Որոշվում է ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը: Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը: Տեսանյութերի կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակները
Կառուցվածքը կառավարման գործառույթների և տարածքների գործունեության միջև տրամաբանական հարաբերությունն է, որը կառուցված է այնպիսի ձևով, որը թույլ է տալիս առավելագույն արդյունավետությամբ հասնել կազմակերպության նպատակներին: Արտադրության կառուցվածքը հասկացվում է որպես փոխկապակցված միասնական համակարգում բաժանմունքների քանակը, կազմը, կառավարման մակարդակները:
Ձևավորման սկզբունքները կազմակերպչական կառույցներ:
Կառուցվածքը պետք է արտացոլի ընկերության նպատակներն ու խնդիրները (այսինքն՝ ենթակա լինի արտադրությանը և փոխվի դրա հետ միասին):
Կառույցը պետք է արտացոլի աշխատանքի բաժանման գործառույթները և լիազորությունների շրջանակը (ընթացակարգի քաղաքականություն, կանոններ, աշխատանքի նկարագրություններ):
Կառուցվածքը պետք է արտացոլի արտաքին միջավայրի բնութագրերը:
Կառույցը պետք է արտացոլի գործառույթների և լիազորությունների համապատասխանությունը։
Ընկերության կառավարման կառուցվածքների տեսակները.
Գծային.
Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարում կա մեկ մենեջեր, որն օժտված է բոլոր լիազորություններով և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարությունը և իր ձեռքում կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները:
Գծային կառավարման մեջ յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ առաջնորդ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամաններն անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման օղակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը մենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և կայացնում որոշումներ՝ կապված այս օբյեկտի կառավարման հետ։
Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են «վերևից ներքև» շղթայի երկայնքով, և կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարն ինքը ենթակա է իրենից վեր բարձր մակարդակի մենեջերին, այս առաջնորդների մի տեսակ հիերարխիա: ձևավորվում է որոշակի կազմակերպություն. Այս դեպքում գործում է միանձնյա կառավարման սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Վերադաս կառավարման մարմինն իրավունք չունի հրամաններ տալ որևէ կատարողի՝ շրջանցելով նրանց անմիջական ղեկավարին։
Գծային կառուցվածքում կազմակերպության կառավարման համակարգը դասավորվում է արտադրության սկզբունքով՝ հաշվի առնելով արտադրության կենտրոնացվածության աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականին և այլն։
Գծային կառավարման կառուցվածքը տրամաբանորեն ավելի ներդաշնակ է և ձևականորեն սահմանված, բայց միևնույն ժամանակ ավելի քիչ ճկուն: Առաջնորդներից յուրաքանչյուրն ունի ամբողջ ուժը, բայց համեմատաբար փոքր կարողություն լուծելու ֆունկցիոնալ խնդիրները, որոնք պահանջում են նեղ, մասնագիտացված գիտելիքներ:
Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր սեփականը դրական միավորներև թերություններ.
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
Պատասխանատվության և իրավասության հստակ սահմանազատում |
Բարձր մասնագիտական պահանջներգլխին; |
|
Պարզ հսկողություն; |
Կատարողների միջև բարդ հաղորդակցություն; |
|
Որոշումների կայացման արագ և խնայող ձևեր. |
Ղեկավարների մասնագիտացման ցածր մակարդակ; |
|
Պարզ հիերարխիկ հաղորդակցություն; | |
|
Անհատականացված պատասխանատվություն. |
Ֆունկցիոնալ.
Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը կազմակերպության գործունեության հիմնական ուղղություններին համապատասխան ձևավորված կառույց է, որտեղ ստորաբաժանումները միավորվում են բլոկների մեջ: Միջին և խոշոր ձեռնարկությունների կամ կազմակերպությունների մեծ մասի համար ստորաբաժանումների ձևավորման հիմնական մոտեցումը ֆունկցիոնալ է: Այս դեպքում գործառույթները հասկացվում են որպես գործունեության հիմնական ոլորտներ, օրինակ՝ արտադրություն, ֆինանսներ, վաճառք և այլն։ Գործառույթներին համապատասխան ձևավորվում են ստորաբաժանումների բլոկներ՝ արտադրական, կառավարման, սոց.
Բլոկների ներսում առանձին ստորաբաժանումների տարանջատումն իրականացվում է վերը քննարկված մոտեցումներից մեկի կամ միաժամանակ մի քանիսի համաձայն: Օրինակ՝ սեմինարներ կարելի է կազմակերպել՝ հաշվի առնելով արտադրված արտադրանքը, իսկ բաժինները՝ դրանցում օգտագործվող տեխնոլոգիաների հիման վրա։
Արտադրական բլոկը ներառում է մասնագիտացված արտադրանքի թողարկման կամ ծառայությունների մատուցման հետ կապված հիմնական ստորաբաժանումները. օժանդակ, ապահովելով անհրաժեշտ պայմաններ հիմնական ստորաբաժանումների բնականոն գործունեության համար. հիմնական և օժանդակ գործընթացները սպասարկող ստորաբաժանումներ. փորձարարական ստորաբաժանումներ, որտեղ պատրաստվում են արտադրանքի նախատիպերը: Հասկանալի է, որ կախված կազմակերպության գործունեության բնույթից՝ արտադրական կառուցվածքի որոշակի ստորաբաժանումների դերը տարբեր է՝ ամենուր չեն ստեղծվում նախատիպեր, ամենուր չեն լինում օժանդակ արտադրամասերը և այլն։
Կառավարման բլոկը ներառում է նախաարտադրական միավորներ (ՀՀ և այլն); տեղեկատվական (գրադարան, արխիվ); սպասարկում, մարքեթինգային հետազոտություն, վաճառք, երաշխիքային սպասարկում; վարչական (տնօրինություն, հաշվապահական հաշվառում, պլանավորման ծառայություն, իրավաբանական բաժին); խորհրդատվական (արտադրության և կառավարման կազմակերպման և տեխնոլոգիայի բարելավման ուղղությամբ աշխատող հանձնաժողովներ և հանձնաժողովներ):
Կազմակերպության ֆունկցիոնալ կառուցվածքի երրորդ բլոկը կազմված է սոցիալական ոլորտի ստորաբաժանումներից՝ առողջապահական կենտրոններ, ակումբներ, մանկական հաստատություններ, հանգստի կենտրոններ:
Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի կիրառման ոլորտները.
Մեկ արտադրանքի ձեռնարկություններ;
Բարդ և երկարաժամկետ նորարարական նախագծեր իրականացնող ձեռնարկություններ.
Խոշոր մասնագիտացված ձեռնարկություններ;
Հետազոտական և զարգացման կազմակերպություններ;
Բարձր մասնագիտացված ձեռնարկություններ.
Կառավարման հատուկ առաջադրանքներ ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով.
Հաղորդակցության բարդություն;
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում մասնագետ մենեջերների ուշադիր ընտրություն.
Ստորաբաժանումների բեռի հավասարեցում;
Գործառույթային ստորաբաժանումների համակարգման ապահովում.
Հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում;
Ֆունկցիոնալ միավորների անջատողական զարգացման կանխարգելում.
Մասնագետների առաջնահերթությունը գծային մենեջերների նկատմամբ.
Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
Բաժնի պետերի մասնագիտական մասնագիտացում; |
Ապրանքների, նախագծերի միասնական տեխնիկական ձեռնարկի բացակայություն; |
|
Սխալ երևույթների ռիսկի նվազեցում; |
Վերջնական արդյունքի համար անձնական պատասխանատվության նվազեցում; |
|
Գործընթացի առաջընթացի մոնիտորինգի բարդությունը որպես ամբողջություն և առանձին նախագծերի համար. |
|
|
Բարձր համակարգման կարողություններ; |
Պատասխանատվության և իրավասության սահմանների լղոզում. |
|
Միասնական ինովացիոն քաղաքականության ձևավորման և իրականացման հեշտությունը. |
Գծային ֆունկցիոնալ:
Գծային - ֆունկցիոնալ (բազմգծային կազմակերպչական) կառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ ֆունկցիոնալ կառավարումն իրականացվում է ստորաբաժանումների մի շարքով, որոնք մասնագիտացած են գծային կառավարման համակարգում որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ աշխատանքի որոշակի տեսակների կատարման մեջ:
Կառավարման այս կառուցվածքի գաղափարն այն է, որ կոնկրետ հարցերի վերաբերյալ որոշակի գործառույթների իրականացումը վստահված է մասնագետներին, այսինքն՝ յուրաքանչյուր կառավարման մարմին (կամ կատարող) մասնագիտացված է որոշակի տեսակի գործունեության իրականացման մեջ: Կազմակերպությունում, որպես կանոն, նույն պրոֆիլի մասնագետները միավորվում են մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների), օրինակ՝ մարքեթինգի բաժին, պլանավորման բաժին, հաշվապահություն, լոգիստիկա և այլն։ Այսպիսով, կազմակերպության կառավարման ընդհանուր խնդիրը բաժանվում է` սկսած միջին մակարդակից՝ ըստ գործառական չափանիշի։ Ֆունկցիոնալ և գծային կառավարումը գոյակցում են՝ կրկնակի ենթակայություն ստեղծելով կատարողների համար։
Ինչպես երևում է դիագրամում, ունիվերսալ մենեջերների փոխարեն, ովքեր պետք է հասկանան և կատարեն կառավարման բոլոր գործառույթները, հայտնվում է մասնագետների աշխատակազմ, ովքեր ունեն բարձր կոմպետենտություն իրենց ոլորտում և պատասխանատու են որոշակի ուղղության համար։ Կառավարման ապարատի այս ֆունկցիոնալ մասնագիտացումը զգալիորեն բարձրացնում է կազմակերպության արդյունավետությունը:
Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
Լուծումների պատրաստման բարձր մասնագիտական մակարդակ; |
Որոշումների պատրաստման և հաստատման բարդությունը; |
|
Արագ հաղորդակցություն; |
Միասնական ղեկավարության բացակայություն; |
|
Բարձրագույն ղեկավարության բեռնաթափում; |
Պատվերների և հաղորդակցությունների կրկնօրինակում; |
|
Ղեկավարի մասնագիտական մասնագիտացում; |
Վերահսկողության բացակայության բարդություն; |
|
Գեներալիստների կարիքի նվազեցում |
Համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, որը դժվարությամբ է արձագանքում փոփոխություններին: |
Անձնակազմի գծային կառուցվածքը.
Կառավարման գծային-կադրային կազմակերպչական կառուցվածքով գծի ղեկավարը, ով գլխավորում է կոնկրետ թիմ, վերցնում է ամբողջ իշխանությունը: Գծային մենեջերին կոնկրետ հարցեր մշակելիս և համապատասխան որոշումներ, ծրագրեր, պլաններ պատրաստելիս օգնում է հատուկ ապարատը, որը բաղկացած է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից (ստորաբաժանումներ, բաժիններ, բյուրոներ և այլն):
Այս դեպքում գերատեսչությունների ֆունկցիոնալ կառույցները ենթակա են գլխավոր գծային ղեկավարին: Նրանք իրենց որոշումներն իրականացնում են կա՛մ գործադիրի ղեկավարի, կա՛մ (իրենց լիազորությունների սահմաններում) ուղղակիորեն կատարող ծառայությունների համապատասխան ղեկավարների միջոցով: Գծային-շտաբային կառուցվածքը ներառում է հատուկ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ (շտաբներ) գծային մենեջերներով, որոնք օգնում են նրանց կատարել կազմակերպության խնդիրները.
Կառավարման գծային անձնակազմի կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.
Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը
Կառավարման մեջ նախագիծը, բացի այդ, ժամանակավոր ստորաբաժանում է, որը լուծարվում է աշխատանքի ավարտից հետո: Որպես կանոն, այդ աշխատանքները բաղկացած են գիտական և գործնական փորձարկումներից, նոր տեսակի արտադրանքի, տեխնոլոգիայի, կառավարման մեթոդների յուրացումից, որը միշտ կապված է ձախողման ռիսկի և ֆինանսական կորուստների հետ։ Նման ստորաբաժանումներից բաղկացած կազմակերպությունը կոչվում է նախագծային կազմակերպություն:
Ծրագրի կառավարման կառույցները շարժական են և կենտրոնացած են գործունեության որոշակի տեսակի վրա: Սա թույլ է տալիս հասնել բարձրորակ աշխատանքի կատարման: Միևնույն ժամանակ, նեղ մասնագիտացման պատճառով նախագծում օգտագործվող ռեսուրսները, աշխատանքի ավարտից հետո, միշտ չեն կարող գտնել իրենց հետագա օգտագործումը, ինչը մեծացնում է ծախսերը: Ուստի նախագծային կառույցների օգտագործումը ոչ բոլոր կազմակերպությունների համար է մատչելի, չնայած այն հանգամանքին, որ աշխատանքի կազմակերպման նման սկզբունքը շատ արդյունավետ է։
Ծրագրի կառավարման ձևերից մեկը հատուկ ստորաբաժանման ստեղծումն է՝ նախագծային թիմ (խումբ), որն աշխատում է ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն՝ նախագծային առաջադրանքների իրականացման համար անհրաժեշտ ժամանակահատվածում: Թիմը սովորաբար ներառում է տարբեր մասնագետներ, ներառյալ աշխատանքի կառավարումը: Ծրագրի ղեկավարն օժտված է, այսպես կոչված, նախագծային լիազորություններով, որոնք ծածկում են աշխատանքի պլանավորման, պլանավորման և առաջընթացի պատասխանատվությունը, հատկացված միջոցները ծախսելը, ինչպես նաև աշխատակիցների համար նյութական խթանները: Այս առումով մեծ նշանակություն ունի ղեկավարի կարողությունը՝ մշակելու ծրագրի կառավարման հայեցակարգ, առաջադրանքները բաշխելու թիմի անդամների միջև, հստակ ուրվագծելու առաջնահերթությունները և կառուցողականորեն մոտենալու կոնֆլիկտների լուծմանը: Ծրագրի ավարտից հետո կառուցվածքը քանդվում է, և աշխատակիցները տեղափոխվում են ծրագրի նոր թիմ կամ վերադառնում իրենց մշտական պաշտոնին: Պայմանագրային աշխատանքում նրանք աշխատանքից ազատվում են համաձայնագրի պայմաններին համապատասխան։
Այսպիսով, նախագծային կառույցների շրջանակը հետևյալն է.
Նոր ձեռնարկություն ստեղծելիս;
Նոր նորարարական արտադրանք ստեղծելիս;
Հաստատություններ, դուստր ձեռնարկություններ կամ դուստր ձեռնարկություններ;
Լայնածավալ հետազոտությունների և մշակումների իրականացում;
Ժամանակավոր կազմակերպություն, որը ստեղծվել է կոնկրետ խնդիրներ լուծելու համար։
Ծրագրի կառավարման կառուցվածքում կառավարման հատուկ նպատակներն են.
Չափորոշիչների հիմնավորում, թիրախային նախագծերի ընտրություն;
Ծրագրի ղեկավարների ընտրության հատուկ պահանջներ;
Միասնական ինովացիոն քաղաքականության ապահովում;
Աշխատակիցների ամենօրյա ենթակայության պատճառով կոնֆլիկտների կանխարգելում.
Ներֆիրմային համագործակցությունը կարգավորող հատուկ նորարարական մեխանիզմների մշակում.
