป็นการยากที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญจากพนักงานโดยไม่เสนออะไรตอบแทน พนักงานส่วนใหญ่หลีกหนีจากความเข้าใจที่ว่าพวกเขาเป็นหนี้บางอย่างกับบริษัทที่พวกเขาทำงานด้วย และแม้กระทั่ง ชื่อใหญ่บริษัทต่างๆ ไม่ได้สนับสนุนให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิผลเสมอไป

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ตระหนักดีว่าเป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิผลของพนักงานโดยคำนึงถึงเงื่อนไขต่อไปนี้เท่านั้น:

1. ความปรารถนาที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานจะต้องเกิดขึ้นร่วมกันโดยขึ้นอยู่กับความปรารถนาของนายจ้างและลูกจ้าง หลังต้องเข้าใจว่าเขาจะได้รับบางสิ่งบางอย่างตอบแทนและผลตอบแทนจากการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลของเขา ความรับผิดชอบต่อหน้าที่จะทำให้ฐานะทางการเงินของเขาดีขึ้นหรือ สถานะทางสังคม- ผลประโยชน์ของบริษัทได้รับการรับรองโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากร และเป็นผลให้เพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรของทั้งองค์กรเนื่องจากผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น

2. พนักงานคนใดก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นพนักงานโหลดหรือผู้จัดการสายงาน ล้วนเป็นคนเรียบง่ายที่มีความต้องการเห็นแก่ตัวของตัวเอง ในกรณีส่วนใหญ่ เขาไม่สนใจเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กร สถานการณ์ทางการเงิน และสิ่งที่เขาสามารถทำได้ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท แต่ละคนแสวงหาผลประโยชน์ "เห็นแก่ตัว" ของตนเองเป็นอันดับแรก

3. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน นอกเหนือจากผลประโยชน์ร่วมกันแล้ว จำเป็นต้องมีความคิดริเริ่มที่มาจากฝ่ายบริหารของบริษัท เพื่อให้พนักงานมีโอกาสรู้สึกมั่นคง พนักงานจะต้องรู้สึกถึงความสนใจขององค์กรในตัวเขาจริงๆ โดยเข้าใจว่าการเพิ่มผลผลิตของเขาจะทำให้เขา ระยะยาวไม่เพียงแต่สามารถรับประกันได้ว่าสถานการณ์ทางการเงินที่มั่นคงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเติบโตของอาชีพด้วย

ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงเงื่อนไขทั้งหมดแล้ว ผู้จัดการจึงต้องเผชิญกับคำถามมากมาย:

อะไรต่อไป? จะเริ่มต้นที่ไหน? จะประเมินประสิทธิผลของพนักงานได้อย่างไร? จะระบุพนักงานที่สร้างผลกำไรที่จับต้องได้ให้กับองค์กรและจำเป็นสำหรับบริษัทได้อย่างไร? เกณฑ์ที่ช่วยให้คุณประเมินประโยชน์ของพนักงานสำหรับ บริษัท คืออะไร? จะปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานได้อย่างไร?

เข้าใจไหม ระดับมืออาชีพก่อนอื่นพนักงานที่ทำงานใน บริษัท จำเป็นต้องประเมินระดับการฝึกอบรมภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพอย่างมีประสิทธิภาพ

มีหลายวิธีในการประเมินประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคนทั้งในรัสเซียและทั่วโลก ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานของเขา เช่น ความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงสุดที่จำเป็นสำหรับองค์กร วิธีการหลักที่ใช้ในทางปฏิบัติ ได้แก่ :

1. การรับรอง

2. การทดสอบ

3. การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์

4. การจัดการผลการปฏิบัติงาน

1. การรับรอง

การรับรองเป็นวิธีการประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพ คุณสมบัติพิเศษของการรับรองเป็นวิธีการประเมินบุคลากรคือการประเมินความสามารถของพนักงานอย่างมืออาชีพโดยคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญจากสาขาต่างๆ ในระหว่างการรับรอง จะมีการกำหนดการฝึกอบรมทางทฤษฎี ทักษะพื้นฐาน และความสามารถของพนักงานระดับองค์กรที่สอดคล้องกับคุณสมบัติของเขา ดังนั้นสำหรับคนที่มีความสามารถและขยันขันแข็ง การรับรองจึงเป็นวิธีพิสูจน์ตัวเอง

การรับรองสามารถเกิดขึ้นได้เฉพาะตามคำสั่งจากหัวหน้าองค์กรเท่านั้นและมีการบันทึกข้อสรุปทั้งหมดของคณะกรรมการรับรองไว้ ในขณะเดียวกันพนักงานก็มีสิทธิ์ทำความคุ้นเคยกับข้อสรุปของคณะกรรมการรับรอง นี่อาจเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมในการพัฒนาและปรับปรุงระดับความรู้และทักษะวิชาชีพของพวกเขา

การรับรองอาจเป็นวิธีเดียวในการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรดังที่กล่าวไว้ใน กฎหมายแรงงานรฟ. ผลการทดสอบการรับรองที่ไม่น่าพอใจทำให้หัวหน้าองค์กรสามารถยกเลิกสัญญาจ้างงานกับพนักงานได้

2. การทดสอบ

การทดสอบเป็นหนึ่งในวิธีการประเมินบุคลากรที่มีวัตถุประสงค์มากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสมัครงาน เมื่อจำเป็นต้องระบุทักษะส่วนใหญ่ที่เป็นประโยชน์และบางครั้งจำเป็นสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

มีวิธีการทดสอบหลายวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติ:

วิธีการชีวประวัติ

วิธีแบบสอบถาม

วิธีการสังเกต

สัมภาษณ์;

วิธี เกมธุรกิจ

สัมภาษณ์ความสามารถ

ศูนย์ประเมินผล

วิธีการชีวประวัติ

มันเป็นวิธีการที่เป็นทางการและเป็นส่วนตัวที่สุดเพราะว่า เกี่ยวข้องกับการประเมินข้อมูลชีวประวัติโดยใช้ข้อมูลทางการที่มีอยู่ วิธีนี้ใช้เป็นหลักในการจ้างพนักงาน

การตั้งคำถาม

วิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการประเมินความรู้ทางวิชาชีพ ประวัติทางจิตวิทยา และคุณสมบัติของพนักงาน การทดสอบโดยใช้วิธีแบบสอบถามมีสองประเภทหลัก: คุณสมบัติและจิตวิทยา

การทดสอบคุณสมบัติ

เพื่อกำหนดความสามารถทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ จำเป็นต้องพัฒนาเกณฑ์หรือข้อกำหนดอ้างอิงสำหรับคุณสมบัติของตำแหน่งที่พนักงานที่เกี่ยวข้องสมัครหรือทำงานอยู่แล้ว เพื่อสะท้อนทักษะที่จำเป็นอย่างเต็มที่ ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มากที่สุดในสาขาที่เกี่ยวข้องจึงมีส่วนร่วมในการพัฒนางานทดสอบ

การประเมินผลการทดสอบที่เป็นกลางและเป็นกลางที่สุดคือการเปรียบเทียบผลการทดสอบด้วยคอมพิวเตอร์กับค่าอ้างอิง

การทดสอบทางจิตวิทยา

ประการแรกการทดสอบทางจิตวิทยาได้รับการออกแบบเพื่อกำหนดภาพทางจิตวิทยาของวัตถุและระบุความสามารถที่เป็นไปได้ของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทำงานในทีมขนาดใหญ่ที่มีความเครียดทางจิตใจและร่างกายอย่างรุนแรง

ดังนั้นภารกิจหลักๆ การทดสอบทางจิตวิทยาคือการพิจารณาความต้านทานต่อความเครียดของพนักงาน ระบุโอกาสที่ซ่อนอยู่ ค้นหาพนักงานที่มีแนวโน้มจะเป็นโรคเหนื่อยหน่าย และกำจัดบุคลากรที่ “ไม่จำเป็น” ออก

การทดสอบเชิงสังเกต

วิธีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ สิ่งสำคัญอยู่ที่การตรวจสอบพนักงานผ่านอุปกรณ์ทางเทคนิค แม้ว่าวิธีนี้จะช่วยให้สามารถประเมินอย่างเป็นกลางได้ ความสามารถทางวิชาชีพประสิทธิภาพ ทักษะการสื่อสาร ข้อเสียเปรียบใหญ่คือความเป็นส่วนตัว เพราะ การประเมินขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของผู้สังเกตการณ์ซึ่งไม่ได้สะท้อนถึงสถานะที่แท้จริงของกิจการเสมอไป

สัมภาษณ์

วิธีนี้มักใช้เมื่อจ้างพนักงาน ในขั้นตอนนี้จุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอมีการวิเคราะห์ความสามารถในการสื่อสารและทักษะทางวิชาชีพ แต่การใช้การสัมภาษณ์เป็นประจำระหว่างทำงานจะช่วยหลีกเลี่ยงความขัดแย้งในทีม ระบุผู้เชี่ยวชาญที่ไม่พอใจกับงานของตน และผู้ที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในที่ทำงานอื่น

ข้อเสียของวิธีนี้ก็คือความเป็นส่วนตัวเช่นกัน ข้อสรุปขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของคนเพียงคนเดียวหรือสองคนเท่านั้น

วิธีการเล่นเกมธุรกิจ

วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการดำเนินเกมธุรกิจและช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญด้านการคิดที่กระตือรือร้นและกระตือรือร้นมากที่สุดจากในบรรดาพนักงาน ซึ่งสามารถรวมอยู่ในทุนสำรองเพื่อพิจารณาตำแหน่งที่สูงขึ้น ซึ่งพวกเขาสามารถเปิดเผยความสามารถทั้งหมดของพวกเขาได้ .

สัมภาษณ์ความสามารถ

การสัมภาษณ์ตามความสามารถเป็นการผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์และวิธีการเกมธุรกิจ พื้นฐานของวิธีการคือการระบุทักษะ - ความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งเฉพาะ (การจัดการ การตลาด การเงิน ฯลฯ) การสัมภาษณ์อาจเกิดขึ้นในรูปแบบของเกมธุรกิจ

ศูนย์ประเมินผล

ศูนย์การประเมินคือชุดวิธีการทดสอบที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินความสามารถของพนักงานได้อย่างครอบคลุม โดยผสมผสานเกมทางธุรกิจ แบบสอบถาม และการทดสอบทางจิตวิทยาเข้าด้วยกัน

ก่อนดำเนินการ AC ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์องค์กรจัดทำแผนสำหรับกิจกรรม ส่วนใหญ่แล้ว AC จะดำเนินการในรูปแบบของเกมธุรกิจโดยมีการประเมินความสามารถและประสิทธิผลของพนักงานที่เข้าร่วมในโปรแกรม ในช่วงงานอาจมี การทดสอบทางจิตวิทยาและการทดสอบที่มุ่งระบุทักษะทางวิชาชีพ (ความสามารถ)

ข้อเสีย วิธีนี้คือต้นทุนที่สูง ความครอบคลุมของพนักงานน้อย และการเบี่ยงเบนความสนใจจากกระบวนการผลิต

ฉันต้องการทราบว่าการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรโดยใช้วิธีทดสอบแม้ว่าจะช่วยในการกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานขององค์กร แต่ก็มักจะช่วยเสริมและใช้เป็นหลักในระหว่างการจ้างงานเพื่อให้การประเมินเบื้องต้นของทักษะทางวิชาชีพและจิตวิทยา และพนักงานภาพทางสรีรวิทยา

3. การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์

Management Buy Objectives หรือ Management by Objectives เป็นหนึ่งในวิธีที่เป็นกลางที่สุดในการแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีประสิทธิภาพในที่ทำงานของเขามากเพียงใด

การประเมินประสิทธิผลของผู้เชี่ยวชาญโดยพิจารณาจากความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย ถือว่าผู้จัดการเมื่อเริ่มต้นช่วงเวลา (ไม่ว่าจะเป็นสัปดาห์หรือหนึ่งเดือน) กำหนด 3-5 งานที่เข้าใจได้ชัดเจนและบรรลุผลได้สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ใน บังคับตัวชี้วัดแบบดิจิทัลของแผนได้รับการตกลงร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและมีการอภิปรายถึงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

งานที่สำคัญของ MBO คือการสร้างระบบแรงจูงใจซึ่งค่าจ้างส่วนใหญ่ (ไม่น้อยกว่า 40%) ขึ้นอยู่กับว่าพนักงานรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีเพียงใด

การประเมินประสิทธิภาพโดยใช้วิธี MBO

การประเมินจะดำเนินการในสองวิธี:

1. การชำระเป็นจำนวนเงินคงที่เพื่อให้บรรลุแต่ละตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามแผนมากเกินไปนั้นไม่สำคัญ การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ต่ำกว่าจะลดโบนัสตามสัดส่วนของการปฏิบัติตามแผนไม่เพียงพอ ในกรณีนี้ มีการกำหนดตัวบ่งชี้ขั้นต่ำของการปฏิบัติตามไม่เพียงพอ (ส่วนใหญ่มักจะเป็น 80-85%)

2. เพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นโดยพนักงานเกี่ยวกับการพึ่งพาค่าจ้างในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายตลอดจนการประเมินประสิทธิผลของการบรรลุตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เมทริกซ์ MBO จะถูกสร้างขึ้นเพื่อระบุงานและตัวบ่งชี้ดิจิทัล (ดูตารางที่ 1 .) ในกรณีนี้ เราได้รับค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพของพนักงานโดยเฉลี่ย

ตารางที่ 1. เมทริกซ์ MBO

ผู้จัดการฝ่ายขาย: Ivanov Ivan Ivanovich

ค่าจ้างส่วนหนึ่ง (เงินเดือน): 15,000 รูเบิล

เบี้ยประกันภัยพื้นฐาน: 15,000 รูเบิล

	เป้า	แรงดึงดูดเฉพาะ, %	ตัวชี้วัดดิจิตอลNo.	จำนวนเงินจริงพันรูเบิล	เปอร์เซ็นต์ที่สำเร็จ %	ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ	เบี้ยประกันภัยชำระถู
	ปริมาณการขายพันรูเบิล		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	คืนเงินพันรูเบิล		10000.00	9000.00
	การเติบโตของฐานลูกค้าที่ใช้งานลูกค้า				120%
	การขายแบรนด์ที่ผลิตโดยบริษัท		4000.00	3900.00	98 %
ทั้งหมด					29430

ส่วนโบนัสคำนวณโดยใช้สูตร:

พีอาร์ = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

โดยที่ PB คือโบนัสพื้นฐาน УВ1,2… - แรงดึงดูดเฉพาะตัวบ่งชี้ในโบนัสทั้งหมด PV1,2... - เปอร์เซ็นต์ที่แท้จริงของการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้

ในกรณีนี้ เงินเดือนสะสมคือ:

ZP= OC+PR

โดยที่ OCH คือส่วนที่คงที่ (เงินเดือน)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการคือเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแต่ละงาน รวมถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยรวม ซึ่งคำนวณโดยใช้สูตร:

PE=∑ ยูวี*(พีวี/100)

ตารางที่ 2 แสดงการประเมินของพนักงานโดยขึ้นอยู่กับความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมายและคำแนะนำสำหรับ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทักษะของเขาในอนาคต

