วิธีใช้การผลิตแบบลีนในการผลิต เครื่องมือการผลิตแบบลีนและสาระสำคัญ สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของเทคโนโลยีแบบลีน

เอียง

เอียง(การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน - ภาษาอังกฤษ) เอียง- “ผอมเพรียวไร้ไขมัน”; ในรัสเซียมีการใช้คำแปล "แบบลีน" นอกจากนี้ยังมีรูปแบบ "ความสามัคคี" "ประหยัด" "ประหยัด" นอกจากนี้ยังมีรูปแบบที่มีการทับศัพท์ - "lin") - แนวคิดการจัดการที่มีพื้นฐานมาจากความปรารถนาอันแรงกล้าที่จะ ขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด

การผลิตแบบลีนเป็นการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของโตโยต้า

ประเด็นสำคัญของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า

ค่าคืออรรถประโยชน์ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ผู้ผลิตสร้างมูลค่าอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามลำดับต่างๆ

หัวใจสำคัญของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย

การสูญเสียคือกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค

การสูญเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า มุดา- คำภาษาญี่ปุ่น แปลว่า ของเสีย คือ กิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนอยู่ในสต็อก อย่างไรก็ตาม ด้วยระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า รวมถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ ข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เพราะฉะนั้น, สิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถือเป็นของเสียและจะต้องกำจัดทิ้ง.

ประเภทของการสูญเสีย

• การสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป
• เสียเวลาเนื่องจากการรอคอย
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

Jeffrey Liker ผู้ซึ่งร่วมกับ Jim Womack และ Daniel Jones ค้นคว้าประสบการณ์การผลิตของ Toyota อย่างแข็งขัน ได้ระบุขยะประเภทที่ 8 ในหนังสือ "The Toyota Way":

• ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน

เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่ง - muri และ mura ซึ่งหมายถึง "โอเวอร์โหลด" และ "ความไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:

มูระ- ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวนซึ่งไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากธรรมชาติของระบบการผลิต หรือการก้าวเดินในการทำงานไม่เท่ากันทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องรีบเร่งแล้วรอ . ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่เท่าเทียมกันได้โดยการจัดระดับการวางแผนและให้ความสำคัญกับจังหวะการทำงานอย่างใกล้ชิด

มูริ- การโอเวอร์โหลดของอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงขึ้นและต้องใช้ความพยายามมากขึ้นในระยะเวลานาน - เมื่อเปรียบเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ มาตรฐานแรงงาน)

หลักการพื้นฐาน

Jim Womack และ Daniel Jones ในหนังสือ Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company ได้สรุปการผลิตแบบลีนเป็นกระบวนการห้าขั้นตอน:

1. กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำหนดกระแสมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระแสมูลค่าผลิตภัณฑ์ไหลอย่างต่อเนื่อง
4. ปล่อยให้ผู้บริโภคดึงสินค้า
5. มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ

หลักการอื่นๆ:

• คุณภาพดีเยี่ยม (การส่งมอบในการนำเสนอครั้งแรก ระบบข้อบกพร่องเป็นศูนย์ การตรวจจับและการแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ)
• ความยืดหยุ่น;
• การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยการแบ่งปันความเสี่ยง ต้นทุน และข้อมูล)

เครื่องมือการผลิตแบบลีน

Taiichi Ohno เขียนในงานของเขาว่าระบบการผลิตของ Toyota วางอยู่บน "เสาหลัก" สองต้น (มักเรียกว่า "เสาหลักของ TPS"): ระบบ jidoka และระบบ "just-in-time"

• การไหลของชิ้นส่วน
• การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด - ระบบ Total Productive Maintenance (TPM)
• Poka - แอก ("การป้องกันข้อผิดพลาด", "หลักฐานคนโง่") - วิธีการป้องกันข้อผิดพลาด - อุปกรณ์หรือวิธีการพิเศษเนื่องจากข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏขึ้นได้

อัลกอริทึมการใช้งาน (ตาม Jim Womack)

1. ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้)
2. ได้รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบลีน (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้)
3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤติ (แรงจูงใจที่ดีในการแนะนำลีนคือวิกฤตในองค์กร)
4. จัดทำแผนผังสายธารคุณค่าทั้งหมดสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์
5. เริ่มงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับบุคลากรขององค์กร)
6. พยายามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทันที
7. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยใช้ระบบ Kaizen (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในโรงงานไปสู่กระบวนการบริหาร)

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้

• ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของฝ่ายบริหารเมื่อนำระบบลีนไปใช้
• การสร้าง “ระบบ” ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
• การเริ่มดำเนินการไม่ใช่จาก "พื้นฐาน"
• งานเปลี่ยนแต่นิสัยไม่เปลี่ยน
• วัดทุกอย่าง (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่อสิ่งใดเลย
• “การวิเคราะห์อัมพาต” (การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างไม่มีที่สิ้นสุด แทนที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
• ทำโดยไม่ต้องสนับสนุน

วัฒนธรรมแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมแบบลีน สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมลีนคือปัจจัยมนุษย์ การทำงานเป็นทีม สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนอย่างมากจากความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ของพนักงาน วัฒนธรรมแบบลีนยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่างด้วย

ประสิทธิภาพ

โดยรวมแล้ว การใช้หลักการผลิตแบบลีนอาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ศาสตราจารย์ O. S. Vikhansky ให้เหตุผลว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีนทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ประสิทธิภาพแรงงาน การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก

เรื่องราว

Taiichi Ohno ซึ่งเริ่มทำงานที่ Toyota Motor Corporation ในปี 1943 ถือเป็นบิดาแห่งการผลิตแบบลีน โดยผสมผสานหลักปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS)

ระบบโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่า Lean Production, Lean Manufacturing, Lean คำว่าลีนถูกเสนอโดย John Krafcik หนึ่งในที่ปรึกษาชาวอเมริกัน

ชิเงโอะ ชินโง เพื่อนร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono มีส่วนช่วยอย่างมากต่อการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีน ผู้สร้างวิธี SMED เหนือสิ่งอื่นใด

แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนได้รับการแสดงโดย Henry Ford แต่แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้รับการยอมรับจากธุรกิจเนื่องจากแนวคิดเหล่านี้ล้ำหน้าไปมาก

ผู้เผยแพร่ปรัชญา Kaizen คนแรกทั่วโลกคือ Masaaki Imai หนังสือเล่มแรกของเขา Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันของญี่ปุ่น ได้รับการตีพิมพ์ในปี 1986 และแปลเป็น 20 ภาษา

แนวคิดการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ครั้งแรกกับอุตสาหกรรมการผลิตแบบแยกส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นจึงปรับแนวคิดให้เข้ากับสภาวะการผลิตที่ต่อเนื่อง แนวคิดแบบลีนค่อยๆ ก้าวไปไกลกว่าการผลิต และแนวคิดนี้เริ่มถูกนำไปใช้ในด้านการค้า การบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ (รวมถึงร้านขายยา) กองทัพ และภาครัฐ

ในหลายประเทศ การแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤติที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นนอกจากใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคเป็นประจำมีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน หนึ่งในเวทีที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลิตแบบลีนในรัสเซียคือ Russian Lean Forums (ตั้งแต่ปี 2554 - ฟอรัมรัสเซีย "การพัฒนาระบบการผลิต") ซึ่งจัดขึ้นทุกปีตั้งแต่ปี 2549

ตัวอย่างการใช้งาน

บัตรแบบลีน- การใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนในรัสเซียถูกนำเสนอบนแผนที่แบบลีน ซึ่งเป็นแผนที่การผลิตแบบลีนแห่งแรกของโลก แผนที่แบบ Lean ที่สร้างโดย ICSI และบล็อก Leaninfo.ru ระบุองค์กรต่างๆ ที่ตามข้อมูลที่มีอยู่ ใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน เช่นเดียวกับคนแบบลีน นั่นคือคนที่มีชื่อเสียง มีประสบการณ์สำคัญในการผลิตแบบลีนและกระตือรือร้นใน เผยแพร่แนวคิดแบบลีน แผนที่ได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ต้องขอบคุณข้อมูลผู้ใช้เป็นหลัก เมื่อสมัครพร้อมการยืนยัน คุณสามารถทำเครื่องหมายองค์กรใดๆ บนแผนที่โดยใช้วิธีการผลิตแบบลีนได้

บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของ Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (เยอรมนี), Instrument Rand (รัสเซีย) และอื่นๆ อีกมากมาย

โลจิสติกส์แบบลีน (หลิน โลจิสติกส์- การสังเคราะห์แนวคิดด้านลอจิสติกส์และแบบลีนทำให้สามารถสร้างระบบการดึงที่รวมบริษัทและองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าเข้าด้วยกัน ซึ่งจะมีการเติมสินค้าคงคลังบางส่วนเป็นชุดเล็กๆ โลจิสติกส์แบบลีนใช้หลักการต้นทุนโลจิสติกส์รวม (TLC)

การผลิตแบบลีนในด้านการแพทย์.. ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญ ประมาณ 50% ของเวลาของบุคลากรทางการแพทย์ไม่ได้ถูกใช้ไปกับผู้ป่วยโดยตรง จะมีการเปลี่ยนแปลงไปใช้ยาเฉพาะบุคคล ซึ่งผู้ป่วยจะได้รับความช่วยเหลือ “ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม” สถานพยาบาลควรตั้งอยู่เพื่อให้ผู้ป่วยไม่ต้องเสียเวลาเดินทางไปหลายเที่ยวและรอที่อื่น ขณะนี้สิ่งนี้นำไปสู่ค่าใช้จ่ายทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้ป่วยและประสิทธิภาพการรักษาลดลง ในปี 2549 ตามความคิดริเริ่มของ Lean Enterprise Academy (สหราชอาณาจักร) ได้มีการจัดการประชุมของสหภาพยุโรปครั้งแรกเกี่ยวกับปัญหาการแนะนำแบบ Lean ในภาคการดูแลสุขภาพ

จดหมายแบบลีน- ในกรมไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Lean Manufacturing ได้มีการดำเนินการสร้างมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการทั้งหมดที่นำเสนอเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเร่งการจัดส่งทางไปรษณีย์ เพื่อระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์ จึงได้มีการนำเสนอ "แผนที่สำหรับการสร้างมูลค่าอย่างต่อเนื่อง" ได้มีการพัฒนาและดำเนินการระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานไปรษณีย์

สำนักงานแบบลีนวิธีการผลิตแบบ Lean มีการใช้เพิ่มมากขึ้นไม่เพียงแต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสำนักงาน (สำนักงานแบบ Lean) รวมไปถึงในหน่วยงานภาครัฐในท้องถิ่นและส่วนกลาง

บ้านลีน- การใช้เทคโนโลยีแบบลีนในชีวิตประจำวันทำให้ชีวิตเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและลดต้นทุนด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด บ้านแบบพาสซีฟเป็นตัวอย่างทั่วไปของการใช้ชีวิตแบบไม่ติดมัน บ้านแบบพาสซีฟหรือบ้านประหยัดพลังงานคือบ้านที่มีค่าใช้จ่ายในการทำความร้อนประมาณ 10% ของการใช้พลังงานปกติ ซึ่งทำให้เป็นอิสระจากพลังงานในทางปฏิบัติ การสูญเสียความร้อนของ Passive House น้อยกว่า 15 W ชั่วโมง/ตร.ม. ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบ ในบ้านเก่าจะมี 300 วัตต์ชั่วโมง/ตร.ม. ต่อปี) และความจำเป็นในการทำความร้อนเล็กน้อยในบ้านจะเกิดขึ้นที่อุณหภูมิภายนอกติดลบเท่านั้น ที่อุณหภูมิต่ำกว่าลบ 20 บ้านที่อยู่เฉยๆ จะเย็นลง 1 องศาต่อวัน

ด้านลบของการผลิตแบบลีน

ควรสังเกตด้วยว่าการดำเนินการแบบ Lean Manufacturing ก็มีแง่ลบบางประการเช่นกัน ในทางปฏิบัติ มีบริษัทจำนวนมากที่ฝึกฝนการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) ตามมาด้วยโตโยต้า ซึ่งใช้สิ่งที่เรียกว่าแรงงานอย่างกว้างขวาง พนักงานชั่วคราวตามสัญญาระยะสั้นที่สามารถเลิกจ้างได้ง่ายหากปริมาณการผลิตลดลง ตัวอย่างเช่น ในปี พ.ศ. 2547 โตโยต้าจ้างพนักงานประจำ 65,000 คน และลูกจ้างชั่วคราว 10,000 คน

ดูสิ่งนี้ด้วย

• โตโยต้า: 14 หลักการทำธุรกิจ
• การออกแบบแบบลีน

หมายเหตุ

วรรณกรรม

• Womack James P. , Jones Daniel T. การผลิตแบบลีน วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - อ.: “สำนักพิมพ์ Alpina”, 2554 ISBN 978-5-9614-1654-1
• โวแม็ก เจมส์ พี., โจนส์ แดเนียล ที., รัส แดเนียล. เครื่องจักรที่เปลี่ยนแปลงโลก - อ.: บุหงา, 2550. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K. , Matveev I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้งานได้, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก : ปีเตอร์, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• ไทอิจิ โอโนะ. ระบบการผลิตของโตโยต้า: ก้าวออกจากการผลิตจำนวนมาก - อ: สำนักพิมพ์ ICSI, 2012 ISBN 978-5-903148-39-4
• ชิเกโอะ ชินโงะ. ศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้าในมุมมองขององค์กรการผลิต อ: ICSI, 2010. ไอ 978-5-903148-35-6
• ปาสคาล เดนนิส. Sirtaki ในภาษาญี่ปุ่น: เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าและไม่เพียงแต่ ISBN 978-5-903148-04-2
• ยาสุฮิโระ มอนเดน. ระบบการจัดการโตโยต้า - สำนักพิมพ์ M. ICSI, 2550, ISBN 978-5-903148-19-6
• ไลค์เกอร์ เจฟฟรีย์. เต๋าแห่งโตโยต้า: หลักการบริหาร 14 ข้อของบริษัทชั้นนำของโลก - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• ส่ายจอห์น, ร็อตเตอร์ไมเคิล เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ: แนวทางปฏิบัติของการทำแผนที่สายธารคุณค่า (ฉบับที่ 2) - อ.: “สำนักพิมพ์ Alpina”, 2551 ISBN 978-5-9614-0621-4
• จอร์จ แอล. ไมเคิล. ลีน + ซิกซิกม่า การผสมผสานคุณภาพ Six Sigma เข้ากับความเร็วแบบ Lean - M: สำนักพิมพ์ Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• แมรี่ ป็อปเพนดิก, ทอม ป็อปเพนดิก. การผลิตซอฟต์แวร์แบบลีน: จากแนวคิดสู่ผลกำไร - อ.: วิลเลียมส์, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• มาร์ค กราบัน. โรงพยาบาลแบบลีน: การปรับปรุงคุณภาพ ความปลอดภัยของผู้ป่วย และความพึงพอใจของพนักงาน (ภาษาอังกฤษ) ISBN 978-1-4200-8380-4