Ծրագրի կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
Համակարգերի բարձր ճկունություն և հարմարվողականություն; |
Համակարգման բարդ մեխանիզմներ; |
|
Սխալ որոշումների ռիսկի նվազեցում; |
Կրկնակի ենթակայության պատճառով հնարավոր կոնֆլիկտներ. |
|
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների մասնագիտական մասնագիտացում; |
Առանձին նախագծի պատասխանատվության անորոշությունը. |
|
Տարածաշրջանի հատուկ պայմանները հաշվի առնելու ունակություն. |
Ամբողջական նախագծի վրա աշխատանքի վերահսկման բարդությունը. |
|
Պատասխանատվության ոլորտների սահմանազատում; |
Հսկողությունն ըստ գործառույթի և նախագծի տարբերակելու անհրաժեշտությունը: |
|
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների անձնակազմի ինքնավարություն; |
Ծրագրի նպատակային կառավարում` հիմնված մեկ անձի կառավարման վրա: |
Մատրիցային կառուցվածք .
Կառավարման մատրիցային կառուցվածքը ստեղծվում է երկու տեսակի կառուցվածքների համադրմամբ՝ գծային և ծրագրային նպատակային: Ծրագիր-նպատակային կառույցի գործունեության ընթացքում վերահսկողական գործողությունն ուղղված է կոնկրետ նպատակային առաջադրանքի կատարմանը, որի լուծմանը ներգրավված են կազմակերպության բոլոր մասերը:
Տվյալ վերջնական նպատակի իրականացմանն ուղղված աշխատանքների ողջ համալիրը չի դիտարկվում ծրագրով նախատեսված նպատակին հասնելու տեսանկյունից: Միևնույն ժամանակ, հիմնական ուշադրությունը կենտրոնացված է ոչ այնքան առանձին ստորաբաժանումների կատարելագործման, որքան բոլոր տեսակի գործունեության ինտեգրման, նպատակային ծրագրի արդյունավետ իրականացման համար նպաստավոր պայմանների ստեղծման վրա: Միևնույն ժամանակ, ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են ինչպես դրա իրականացման համար, այնպես էլ կառավարման գործառույթների համակարգման և որակյալ կատարման համար:
Գծային կառուցվածքին (ուղղահայաց) համապատասխան՝ կառավարումը կառուցվում է կազմակերպության գործունեության առանձին ոլորտների համար՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, վաճառք, մատակարարում և այլն։ Ծրագիր-նպատակային կառուցվածքի շրջանակներում (հորիզոնական) կազմակերպվում է ծրագրերի (նախագծերի, թեմաների) կառավարում։ Կազմակերպության կառավարման համար մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծումը նպատակահարմար է համարվում, եթե անհրաժեշտություն կա կարճ ժամանակում տիրապետել մի շարք նոր համալիր արտադրանքների, ներմուծել տեխնոլոգիական նորարարություններ և արագ արձագանքել շուկայի տատանումներին:
Մատրիցային կառուցվածքները կիրառվում են հետևյալ ոլորտներում.
Դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություններ՝ զգալի քանակությամբ R&D;
Հոլդինգ ձեռնարկություններ.
Մատրիցային կառավարման կառույցները որակապես նոր ուղղություն են բացել առավել ճկուն և ծրագրային նպատակաուղղված կառավարման կառույցների զարգացման գործում: Դրանք ուղղված են ղեկավարների և մասնագետների ստեղծագործական նախաձեռնության բարձրացմանը և արտադրության արդյունավետության զգալի բարձրացման հնարավորությունների բացահայտմանը:
Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով կառավարման հիմնական խնդիրներն են.
Բոլոր ապրանքախմբերում միասնական ինովացիոն քաղաքականության ապահովում.
Գործառութային ծառայությունների և գերատեսչությունների կազմի բաշխում.
Բաժանմունքների և աշխատանքի նկարագրությունների կանոնակարգերի մանրակրկիտ պատրաստում;
Ներընկերական համագործակցությունը կարգավորող հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում.
Անվտանգություն կենտրոնացված կառավարումըստ առարկաների.
Ինչպես տեսնում եք, ստեղծված գծային կառուցվածքում ներդրվում են հատուկ կադրային մարմիններ, որոնք համակարգում են զգալի հորիզոնական կապեր կոնկրետ ծրագրի իրականացման համար՝ պահպանելով այս կառույցին բնորոշ ուղղահայաց հարաբերությունները։ Ծրագրի իրականացման մեջ ներգրավված աշխատողների մեծ մասը ենթակա է առնվազն երկու ղեկավարի, բայց տարբեր հարցերով։
Ծրագրի կառավարումն իրականացվում է նշանակված ղեկավարների կողմից, որոնք պատասխանատու են ծրագրի բոլոր հաղորդակցությունների համակարգման և ծրագրի նպատակներին ժամանակին հասնելու համար: Միևնույն ժամանակ, բարձր մակարդակի ղեկավարներն ազատվում են ընթացիկ հարցերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունից: Արդյունքում միջին և ստորին մակարդակներում բարձրանում է կառավարման արդյունավետությունը և պատասխանատվությունը կոնկրետ գործողությունների և ընթացակարգերի կատարման որակի համար, այսինքն՝ բարձրանում է մասնագիտացված ստորաբաժանումների ղեկավարների դերը հստակ սահմանված ծրագրով աշխատանքի կազմակերպման գործում։ զգալիորեն.
Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով ծրագրի (նախագծի) ղեկավարը չի աշխատում մասնագետների հետ, որոնք ենթակա են ոչ թե ուղղակիորեն իրեն, այլ գծային մենեջերներին, և հիմնականում որոշում է, թե ինչ և երբ պետք է արվի կոնկրետ ծրագրի համար: Մյուս կողմից, գծի ղեկավարներն են որոշում, թե ով և ինչպես է անելու այս կամ այն աշխատանքը։
Մատրիցային կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
Հստակ տարբերակում ըստ արտադրանքի (նախագծի); |
Բարձր պահանջներ գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների համար; |
|
Հիմնական ստորաբաժանումների բարձր ճկունություն և հարմարվողականություն; |
Կապի բարձր պահանջներ; |
|
Ստորաբաժանումների տնտեսական և վարչական անկախությունը. |
Դժվարություններ և երկարաժամկետ համաձայնություն հայեցակարգային որոշում կայացնելիս. |
|
Բարձր մասնագիտական որակավորումֆունկցիոնալ առաջնորդներ; |
Անձնական պատասխանատվության և մոտիվացիայի թուլացում; |
|
Բարենպաստ պայմաններ կոլեկտիվ ղեկավարության ոճի համար. |
Փոխզիջումային լուծումների անհրաժեշտությունն ու վտանգը. |
|
Միասնական քաղաքականության մշակման և իրականացման հեշտությունը. |
Առաջինների կրկնակի ենթակայության պատճառով գծային և ֆունկցիոնալ առաջնորդների միջև կոնֆլիկտի հավանականությունը: |
Շենքերի կառավարման կառույցներին ներկայացվող պահանջները.
Արդյունավետություն (այսինքն՝ հսկիչ գործողությունը պետք է հասնի հսկիչ օբյեկտին մինչև փոփոխությունը տեղի ունենա (այն «ուշ կլինի»)):
Հուսալիություն.
Օպտիմալություն.
Շահութաբերություն.
Բայց կառուցվածքն առաջին հերթին պետք է համապատասխանի ընկերության կառավարման սկզբունքներով ու մեթոդներով սահմանված նպատակներին։ Կառույցի ձևավորումը նշանակում է գերատեսչություններին հատուկ գործառույթներ վերապահել։
Կառուցվածքի ձևավորման տեխնոլոգիա.