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ %	ระดับ
	ไม่เหมาะกับตำแหน่ง.	ย้ายไปยังตำแหน่งอื่น
	ประสิทธิภาพต่ำ	การฝึกอบรมเพิ่มเติม การฝึกสอน การให้คำปรึกษา
	ประสิทธิภาพโดยเฉลี่ย	การฝึกสอนการให้คำปรึกษา
	พนักงานที่มีประสิทธิภาพ	โบนัสสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ
	พนักงานที่มีประสิทธิภาพสูง	โอนไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้นหรือสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง

จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าระบบ MBO เป็นวิธีการประเมินบุคลากร ช่วยให้ระบุไม่เพียงแต่ทักษะทางวิชาชีพที่แข็งแกร่งและอ่อนแอของพนักงานเท่านั้น แต่ยังมีผลจูงใจที่มีประสิทธิผล กระตุ้นให้พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพ และปฏิบัติงานตามที่ฝ่ายบริหารกำหนด

4. การจัดการผลการปฏิบัติงาน

Performance Management (PM) หรือ Performance Management เป็นอีกหนึ่งระบบการประเมินบุคลากรที่มีวัตถุประสงค์ โดยอาศัยการกำหนดและติดตามตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน ซึ่งถือเป็นรูปแบบการปรับปรุงระบบ MBO ทำให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินความสามารถของพนักงานได้ครบถ้วนยิ่งขึ้น และอย่างหลังสามารถ มีแรงจูงใจมากขึ้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย

ในระบบ PM พนักงานจะได้รับการประเมินไม่เพียงแต่ตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับความสามารถของเขาด้วย ข้อดีของเทคนิคนี้คือมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลผลิตในการทำงานและกระตุ้นการพัฒนาทักษะวิชาชีพที่จำเป็นในการทำงาน นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิผลของบุคลากรในบางตำแหน่งได้

ขั้นตอนหลักของการจัดการประสิทธิภาพคือ:

การพัฒนามาตรฐานการปฏิบัติงานและ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก)

การตั้งเป้าหมายตาม KPI;

การประเมินการนำ KPI ไปใช้

การประเมินและการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ

กระบวนการแนะนำระบบ PM เริ่มต้นด้วยการพัฒนาโดยการจัดการขององค์กรของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ซึ่งจัดทำขึ้นตาม ข้อกำหนดทางวิชาชีพสำหรับทุกตำแหน่งในองค์กร KPI ทั้งหมดแบ่งออกเป็นรายบุคคล ขึ้นอยู่กับงานของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเท่านั้น และแบบกลุ่มหรือแบบทีมซึ่งมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับงานของทั้งหน่วย

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ ส่วนใหญ่มักเป็นระดับของการจัดส่ง (การคืนเงิน) และกำไรซึ่งเป็นที่มาของกองทุนโบนัส

ตาม KPI ที่พัฒนาขึ้นนั้น มาตรฐานการปฏิบัติงานจะถูกกำหนดสำหรับพนักงานแต่ละคน ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถของเขาในการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดไว้ สิ่งสำคัญในกระบวนการวางแผนตัวชี้วัด KPI ดิจิทัลคือการมีส่วนร่วมโดยตรงของพนักงานที่จะต้องดำเนินการ

การประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน

การวิเคราะห์การนำ KPI ไปใช้จะดำเนินการตามเมทริกซ์ที่สมบูรณ์ ซึ่งประกอบด้วยผลลัพธ์ส่วนบุคคลและผลลัพธ์ของแผนก (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 เมทริกซ์ KPI ผลลัพธ์ส่วนบุคคล

ตัวชี้วัด	น้ำหนักตัวชี้วัด	ฐาน	บรรทัดฐาน	เป้า	ข้อเท็จจริง	ผลลัพธ์บางส่วน
ค่าจัดส่งพันรูเบิล		8000	10000	12000	10000	100%
รับเงินพันรูเบิล		8000	10000	12000	10 000	100 %
เพิ่มฐานลูกค้า						200%
การขายแบรนด์ของตัวเอง		3000	4000	5000	3900
กำไรพันรูเบิล			1000	1200	1000	100 %
บรรทัดล่าง

การประเมินตัวบ่งชี้เมทริกซ์:

Bec KPI - สัมประสิทธิ์ความสำคัญของตัวชี้วัด ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของงาน นิพจน์ดิจิทัลคือ 0-1 ในขณะที่ผลรวมของตัวบ่งชี้ทั้งหมดไม่ควรเกิน 1

ฐาน - การแสดงออกทางดิจิทัลขั้นต่ำที่เป็นไปได้ของ KPI

บรรทัดฐาน - การแสดงออกทางดิจิทัลโดยเฉลี่ยของ KPI

เป้า - ระดับที่สูงกว่าแผน (หากในความเป็นจริงเกินเป้าหมายมากกว่า 50% แสดงว่าเกิดข้อผิดพลาดในการวางแผน)

ผลลัพธ์บางส่วน - ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ที่ระบุถึงประสิทธิผลของแต่ละ KPI คำนวณโดยใช้สูตร:

ผลลัพธ์บางส่วน (%) = (ฐานข้อเท็จจริง)/(ฐานมาตรฐาน) X100%

รูปที่ 1 การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

หลังจากประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแต่ละตัว (ตารางที่ 2 รูปที่ 1) จำเป็นต้องได้รับประสิทธิภาพโดยรวมของพนักงาน (คะแนน) โดยคำนวณโดยใช้สูตร:

ผลลัพธ์โดยรวม (%)= ∑ ผลลัพธ์บางส่วน (%) x น้ำหนัก

รูปที่ 2 แสดงระดับการประเมินประสิทธิภาพตามระบบการจัดการประสิทธิภาพตาม KPI

รูปที่ 2. ระดับการประเมินผลการปฏิบัติงาน (คะแนน)

ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานไม่เพียงแต่เป็นวิธีที่มีวัตถุประสงค์ในการประเมินความสามารถของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังเป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิผลที่ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนและมุ่งมั่นที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

เมทริกซ์ประสิทธิภาพของบุคลากรตาม MBO และ PM

เพื่อกำหนดประสิทธิผลของพนักงาน บุคลากรทั้งหมดขององค์กรจะถูกจัดอันดับออกเป็นกลุ่ม (ตารางที่ 4)

ตารางที่ 4. การจัดอันดับบุคลากรระดับองค์กรแยกตามกลุ่ม

		คำอธิบาย
สำคัญ	รองประธาน (มีศักยภาพสูง)	บุคลากร (ทั้งผู้จัดการและพนักงานธรรมดา) มี ศักยภาพในการประกอบอาชีพ (ตำแหน่ง)- สามารถก้าวขึ้นสู่ขั้นบันไดอาชีพได้อย่างมาก ในขณะที่ประสิทธิภาพการทำงานจะไม่ลดลง
		บุคลากร (ทั้งผู้จัดการและไม่ใช่ผู้จัดการ) ที่มีศักยภาพสำหรับความก้าวหน้าในแนวดิ่งเล็กน้อย หากมีทักษะเพียงพอที่จะทำเช่นนั้น
		บุคลากร (ทั้งผู้จัดการและพนักงานธรรมดา) ที่สามารถเลื่อนขั้นเล็กน้อยภายในตำแหน่งกลุ่มเดียว
เพิ่มเติม	รองประธาน (ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูง)	บุคลากร (ทั้งผู้จัดการและพนักงานทั่วไป) แสดงผลในระดับสูงอย่างสม่ำเสมอ แต่มีศักยภาพในการเติบโตของอาชีพที่จำกัด
	ดวงอาทิตย์ (ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง)	บุคลากร (ทั้งผู้จัดการและพนักงานธรรมดา) มีความรู้ (ทักษะ) ที่จำเป็นหรือเฉพาะตัวที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กร แต่ไม่มีศักยภาพในการเติบโตทางอาชีพในทางปฏิบัติ หากพนักงานดังกล่าวถูกไล่ออก จำเป็นต้องมีการทดแทนอย่างเพียงพอ
		บุคลากรระดับองค์กรอื่นๆ

ตามตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์ คุณสามารถสร้างเมทริกซ์ที่กำหนดประสิทธิภาพของการใช้บุคลากรได้ ขึ้นอยู่กับความสามารถและโอกาสในการพัฒนาของพนักงานแต่ละคนในองค์กร (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5. ความคุ้มทุนของบุคลากร.

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (MBO)	ผลลัพธ์บางส่วน (RM)	3 VS, วีพีอาร์	2 รองประธาน	1 รองประธาน ป1
		พนักงานแสดงผลลัพธ์ที่มั่นคง ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับการพัฒนาศักยภาพของพนักงานดังกล่าวในอนาคตอันใกล้นี้	มีส่วนสำคัญในการ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจองค์กรในปัจจุบันและมีทักษะในการบรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืนในอนาคต	มีส่วนสำคัญต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
		6 ดวงอาทิตย์	5 ดวงอาทิตย์	4
		พนักงานที่ไม่มีประสิทธิผลในตำแหน่งนี้ไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร	พนักงานที่มีคุณค่าและมั่นคงซึ่งบรรลุผลที่จำเป็นซึ่งมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร	พนักงานที่แสดงให้เห็นถึงการเติบโตทางวิชาชีพและอาจมีผลกระทบสำคัญต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร
		9	8	7
		พนักงานไม่มีประสิทธิผล อาจโยกย้ายไปตำแหน่งอื่นได้	พนักงานใหม่ที่เพิ่งทำงานในตำแหน่งนี้ แสดงให้เห็นศักยภาพในการเติบโตบ้าง	พนักงานที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่ แสดงให้เห็นศักยภาพในการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ
		สั้น	เฉลี่ย	สูง
		ศักยภาพในการเติบโต

ดังนั้นวิธีการประเมินบุคลากรตามตัวบ่งชี้ดิจิทัลที่มีวัตถุประสงค์จึงเป็นตัวบ่งชี้สำคัญของความมีประสิทธิผลของการใช้งาน ทรัพยากรแรงงานรัฐวิสาหกิจ จากผลการประเมินผลิตภาพแรงงาน ไม่เพียงแต่สามารถระบุพนักงานที่มีความสามารถและมีความสามารถ และคัดแยกคนเกียจคร้านที่ไม่ต้องการทำงาน แต่ยังเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้คันโยกทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

การประเมินบุคลากรและการระบุผู้มีความสามารถสูงสุดและ ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพเป็นหนึ่งในภารกิจหลักของหัวหน้าองค์กร อื่น ปัญหาสำคัญ- นี่คือการเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อองค์กรที่พวกเขาทำงาน ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าเท่านั้น แต่ยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานอีกด้วย

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น แน่นอนว่าแรงจูงใจหลักคือระดับค่าจ้าง ด้วยการสร้างระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญที่ยุติธรรม โปร่งใส และเข้าใจได้สำหรับพนักงาน นายจ้างจะส่งเสริมความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรได้รับเงินเดือนสูงเท่านั้น แต่ควรได้รับตามแผนในการเตรียมตัวที่เขามีส่วนร่วมด้วย

แม้ว่าแรงจูงใจทางการเงินจะมีความสำคัญ แต่ก็จำเป็นต้องจำเกี่ยวกับวิธีการที่มีอิทธิพลต่อการผลิตที่จับต้องไม่ได้ พนักงานควรมองเห็นความกังวลที่บริษัทมีต่อพวกเขา ซึ่งจะเพิ่มความภักดีและเป็นผลให้ประสิทธิภาพในการทำงาน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งานของพนักงาน สิ่งแรกที่ต้องทำคือจัดให้มีสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย พื้นที่ส่วนตัวที่เพียงพอ เฟอร์นิเจอร์สำนักงานที่สะดวกสบาย โอกาสในการสื่อสาร การไม่มีพิธีกรรมที่ไม่จำเป็นจำนวนมากในระหว่างวันทำงาน ค่าล่วงเวลา ค่าปรับที่ไม่ยุติธรรม จะทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจและรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกเต็มรูปแบบของทีมงาน

สิ่งสำคัญในการเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัทคือฝ่ายบริหารดูแลพวกเขา การให้โอกาสในการฝึกอบรมถือเป็นปัจจัยจูงใจที่สำคัญสำหรับทีมงานองค์กรส่วนใหญ่ ใบเสร็จ ความรู้เพิ่มเติมและทักษะที่เป็นค่าใช้จ่ายของบริษัทและเป็นผลให้มากขึ้น งานที่จ่ายสูงที่องค์กร "ดั้งเดิม" เป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุดสำหรับพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อเป็นแนวทางหลักในการจัดอบรม บริษัทขนาดใหญ่พวกเขาใช้แนวปฏิบัติในการจัดตั้งมหาวิทยาลัยขององค์กร โดยเชิญทั้งผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาและอาจารย์ตามสัญญา องค์กรขนาดเล็กดำเนินระบบการฝึกอบรมภายในหรือจ่ายค่าฝึกอบรมในบริษัทเอาท์ซอร์ส

เพื่อสรุปข้างต้น เราทราบว่าความมีประสิทธิผลของบุคลากรขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

วิธีการเลือกบุคลากรขององค์กรอย่างมืออาชีพ ไม่ว่าจะเป็นการวางบุคลากรอย่างถูกต้อง ไม่ว่าพวกเขาจะสอดคล้องกับตำแหน่งที่พวกเขาครอบครองหรือไม่

พนักงานมีความภักดีต่อองค์กรมากน้อยเพียงใด?