ลิงค์

ทรัพยากรเฉพาะทาง:

• Vestnik Lin - หนังสือพิมพ์และนิตยสารออนไลน์เกี่ยวกับการผลิตแบบลีน
• การผลิตแบบลีนและเทคโนโลยีแบบลีน - ทุกอย่างเกี่ยวกับเครื่องมือการผลิตแบบลีน ปรัชญาไคเซ็น ประสบการณ์ และโอกาสของลีนในรัสเซีย
• หนังสือเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน - สำนักพิมพ์ ICSI
• บล็อก "Kaizen" - วัสดุเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน
• บล็อกเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการผลิตแบบลดขั้นตอนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงในสาขาการผลิตแบบลีน

การศึกษา:

• Russian Lean School เป็นบริการด้านการศึกษาที่ซับซ้อน รวมถึงหลักสูตรการรับรอง การศึกษาวิชาชีพเพิ่มเติม ทัวร์ไคเซ็น การฝึกอบรมและการสัมมนาของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำจากต่างประเทศและรัสเซีย องค์กรและการดำเนินการทัศนศึกษา
• MBA-Production Systems - โปรแกรม MBA-Production Systems ที่ Higher School of Business ของ Moscow State University ตั้งชื่อตาม M.V. ประกาศนียบัตรของรัฐ
• กลุ่มบริษัท Orgprom เป็นผู้ให้บริการชั้นนำของรัสเซียที่ให้บริการครบวงจรสำหรับการพัฒนาการผลิตแบบลีน
• - สถาบันปฏิบัติแบบลีน. ประกาศนียบัตรของรัฐ
• การรับรองแบบลีนและ ISO - ความสัมพันธ์ระหว่างระบบ ISO และแบบลีน

สหภาพแรงงาน ขบวนการทางสังคม องค์กรสาธารณะ:

• ขบวนการสาธารณะระหว่างภูมิภาค “ลินฟอรั่ม” ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบลีน" - รวบรวมความพยายามของผู้ที่ชื่นชอบการผลิตแบบลีนทั้งหมด มีสมาชิกมากกว่า 900 คน

บทความและเอกสารสำคัญ:

• การปรับปรุงแบบลีนและความสมดุลของการจัดการ

คำภาษาญี่ปุ่นแปลว่า "สัญญาณ" หรือ "การ์ด" เป็นวิธีการที่ใช้ในการดึงผลิตภัณฑ์และวัสดุเข้าสู่สายการผลิตแบบลีน

KANBAN มีหลายรูปแบบขึ้นอยู่กับการใช้งาน: การเริ่มกระบวนการ, double-bin (บัตรเดียว), multi-card, Kanban แบบใช้ครั้งเดียว ฯลฯ

KANBAN ช่วยให้คุณสามารถปรับห่วงโซ่การวางแผนกิจกรรมการผลิตให้เหมาะสม เริ่มต้นจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ทั่วทั้งกำลังการผลิตพร้อมการปรับปริมาณงานให้เหมาะสม การเพิ่มประสิทธิภาพหมายถึง “อย่าทำอะไรที่ไม่จำเป็น อย่าทำล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น”

ระบบ KANBAN ได้รับการพัฒนาและนำไปใช้เป็นครั้งแรกในโลกโดยโตโยต้า

ระบบ 5C - เทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ จะมีการรู้จักระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด และการเสริมสร้างวินัย ระบบ 5 C ประกอบด้วยหลักการห้าประการที่เกี่ยวข้องกันในการจัดสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การเรียงลำดับ การจัดการอย่างมีเหตุผล การทำความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร - ออกจากรายการที่ไม่จำเป็นเพื่อนำรายการหลังออก

2. การจัดอย่างมีเหตุผล: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผล วางแต่ละรายการเข้าที่

3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย

4. มาตรฐาน: รักษาความแม่นยำโดยการปฏิบัติตามสาม S แรกอย่างสม่ำเสมอ

5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดขึ้นเป็นนิสัยและปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้น

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์เพียงนาทีเดียว)

SMED แปลตามตัวอักษรว่า “1 Minute Die Change” แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่น Shigeo Shingo และได้ปฏิวัติแนวทางการเปลี่ยนแปลงและการปรับแต่งใหม่ จากการนำระบบ SMED ไปใช้ การเปลี่ยนเครื่องมือและการปรับใหม่สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "ด้วยสัมผัสเดียว" (แนวคิด "OTED" - "การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ด้วยสัมผัสเดียว")

จากการศึกษาทางสถิติจำนวนมากพบว่าเวลาในการดำเนินการต่างๆ ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้

การเตรียมวัสดุ แม่พิมพ์ อุปกรณ์ติดตั้ง ฯลฯ - 30%

การยึดและถอดแม่พิมพ์และเครื่องมือ - 5%

การจัดวางเครื่องมือตรงกลางและการจัดวาง - 15%

ทดลองประมวลผลและปรับแต่ง - 50%

ด้วยเหตุนี้ หลักการต่อไปนี้จึงได้รับการกำหนดขึ้นเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยเท่า:

การแยกการดำเนินการปรับภายในและภายนอก

การเปลี่ยนแปลงของการกระทำภายในไปสู่การกระทำภายนอก

การใช้ที่หนีบทำงานหรือการถอดตัวยึดออกทั้งหมด

การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด

TPM - “การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด” ทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลัก โดยเน้นการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดผ่านระบบการบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่ครอบคลุม

การเน้นในระบบนี้อยู่ที่ การป้องกันและการตรวจจับข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงยิ่งขึ้นได้

TRM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม ซึ่งร่วมกันรับประกันความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้น พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาสำหรับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้เช่น ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม(จากภาษาอังกฤษ “ประสิทธิผลของอุปกรณ์โดยรวม” - OEE)

ระบบ JIT (Just-In-Time - ตรงเวลา)

JIT (Just-In-Time) คือระบบการจัดการวัสดุในการผลิต โดยส่วนประกอบจากการดำเนินงานครั้งก่อน (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะถูกจัดส่งในเวลาที่จำเป็น แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านั้น ระบบนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมากของปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า

ระบบทันเวลาทันเวลาเกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการเลือกและประเมินซัพพลายเออร์ โดยพิจารณาจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในวงแคบที่ได้รับเลือกจากความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงทันเวลา ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองเท่าหรือมากกว่านั้น และสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือ

การจัดการการผลิต fayol แบบลีน

การผลิตแบบลีน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าแบบลีน การจัดการแบบลีน การผลิตแบบลีน) เป็นระบบของมาตรการที่มุ่งลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการผลิต ซึ่งมีต้นกำเนิดในกลางศตวรรษที่ 20 ที่โตโยต้า และได้รับการพัฒนาในเวลาต่อมาโดยนักวิจัยชาวอเมริกัน

เป้าหมายของการผลิตแบบลีน:

• 1) การลดต้นทุนรวมถึงค่าแรง
• 2) ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
• 3) ลดเวลาที่ต้องใช้ในการสร้างผลิตภัณฑ์
• 4) การลดพื้นที่การผลิตและคลังสินค้า
• 5) การรับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า
• 6) คุณภาพสูงสุดในราคาที่แน่นอน หรือต้นทุนขั้นต่ำที่คุณภาพที่แน่นอน

องค์ประกอบหลักของปรัชญาการผลิตแบบลีน:

• 1) กำจัดความสูญเสียในทุกรูปแบบ
• 2) ให้บุคลากรทุกคนขององค์กรมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการผลิต
• 3) แนวคิดว่าควรปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

โตโยต้าได้ระบุความสูญเสียเจ็ดประเภทซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรประเภทต่างๆ ทั้งด้านการผลิตและการบริการ การต่อสู้เพื่อกำจัดกลายเป็นพื้นฐานของปรัชญา "ความมัธยัสถ์"

• 1) การผลิตสินค้าส่วนเกิน ตามที่ผู้เชี่ยวชาญของโตโยต้าระบุ แหล่งที่มาของขยะที่ใหญ่ที่สุดคือการผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าที่จำเป็นในขั้นตอนต่อไปของกระบวนการผลิตขององค์กร
• 2) การหยุดทำงานด้วยเหตุผลทางองค์กรหรือทางเทคนิค ตัวชี้วัดที่ใช้กันทั่วไปในการวัดอุปกรณ์และการหยุดทำงานของผู้ปฏิบัติงานคือประสิทธิภาพของอุปกรณ์และผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงาน สิ่งที่ชัดเจนน้อยกว่าคือเวลาหยุดทำงานของผู้ควบคุมเครื่องจักรที่ทำงานระหว่างดำเนินการซึ่งไม่จำเป็นในขณะนี้
• 3) การขนส่ง การเคลื่อนย้ายวัสดุและชิ้นส่วนทั่วทั้งองค์กรตลอดจนการบรรจุซ้ำ (การถ่ายเท) ของผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จสองครั้งหรือสามครั้งไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร คุณสามารถลดปริมาณการสูญเสียได้หากคุณเปลี่ยนเค้าโครงของอุปกรณ์เทคโนโลยีในเวิร์กช็อป ลดระยะห่างระหว่างการดำเนินงานทางเทคโนโลยี สร้างเส้นทางที่สมเหตุสมผลสำหรับการขนส่งวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และเลือกสถานที่ทำงานที่ถูกต้อง
• 4) กระบวนการทางเทคโนโลยี แหล่งที่มาของการสูญเสียอาจเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยีนั่นเอง การดำเนินการผลิตบางอย่างเป็นผลมาจากการออกแบบส่วนประกอบผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการแปรรูปวัสดุที่ไม่ดี หรือการบำรุงรักษาอุปกรณ์ที่ไม่ดี ดังนั้นในกระบวนการปรับปรุงองค์กรการผลิตจึงสามารถกำจัดพวกมันออกไปได้อย่างง่ายดาย
• 5) สินค้าคงคลัง เงินสำรองใด ๆ ควรทำให้ฝ่ายบริหารขององค์กรพยายามหาโอกาสในการชำระบัญชี อย่างไรก็ตาม คุณต้องเริ่มต้นด้วยเหตุผลที่ทำให้เกิดหุ้น: การกำจัดเหตุผลเหล่านี้จะทำให้คุณสามารถลดปริมาณ (หรือกำจัดหุ้นออกทั้งหมด) ได้
• 6) ความเคลื่อนไหวของพนักงานในสถานที่ทำงาน เมื่อมองจากภายนอก พนักงานอาจดูเหมือนยุ่ง แต่ในความเป็นจริงแล้ว งานของพวกเขาไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มใดๆ เลย แหล่งที่มาของการลดความสูญเสียที่เกิดจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นคือการลดความซับซ้อนของงาน
• 7) สินค้ามีตำหนิ. การสูญเสียการผลิตอันเป็นผลมาจากคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดีมักจะค่อนข้างมีนัยสำคัญ ต้นทุนโดยรวมในการรักษาคุณภาพผลิตภัณฑ์นั้นสูงกว่าที่เชื่อโดยทั่วไปมาก ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องระบุสาเหตุของต้นทุนเหล่านี้

Jeffrey Liker ตรวจสอบประสบการณ์การผลิตของ Toyota ร่วมกับ James Womack และ Daniel Jones ในหนังสือ “The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company” เขาชี้ให้เห็นถึงความสูญเปล่าประเภทที่ 8: ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (การเสียเวลา ความคิด ทักษะ โอกาสในการปรับปรุง และได้รับประสบการณ์อันเนื่องมาจาก ไม่ใส่ใจต่อพนักงานที่คุณไม่มีเวลาฟัง)

Chet Marchwinski และ John Shook ชี้ให้เห็นแหล่งที่มาของการสูญเสียอีกสองแหล่ง - mura และ muri ซึ่งหมายถึง "ความไม่สม่ำเสมอ" และ "โอเวอร์โหลด" ตามลำดับ

Mura - ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวนซึ่งไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากลักษณะของระบบการผลิต หรือจังหวะการทำงานที่ไม่เท่ากันในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น ทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องเร่งรีบ แล้วรอ ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่เท่าเทียมกันได้โดยการจัดระดับการวางแผนและให้ความสำคัญกับจังหวะการทำงานอย่างใกล้ชิด

Muri - การใช้งานอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงานมากเกินไปที่เกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่มากขึ้นและใช้ความพยายามมากขึ้นในระยะเวลานาน - เมื่อเปรียบเทียบกับภาระการออกแบบ (โครงการ มาตรฐานแรงงาน)

ในหนังสือ Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper, James Womack และ Daniel Jones สรุปหลักการจัดการแบบ Lean ต่อไปนี้:

• 1) การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์
• 2) การกำหนดกระแสมูลค่าผลิตภัณฑ์
• 3) สร้างกระแสการสร้างมูลค่าผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
• 4) การดึงสินค้าโดยผู้บริโภค
• 5) มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ระบบ JIT สามารถให้การไหลต่อเนื่องได้ แต่เฉพาะในกรณีที่เวลาการเปลี่ยนแปลงลดลงอย่างมากเท่านั้น การลดเวลาในการเปลี่ยนอุปกรณ์หมายถึงการลดเวลาในการเปลี่ยนจากกิจกรรมประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง ทำให้สามารถสร้างชิ้นส่วนเล็กๆ น้อยๆ ปรับเครื่องจักรใหม่ สร้างชิ้นส่วนอื่นๆ เพิ่มได้อีกเล็กน้อย และอื่นๆ กล่าวคือ ชิ้นส่วนสามารถ (และควร) ผลิตได้เมื่อจำเป็นในขั้นตอนการผลิตถัดไปเท่านั้น

หลักการพื้นฐานของการผลิตแบบ Lean บ่งบอกถึงการมีอยู่ของเครื่องมือบางอย่างที่บริษัทต่างๆ ใช้สร้างกระบวนการผลิตของตน

Taiichi Ohno เขียนว่าระบบการผลิตของ Toyota ขึ้นอยู่กับสองเสาหลัก: ระบบ jidoka และระบบทันเวลา

การส่งมอบทันเวลาเป็นวิธีการวางแผนและการจัดการ เช่นเดียวกับปรัชญาการผลิต โดยมีเป้าหมายคือเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในทันทีด้วยคุณภาพสูงและไม่มีของเสีย

คำว่าการจัดส่งทันเวลาสะท้อนถึงเนื้อหาของแนวคิดนี้อย่างแท้จริง มันหมายถึงการปล่อยและจัดหาสินค้าและบริการทันทีที่จำเป็น: ไม่เร็วกว่านั้น เพราะหลังจากนั้นพวกเขาจะรออยู่ในสินค้าคงคลัง หรือช้ากว่านั้น เพราะจากนั้นลูกค้าจะต้องรอพวกเขา นอกเหนือจากปัจจัยด้านเวลาที่มีอยู่ในแนวคิดของ JIT แล้ว แนวคิดนี้ยังรวมถึงข้อกำหนดด้านคุณภาพและประสิทธิภาพด้วย

แนวทาง JIT แตกต่างจากแนวทางดั้งเดิมในองค์กรการผลิตอย่างไร แนวทางดั้งเดิมในการจัดระเบียบการผลิตถือว่าแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต "นำ" ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตไปไว้ในสินค้าคงคลัง สต็อกนี้เป็นบัฟเฟอร์สินค้าคงคลังหรือสต็อกเพื่อความปลอดภัยสำหรับขั้นตอนการผลิตที่ตามมาซึ่งอยู่ที่ "ปลายน้ำ" ในกระบวนการโดยรวม ขั้นตอนการผลิตที่ตามมานี้จะนำสินค้าคงคลังงานระหว่างดำเนินการจากสินค้าคงคลัง ประมวลผล และโอนย้ายไปยังสินค้าคงคลังบัฟเฟอร์ถัดไป สินค้าคงคลังเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นขอบเขตที่แยกแต่ละขั้นตอนการผลิตออกจากขั้นตอนใกล้เคียง บัฟเฟอร์บัฟเฟอร์ทำให้แต่ละขั้นตอนการผลิตค่อนข้างเป็นอิสระ ดังนั้นหากระยะ A หยุดทำงานด้วยเหตุผลบางประการ (เช่น อุปกรณ์ขัดข้อง) ระยะ B จะสามารถทำงานต่อไปได้อย่างน้อยสักระยะหนึ่ง ส่วน "C" จะสามารถดำเนินการต่อไปได้นานขึ้น เนื่องจากมีสต็อคบัฟเฟอร์สองตัวรองรับ และจะหยุดดำเนินการหลังจากที่สต็อคนี้หมดแล้วเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การแยกส่วนแบบสัมพัทธ์นี้มาพร้อมกับต้นทุนของสินค้าคงคลัง (การสูญเสียเงินทุนหมุนเวียน) และปริมาณงานลดลง (ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าช้าลง) นี่เป็นข้อโต้แย้งหลักที่ขัดแย้งกับแนวทางดั้งเดิมในการจัดการการผลิต

ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในระหว่างการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะถูกป้อนโดยตรงไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไป ตอนนี้ปัญหาที่เกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของการผลิตมีผลกระทบต่อกระบวนการผลิตทั้งหมดที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น หากระยะ "A" หยุดผลิตผลิตภัณฑ์ ระยะ "B" จะสังเกตเห็นสิ่งนี้ทันที และระยะ "C" ก็จะสังเกตเห็นในเร็วๆ นี้เช่นกัน ปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะ A บัดนี้กลายเป็นที่รู้จักของทั้งระบบอย่างรวดเร็ว เนื่องจากปัญหานี้ส่งผลกระทบต่อระบบโดยรวม ด้วยเหตุนี้ ความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาจึงได้รับการมอบหมายให้ไม่เพียงแต่บุคลากร "A" เท่านั้น แต่ยังขยายไปถึงบุคลากรทั้งหมดขององค์กรด้วย สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสอย่างมากที่ปัญหาจะได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว เนื่องจากเป็นสิ่งสำคัญเกินกว่าจะเพิกเฉยได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ด้วยการป้องกันการสะสมของสินค้าคงคลังระหว่างขั้นตอนการผลิต องค์กรได้รับกลไกในการเพิ่มประสิทธิภาพภายในขององค์กร

Jidoka (ระบบอัตโนมัติ) คือการนำความฉลาดของมนุษย์มาสู่อุปกรณ์อัตโนมัติที่สามารถตรวจจับข้อบกพร่องได้อย่างอิสระ จากนั้นจึงหยุดสายการผลิตทันทีและส่งสัญญาณว่าต้องการความช่วยเหลือ เอกราชทำหน้าที่สองบทบาท ช่วยลดการผลิตมากเกินไป ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของการสูญเสียการผลิต และป้องกันการผลิตผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง

นอกเหนือจากทั้งสองระบบนี้แล้ว องค์ประกอบต่อไปนี้ของการผลิตแบบลีนยังสามารถแยกแยะได้: คัมบัง, ระบบ "ห้าส", การบำรุงรักษาประสิทธิผลทั้งหมด (TPM), การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED), ไคเซ็น

คำว่า "คัมบัง" ในคำศัพท์ภาษาญี่ปุ่นหมายถึงการ์ดหรือสัญญาณ การ์ดใบนี้เป็นเครื่องมือการจัดการที่เรียบง่าย ใช้เพื่อเปิด (ส่งสัญญาณ) การไหลของวัสดุในระบบควบคุมแบบดึง เช่น ที่ใช้ในระบบ JIT ป้ายคัมบังมีหลายประเภท: คัมบังการเคลื่อนไหวหรือคัมบังการเคลื่อนไหว คัมบังการโอนย้ายใช้เพื่อส่งสัญญาณไปยังส่วนก่อนหน้าว่าวัสดุสามารถลบออกจากสินค้าคงคลังและส่งไปยังส่วนถัดไปได้

คัมบังการผลิตเป็นสัญญาณไปยังกระบวนการผลิตว่าชิ้นส่วนหรือหน่วยสามารถถูกปล่อยออกสำหรับการโอนย้ายไปยังสินค้าคงคลังในภายหลัง

ผู้ขาย Kanban ใช้เพื่อส่งสัญญาณให้ซัพพลายเออร์กำหนดเส้นทางวัสดุหรือชิ้นส่วนไปยังพื้นที่การผลิตเฉพาะ ในส่วนนี้ จะคล้ายกับคัมบังการเคลื่อนไหว แต่โดยทั่วไปจะใช้เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ภายนอกมากกว่าเป็นการภายใน

ไม่ว่าจะใช้ระบบคัมบังประเภทใดก็ตาม หลักการพื้นฐานจะเหมือนกันเสมอ: การรับคัมบังจะกระตุ้นให้เกิดการเคลื่อนไหว การผลิต หรือการส่งมอบผลิตภัณฑ์หนึ่งหน่วยหรือแพ็คเกจมาตรฐานของหน่วยดังกล่าว หากได้รับคัมบังสองรายการ นี่เป็นสัญญาณให้ย้าย ผลิต หรือส่งมอบผลิตภัณฑ์สองหน่วยหรือบรรจุภัณฑ์มาตรฐานสองชุดของผลิตภัณฑ์ และอื่นๆ

มีกฎสองข้อที่ควบคุมการใช้ระบบคัมบัง เรียกอีกอย่างว่าระบบไพ่หนึ่งและสอง ระบบไพ่ใบเดียวถูกใช้บ่อยที่สุดเพราะเป็นระบบที่ง่ายที่สุด ใช้เฉพาะคัมบังการเคลื่อนย้าย (หรือคัมบังของผู้ขายสำหรับการรับวัสดุจากแหล่งภายนอก) ระบบไพ่สองใบใช้คัมบังสำหรับการเคลื่อนไหวและการผลิต

ระบบ “ห้าส” หมายถึงชุดกฎพื้นฐานสำหรับการลดการสูญเสีย:

• 1) ทำการเรียงลำดับ (Serti - Seiri) เอาของที่ไม่จำเป็นออกไป และเก็บสิ่งที่จำเป็นไว้
• 2) สร้างสถานที่ทำงานของคุณเอง (Seiton - Seyton) จัดเรียงเครื่องมือของคุณตามลำดับที่เข้าถึงได้ง่ายเมื่อจำเป็น
• 3) รักษาพื้นที่ทำงานของคุณให้สะอาด (Seiso) รักษาเครื่องมือให้สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย สถานที่ทำงานควรปราศจากเศษซากและสิ่งสกปรก
• 4) สร้างมาตรฐาน (Seiketsu - Seiketsu) สร้างบรรทัดฐานในทุกสิ่งที่เป็นไปตามมาตรฐาน
• 5) เรียนรู้ที่จะรักษาความสงบเรียบร้อย (Shitsuke - Shitsuke) พัฒนาความจำเป็นในการรักษามาตรฐานและความภาคภูมิใจในนั้น

กฎเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่คำสั่งภายนอก องค์กรบางอย่างในการจัดเครื่องมือและสิ่งของที่จำเป็นอื่น ๆ ความสะอาด และมาตรฐานของสภาพแวดล้อมการทำงาน ได้รับการออกแบบมาเพื่อขจัดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอน การรอคอย และการค้นหาข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งสร้างความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมการทำงาน ด้วยการกำจัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น รวมถึงการรักษาเครื่องมือและสิ่งของรอบตัวให้สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย คุณสามารถบรรลุคำสั่งที่จำเป็นและมั่นใจได้ว่าสิ่งของที่จำเป็นจะอยู่ในที่เดียวกันเสมอ เพียงอย่างเดียวนี้ทำให้งานใดๆ ง่ายขึ้นและลดเวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จ

เป้าหมายของการบำรุงรักษาประสิทธิผลทั้งหมด (TPM) คือการกำจัดความแปรปรวนของเงื่อนไขระหว่างกระบวนการผลิตที่เกิดจากการหยุดทำงานของอุปกรณ์โดยไม่ได้วางแผน ซึ่งสามารถทำได้โดยการให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการระบุโอกาสในการปรับปรุงการบำรุงรักษาอุปกรณ์ ผู้รับผิดชอบกระบวนการนี้ได้รับการส่งเสริมให้ยอมรับความรับผิดชอบในการใช้อุปกรณ์และดำเนินการบำรุงรักษาตามปกติและซ่อมแซมง่ายๆ ด้วยการจัดระเบียบการบำรุงรักษาอุปกรณ์ดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญด้านการปฏิบัติงานจึงสามารถมีเวลามากขึ้นในการพัฒนาทักษะและเพิ่มพูนการฝึกอบรมทางวิชาชีพ ซึ่งจำเป็นต่อการสร้างระบบบริการในระดับที่สูงขึ้นและปรับปรุงคุณภาพการบริการสำหรับระบบปฏิบัติการที่ใหญ่ขึ้น

การเปลี่ยนด่วน (SMED) เกี่ยวข้องกับเวลาการเปลี่ยนอุปกรณ์ (เวลาที่ต้องใช้ในการเปลี่ยนจากงานประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง) การลดเวลาการเปลี่ยนอุปกรณ์สามารถทำได้หลายวิธี เช่น การลดเวลาที่ใช้ในการค้นหาเครื่องมือและอุปกรณ์ที่จำเป็น การแก้ปัญหาล่วงหน้าที่อาจชะลอการเปลี่ยน และใช้เทคนิคเดิมอย่างต่อเนื่องเมื่อเปลี่ยนใหม่

ระบบ Kaizen มุ่งเน้นการปรับปรุงกระบวนการผลิต การพัฒนา การสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจและการจัดการตลอดจนทุกด้านของชีวิตอย่างต่อเนื่อง ในภาษาญี่ปุ่น คำว่า "ไคเซ็น" หมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ตามกลยุทธ์นี้ ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง ตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงพนักงาน และการนำไปปฏิบัติต้องใช้ต้นทุนวัสดุค่อนข้างน้อย ปรัชญา Kaizen ชี้ให้เห็นว่าชีวิตของเราโดยรวม (งาน สาธารณะ และส่วนตัว) ควรมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 10) การเชื่อมต่อระหว่าง Kaizen และเครื่องมือการผลิตแบบ Lean อื่นๆ แสดงไว้ในรูปที่ 1 สิบเอ็ด

ข้าว.

ข้าว.