Իրականացնել կազմակերպության բաժանումը հորիզոնական լայն խմբերի (բլոկների) ըստ գործունեության ոլորտների, ռազմավարությունների իրագործմամբ. Որոշումներ են կայացվում, թե որ գործունեությունը պետք է իրականացվի գծային, որը՝ ֆունկցիոնալ կառույցներով:
Ստեղծել ուժերի հավասարակշռություն տարբեր պաշտոններում (այսինքն՝ ստեղծել հրամանատարական շղթա, անհրաժեշտության դեպքում՝ հետագա բաժանում):
Որոշել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման աշխատանքային պարտականությունները (սահմանել առաջադրանքներ, գործառույթներ) և վստահել դրանց իրականացումը կոնկրետ անձանց:
Համար ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքըբնութագրվում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների ստեղծմամբ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր հստակ սահմանված, կոնկրետ խնդիրն ու պարտականությունները (նկ. 2.5): Այս կառույցում յուրաքանչյուր ղեկավար մարմին, ինչպես նաև կատարողը մասնագիտացված է կատարողականության մեջ որոշակի տեսակներկառավարման գործունեությունը (գործառույթները): Ստեղծվում է մասնագետների ապարատ, որոնք պատասխանատու են միայն աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար։
Բրինձ. 2.5. Կազմակերպության կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը
Կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հիմնված է ամբողջական կառավարման սկզբունքի վրա. ստորաբաժանումների համար պարտադիր է գործառութային մարմնի ցուցումների կատարումն իր իրավասության շրջանակներում:
Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.
Հատուկ գործառույթների կատարման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն.
Բաժինների մասնագիտացում կառավարման որոշակի տեսակի գործունեության մեջ, կրկնօրինակումների վերացում, առանձին ծառայությունների կառավարման առաջադրանքների կատարում:
Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները.
Լիարժեք կառավարման սկզբունքի խախտում, միանձնյա հրամանատարության սկզբունքը.
Ընդունման երկարատև ընթացակարգ կառավարման որոշումներ;
Տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջև մշտական հարաբերություններ պահպանելու դժվարություն.
Աշխատանքի համար կատարողների պատասխանատվության նվազեցում, քանի որ յուրաքանչյուր կատարող հրահանգներ է ստանում մի քանի ղեկավարներից.
Կատարողների կողմից ստացված հրահանգների և պատվերների անհամապատասխանություն և կրկնօրինակում.
Յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ղեկավար և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանում իրենց առաջադրանքները համարում են առաջնային՝ վատ համակարգելով դրանք կազմակերպության համար սահմանված ընդհանուր նպատակների հետ:
Այսպես, օրինակ, «ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ում ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը կիրառվում է ընդհանրացված կառուցվածքում, օժանդակ արտադրությունում, հաստոցաշինությունում։ Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ ներկայացված է Նկ. 2.6.
Բրինձ. 2.6. Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ
Գծային և ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառույցների թերությունների վերացմանը որոշակիորեն նպաստում են այսպես կոչված գծային և գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցները, որոնք նախատեսում են կառավարչական աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանում տարբեր մակարդակների ստորաբաժանումներում՝ համակցությամբ։ գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման սկզբունքներ: Այս դեպքում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են իրենց որոշումներն իրականացնել գծային մենեջերների միջոցով (գծային շտաբային կառույցի պայմաններում) կամ պատվիրակված հատուկ լիազորությունների սահմաններում դրանք հասցնել մասնագիտացված ծառայությունների կամ անհատ կատարողների ավելի ցածր մակարդակի (պայմաններով. գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի):
-ի սրտում շտաբի հրամանատարական կառուցվածքըկա գծային կառուցվածք, սակայն գծային մենեջերների ներքո ստեղծվում են հատուկ ստորաբաժանումներ (շտաբային ծառայություններ), որոնք մասնագիտացած են կառավարման որոշակի գործառույթների կատարման մեջ (նկ. 2.7): Այս ծառայությունները որոշումներ կայացնելու իրավունք չունեն, այլ միայն ապահովում են իրենց մասնագետներին գծային մենեջերի կողմից իր պարտականությունների առավել որակյալ կատարումը: Այս պայմաններում ֆունկցիոնալ մասնագետների գործունեությունը կրճատվում է խնդիրների լուծման առավել ռացիոնալ տարբերակների որոնմանը: Վերջնական որոշման ընդունումը և ենթականերին կատարման փոխանցումն իրականացնում է գծի ղեկավարը: Այս տեսակի կառավարման կառույցների պայմաններում պահպանվում է միանձնյա կառավարման սկզբունքը։ Միևնույն ժամանակ, գծի ղեկավարների կարևոր խնդիրն է համակարգել ֆունկցիոնալ ծառայությունների (հղումների) գործողությունները և դրանք ուղղորդել կազմակերպության ընդհանուր շահերի հիմնական ուղղությանը:
Բրինձ. 2.7. Կազմակերպության կառավարման գծային կադրային կառուցվածքը
Ի տարբերություն շարքային կազմի ներս գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքՀիերարխիկ տիպի ամենատարածված կառուցվածքը, որը դեռ լայնորեն օգտագործվում է ամբողջ աշխարհում, հիմնված է ֆունկցիոնալ միավորների վրա, որոնք իրենք կարող են հրամաններ տալ ավելի ցածր մակարդակներին, բայց ոչ բոլորի, այլ դրանց ֆունկցիոնալ մասնագիտացմամբ որոշված հարցերի սահմանափակ շրջանակի վրա:
Կառավարման գծային սկզբունքներից բացի, գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների հիմքը ձևավորվում է կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերում կառավարման գործունեության մասնագիտացումով (մարքեթինգ, հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, ֆինանսներ և տնտեսագիտություն, անձնակազմ և այլն):
Նախագծված կազմակերպման գծային-ֆունկցիոնալ սկզբունքով, պահպանելով գծային կառուցվածքների կոշտությունն ու պարզությունը, նրանք ձեռք բերեցին բարձր արդյունավետ, մասնագիտացված կառավարման ներուժ: Կորպորատիվ կառավարման խնդիրների լուծումից գծային ստորաբաժանումների ազատումը հնարավորություն տվեց կտրուկ մեծացնել նրանց գործունեության մասշտաբները և դրանով իսկ գիտակցել ստացված դրական ազդեցությունը: Կառավարման գործառույթների իրականացումը կառավարման տարբերակման և մասնագիտացման հիման վրա ապահովեց ամբողջ կազմակերպության կառավարման որակի բարձրացում, գծային ստորաբաժանումների վերահսկման արդյունավետության բարձրացում և կորպորատիվ նպատակների իրագործում:
Հեռարձակում ընթացիկ կառավարումԳծային ստորաբաժանումների ղեկավարները և կազմակերպության կառավարման գործունեության ֆունկցիոնալ բաժինը, որպես ամբողջություն, թույլ են տալիս բարձրագույն ղեկավարությանը կենտրոնանալ ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա, ապահովել առավել ռացիոնալ փոխգործակցություն արտաքին միջավայրի հետ: Առաջին անգամ կազմակերպչական կառուցվածքը ձեռք է բերում որոշակի ռազմավարական ներուժ, իսկ ղեկավարությունը՝ դրա իրականացման պայմանները։
Դիտարկված կազմակերպչական կառույցների բացարձակ առավելությունը նրանց ճկունությունն է։ Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպությունը բավարար հնարավորություններ է ընձեռում գծային ստորաբաժանումների վերակազմավորման համար, քանի որ կազմակերպությունը զարգանում է, տեխնոլոգիաները փոխվում են և հարակից ոլորտների տարանջատումը: Ձեռնարկության ընդլայնմամբ փոխվում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների «լրակազմը» և կատարված առաջադրանքների բովանդակությունը: Այսպիսով, ոչ վաղ անցյալում կադրային ստորաբաժանումները համեմատաբար վատ էին համագործակցում աշխատանքի կազմակերպման և աշխատավարձերը, մեր օրերում այս բաժինները գնալով ավելի են աճում միասին միասնական ծառայությունընկերության անձնակազմի կառավարում.
Այսպիսով, գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների հիմնական առավելությունները ներառում են.
Այս կառավարման կառուցվածքի համատեքստում բիզնեսի և մասնագիտական մասնագիտացման խթանում.
Կազմակերպության բարձր արտադրական արձագանքը, քանի որ այն կառուցված է արտադրության նեղ մասնագիտացման և մասնագետների որակավորման վրա.