บริษัทให้ความสำคัญกับพนักงานและความสม่ำเสมอของพนักงานมากน้อยเพียงใด? พนักงานส่วนใหญ่จะมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานหากพวกเขามั่นใจว่าฝ่ายบริหารของบริษัทเคารพบุคลากรและให้ความสำคัญกับงาน สุขภาพ และเวลาของพวกเขา

ในการจัดการสมัยใหม่ รูปแบบใหม่สำหรับการจัดการกิจกรรมขององค์กรได้เกิดขึ้น ซึ่งขึ้นอยู่กับการเป็นตัวแทนขององค์กรเป็นระบบ องค์กรในฐานะระบบคือโครงสร้างที่มีองค์ประกอบ (ระบบย่อย) เชื่อมต่อกันและมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร โครงสร้างภายในขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายและค่านิยมของผู้คนที่ทำงานในองค์กรและทำให้มั่นใจถึงความต่อเนื่องของกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กร - สภาพแวดล้อมภายนอก» ขององค์กรไม่ใช่ขอบเขตของอิทธิพลโดยตรงจากฝ่ายบริหาร แต่ด้วยอิทธิพลของมัน จึงสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขององค์กรได้

แนวทางสมัยใหม่ในการจัดการกิจกรรมขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับการพิจารณาทั้งกระบวนการภายในที่เกิดขึ้นในองค์กรและการระบุและอธิบายการเชื่อมโยงที่แยกไม่ออกกับโลกภายนอก ปัญหาทั้งหมดในการจัดการองค์กรจะได้รับการพิจารณาผ่านปริซึมของกระบวนการจัดการนั่นคือผ่านการดำเนินการการจัดการที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อการตัดสินใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย เมื่อต้องการทำเช่นนี้ พวกเขาจำเป็นต้องเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา ความเคลื่อนไหวทางธุรกิจคือหนทางสู่ความสำเร็จ การเคลื่อนไหวเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ ต้องมีทิศทางที่ถูกต้อง หากองค์กรก้าวไปถูกทางก็จะดีขึ้น การปรับปรุงสามารถกระทำกับผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กร การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านั้นให้กับลูกค้า หรือกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านั้น

คุณภาพของผลการปฏิบัติงานขององค์กรแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงระหว่างสองสถานะขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง ดังนั้นคุณภาพจึงถือเป็นระดับของการปฏิบัติตามและการปรับปรุงในทุกขั้นตอนของการทำงานขององค์กร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการประเมินระดับความพึงพอใจของลูกค้า (ที่ได้รับผ่านคำติชม) และประสิทธิภาพขององค์กรเอง

การปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรจะต้องมาพร้อมกับการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารในกระบวนการนี้ตลอดจนการจัดหาทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ในการ “เปิดตัว” กลไกการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในทางปฏิบัติ จะต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

การกำหนดการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และระบบอย่างต่อเนื่องเป็นเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนในองค์กร

ใช้การประเมินตามระยะเวลาแทนเกณฑ์คุณภาพที่กำหนดไว้เพื่อระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุงที่เป็นไปได้

ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง

ส่งเสริมการดำเนินการป้องกัน

จัดให้มีการฝึกอบรม วิธีการ และเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (เช่น ตามที่อธิบายไว้ในบทนี้)

สร้างระบบมาตรการเพื่อสร้าง ติดตาม และกระตุ้นการปรับปรุง

การปรับปรุงคุณภาพหรือเพิ่มผลผลิตในการทำงานเป็นความต้องการตามธรรมชาติของพนักงานเกือบทุกคน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสั่งสมประสบการณ์การผลิตและการเพิ่มระดับความรู้ในสาขากิจกรรมของตน ในหลายกรณี ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเกิดจากการทำให้ร่างกายมีความเครียดน้อยลงและใช้พลังงานน้อยลง

ในเวลาเดียวกัน การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการอย่างเป็นระบบและที่สำคัญที่สุด โดยไม่มีพนักงานคนใดคนหนึ่ง แต่ทั้งทีมมีส่วนร่วม ต้องอาศัยอิทธิพลจากองค์กรและระเบียบวิธี ซึ่งไม่เพียงมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงสภาพของกระบวนการเท่านั้น ร่างกายของคนงาน แต่ยังเป็นไปตามความต้องการของผู้บริโภคด้วย แนวทางปฏิบัติของ TQM แสดงให้เห็นว่าการปรับปรุงคุณภาพในระยะยาวอย่างต่อเนื่องสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่โดดเด่นได้

มีการระบุด้านหรือด้านการปรับปรุงต่อไปนี้ซึ่งจะช่วยให้ลูกค้าพึงพอใจ:

กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์

กระบวนการผลิต

กระบวนการจัดการคุณภาพ

กระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

สิ่งแวดล้อม.

การปรับปรุงกระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์ทำได้ผ่านนวัตกรรมคุณภาพอย่างต่อเนื่องผ่านการศึกษาอย่างรอบคอบและการคาดหวังถึงความต้องการในอนาคตของที่มีอยู่และ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า- การปรับปรุงผลิตภัณฑ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้างความต้องการใหม่ๆ มากกว่าการปรับปรุงคุณลักษณะและคุณสมบัติที่มีอยู่ซึ่งผู้บริโภคคุ้นเคย

การปรับปรุงกระบวนการผลิตทำได้โดย:

การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี (นวัตกรรมทางเทคนิค)

การซ่อมแซมหรือเปลี่ยนอุปกรณ์ทันเวลา

การเปลี่ยนแปลงแนวทางการบริหารจัดการ (เช่น บทนำ วิธีการทางสถิติการจัดการกระบวนการ)

การปรับปรุงการปฏิบัติงาน

การเพิ่มวินัยทางเทคโนโลยี

ปรับรื้อระบบ;

การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐานการผลิต

เป้าหมายหลักของการปรับปรุงกระบวนการคือการลดความแปรปรวน (ความแปรปรวน) ของคุณลักษณะด้านคุณภาพ และลดหรือลดระดับอิทธิพลของสาเหตุที่ทำให้เกิดความแปรปรวน อัตราข้อบกพร่องที่ลดลงเป็นผลมาจากความแปรปรวนที่ลดลง

ในเกือบทุกองค์กร ปัญหาต่อไปนี้จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง:

ลดข้อบกพร่อง;

การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน

การปรับปรุงวิธีการควบคุมกระบวนการ

การปรับปรุงการจัดการกระบวนการ

การแนะนำแรงจูงใจใหม่เพื่อคุณภาพของงาน

การเปลี่ยนโครงสร้างของกระบวนการ

การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตของกระบวนการ

การปรับปรุงการประกันคุณภาพทางมาตรวิทยา

ข้อดีของการทำงานเป็นทีมคือการแก้ปัญหาเหล่านี้ร่วมกัน คุณจะพบปัญหาสำคัญต่างๆ มากมายซึ่งเมื่อมองแวบแรกก็อยู่ใน "เงา"

หลังจากวิเคราะห์กิจกรรมของ Nizhnekamsk Bread Factory OJSC และศึกษาจุดอ่อนทั้งหมดแล้ว เราสามารถเสนอแนวทางต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงคุณภาพของตัวบ่งชี้บางตัว:

การลดบุคลากรส่วนบุคคล การศึกษาพบว่าคน 86 คนในองค์กรไม่ได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นผลิตภาพแรงงานจึงลดลงและต้นทุนบุคลากรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่นหากเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานคนหนึ่งคือ 12,000 รูเบิลปรากฎว่า 12,000 * 86 = 1,032,000 รูเบิล องค์กรใช้จ่ายไปกับพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งนำความสูญเสียมาสู่องค์กรเท่านั้น

ลดการใช้วัสดุ จำเป็นต้องหลีกเลี่ยงการบริโภควัตถุดิบมากเกินไป รวมถึงอุปกรณ์ในครัวเรือน ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ บริษัทขาดทุนเนื่องจากการใช้จ่ายเกิน เงินทุนหมุนเวียนประมาณ 2% ของต้นทุนการผลิต

นั่นคือตัวอย่างเช่นในปี 2555 ต้นทุนการผลิตอยู่ที่ 378,842,000 รูเบิล แต่อาจมีมูลค่า 378,842 - 1,032 - (378,842 * 0.2) = 370,233,000 รูเบิล;

เพิ่มรายได้ด้วยการเพิ่มราคาและแนะนำผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่เข้าสู่การผลิต หากเราเพิ่มราคาโดยเฉลี่ย 7% ตัวอย่างเช่นในปี 2555 รายได้จากการขายสินค้าจะเท่ากับ 453,368 * 1.07 = 485,104 พันรูเบิลและกำไรขั้นต้น = 485,104 - 370,233 = 114,879 พันรูเบิล

ดังนั้นจากกิจกรรมที่เราเสนอองค์กรจะได้รับกำไรขั้นต้นเพิ่มเติมจำนวน = 114879 - 74526 = 40345,000 รูเบิล

มาตรการเหล่านี้นำไปสู่การปรับปรุงข้อมูลการคาดการณ์ในท้ายที่สุด ซึ่งดำเนินการทั้งกำไรขั้นต้นและผลิตภาพแรงงานโดยใช้วิธีการคาดการณ์

ควรสังเกตด้วยว่าผลการพยากรณ์ในแง่ร้ายควรกลายเป็นเครื่องมือในการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงข้อมูลการคาดการณ์ของตัวบ่งชี้หลักของคุณภาพของกิจกรรมขององค์กร

นอกจากนี้ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร ซึ่งหมายถึงประสิทธิภาพด้วย กิจกรรมทางการเงิน, โรงงานขนมปัง OJSC Nizhnekamsk แนะนำ:

ติดตั้ง ข้อเสนอแนะกับผู้บริโภคภายนอก (ผู้ซื้อ) เช่นเดียวกับผู้บริโภคภายใน (พนักงาน) เพิ่มแรงจูงใจในการทำงานและปรับปรุงแรงจูงใจทางศีลธรรม

เร่งดำเนินการตาม ISO 22000 - 2007 มาตรฐานนี้เป็นมาตรฐานระดับที่สูงกว่า ช่วยให้คุณสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในประเทศหลังจากที่รัสเซียเข้าร่วมโลก องค์การการค้า(องค์การการค้าโลก);

ดำเนินการตรวจสอบภายในอย่างเป็นระบบตรวจสอบทุกแผนกขององค์กรอย่างเป็นระบบ

บันทึกกระบวนการผลิตทั้งหมดที่อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

และสุดท้าย เนื่องจากการจัดการคุณภาพอาหารที่โรงงาน Nizhnekamsk Bakery OJSC ดำเนินการบนพื้นฐานของระบบ HACCP และระบบ HACCP จึงเป็นชุดของโครงสร้างองค์กร เอกสาร กระบวนการผลิตและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ HACCP จัดเตรียมให้ควบคุมในทุกขั้นตอนของการผลิตอาหาร ณ จุดใด ๆ ของกระบวนการผลิต การจัดเก็บและการขายผลิตภัณฑ์ที่อาจเกิดสถานการณ์อันตราย และส่วนใหญ่ใช้โดยสถานประกอบการที่ผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร ดังนั้น เพื่อนำระบบ HACCP ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้ผลิตรวมถึง Nizhnekamsk Bread Factory OJSC ไม่เพียงแต่ต้องตรวจสอบผลิตภัณฑ์และวิธีการผลิตของตนเองเท่านั้น แต่ยังต้องนำระบบนี้และข้อกำหนดไปใช้กับซัพพลายเออร์วัตถุดิบ วัสดุเสริมด้วย ในส่วนของระบบการค้าขายส่งและขายปลีก

ไม่ช้าก็เร็วผู้จัดการทุกคนสงสัยว่างานของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขามีประสิทธิภาพเพียงใดและเป็นไปได้หรือไม่ที่จะเพิ่มผลผลิตของพวกเขา

ควรประเมินประสิทธิภาพแรงงานนี้อย่างไร? จะเข้าใจได้อย่างไรว่าบุคคลนั้นทำงานเต็มประสิทธิภาพหรือครึ่งใจ?

เพื่อตอบคำถามเหล่านี้ให้ใหญ่ที่สุด หน่วยงานจัดหางานได้พัฒนาวิธีการต่างๆ ในการติดตามและจัดการประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

พนักงานรายบุคคล

ดังที่ทราบกันว่าองค์ประกอบพื้นฐานของสิ่งใดๆ ระบบการจัดการเป็นหลักการมอบอำนาจ สาระสำคัญอยู่ที่การกระจายโดยผู้จัดการความรับผิดชอบงานระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แน่นอน

แน่นอนว่าหากผลลัพธ์มีขนาดเล็ก (หรือไม่สำคัญในระดับโดยรวม) บุคคลก็สามารถรับมือกับงานได้ด้วยตนเอง

หากผลลัพธ์ตามแผนเป็นที่น่าประทับใจและต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก บุคคลหนึ่งจะไม่สามารถทำงานนี้ได้ด้วยตัวเองโดยธรรมชาติ

ในกรณีนี้ หน้าที่ของผู้จัดการคือการกระจายความรับผิดชอบในลักษณะที่เกี่ยวข้อง จุดแข็งพนักงานแต่ละคนเพื่อผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

นี่คือจุดที่หนึ่งมากที่สุด ประเด็นสำคัญการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน: การกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีศักยภาพ

อย่างไรก็ตาม บทบาทของผู้นำไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น มีอยู่ 6 วิธีหลักเพิ่มประสิทธิภาพของสมาชิก กลุ่มแรงงาน.

1. ลูกจ้างก็ต้องแบกรับ แน่นอนว่าไม่สามารถมอบหมายให้พนักงานคนเดียวได้อย่างสมบูรณ์ ท้ายที่สุดแล้ว มีเพียงผู้จัดการเท่านั้นที่รับผิดชอบในการบรรลุผลที่แน่นอน อย่างไรก็ตาม พนักงานจะต้องรับผิดชอบต่อส่วนหนึ่งของห่วงโซ่แรงงานที่ได้รับมอบหมายให้เขา พนักงานต้องเข้าใจว่าพวกเขาจะต้องรับผิดชอบต่อความล้มเหลวในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
2. จำเป็นต้องตีความคำคัดค้านของพนักงานอย่างถูกต้อง ตัวอย่างเช่น เมื่อพนักงานบอกว่าเขาจะไม่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้เนื่องจากมีการจัดสรรเวลาให้น้อยเกินไป ผู้จัดการควรคัดค้าน: “คุณหมายความว่าคุณไม่สามารถแบ่งเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอ” เวลางาน?».
3. ควรติดตามและจัดการพฤติกรรมของพนักงาน ประเด็นก็คือเพื่อที่จะได้รับการตอบกลับจากผู้ใต้บังคับบัญชา คุณจะต้องให้เหตุผลในการเรียกร้องของคุณกับเขาอย่างเพียงพอ ตัวอย่างเช่น หากคุณเพียงแค่ตำหนิพนักงานที่ทำงานไม่ดีตามหลักการ เขาอาจตัดสินใจว่าเจ้านายกำลังจับผิดเขา อย่างไรก็ตาม หากคุณอธิบายให้เขาฟังว่าเขาคาดหวังพฤติกรรมแบบไหน และเขาไม่ปฏิบัติตามความคาดหวังเหล่านี้ในทางใด ผลของการสนทนาดังกล่าวจะเกิดขึ้นไม่นาน
4. มีความจำเป็นต้องมอบหมายงานหลังจากแน่ใจว่าพนักงานพร้อมที่จะแก้ไขแล้ว แน่นอนว่า เราไม่ได้พูดถึงความจริงที่ว่าพนักงานสามารถตัดสินใจได้ด้วยตัวเองว่าพวกเขาจะทำอะไรและจะไม่ทำอะไรโดยยึดหลักการที่ว่า "ฉันต้องการมันหรือไม่" ประเด็นนี้บอกเป็นนัยว่าก่อนที่จะมอบหมายงานใดๆ ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าเขามีความสามารถในด้านนี้ และโดยหลักการแล้วเขาเข้าใจสิ่งที่ผู้จัดการต้องการจากเขา
5. การควบคุมเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการ เขาคือผู้ที่ใช้เวลาส่วนสำคัญของเวลาทำงานของทีมผู้บริหาร เพื่อเป็นการประหยัดต้นทุนด้านพลังงานแนะนำให้พัฒนาระบบควบคุมล่วงหน้าและส่งต่อไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา นั่นคือหากก่อนหน้านี้ผู้จัดการต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายจากพนักงานอย่างอิสระ (และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องตรวจสอบการดำเนินการผลิตทั้งหมด) ตอนนี้พนักงานรายงานต่อเจ้านายอย่างอิสระในบางขั้นตอนของเส้นทางการผลิต
6. การให้กำลังใจควรเป็นเรื่องส่วนตัว เมื่อแสดงความขอบคุณต่อพนักงาน จำเป็นต้องทราบว่าเหตุใดจึงได้รับรางวัลดังกล่าว ตัวอย่างเช่น แทนที่จะชมเชยพนักงานสำหรับ "งานที่ประสบความสำเร็จ" คุณสามารถสังเกตความรับผิดชอบและความขยันหมั่นเพียรของเขา ซึ่งทำให้เขาสามารถแก้ไขงานที่มอบหมายให้กับทั้งแผนกได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด นอกจากนี้ควรสังเกตด้วยว่าหากพนักงานรักษาระดับความก้าวร้าวไว้ กิจกรรมการผลิตจากนั้นมาตรการจูงใจ ( การเพิ่มขึ้น ฯลฯ) จะไม่ทำให้คุณต้องรอนาน

ทั้งทีม

คุณสามารถควบคุมประสิทธิภาพของทีมงานได้โดยมีอิทธิพลต่อปัจจัยต่อไปนี้:

• องค์ประกอบและความแข็งแกร่ง
• มาตรฐานการปฏิบัติขององค์กร
• แรงงานสัมพันธ์และหลักเกณฑ์ที่ใช้ในกิจกรรมการจัดการ

ดูเหมือนว่ายิ่งมีคนงานมากเท่าไร พวกเขาก็จะบรรลุผลที่จริงจังมากขึ้นเท่านั้น แน่นอนว่านี่เป็นเรื่องจริง เว้นแต่คุณจะคำนึงถึงความจริงที่ว่าคนเหล่านี้ทั้งหมดจำเป็นต้องได้รับเงิน

จากมุมมองนี้ ขนาดที่เหมาะสมที่สุดบุคลากรมีตั้งแต่ 5 ถึง 11 คน

ตามกฎแล้ว นี่เพียงพอที่จะทำงานใดๆ ให้สำเร็จ ในขณะที่พนักงานทุกคนรู้จุดแข็งและจุดอ่อนของกันและกัน และสามารถจัดกลุ่มอย่างเหมาะสมที่สุดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น กิจกรรมแรงงาน.