ในการใช้การผลิตแบบ Lean นั้น James Womack ได้เสนออัลกอริทึมต่อไปนี้ (รูปที่ 12):

• 1) ค้นหาตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลงผู้นำ โดยปกติแล้วบทบาทนี้จะเต็มไปด้วยผู้นำคนหนึ่งของบริษัท สิ่งสำคัญคือนี่คือหนึ่งในผู้นำที่สามารถรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น
• 2) ได้รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบลีน ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงจะต้องตื้นตันใจกับแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนจนต้องกลายเป็นธรรมชาติที่สองสำหรับเขา มิฉะนั้น การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะหยุดทันทีเมื่อการผลิตลดลงครั้งแรก ปัจจุบันมีหลายวิธีในการรับความรู้ ซึ่งรวมถึงวรรณกรรมซึ่งขณะนี้ไม่มีปัญหาการขาดแคลน หลักสูตรการฝึกอบรม (สัมมนา การฝึกอบรม) ที่จัดโดยบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่ง การเยี่ยมชมสถานประกอบการแห่งหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินการผลิตแบบลีนอาจมีประโยชน์มาก
• 3) ใช้หรือสร้างวิกฤตที่จะกลายเป็นการก่อหนี้ วิกฤติที่ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจที่ดีในการแนะนำแนวคิดการผลิตแบบ Lean ในองค์กร น่าเสียดายที่ผู้นำธุรกิจจำนวนมากตระหนักถึงความจำเป็นในการใช้แนวทางแบบลีนเฉพาะเมื่อต้องเผชิญกับปัญหาร้ายแรงเท่านั้น
• 4) อธิบายกระแสคุณค่า ขั้นแรก สะท้อนสถานะปัจจุบันของการไหลของวัสดุและข้อมูล จากนั้นสร้างแผนผังสถานะในอนาคตซึ่งการดำเนินการและกระบวนการที่ไม่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าจะถูกแยกออก หลังจากนี้ให้กำหนดแผนสำหรับการเปลี่ยนผ่านจากสถานะปัจจุบันไปสู่อนาคต
• 5) เริ่มต้นโดยเร็วที่สุดด้วยกิจกรรมที่เข้าถึงได้ แต่สำคัญและทุกคนมองเห็นได้ ในหลายกรณี ขอแนะนำให้การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจากกระบวนการผลิตทางกายภาพ ซึ่งผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงจะมองเห็นได้ชัดเจนที่สุด นอกจากนี้ คุณสามารถเริ่มต้นด้วยกระบวนการที่แม้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัท แต่ก็ยังทำได้ไม่ดีนัก

ข้าว.

• 6) พยายามทำให้งานสำเร็จโดยเร็วที่สุด ข้อเสนอแนะทันทีเป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของแนวคิดการผลิตแบบลีน พนักงานต้องเห็นด้วยตาตนเองว่าวิธีการใหม่ๆ ให้ผลลัพธ์อย่างไร เป็นสิ่งสำคัญทางจิตวิทยาสำหรับพวกเขาที่จะเห็นว่าองค์กรเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
• 7) ทันทีที่มีโอกาสสะดวกเกิดขึ้น ให้เดินหน้าต่อไป เมื่อบรรลุผลลัพธ์ระดับท้องถิ่นครั้งแรกแล้ว การเปลี่ยนแปลงก็สามารถเริ่มดำเนินการในส่วนอื่นๆ ของกระแสคุณค่าได้ ควรขยายขอบเขตของการผลิตแบบลีน เช่น ถ่ายทอดวิธีการจากการผลิตไปยังสำนักงาน ใช้แนวทางปฏิบัติในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)

แนวคิดของการผลิตแบบลีนไม่ได้เป็นเพียงเทคนิคที่ประยุกต์ แต่เป็นปรัชญาทั้งหมด ซึ่งในอีกด้านหนึ่ง สาระสำคัญคือการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริง และในทางกลับกัน คือการทำงานอย่างต่อเนื่องในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน วิธีการที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้ใช้โดยบริษัทที่มีชื่อเสียงเช่น Toyota และ Porsche และการใช้หลักการแบบลีนคุณภาพสูงช่วยให้ทั้งบริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็กสามารถเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจได้อย่างมีนัยสำคัญ สิ่งพิมพ์นี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้ประกอบการ ผู้จัดการระดับสูง และผู้จัดการระดับกลางที่มุ่งเน้นการเติบโตทางอาชีพ เมื่อได้รับอนุญาตจาก SmartReading เรากำลังเผยแพร่บทสรุป (“ฉบับย่อ”) ของหนังสือโดย James Womack และ Daniel Jones

สมาร์ทรีดดิ้งเป็นโครงการโดยผู้ร่วมก่อตั้งหนึ่งในสำนักพิมพ์วรรณกรรมธุรกิจชั้นนำของรัสเซีย Mann, Ivanov และ Ferber, Mikhail Ivanov และหุ้นส่วนของเขา SmartReading จัดทำสิ่งที่เรียกว่าบทสรุป ซึ่งเป็นข้อความที่นำเสนอแนวคิดหลักของหนังสือขายดีประเภทสารคดีโดยกระชับ ดังนั้นผู้ที่ไม่สามารถอ่านหนังสือฉบับเต็มได้อย่างรวดเร็วด้วยเหตุผลบางประการสามารถทำความคุ้นเคยกับแนวคิดหลักและวิทยานิพนธ์ของตนได้ SmartReading ใช้รูปแบบธุรกิจการสมัครสมาชิกในการทำงาน

การแนะนำ

การผลิตแบบลีนเป็นวิธีการปฏิวัติในการจัดการการผลิตซึ่งช่วยให้ญี่ปุ่นสามารถครองส่วนแบ่งที่สำคัญในประเทศเศรษฐกิจที่ใหญ่ที่สุดในโลกได้ เมื่อชัยชนะของแนวทางแบบญี่ปุ่นชัดเจน แนวคิดนี้ก็เริ่มแพร่กระจายและนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในองค์กรต่างๆ ทั่วโลก เมื่อเวลาผ่านไป หลักการของการผลิตแบบลีนไม่เพียงแต่แพร่หลายไปยังประเทศอื่นๆ แต่ยังรวมถึงพื้นที่อื่นๆ ของเศรษฐกิจด้วย แนวคิดแบบลีนที่เป็นอิสระได้เกิดขึ้น - โลจิสติกส์แบบลีน การก่อสร้างแบบลีน ฯลฯ

การผลิตแบบลีนไม่ได้เป็นเพียงเทคนิคการผลิตหรือการขายเท่านั้น แต่ยังเป็นปรัชญาประยุกต์ทั้งหมดอีกด้วย บุคคลสำคัญของปรัชญานี้คือผู้บริโภค องค์กรมีหน้าที่ต้องทำเฉพาะสิ่งที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภคเท่านั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ องค์กรแบบลีนจะกำจัดกิจกรรมที่สิ้นเปลืองอย่างต่อเนื่อง

การปฏิบัติตามหลักการแบบลีนไม่จำเป็นต้องมีการนำเทคโนโลยีใหม่ที่มีราคาแพงมาใช้ ในทางตรงกันข้าม วิธีการแบบลีนมักมีความต้องการทางเทคนิคน้อยกว่าการผลิตจำนวนมากแบบดั้งเดิม การผลิตแบบลีนไม่เพียงแต่สามารถนำเข้ามาในบริษัทได้โดยไม่ต้องมีการลงทุนจำนวนมาก แต่บ่อยครั้งที่นำไปสู่การปล่อยทรัพยากรออกไป ในขณะเดียวกัน แนวทางปฏิบัติในการนำไปปฏิบัติก็แสดงให้เห็นผลกระทบต่อองค์กรดังต่อไปนี้:

• เพิ่มผลิตภาพแรงงานสองเท่า;
• ลดเวลาการผลิตและระดับสินค้าคงคลังลง 90%;
• ระดับของข้อบกพร่องถึงผู้บริโภคลดลงครึ่งหนึ่ง
• เวลาในการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดลดลงครึ่งหนึ่ง
• ขนาดเล็กหมายถึงการเพิ่มจำนวนการแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่

นี่คือขนาดเอฟเฟกต์โดยเฉลี่ยที่ได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยหลายปี พวกเขาดูเหมือนเหลือเชื่อสำหรับคนที่ไม่คุ้นเคยกับหลักการของการประหยัด แน่นอนว่าในทางปฏิบัติ การนำการผลิตแบบลีนไปใช้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากต้องใช้สิ่งที่ยากที่สุด นั่นก็คือการเปลี่ยนมุมมองของการผลิต

1. หลักการห้าประการของการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบ Lean เป็นแนวคิดการจัดการองค์กร องค์กรแบบลีนพยายามขจัดต้นทุนที่ไม่จำเป็นทั้งหมดออกไปเป็นหลัก แต่นี่ไม่ได้หมายถึงการลดต้นทุนซ้ำซาก การประหยัดคุณภาพหรือขนาด ปรัชญาของการผลิตแบบลีนมีแนวคิดเรื่องความประหยัดเป็นของตัวเอง องค์กรแบบลีนมุ่งมั่นที่จะดำเนินการเฉพาะการดำเนินการที่จำเป็นโดยตรงโดยผู้บริโภค ซึ่งเป็นการดำเนินการที่เขาจ่าย

เพื่อทำความเข้าใจการผลิตแบบลดขั้นตอน คุณต้องรู้ห้าขั้นตอนของวงจรก่อน

1.1 คำจำกัดความของค่า

องค์กรแบบลีนมองการผลิตผ่านเลนส์ของผลประโยชน์และโคลนคำภาษาญี่ปุ่น "muda" หมายถึงรายจ่ายใดๆ ที่ไม่สร้างมูลค่า คุณค่าคือผลิตภัณฑ์เฉพาะที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อได้ในราคาหนึ่งและ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง ดังนั้นการผลิตสินค้าที่ผู้บริโภคไม่ต้องการจึงเป็นขาดทุนสุทธิ สำหรับการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดเป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้างมูลค่า ดังนั้นขั้นตอนแรกสำหรับองค์กรคือการกำหนดค่าที่สร้างไว้

ผู้จัดการบริษัทมักจะบิดเบือนมูลค่าที่ผลิตได้โดยให้ความสนใจกับคุณค่าในจินตนาการขององค์กร - ความแปลกใหม่ของเทคโนโลยีการผลิต ผลกำไรของผู้ถือหุ้น ฯลฯ มีสาเหตุหลักหลายประการสำหรับเรื่องนี้

1. คำจำกัดความที่ถูกต้องของคุณค่าที่สร้างขึ้นนั้นถูกขัดขวางโดยเทคโนโลยีแบบดั้งเดิม และการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการภายในแทนที่จะเป็นความต้องการของผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น สายการบินอาจมุ่งเน้นไปที่การใช้ทรัพย์สินของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุด แทนที่จะเสนอการขนส่งที่รวดเร็ว ราคาถูก และปลอดภัยให้กับลูกค้า

การใช้สิ่งที่คุณมีให้เกิดประโยชน์ถือเป็นแนวคิดที่ล้าสมัยในเรื่องประสิทธิภาพ

2. การทำความเข้าใจว่ามูลค่าของผลิตภัณฑ์คืออะไรเป็นเรื่องยาก เนื่องจากผู้บริโภคไม่รู้ว่าตนต้องการอะไรจนกว่าจะได้ลองใช้ และแม้ว่าเขาจะรู้ แต่เขาก็มักจะไม่สามารถแสดงออกได้ชัดเจน

3. มูลค่าผลิตภัณฑ์ถูกสร้างขึ้นจากความพยายามอย่างต่อเนื่องของแผนกต่างๆ ในขั้นตอนการผลิตที่แตกต่างกัน และมูลค่าสุดท้ายจะดูแตกต่างกันในแต่ละจุดตลอดเส้นทาง วิสัยทัศน์ที่เรียบง่ายของผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการไม่ได้อธิบายถึงคุณค่า เนื่องจากบ่อยครั้งที่ความคิดเห็นของพวกเขาเกี่ยวกับคุณค่านั้นขัดแย้งกันและอาจขัดแย้งกันเองด้วยซ้ำ การเปลี่ยนไปสู่ความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับคุณค่าอาจเป็นเรื่องยาก เพียงเพราะการเปลี่ยนแปลงนี้ต้องการให้ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่พิจารณาบทบาทของตนในห่วงโซ่อีกครั้ง

จุดเริ่มต้นสำหรับการใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบลีนคือการกำหนดค่าอย่างแม่นยำในแง่ของผลิตภัณฑ์เฉพาะที่มีลักษณะและราคาที่แน่นอน ในเวลาเดียวกัน มีความจำเป็นต้องละทิ้งแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับซึ่งก่อให้เกิดค่านิยมเท็จ เพื่อละทิ้งความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิตในปัจจุบัน การทำงานเพื่อสร้างคุณค่าเท็จถือเป็น muda ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด

หลังจากกำหนดมูลค่าจริงที่องค์กรสร้างขึ้นแล้ว ก็เป็นไปได้ที่จะกำหนดรายการต้นทุนเป้าหมาย - จำนวนทรัพยากรและค่าแรงในการผลิตผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงการกำจัดโคลนโดยสมบูรณ์ ระดับต้นทุนเป้าหมายที่คำนวณได้ในขั้นตอนต่อไปนี้เป็นเกณฑ์ในการตรวจสอบประโยชน์ของแต่ละลิงค์การผลิต

1.2 กระแสคุณค่า

กระแสคุณค่าคือเส้นทางที่ผลิตภัณฑ์ใช้ตั้งแต่แนวความคิดไปจนถึงการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสู่ผู้บริโภค ประกอบด้วยสามขั้นตอน:

• การแก้ปัญหา (การพัฒนาแนวคิดและการผลิตต้นแบบ)
• การจัดระเบียบกระแสข้อมูล (การรับคำสั่งซื้อ การวางแผนการผลิตโดยละเอียด และการส่งมอบผลิตภัณฑ์)
• การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพ (กระบวนการผลิตและการส่งมอบโดยตรง)

องค์กรจะต้องมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับกระแสคุณค่าของตน โดยจะต้องบันทึกเป็นไดอะแกรมที่เรียกว่าแผนที่สายธารคุณค่า เมื่อรวบรวมแผนที่ การกระทำทั้งหมดในโฟลว์จะถูกแบ่งออกเป็นสามประเภทตามประโยชน์:

1. การกระทำที่สร้างมูลค่า
2. การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่า แต่มีความจำเป็นเนื่องจากเหตุผลทางเทคโนโลยีหรืออื่นๆ (มุดาลำดับแรก)
3. การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าใดๆ การกระทำดังกล่าวสามารถละทิ้งได้ทันทีโดยไม่สูญเสียคุณค่า (Muda ลำดับที่สอง)