Ֆունկցիոնալ ոլորտներում ջանքերի կրկնակի կրճատում;
Ֆունկցիոնալ ոլորտներում գործունեության բարելավված համակարգումը:
Չնայած գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների ամենալայն տարածմանը, մենք միևնույն ժամանակ նշում ենք դրանց զգալի թերությունները.
Կազմակերպության զարգացման մշակված ռազմավարության էրոզիա. գերատեսչությունները կարող են շահագրգռված լինել իրենց տեղական նպատակների և խնդիրների իրականացմամբ ավելի մեծ չափով, քան ամբողջ կազմակերպությունը, այսինքն՝ իրենց նպատակները վեր դասել կազմակերպության նպատակներից: ամբողջ կազմակերպությունը;
Գերատեսչությունների միջև հորիզոնական մակարդակում սերտ հարաբերությունների և փոխգործակցության բացակայություն.
Կազմակերպության ղեկավարի և նրա տեղակալների աշխատանքի ծավալի կտրուկ աճ՝ պայմանավորված տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործողությունները համակարգելու անհրաժեշտությամբ.
Չափազանց զարգացած ուղղահայաց փոխազդեցության համակարգ;
Պաշտոնական կանոնների և ընթացակարգերի կիրառման պատճառով կառավարման ապարատի աշխատակիցների հարաբերություններում ճկունության կորուստ.
Նման կազմակերպչական կառավարման կառուցվածք ունեցող կազմակերպության թույլ նորարարական և ձեռնարկատիրական արձագանքը.
Արտաքին միջավայրի պահանջներին ոչ համարժեք արձագանք.
Տեղեկատվության փոխանցման դժվարությունն ու դանդաղումը, որն ազդում է կառավարման որոշումների արագության և ժամանակի վրա, ղեկավարից մինչև կատարող հրամանների շղթան չափազանց երկար է դառնում, ինչը բարդացնում է հաղորդակցությունը:
Հիերարխիկ կառույցի պաշտոնների փոխաբերական անվանումը՝ «մենեջերների աղվեսների անցքեր», ենթադրում է, որ առանձին գերատեսչությունների ներքին շահերը հաճախ հակասում են կորպորատիվ շահերին, և շատ դժվար է հասկանալ, թե ինչ է արվում կառավարման առանձին բաժիններից յուրաքանչյուրում։ , իսկ նման բաժնի յուրաքանչյուր ղեկավար, որպես կանոն, խնամքով թաքցնում է, թե ինչ է կատարվում իր «խոհանոցում»։
Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների թերություններից է «շիշի էֆեկտը»: Դրա էությունը ֆունկցիոնալ մոտեցման շրջանակներում հիմնականում ուղղահայաց կապերի զարգացման մեջ է, որը կազմակերպության տարբեր մակարդակներում ծագող խնդիրների լուծումը բարձրացնում է իր հիմնական ղեկավարին: Արդյունքում, ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա կենտրոնանալու մենեջերների փորձերը խեղդվում են գործառնական աշխատանքի, շրջանառության մեջ։ Եվ սա ոչ թե ղեկավարի, այլ օգտագործվող կազմակերպչական համակարգի թերությունն է։
Հաշվի առնելով վերը նշված բոլոր թերությունները, կարևոր է պարզել, թե ինչ պայմաններում են դրանք հարթվում.
Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցներն ամենաարդյունավետն են, որտեղ կառավարման ապարատը կատարում է սովորական, հաճախ կրկնվող և հազվադեպ փոփոխվող առաջադրանքներ և գործառույթներ, այսինքն՝ ստանդարտ կառավարման խնդիրների լուծման պայմաններում գործող կազմակերպություններում.
Այս կառույցների առավելությունները դրսևորվում են զանգվածային կամ լայնածավալ արտադրության տեսակ ունեցող կազմակերպությունների կառավարման մեջ, այն կազմակերպություններում, որոնք արտադրում են ապրանքների համեմատաբար սահմանափակ տեսականի.
Դրանք ամենաարդյունավետն են ծախսերի վրա հիմնված տնտեսական մեխանիզմում, երբ արտադրությունն ամենաքիչն է ենթակա գիտության և տեխնոլոգիայի առաջընթացին.
Գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքները հաջողությամբ օգտագործվում են ախոռում գործող կազմակերպություններում արտաքին միջավայր.
Գծային ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք ունեցող կազմակերպության արդյունավետ գործունեության պայմանների համար կարևոր է ունենալ նորմատիվ և կարգավորող փաստաթղթեր, որոնք որոշում են տարբեր մակարդակների և գերատեսչությունների ղեկավարների պատասխանատվության և լիազորությունների համապատասխանությունը. կառավարելիության նորմերի պահպանումը, հատկապես առաջին ղեկավարների և նրանց տեղակալների շրջանում, որոնք ձևավորում են ռացիոնալ տեղեկատվական հոսքեր, ապակենտրոնացնում են արտադրության գործառնական կառավարումը` հաշվի առնելով տարբեր ստորաբաժանումների աշխատանքի առանձնահատկությունները:
«ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ում կառավարման կառուցվածքի հիմնական տեսակը, ըստ որի կազմակերպվում են կառուցվածքային ստորաբաժանումների մեծ մասը, մնում է գծային-ֆունկցիոնալը։ Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի օրինակ ներկայացված է Նկ. 2.8.
Բրինձ. 2.8. Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի օրինակ
Պատմականորեն և տրամաբանորեն գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների նշանակությունը զարգացման մեջ տնտեսական համակարգդժվար է գերագնահատել. Հենց այս դեպքում է, որ ձեռնարկությունը փորձարկում է իր հնարավորությունները զանգվածային արտադրություն հիմնելու հարցում, և «շեֆ-ենթակա» հարաբերությունները հասցվում են արտաքին միջավայրի պահանջներին համարժեք մակարդակի։
Ամերիկյան General Motors կորպորացիան առաջին կազմակերպություններից էր, որին հաջողվեց հաղթահարել գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի սահմանափակումները։ Դիվերսիֆիկացված արտադրության պայմաններում որոշվեց էապես ընդլայնել խոշոր ստորաբաժանումների անկախությունը և նրանց իրավունք տալ ինքնուրույն արձագանքել շուկայական պայմաններին, դրանք վերածել «շահույթի կենտրոնների»։ Կառավարման այս համարձակ որոշումն առաջարկել և իրագործել է ընկերության նախագահ Ա.Սլոանը, ով նոր կառույցն անվանել է «համակարգված ապակենտրոնացում»։ Հետագայում նման կազմակերպչական կառույցը կոչվեց դիվիզիոն։
Բաժանմունքային (ճյուղային) կառույցներ- հիերարխիկ տիպի կազմակերպչական կառույցների ամենակատարյալ տեսակները, երբեմն դրանք նույնիսկ համարվում են բյուրոկրատական (մեխանիստական) և հարմարվողական կառույցների միջև: Որոշ դեպքերում այդ կառույցները կարելի է գտնել գրականության մեջ «կոտորակային կառույցներ» անվան տակ։
Որպես գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների թերությունների արձագանք առաջացել են բաժանարար կառույցներ։ Դրանց վերակազմակերպման անհրաժեշտությունը առաջացել է կազմակերպությունների չափերի կտրուկ աճով, բարդության աճով տեխնոլոգիական գործընթացներ, գործունեության դիվերսիֆիկացում և միջազգայնացում։ Դինամիկ փոփոխվող արտաքին միջավայրում անհնար է մեկ կենտրոնից կառավարել կազմակերպության տարբեր կամ աշխարհագրորեն հեռավոր ստորաբաժանումները:
Բաժանմունքային կառույցներ- սրանք կառույցներ են, որոնք հիմնված են խոշոր ինքնավար արտադրական և տնտեսական ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումներ, ստորաբաժանումներ) և դրանց համապատասխան կառավարման մակարդակների բաշխման վրա՝ ստորաբաժանումներին գործառնական և արտադրական անկախության տրամադրմամբ, շահույթ ստանալու պատասխանատվության այս մակարդակին փոխանցելով:
Բաժին (բաժին) նշանակում է կազմակերպչական ապրանքա-շուկայական միավոր, որն ունի իր սեփական անհրաժեշտ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները:
Բաժանմունքին հանձնարարված է որոշակի ապրանքների արտադրության և բաշխման և շահույթ ստանալու պատասխանատվությունը, որի արդյունքում կազմակերպության վերին էշելոնի ղեկավար անձնակազմն ազատվում է ռազմավարական խնդիրների լուծման համար: Կառավարման գործառնական մակարդակը կենտրոնանում է կոնկրետ արտադրանքի արտադրության կամ որոշակի ոլորտում գործունեության իրականացման վրա և առանձնացված է ռազմավարական մակարդակպատասխանատու է ամբողջ կազմակերպության աճի և զարգացման համար: Որպես կանոն, կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությանը մնում է ոչ ավելի, քան 4-6 կենտրոնացված գործառական միավոր: Կազմակերպության բարձրագույն ղեկավար մարմինն իրեն իրավունք է վերապահում խստորեն վերահսկել զարգացման ռազմավարության, հետազոտության և զարգացման, ֆինանսների, ներդրումների և այլնի ընդհանուր կորպորատիվ խնդիրները: Հետևաբար, ստորաբաժանման կառույցները բնութագրվում են կառավարման վերին էշելոններում կենտրոնացված ռազմավարական պլանավորման համադրությամբ: և ստորաբաժանումների ապակենտրոնացված գործունեությունը, որոնց մակարդակով իրականացվում է գործառնական կառավարում և ովքեր պատասխանատու են շահույթ ստանալու համար: Շահույթի համար պատասխանատվությունը բաժինների (բաժինների) մակարդակին փոխանցելու կապակցությամբ դրանք սկսեցին դիտվել որպես «շահույթի կենտրոններ»՝ ակտիվորեն օգտագործելով իրենց տրված ազատությունը՝ բարելավելու աշխատանքի արդյունավետությունը: Վերոնշյալի հետ կապված՝ խորհրդի բաժանարար կառույցները սովորաբար հասկանում են որպես կենտրոնացված համակարգման համակցություն ապակենտրոնացված կառավարման հետ (ապակենտրոնացում՝ պահպանելով համակարգումը և վերահսկողությունը) կամ, ըստ Ա. Սլոանի հայտարարության, որպես «համակարգված ապակենտրոնացում»:
Բաժանման մոտեցումը ապահովում է ավելի սերտ կապ արտադրության և սպառողների միջև՝ զգալիորեն արագացնելով նրա արձագանքը արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:
Բաժինային կառույցները բնութագրվում են ստորաբաժանումների ղեկավարների ամբողջական պատասխանատվությամբ իրենց ղեկավարած ստորաբաժանումների գործունեության արդյունքների համար: Այս առումով ստորաբաժանումային կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման մեջ ամենակարեւոր տեղը զբաղեցնում են ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների, այլ արտադրական ստորաբաժանումների ղեկավարները։
Կազմակերպության կառուցվածքը ըստ բաժինների իրականացվում է երեք սկզբունքով.
Մթերային ապրանքներ - հաշվի առնելով մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների բնութագրերը.
Կենտրոնանալով կոնկրետ սպառողի վրա.
Տարածաշրջանային - կախված սպասարկվող տարածքներից:
Գոյություն ունեն բաժանարար կառույցների երեք տեսակ.
Դիվիզիոն-արտադրական կառույցներ;
Հաճախորդների վրա հիմնված կազմակերպչական կառույցներ;
Բաժանմունքային և մարզային կառույցներ.
Արտադրանքի բաժանման կառուցվածքում ապրանքի կամ ծառայության արտադրությունն ու վաճառքը ղեկավարելու իրավասությունը վերապահված է մեկ մենեջերի, որը պատասխանատու է. տրված տեսակետըապրանքներ (նկ. 2.9):
Բրինձ. 2.9. Արտադրանքի բաժանման կառուցվածքը
Ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները (արտադրություն, գնումներ, տեխնիկական, հաշվապահական հաշվառում, շուկայավարում և այլն) պետք է զեկուցեն ղեկավարին այս ապրանքի վերաբերյալ:
Այս կառուցվածքով կազմակերպությունները կարողանում են արագ արձագանքել մրցակցության փոփոխվող պայմաններին, տեխնոլոգիաներին և հաճախորդների պահանջարկին: Որոշակի տեսակի արտադրանքի արտադրության գործունեությունը իրականացվում է մեկ անձի ղեկավարությամբ, ինչը բարելավում է աշխատանքի համակարգումը։
Արտադրանքի կառուցվածքի հնարավոր թերությունը ծախսերի ավելացումն է նույն տեսակի աշխատանքների կրկնօրինակման պատճառով տարբեր տեսակներապրանքներ. Յուրաքանչյուր ապրանքային բաժին ունի իր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները:
«ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ի արտադրանքի ստորաբաժանման կառույցի օրինակ է Տեխնիկական զարգացման գծով փոխնախագահի ծառայությունը, որը ներառում է. արտադրությունը տեխնոլոգիական սարքավորումներ(PTO), որը արտադրում է հաստոցների արտադրանք. կաղապարների և ձուլվածքների արտադրություն (PPSh), արտադրական գործիքների արտադրություն (նկ. 2.10):
Բրինձ. 2.10. Արտադրանքի բաժանման կառուցվածքի օրինակ
Սպառողի վրա կենտրոնացած կազմակերպչական կառույցներ ստեղծելիս ստորաբաժանումները խմբավորվում են սպառողների որոշակի քանակի շուրջ (օրինակ՝ բանակ և քաղաքացիական արդյունաբերություն, արտադրություն, տեխնիկական և մշակութային արտադրանք): Նման կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է բավարարել կոնկրետ հաճախորդների կարիքները, ինչպես նաև կազմակերպություն, որը սպասարկում է միայն մեկ խմբի: Հաճախորդակենտրոն կազմակերպչական կառավարման կառույցներ օգտագործող կազմակերպության օրինակ է առևտրային բանկեր... Ծառայությունների սպառողների հիմնական խմբերն այս դեպքում կլինեն՝ անհատ հաճախորդներ, կազմակերպություններ, այլ բանկեր, միջազգային ֆինանսական կազմակերպություններ։
Եթե կազմակերպության գործունեությունը տարածված է մի շարք տարածաշրջաններում, որտեղ դուք ցանկանում եք օգտվել տարբեր ռազմավարություններ, ապա նպատակահարմար է տարածքային սկզբունքով ձևավորել դիվիզիոնի կառավարման կառույց, այն է՝ օգտագործել բաժանարար-տարածաշրջանային կառույց(նկ. 2.11): Կազմակերպության բոլոր գործունեությունը որոշակի տարածաշրջանում պետք է ենթարկվի համապատասխան ղեկավարին, որը պատասխանատու է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավար մարմնին: Բաժանումային-տարածաշրջանային կառուցվածքը նպաստում է տեղական սովորույթներին, օրենսդրության առանձնահատկություններին և մարզի սոցիալ-տնտեսական միջավայրին առնչվող խնդիրների լուծմանը: Տարածքային բաժանումը պայմաններ է ստեղծում նախապատրաստության համար կառավարման անձնակազմմասնաճյուղեր (բաժիններ) անմիջապես տեղում.
Բրինձ. 2.11. Բաժանումային-տարածաշրջանային կառույց
Ներքին շուկայի մատակարարման կառավարման համակարգում «ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ում ներդրված հատուկ տարածաշրջանային ստորաբաժանման կառույցի օրինակը ներկայացված է Նկ. 2.12.
