มีตัวอย่างของการนำการผลิตแบบลีนไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในองค์กรในประเทศหรือไม่? มีประสบการณ์ในการนำแนวคิด "การผลิตแบบลีน" ไปปฏิบัติในบริษัทรัสเซีย การนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้

กระบวนการผลิตเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของต้นทุนซึ่งเทียบเท่าทางการเงินซึ่งรวมอยู่ในราคาของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ธุรกิจมักมองหาวิธีลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตอยู่เสมอ และแนวคิดของการผลิตแบบลีนถือกำเนิดขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ผ่านมาซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการค้นหาเหล่านี้

เอียง

คำนี้มาจากวลีภาษาอังกฤษ "การผลิตแบบลีน" และแปลตามตัวอักษรว่า "การผลิตแบบลีน" ประวัติความเป็นมาของแนวคิดนี้เชื่อมโยงกับการศึกษาการจัดองค์กรกระบวนการผลิตของ บริษัท ญี่ปุ่น Toyota ซึ่งนักธุรกิจจากสหรัฐอเมริกาสนใจ: James Womack, Daniel Jones และ Jeffrey Liker

แนวคิดของการผลิตแบบลีนนั้นมาจากการกำจัดความสูญเสียทุกประเภทในระหว่างการผลิตอย่างต่อเนื่อง สันนิษฐานว่าผู้จัดการเกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพ ในขณะที่ธุรกิจเองก็มุ่งเน้นไปที่ลูกค้าให้มากที่สุด

เป็นที่เข้าใจกันว่าต้นทุนทั้งหมดที่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายจะถูกตัดออกจากกระบวนการผลิต ตัวอย่างเช่น ในธุรกิจแบบดั้งเดิม ผู้ซื้อจะเป็นผู้รับผิดชอบต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บในคลังสินค้า การสูญหายในรูปของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ ในการผลิตแบบ Lean เป็นที่เข้าใจกันว่าลูกค้าไม่ต้องการผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนส่วนเกินที่เก็บไว้ในคลังสินค้า หรือข้อบกพร่องที่เกิดจากปัญหาทางเทคนิค ตามแนวคิดนี้ กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นกระบวนการที่ให้มูลค่าแก่ผู้บริโภคและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่า ภารกิจหลักของผู้จัดการที่ใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนคือการลดกระบวนการและการกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าให้เหลือ "ศูนย์" อย่างต่อเนื่อง

การสูญเสียในการผลิตแบบลีนมีอะไรบ้าง?

Taiichi Ohno หนึ่งในผู้เขียนแนวคิดแบบลีน พิจารณาความสูญเสียที่ไม่จำเป็นเนื่องจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น ต้นทุนเนื่องจากการผลิตมากเกินไป การรอ สินค้าคงคลังส่วนเกิน ขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น เนื่องจากข้อบกพร่องและการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็น

แหล่งที่มาต่างๆ ยังเพิ่มการสูญเสียประเภทต่างๆ เช่น ความสูญเสียจากศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน จากภาระงานของพนักงานที่มากเกินไป และกำลังการผลิต จากตารางการทำงานที่ไม่เท่ากัน

หลักการผลิตแบบ Lean ถูกนำมาใช้อย่างไร? พูดง่าย - ลดการสูญเสียที่ไม่สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค แต่ในทางปฏิบัติจะทำอย่างไร?

แน่นอนว่า เช่นเดียวกับกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพใดๆ คุณควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ การวิเคราะห์กระบวนการผลิตของคุณและแยกออกเป็นกระบวนการที่ให้คุณค่าและไม่ให้คุณค่า จะช่วยให้คุณเข้าใจได้ง่ายขึ้นว่าควรมองหาอะไรเมื่อใช้หลักการผลิตแบบ Lean Manufacturing

ลองดูตัวอย่างบางส่วน:

ตัวอย่างที่ 1โรงงานผลิตรถยนต์. เครื่องมือทั้งหมดจะอยู่ในตู้ของโรงงานเพียงตู้เดียวที่ผู้ปฏิบัติงานนำไป หากจำเป็นพนักงานจะต้องไปที่ตู้และเปลี่ยนเครื่องมือไปที่อื่น ใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการเดินพิเศษเหล่านี้ในระหว่างวันทำงาน วิธีแก้ปัญหาคือจัดให้มีตู้แยกสำหรับวางเครื่องมือใกล้พื้นที่ทำงานแต่ละแห่ง สถานที่ทำงานที่ได้รับการปรับให้เหมาะสมนี้ ทำให้สะดวกสบาย และเพิ่มผลผลิตของพนักงาน

ตัวอย่างที่ 2บริษัทผลิตรถบัส. พื้นผิวทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ได้รับการทาสีด้วยระดับความแม่นยำสูงสุดอย่างแน่นอน หลังจากสัมภาษณ์ลูกค้าปรากฎว่าพวกเขาไม่มีข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับคุณภาพของการทาสี เป็นผลให้ระดับการผลิตลดลงในแง่ของความแม่นยำในการทาสีสำหรับพื้นผิวที่ไม่อยู่ในมุมมองธรรมดา สิ่งนี้ลดต้นทุนได้หลายแสนรูเบิลต่อเดือน

ตัวอย่างที่ 3กิจการเบเกอรี่. มีการเปิดเผยการสูญเสียจำนวนมากในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง ช่องว่างของเค้กไม่เป็นไปตามข้อกำหนดด้านความสวยงาม มีการใช้วิธีการควบคุมคุณภาพในขั้นตอนการผลิต - เมื่อมีการระบุปัญหา การผลิตจะหยุดลงเพื่อกำจัดสาเหตุทันที ซึ่งช่วยลดจำนวนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่มีข้อบกพร่องได้ถึง 80%

แนวคิดของการผลิตแบบลีนจะช่วยองค์กรของคุณได้อย่างแท้จริง เช่นเดียวกับที่เคยช่วยโตโยต้าไว้ หากคุณทำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีความรับผิดชอบ เราจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบันที่ดี กลยุทธ์ที่ชัดเจน และการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ บางทีคุณควรหันไปหาผู้เชี่ยวชาญภายนอกเพื่อดูสถานการณ์ทั้งหมดจากภายนอก

เมเซนเซวา วาซิลิซา

การผลิตแบบลีนกำลังกวาดล้างวิสาหกิจรัสเซียอย่างมีชัย จากตัวอย่างการดำเนินการนำร่องซึ่งสื่อมวลชนเขียนอย่างระมัดระวังเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาระบบการผลิต (RPS) กำลังแพร่กระจายไปยังอุตสาหกรรมเกือบทั้งหมด การถือหุ้นขนาดใหญ่และองค์กรของรัฐ ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก โปรแกรมเป้าหมายของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค และ GOST

เคล็ดลับของโครงการพัฒนาระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพ

เป็นที่แน่ชัดว่าบริษัทที่ดำเนินการแบบ "ประหยัด" ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บัดนี้ได้รับตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอันดับต้นๆ ของตลาดแล้ว มันจะยากกว่าสำหรับผู้ที่ยังไม่ได้ฝึกอบรมและดำเนินการด้านการผลิตแบบลีน หรือผู้ที่เข้าหาโครงการที่มีประสิทธิภาพอย่างเป็นทางการเพื่อแสดง อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ตามปกติของโปรแกรม RPM ที่ "ถูกต้อง" คือการประหยัดเงินได้หลายล้าน ผลผลิตเพิ่มขึ้น 2–4 เท่า ลดข้อบกพร่องลง 50% และลดรอบเวลาลง 2–3 เท่า

รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียให้ความสำคัญเป็นพิเศษ ศูนย์อุตสาหกรรมการทหารเป็นตัวขับเคลื่อนการพัฒนาเศรษฐกิจโดยรวม ในปี 2014 ในการประชุมนอกสถานที่เดือนเมษายนของรัฐบาลคณะกรรมาธิการการทหารและอุตสาหกรรม (MIC) ในเมือง Naberezhnye Chelny โดยการมีส่วนร่วมของรองนายกรัฐมนตรี Dmitry Rogozin การพัฒนาและการดำเนินโครงการเป้าหมาย "การพัฒนาระบบการผลิตขององค์กรของ เปิดตัวศูนย์อุตสาหกรรมการทหาร” และตอนนี้บริษัทและบริษัทในอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศเกือบทั้งหมดกำลังทำงานเพื่อสร้างและดำเนินโครงการที่มีประสิทธิภาพ

คุณจะสร้างรากฐานที่เหมาะสมสำหรับโปรแกรมการผลิตแบบลีนของคุณเพื่อให้ได้รับประโยชน์สูงสุดได้อย่างไรเรื่องราวนี้เล่าโดยสมาชิกของคณะทำงานด้านการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีการผลิตแบบลีนไปใช้ที่สถานประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียภายใต้กระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าของสหพันธรัฐรัสเซีย ผู้อำนวยการกลุ่มบริษัท Orgprom ประธานสภา ขบวนการสาธารณะแบบลีนฟอรั่ม ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบ Lean" อเล็กเซย์ บารานอฟ.