ตัวอย่างของ mudaเป็นเวลานานแล้วที่ผู้ผลิตเครื่องยนต์อากาศยานรายใหญ่ Pratt & Whitney ไม่พบกระบวนการที่ซ้ำกันในการผลิต แต่เมื่อกระบวนการสร้างมูลค่าในการผลิตเครื่องยนต์สามรุ่นถูกอธิบายในแง่ของการผลิตแบบลีน ปรากฎว่าการจัดซื้อโลหะผสมในขั้นตอนการผลิตที่แตกต่างกันนั้นซ้ำซ้อน และส่วนเกินในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิตก็เป็นเพียง ถูกทำลาย ในกรณีนี้ การรวมช่องว่างสำหรับขั้นตอนการผลิตต่างๆ เข้าด้วยกันทำให้สามารถลดการสูญเสียวัตถุดิบได้อย่างมาก นี่คือตัวอย่างของมุดะอันดับสอง เหตุใดสถานการณ์นี้จึงเกิดขึ้นได้ ในระดับหนึ่ง ไซต์การผลิตอิสระแต่ละแห่งให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพของตนเองเท่านั้น และการสูญเสียจะถูกระบุโดยการอธิบายกระบวนการผลิตในแง่ของการสร้างมูลค่าเท่านั้น

กระแสคุณค่าคือชุดกิจกรรมขั้นต่ำที่เป็นไปได้ที่จำเป็นในการออกแบบ ผลิต และส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า หากปราศจากการปรับให้เหมาะสมและการลดและลดความซับซ้อนสูงสุดอย่างมีความหมาย การผลิตแบบลดขั้นตอนก็เป็นสิ่งที่คิดไม่ถึง

แนวทางคลาสสิกสำหรับการผลิตจำนวนมากกำหนดให้กับผู้ออกแบบสายการผลิตและอุปกรณ์ว่าสายการผลิตจะต้องมีประสิทธิภาพในตัวเอง แต่แนวทางนี้ทำให้เกิดการหยุดทำงานจริง เพิ่มต้นทุนสินค้าคงคลังและการตั้งค่าอุปกรณ์ องค์กรแบบลีนบ่อนทำลายแนวคิดดั้งเดิมของการผลิตจำนวนมาก วัตถุของกระแสคุณค่าคือแต่ละส่วน การไหลคือลำดับของการเปลี่ยนแปลงและการเคลื่อนไหว

กระบวนการผลิตทั้งหมดควรได้รับการประเมินจากมุมมองเดียวเท่านั้น - สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค ในระหว่างกระบวนการผลิต เช่น หากต้องขนส่งวัตถุดิบหลายครั้ง หรือเก็บสต๊อกที่ไม่ได้รับแรงจูงใจจากสิ่งใดๆ ไว้ นี่ก็ถือเป็นโคลนที่ชัดเจน เปอร์เซ็นต์ของเวลาที่ใช้ในกระบวนการที่ไม่สร้างมูลค่าจะต้องลดลงให้เหลือน้อยที่สุด

กระแสคุณค่าต้องได้รับการพิจารณาโดยรวม ตั้งแต่แนวความคิดไปจนถึงการส่งมอบ ไม่ว่ามีบริษัทหรือไซต์การผลิตจำนวนเท่าใดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนี้ก็ตาม การผลิตแบบลีนเป็นวิธีการสื่อสารและการรวมตัวกันของผู้เข้าร่วมที่แตกต่างกันในกระบวนการโดยยึดตามความสนใจร่วมกัน - ตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ

แต่ละบริษัทที่รวมอยู่ในกระแสคุณค่าสามารถใช้มาตรการอิสระเพื่อลดโคลนได้ สามารถปรับกระบวนการให้เข้ากับองค์กรอื่นได้ อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้มีข้อจำกัด เพื่อควบคุมศักยภาพของการผลิตแบบลีนอย่างเต็มที่ จำเป็นต้องรวมการเชื่อมโยงทั้งหมดในห่วงโซ่การผลิตไว้ในกระบวนทัศน์นี้

1.3 องค์กรของการเคลื่อนที่ของกระแส

มีคุณสมบัติเฉพาะหลายประการขององค์กรการผลิตและการขายสำหรับองค์กรแบบลีน

1.3.1 การปรับโครงสร้างองค์กรทางเทคนิคและโครงสร้าง

หลักการของการผลิตแบบลีนค่อนข้างขัดแย้งกับการผลิตจำนวนมากแบบดั้งเดิมในแนวทางการจัดโรงงานผลิตและกระบวนการผลิต การผลิตแบบลีนมองกระแสคุณค่าจากมุมมองของแต่ละรายการและสินค้าคงคลังระหว่างดำเนินการเสมือนเป็นโคลนบริสุทธิ์ ตามแนวคิดเหล่านี้ องค์กรจะต้องทำการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคหลายประการ

จำเป็นต้องลดเวลาในการปรับเปลี่ยนและติดตั้งเครื่องจักรใหม่ให้เหลือน้อยที่สุด สิ่งสำคัญคือการผลิตช่วยให้คุณเริ่มการประมวลผลได้อย่างรวดเร็วในทุกขั้นตอน


ต้องลดขนาดแบทช์ลง ตามหลักการแล้ว การผลิตแบบเป็นชุดควรถูกกำจัดออกไปโดยสิ้นเชิง แม้ว่าในทางปฏิบัติจะเป็นไปไม่ได้เลยก็ตาม เครื่องจักรขนาดใหญ่ที่จัดการเฉพาะชุดจำนวนมากและต้องมีการเก็บสินค้าคงคลังเป็นแหล่งของเสียที่ทำให้การผลิตไม่สามารถยืดหยุ่นและตอบสนองต่อความต้องการได้ทันที

ต้องสร้างระบบตรวจสอบประสิทธิภาพความจุเพื่อกำจัดความเสียหายโดยไม่ตั้งใจ ตามหลักการแล้ว เครื่องจักรแต่ละเครื่องควรพร้อมที่จะสตาร์ทโดยเร็วที่สุดและตลอดเวลา

โรงงานผลิตควรตั้งอยู่ใกล้กัน และขั้นตอนการแปรรูปวัตถุดิบและการประกอบชิ้นส่วนต้องจัดตามลำดับตามลำดับขั้นตอนการผลิต เพื่อให้เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนการผลิต ผลิตภัณฑ์จะถูกโอนไปยังขั้นตอนถัดไปทันที

องค์กรแบบ Lean ใช้วิธีการควบคุมด้วยสายตาและการจัดองค์กรด้านแรงงานซึ่งปรากฏในญี่ปุ่นในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 อย่างแข็งขัน: 5S, "หลักฐานที่โง่เขลา", คัมบัง, "ทันเวลา" และอื่นๆ

1.3.2 โครงสร้างองค์กร

ตามทิศทางของผู้บริโภคในการผลิตแบบลีน โครงสร้างขององค์กรแบบลีนยังเน้นที่ผลิตภัณฑ์มากกว่าเน้นฟังก์ชัน- องค์กรแบ่งออกเป็น "เซลล์" ตามผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง คณะทำงานจะถูกสร้างขึ้นในเซลล์ ซึ่งแต่ละกลุ่มมีหน้าที่รับผิดชอบในวงจรการผลิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์เดียว คณะทำงานดังกล่าวจะกลายเป็นพื้นฐานของโครงสร้างองค์กร

หลักการจัดนี้จะช่วยลดอุปสรรคของระบบราชการ ระบบราชการและความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่มีอยู่ในโครงสร้างการทำงานขององค์กรขัดขวางการถ่ายโอนคุณค่าระหว่างแผนกต่างๆ อย่างราบรื่น

สำหรับการดำเนินโครงการเคลื่อนย้ายคุณค่าแต่ละโครงการ จำเป็นต้องจัดสรรทีมผู้เชี่ยวชาญคงที่ซึ่งจะสามารถจัดการกระบวนการสร้างมูลค่าตลอดระยะเวลาทั้งหมดได้

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าทีมดังกล่าวไม่ควรประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางจำนวนมาก ทีมทั่วไปขนาดเล็กทำงานได้ดีกว่า แต่ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นที่ทีมจะต้องมี “ตัวแทน” ของแต่ละส่วนหลักๆ ของกระแสคุณค่า โดยมีความเชี่ยวชาญพิเศษในส่วนนี้

การกำหนดมาตรฐานขั้นตอนการทำงานของทีมงานโครงการช่วยให้เราคาดการณ์และวางแผนตัวบ่งชี้สำคัญสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์แยกกันได้ ดังนั้นทั้งการวางแผนและเศรษฐศาสตร์ขององค์กรจึงเปลี่ยนไป - คุณสามารถตัดต้นทุนส่วนใหญ่ไปยังต้นทุนของผลิตภัณฑ์ได้โดยตรงโดยแทบไม่เหลือต้นทุนคงที่เลย เป็นไปได้ที่จะประเมินความสามารถในการทำกำไรของแต่ละผลิตภัณฑ์และประสิทธิผลของกระแสคุณค่าแต่ละรายการ

บ่อยครั้งในการผลิตแบบดั้งเดิม การออกแบบผลิตภัณฑ์และการผลิตจะแยกจากกัน ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบอย่างสมบูรณ์แบบเป็นเรื่องยากและคิดไม่ออกในการผลิต ทีมงานโครงการในองค์กรแบบ Lean ทำงานโดยตรงในการผลิตจริง การเชื่อมต่อกันอย่างใกล้ชิดของทุกส่วนของขั้นตอนการสร้างผลิตภัณฑ์ทำให้แต่ละส่วนสามารถทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของขั้นตอนการผลิตทั้งหมดได้

โดยทั่วไปโครงสร้างขององค์กรแบบลีนจะเป็นดังนี้:

องค์กรแบบลีนทุกแห่งมีหน่วยองค์กรเฉพาะ ซึ่งบางครั้งเรียกว่าศูนย์ฝึกอบรม เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรแบบลีนคือความโปร่งใสสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในการผลิตตลอดระยะเวลาของโฟลว์ ในเรื่องนี้ พนักงานต้องไม่เพียงแต่ได้รับการฝึกอบรมให้ปฏิบัติงานในทันทีเท่านั้น แต่ยังต้องอธิบายความหมายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารด้วย อย่างไรก็ตาม ศูนย์ฝึกอบรมไม่ได้เป็นเพียงแผนกที่อุทิศให้กับการฝึกอบรมพนักงานเท่านั้น แต่ยังเป็นศูนย์วิจัยอีกด้วย เหนือสิ่งอื่นใด ศูนย์ฝึกอบรมรวบรวมข้อเสนอเพื่อปรับปรุงองค์กรจากพนักงานคนใดคนหนึ่ง วิเคราะห์และจัดระเบียบการดำเนินงานของพวกเขา

1.3.3 การวางแผนและการเงิน

ในองค์กรแบบลีน ผู้เชี่ยวชาญด้านการขายและการวางแผนคือสมาชิกที่สำคัญที่สุดของทีมผลิตภัณฑ์ พวกเขาทำงานร่วมกัน: เมื่อผลิตภัณฑ์เพิ่งได้รับการออกแบบเขาก็กำลังวางแผนการขายอยู่แล้ว- ในการผลิตซึ่งกำจัดเวลาหยุดทำงานและการหยุดชั่วคราวโดยสิ้นเชิง วิธีการนี้มีความสมเหตุสมผล โดยจะใช้เวลาหลายชั่วโมงตั้งแต่เริ่มต้นการผลิตไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และผู้ขายสามารถวางแผนเวลาและปริมาณการจัดส่งล่วงหน้าได้

เป้าหมายขององค์กรแบบลีนคือการทราบปริมาณความต้องการในปัจจุบันและเพื่อตอบสนองความต้องการนั้นโดยเร็วที่สุด การวางแผนปริมาณการขายในระยะยาวยังคงอยู่ แต่มีลักษณะเสริม

ระบบการเงินแบบดั้งเดิมซึ่งกระตุ้นการทำงานของพนักงานทุกคนในทุกช่วงเวลา ไม่เป็นไปตามหลักการของการผลิตแบบลีน ซึ่งนำไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ส่วนเกิน (โคลนบริสุทธิ์) และการหยุดชะงักของขั้นตอนการผลิตที่ราบรื่น ขอแนะนำให้แยกย่อยระบบบัญชีการเงินในเงื่อนไขการผลิตแบบ Lean ตามตระกูลผลิตภัณฑ์ ทีมผลิตภัณฑ์แต่ละทีมมีกระแสการเงินและตัวชี้วัดของตนเอง และสามารถซื้อทรัพยากรและอุปกรณ์ได้อย่างอิสระ

องค์ประกอบบางอย่างของระบบบัญชีแบบเดิมอาจถูกเก็บรักษาไว้สำหรับการรายงานทางการเงินภายนอก ในขณะเดียวกัน การรายงานภายในโดยทีมที่โปร่งใสและเข้าถึงได้สำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร มีความสำคัญมากกว่าสำหรับการผลิต - ประสิทธิภาพการทำงานของทีม (ปริมาณการขายเฉพาะสำหรับสมาชิกในทีมแต่ละคน) ระดับการบริการ (เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ส่งมอบตรงเวลา) สินค้าคงคลัง มูลค่าการซื้อขายและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ จากตัวชี้วัดเหล่านี้ ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดเป้าหมายให้กับทีมได้ทันที

การเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดระหว่างอุปสงค์และผลผลิตช่วยหลีกเลี่ยงคำสาปของระบบการสั่งซื้อแบบดั้งเดิม ซึ่งผู้ขายจะได้รับรางวัลสำหรับปริมาณการขาย โดยไม่คำนึงถึงกำลังการผลิต โบนัสปริมาณเป็นเรื่องไร้สาระเพราะทำให้เกิดความล่าช้าในการสั่งซื้อและความไม่พอใจของลูกค้า

1.4 การดึงสินค้า

การรวมทุกขั้นตอนและผู้เข้าร่วมการผลิตไว้ในกระแสคุณค่าเดียว ช่วยลดเวลาที่ใช้ในการสร้างและส่งมอบสินค้าสู่ตลาดได้อย่างมาก และวงจรการผลิตก็สั้นลงอย่างมาก ตามหลักการแล้ว การผลิตแบบลีนมุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการโดยตรง เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคต้องการในขณะนี้นั้นตรงกันข้ามกับ muda โดยสิ้นเชิง