Բրինձ. 2.12. «ԱՎՏՈՎԱԶ» ԲԲԸ-ի տարածքային ստորաբաժանման կառույցի օրինակ
Քանի որ կազմակերպությունները զարգանում են իրենց մուտքով դեպի միջազգային շուկաներ, ազգային կորպորացիաների աստիճանական վերափոխումը անդրազգայինի, այդ կորպորացիաների կողմից դրանց զարգացման ամենաբարձր մակարդակի հասնելը հանգեցնում է համաշխարհային կորպորացիաների ստեղծմանը, որտեղ բաժանարար կառույցները վերածվում են միջազգային և անդրազգայինի: . Այս դեպքում կազմակերպությունը դադարում է հույսը դնել երկրի ներսում գործող գործունեության վրա, այն վերակառուցվում է այնպես, որ միջազգային գործողություններազգային շուկայում առաջնային նշանակություն ունեին։
Հնարավոր է առանձնացնել միջազգային բաժանման կառույցների ամենատարածված տեսակները, որոնք հիմնված են գլոբալ մոտեցման վրա։
Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող ապրանք (ապրանք)կառուցվածքը, որը հիմնված է բաժանարար կառուցվածքի վրա, արտադրանքի գծերի վրա հիմնված ստորաբաժանումներով, որոնցից յուրաքանչյուրն ինքնուրույն գործում է ամբողջ համաշխարհային շուկայի համար, ներկայացված է Նկ. 2.13. Նման կառուցվածքն օգտագործվում է բարձր դիվերսիֆիկացված ապրանքներ և ապրանքներ ունեցող կազմակերպությունների կողմից, զգալիորեն տարբեր արտադրական տեխնոլոգիաներ, շուկայավարման մեթոդներ, բաշխման ուղիներ և այլն։ որոնք վաճառվում են այդ ապրանքները: Կառուցվածքի այս տեսակը նպաստում է կազմակերպության միջազգային կողմնորոշմանը, սակայն դրանք բնութագրվում են (սակայն, ինչպես ցանկացած այլ տիպի ստորաբաժանումների կառույցներ) կազմակերպության առանձին ստորաբաժանումների միջև կոորդինացման թուլացում և նրանց գործունեության կրկնակի ավելացում:
Բրինձ. 2.13. Գլոբալ կողմնորոշված արտադրանքի (ապրանքային) կառուցվածքը
Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող տարածաշրջանային կառույցհիմնված է նաև շինարարության աշխարհագրական սկզբունքով բաժանված կառուցվածքի վրա (նկ. 2.14), և ազգային շուկան նույնպես համարվում է սեգմենտներից մեկը։ տարածքային միավոր... Առավել նպատակահարմար է օգտագործել այս տեսակի կառուցվածքը այն կազմակերպությունների կողմից, որոնցում տարածաշրջանային տարբերությունները հիմնարար նշանակություն ունեն: Հաճախ գլոբալ ուղղվածություն ունեցող տարածաշրջանային կազմակերպական կառույցներն օգտագործվում են տեխնոլոգիական դանդաղ փոփոխվող ապրանքներով (խմիչքներ, կոսմետիկա, սննդամթերք, նավթամթերք) արդյունաբերություններում: Նման կառույցի առավելությունը աշխարհագրական տարածաշրջանների սերտ փոխկապակցվածության և դրանց ներսում գործողությունների համակարգման մեջ է, իսկ թերությունները` առանձին ստորաբաժանումների աշխատանքի թույլ համակարգման և նրանց գործունեության կրկնօրինակման բարձր աստիճանի մեջ:
Բրինձ. 2.14. Գլոբալ ուղղվածություն ունեցող տարածաշրջանային կառույց
Խառը (հիբրիդ) կառուցվածքԲնութագրվում է նրանով, որ որոշակի ապրանքի (աշխարհագրական տարածաշրջան, գործառույթներ) շեշտադրման հետ մեկտեղ դրանում ներդրված են տարածքային և գործառական (արտադրանք և գործառական կամ տարածքային և ապրանքային) տիպի կառուցվածքային կապեր։ Այս տեսակի կառույցները առաջացել են այն պատճառով, որ վերը նշված կառույցներից յուրաքանչյուրն ունի ամուր և թույլ կողմերը... Չկա մի կազմակերպչական կառույց, որը կարելի է իդեալական համարել։ Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է համապատասխանի կազմակերպության գործունեության հատուկ պայմաններին, և դրանք բավականին բարդ և բազմազան են խոշոր տնտեսական օբյեկտների համար և ի վիճակի չեն ադեկվատ լինել որևէ կազմակերպչական կառուցվածքի իր մաքուր տեսքով: Խառը կառույցը ներկայումս շատ տարածված է ամերիկյան բազմազգ կազմակերպությունների շրջանում (հատկապես նրանք, ովքեր ունեն խիստ բազմազան գործունեություն):
Ամփոփելով բաժանարար կառույցների դիտարկումը, հարկ է նշել դրանց առավելությունները, թերությունները և առավել պայմանները. արդյունավետ օգտագործումը... Այս տեսակի կառույցների առավելություններն են.
Բաժանարար կառույցների օգտագործումը կազմակերպությանը թույլ է տալիս նույնքան ուշադրություն դարձնել կոնկրետ ապրանքի, սպառողի կամ աշխարհագրական տարածաշրջանի վրա, որքան փոքր մասնագիտացված կազմակերպությունը, ինչի արդյունքում այն կարող է հնարավորինս արագ արձագանքել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, հարմարվել փոփոխություններին: պայմաններ;
Կառավարման կառուցվածքի այս տեսակը կենտրոնանում է կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքների հասնելու վրա (առանձին տեսակի ապրանքների արտադրություն, կոնկրետ սպառողի կարիքների բավարարում, որոշակի տարածաշրջանային շուկայի ապրանքներով հագեցվածություն).
Բարձրագույն ղեկավարների առջև ծառացած կառավարման բարդության նվազեցում.
Մասնաճյուղ գործառնական կառավարումռազմավարականից, որի արդյունքում կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը կենտրոնանում է ռազմավարական պլանավորման և կառավարման վրա.
Շահույթի համար պատասխանատվությունը ստորաբաժանման մակարդակի փոխանցում, գործառնական կառավարման որոշումների ապակենտրոնացում.
Կապի բարելավում;
Գերատեսչությունների (ստորաբաժանումների) ղեկավարների մտածողության լայնության, ընկալման ճկունության և ձեռնարկատիրության զարգացում.
Միևնույն ժամանակ, պետք է ընդգծել կազմակերպչական կառույցների դիտարկվող տիպի թերությունները.
Բաժանմունքային կառավարման կառույցները հանգեցրել են հիերարխիայի, այսինքն՝ կառավարման ուղղահայաց բարձրացմանը։ Նրանք պահանջում էին ձևավորել կառավարման միջանկյալ մակարդակներ՝ ստորաբաժանումների, խմբերի և այլնի աշխատանքը համակարգելու համար.
Գերատեսչությունների նպատակներին հակադրելը կազմակերպության զարգացման ընդհանուր նպատակներին, «վերևի» և «ներքևի» շահերի անհամապատասխանությունը բազմաստիճան հիերարխիայում.
Գերատեսչությունների միջև կոնֆլիկտների հնարավորությունը, մասնավորապես կենտրոնական բաշխված հիմնական ռեսուրսների պակասի դեպքում.
Գերատեսչությունների (ստորաբաժանումների) գործունեության վատ համակարգվածություն, շտաբի ծառայությունները բաժանված են, հորիզոնական կապերը թուլանում են.
ռեսուրսների անարդյունավետ օգտագործում, դրանք ամբողջությամբ օգտագործելու անկարողություն՝ որոշակի միավորի ռեսուրսների հատկացման պատճառով.
Ղեկավար անձնակազմի պահպանման ծախսերի ավելացում՝ կապված գերատեսչություններում նույն գործառույթների կրկնօրինակման և անձնակազմի թվի համապատասխան ավելացման հետ.