เกี่ยวกับภารกิจหลักของบริษัทและองค์กรต่างๆ ศูนย์อุตสาหกรรมการทหารในปัจจุบัน – การดำเนินการที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงตามปริมาณคำสั่งป้องกันประเทศที่เพิ่มขึ้น ประธานาธิบดีและรัฐบาลกำหนดเป้าหมายเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุน ลดความเข้มข้นของทรัพยากรในกิจกรรมการผลิตและต้นทุนการผลิต

จำเป็นต้องปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ดำเนินโครงการทดแทนการนำเข้า สร้างอุตสาหกรรมใหม่ พัฒนาอุปกรณ์และอาวุธประเภทใหม่ และจัดระเบียบงานที่มีประสิทธิภาพสูง

การใช้วิธีการผลิตแบบ Lean อย่างถูกต้อง การพัฒนาที่ยั่งยืน และการปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง สามารถให้การเริ่มต้นโปรแกรมได้อย่างรวดเร็วและให้ผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้ด้วยการลงทุนเพียงเล็กน้อย ในเวลาเดียวกัน ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการการผลิตแบบลดขั้นตอน (Lean Manufacturing) เมื่อพิจารณาจากประสบการณ์ของเรา อยู่ในช่วงตั้งแต่ 3:1 ถึง 300:1

ตามที่ระบุไว้ มิทรี โรโกซินในการประชุมที่เราจัดขึ้นตามคำร้องขอของคณะกรรมการอุตสาหกรรมการทหารร่วมกับ "คามาซ"และหอการค้าและอุตสาหกรรมของ Naberezhnye Chelny ในบริบทของปริมาณที่เพิ่มขึ้น คำสั่งป้องกันของรัฐและการลงทุนในการพัฒนาเทคโนโลยีระดับองค์กรการผลิตที่ วิสาหกิจอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศยังไม่สูงพอ อัตราการเติบโตของราคาผลิตภัณฑ์และอัตราการเติบโตของค่าจ้างนั้นสูงกว่าอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ปัญหานี้ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศเท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว ประสิทธิภาพการผลิตของรัสเซียจะตามหลังเยอรมนี 4-6 เท่า และตามหลังประเทศ EEC โดยเฉลี่ย 2 เท่า

การลงทุนในกระบวนการที่รั่วไหลมากขึ้นมีประโยชน์อะไร? นอกจากนี้ ฉันคิดว่าผู้นำของประเทศกำลังเดิมพันว่าอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศที่มีประสิทธิผลจะเป็นแรงผลักดันในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาหลายหมื่นรายจากอุตสาหกรรมอื่นๆ ซึ่งจะส่งผลดีต่อการพัฒนาเศรษฐกิจโดยรวม

เอียง(“แบบลีน”, การผลิตแบบลีน, “ระบบการผลิตของโตโยต้า”, TPS) – แนวทางการลงทุนต่ำที่ก้าวล้ำในการจัดการและการจัดการคุณภาพที่พัฒนาขึ้นที่ Toyota Motor Co. ซึ่งรวมถึงการปรับกระบวนการให้เหมาะสม การมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้บริโภค การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ และการสร้างระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ROI ในโครงการและโครงการการผลิตแบบลีนมีตั้งแต่ 3:1 ถึง 300:1

การปฏิบัติตามแนวคิดแบบลีนช่วยให้บริษัทหลายพันแห่งทั่วโลกประสบความสำเร็จและรักษาความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตนมานานหลายทศวรรษ หนึ่งในนั้นคือ Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing เป็นต้น

ในรัสเซีย บริษัทและองค์กรหลายร้อยแห่งได้เริ่มสร้างระบบการผลิตโดยอิงจากการผลิตแบบลดขั้นตอนแล้ว หนึ่งในนั้นคือ Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding และอื่นๆ อีกมากมาย

ไปตามเส้นทางอย่างไรไม่ให้ขาดทุนและได้ผลลัพธ์สูงสุด?

มีเคล็ดลับสามประการสู่ความสำเร็จของโปรแกรมแบบลีน อันดับแรก– ผู้อำนวยการและเจ้าของมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนสถานะระดับสูงของโปรแกรม และด้วยเหตุนี้ พลวัตของกลุ่มเชิงบวกและการมุ่งเน้นที่การบรรลุผลจึงถูกเปิดใช้งานในทีม ยิ่งการบริหารเวลาลงทุนในโปรแกรมมากเท่าใด ผลของโปรแกรมก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างหนึ่งคือโครงการองค์กรของเราที่โรงงานอุปกรณ์ระบายความร้อน Izhevsk ซึ่งเรายังจัดทัศนศึกษาเพื่อรับประสบการณ์ในการผลิตแบบลีน

ประการที่สองการระบุและพัฒนาผู้นำของคุณ (ผู้จัดการบริษัททั้งหมด ตั้งแต่บนลงล่าง รวมถึงผู้เชี่ยวชาญชั้นนำทั้งหมด) ความเชี่ยวชาญในทักษะและเทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาระบบการผลิตที่ยั่งยืนถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ระบบจะไม่ยั่งยืนสำหรับความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานเพียงอย่างเดียว ซึ่งจำเป็นต้องมีโปรแกรมการฝึกอบรมที่ครอบคลุมและแตกต่าง และการเรียนรู้จากการกระทำ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ทำกำไรได้สูงโดยเฉพาะ

ที่สาม– กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงควรได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงคุณภาพของรัฐที่มีอยู่และศักยภาพในการปรับปรุง ขั้นตอนนี้สำคัญที่สุด ลำดับการใช้การกระทำและเครื่องมือบางอย่างที่ถูกต้องเพิ่มเติมช่วยรับประกันผลลัพธ์ ประสบการณ์และความสามารถทางวิชาชีพของผู้ถือหางเสือเรือของ "โปรแกรมแบบลีน" มีความสำคัญมากที่นี่ เนื่องจากมีความแตกต่างกันตามอุตสาหกรรม ประเภทการผลิต และผลลัพธ์ของการรับรองระบบการผลิตที่แตกต่างกัน

บริษัทต่างๆ ทำผิดพลาดอะไรเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้?