แนวทางที่การผลิตตอบสนองความต้องการโดยตรงเรียกว่าการดึงผลิตภัณฑ์ ซึ่งผู้บริโภคจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์ออกจากองค์กร ในเวลาเดียวกัน ความต้องการวิธีการกระตุ้นความต้องการ เช่น ยอดขาย หายไปเนื่องจากสต็อกไม่สะสม

ตามหลักการนี้ มูลค่าควรเคลื่อนไปปลายน้ำเมื่อถูกดึงเข้าสู่ขั้นตอนการผลิตถัดไปเท่านั้น- จังหวะของกระบวนการถูกกำหนดโดยกำหนดการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป กำหนดการรายวันจะเข้าสู่ขั้นตอนสุดท้ายของการผลิต จากจุดที่ความต้องการการผลิตเคลื่อนตัวลงมาในห่วงโซ่ ระบบงานดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อไม่มีการหยุดทำงานระหว่างขั้นตอนและเวลาในการผลิตที่สามารถคาดเดาได้ง่าย การเคลื่อนไหวของอุปสงค์และการตอบสนองของมูลค่ามีดังนี้

แน่นอนว่าด้วยแนวทางนี้ ความเร็วของการหมุนเวียนของการผลิตจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ระบบดึงคุณค่าช่วยให้องค์กรไม่ทำงานเมื่อไม่จำเป็น แต่ด้วยเหตุนี้ จำเป็นต้องสามารถเริ่มดำเนินการได้อย่างรวดเร็วตามความต้องการจากขั้นตอนต่อไปเท่านั้น และดำเนินการให้เสร็จทันเวลาอย่างแน่นอน ระบบการไหลของมูลค่าที่ยืดออกในอุดมคติควรมีลักษณะเป็นการเคลื่อนไหวที่ราบรื่นและต่อเนื่องตั้งแต่โครงการไปจนถึงการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในเวลาที่สั้นที่สุด

หลักการดึงผลิตภัณฑ์ยังมีอิทธิพลและประยุกต์ใช้กับระบบการกระจายสินค้าได้เป็นอย่างดี แทนที่จะคาดการณ์ความต้องการและสั่งซื้อล่วงหน้าหนึ่งเดือน จะดีกว่าถ้าจัดการกระจายสินค้าตามวันและจัดส่งไปยังจุดขายทุกวันตามจำนวนหน่วยสินค้าที่ขายในวันนั้นจะดีกว่า

เพื่อลดเวลาในการจัดส่ง จึงมีการใช้วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บและการจัดส่ง เช่น การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดนั้นง่ายขึ้น ผลิตภัณฑ์จะถูกแบ่งออกเป็นหมวดหมู่ตามน้ำหนักและปริมาตร และตัวชี้วัดอื่น ๆ เป็นต้น สิ่งสำคัญคือเพื่อให้สอดคล้องกับหลักการของการผลิตแบบลีน จุดการผลิตและจุดขายควรตั้งอยู่ใกล้ทางภูมิศาสตร์มากที่สุด

การจับมูลค่าต้องทำงานในทุกขั้นตอนของการสร้างมูลค่า ตั้งแต่การส่งมอบไปจนถึงการจัดหาวัตถุดิบ เพื่อให้กระบวนการสร้างมูลค่าสามารถเข้าสู่วงจรการปรับปรุงได้

1.5 ความสมบูรณ์แบบ

หลักการแห่งความสมบูรณ์แบบหมายถึงการกลับไปสู่สี่ขั้นตอนก่อนหน้านี้อย่างไม่สิ้นสุดและทำซ้ำอีกครั้ง แต่ละรอบใหม่ การปรับปรุงใหม่แต่ละครั้งเผยให้เห็นโคลนที่ก่อนหน้านี้มองไม่เห็น

กระบวนการประยุกต์หลักการผลิตแบบลีนในกระบวนทัศน์คลาสสิกของญี่ปุ่นแบ่งออกเป็นสองประเภท:

• ไคคาคุ- การปรับปรุงครั้งใหญ่ในกระแสคุณค่า
• ไคเซ็น- กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งเริ่มต้นหลังจากการดีบักระบบครั้งแรก

Kaikaku จะต้องดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีที่ใกล้เคียงกับเทคโนโลยีของการสร้างกระแสเริ่มต้น - นี่คือการสร้างทีมงานและการเปลี่ยนแปลงหลักอื่น ๆ

ผลของเหตุการณ์ไคเซ็นไม่ได้มีแนวโน้มที่จะสูญเสียประสิทธิภาพอย่างรวดเร็วเมื่อเวลาผ่านไป ในทางที่ผิด ในกระบวนการปรับปรุง มุดาจะถูกค้นพบอยู่เสมอ ในด้านหนึ่ง กิจกรรมไคเซ็นไม่ได้ฟรี ในทางกลับกัน ไม่มีกระบวนการใดที่ปราศจากโคลนโดยสิ้นเชิง

ด้วยระบบการผลิตแบบลีนที่สร้างมาอย่างดี คู่แข่งหลักของบริษัทจึงกลายเป็นความเป็นเลิศ - ด้วยเหตุนี้เองที่ทำให้การผลิตแบบลีนแข่งขันกัน

เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์บนเส้นทางการปรับปรุง คุณจะต้องสามารถจัดลำดับความสำคัญได้ - ค้นหา Muda ที่สำคัญที่สุดและกำจัดมันออกไป โดยมุ่งเน้นไปที่งานนี้ การพยายามปรับปรุงทุกอย่างในคราวเดียวอาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้

2. การนำการผลิตแบบลีนไปใช้เป็นตัวอย่าง พอร์ช

ตัวอย่างคลาสสิกของการผลิตแบบลีนนอกประเทศญี่ปุ่นคือเรื่องราวของปอร์เช่ หลังจากประสบกับยอดขายสูงสุดในปี 1986 (50,000 คัน) ปอร์เช่สามารถขายรถยนต์ได้เพียง 14,000 คันในปี 1992 วิธีการผลิตแบบเยอรมันมีความเจริญรุ่งเรืองในบริษัท - ความเป็นเลิศทางวิศวกรรมอยู่ในระดับแนวหน้า บริษัท มีโครงสร้างการจัดการที่ซับซ้อนและเข้มงวด

เป็นเวลานานแล้วที่บริษัทมองว่ายอดขายที่ลดลงเป็นเพียงความผันผวนของตลาดชั่วคราวเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ในปี 1991 เมื่อบริษัทประสบความสูญเสียจำนวน 40 ล้านดอลลาร์ ปรากฏชัดเจนว่ากำลังตกอยู่ในวิกฤติร้ายแรง Wendelin Wiedeking ซึ่งในเวลานั้นเป็นหนึ่งในผู้นำของผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์รายใหญ่ที่สุด ได้รับเชิญให้แก้ไขสถานการณ์ เขากลายเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในการเปลี่ยนผ่านไปสู่การผลิตแบบลีน

Wiedeking ตัดสินใจอย่างมองการณ์ไกล - เพื่อศึกษาและนำประสบการณ์ของผู้ผลิตในญี่ปุ่นซึ่งในขณะนั้นได้ครองกลุ่มราคากลางของตลาดยุโรปแล้ว ระหว่างปี 1991-1992 Wiedeking เยือนญี่ปุ่นสี่ครั้ง ซึ่งเขาได้พบกับผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตและศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับโครงสร้างการผลิตของบริษัทรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุด

การเยี่ยมชมครั้งนี้ส่งผลให้เกิดข้อตกลงระหว่างปอร์เช่และสถาบัน Kaizen (สถาบันของญี่ปุ่นที่สอนและดำเนินการด้านการผลิตแบบลีนทั่วโลก) จากผลการวิจัย พบว่าบริษัทประสบความสูญเสียครั้งใหญ่อันเป็นผลมาจากระบบการออกแบบและการผลิตที่ไม่ยืดหยุ่น วิศวกรที่อนุรักษ์นิยม การเชื่อมโยงที่อ่อนแอระหว่างขั้นตอนต่างๆ ในกระแสคุณค่า และ (น่าประหลาดใจที่สุดสำหรับบริษัทเยอรมัน) เนื่องจาก อันเป็นผลจากข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายในระดับสูงจนทำให้ศูนย์บริการต้องดำเนินการแก้ไข

เช่นเดียวกับบริษัทเยอรมันเก่าๆ ปอร์เช่มีแนวคิดอนุรักษ์นิยมมากและไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ด้วยความยากลำบาก เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เป็นไปได้ Wiedeking ได้จัดการฝึกอบรมในญี่ปุ่นสำหรับบุคลากรด้านการจัดการ วิศวกรรม และการผลิต ผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นยังได้รับเชิญให้มาทำงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ปอร์เช่ด้วย

ผลจากความคิดริเริ่มนี้ Wiedeking ได้วางแผนและดำเนินการขั้นเด็ดขาดหลายประการ

จำนวนระดับการจัดการลดลงจากหกเหลือสี่(โดยการลดความซับซ้อนของลำดับชั้นของผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิต โดยแบ่งออกเป็นทีมละ 10 คน โดยรายงานตรงต่อหัวหน้าคนงานหนึ่งคน)

มีการสร้าง "กระดานแห่งความอับอาย" ซึ่งมีบทบาทในการควบคุมคุณภาพของภาพ- ข้อบกพร่องที่ตรวจพบทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้บนกระดาน ในเวลาเดียวกัน เราสนับสนุนการตรวจจับข้อบกพร่องในระยะแรกซึ่งมีต้นทุนน้อยที่สุด ในเวลาเดียวกัน พนักงานทุกคนได้รับแจ้งว่าข้อบกพร่องที่ไปถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้ายทำให้บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าข้อบกพร่องที่ตรวจพบในขั้นตอนของการก่อตั้ง สำหรับพนักงาน Porsche ส่วนใหญ่ ต้นทุนที่แท้จริงของความผิดพลาดคือการเปิดเผยที่น่าทึ่ง

จัดให้มีระบบการยื่นข้อเสนอ- พนักงานแต่ละคนได้รับโอกาสในการเสนอการปรับปรุงกระบวนการผลิตซึ่งจะดำเนินการหากพวกเขามีส่วนช่วยในการปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตอย่างแท้จริง แนวคิดที่ประสบความสำเร็จได้รับการสนับสนุน ระบบดังกล่าวเคยมีมาก่อน แต่ข้อเสนอแต่ละข้อต้องเผชิญกับอุปสรรคมากมายจนระบบใช้งานไม่ได้

การผลิตได้นำระบบควบคุมคุณภาพของตนเองมาใช้- ในศูนย์ต้นทุนแต่ละแห่ง สำหรับทีมการผลิตแต่ละทีม มีชุดตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งพนักงานทุกคนมองเห็นได้ ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ประกอบด้วยเปอร์เซ็นต์ของข้อบกพร่องในแต่ละขั้นตอน ความถูกต้องของเวลาการส่งมอบชิ้นส่วนในขั้นตอนถัดไป และตัวชี้วัดวินัยในการผลิตของพนักงาน

พร้อมกับการดำเนินการตามขั้นตอนเหล่านี้ คำแนะนำ kaikaku ของผู้เชี่ยวชาญของสถาบัน Kaizen ได้ถูกนำมาใช้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดสินค้าคงคลังและจัดระเบียบการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนอย่างราบรื่นตั้งแต่การแปรรูปวัตถุดิบไปจนถึงการประกอบรถยนต์ นอกเหนือจากการกำจัดโคลนดาจากโรงงานของตนเองแล้ว ปอร์เช่ยังเริ่มทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ชิ้นส่วน ส่งเสริมการผลิตแบบลดขั้นตอนและการส่งมอบชิ้นส่วนที่ตรงเวลา และภายในปี 1995 ภายในสองปี โรงงานซัพพลายเออร์ 30 แห่งจาก 60 แห่งได้ดำเนินการอย่างมีนัยสำคัญ การเปลี่ยนแปลง

ในระหว่างการนำการผลิตแบบลีนมาใช้ ตั้งแต่ปี 1991 ถึง 1997 ตัวชี้วัดสำคัญของปอร์เช่มีการเปลี่ยนแปลงดังต่อไปนี้:

• ระยะเวลาตั้งแต่การสร้างแนวคิดไปจนถึงการเปิดตัวการผลิตลดลงจาก 7 ปีเหลือ 3 ปี
• เวลาตั้งแต่เริ่มงานเชื่อมจนถึงปล่อยรถลดลงจาก 6 สัปดาห์เหลือ 3 วัน
• ระดับสินค้าคงคลังลดลง 6 เท่า;
• ระดับข้อบกพร่องในชิ้นส่วนที่จัดหาลดลง 100 เท่าในสายการผลิต - 4 เท่า
• ต้นทุนแรงงานในการผลิตลดลง 3 เท่า

จากมาตรการทั้งหมด Porsche กลับคืนสู่ความสามารถในการทำกำไรและรักษาความเป็นอิสระ ชื่อเสียง และตำแหน่งในตลาดรถสปอร์ตหรูได้

3. การสร้างองค์กรแบบลีน

หากต้องการใช้การผลิตแบบลีนในองค์กร ขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยการทดลองใช้ - มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ โครงการ หรือคำสั่งซื้อเดียว พยายามแปลงเป็นหลักการแบบลีน และประเมินความเป็นไปได้และประโยชน์ของแนวทางนี้

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่คือการเพิกเฉยต่อแนวคิดดั้งเดิมเกี่ยวกับกระบวนการและผู้เข้าร่วม เป็นการดีกว่าที่จะเริ่มอย่างรวดเร็วด้วยมูดาที่สำคัญที่สุดซึ่งทุกคนมองเห็นได้ชัดเจน ประสบการณ์เชิงบวกในด้านการผลิตด้านหนึ่งช่วยเพิ่มความมั่นใจของพนักงานในการผลิตแบบลีนได้อย่างมาก