องค์ประกอบของทีมควรมีความหลากหลายมากที่สุด เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่จะมีการอภิปรายแบบ "ร้อนแรง" และบางครั้งก็จะมีการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดด้วยซ้ำ ทีมงานที่คล้ายคลึงกันไม่สามารถประเมินสถานการณ์และตัดสินใจอย่างมีคุณภาพได้อย่างเพียงพอและครอบคลุม

นอกจากนี้ผู้นำต้องแน่ใจว่ากลุ่มเอกฉันท์ของทีมไม่อยู่ในรูปแบบที่มากเกินไป

บางครั้งลัทธิรวมกลุ่มก็สุดโต่ง ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเพียงพอ แต่ความคิดเห็นของประชาชนยังคงไม่แสดงออก ซึ่งไม่ได้มีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อการเพิ่มและลดผลิตภาพแรงงานในทีมคือความสัมพันธ์ด้านแรงงานและปากน้ำในนั้น

การสร้าง เงื่อนไขที่ดีแรงงานไม่ใช่เรื่องง่ายอย่างแน่นอน แต่การแก้ปัญหาสามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ในทีมได้อย่างรุนแรงและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของสมาชิกทุกคน

ผู้จัดการอาจประสบปัญหาอะไรบ้าง?

พนักงานฝ่ายบริหารจำนวนมาก

ปัญหาแรกที่ขวางทางผู้จัดการคือพนักงานของผู้จัดการใหญ่เกินไป

บางครั้งมีเจ้านายหลายคนต่อพนักงาน ดังนั้นเวลาทำงานส่วนสำคัญจึงถูกใช้ไปในการอภิปรายและรายงาน เราจะพูดถึงประสิทธิภาพแรงงานแบบไหนในสถานการณ์เช่นนี้?

ตามกฎแล้ว ผู้จัดการ "พิเศษ" จะต้องมีความลำบากใจ เช่น คนงานที่ไม่มีความสำคัญเป็นพิเศษ ยิ่งไปกว่านั้น เพื่อให้ดูเหมือนงานที่กระตือรือร้นดูไม่เกียจคร้าน พวกเขาจึงจัดการประชุมบ่อยครั้ง ขอรายงานจำนวนมาก ฯลฯ ดังนั้นจึงป้องกันไม่ให้พนักงานคนอื่นทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

บริการควบคุม

ปัญหาต่อไปก็หลากหลาย บริการควบคุม- บ่อยครั้งที่การลดพนักงานในแผนกตรวจสอบไม่เพียงช่วยประหยัดเงิน แต่ยังเพิ่มผลผลิตเนื่องจากมีเวลาเหลือสำหรับคนงานหลังจากการยกเลิกการตรวจสอบที่ไร้ความหมายและไร้ประโยชน์หลายครั้ง

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นเป็นไปไม่ได้หากมีบุคลากรบริการจำนวนมากเกินไป (เลขานุการ คนขับรถ เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย ฯลฯ) แน่นอนว่าเลขานุการส่วนตัวช่วยลดภาระงานของผู้จัดการที่ยุ่งวุ่นวายชั่วนิรันดร์ได้อย่างมาก แต่บางครั้งการดูแลเลขานุการหลายคนที่มีภาระงานไม่สมบูรณ์ไม่เพียงทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น แต่ยังทำให้เกิดความสับสนกับการมอบหมายอำนาจ ความรับผิดชอบ ฯลฯ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนวณ วิเคราะห์ และประเมินภาระงานของเจ้าหน้าที่บริการและลดปริมาณงานลงหากจำเป็น

การจัดกระบวนการแรงงานไม่ถูกต้อง

ปัญหาที่สำคัญที่สุดที่ผู้จัดการต้องเผชิญในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานคือการจัดองค์กรงานที่ไม่เหมาะสม

การพักสูบบุหรี่บ่อยๆ งานเลี้ยงน้ำชา การสนทนาในที่ทำงาน - นี่เป็นข้อบกพร่องของผู้จัดการ!

หากพนักงานได้รับมอบหมายงานที่ชัดเจน โดยจะได้รับรางวัลภายในระยะเวลาที่กำหนด เขาจะไม่เสียเวลาทำงานพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน แต่หากพนักงานได้รับมอบหมายงานที่คลุมเครือหลายอย่างโดยไม่ระบุกำหนดเวลา ลำดับความสำคัญ ฯลฯ ประสิทธิภาพในการทำงานก็จะลดลงอย่างมาก

ยุคปัจจุบันก่อให้เกิดความท้าทายมากมายสำหรับธุรกิจ งานที่ซับซ้อนที่สุดซึ่งหนึ่งในนั้นคือการหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เป็นไปตามตัวบ่งชี้นี้ตามการศึกษาแสดงให้เห็นว่าองค์กรในประเทศของเราล้าหลังมากหลังวิสาหกิจตะวันตก

ในบทความนี้คุณจะได้อ่าน:

• “การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน” หมายความว่าอย่างไรภายในกรอบเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ?
• วิธีการระบุปัจจัยการเติบโตและปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน
• เหตุใดพนักงานบางคนจึงไม่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และต้องทำอย่างไรกับพวกเขา
• เลือกวิธีเพิ่มผลผลิตอย่างไรให้ถูกวิธี
• วิธีจูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ผู้จัดการมักประสบปัญหาใดเมื่อเพิ่มผลผลิต?

แนวคิดและความสำคัญของการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร

ผลิตภาพแรงงานเป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพและผลผลิตของคนงานในองค์กร

บทความที่ดีที่สุดของเดือน

หากคุณทำทุกอย่างด้วยตัวเอง พนักงานก็จะไม่ได้เรียนรู้วิธีการทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่รับมือกับงานที่คุณมอบหมายในทันที แต่หากไม่มีการมอบหมาย คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาด้านเวลา

เราได้เผยแพร่ในบทความนี้เกี่ยวกับอัลกอริทึมการมอบหมายซึ่งจะช่วยให้คุณหลุดพ้นจากงานประจำและหยุดทำงานตลอดเวลา คุณจะได้เรียนรู้ว่าใครสามารถและไม่สามารถมอบหมายงานได้ วิธีมอบหมายงานอย่างถูกต้องเพื่อให้งานเสร็จ และวิธีควบคุมดูแลพนักงาน

ประเภทของประสิทธิภาพ:

• จริงคืออัตราส่วนของปริมาณจริงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและต้นทุนค่าแรงที่เกิดขึ้น
• เงินสด - ระบุปริมาณการผลิตที่เป็นไปได้โดยหลีกเลี่ยงการหยุดทำงานของการผลิต การรอ ฯลฯ
• ศักยภาพ - ปริมาณการคาดการณ์การผลิตเมื่อมีการลบปัจจัยการสูญเสียอื่น ๆ ออกจากกระบวนการทำงาน อุปกรณ์ได้รับการปรับปรุง และปรับปรุงวัสดุที่ใช้

เป็นไปได้จริงหรือไม่ที่จะบังคับให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและด้วยเหตุนี้จึงมั่นใจได้ว่าจะเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร? ค่อนข้าง. และด้วยเหตุนี้ คุณไม่จำเป็นต้องหายไปจากที่ทำงานจนถึงเที่ยงคืน โดยไม่มีเวลาพักผ่อนหรือพักผ่อนแม้แต่น้อย ประสิทธิภาพอยู่ที่ว่าในกระบวนการแรงงาน พนักงานจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด เพื่อมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพนักงาน คุณเพียงแค่ต้องสังเกต 3 ด้านอย่างเคร่งครัด (รวมกัน):

การวัดระดับประสิทธิผล กล่าวคือ การประเมินการทำงานของพนักงานเพื่อให้เข้าใจว่าจะไปที่ไหนจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องทราบจุดเริ่มต้น
ให้โอกาสในการเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพของพนักงานตามการประเมิน
ให้สิ่งจูงใจทางการเงินแก่พนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

เพื่อที่จะจัดการประสิทธิภาพแรงงานในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณควรเรียนรู้วิธีการประเมินและวัดผล เราสามารถระบุเกณฑ์ประสิทธิภาพที่แตกต่างกัน 7 ประการสำหรับระบบองค์กรการผลิต:

ประสิทธิผล – แสดงให้เห็นว่าบริษัทมีความก้าวหน้ามากเพียงใดในการบรรลุเป้าหมาย

ประสิทธิภาพ – บ่งบอกถึงความพร้อมใช้งานของทรัพยากรสำหรับองค์กร

ระดับคุณภาพ – กิจกรรมของบริษัทตอบสนองความคาดหวัง ข้อกำหนด และข้อกำหนดได้ดีเพียงใด

ความสามารถในการทำกำไรคืออัตราส่วนของรายได้รวมต่อต้นทุนทั้งหมด

ผลผลิต - แสดงปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำนวนต้นทุนที่เกี่ยวข้อง

คุณภาพชีวิตการทำงานคือปฏิกิริยาของพนักงานต่อสภาพทางสังคมและเทคนิคในองค์กรและรูปแบบการทำงาน

การนำนวัตกรรมมาใช้เป็นผลมาจากการแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน

ใน เมื่อเร็วๆ นี้มีแนวโน้มลบต่อผลิตภาพแรงงานที่ลดลง ควรจะกล่าวว่าปัญหานี้เกิดขึ้นในองค์กรที่มีการเป็นเจ้าของรูปแบบต่างๆ ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น งานที่ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องเผชิญมีดังนี้:

• การลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มระดับกำไร
• เพิ่มความยืดหยุ่นของแนวทางในกระบวนการผลิต
• การเพิ่มระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์
• การปรับปรุงการควบคุม (ทางเทคนิคและเทคโนโลยี)

ผลผลิตของพนักงานถูกกำหนดโดยปัจจัยประเภทต่อไปนี้:

ระยะสั้น รวมถึงวัตถุประสงค์ (การเปลี่ยนแปลงประเภทไฟฟ้าเนื่องจากอุบัติเหตุ ระดับคุณภาพของวัตถุดิบไม่คงที่) และอัตนัย (ความสามารถในการทำงานแปรผันของคนงานในระหว่างวัน สัปดาห์การทำงาน, ของปี).

ระยะยาว (ราคาค่าไฟฟ้า วัสดุ คุณภาพอุปกรณ์)

มีสองวิธีหลักในการประเมินผลิตภาพแรงงาน:

1. การคำนวณต้นทุนค่าแรงทางตรง เมื่อใช้สิ่งนี้ คุณสามารถกำหนดความเข้มข้นที่แท้จริงของงานโดยเชื่อมโยงต้นทุนค่าแรงทางตรงกับชั่วโมงมาตรฐาน

2. อัตราส่วนรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ต่อต้นทุน:

• ควบคุมคุณภาพ;
• สำหรับการรับประกันการซ่อมแซม
• เพื่อรักษาจำนวนพนักงานฝ่ายผลิต
• เพื่อการบำรุงรักษาทีมงานทั้งหมด
• สำหรับตัวบ่งชี้เพิ่มเติม: เวลาการตั้งค่า/ชั่วโมงที่ชำระเงิน ผลิตภัณฑ์ที่ยอมรับ/ตรวจสอบ วางแผน/ผลิต เวลาในการผลิต/จำนวนเวลาทำงานจริง ต้นทุนเสริม/ทางตรง จำนวนพนักงานในการผลิต/ผู้จัดการ ชั่วโมงในคำสั่งซื้อที่ไม่ยอมรับ/ชั่วโมงทำงาน ค่าใช้จ่ายจริง/ที่วางแผนไว้

การจัดการผลิตภาพแรงงานหมายถึง:

• ควบคุมคุณภาพ;
• การพัฒนาแนวทางที่วางแผนไว้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ
• การคำนวณต้นทุนค่าแรงและมาตรฐานแรงงาน
• การบัญชีและการควบคุมทางการเงิน

เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่ลดปัจจัยที่ส่งผลเสียต่อการเพิ่มผลิตภาพของคนงาน: การลดค่าจ้างในบริบทของภาวะเงินเฟ้อ (มาตรฐานการครองชีพที่ลดลง) และต้นทุนที่เพิ่มขึ้นในการฟื้นฟูความสามารถในการทำงาน

ตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลขององค์กรคือผลิตภาพแรงงาน แสดงด้วยปริมาณของผลิตภัณฑ์/บริการที่ผลิตต่อหน่วยปัจจัยการผลิตแรงงาน (หรืออีกนัยหนึ่งคือ อัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับและปัจจัยการผลิตแรงงาน)

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรนำไปสู่:

• การเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลาโดยมีคุณภาพคงที่
• ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นในปริมาณเท่ากันต่อหน่วยเวลา
• ลดต้นทุนค่าแรงต่อหน่วยการผลิต
• ลดส่วนแบ่งต้นทุนแรงงานในต้นทุนต่อหน่วยการผลิต
• ลดเวลาในการผลิตและการหมุนเวียนของสินค้า
• ปริมาณที่เพิ่มขึ้นและอัตรากำไร

ทุกวันเราต้องคิดถึงการเพิ่มผลผลิต

ตาเตียนา อูเตวา, ผู้บริหารสูงสุดโรงงานอิฐปูนทรายอัลไต Barnaul

ในที่ทำงาน ฉันต้องคิดเกือบทุกวันว่าจะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้อย่างไร ท้ายที่สุดแล้ว เรามักจะต้องจัดการกับปัญหาต่างๆ เช่น ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามโควต้าการทำงานในแต่ละวัน ความชุกของ แรงงานคนในกระบวนการผลิต การขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและการสึกหรอของอุปกรณ์ทำให้รู้สึกได้ ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าผลิตภาพแรงงานของเราน้อยกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมถึง 30% เราทำอะไรไปแล้วบ้าง? เราได้พัฒนามาตรการต่อไปนี้เพื่อเพิ่มผลผลิตของคนงานในโรงงานของเรา:

โหมดการทำงาน. ก่อนที่ฉันจะมาถึง บริษัทของเราทำงานเป็น 2 กะ เดือนแรกฉันเพียงแค่วิเคราะห์กระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นที่นั่น: วินัยแรงงานต่ำเป็นสิ่งที่น่าทึ่ง คนงานเปลี่ยนกะ ปริมาณงานจริงของหนึ่งกะมีความผันผวนระหว่าง 16-60% (ตาม เหตุผลต่างๆ) ปริมาณการผลิตต่อเดือนต่อพนักงาน 1 คนอยู่ที่ประมาณ 20,000 รูเบิล จากนั้น ฉันกำหนดตารางการทำงานของโรงงานเป็นกะเดียว ซึ่งช่วยให้เราสามารถจัดระเบียบกระบวนการผลิตได้ดีขึ้น และเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานในองค์กรของเรา สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน 2.5 เท่าปริมาณผลผลิตเฉลี่ยต่อเดือนเพิ่มขึ้น 11% และผลผลิตต่อพนักงานต่อเดือนไม่ใช่ 20,000 อีกต่อไป แต่มากกว่า 50,000 รูเบิล

ระบบค่าตอบแทน วันนี้พนักงานของการประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตอิฐได้รับเงินเดือนสำหรับผลิตภัณฑ์ทั่วไปที่ผลิตได้ 1,000 หน่วย (อิฐที่มีความหนาจะถูกแปลงเป็นอิฐธรรมดาเพื่อคำนวณปริมาณการผลิต) เนื่องจากกิจกรรมของเราขึ้นอยู่กับฤดูกาลของความต้องการสินค้าโดยตรง เราจึงพัฒนาระดับค่าจ้างแบบก้าวหน้า: บนแท่นพิมพ์แบบหมุนหลังรถเข็นที่ 11 และบนแท่นพิมพ์อัตโนมัติหลังจากรถเข็นที่ 30 ราคาสำหรับคนงานจะเพิ่มขึ้น 20% ค่าจ้างรายชั่วโมงที่โรงงานมีไว้สำหรับคนงานในอาชีพเสริม เราได้พัฒนาระบบต่อไปนี้สำหรับพนักงานร้านซ่อม: เราอายัดเงินโบนัสของพวกเขาไว้ระยะหนึ่งเพื่อรับประกันคุณภาพของงานซ่อมที่พวกเขาทำ ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่อุปกรณ์ทำงานได้อย่างสมบูรณ์หลังจากซ่อมแซมเสร็จแล้ว พนักงานจะได้รับโบนัส แต่หากเกิดความเสียหายอีกครั้ง พวกเขาจะต้องซ่อมแซมก่อนจึงจะจ่ายโบนัสกองทุน แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกคนที่ชอบวิธีการชำระเงินนี้ ดังนั้นเราจึงจ่ายโบนัสให้พวกเขาเพื่อกระตุ้นแรงงานเพิ่มเติมเพื่อให้การดำเนินงานที่โรงงานปราศจากปัญหา

วันนี้เราสามารถอวดอ้างการเติบโตอย่างต่อเนื่องในประสิทธิภาพได้ สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดหาวัตถุดิบให้กับองค์กรและการขายผลิตภัณฑ์ โดยสรุป ฉันอยากจะทราบว่ามาตรการที่เราพัฒนาขึ้นช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรได้เกือบ 4 เท่า

เหตุใดพนักงานจึงไม่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและวิธีหลีกเลี่ยง

เงินเดือนเล็กน้อย

เป็นเรื่องง่ายมากที่จะกีดกันพนักงานของบริษัทให้ไม่อยากทำงาน หากคุณบอกพวกเขาอยู่เสมอว่าพวกเขาจ่ายเงินให้กับบริษัทนี้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น โดยปกติแล้วเรื่องไม่ได้จบลงด้วยการคร่ำครวญและบ่นง่ายๆ นอกจากนี้ ผู้ยุยงเริ่มดำเนินการด้วยข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับเงินเดือนของ บริษัท อื่น ๆ โดยนำเสนอ บริษัท ของเขาในแง่ที่ไม่เอื้ออำนวยเมื่อเปรียบเทียบกับพวกเขาเพื่อที่จะพูดได้ว่า "เปิดตา" ของพนักงานให้ทราบถึงสถานะที่แท้จริงของกิจการด้านแรงงาน ตลาด. โดยปกติแล้ววิธีการมีอิทธิพลนี้จะได้ผลดี หลังจากนั้นไม่นาน แม้แต่พนักงานที่เงียบในตอนแรกแต่พยักหน้าสนับสนุน "ผู้มีพระคุณ" ดังกล่าวก็เริ่มถอนหายใจ และเนื่องจากอารมณ์เสีย ความปรารถนาในการทำงานจึงหายไป หัวข้อนี้จะเกี่ยวข้องกับบริษัทเสมอ แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะถึงจุดสูงสุดในเวลาที่จ่ายค่าจ้างและพนักงานที่ได้รับสลิปเงินเดือน ทุกวันนี้ ผู้ยุยงรู้สึกหดหู่อย่างยิ่งกับขนาดของเงินเดือนของเขา โดยบ่นว่าเขาสามารถจ่ายได้เฉพาะเงินกู้และค่าสาธารณูปโภคเท่านั้น

• การสร้างทีมเป็นวิธีการบริหารบุคลากรในอุดมคติ

จะหลีกเลี่ยงผลผลิตที่ลดลงได้อย่างไร? ประการแรกเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องถ่ายทอดแนวคิดหลักให้พนักงานทราบว่าพวกเขาตกลงที่จะทำงานภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวอย่างอิสระ หากเงินเดือนเท่านี้ไม่เป็นที่พอใจ พวกเขาคงมองหางานใหม่มานานแล้ว ต่อไป คุณควรอธิบายให้พนักงานทราบว่ามีการวิเคราะห์เปรียบเทียบอีกด้านหนึ่ง ตัวอย่างเช่น เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น พนักงานไม่ได้รับเงินเดือนสูงสุด แต่ก็ไม่ได้เงินเดือนต่ำสุดด้วย นั่นคือเขาจัดอยู่ในประเภทของพนักงานที่ได้รับเงินเดือนเฉลี่ยในอุตสาหกรรม นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีมากเพราะ... มีธุรกิจอื่นๆ อีกมากมายที่พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่เดียวกันได้รับเงินเดือนต่ำกว่ามาก ดังนั้นทันทีที่พนักงานบางคนเริ่มทำให้บรรยากาศการทำงานไม่มั่นคงด้วยการร้องเรียนและตัวอย่างเงินเดือนที่สูงขึ้นในองค์กรอื่น ให้ให้ข้อมูลอุตสาหกรรมอื่น ๆ ทันทีเพื่อไม่ให้อิทธิพลต่ออารมณ์ของทั้งทีม

ไม่ชื่นชม;

บ่อยครั้งที่พนักงานที่ไม่พอใจมักจะพูดว่างานของพวกเขาไม่ได้รับคุณค่าจากฝ่ายบริหาร ชอบเช่นกัน คำพูดที่ใจดีและยิ่งไปกว่านั้น คุณจะไม่ได้รับการขอบคุณจากพวกเขา ไม่ว่าคุณจะทำงานในองค์กรนี้มานานแค่ไหนและหนักแค่ไหนก็ตาม

จะหลีกเลี่ยงผลผลิตที่ลดลงได้อย่างไร? ในความเป็นจริง การที่พนักงานทำงานได้ดีถือเป็นบรรทัดฐานที่จำเป็น และไม่ใช่เหตุผลสำหรับการขอบคุณเป็นพิเศษจากฝ่ายบริหาร เพราะเหตุนี้เขาจึงได้รับรายเดือนของเขา ค่าจ้างและบางครั้งก็เป็นโบนัส นี่คือวิธีประเมินงานของเขา แต่ในกรณีที่ปฏิบัติหน้าที่ไม่ดี พนักงานอาจถูกปรับ งดโบนัส หรือแม้แต่ไล่ออก ดังนั้นควรส่งข้อความถึงพนักงานว่าไม่จำเป็นต้องคาดหวังคำขอบคุณเป็นพิเศษและการยกย่องจากฝ่ายบริหารสำหรับผลงานที่มีคุณภาพ แต่ผู้จัดการควรสังเกตความสำเร็จที่โดดเด่นของพนักงาน

เพิ่มขอบเขตความรับผิดชอบ

ธุรกิจไม่สามารถยืนนิ่งได้ เนื่องจากทุกองค์กรมุ่งมั่นที่จะขยายขอบเขตของสินค้าและการบริการเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ ๆ และปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ก็เพิ่มขึ้น แน่นอนว่าสิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มภาระงานของพนักงาน ขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานก็ค่อยๆ ขยายออกไป พนักงานอาจเริ่มบ่นว่าเมื่อมาตรฐานการผลิตเพิ่มขึ้น พวกเขาไม่ได้รับเงินเพิ่มเติมที่เหมาะสมจากนายจ้าง

จะหลีกเลี่ยงผลผลิตที่ลดลงได้อย่างไร? พนักงานต้องเข้าใจว่าหัวหน้า บริษัท จะรับภาระงานตามระยะเวลาที่กำหนดทั้งหมด - แปดชั่วโมงต่อวัน หากก่อนหน้านี้พนักงานอนุญาตให้ตัวเองหยุดพักจากงานเพื่อเรื่องส่วนตัวและของว่าง 3 ชั่วโมงต่อวัน เมื่อภาระงานเพิ่มขึ้นในครั้งนี้สามารถลดลงเหลือ 1 ชั่วโมง (หรือลดลงเหลือเพียงไม่กี่นาที) ฝ่ายบริหารขององค์กรมีสิทธิ์ทุกประการในการทำเช่นนี้เนื่องจากจะจ่ายเงินเดือนให้พนักงานสำหรับเวลาทำงานทั้งหมด 8 ชั่วโมง

ไม่มีการเจริญเติบโต

เชื่อกันว่าพนักงานบริษัททุกคนใฝ่ฝันที่จะสร้างอาชีพไม่ช้าก็เร็ว ในช่วงระยะเวลาหนึ่งพวกเขาคาดหวังโปรโมชั่นโดยจินตนาการว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมผู้บริหารขององค์กร แต่เมื่อสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้น แรงจูงใจในการทำงานก็ลดลงอย่างรวดเร็ว

จะหลีกเลี่ยงผลผลิตที่ลดลงได้อย่างไร? ในการเริ่มต้นจำเป็นต้องทำให้พนักงานชัดเจนว่าไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้จัดการได้เพราะสิ่งนี้จำเป็นต้องมีคุณสมบัติบางอย่างที่ไม่มีอยู่ในทุกคน: ความสามารถในการจัดทีมสาธิต ทักษะความเป็นผู้นำใช้วิธี "แครอทและแท่ง" อย่างเชี่ยวชาญเพื่อให้สามารถจัดการได้ในที่สุด ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในด้านเศรษฐศาสตร์หรือการบัญชีจึงไม่เหมาะสำหรับตำแหน่งผู้นำเสมอไป บางทีความสามารถของเขาอาจใช้ได้กับพื้นที่ทำงานนี้เท่านั้นและเขาจะไม่สามารถเพิ่มประสิทธิผลของพนักงานให้กับบริษัทหรือเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานในทันทีได้

และยังเกิดขึ้นเมื่อการจัดการขององค์กรรวมเฉพาะคน "ของเรา" เท่านั้น (พี่ชาย พ่อสื่อ พ่อทูนหัว ฯลฯ) จากนั้นพนักงานจะต้องชี้แจงอย่างชัดเจนว่าการหวังว่าจะก้าวหน้าในหน้าที่การงานในบริษัทนี้เป็นเรื่องไร้เดียงสามาก และสุดท้าย พนักงานเองก็ควรคิดอย่างจริงจังว่าพวกเขาต้องการงานที่รับผิดชอบไม่เพียงแต่ผลงานของตนเองเท่านั้น แต่บางครั้งก็ "หน้าแดง" ต่อหน้าผู้บังคับบัญชาสำหรับความผิดพลาดของผู้อื่น ไล่พนักงานออก ร้องขอการจัดการครั้งแรกหรือดำเนินงาน "เนรคุณ" การทำงานของบุคลากร,ไม่มีวันหยุดพักร้อนและลาป่วยเหมือนพนักงานทั่วไป ท้ายที่สุดแล้ว คุณสามารถทำงานอย่างสงบในองค์กรได้นานหลายปี เพียงแค่ทำงานได้ดี และเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและได้รับความเคารพโดยไม่ต้องปวดหัวโดยไม่จำเป็น

ปัจจัยในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและสำรองการเจริญเติบโต

ผลิตภาพแรงงานถูกแยกออกเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงพลวัตนั่นคือมีความสำคัญเฉพาะในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวหน้าเท่านั้น

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มการผลิตและรายได้

มีหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ปัจจัยที่เพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร (กล่าวอีกนัยหนึ่ง: เงินสำรอง) เป็นสาเหตุหลายประการ (ทั้งเชิงวัตถุประสงค์และเชิงอัตนัย) ที่นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

ดังนั้นในปัจจุบันปัจจัยและวิธีการเพิ่มผลิตภาพแรงงานจึงแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

กลุ่ม I - ปัจจัยของทุนถาวร ถูกกำหนดโดยระดับการพัฒนา การใช้งาน และคุณภาพของการลงทุน รวมถึงสินทรัพย์ถาวร ปัจจัยเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของแรงงาน การใช้วัสดุที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงมากขึ้น เทคโนโลยีที่ทันสมัย- ควรคำนึงว่าการเพิ่มขึ้นของแรงงานที่เป็นรูปธรรมไม่ควรเกินปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากอิทธิพลของปัจจัยนี้ ในความเป็นจริง การวัดปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นอย่างแม่นยำนั้นเป็นปัญหาอย่างมากที่เกิดขึ้นเพียงเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของสินทรัพย์ถาวร องค์ประกอบ ระดับราคา และเทคโนโลยีใหม่ที่ใช้ในงาน

กลุ่มที่ 2 - ปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคม เป็นตัวแทนจากองค์ประกอบและระดับคุณสมบัติของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน และสภาพการทำงาน ในที่นี้ คุณภาพและองค์ประกอบของบุคลากรมีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากการมีส่วนร่วมของหน่วยงานที่แตกต่างกันในเรื่องสาเหตุร่วมกันนั้นแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ส่วนหนึ่งของทีมมักจะทำงานในปริมาณที่มากขึ้น ในขณะที่ส่วนที่เหลือจะทำงานในปริมาณที่น้อยกว่าเสมอ อย่างไรก็ตาม วิธีการปัจจุบันในการกำหนดผลิตภาพแรงงานไม่ได้คำนึงถึงเรื่องนี้

ผลิตภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนได้รับอิทธิพลจากความรู้และทักษะที่ได้รับ รวมถึงความสามารถ สุขภาพ ฯลฯ เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพแรงงานในองค์กรที่สูง ฝ่ายบริหารมักจ้างพนักงานที่มีผลิตภาพและความสามารถในการทำงานสูงกว่าค่าเฉลี่ย การคัดเลือกพนักงานนี้เกิดขึ้นผ่านการสัมภาษณ์ การรับรอง โดยใช้การประเมินคุณภาพแรงงานและวิชาชีพ

เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยของกลุ่มที่สองในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานเราไม่สามารถช่วยได้ แต่เน้นโครงสร้างชนชั้นของสังคมตลอดจนระดับการใช้จ่ายภาครัฐในระบบการศึกษาและการดูแลสุขภาพ (การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่) ทรงกลมทางสังคม- ท้ายที่สุดแล้ว ความเป็นมืออาชีพของคนงานขึ้นอยู่กับว่าโรงเรียนและอาชีวศึกษา (รวมถึงการศึกษาระดับอุดมศึกษา) ในประเทศของเราจะเป็นเช่นไร และพวกเขาจะให้บริการแก่ประชาชนอย่างไร บริการทางการแพทย์– สุขภาพโดยรวมของเขาขึ้นอยู่กับ อาหารครบชุดและคุณภาพดี โอกาสในการมีสินค้าคงทน ราคาค่าบริการที่ไม่แพง (รวมถึงการบำรุงรักษาที่อยู่อาศัย) เป็นองค์ประกอบที่สำคัญมากของมาตรฐานการครองชีพที่ส่งผลต่อความเร็วและทันเวลาในการฟื้นฟูพลังชีวิตของคนงานและของพวกเขา อารมณ์.