ข้อผิดพลาดแรกคือความพยายามที่จะนำโปรแกรมการผลิตแบบลีนขององค์กรไปใช้โดยการปรับปรุงการไหลของวัสดุเพียงรายการเดียว ปรับกระบวนการพัฒนา การผลิต การขาย ฯลฯ ให้เหมาะสม ในความเป็นจริง โปรแกรมควรครอบคลุมทุกด้าน: การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบการจัดการ รวมถึงการสร้างคณะกรรมการกำกับดูแลสำหรับโปรแกรม RPS การกำหนดมาตรฐานและการสร้างภาพ การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบทั้งหมด

ข้อผิดพลาดใหญ่คือเมื่อการผลิตแบบลีนในองค์กร "เสร็จสิ้น" โดยคนกลุ่มหนึ่ง และคนที่เหลือก็สังเกตเห็น หนึ่งในหลักการสำคัญขององค์กรแบบลีนคือการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในโปรแกรมในระบบที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อวางแผน เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องมุ่งเน้นไปที่คุณค่าและเป้าหมายที่แท้จริง ไม่ใช่สิ่งที่อยู่บนพื้นผิว “ฉันต้องการโปรแกรมการผลิตแบบลีน” ไม่ใช่เป้าหมาย การผลิตแบบลดขั้นตอนเป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายดิจิทัลที่เฉพาะเจาะจง เช่น การบรรลุตำแหน่งที่ 1 ในตลาดภูมิภาค การเพิ่มผลผลิต 40% ในหนึ่งปี ลดเวลาในการก่อสร้างลง 30% ในขั้นแรก เราจะชี้แจงและลงรายละเอียดเป้าหมายเหล่านี้ร่วมกับลูกค้า

จะเริ่มโปรแกรมการผลิตแบบ Lean ได้ที่ไหน

จากผลการวินิจฉัยที่เราแสดงให้เห็น: นี่คือวิธีการทำงานของคุณในตอนนี้ และนี่คือผลลัพธ์ที่คุณสามารถทำได้โดยใช้หลักการผลิตแบบลีนอย่างมีประสิทธิผล แผนที่กระแสคุณค่าที่สร้างขึ้น - สถานะปัจจุบันและอนาคต - มักจะสร้างความประทับใจให้กับเจ้าของและผู้บริหาร โดยเปิดโอกาสให้พวกเขาไม่สงสัยแม้แต่น้อยในชีวิตประจำวันของพวกเขา

การวินิจฉัยรวมถึงการรับรองระบบการผลิตโดยใช้วิธีการเฉพาะที่พัฒนาขึ้นในบริษัทของเรา ซึ่งเป็นพื้นฐานของกฎระเบียบสำหรับการประเมินองค์กรที่เข้าร่วมในการแข่งขันผู้นำด้านประสิทธิภาพการผลิตสำหรับถ้วย อ.เค. กาสเตวา. ช่วยให้ผู้บริหารบริษัทมองเห็นสถานะของระบบการผลิตในระดับหนึ่งในหลายพารามิเตอร์ในด้านการพัฒนากระบวนการและการพัฒนาบุคลากรและเข้าใจถึงศักยภาพ

การวินิจฉัยจะใช้เวลาสองถึงสามสัปดาห์บนวัตถุที่ซับซ้อนและสองถึงสามเดือน เราจัดคณะทำงาน ชี้แจงงาน ตกลงเกี่ยวกับวิธีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลในขั้นตอนที่เลือกบนอุปกรณ์หลัก (ขึ้นอยู่กับปัญหาคอขวดที่จำกัดการเติบโตของผลผลิต) คำนวณประสิทธิภาพของการใช้อุปกรณ์ โครงสร้างการสูญเสีย และระบุโอกาส ต่อไป เราจะวิเคราะห์สาเหตุของการสูญเสีย ประเมินโอกาสในการบรรลุเป้าหมาย จัดทำข้อเสนอ ระบุโครงการและทีมงานของนักแสดง จากนั้นจะมีการจัดทำรายงานสำหรับการจัดการของบริษัทลูกค้า หลังจากนั้นขั้นตอนการวางแผนจะเริ่มต้นขึ้น การก่อตัวของโครงสร้างพื้นฐานของโปรแกรม และการจัดสรรทรัพยากร: คน เวลา วัสดุ และการเงิน

องค์กรจะได้รับอะไรหลังการวินิจฉัย?

ประการแรกซึ่งเป็นเอกสารที่พัฒนาและตกลงร่วมกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย - กลยุทธ์ในการพัฒนาระบบการผลิต ประกอบด้วยแผนที่ของสถานะปัจจุบันและอนาคต วิสัยทัศน์ของการย้ายจากสถานะปัจจุบันไปยังสถานะที่วางแผนไว้ และคำแนะนำในการเลือกสถานที่นำร่อง แผนยุทธศาสตร์สามารถจัดทำขึ้นได้เป็นเวลาหนึ่ง สองปี หรือห้าปี

ประการที่สองเป็นโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารระดับสูงและพนักงาน - เพื่อให้ได้ชุดทักษะและความรู้ที่เหมาะสมที่สุดที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะสำหรับแต่ละแผนกและพนักงาน

ที่สาม, แผนงานของโปรแกรม นี่คือรายการและคำอธิบายของโครงการทั้งหมดที่ต้องเปิดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ประกอบด้วยหนังสือเดินทางโครงการตามมาตรฐาน PMI PMBoK พร้อมด้วยคำอธิบายผู้เข้าร่วม เป้าหมาย งาน ลำดับการดำเนินการ และการวิเคราะห์ความเสี่ยง แต่ละโครงการจะต้องแก้ไขปัญหาเฉพาะภายในระยะเวลาหนึ่ง

สุดท้ายนี้ สิ่งสุดท้ายที่ควรอยู่ในเอกสาร “กลยุทธ์” หรือ “โปรแกรม RPS” คือคำอธิบายของระบบในการติดตามความคืบหน้าของโครงการ การตอบสนองต่อความเบี่ยงเบนอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญมากในการบรรลุผลตามแผนที่วางไว้ภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้

สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดพื้นฐานของธุรกิจและวิสัยทัศน์ที่ก้าวหน้าของบริษัทในขั้นตอนนี้ ตามด้วยการสื่อสารสองทางแนวนอนและแนวตั้ง ไม่เพียงแต่ผู้จัดการร้านทุกคนเท่านั้น แต่ยังเป็นโฟร์แมน โฟร์แมน พนักงานทุกคนต้องรู้และเห็นด้วยกับเป้าหมายของบริษัท แผนกของตน เข้าใจการมีส่วนร่วมในความสำเร็จและวิธีการดำเนินการ และเห็นความคืบหน้าในความสำเร็จนี้โดยทันที

ในองค์กรส่วนใหญ่ของเรา ข้อมูลดังกล่าวจะอยู่ในหัว (หรือบนโต๊ะข้างเตียง หรือในคอมพิวเตอร์) ของเจ้านายเท่านั้น และคุณจะเห็นรายงานสีเหลืองของปีที่แล้วบนอัฒจันทร์ในบางครั้งเท่านั้น วิธีการปรับใช้นโยบายและการตั้งค่า “ระบบการจัดการการพัฒนาที่ยั่งยืนตามระยะเวลาของบริษัท” จะช่วยแก้ปัญหานี้ได้

ความเสี่ยงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดมักจะเกี่ยวข้องกับพนักงานระดับกลาง ซึ่งตามกฎแล้วจะมีการต่อต้านมากที่สุด เนื่องจากการวินิจฉัยจะทำให้มองเห็น "แผล" ในพื้นที่ที่พวกเขารับผิดชอบ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหา เช่น ในการรวบรวมข้อมูลที่เชื่อถือได้เพื่อพัฒนาโปรแกรมที่มีคุณภาพ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เราได้พัฒนาเทคนิคบางอย่างเพื่อกำจัดหรือลดความเสี่ยงนี้และความเสี่ยงอื่นๆ

ผลลัพธ์ที่สถานประกอบการโอพีซี รัสเซีย

บริษัททำเครื่องมือ:เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 70% ในสองปี กำลังการผลิตประกอบเพิ่มขึ้น 77.1% จากการฝึกอบรมและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในโครงการ RPS ทำให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจจำนวน 53,655,490 รูเบิลที่ไซต์นำร่องเท่านั้น เมื่อจำลองไปยังแผนกอื่น บริษัท วางแผนที่จะเพิ่มจำนวนครั้ง

โรงงานผลิตเครื่องบิน:ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น 40–70% ในแผนกต่างๆ ลดเวลาในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อลง 29–96% ต้นทุนค่าโสหุ้ย 60% ขึ้นไป การปล่อยบุคลากรในแผนกเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ 36% ลดลงใน การหยุดทำงานของอุปกรณ์ 30% และอื่นๆ

บริษัทแบบ Lean ที่มีการลงทุนน้อยที่สุดจะได้รับข้อดีดังต่อไปนี้:

• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน – 35–70%
• ลดรอบเวลาการผลิต – 25–90%
• คุณภาพเพิ่มขึ้น 40%
• ระยะเวลาการทำงานของอุปกรณ์อยู่ในสภาพดี – 98.87%
• การปล่อยพื้นที่การผลิต – 25–50%
• การลดข้อบกพร่อง – 58–90%
• ออมทรัพย์ – มากถึง 10% ของมูลค่าการซื้อขายประจำปี
• ลดความจำเป็นในการลงทุนลง 10–30% และในบางกรณีลง 100%
• ลดเวลาดำเนินโครงการลงทุนลง 10–20% เป็นต้น

พึ่งพาภาคการบินและอวกาศของอเมริกา: ผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ

บริษัทการบินและอวกาศในอเมริกาจำนวนมากได้รับผลลัพธ์ที่น่าประทับใจโดยใช้วิธีการแบบลีน

การซ่อมแซมและการผลิตเสาอากาศเรดาร์ F-16 (พ.ศ. 2548)

ปัญหา: ในปี พ.ศ. 2547 เครื่องบิน F-16 จำนวน 3.4 ลำโดยเฉลี่ย (จาก 1,320 ลำ) ไม่ได้บินขึ้นทุกวัน เนื่องจากเสาอากาศเรดาร์ไม่ทำงาน เวลารอสำหรับเสาอากาศที่ใช้งานเกิน 12 วัน เครื่องบิน F-16 ที่เหลือบนภาคพื้นดินทำให้กองทัพอากาศเสียค่าใช้จ่าย 26.9 ล้านเหรียญสหรัฐ และค่าใช้จ่ายชั่วโมงปฏิบัติภารกิจที่ไม่บรรลุผลทำให้ตัวเลขดังกล่าวเพิ่มขึ้นเป็นหนึ่งในสี่ของล้าน

สาเหตุ:

• ขาดมาตรฐานและการควบคุมสินค้าคงคลัง
• ความล่าช้าในการจัดส่ง
• เครื่องมือที่ไม่เหมาะสม, ที่วางเครื่องมือที่ไม่สะดวก;
• การจัดระบบการรวบรวมข้อมูลไม่ดี

โซลูชั่นแบบลีน:

• วิธีการปรับปรุงและแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่อง
• การไหลของผลิตภัณฑ์เดี่ยว
• การทำให้เป็นมาตรฐาน

ผลลัพธ์:

• ระยะเวลารอคอยสินค้าในโรงงานลดลง 93% สิ่งที่ก่อนหน้านี้ใช้เวลา 28.5 วัน ตอนนี้ใช้เวลาสองวัน
• ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นหลายครั้ง ก่อนหน้านี้ช่างเทคนิคใช้เวลา 24 ชั่วโมงในการสร้างเสาอากาศ ตอนนี้ใช้เวลา 2.3 ชั่วโมง
• ความน่าเชื่อถือเพิ่มขึ้น 55.5% เวลาเฉลี่ยระหว่างเหตุขัดข้องคือ 425 ชั่วโมง เพิ่มขึ้นเป็น 661 ชั่วโมง
• เวลาที่เครื่องบินไม่ทำงานลดลง 90% และภารกิจล้มเหลวก็ยุติลง
• ประหยัดเงินได้เกือบ 36.5 ล้านดอลลาร์ในการปรับปรุงใหม่

โรงงานในเมืองเมซา รัฐแอริโซนา

การใช้แนวคิดแบบลีน รวมถึงการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูง ได้เปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ครั้งใหญ่ที่ไซต์งานของ Boeing ในเมืองเมซา รัฐแอริโซนา ซึ่งได้ผลิตเฮลิคอปเตอร์ Apache เกือบ 1,500 ลำให้กับกองทัพสหรัฐฯ และลูกค้าต่างประเทศ 10 ราย ในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2548 โรงงาน Mesa ได้รับรางวัล Shingo Award อันทรงเกียรติด้านการผลิต ซึ่งนำเสนอเป็นประจำทุกปีโดยวิทยาลัยธุรกิจแห่งมหาวิทยาลัย Utah State

• ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา เวลาที่ต้องใช้ในการประกอบขั้นสุดท้าย การตั้งค่า และการทดสอบเครื่องบินแต่ละลำลดลง 85%
• นับตั้งแต่นำแนวคิดแบบลีนมาใช้ในปี 1999 การส่งมอบตรงเวลา 100% และเวลาในการผลิตโดยรวมก็ลดลงมากกว่า 48% รอบเวลาการผลิตก็ลดลงมากกว่า 40%
• จำนวนข้อบกพร่องภายในลดลงมากกว่า 58% ตั้งแต่ปี 2000 ในขณะที่ต้นทุนของข้อบกพร่องภายใน (การทำงานซ้ำ การซ่อมแซม และเศษซาก) ลดลงมากกว่า 61% ในช่วงเวลานี้ อัตราการบาดเจ็บถึงขั้นหยุดงานลดลงมากกว่า 58%
• สายการประกอบได้รับการแปลงเป็นเซลล์ประกอบรูปตัวยู ซึ่งตามที่ Ed Koopman ผู้จัดการทั่วไปของโรงงาน Mesa กล่าว ได้ลดเวลาในการผลิตลงอีก 5 ถึง 8 เปอร์เซ็นต์
• ชุดชิ้นส่วนที่จำเป็น (ยกเว้นชิ้นส่วนขนาดใหญ่บางส่วน) จะถูกส่งถึงเวิร์กสเตชันที่ทำงานบนระบบทันเวลาพอดี ผลผลิตของพื้นที่ประกอบเพิ่มขึ้นสองเท่า (จาก 3 เป็น 6 ผลิตภัณฑ์ต่อเดือน)

การพัฒนานักสู้ฉ/เอ-18อี/F, เว็บไซต์เซนต์ลูอิส

ปัญหา: การทำงานซ้ำอย่างต่อเนื่อง รอบเวลาที่ยาวนาน

สารละลาย: ระบบคัมบังและระบบดึง เทคนิคการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบลีน

ผลลัพธ์:

• ในสามเดือน รอบเวลาสำหรับการแก้ไขทางวิศวกรรมลดลงจาก 35 เป็น 6 วัน
• ต้นทุนการทำใหม่ลดลง 60%;
• จำนวนข้อบกพร่องต่อเครื่องบินลดลง 75%;
• ประหยัดเวลาคนได้ 1.5 ล้านชั่วโมง

ประเด็นสำคัญ: ประหยัดเงินได้ประมาณ 655,000 ดอลลาร์ต่อเครื่องบินหนึ่งลำ

บริษัท ซิคอร์สกี้ แอร์คราฟต์ คอร์ปอเรชั่น

ที่โรงงาน Sikorsky Aircraft Corporation ในเมืองสแตรทฟอร์ด รัฐคอนเนตทิคัต มีการตัดสินใจที่จะสร้างขั้นตอนการผลิตในแผนกเครื่องจักรซึ่งเป็นแหล่งผลิตชิ้นส่วนที่สำคัญ ขั้นตอนแรกคือการสร้างเมทริกซ์ตระกูลผลิตภัณฑ์ที่รวมแคลมป์และสปินเดิลสกรูเข้าเป็นตระกูลชิ้นส่วนเดียว เนื่องจากมีการประมวลผลในลักษณะเดียวกันบนเครื่องจักรเดียวกัน และความต้องการและปริมาณการผลิตสำหรับชิ้นส่วนเหล่านี้ก็เทียบเคียงได้เช่นกัน

ผู้บริหารของ Sikorsky ใช้แนวคิดแบบลีนของ "ชิ้นส่วนแต่ละประเภทในช่วงเวลาของตัวเอง" เพื่อจัดวางชิ้นส่วนต่างๆ ที่ผลิตขึ้นและสร้างการไหลในเซลล์ ทีมการเปลี่ยนแปลงแบบลีนเริ่มต้นด้วยช่วงเวลาห้าวันและวิเคราะห์ความต้องการทุกไตรมาสหรือทุกเดือน (ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ) และยังใช้วิธีการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง - SMED การเปลี่ยนแปลงไม่ได้ใช้เวลา 30 นาทีอีกต่อไป แต่ใช้เวลา 2-3 นาที และช่วงเวลาระหว่างการผลิตชิ้นส่วนประเภทเดียวกันก็ลดลงเหลือสาม และต่อมาเป็นสองวัน การนำมาตรฐานมาใช้ซึ่งจำเป็นเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ยังช่วยปรับปรุงคุณภาพอีกด้วย