ตามกฎแล้วผู้นำในการจัดระเบียบองค์กรแบบลีนคือบริษัทที่รวมขั้นตอนอื่น ๆ ทั้งหมดเข้าด้วยกันและรวบรวมไว้ในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย นั่นก็คือบริษัทประกอบที่รับชิ้นส่วน ประกอบรถยนต์ และส่งไปจำหน่าย เริ่มต้นภายในบริษัทดังกล่าว กระบวนการเปลี่ยนแปลงสามารถย้ายไปยังซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่ายได้

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดในการสร้างองค์กรแบบลีนตลอดทั้งสายธารคุณค่าทั้งหมดอาจเป็นเรื่องความโปร่งใสในหมู่ผู้เข้าร่วม เพื่อให้ Lean ส่งมอบมูลค่าสูงสุด ทุกคนในขั้นตอนจะต้องมองเห็นได้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปิดเผยความลับทางการค้าหรือข้อมูลทางการเงินที่บริษัทมักไม่เต็มใจที่จะทำเพื่อแลกกับความเจริญรุ่งเรืองในอนาคต เพื่อเอาชนะความไม่ไว้วางใจ จำเป็นต้องมีเงื่อนไขหลายประการ:

• มูลค่าของแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์จะต้องได้รับการกำหนดร่วมกันโดยผู้เข้าร่วมสตรีม
• ทุกบริษัทที่อยู่ในกระแสคุณค่าควรได้รับผลประโยชน์ที่สมกับการลงทุน
• ผู้เข้าร่วมสตรีมจะต้องตรวจสอบทุกส่วนของสตรีมร่วมกันและร่วมมือกันเพื่อระบุ Muda และทำซ้ำวงจรการระบุและกำจัดมันอย่างต่อเนื่อง

เป็นลักษณะเฉพาะที่สำหรับองค์กรการผลิตแบบลีนนั้น การลงทุนที่ใหญ่ที่สุดจะเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นของการไหล (การถ่ายโอนการผลิตจำนวนมากไปทำงานเป็นชุดย่อย) ในขณะที่ผลประโยชน์หลักตกเป็นของ บริษัท ในขั้นตอนสุดท้ายของการไหล - ผู้ขาย ด้วยการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างองค์กรแบบลีน บริษัทต่างๆ สามารถทำงานร่วมกันเพื่อค้นหากลไกการชดเชย เช่น การลงทุนในโรงงานผลิตใหม่ร่วมกัน

เพื่อดำเนินการการผลิตแบบ Lean ในองค์กร จำเป็นต้องมีเงื่อนไขบางประการ:

• สิ่งที่จำเป็นคือ “ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งเป็นบุคคลที่มีอำนาจเพียงพอและพร้อมสำหรับความขัดแย้ง และการดิ้นรนเพื่อนำหลักการใหม่ๆ มาใช้ในการทำงาน
• บริษัทต้องมีความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับการผลิตแบบ Lean (ไม่ใช่แค่ Change Agent)
• ธุรกิจขององค์กรต้องอยู่ในภาวะวิกฤติ มีเพียงบริษัทที่เห็นได้ชัดว่าทุกอย่างแย่ไปหมดจึงจะพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
• จำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนและครบถ้วนเกี่ยวกับกระแสคุณค่าในบริษัท

เมื่อต้องการใช้วิธีการไหล องค์กรต้องดำเนินการขั้นตอนต่อไปนี้:

1. แบ่งการผลิตออกเป็นเซลล์ตามตระกูลผลิตภัณฑ์และจัดทีมเพื่อทำงานในแต่ละตระกูล
2. สร้างหน่วยแยกต่างหากที่จะรวบรวมและวิเคราะห์ประสบการณ์ของคณะทำงานเพื่อเน้นแนวทางปฏิบัติที่มีประสิทธิผลสูงสุดและสอนให้กับคณะทำงานอื่น ๆ
3. วางแผนและดำเนินกิจกรรมต่างๆ หลังจากนั้นงานแบบดั้งเดิมในแบทช์จะเปลี่ยนเป็นการไหลที่ราบรื่น ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรทางเทคนิค ระบุกระบวนการสร้างคุณค่าที่องค์กรยังไม่สามารถมีอิทธิพลได้ (ถ้ามี) และค้นหาวิธีปรับตัวให้เข้ากับกระบวนการเหล่านี้
4. พัฒนาเป้าหมายจำนวนหนึ่งเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านการผลิต (ลดจำนวนสินค้าคงคลัง ลดวงจรการผลิตให้สั้นลง ฯลฯ)

พนักงานมักจะยินดีกับการเปลี่ยนไปใช้การผลิตแบบลีนด้วยความวิตก - การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตมักเกี่ยวข้องกับการลดพนักงานลง เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียพนักงาน องค์กรต่างๆ มักจะหันไปใช้การเพิ่มปริมาณการผลิต การเคลื่อนไหวดังกล่าวเป็นไปได้และสมเหตุสมผลเนื่องจากผลของความประหยัด - เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท และเพิ่มปริมาณการขาย หากต้องการทำเช่นนี้ ควรพัฒนากลยุทธ์การเติบโตล่วงหน้าจะดีกว่า

ขอแนะนำให้ปรับทรัพยากรที่ปล่อยออกมาจากการผลิตแบบลีนเพื่อตอบสนองความต้องการใหม่ขององค์กรหรือลงทุนในการกระตุ้นความต้องการหรือการพัฒนาพื้นที่ทำงานใหม่ แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วจะต้องลดพนักงานลง การลดน้อยลงยังทำในแง่ของผลประโยชน์และ Muda - องค์กรจะกำจัดพนักงานที่ไม่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าก่อน

บทสรุป

การผลิตแบบลีนมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศอย่างต่อเนื่อง พนักงานทุกคนของบริษัทมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนสู่ความเป็นเลิศ อุดมคติของการผลิตแบบลดขั้นตอนคือการสร้างมูลค่าที่ราบรื่นและทันทีทันใดซึ่งลูกค้าต้องการในขณะนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ การผลิตแบบลีนจะขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากกิจกรรมเหล่านี้จะทำให้องค์กรหลุดออกจากอุดมคติ

วงจรการปรับปรุงเริ่มต้นด้วยการกำหนดค่าที่ถูกสร้างขึ้น และหลังจากผ่านขั้นตอนที่ห้าไปแล้ว ก็ปิดลงเพื่อทำซ้ำอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ขั้นตอนในรอบนี้คือ:

1. การกำหนดมูลค่าที่สร้างขึ้น
2. คำอธิบายของกระแสคุณค่า ผู้เข้าร่วมทั้งหมดจะรวมอยู่ในโฟลว์ เริ่มตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบและสิ้นสุดด้วยการส่งมอบสินค้าไปยังผู้ซื้อ
3. เมื่อแผนผังลำดับงานเสร็จสมบูรณ์แล้ว จะต้องดำเนินการหลายขั้นตอนเพื่อจัดระเบียบใหม่
4. การปรับปรุงทำให้กระแสคุณค่าราบรื่นขึ้น ช่วยให้ลูกค้าดึงคุณค่าออกจากองค์กรได้
5. เมื่อกำจัดมูดาที่ชัดเจนออกไป วงจรก็จะเริ่มต้นอีกครั้งเพื่อระบุมุดาใหม่

การใช้หลักการแบบลีนในองค์กรอาจใช้เวลาหลายปีและเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญ อย่างไรก็ตาม หากองค์กรพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ก็ไม่มีอุปสรรคที่ชัดเจนที่ผ่านไม่ได้ - วิธีการแบบลีนเหมาะสำหรับองค์กรในทุกประเทศ วัฒนธรรม และสาขากิจกรรม

โดยไม่ต้องลงทุนสูง การผลิตแบบลีนช่วยให้องค์กรต่างๆ เพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจได้อย่างมาก ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก และแม้แต่ดึงดูดตลาดใหม่ๆ

กระบวนการผลิตขององค์กรสมัยใหม่เป็นกลไกที่ซับซ้อนในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป วัตถุดิบ วัสดุและรายการแรงงานอื่น ๆ ให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่สนองความต้องการของสังคม งานหลักของระบบการผลิตในกรณีนี้คือการปรับปรุง "กระแสคุณค่า" อย่างต่อเนื่องสำหรับผู้บริโภค ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการรวมกันอย่างมีเหตุผลในเวลาและพื้นที่ของอุตสาหกรรมหลัก อุตสาหกรรมเสริม และอุตสาหกรรมบริการทั้งหมด สิ่งนี้ช่วยให้คุณผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีค่าใช้จ่ายแรงงานน้อยที่สุดและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรขึ้นอยู่กับสิ่งนี้รวมถึงต้นทุนการผลิตกำไรและความสามารถในการทำกำไรของการผลิตปริมาณงานระหว่างดำเนินการและจำนวน ของเงินทุนหมุนเวียน

ในเวลาเดียวกัน ในหลาย ๆ องค์กร ปัญหาหลักประการหนึ่งคือปัญหาประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตในแง่ของระยะเวลาของวงจรการผลิต จำเป็นต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการประสานงานการผลิตเสริมและบริการทั้งหมดเพื่อจัดหาวัตถุดิบ ไฟฟ้า ให้กับการผลิตหลักอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการบำรุงรักษาอุปกรณ์ คลังสินค้า และการขนส่งให้ตรงเวลา สถานการณ์ที่อุปกรณ์ขัดข้องในขั้นตอนทางเทคโนโลยีหนึ่งๆ นำไปสู่การปิดโรงงานทั้งหมด ดังนั้น การจัดวงจรการผลิตที่มีประสิทธิภาพและต่อเนื่องในองค์กรจึงได้รับความเกี่ยวข้องและความสำคัญเป็นพิเศษในการลดต้นทุนให้เหมาะสมและบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายที่ดีที่สุด

ประสิทธิภาพการผลิตในองค์กรส่วนใหญ่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความซับซ้อนและระยะเวลาของวงจรการผลิต ยิ่งวงจรนี้ยาวนานขึ้นเท่าใด อุตสาหกรรมเสริมและบริการที่เกี่ยวข้องก็จะมากขึ้นเท่านั้น การผลิตโดยรวมก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพน้อยลงเท่านั้น รูปแบบนี้อธิบายได้ด้วยความจำเป็นที่ชัดเจนที่ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการประสานงานกิจกรรมทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดหาวัตถุดิบ ทรัพยากรพลังงาน การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การขนส่งและการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ และการขนถ่ายขั้นพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง การทำงานผิดพลาดของอุปกรณ์ในขั้นตอนทางเทคโนโลยีหนึ่งสามารถนำไปสู่การหยุดชะงักในการผลิตทั้งหมด แม้กระทั่งการหยุดโดยสิ้นเชิงก็ตาม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดโดยการแก้ปัญหาการทำงานที่มั่นคงของระบบการผลิตทั้งหมด

วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการแนะนำระบบ เทคโนโลยีแบบลีน (“การผลิตแบบลีน”)ซึ่งออกแบบมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องในขณะที่ลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง ระบบไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยี แต่เป็นแนวคิดการจัดการทั้งหมดที่คำนึงถึงการวางแนวการผลิตของตลาดสูงสุดโดยมีส่วนร่วมอย่างสนใจของบุคลากรทุกคนในองค์กร ประสบการณ์ในการใช้เทคโนโลยีที่อธิบายไว้อย่างน้อยในรูปแบบขององค์ประกอบส่วนบุคคลในองค์กรในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ได้แสดงให้เห็นถึงคำมั่นสัญญาซึ่งเป็นผลมาจากการที่ไม่มีข้อสงสัยเกี่ยวกับความจำเป็นในการศึกษาประสบการณ์นี้และขยายขอบเขตของ แอปพลิเคชัน.

สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของเทคโนโลยีแบบลีน

ตามคำจำกัดความทางเศรษฐกิจ การผลิตคือระบบในการแปลงวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และวัตถุอื่นๆ ที่เป็นแรงงานให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภคต่อสังคม ภารกิจหลักของระบบการผลิตคือการปรับปรุงกระบวนการสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภคอย่างต่อเนื่องผ่านการผสมผสานอย่างมีเหตุผลในเวลาและพื้นที่ของอุตสาหกรรมหลัก อุตสาหกรรมเสริม และบริการทั้งหมด ดังนั้นการประหยัดเวลาวัสดุและทรัพยากรแรงงานจึงเกิดขึ้นได้ ต้นทุนการผลิตลดลง ความสามารถในการทำกำไรของการผลิตเพิ่มขึ้น และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจทั้งหมดของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรได้รับการปรับปรุง

เมื่อความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมพัฒนาขึ้น ระบบการจัดการกระบวนการผลิตก็พัฒนาและปรับปรุงเช่นกัน ล่าสุดคือระบบการผลิตแบบ Lean ซึ่งยึดหลักการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล ความใส่ใจต่อความต้องการของลูกค้า การมุ่งความสนใจไปที่ปัญหาการขจัดความสูญเสียทุกประเภท และการใช้ศักยภาพทางปัญญาของบุคลากรในองค์กรอย่างเต็มที่ . หนึ่งในเป้าหมายหลักของระบบคือการลดต้นทุน การจัดการองค์กรการผลิต โดยอาศัยความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะกำจัดการสูญเสียทุกประเภท

แนวคิดการผลิตแบบลีนผสมผสานการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต โดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง โดยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ แนวคิดนี้เน้นไปที่เงื่อนไขทางธุรกิจของตลาดเป็นหลัก

ในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมา กระบวนทัศน์การผลิตแบบใหม่ได้ถูกนำมาใช้มากขึ้นในการปฏิบัติระดับโลก เดิมมีต้นกำเนิดที่โตโยต้าและถูกเรียกว่า - ระบบการผลิตโตโยต้า (TPS)- โดยมุ่งเน้นไปที่การเติบโตในเศรษฐกิจหลังยุคอุตสาหกรรม เมื่อแทนที่จะต้องการผลิตจำนวนมากตามความต้องการที่รับประกัน มีความต้องการการผลิตที่หลากหลายที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละราย โดยดำเนินการเป็นชุดเล็กๆ ของสินค้าหลากหลายชนิด รวมถึงสินค้าที่เป็นชิ้น ภารกิจหลักของการผลิตดังกล่าวคือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ในปริมาณที่ต้องการ ในเวลาอันสั้นที่สุดที่เป็นไปได้ และมีค่าใช้จ่ายทรัพยากรน้อยที่สุด