กลุ่มที่ 3 - ปัจจัยองค์กร กลุ่มนี้ประกอบด้วยการดำเนินการเพื่อบริหารบริษัทและบุคลากรตลอดจนการจัดระบบงานและกระบวนการผลิตที่ส่งผลโดยตรงต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ช่วยให้ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดที่ตั้งและขนาดของบริษัท ดำเนินกระบวนการความร่วมมือ การรวมกันและความเชี่ยวชาญในการผลิต เลือกรูปแบบและโครงสร้างของการจัดการขององค์กร และกำหนดงานของแผนกต่างๆ กลุ่มย่อยพิเศษประกอบด้วยปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับวินัยแรงงานและบรรยากาศในทีม: ค่านิยมที่มีอยู่ วิธีการโต้ตอบระหว่างพนักงาน มาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ติดตามการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แก้ไขการคำนวณที่ผิดพลาด

อิทธิพลของปัจจัยที่ระบุไว้ในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานนั้นถูกกำหนดโดยกระบวนการที่เป็นรูปธรรมที่เกิดขึ้นในธรรมชาติและสังคม ซึ่งรวมถึงของขวัญจากธรรมชาติและบรรยากาศ ชีวิตทางการเมืองและการพัฒนาสังคม และระดับความเป็นอยู่ที่ดีของผู้คน

เงินสำรองเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นโอกาสที่มีอยู่ในการลดต้นทุนแรงงาน

ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

มีสินค้ามากขึ้นและต้นทุนการผลิตก็น้อยลง
- สินค้ามีมากขึ้นแต่ต้นทุนยังเท่าเดิม
- มีสินค้าเพิ่มมากขึ้น ต้นทุนก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน แต่ในอัตราที่ช้าลง
- สินค้ามีจำนวนเท่าเดิม แต่ต้นทุนกลับน้อยลง
- สินค้ามีน้อยลง ต้นทุนน้อยลง แต่กลับลดลงเร็วขึ้น

เราสามารถเน้นทิศทางหลักในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรที่แยกจากกัน:

การใช้โอกาสที่ไม่ได้ใช้เพื่อลดความเข้มข้นของแรงงาน เช่น การใช้นวัตกรรม กระบวนการอัตโนมัติ และความทันสมัยในการผลิต

ด้วยความช่วยเหลือของเงินสำรองเพื่อการใช้เวลาทำงานที่เหมาะสมยิ่งขึ้น: การจัดการกระบวนการผลิตและการจัดระเบียบแรงงานการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

โดยการปรับปรุงคุณภาพของบุคลากร: เพิ่มคุณสมบัติ, กระจายส่วนแบ่งของพนักงานฝ่ายผลิตและผู้จัดการในโครงสร้างบุคลากรโดยรวม

การจัดการการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในบริษัท (แผนก) จะต้องดำเนินการอย่างครอบคลุม

ฉันแสดงด้วยตัวอย่างของฉันเองว่าภารกิจที่ตั้งไว้สามารถทำได้

มิทรี เฟโดเซฟเจ้าของและผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กร Aibolit Plus กรุงมอสโก

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการผลิตในอุตสาหกรรมของเราถูกกำหนดโดยจำนวนผู้ป่วยต่อแพทย์ต่อเดือน ในมอสโก มีผู้ป่วยโดยเฉลี่ย 150–200 ราย ทั่วประเทศ 30–200 ราย และที่องค์กรของเรา ผู้ป่วย 100–120 ราย

ฉันอดไม่ได้ที่จะคิดว่าพนักงานของฉันทุกคนไม่ได้ทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ ดังนั้นเพื่อเป็นกำลังใจให้พวกเขาและจัดเตรียมเงื่อนไขในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ฉันจึงใช้วิธีการต่อไปนี้:

รายได้ของบริษัทหนึ่งในสามมาจากโบนัส ในสมัยที่บริษัทเราฝึกจ่ายเงินเดือนเปล่าๆ ลูกน้องก็ไม่กล้าทำงาน ล่าสุดฉันตัดสินใจโอน 33% ของรายได้ทั้งหมดที่ได้รับต่อกะไปยังกองทุนโบนัสของแต่ละแผนก แต่เมื่อเวลาผ่านไป ตัวเลขนี้ก็ใหญ่เกินไป และมันให้ผลตรงกันข้าม เพราะ... งานช้าลง หลังจากนั้นฉันก็ดำเนินการและลดเปอร์เซ็นต์ลง และพนักงานก็กลับมากระตือรือร้นอีกครั้ง

แข่งขันกับผม.. สำหรับฉันดูเหมือนว่าฉันต้องการให้มีการดำเนินการตามเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้อย่างสมบูรณ์ แต่บางครั้งฉันได้ยินคำร้องเรียนจากผู้จัดการว่าแผนเหล่านี้ไม่สามารถทำได้จริง ในกรณีนี้ ฉันให้โอกาสพนักงานยกเก้าอี้ทำงานให้ฉันเป็นระยะเวลาหนึ่งภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้: ถ้าฉันบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ ผู้จัดการจะถูกปล่อยให้ไม่มีเงินเดือนหรือจะถูกไล่ออก บ่อยครั้งมากหลังจากผ่านไปสามวัน พนักงานดังกล่าว (หลังจากสังเกตงานของฉันอย่างระมัดระวัง) ตระหนักถึงสาเหตุของข้อผิดพลาดและแนะนำให้หยุดการทดสอบ บางครั้งการเลิกจ้างเกิดขึ้นเนื่องจาก ที่จะ- ดังนั้นในไตรมาสที่แล้วผู้จัดการระดับสูง 2 คนจึงลาออก และยังเกิดขึ้นอีกว่าหลังจากที่ฉันเสนอให้เปลี่ยนสถานที่ พนักงานขอโอกาสครั้งที่สองและปรับปรุงประสิทธิภาพของเขาอย่างมาก

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานมีวิธีใดบ้าง?

วิสาหกิจในประเทศจะต้องปรับโครงสร้างใหม่ต่อไปอีกนาน โดยเริ่มจากการปรับปรุงกระบวนการผลิตและการเปิดตัวอย่างมีประสิทธิภาพ โปรแกรมการจัดการจนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงความคิดของคนงานเอง

มีวิธีการจัดการและเศรษฐกิจเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร

เส้นทางผู้บริหารมุ่งส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

เศรษฐศาสตร์เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเพื่อลดต้นทุนแรงงานและเวลาทำงานต่อหน่วยการผลิตรวมถึงปริมาณผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมต่อหน่วยเวลา

• การจัดการแผนกขาย: กฎสากล 17 ข้อ

การลงทุนในการปรับปรุงธุรกิจให้ทันสมัย ​​ผู้จัดการหลายคนเข้าใจการซื้ออุปกรณ์ใหม่หรือการซื้ออสังหาริมทรัพย์ แต่นี่เป็นความผิดโดยพื้นฐานเนื่องจากการลงทุนหลักควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความปรารถนาของพนักงานในการทำงาน

มีเพียงวิธีเดียวที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานควบคู่ไปกับการกระตุ้นพนักงานเท่านั้นที่จะนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ช่วยให้พนักงานพัฒนาทักษะและได้รับประสบการณ์การทำงานเพิ่มเติม และพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงจะยิ่งทุ่มเทให้กับสาเหตุและผลประโยชน์ร่วมกันขององค์กรมากขึ้น ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จจะส่งผลให้อัตราการลาออกของพนักงานลดลง

แต่ละบริษัทมีวิธีการและโปรแกรมของตนเองในการกระตุ้นการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่ก็มีมาตรการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเช่นกัน

วิธีหลักในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน:

1. สื่อสารเป้าหมายของบริษัทให้พนักงานทุกคนทราบอย่างชัดเจน เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานจะต้องตระหนักถึงเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ขององค์กรและรู้งานของพวกเขาอยู่เสมอ ขอบเขตที่ข้อมูลถูกถ่ายทอดให้กับทีมเกี่ยวกับ ประสบความสำเร็จบริษัท. ระดับแรงจูงใจยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการจัดกิจกรรมขององค์กรและการจ่ายโบนัสเป็นระยะให้กับพนักงาน

2. สิ่งจูงใจควรแตกต่าง พนักงานขององค์กรมีความรับผิดชอบที่แตกต่างกัน และทุกคนก็มีแรงจูงใจในการทำงานเป็นของตัวเองเช่นกัน ดังนั้นสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานควรสอดคล้องกับระดับการปฏิบัติงานของพวกเขา พวกเขาจะมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จในที่ทำงานมากขึ้น โดยรู้ว่าสิ่งนี้จะตามมาไม่ใช่แค่การให้กำลังใจเท่านั้น แต่ยังเป็นไปตามความต้องการส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน เช่น การหยุดงาน โบนัส ของขวัญ ฯลฯ

• มูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์: จะอธิบายได้อย่างไรว่าทำไมจึงมีราคาแพงมาก

3. พนักงานควรมีส่วนร่วมในการเลือกสิ่งจูงใจ มิฉะนั้นโครงการจูงใจด้านแรงงานจะไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ ท้ายที่สุดแล้ว พนักงานจะทำงานอย่างดีที่สุดเมื่อเห็น เป้าหมายเฉพาะและรู้ว่าพวกเขาจะได้อะไรเมื่อทำสำเร็จ

4. ให้รางวัลพนักงานตรงเวลา เอฟเฟกต์สูงสุดรางวัลจะมอบให้ก็ต่อเมื่อพนักงานทำงานเสร็จและได้รับรางวัลทันที (ไม่ใช่หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง) ความกตัญญูต่อพนักงานในเวลาที่เหมาะสมจะเชื่อมโยงกับความสำเร็จของงานและเป็นแรงจูงใจในการมุ่งมั่นต่อไปเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน

เครื่องมือการจัดการเหล่านี้ช่วยให้คุณค้นหาแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เช่น การมีส่วนร่วมของพนักงาน การมุ่งเน้นที่ผลผลิต และประสิทธิผลของงาน และเพื่อเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการทำงาน ฝ่ายบริหารควรใช้ระบบการให้รางวัลในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

ลองจินตนาการถึงแบบจำลองแรงจูงใจที่ประกอบด้วยปัจจัยหลักสองกลุ่ม:

– ปัจจัย 1 กลุ่มมุ่งเป้าไปที่การรักษาพนักงาน

– กลุ่มที่ 2 ส่งผลต่อระดับการมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงาน

กลุ่มแรกรวมถึงสภาพการทำงานที่สะดวกสบายและปลอดภัย: ความพร้อมของน้ำ แสงสว่าง ห้องสะอาดในการทำงาน การรับรองความปลอดภัยของสถานที่ทำงาน เงินเดือน ฯลฯ ทั้งหมดนี้ทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยและมั่นคง

กลุ่มที่สองแสดงถึงโอกาสที่มีอยู่สำหรับการเติบโตทางอาชีพและอาชีพสำหรับพนักงาน การได้รับการยอมรับ ความรู้และทักษะใหม่ ๆ ปัจจัยเหล่านี้มีส่วนช่วยขับเคลื่อนการทำงานของพนักงาน ความปรารถนาที่จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น

ปัจจัยทั้งสองกลุ่มส่งผลกระทบต่อพนักงานต่างกัน ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการจึงมุ่งเน้นไปที่การสร้างแรงจูงใจในความสำเร็จ ในขณะที่พนักงานทั่วไปต้องการความมั่นคงและสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย

ปัจจัยที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความรู้สึกมั่นคงทำให้พนักงานมีความมั่นใจ พรุ่งนี้และลดการหมุนเวียนของพนักงาน ในสถานประกอบการดังกล่าวพนักงานทำงานมาเป็นเวลานานและถ่ายทอดประสบการณ์และความรู้ให้กับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ได้อย่างง่ายดาย โดยทั่วไปแล้ว พนักงานไม่อยู่ในอารมณ์ที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง พวกเขายินดีที่จะทำงานในองค์กรเดียวกันเป็นเวลาหลายปีหากพวกเขารู้สึกถึงความปลอดภัยและความมั่นคงที่นั่น

การมุ่งเน้นด้านประสิทธิภาพการทำงานช่วยจูงใจพนักงานได้อย่างไร จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและรักษาพนักงานไปพร้อม ๆ กันได้อย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้สามารถสร้างระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพในองค์กร ซึ่งในด้านหนึ่งทำให้พนักงานมีความรู้สึกมั่นคง และในอีกด้านหนึ่ง กระตุ้นให้พวกเขาเพิ่มความเข้มข้นของงาน

เพื่อให้มั่นใจว่าระบบสิ่งจูงใจมีประสิทธิผลมากขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

ความโปร่งใส – พนักงานต้องรู้ว่าอะไรเป็นตัวกำหนดรายได้ของพวกเขา

ผลกระทบต่อรายได้ - พนักงานต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่ารายได้ของพวกเขาขึ้นอยู่กับความพยายามที่ใช้ไปอย่างไร

สัดส่วน - ค่าตอบแทนผันแปรควรจูงใจเพราะเปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพพนักงานจะมีผลเสียต่อการลดแรงจูงใจ ซึ่งจะทำให้ระบบแรงจูงใจโดยรวมในองค์กรเกิดคำถามขึ้นมา

ระบบค่าตอบแทนที่โปร่งใสเป็นปัจจัยจูงใจที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพการผลิตและประสิทธิภาพแรงงานในบริษัทที่เพิ่มขึ้น

กระตุ้นให้พนักงานเพิ่มผลผลิต

มีแรงจูงใจทั้งที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ สิ่งจูงใจทางการเงิน ได้แก่ การจ่ายเงินเดือน โบนัส และโบนัส ทุกสิ่งทุกอย่างตามเงื่อนไขหมายถึงสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม ในขณะเดียวกันแรงจูงใจประเภทหลังไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะไม่มีค่าใช้จ่ายใด ๆ เลย เช่น สวัสดิการสังคม (ค่าประกันสุขภาพ, การเบิกค่าใช้จ่ายสำหรับ การสื่อสารเคลื่อนที่, การเดินทาง, อาหาร, เงินบำนาญเพิ่มเติม ฯลฯ ) มักเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมจำเป็นต้องมีจำนวนมาก ต้นทุนทางการเงินสำหรับบริษัท นอกจากนี้ การจัดกิจกรรมองค์กรต่างๆ ยังมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมอีกด้วย นอกเหนือจากนี้ก็มี ประเภทต่างๆสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุโดยตรง: ความกตัญญูด้วยวาจาต่อพนักงานต่อหน้าทีม, ตำแหน่งพนักงานที่ดีที่สุดประจำเดือน, ใบรับรองและเครื่องราชอิสริยาภรณ์, คณะกรรมการเกียรติยศ ฯลฯ

ระบบสิ่งจูงใจจะไม่ให้ผลที่คาดหวัง หรือตัวชี้วัดของผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้นจะมีเพียงเล็กน้อยหากแรงจูงใจขึ้นอยู่กับปัจจัยทางวัตถุเท่านั้น โดยข้ามปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ หลังจากนั้นครู่หนึ่ง การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างอย่างต่อเนื่องจะไม่พิสูจน์ตัวเองอีกต่อไป และเงินเดือนที่สูงเกินไปก็อาจส่งผลเสียได้: ทำไมต้องทำงานเต็มประสิทธิภาพหากคุณไม่สามารถเครียดและรับรายได้จำนวนมากได้? ในกรณีเช่นนี้ พนักงานเพียงแค่ยึดมั่นในงานของตน แต่หยุดทำงานอย่างมีประสิทธิผลเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร

สำหรับบริษัทในประเทศของเรา ปัญหาสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ เนื่องจาก ธุรกิจมักดำเนินไปอย่างจำกัด ทรัพยากรทางการเงิน- แต่ในรัสเซียแรงจูงใจประเภทนี้มีลักษณะเป็นของตัวเอง บางครั้งคุณจะพบองค์กรในตลาดภายในประเทศที่ไม่ใช้วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับพนักงานเลย เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นบริษัทที่ขายจากล้อ อย่างไรก็ตาม หากบริษัทอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน สิ่งอื่นๆ ที่เท่าเทียมกันก็จะสูญเสียให้กับองค์กรที่ไม่มีแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม กล่าวคือ โดยสาระสำคัญแล้ว ประเภทนี้การกระตุ้นเป็นหนึ่งในนั้น ความได้เปรียบในการแข่งขันบริษัท.