การไหลเวียนของเซลล์ได้รับการปรับปรุงเพิ่มเติมโดยกำจัดงานของผู้ปฏิบัติงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าซึ่งทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องออกจากเครื่องจักร ตัวอย่างเช่น ผู้ปฏิบัติงานเคยไปที่ห้องเครื่องมือเพื่อรับเครื่องตัด แต่ตอนนี้เจ้าหน้าที่ห้องเครื่องมือไปส่งเครื่องตัดให้กับผู้ปฏิบัติงาน การปรับปรุงการไหลยังเน้นถึงข้อบกพร่องในการบำรุงรักษาที่จำเป็นต้องแก้ไข

อ้างอิง :

ขบวนการสาธารณะระหว่างภูมิภาค “ลินฟอรั่ม” ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบ Lean"รวบรวมความพยายามของผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 2,000 คนในการพัฒนาระบบการผลิต ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทและองค์กรต่างๆ เช่น Rosatom, Roscosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia , Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , GAZ Group, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, อาจารย์ - เพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์และแก้ไขปัญหาระดับโลกในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของเศรษฐกิจของประเทศ เว็บไซต์ www.leanforum.ru

กลุ่มบริษัท “อรพรหม”– ผู้ให้บริการชั้นนำของรัสเซียที่ให้บริการครบวงจรสำหรับการพัฒนาระบบการผลิตที่ยั่งยืน (RPS) การพัฒนาการผลิตแบบลีน (“Lean”, Kaizen, ระบบการผลิตของ Toyota) โครงการ Orgprom ช่วยให้องค์กรต่างๆ เพิ่มผลผลิตและความสามารถในการแข่งขันได้อย่างมาก โดยผสมผสานการสำรองประสิทธิภาพภายในตามการมีส่วนร่วมของบุคลากรทั้งหมดในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ทีมงาน Lean Vector ในการทำงานมีการเจรจากับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เราต้องการให้ความสนใจว่าพนักงานจะรับรู้ถึงการดำเนินการของ Lean Manufacturing อย่างไร

เรานำเสนอในบทความนี้เป็นการสัมภาษณ์แบบคำต่อคำกับพนักงานของหนึ่งในสถานประกอบการอุตสาหกรรม:

“ฉันได้เรียนรู้เกี่ยวกับ “การผลิตแบบ Lean” เมื่อฉันได้งานในองค์กรที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในเมืองของเรา ฉันทำงานในสายการผลิตหลัก เมื่อฉันได้งาน เราได้รับการบรรยายเกี่ยวกับ “การผลิตแบบ Lean” และมีการแสดงตัวอย่าง ว่ามันเป็นอย่างไรและเป็นอย่างไร พวกเขาเล่าให้เราฟังเกี่ยวกับ “ระบบ 5ส” และ “ข้อเสนอไคเซ็น” ที่นำมาใช้ ฉันพบว่าทั้งหมดนี้น่าสนใจมาก

เมื่อฉันเริ่มทำงาน “การผลิตแบบลีน” ได้ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่ ทุกคนต่างพูดถึงเรื่องนี้ มีการจัดวางแผงข้อมูลแล้ว สถานที่ทำงานสะอาด ไม่มีชิ้นส่วนใดกองซ้อนกัน บอกได้คำเดียวว่า "สั่งซื้อ" ฉันชอบที่ผู้จัดการอาวุโสจัดการประชุมและวางแผนการประชุมที่พื้นที่โรงงานในระหว่างการผลิต มีการติดตั้งสถานที่พิเศษเพื่อจุดประสงค์เหล่านี้

ตามที่ฉันเข้าใจข้อเสนอ Kaizen ได้รับการแนะนำเพื่อรวบรวมข้อมูลจากคนงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต จากจุดเริ่มต้นของการนำระบบการผลิตระดับองค์กรไปใช้ ข้อเสนอ Kaizen ได้รับแรงจูงใจทางการเงิน พวกเขาเรียกร้องข้อเสนอ Kaizen จากผู้จัดการ และเรียกร้องจากคนงาน แม้จะมี "แผน" บางอย่างด้วยซ้ำ เราซึ่งเป็นคนงานได้เขียนข้อเสนอของ Kaizen และได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเล็กน้อยด้วยซ้ำ ผลลัพธ์ของข้อเสนอเหล่านี้ปรากฏให้เห็น แต่เมื่อเวลาผ่านไป เงินทุนก็ลดลง และคนงานก็หยุด "ก่อกวน"

ทัศนคติของคนงานต่อนวัตกรรมทั้งหมดนี้ (การแนะนำระบบการผลิต) นั้นมีสองเท่า บางคนบอกว่ามันดีขึ้นมาก สะอาดขึ้น สว่างขึ้น ชิ้นส่วนที่เกะกะหายไป และค่าแรงก็ลดลง คนอื่นๆ มีทัศนคติเชิงลบ - พวกเขาคิดว่านี่เป็นเพียงการฟอกเงินอีกรูปแบบหนึ่ง ส่วนคนอื่นๆ ก็ไม่สนใจเลย น่าเสียดายที่มี "ผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง" น้อยลง โดยทั่วไปก็มีปัญหาอยู่บ้าง แต่ขอบอกว่าน่าจะเกิดจากวินัยในการทำงานและความรับผิดชอบของทั้งผู้จัดการและคนงานมากกว่า

มักมีความเห็นว่าสิ่งนี้ทำเพื่อการแสดง เช่นมาเพื่อทำการจับเวลา มีคนมาแต่ไม่ได้แนะนำตัวเองด้วยซ้ำว่าเป็นใคร พวกเขาไม่ได้ถามเราเกี่ยวกับปัญหา เราไม่ได้อยู่ในทุกตำแหน่ง ทำไมคุณถึงมา? ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงหลังจากพวกเขา

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ พวกเขาแนะนำขั้นตอนที่จัดให้มีการหยุดสายพานลำเลียงเมื่อเกิดปัญหา เราได้รับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับระบบนี้ แต่ในความเป็นจริง ไม่ได้ปฏิบัติตามขั้นตอน - ฉันไม่สามารถหยุดสายพานลำเลียงได้ มี "การห้ามโดยไม่ได้พูด" แม้ว่าจะมีปุ่มหยุดก็ตาม...

มีการหยุดทำงานอย่างต่อเนื่องสำหรับการจัดหาส่วนประกอบ เหมือนจะเตือนล่วงหน้าให้เรียกรถล่วงหน้า แต่การตอบรับมักจะไม่ทันเวลา

มีความไม่แยแสจากปรมาจารย์บางคน อาจารย์มัก “ไม่มีเวลาสำหรับการปรับปรุง”

ที่นี่ผู้อ่านอาจคิดว่า "ทุกอย่างไม่ดี" แต่ในความเป็นจริงมันดีกว่า "เมื่อก่อน" ตัวอย่างเช่น เมื่อฉันไปเยี่ยมชมไซต์ใกล้เคียงที่ยังไม่ได้ดำเนินการผลิตแบบลีน ความแตกต่างก็เห็นได้ชัดเจนอย่างเห็นได้ชัด คุณจะรู้ได้ทันทีว่าสถานที่ของคุณสะอาดและสะดวกยิ่งขึ้นเพียงใด

หลังจากทำงานที่บริษัทแห่งหนึ่งได้หนึ่งปี ฉันก็เปลี่ยนสถานที่ทำงาน ฉันอยากจะบอกว่าความแตกต่างระหว่างองค์กรที่มีการนำการผลิตแบบ Lean มาใช้และส่วนที่ไม่มีการดำเนินการนั้นมีความสำคัญมาก