การผลิตที่ตรงตามข้อกำหนดใหม่เรียกว่า "การผลิตแบบลีน" (การผลิตแบบลีนแบบลีน การผลิตแบบลีน) และองค์กรที่เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของการผลิตเนื่องจากการนำระบบใหม่ไปใช้เรียกว่า "องค์กรแบบลีน"

ธุรกิจแบบ Lean แตกต่างจากธุรกิจอื่นดังนี้:

1. พื้นฐานของระบบการผลิตของวิสาหกิจดังกล่าวคือคนพวกเขาเป็นพลังสร้างสรรค์ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ และเทคโนโลยีและอุปกรณ์เป็นเพียงวิธีการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น ไม่มีทฤษฎี กลยุทธ์ หรือเทคโนโลยีใดที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ สิ่งนี้จะบรรลุได้โดยผู้คนตามศักยภาพทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาเท่านั้น

2. ระบบการผลิตแบบลีนสถานประกอบการต่างมุ่งความสนใจไปที่ ขจัดความสูญเสียอย่างสมบูรณ์และปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง- พนักงานของบริษัททุกคน ตั้งแต่พนักงานไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง มีส่วนร่วมในงานประจำวันเพื่อป้องกันการสูญเสียทุกประเภทที่เป็นไปได้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

3. ฝ่ายบริหารองค์กรเป็นผู้ตัดสินใจ, โดยคำนึงถึง แนวโน้มการพัฒนาต่อไปในขณะที่ผลประโยชน์ทางการเงินที่เกิดขึ้นทันทียังไม่เป็นปัจจัยชี้ขาด ฝ่ายบริหารของ บริษัท ดังกล่าวไม่ได้มีส่วนร่วมในการบริหารที่ไร้ประโยชน์ - การบังคับบัญชา, การควบคุมที่เข้มงวดอย่างไม่สมเหตุสมผล, การประเมินพนักงานโดยใช้ระบบที่ซับซ้อนของตัวบ่งชี้ต่าง ๆ มีไว้สำหรับองค์กรที่สมเหตุสมผลของกระบวนการผลิต, การตรวจจับอย่างทันท่วงที, การแก้ไขและการป้องกันปัญหา ความสามารถในการมองเห็นและแก้ไขปัญหาในที่ทำงานมีคุณค่าในตัวพนักงานทุกคน ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงาน

เครื่องมือสำคัญของระบบลีนเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ได้แก่

• ระบบ 5ส– เทคนิคการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อจัดระเบียบพื้นที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ชื่อนี้มาจากคำภาษาญี่ปุ่นที่ขึ้นต้นด้วย S ซึ่งในภาษารัสเซียคุณสามารถค้นหาแอนะล็อกที่ขึ้นต้นด้วยตัวอักษร C ได้แก่:
  • 1) จัดเรียงสิ่งของ และ/หรือ เอกสารในสถานที่ทำงาน ตามความต้องการและความถี่ในการใช้งาน โดยขจัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป
    2) การจัดระบบ เมื่อแต่ละรายการควรอยู่ในสถานที่ที่เข้าถึงได้ง่าย
    3) การรักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย
    4) การทำให้สถานที่ทำงานมีมาตรฐานตามขั้นตอนก่อนหน้า
    5) การปรับปรุงมาตรฐานที่พัฒนาอย่างต่อเนื่อง
  • ขั้นตอนที่เรียบง่ายและไม่สำคัญเมื่อมองแวบแรกเหล่านี้ ส่งผลต่อประสิทธิภาพแรงงาน ขจัดการสูญเสียสิ่งของและเวลา ลดโอกาสที่จะเกิดเพลิงไหม้และเหตุฉุกเฉินอื่น ๆ และโดยทั่วไปจะสร้างปากน้ำที่เอื้ออำนวยในที่ทำงาน
• งานที่ได้มาตรฐาน– อัลกอริธึมที่ชัดเจนและมองเห็นได้ชัดเจนที่สุดสำหรับการดำเนินกิจกรรมเฉพาะ รวมถึงมาตรฐานสำหรับระยะเวลาของวงจรการดำเนินงาน ลำดับของการดำเนินการเมื่อดำเนินการเหล่านี้ จำนวนวัสดุและรายการที่ใช้งาน (ระดับสินค้าคงคลัง)
• ระเบียบวิธี "การพัฒนาสู่การไหล"คือการทำให้ขั้นตอนการผลิตราบรื่นและปรับปรุงประสิทธิภาพของขั้นตอนการผลิตโดยการสร้างวงจรการผลิตคงที่ ในแต่ละรอบที่เลือก จะมีการนำหลักการของงานมาตรฐานที่กล่าวถึงในย่อหน้าก่อนหน้านี้ไปใช้
• แนวคิด TPM (Total Productive Maintenance)– ระบบบำรุงรักษาอุปกรณ์สากล ระบบนี้เกี่ยวข้องกับการรวมการทำงานของอุปกรณ์เข้ากับการบำรุงรักษาทางเทคนิคอย่างต่อเนื่อง ด้วยการตรวจสอบและบำรุงรักษาอุปกรณ์ในสภาพการทำงาน (ดี) อย่างต่อเนื่องโดยบุคลากรฝ่ายผลิต ระดับของการสูญเสียที่เกิดจากการชำรุดและการหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากงานซ่อมแซมรวมถึงงานที่วางแผนไว้ลดลง ซึ่งช่วยให้มีประสิทธิภาพสูงสุดตลอดทั้งระบบ วงจรชีวิตของอุปกรณ์ สิ่งนี้ทำให้เจ้าหน้าที่บำรุงรักษามีอิสระในการจัดการกับงานที่สำคัญกว่า
• ระบบ SMED (การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์นาทีเดียว)– เทคโนโลยีสำหรับการเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว ในกระบวนการเปลี่ยนอุปกรณ์สามารถแยกแยะการดำเนินงานได้สองกลุ่ม - ภายนอกซึ่งสามารถทำได้โดยไม่ต้องหยุดอุปกรณ์เช่นการเตรียมเครื่องมือและวัสดุและภายในซึ่งจำเป็นต้องหยุดการทำงานของอุปกรณ์ . สาระสำคัญของระบบคือการถ่ายโอนการดำเนินงานภายในจำนวนสูงสุดไปยังกลุ่มการดำเนินงานภายนอกซึ่งเป็นไปได้ด้วยการแนะนำการปรับปรุงทางเทคโนโลยีและองค์กรจำนวนมาก
• ระบบการผลิตแบบดึงเป็นแนวทางในการจัดการขั้นตอนการผลิตที่ขจัดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการผลิตมากเกินไปหรือการรอให้ขั้นตอนก่อนหน้าของงานเสร็จสิ้น การดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละครั้งจะ "ดึง" จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจากผลิตภัณฑ์ก่อนหน้าและโอนไปยังผลิตภัณฑ์ถัดไป ส่งผลให้ไม่มีการเกินดุลหรือขาดแคลนผลิตภัณฑ์ในกระบวนการผลิต
• ระบบการส่งและตรวจสอบข้อเสนอให้กลไกที่ชัดเจนแก่พนักงานทุกคนในการดำเนินการตามข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง และจัดให้มีมาตรการเพื่อสนับสนุนให้พนักงานส่งข้อเสนอดังกล่าว

การใช้เครื่องมือแบบ Lean แบบผสมผสานช่วยให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตแรงงานได้อย่างมากโดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก โดยเกือบทั้งหมดใช้เงินทุนสำรองภายในของบริษัทเท่านั้น โดยพื้นฐานแล้ว แนวคิดแบบลีนเป็นแนวทางเฉพาะในทุกประเด็นขององค์กรการผลิต ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยให้สามารถนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมมาใช้เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น แต่ยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรโดยอาศัยการมีส่วนร่วมโดยทั่วไปของบุคลากร ในกระบวนการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

กระบวนการป้องกันข้อผิดพลาดที่ใช้ในระบบแบบลีน

วิธีการป้องกันข้อผิดพลาดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในระบบลีนคือเทคนิคโพก้าแอก

โพก้าแอก– (poka – ข้อผิดพลาดแบบสุ่มและไม่ได้ตั้งใจ แอก – การป้องกันข้อผิดพลาด) (ข้อบกพร่องเป็นศูนย์ภาษาอังกฤษ – หลักการข้อผิดพลาดเป็นศูนย์) – หลักการค้นหาสาเหตุของข้อผิดพลาดและสร้างวิธีการและเทคโนโลยีที่ไม่รวมความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น หากเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานให้เสร็จด้วยวิธีอื่นนอกเหนือจากงานที่ถูกต้อง แต่งานเสร็จแล้วก็หมายความว่างานนั้นทำโดยไม่มีข้อผิดพลาด - นี่คือแนวคิดพื้นฐานของวิธีการ

ข้อบกพร่องต่างๆ ในผลิตภัณฑ์อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากการหลงลืม การไม่ตั้งใจ ความเข้าใจผิด ความประมาท เป็นต้น ข้อผิดพลาดประเภทนี้เป็นไปตามธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ และจะต้องมองจากมุมนี้เพื่อที่จะหาวิธีป้องกัน

เทคนิคการป้องกันข้อผิดพลาดประกอบด้วย:

• การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับงานที่ปราศจากข้อบกพร่อง
• การแนะนำวิธีการทำงานที่ปราศจากข้อบกพร่อง
• กำจัดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นอย่างเป็นระบบ
• ระมัดระวังและใช้ระบบทางเทคนิคที่เรียบง่ายเพื่อช่วยให้พนักงานป้องกันข้อผิดพลาด

วิธี Poka-yoke ที่ใช้ร่วมกับเครื่องมือการผลิตแบบลีนอื่นๆ ช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตนั้นปราศจากข้อบกพร่องและกระบวนการผลิตดำเนินไปได้อย่างราบรื่น

เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการองค์กรผ่านเทคโนโลยีแบบลีน

โดยทั่วไป การใช้หลักการแบบลีนสามารถให้ผลที่สำคัญได้ ผลกระทบ(เป็นครั้ง):

• การเติบโตของผลผลิต – 3-10 เท่า;
• ลดการหยุดทำงานลง 5-20 เท่า
• ลดรอบเวลาการผลิตลง 10-100 เท่า
• การลดสต็อกคลังสินค้า - 2-5 เท่า;
• การลดลงในกรณีที่มีข้อบกพร่อง – 5-50 เท่า;
• เร่งเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ 2-5 เท่า

การปฏิบัติที่ดีที่สุดจากต่างประเทศและรัสเซียการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนช่วยให้เป็นเช่นนั้น ผลลัพธ์:

• อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์: ลดขั้นตอนการผลิตจาก 31 เป็น 9 ลดรอบการผลิตจาก 9 เหลือ 1 วัน ปล่อยพื้นที่การผลิต 25% ประหยัดเงินได้ประมาณ 2 ล้านดอลลาร์ในหกเดือน
• อุตสาหกรรมการบิน: ลดเวลาปฏิบัติตามคำสั่งซื้อจาก 16 เดือนเหลือ 16 สัปดาห์
• อุตสาหกรรมยานยนต์: คุณภาพเพิ่มขึ้น 40%
• โลหะวิทยาที่ไม่ใช่เหล็ก: ผลผลิตเพิ่มขึ้น 35%
• ยกเครื่องเรือที่มีความจุขนาดใหญ่: ปล่อยพื้นที่การผลิต 25% ลดเวลาของการดำเนินการหลักอย่างใดอย่างหนึ่งจาก 12 เหลือ 2 ชั่วโมง ประหยัดเงินได้ประมาณ 400,000 ดอลลาร์ใน 15 วัน
• การประกอบชิ้นส่วนยานยนต์: ปล่อยพื้นที่การผลิต 20% ปฏิเสธที่จะสร้างอาคารผลิตใหม่ ประหยัดเงินได้ประมาณ 2.5 ล้านเหรียญสหรัฐต่อสัปดาห์
• อุตสาหกรรมยา: การลดของเสียจาก 6% เป็น 1.2% ลดการใช้ไฟฟ้าลง 56% ประหยัดเงินได้ 200,000 ดอลลาร์ต่อปี
• การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค: ผลผลิตเพิ่มขึ้น 55% ลดรอบการผลิตลง 25% ลดสินค้าคงคลังลง 35% ประหยัดเงินได้ประมาณ 135,000 ดอลลาร์ต่อสัปดาห์

โดยทั่วไป ในปัจจุบัน ตลาดรัสเซีย ขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตผ่านการใช้เทคโนโลยีการผลิตแบบลีน ลีนจะพิจารณาการผลิตใดๆ จากมุมมองของการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการโดยพนักงานทุกคนของบริษัท แนวทางสากลนี้ซ่อนความซับซ้อนหลักของวิธี "การผลิตแบบลีน" เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้จะต้องรวมทักษะของครูและผู้จัดการ นักพยากรณ์ และนักวิเคราะห์เข้าด้วยกัน

บทสรุป

การผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน) เป็นแนวคิดสำหรับการจัดการองค์กรการผลิตโดยยึดตามความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะกำจัดของเสียทุกประเภท เนื่องจากการปรับใช้ระบบแบบ Lean (ระบบการผลิตแบบ Lean) ในองค์กร จึงสามารถนำแนวทางใหม่ ๆ ไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ โดยพื้นฐานแล้วแนวคิดแบบลีนเป็นระบบมุมมองบางอย่างเกี่ยวกับองค์กรการผลิตซึ่งเป็นกระบวนทัศน์การผลิตชนิดหนึ่งที่ทำให้สามารถนำวิธีการทางวิศวกรรมที่เป็นนวัตกรรมจำนวนหนึ่งไปใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต (รวมถึงผลิตภาพแรงงาน) และสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนแปลง และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานการมีส่วนร่วมอย่างสากลของบุคลากรในกระบวนการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทอย่างต่อเนื่อง