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

แน่นอนว่าสมาชิกในทีมทุกคนต้องการสิ่งกระตุ้นที่ไม่ใช่วัตถุอย่างมาก แต่ฝ่ายบริหารไม่ควรเข้าใจผิดว่าวิธีการเหล่านี้มีความสำคัญเท่าเทียมกันกับพนักงานทุกคนของบริษัท ดังนั้นการใช้หลักการสร้างความแตกต่างจึงสำคัญมาก

การกระตุ้น พนักงานฝ่ายผลิต- ระบบแรงจูงใจต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่อยู่เสมอ แนวทางชีวิตคนงาน สิ่งที่จะดึงดูดพนักงานฝ่ายบริหารจะไม่ได้รับการชื่นชมจากพนักงานฝ่ายผลิตเลยและในทางกลับกัน เมื่อคำนึงถึงปัจจัยนี้แล้ว ผู้อำนวยการทั่วไปควรเลือก แนวทางของแต่ละบุคคลให้กับพนักงานที่มีคุณค่าทุกคน โดยไม่ต้องคาดหวังเป็นพิเศษ วิธีการทั่วไปการกระตุ้น

แรงจูงใจของผู้จัดการวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินต่อไปนี้เหมาะที่สุดสำหรับพนักงานประเภทนี้:

• ความนิยมอย่างกว้างขวาง แบรนด์บริษัท;
• การยอมรับผู้จัดการโดยเจ้าของบริษัท
• ปฏิบัติงานที่น่าสนใจ
• ความพร้อมของโอกาสสำหรับ การพัฒนาและการฝึกอบรม ;
• โอกาสในการประกอบอาชีพ

ผลประโยชน์ทางสังคม หากแต่ก่อนคนงานพยายามจะเข้าไป บริษัทต่างประเทศเพื่อรับเงินเดือนราชการ ประกันสุขภาพ และการฝึกอบรมเพิ่มเติมฟรี ตอนนี้คุณสมบัติทั้งหมดนี้กลายเป็นบรรทัดฐานสำหรับเกือบทุกคนแล้ว รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย- และการที่พวกเขาไม่ได้อยู่ในขณะนี้ก็ทำให้ผู้สมัครบางคนกลัว นอกจากนี้ ปัจจุบัน นอกเหนือจากแพ็คเกจทางสังคมมาตรฐานแล้ว บริษัทในประเทศยังมอบสิทธิประโยชน์ดังต่อไปนี้: การสมัครสมาชิกสโมสรกีฬา ประกันสุขภาพสำหรับสมาชิกทุกคนในครอบครัวของพนักงาน เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในการกู้ยืม ฯลฯ

แต่ฝ่ายบริหารองค์กรจำเป็นต้องคำนึงว่าพนักงานจะประเมินผลประโยชน์เพิ่มเติมแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น การประกันบำนาญโดยสมัครใจหรือประกันสุขภาพจะไม่เกี่ยวข้องกับคนหนุ่มสาวทั้งหมด แต่การสมัครใช้บริการศูนย์ออกกำลังกายหรือโรงอาหารจะเป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับพวกเขา คนทำงานวัยกลางคนมักจะชื่นชมการมีประกันสุขภาพ เพราะพวกเขาเข้าใจถึงความสำคัญของการมีสุขภาพที่ดีอยู่แล้ว

แต่ก็มีความแตกต่างบางอย่างที่นี่เช่นกัน หากพนักงานได้รับเงินเดือนเพียงเล็กน้อย ก็ไม่น่าจะพอใจกับสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมในรูปของการประกันสุขภาพหรือการเป็นสมาชิกสโมสรกีฬา โดยคาดว่าจะได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น หรือจะเริ่มใช้โอกาสรับการรักษาฟรีเกินคาด

แรงจูงใจด้านวัสดุ

พื้นฐานของการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับสิ่งจูงใจด้านวัสดุที่มีความสามารถ ซึ่งรวมถึงชิ้นส่วนคงที่และแปรผัน ส่วนถาวรประกอบด้วยเงินเดือนขั้นพื้นฐานและแพ็คเกจทางสังคมที่มาด้วย และส่วนที่แปรผันนั้นขึ้นอยู่กับผลลัพธ์การทำงานของพนักงานและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวของบริษัท แสดงถึงระบบการจ่ายโบนัสต่างๆ ความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงานมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้รับความพึงพอใจด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญส่วนที่คงที่

• สิ่งจูงใจบุคลากร: วัสดุและสิ่งที่จับต้องไม่ได้

แต่สิ่งที่สำคัญไม่น้อยสำหรับเขาคือส่วนที่แปรผัน: โบนัสและโบนัสเพิ่มเติม ขอแนะนำให้จ่ายโบนัสพนักงานสองประเภท: ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ งานของแต่ละบุคคลพนักงานและกิจกรรมของบริษัทโดยรวม

การสร้างระบบโบนัสจะขึ้นอยู่กับข้อกำหนดพื้นฐานต่อไปนี้:

การจ่ายโบนัสไม่ควรบ่อยเกินไปและแพร่หลายเกินไป มิฉะนั้น พนักงานจะมองว่าเป็นเพียงส่วนหนึ่งของเงินเดือนเท่านั้น

โบนัสควรเชื่อมโยงกับการบริจาคโดยตรงของพนักงาน ผลลัพธ์โดยรวม, ความสำเร็จส่วนตัวของเขา (เช่น เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม, แผนก ฯลฯ );

• หัวหน้าฝ่ายขาย: จะเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมได้อย่างไร

ควรใช้วิธีการที่มีวัตถุประสงค์และเป็นที่รู้จักมากที่สุดในการคำนวณผลงานส่วนบุคคลของพนักงานในการผลิต

บุคลากรควรมองว่าโบนัสเป็นรางวัลสำหรับผลลัพธ์บางอย่างที่ได้รับจากความพยายามเพิ่มเติม แต่ไม่ใช่เป็นการจ่ายสำหรับงานปกติประจำวัน

พนักงานไม่ควรเชื่อมโยงโบนัสเป็นรางวัลสำหรับความภักดีต่อบริษัทหรือเป็นความพยายามที่จะรักษาโบนัสไว้

ต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติมของพนักงานซึ่งจ่ายผ่านโบนัสเพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจ่ายเงิน

รางวัลเพิ่มเติมได้แก่:

เพื่อให้โครงการสำเร็จลุล่วง (การใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ใหม่ ระบบการรายงาน ฯลฯ ) ด้วยความช่วยเหลือจากความพยายามเพิ่มเติมของพนักงานที่เกินขอบเขตความรับผิดชอบที่กำหนดไว้

สำหรับการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในโครงการพิเศษ (ทำงานเป็นที่ปรึกษา การพัฒนานวัตกรรม กิจกรรมนวัตกรรม ฯลฯ )

สำหรับผลการปฏิบัติงานโดยรวมของแผนก (เพื่อผลการปฏิบัติงานประจำปีที่ประสบความสำเร็จ)

สำหรับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคล (ความสำเร็จส่วนบุคคลที่โดดเด่น ส่วนใหญ่ไม่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบง่ายๆ: การพัฒนาบางส่วน โปรแกรมที่น่าสนใจ, โครงการ ฯลฯ )

กฎเกณฑ์สำหรับการกระตุ้นเชิงลบ

ผู้จัดการองค์กรบางครั้งหันไปใช้เทคโนโลยีดังกล่าวเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นสิ่งกระตุ้นเชิงลบเพราะในบางครั้งคุณอาจพบกับพนักงานที่มีทัศนคติที่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติเชิงบวกใด ๆ ของพวกเขา และในกรณีที่เป็นไปไม่ได้ที่จะแทนที่มันในช่วงเวลาหนึ่ง และแรงจูงใจเชิงบวกก็ใช้ไม่ได้อีกต่อไป คุณสามารถใช้การกระตุ้นเชิงลบได้ แต่จะต้องปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ต่อไปนี้:

คุณไม่สามารถดำเนินการที่ขัดต่อประมวลกฎหมายแรงงานได้

ควรระบุเหตุผลในการลงโทษให้ชัดเจนและอธิบายว่าจะป้องกันได้อย่างไร

ไม่จำเป็นต้องลงโทษลูกจ้างทันที เพราะ... ผู้จัดการอาจถูกครอบงำด้วยอารมณ์ด้านลบ เป็นการดีกว่าที่จะสงบสติอารมณ์เล็กน้อยแล้วคิดถึงสาเหตุของความผิดที่เกิดขึ้นอีกครั้ง ท้ายที่สุดแล้ว บางครั้งมันก็เกิดขึ้นว่าไม่มีเหตุผลที่แท้จริงในการลงโทษพนักงาน และการลงโทษที่ไม่สมควรได้รับก็เป็นปัจจัยที่ลดแรงจูงใจอย่างมาก

คุณไม่สามารถตรวจสอบสถานการณ์ของการกระทำผิดต่อหน้าผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้กระทำผิดได้ไม่เช่นนั้นผลที่ตามมาจะเป็นหายนะสำหรับองค์กรเอง

มาตรการกระตุ้นเช่นนี้ควรใช้ในกรณีที่รุนแรงที่สุดเพราะว่า พนักงานของเรา รัฐวิสาหกิจในประเทศพวกเขามีปัญหาในชีวิตประจำวันมากมายอยู่แล้ว ดังนั้นพวกเขาจึงอาจไม่สามารถรับมือกับสถานการณ์ที่ตึงเครียดนี้ได้

คุณสามารถติดต่อผู้จัดการเพื่อแก้ไขปัญหาด้วยตนเองได้เท่านั้น

พาเวล คุซมินผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กร ForestLine, Vologda

ทุกคนรู้สุภาษิต: “งานไม่ใช่หมาป่า - มันจะไม่วิ่งเข้าไปในป่า” นี่คือสิ่งที่พนักงานส่วนสำคัญขององค์กรทำในกรณีที่ผู้จัดการไม่ปลูกฝังทัศนคติอื่นให้พวกเขา

ที่องค์กรของฉัน ฉันได้กำหนดกฎเกณฑ์ขึ้นมาโดยเฉพาะซึ่งจะส่งเสริมให้พนักงานใช้แนวทางที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นในการทำงาน ทำงานอย่างมีประสิทธิผล และเต็มศักยภาพ ตัวอย่างเช่น เรามีกฎต่อไปนี้: “หากคุณติดขัด ให้รายงาน” นั่นคือเมื่อพนักงานขณะปฏิบัติงานประสบปัญหาที่เขาไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง เขาจำเป็นต้องติดต่อผู้จัดการทันทีและอธิบายสถานการณ์ ในอดีต เรามักจะเห็นพนักงานหยุดทำงานเมื่อพวกเขาไม่ทราบวิธีแก้ปัญหา และเจ้าหน้าที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์นี้ในเวลาต่อมาเมื่อการแก้ไขบางอย่างเป็นเรื่องยากมากแล้ว

• การทำงานเป็นทีม: วิธีสร้างและควบคุมอย่างง่ายดาย

เรายังมีกฎที่คุณควรมาหาผู้บริหารระดับสูงพร้อมโซลูชั่นสำเร็จรูป นั่นคือก่อนที่จะขอให้ผู้จัดการแก้ไขปัญหา (ซึ่งฉันทราบว่าพนักงานต้องจัดการด้วยตัวเอง) คุณควรตอบคำถามต่อไปนี้ให้ตัวเอง: 1. มีตัวเลือกอะไรบ้างสำหรับการพัฒนากิจกรรม (ทั้งเชิงลบ และเชิงบวก)? 2. สามารถทำอะไรได้บ้างไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง? 3. มีข้อโต้แย้งอะไรบ้างที่สนับสนุนการกระทำเหล่านี้? ในเวลาเดียวกัน เราไม่ยอมรับคำตอบทางอารมณ์เช่น “ฉันก็คิดอย่างนั้น” แน่นอนว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะคาดการณ์ทุกสิ่ง และสถานการณ์สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่ได้หมายความว่าคุณสามารถโอนความรับผิดชอบของคุณไปไว้บนบ่าของคนอื่นได้ และหากคุณต้องการปรึกษาจริงๆ ก็ควรสรุปปัญหาโดยละเอียด โดยระบุทางเลือกที่คิดมาอย่างดีในการแก้ปัญหา

กฎข้อต่อไปของเราคือ: “มีงานที่ทำแล้วและเลิกทำ” เหล่านั้น. ไม่ว่าคุณจะทำงานได้ 100% หรือไม่ได้ทำเลย เราถือว่างานที่เสร็จสมบูรณ์ 99% ถือว่ายังไม่บรรลุผล เมื่อคุณสังเกตกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาจากภายนอกดูเหมือนว่างานกำลังดำเนินไปอย่างเต็มที่ แต่เมื่อคุณเข้าใจมันจริงๆ มันก็จะชัดเจนว่ามันไม่มีประโยชน์อะไรที่จะดำเนินไปรอบๆ ขณะเดียวกันคนงานก็ไม่พอใจ: "เรากำลังทำงานอยู่!" ดังนั้นกฎของเราจึงทำให้เกิดความชัดเจนและทำให้ทุกอย่างเข้าที่ หากไม่มีผลลัพธ์แสดงว่างานยังไม่เสร็จ

5 ปัญหาที่ส่งผลต่อผลผลิตที่เพิ่มขึ้น

ปัญหา #1. เครื่องมือการบริหารป่อง

บางครั้งอาจมีผู้จัดการ (หรือผู้ควบคุม) หลายคนสำหรับพนักงานธรรมดาๆ คนเดียว เครื่องมือการจัดการและการควบคุมที่มากเกินไปเป็นอันตรายต่อบริษัท:

1. โดยพื้นฐานแล้ว เหล่านี้คือพนักงานพิเศษที่ไม่สร้างประโยชน์ให้กับบริษัท

2. พนักงานดังกล่าวพยายามหาอะไรทำและแสดงความสำคัญต่อองค์กรโดยขอรายงานที่ไม่จำเป็นจำนวนมากและเรียกประชุมอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นพวกเขาจึงหันเหความสนใจของคนงานคนอื่นจากการปฏิบัติหน้าที่ในทันที

เพื่อประเมินโครงสร้างการจัดการอย่างเหมาะสม ควรใช้แบบจำลองที่ง่ายมากเป็นแนวทาง ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ผู้จัดการ 1 คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชา 7-10 คน ในทางกลับกันสามารถมีลูกน้อง 7-10 คนเป็นของตัวเองได้ และอื่นๆ ดังนั้น บริษัทที่มีสมาชิก 10 คนจึงต้องการผู้จัดการเพียง 1 คน องค์กรที่ประกอบด้วยคน 70 คนต้องการการจัดการ 2 ระดับอยู่แล้ว จะมีผู้จัดการ 7 คนในระดับ 1 และผู้จัดการระดับสูง 1 คนในระดับ 2 และอื่นๆ ควรจำไว้เสมอว่าเครื่องมือการจัดการมีแนวโน้มที่จะเติบโต และวิธีการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรได้รับการออกแบบเพื่อจำกัดจำนวนในเวลาที่เหมาะสม

ปัญหา #2. บริการควบคุม ตรวจสอบ และรักษาความปลอดภัยต่างๆ

ในภาคนี้ คุณจะต้องสามารถเปรียบเทียบความเสี่ยงและต้นทุนในการลดความเสี่ยงได้ มีหลายกรณีที่ความลับทางการค้ามูลค่าหนึ่งล้านรูเบิลได้รับการคุ้มครองโดยพนักงานแผนกความปลอดภัย 3 คน ยิ่งไปกว่านั้น ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาประจำปียังสูงกว่าต้นทุนของความลับอีกด้วย แน่นอนว่าไม่เพียงแต่ต้องคำนึงถึงเนื้อหาเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงความเสี่ยงประเภทอื่น ๆ ด้วยเช่นความเสี่ยงด้านรูปภาพ และหลังจากนั้นก็ประเมินความจำเป็นสำหรับบริษัทในการรักษาความปลอดภัยหรือเจ้าหน้าที่ควบคุมอย่างใดอย่างหนึ่ง

ปัญหา #3 พนักงานบริการล้นหลาม

บางครั้งพนักงานอาจมีเลขานุการ คนขับรถ เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย ฯลฯ หลายคน แน่นอนว่าโอกาสที่จะหันไปใช้บริการของเจ้าหน้าที่บำรุงรักษาและสนับสนุนจะช่วยให้มั่นใจในการเพิ่มคุณภาพของผลิตภาพแรงงานของพนักงานรายนี้ ตัวอย่างเช่น เลขานุการจะแบ่งเบาภาระงานของคนงานที่ได้รับค่าจ้างสูงกว่า ซึ่งจะเป็นการเพิ่มผลผลิตของพวกเขา และการรักษาเลขานุการก็เป็นราคาเล็กๆ น้อยๆ ที่ต้องจ่ายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับผู้จัดการของเขา ขอย้ำอีกครั้งว่าในกรณีนี้ จำเป็นต้องคำนวณและวิเคราะห์ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานบริการและปริมาณงานอย่างถูกต้องแม่นยำ ท้ายที่สุดมักเกิดขึ้นที่เลขานุการของผู้จัดการแต่ละคนมีงานไม่เต็มที่ ในกรณีเช่นนี้ คุณควรกำจัดเลขานุการส่วนตัวและสร้างแผนกเลขานุการที่ให้บริการผู้จัดการทั้งหมดขององค์กร (เพื่อลดจำนวนเลขานุการทั้งหมด)

ปัญหา #4 การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่คิดไม่ดี

ตามการศึกษาแสดงให้เห็นว่าใน บริษัท ประมาณ 70% ของเวลาทำงานถูกใช้ไปในกิจกรรมที่ไม่จำเป็นสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย: การประชุมอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นผลมาจากการไม่ทำอะไรเลย การพัฒนารายงานภายในในปริมาณที่มากเกินไป การทำหน้าที่ซ้ำซ้อนและงานที่ไม่จำเป็นอื่น ๆ .

ปัญหา #5 องค์กรการทำงานที่ไม่ดี

คุณมักจะได้ยินคำบ่นจากผู้จัดการว่าลูกน้องของพวกเขาออกไปสูบบุหรี่ ดื่มกาแฟ หรือแค่พูดคุยในช่วงเวลาทำงานบ่อยเกินไป นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ผู้นำเองก็ต้องโทษเรื่องนี้ เมื่อพนักงานได้รับมอบหมายงานเฉพาะเจาะจงที่สามารถปฏิบัติการได้ภายในกำหนดเวลาที่กำหนด และการทำงานเสร็จก่อนกำหนดจะได้รับรางวัล พนักงานก็จะไม่เสียเวลา และเมื่อมีงานจำนวนมาก ไม่ได้จัดลำดับความสำคัญ กำหนดเวลาไม่ชัดเจน หรืองานไม่เสร็จภายในระยะเวลาที่กำหนด (พนักงานไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร) ก็ไม่มีงานปัจจุบัน - ในกรณีเช่นนี้ พนักงานที่มีจิตสำนึกที่ชัดเจนไปสูบบุหรี่หรือดื่มกาแฟ พูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน

• แรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน: จากความต้องการไปสู่โอกาส

ความสำคัญของการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในบริษัทไม่สามารถประเมินสูงเกินไปได้ และความล่าช้าที่สำคัญในพื้นที่นี้ระหว่างองค์กรของเรากับองค์กรต่างประเทศทำให้ฝ่ายบริหารกังวลมาเป็นเวลานาน บริษัท รัสเซียและข้าราชการระดับสูง แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สถานการณ์ทางเศรษฐกิจได้ให้ความสำคัญกับการแก้ไขปัญหาอื่น ๆ (การแข่งขันในตลาดที่ตึงเครียด การพัฒนาโครงการใหม่ การจัดซื้อสินทรัพย์ ฯลฯ ) และปัญหาผลิตภาพแรงงานได้ถูกบดบังไปแล้ว

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เขียนและบริษัท

ตาเตียนา อูเตวาผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงานอิฐทรายอัลไต Barnaul; ผู้สมัครสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ โรงงานอิฐอัลไตซิลิเกต LLC สาขากิจกรรม: การผลิตอิฐซิลิเกตหนา (ขนาด 250 × 120 × 88 มม.) จำนวนบุคลากร: 171 ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน: 71,000 รูเบิล ต่อคนต่อเดือน ปริมาณการผลิต: 30 ล้านอิฐมาตรฐานต่อปี

มิทรี เฟโดเซฟเจ้าของและผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัท "ไอโบลิท พลัส" กรุงมอสโก ไอโบลิท พลัส แอลแอลซี สาขากิจกรรม: เครือข่ายคลินิกสัตวแพทย์ ตัดแต่งขน แท็กซี่สัตว์เลี้ยง จำนวนบุคลากร: 100 ผลประกอบการประจำปี: 70 ล้านรูเบิล (ในปี 2012). ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน: ผู้ป่วย 100–120 รายต่อแพทย์ (ต่อเดือน)

พาเวล คุซมินผู้อำนวยการทั่วไปของ ForestLine, Vologda ฟอเรสต์ไลน์. สาขากิจกรรม: การออกแบบและก่อสร้างบ้านที่ทำจากไม้วีเนียร์เคลือบ (สปรูซ สน ลาร์ช ซีดาร์) รูปแบบองค์กร: CJSC. อาณาเขต: การผลิต – ใน Vologda; สำนักงานตัวแทนในมอสโก, มูร์มันสค์, โปโดลสค์ (ภูมิภาคมอสโก), ​​ยาโรสลัฟล์ จำนวนบุคลากร: 81 จำนวนชุดบ้านที่ผลิตต่อปี: 48

เหตุการณ์วิกฤติในระบบเศรษฐกิจเป็นแรงผลักดันให้เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ปัจจุบันมีผู้เล่นในตลาดไม่น้อยแต่เงินกลับลดลง ในขณะเดียวกัน การแข่งขันก็เริ่มรุนแรงขึ้น ซึ่งหมายความว่าผู้ชนะจะตกเป็นของผู้ที่บริหารจัดการองค์กรหรือองค์กรของตนอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ต่อไปนี้เป็นหกวิธีในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคุณ

เราเลือกทีม

เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูง บริษัทจำเป็นต้องมีกลุ่มคนที่ประสานงานกันอย่างดี ทีมที่เหนียวแน่นจะสามารถบรรลุเป้าหมายของบริษัทและบรรลุเกณฑ์การปฏิบัติงานได้ดีขึ้นมาก การเสริมสร้างความเข้มแข็งของพนักงานจะได้รับความช่วยเหลือจากการฝึกอบรมขั้นสูง แรงจูงใจเชิงบวกของพนักงาน ความเป็นไปได้ในการแลกเปลี่ยนพนักงาน และการมีอยู่ของบุคลากรสำรอง

เราปรับปรุงและปรับปรุงให้ทันสมัย

วิธีนี้ค่อนข้างธรรมดา โดยเกี่ยวข้องกับการอัปเกรดทั้งซอฟต์แวร์ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าซอฟต์แวร์) และการอัปเดตอุปกรณ์ ซึ่งจะให้ประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น เป็นเรื่องปกติที่จะติดตั้งซอฟต์แวร์พิเศษขององค์กร ซึ่งทำให้สามารถสร้างการเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างพนักงาน และทำให้กระบวนการบางอย่างขององค์กรเป็นอัตโนมัติ การแนะนำระบบอัตโนมัติได้แสดงให้เห็นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรหรือองค์กรที่ดีมาก

ส่วนการอัพเดตอุปกรณ์ก็ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพียงจำไว้ว่านี่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างแพง และดังนั้นจึงต้องใช้การอัดฉีดเงินสดจำนวนมาก และจะใช้เวลาหลายปีกว่าจะชำระคืน ในเรื่องที่ละเอียดอ่อนเช่นนี้ คุณต้องคำนวณทุกอย่างอย่างรอบคอบ

เราลดต้นทุน

การประเมินประสิทธิภาพขององค์กรนั้นพิจารณาจากผลกำไรที่เพิ่มขึ้น หากต้องการเพิ่มประมาณการนี้ มีหลายวิธีตั้งแต่การซื้อ ราคาต่ำและปิดท้ายด้วยการลดบุคลากรขององค์กร แต่อย่าลืมว่าเราเปิดธุรกิจเพื่อหารายได้ไม่ใช่หาวัตถุดิบราคาถูก การลดงาน จะช่วยได้เพียงช่วงสั้นๆ เท่านั้น ในระยะยาว แนวทางนี้ วิสาหกิจจะหายไป แน่นอนว่าต้องควบคุมต้นทุน แต่วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรวิธีนี้ค่อนข้างจะสบายๆ และหากเราคำนึงถึงสถานการณ์ปัจจุบันก็จะเป็นอันตรายอย่างยิ่ง

เรากำลังปรับระบบการจัดการ

วิธีนี้ไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบของคุณเองโดยสมบูรณ์ตามประสบการณ์ของคุณเอง แต่เป็นการปรับปรุงระบบที่สร้างไว้แล้วในองค์กรอื่น ในขณะนี้มี 6 ระบบที่ได้รับความนิยมสูงสุด: เอียง, TPS, ระบบการจัดการคุณภาพ (QMS), 6 ซิกม่าและทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ

การปรับเปลี่ยนระบบการจัดการมีลักษณะเฉพาะคือการใช้งานที่มีความซับซ้อนสูงและในขณะเดียวกันก็เพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรของคุณ ความเป็นมืออาชีพของหัวหน้าองค์กรหรือองค์กรนั้นถูกกำหนดโดยความสามารถในการสงสัยและประเมินระบบการจัดการธุรกิจของตนเองเป็นอันดับแรก

เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเจ้าขององค์กรหรือการเปลี่ยนทีมผู้จัดการระดับสูง ระบบมักจะเปลี่ยนแปลง ผู้นำคนใหม่เข้ามาแทนที่ผู้จัดการเพราะเขาไม่ได้คาดหวังให้พวกเขาทำการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการองค์กรของเขา และเป็นการง่ายกว่าสำหรับเขาที่จะจ้างคนใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเจ้าของคนก่อน มีหลายกรณีที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าเมื่อการเปลี่ยนแปลงบุคลากรบ่อยครั้งไม่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพ

มาขยับสมองกันเถอะ

อีกวิธีหนึ่งที่จะเรียกว่า "ทำอะไรสักอย่าง" ในวิธีการที่กล่าวมาข้างต้น จะใช้สิ่งนี้ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง วิธีนี้ใช้ได้ผลดังนี้: เจ้าของรวบรวมเจ้าหน้าที่ของเขาและไม่ยอมปล่อยจนกว่าพวกเขาจะ "คิดออก" ว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้อย่างไร บ่อยครั้งหลังจากการ "ระดมความคิด" เช่นนี้ โครงสร้างองค์กรองค์กร: สับเปลี่ยนหัวหน้าแผนก การรวมหรือในทางกลับกัน การแยกส่วนบริการและกิจกรรมอื่นที่คล้ายคลึงกันที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความเร็วในการตัดสินใจ ผลลัพธ์คือวิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้น - การซื้อในราคาต่ำ, การเลิกจ้างพนักงาน, การปรับปรุงระบบการจัดการให้ทันสมัยและการเปลี่ยนแปลงซึ่งสามารถช่วยองค์กรของคุณไม่ให้ปิดตัวลงได้

การใช้ทฤษฎีข้อจำกัด

ทฤษฎีก็คือการค้นหาองค์ประกอบที่จำกัดองค์กรของคุณ หากคุณตระหนักถึงปัญหาหลักขององค์กรของคุณ เช่น ซอฟต์แวร์ที่มีฟังก์ชันขั้นต่ำ คุณจำเป็นต้องซื้อและติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ที่ใช้งานได้ดีกว่าด้วยการฝึกอบรมบุคลากรที่จะใช้งานใหม่ นี่เป็นตัวอย่างง่ายๆ บ่อยครั้งในระหว่างการระดมความคิด ปัญหาที่แท้จริงของความไร้ประสิทธิภาพมักมองไม่เห็นภายใต้ขยะของปัญหาอื่นๆ ที่มีความสำคัญน้อยกว่า โซลูชั่นที่ดีที่สุดเพื่อค้นหาปัญหาหลักของบริษัท จึงใช้เครื่องมือ TOC: แผนผังตรรกะของความเป็นจริงในปัจจุบันหรือ "Thundercloud"

บทสรุป

ในสถานการณ์ปัจจุบัน รัฐใช้ความพยายามอย่างมากในการพัฒนาและรักษาความเป็นผู้ประกอบการ แต่ผู้จัดการขององค์กรและองค์กรก็ควรกังวลเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจของตนด้วย ฉันหวังว่าบทความนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์กรของคุณ