เราจะสังเกตเห็นวัฒนธรรมการผลิตที่อ่อนแอ ความยุ่งเหยิงในการผลิตทุกที่ และความระส่ำระสายในทันที ในฐานะพนักงาน ฉันไม่เข้าใจว่าทำไมต้องมีผู้จัดการสายงานอยู่ที่นั่น พวกเขาทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้แย่มากไม่มีความสัมพันธ์กัน ในระหว่างทำงาน คุณต้องทำสิ่งที่ไม่จำเป็นมากมายเนื่องจากความไม่เป็นระเบียบ มีปัญหาถาวรเกี่ยวกับอุปกรณ์ทำความสะอาดในที่ทำงาน โดยขาดแคลนอย่างใดอย่างหนึ่ง

ไม่มีทัศนคติที่ระมัดระวังต่ออุปกรณ์ ตัวอย่างเช่น หากคนงานเห็นว่าองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งจะพังในไม่ช้า เขาก็ยังคงทำงานต่อไปจนกว่าจะเกิดการพังทลาย และนี่คืออุปกรณ์ที่เขาหาเงินได้

เมื่อฉันมาถึง เป็นเด็ก มีพลัง และมีประสบการณ์น้อยในการผลิตแบบ Lean ฉันเพียงแค่จัดสิ่งต่างๆ ให้เป็นระเบียบและรักษาความสงบเรียบร้อยในที่ทำงานให้เป็นนิสัย คนไหนที่ทำงานมาเป็นเวลานานบอกฉันว่า:“ ทำไมคุณถึงทำเช่นนี้? พวกเขาไม่ได้จ่ายเงินสำหรับสิ่งนี้ และโดยทั่วไปแล้ว เพราะคุณ พวกเราทุกคนจึงถูกบังคับให้ทำเช่นนี้” ในขณะที่นำเสนอโซลูชั่นการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทำงานและความสะดวกในการใช้งาน ผู้จัดการก็เพียงแต่ปล่อยให้ทุกอย่างกลายเป็นเรื่องไร้สาระ ความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อยจะเกิดขึ้นก่อนการตรวจสอบเท่านั้น และไม่ได้รับการดูแลอย่างต่อเนื่อง ทันทีที่ผู้คนมีเวลาว่าง พวกเขาจะทำอะไรก็ได้นอกจากเรื่องการผลิต ตามกฎแล้วพวกเขาใช้โทรศัพท์และท่องอินเทอร์เน็ตโดยตัดการเชื่อมต่อจากความเป็นจริงโดยสิ้นเชิง โดยทั่วไป ฉันจะห้ามไม่ให้พนักงานในที่ทำงานเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้ หากกิจกรรมของพวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับอินเทอร์เน็ต

ท้ายที่สุดแล้วพนักงานเมื่อเสร็จสิ้นการทำงานหลักแล้วจะเปลี่ยนไปใช้โทรศัพท์ทันที แต่อย่างน้อยเขาก็สามารถทำความสะอาดได้ ฉันมักจะพบกับการก่อวินาศกรรมจากคนงานเช่น ความเสียหายโดยเจตนาต่ออุปกรณ์ สินค้าคงคลัง และผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เนื่องจากคนงานไม่พอใจกับสภาพการทำงานและทัศนคติของผู้บริหารที่มีต่อพวกเขา (“ไม่สนใจ”) สิ่งนี้ชัดเจนมากเมื่อคนงานลาออกและได้รับงานสองสัปดาห์ นี่คือจุดที่เขาเริ่มเลอะเทอะจริงๆ! มีความรู้สึกว่าผู้จัดการอาวุโสไม่รู้และไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้นในการผลิตของพวกเขา โดยทั่วไปแล้วความรู้สึก "วุ่นวาย" โดยสิ้นเชิง!

จากประสบการณ์ของผมเอง ผมจะบอกว่า "การผลิตแบบ Lean" นำมาซึ่งผลประโยชน์อันมหาศาลให้กับองค์กร ฉันคิดว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องถ่ายทอดแก่พนักงานทุกคนถึงแก่นแท้ของ "การผลิตแบบลีน"! สิ่งสำคัญคือพนักงานทุกคนต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงทำเช่นนี้และเหตุใดจึงจำเป็น! ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการหรือคนงานธรรมดาก็ตาม”

เราใส่ใจว่าพนักงานจะรับรู้ถึงการนำแนวทางการผลิตแบบ Lean ไปใช้อย่างไร บ่อยครั้งเราได้ยินจากผู้จัดการในระดับต่างๆ ว่า “คนงานไม่ต้องการอะไรเลย” และพวกเขาก็ “สนใจแค่เงินเดือนเท่านั้น” จากประสบการณ์ของเรา สิ่งนี้ยังห่างไกลจากความจริง พื้นฐานของแรงจูงใจของบุคคลใด ๆ คือความปรารถนาที่จะสบายใจ การเข้าสังคม การยอมรับ (ปิรามิดของมาสโลว์ 2,3,4 ขั้นตอน) ดังนั้นสภาพการทำงานและการสื่อสารในบริษัทจึงมีความสำคัญสำหรับทุกคน

พื้นฐานของการผลิตแบบ Lean (การผลิตแบบ Lean) คือระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ซึ่งช่วยให้คุณสามารถให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงได้ จากตำแหน่งนี้ ระดับการมีส่วนร่วมของคนงานในกระบวนการระบุปัญหาในกระบวนการพัฒนาและส่งข้อเสนอเพื่อปรับปรุง จะเป็นตัวบ่งชี้การพัฒนาระบบการผลิต

องค์กรบางแห่งไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการหรือประสบกับความสูญเสียเนื่องจากการวางแผนกิจกรรมที่ไม่เหมาะสม จากนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบระบบที่มีอยู่และค้นหาวิธีการใหม่เพื่อไม่ให้องค์กรถูกทิ้งไว้ข้างหลังในการดำเนินธุรกิจ บริษัทบางแห่งในสถานการณ์เช่นนี้ใช้แนวทางการผลิตแบบลดขั้นตอน สาระสำคัญของแนวคิดนี้คืออะไร? ผู้ประกอบการชาวรัสเซียมีประสิทธิภาพเพียงใด? มีตัวอย่างการนำเทคนิคนี้ไปประยุกต์ใช้ในเชิงบวกหรือไม่? อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับคำถามเหล่านี้ทั้งหมดในบทความของเรา

การกำหนดแนวคิด

คำว่า "การผลิตแบบลีน" มีต้นกำเนิดมาจากต่างประเทศ ในต้นฉบับจะออกเสียงว่า Lean Production หรือ Lean Manufacturing และแปลตามตัวอักษรว่า "Lean Production" แย่หมายถึงไม่ขาดแคลนทรัพยากร และไม่เป็นภาระกับการดำเนินการและต้นทุนที่ไม่จำเป็น

นี่คือระบบการจัดการที่สร้างขึ้นในปี 1950 ที่การผลิตรถยนต์โตโยต้า ผู้ก่อตั้งคือ Taiichi Ono ชาวญี่ปุ่น แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาและเสริมโดยชิเงโอะ ชิงโก ซึ่งนำระบบการเปลี่ยนอุปกรณ์และทุกขั้นตอนของการผลิตผลิตภัณฑ์มาใช้ในการผลิต

ลักษณะเฉพาะของการผลิตแบบลีนนั้นขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะกำจัดต้นทุนที่เป็นไปได้ทั้งหมดขององค์กรซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการก่อตัวของต้นทุนขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค ลูกค้าไม่ต้องการจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับต้นทุนของบริษัทอันเนื่องมาจากความประมาทเลินเล่อหรือเนื่องจากแผนการจัดการภายในที่ไม่ถูกต้อง ยิ่งดำเนินการจัดการน้อยลงต้นทุนผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งถูกลง

พนักงานทุกคนในองค์กร ไม่ใช่แค่บุคคลธรรมดา ควรมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการผลิต นี่เป็นความคิดเห็นของไทอิจิ โอโนะและผู้ติดตามของเขา วิธีใดก็ได้ที่เหมาะกับการลดต้นทุน เช่น การไม่มีขั้นตอนการผลิตเพื่อจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้า แต่ละชิ้นส่วนควรผลิตในปริมาณที่ต้องการเท่านั้น และควรผลิตในเวลาที่ขั้นตอนการประกอบเริ่มต้นขึ้น

ในอุตสาหกรรมยานยนต์ ชิ้นส่วนต่างๆ จะถูกส่งไปยังสายพานลำเลียงตามกำหนดเวลาที่วางแผนไว้ และไม่ควรทิ้งไว้ข้างหลังหรือจัดส่งในภายหลัง เพื่อไม่ให้กระบวนการช้าลง เครื่องมือของญี่ปุ่นในการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่โตโยต้านำมาซึ่งความสำเร็จและได้รับการปรับให้เข้ากับกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ

ภารกิจหลักของการจัดการขององค์กรคือการวิเคราะห์กระบวนการผลิต พร้อมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการปรับโครงสร้างโครงการเก่า ความสนใจหลักมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุลิงก์ที่ทำให้กระบวนการช้าลงและสร้างความจำเป็นในการเพิ่มราคา

สินค้าแต่ละชิ้นมีคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับได้ หากประเมินมูลค่าของผลิตภัณฑ์สูงเกินไป ความต้องการผลิตภัณฑ์นั้นก็อาจลดลง สิ่งนี้จะนำไปสู่ความแออัดยัดเยียดในคลังสินค้าและการสูญเสียผลกำไรที่คาดหวัง เนื่องจากผลิตภัณฑ์มีการผลิตมากเกินไป องค์กรจะถูกบังคับให้หยุดกระบวนการนี้ กำลังแรงงานจะไม่สามารถใช้งานได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ และจะต้องลดจำนวนพนักงานลง การผลิตแบบลีนเป็นระบบการจัดการที่ช่วยขจัดปัญหาดังกล่าว

ระบบทำงานอย่างไร

หากผู้จัดการของบริษัทตัดสินใจใช้การผลิตแบบลีน ในระยะแรกพวกเขาต้องการคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนี้ ซึ่งอาจเป็นที่ปรึกษาอิสระหรือผู้จัดการบริษัทที่ผ่านการฝึกอบรมใหม่ในการใช้แนวคิดใหม่

งานแรกคือการวิเคราะห์เชิงลึกของระบบปัจจุบันและการระบุจุดอ่อนที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ แต่เพิ่มต้นทุนขั้นสุดท้าย

การพัฒนาโครงการใหม่หลังการวิเคราะห์ - กำจัดการสูญเสียที่ไม่จำเป็น การใช้แรงงานและอุปกรณ์อย่างมีเหตุผล แต่การวิจัยง่ายๆ โดยไม่มีปฏิกิริยา นั่นคือ การขจัดปัญหา จะไม่ให้ผลลัพธ์ ดังนั้นจึงต้องนำหลักการของการผลิตแบบลีนมาใช้อย่างเต็มที่ นี่เป็นประเด็นบางส่วนที่มีแนวคิดหลักของการอัปเดต:

• มูลค่าของผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับลูกค้า ไม่ใช่ความปรารถนาที่จะตัดค่าใช้จ่ายทั้งหมด มีความจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่ไม่ปรากฏต้นทุนที่ไม่คาดคิด
• การผลิตไม่ควรไม่ได้ใช้งาน แต่ต้องมีการจัดระเบียบอย่างต่อเนื่องโดยไม่มีการหยุดทำงาน มักเกิดขึ้นเนื่องจากการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ ในขั้นตอนนี้ จะมีการทบทวนความร่วมมือกับพันธมิตร
• ขอแนะนำให้ใช้อุปกรณ์ที่ไม่มีแรงดันไฟฟ้าเกินซึ่งอาจทำให้เกิดความเสียหายและการหยุดทำงานที่ไม่คาดคิด
• ขายสินค้าให้กับลูกค้าทันทีโดยไม่ชักช้า
• ลดการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์โดยไม่จำเป็น
• ขจัดโอกาสที่จะเกิดข้อบกพร่องตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อให้ลูกค้ายอมรับสินค้าได้ทันที
• มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศให้มากที่สุด
• ใช้บุคลากรตามโปรไฟล์เท่านั้น กำจัดตำแหน่งที่ซ้ำกัน
• ปรับปรุงสภาพการทำงานจัดเตรียมสถานที่ทำงานให้สอดคล้องกับข้อกำหนด

คุณสามารถคิดทบทวนวิธีการต่างๆ ของคุณเพื่อให้การนำเทคโนโลยีที่การผลิตแบบลีนมอบให้มาใช้ประสบผลสำเร็จ การตัดสินใจเหล่านี้ขึ้นอยู่กับประเภทของความสูญเสียที่มีอยู่ในธุรกิจของคุณ แนวคิดการผลิตแบบลีนระบุการสูญเสียประเภทหลักๆ เจ็ดประเภท:

1. การขนย้าย (ขนส่ง) สินค้า
2. คลังสินค้าการผลิตซ้ำ
3. โต๊ะเครื่องแป้งและการเคลื่อนย้ายบุคลากรโดยไม่จำเป็นในระหว่างการผลิต ซึ่งทำให้ระยะเวลาการส่งมอบผลิตภัณฑ์ช้าลงและเพิ่มจำนวนชั่วโมงทำงาน
4. การหยุดทำงานของการผลิตคือการที่ส่วนประกอบไม่มาถึงตรงเวลาหรือความล่าช้าในการผลิตผลิตภัณฑ์ก่อนหน้าหยุดกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์
5. การผลิตสินค้าในปริมาณมากกว่าที่ตั้งใจไว้โดยไม่มีความเป็นไปได้ในการขาย บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ซึ่งพยายามชดเชยโดยการเพิ่มมาร์กอัปเพิ่มเติมให้กับผลิตภัณฑ์
6. เทคโนโลยีหรือเทคโนโลยีที่ล้าสมัยที่ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า
7. ผลิตภัณฑ์มีข้อบกพร่องซึ่งต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการทำงานซ้ำ

ด้วยการดำเนินการกับประเภทการสูญเสียที่ระบุไว้ คุณสามารถลดมาร์กอัปของผลิตภัณฑ์ได้อย่างมากและได้รับความต้องการของผู้บริโภคสูง ซึ่งจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการผลิต

การใช้เครื่องมือการผลิตแบบ Lean ช่วยให้คุณค้นหาแผนการจัดการเวอร์ชันของคุณเองได้ มีเครื่องมือเหล่านี้มากมาย ดังนั้นก่อนที่คุณจะเริ่มใช้โครงร่างใหม่ ขอแนะนำให้ศึกษาแต่ละวิธีโดยละเอียดและปรับให้เข้ากับความต้องการของคุณ โครงการสำหรับแต่ละพื้นที่เป็นรายบุคคล

การใช้เทคนิคทางธุรกิจของญี่ปุ่นสมัยใหม่

การผลิตแบบลีนกลายเป็นที่ต้องการไม่เพียงแต่ในต่างประเทศ แต่ยังรวมถึงในรัสเซียด้วย องค์กรหลายแห่งพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ตกต่ำ จึงได้ทบทวนระบบการจัดการต่างๆ และเลือกการผลิตแบบลีน

ตัวอย่างของการใช้แนวคิดของญี่ปุ่นสามารถดูได้ในสาขาต่างๆ ของธุรกิจ การแพทย์ การศึกษา และหน่วยงานภาครัฐ เรามาสังเกตบางส่วนกัน:

1. การผลิตรถยนต์: กลุ่มวิสาหกิจ GAZ, บริษัท Solers, KamAZ
2. ระบบธนาคาร: Sberbank แห่งรัสเซีย
3. การก่อสร้าง. บ้านสมัยใหม่ถูกสร้างขึ้นตามหลักการผลิตแบบลีนซึ่งไม่เพียงช่วยลดความสูญเสียระหว่างการก่อสร้างบ้านโดยบริษัทก่อสร้างเท่านั้น แต่ยังช่วยลดการแสวงหาผลประโยชน์จากผู้อยู่อาศัยอีกด้วย เทคโนโลยีใหม่สามารถลดการสูญเสียความร้อนและลดต้นทุนด้านสาธารณูปโภคได้
4. การแนะนำการผลิตแบบลีนนั้นสังเกตได้จากการให้บริการสาธารณะด้วย เพื่อความสะดวกของประชากร ศูนย์มัลติฟังก์ชั่นกำลังถูกสร้างขึ้นโดยทำงานบนหลักการของหน้าต่างเดียว พลเมืองสามารถติดต่อผู้ให้บริการรายหนึ่งเพื่อสอบถามข้อสงสัยและรับข้อมูลหรือบริการทั้งหมด ไม่ต้องวิ่งไปแผนกต่างๆ การเปิดตัวเครื่องบันทึกและคิวอิเล็กทรอนิกส์ช่วยลดความแออัดและเสียเวลาสำหรับผู้มาเยี่ยมชม

จำนวนองค์กรที่ได้ลองใช้วิธีการผลิตแบบลีนและได้รับผลลัพธ์เชิงบวกเพิ่มขึ้นทุกปี ในรัสเซีย แผนที่ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อแสดงบริษัทต่างๆ ที่ใช้แนวคิดการผลิตแบบลดขั้นตอน ฟอรัมจัดขึ้นโดยที่ผู้จัดการจะแบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันและพูดคุยเกี่ยวกับความสำเร็จของพวกเขา

ระบบการผลิตสามารถทำงานได้โดยไม่สูญเสียหากการวางแผนโครงการนั้นคำนึงถึงรายละเอียดที่เล็กที่สุดและไม่หยุดนิ่ง แต่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

สรุป

ระบบการจัดการ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" ซึ่งเริ่มต้นในองค์กรด้านยานยนต์ ได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการในด้านต่างๆ แนวโน้มในการผลิตที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของผู้จัดการ แนวคิดนี้จะไม่ทำงานหากการปรับให้เหมาะสมยังคงอยู่บนกระดาษเท่านั้น

การตรวจสอบไม่สามารถแก้ปัญหาขององค์กรที่ไม่ได้ผลกำไรได้ เฉพาะผู้ประกอบการที่กระตือรือร้นและพร้อมที่จะทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดต้นทุนเท่านั้นจึงจะสามารถแนะนำเครื่องมือใหม่ได้

สำหรับองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ การใช้ระบบการผลิตแบบลีนเป็นสิ่งสำคัญ ชื่อของระบบนี้มีหลักการหลัก - เพื่อจัดระเบียบงานในลักษณะที่จะขจัดแรงงาน เวลา ต้นทุนทางการเงินและค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่ไม่จำเป็น หากเราพูดถึงสั้นๆ ว่าการผลิตแบบลดขั้นตอน (Lean Manufacturing) ก็คือแนวคิดของการจัดการที่มีความสามารถซึ่งช่วยให้คุณสามารถปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมได้

เป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีน

การประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายหลายประการ เป้าหมายทั่วไปของการแนะนำการผลิตแบบลีนคือการลดต้นทุนของทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ในธุรกิจอย่างเต็มรูปแบบ โดยไม่กระทบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สินค้า หรือบริการ

การระบุถึงวัตถุประสงค์ของการดำเนินการผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับ:

• การผลิตมากเกินไป เมื่อมีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการหรือมีการผลิตผลิตภัณฑ์มากเกินไป
• สินค้าคงคลังเมื่อกระบวนการผลิตได้รับวัสดุส่วนเกินที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์
• การประมวลผลที่มากเกินไป - ความพยายามที่ไม่ส่งผลกระทบต่อมูลค่าสุดท้ายของผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้าผู้บริโภค
• การเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็นเมื่อเคลื่อนย้ายคนงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ ซึ่งไม่ส่งผลกระทบต่อการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ในทางใดทางหนึ่ง
• ข้อบกพร่อง ข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการตรวจสอบ จัดเรียง และหากจำเป็น จะถูกกำจัด หรือเกรดมีการเปลี่ยนแปลง ซ่อมแซม หรือเปลี่ยนใหม่
• ความคาดหวัง – ต้นทุนด้านเวลาที่เกี่ยวข้องกับการรอคนงาน วัสดุ อุปกรณ์ ข้อมูล
• การขนส่ง – การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนหรือวัสดุภายในองค์กรการผลิต

หลักการและเครื่องมือในการผลิตแบบลีน

แนวคิดใดๆ ก็ตามถูกสร้างขึ้นบนหลักการเฉพาะสำหรับคุณลักษณะเฉพาะของมัน หลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีนในองค์กรคือ:

1. การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสำหรับลูกค้า-ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย
2. การกำหนดกระแสมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
3. รับประกันความต่อเนื่องของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัย
4. ความปรารถนาที่จะทำเฉพาะสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการเท่านั้น
5. การปรับปรุงธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

เรามาดูหลักการ 5 ประการข้างต้นสำหรับการนำการผลิตแบบ Lean มาใช้โดยละเอียดยิ่งขึ้น

หลักการข้อที่ 1 ช่วยให้คุณระบุสิ่งที่มีคุณค่าในผลิตภัณฑ์ที่เลือกสำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย บ่อยครั้งที่องค์กรใช้ความพยายามเป็นพิเศษโดยไม่ส่งผลกระทบต่อมูลค่าของผลิตภัณฑ์ สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่ต้องพิจารณาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการจากระบบที่นำไปใช้

หลักการข้อที่ 2 ทำให้สามารถระบุความสูญเสียระหว่างการผลิตผลิตภัณฑ์ได้ ในการทำเช่นนี้คุณควรอธิบายการดำเนินการทั้งหมดที่องค์กรทำซึ่งผลลัพธ์คือการส่งมอบผลิตภัณฑ์ไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

หลักการข้อที่ 3 ช่วยให้มั่นใจว่ากิจกรรมในห่วงโซ่การผลิตได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยเพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ควรมีเวลาหรือการสูญเสียอื่น ๆ ระหว่างการกระทำ

ด้วยการใช้หลักการข้อ 4 ทำให้สามารถผลิตสินค้าได้เฉพาะชนิดและปริมาณที่ลูกค้า-ผู้บริโภคต้องการเท่านั้น โดยคำนึงถึงความต้องการของสิ่งหลังนั้นเป็นสิ่งจำเป็นหากเป้าหมายคือการจัดการการผลิตแบบลีนในองค์กร

หลักการข้อที่ 5 มีความสำคัญมากเมื่อใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบลีน การผลิตจะยังคงมีปริมาณน้อยโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น ซึ่งช่วยลดความพยายามและต้นทุนที่ไม่จำเป็น

จากการใช้หลักการพื้นฐานทั้งหมดจะสามารถลดต้นทุนได้อย่างมาก ผลลัพธ์ของการดำเนินการจะเป็นโอกาสในการ:

• นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เขาต้องการแก่ผู้บริโภค
• ลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์หากจำเป็น
• เพิ่มยอดขายเนื่องจากความพึงพอใจของลูกค้า

วิธีการและเครื่องมือสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้

วิธีการพื้นฐานเป็นองค์ประกอบเชิงปฏิบัติเพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล

ขอบเขตของการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน

ในปัจจุบัน วิธีการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ในพื้นที่การผลิตต่างๆ ใช้ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็ก การประยุกต์ใช้วิธีการผลิตแบบลีนนั้นพบได้ในกิจกรรมของบริษัทที่มีส่วนร่วมใน:

• การผลิต
• การให้บริการด้านลอจิสติกส์
• การธนาคารและการค้า
• การสร้างและการนำเทคโนโลยีสารสนเทศไปใช้
• การก่อสร้าง;
• ดูแลรักษาทางการแพทย์;
• การสกัดน้ำมัน แร่ธาตุต่างๆ เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือการผลิตแบบลีนในองค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมบางประเภทนั้นจะต้องได้รับการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขการผลิตที่เฉพาะเจาะจง ในกรณีนี้ เป็นไปได้ที่จะเพิ่มระดับประสิทธิภาพการทำงานและลดการสูญเสียประเภทต่างๆ ได้เสมอ