Վերևից ներքև վերահսկողություն իրականացնելու դժվարություն;
Բազմաստիճան հիերարխիա և հենց ստորաբաժանումների (բաժանմունքների) շրջանակներում, գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների բոլոր թերությունների գործողությունը.
Բաժանմունքներում մասնագետների մասնագիտական զարգացման հնարավոր սահմանափակումը, քանի որ նրանց թիմերը այնքան մեծ չեն, որքան կազմակերպչական մակարդակում գծային-ֆունկցիոնալ կառույցներ օգտագործելու դեպքում:
Պետք է նշել, որ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցների ամենաարդյունավետ օգտագործումը լայնածավալ կազմակերպություններում, արտադրական և բիզնես գործառնություններն ընդլայնելիս, ապրանքների լայն տեսականի ունեցող կազմակերպություններում, բարձր դիվերսիֆիկացված արտադրություն ունեցող կազմակերպություններում, կազմակերպություններում, որտեղ արտադրությունը թույլ է ենթակա: շուկայական իրավիճակի տատանումներին՝ կազմակերպությունների ինտենսիվ ներթափանցմամբ արտաքին շուկաներ։
Բաժանման կառույցների բազմաթիվ տեսակների առկայությունը պայմանավորված է տնտեսական օբյեկտի բազմաթիվ հնարավոր վիճակներով՝ տարբեր մուտքային և ելքային արտադրության պայմաններում և բիզնեսով զբաղվելու սահմանափակումների առկայությամբ:
Չափազանց հազվադեպ է հանդիպում այնպիսի իրավիճակ, երբ անմիջապես ձևավորվում է պահանջվող տիպի կազմակերպչական կառուցվածք: Դա հնարավոր է բոլորովին նոր ձեռնարկություն կազմակերպելիս կամ արտադրական և կազմակերպչական կառուցվածքի վերակազմավորման հստակ մոդելավորված գործընթացով։
Նկատի ունեցեք, սակայն, որ կառույցի վերակազմավորումը տեղի է ունենում, երբ կառավարման խնդիրները ստեղծում են «կրիտիկական զանգված», և դրանք պետք է լուծվեն ցանկացած միջոցներով։ Սա խթան է նոր կառույցի էվոլյուցիոն զարգացման սկզբի համար՝ փափուկ փոփոխությունների կամ կոշտ վերակազմակերպումների միջոցով։
Կառավարման կառուցվածքի վերակազմակերպման տեսության և պրակտիկայում կուտակված փորձը ցույց է տալիս, որ բաժանված կազմակերպություն տեղափոխվելու իրագործելիությունը որոշվում է ձեռնարկության ներուժով և ենթադրում է տարբեր առանձնահատկություններով մի քանի շուկաների առկայություն: Անցումային գործընթացը տեղի է ունենում, երբ նախորդ կառույցը կուտակում է բավարար քանակությամբ չլուծված խնդիրներ, և հաջորդ վերակազմավորումն անխուսափելի է։ Վերափոխման ենթակա են նաև բաժանման կառույցները։ Այսպիսով, կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործումը բնական, անհրաժեշտ և մշտական գործընթաց է բոլոր ձեռնարկությունների համար, որտեղ ամեն ինչ որոշվում է մենեջերների կոնկրետ իրավիճակով, նպատակներով, արժեքներով, փորձով և գիտելիքներով: Տեսական մոդելների հետ ծանոթությունը պատկերացում է տալիս կազմակերպչական կառուցվածքի համակարգի մասին, որում յուրաքանչյուր ընկերություն գտնում է իր համար ամենահարմար մեկնարկային սխեման:
Ինչպես նշված է աշխատանքում, կասկած չկա, որ ցանկացած համակարգերի կառուցման և զարգացման հիմքը հարաբերությունների ֆունկցիոնալ բաշխմամբ գծային մոդելն է: Այնուամենայնիվ, կառավարման տեսության մեջ նշվում է կախվածություն. որքան կառուցվածքայինորեն բարդ է կառավարման համակարգը, այնքան ավելի հեշտ է կազմակերպել և կարգավորել կառավարման հոսքերը: Այս առումով, տարբերակելով համակարգի մի շարք տարրերի միջև հարաբերությունների կազմակերպման սխեմաները (օրինակ սխեմաներ, ինչպիսիք են գծային, գծային-ֆունկցիոնալ, բաժանարար, ֆունկցիոնալ և այլն), պետք է նշել, որ կան նոր միտումներ համապատասխան կառույցների ձևավորման մեջ. տնտեսական համակարգերի արդյունավետ գործունեության փոփոխվող սկզբունքներին։
Քանի որ գծային-ֆունկցիոնալ և բաժանարար կազմակերպչական կառույցներն առավել տարածված են ժամանակակից տնտեսության մեջ, ներառյալ ռուսականը, մենք կկատարենք դրանց հիմնական տնտեսական պարամետրերի համեմատական վերլուծություն: Դա թույլ կտա ոչ միայն պարզաբանել այդ կառույցների ուժեղ և թույլ կողմերը, այլև ձևակերպել դրանց ընդհանրացված գնահատականն ու դերը ձեռնարկությունների արդյունավետ զարգացման գործում (Աղյուսակ 2.4):
Աղյուսակ 2.4 Համեմատական վերլուծություն տնտեսական բնութագրերըկազմակերպչական կառույցներ
Այսպիսով, կազմակերպությունների գծային-ֆունկցիոնալ և բաժանարար կառույցների համատարած օգտագործումը միանգամայն արդարացված է։ Այս կառույցները բավականին հարմարվողական են, չափավոր կոշտ և կայուն, թույլ են տալիս օգտագործել տարբեր որակներ կառավարման անձնակազմև պայմաններ ստեղծել մասնագիտական աճի համար:
Կարևոր է, որ նման կազմակերպությունները ի սկզբանե ստանձնեն վերակազմավորման հնարավորություն ինչպես արտաքին միջավայրում փոփոխությունների, այնպես էլ կառավարման թիմի կամ նպատակների փոփոխության դեպքում:
Դիտարկենք էվոլյուցիայի գործընթացը ամենապարզ (գծային) կառուցվածքից մինչև բաժանարարը արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցության և կառուցվածքային փոփոխությունների օրինաչափությունների բացահայտման տեսանկյունից:
Ինչպես ավելի վաղ բացահայտեցինք, արտադրանքի կողմնորոշման բաժանման կառուցվածքի առանձնահատկություններից մեկը գործառույթների կրկնօրինակումն է վաճառքի բաժինների ղեկավարների լիազորությունների ընդլայնման ֆոնին: Այս կառուցվածքը բարելավում է համակարգի արձագանքը տեղական շուկայի աննշան փոփոխություններին՝ նվազեցնելով հրամանատարության և կենտրոնացման շղթան գործառնական տեղեկատվությունորոշումների կայացման կենտրոններում։ Կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխությունների շղթան սովորականից (ֆունկցիոնալ կառուցվածքից) բաժանականին անցնելու ընթացքում կարելի է նկարագրել սկզբնական, օրինակ՝ ֆունկցիոնալ և վերջնական բաժանման կառույցներով (նկ. 2.15-2.17):
Բրինձ. 2.15. Ձեռնարկության ֆունկցիոնալ կառուցվածքը
Բրինձ. 2.16. Ձեռնարկության ստորաբաժանման կառուցվածքը
Բրինձ. 2.17. Մատրիցային կառուցվածքի մոդել
Վերակազմավորումը պետք է իրականացնեն իրացման բաժինները, որոնց փոխանցվել են պահեստային և տրանսպորտային խմբերը, ինչպես նաև շուկայավարման խմբերը։ Միևնույն ժամանակ, մնում է շտաբի մարքեթինգի բաժինը, որը ստորաբաժանման կառուցվածքում այլևս չի զբաղվում տեղական շուկաներով, այլ շուկայական տեխնոլոգիաներով, կորպորատիվ ռազմավարությամբ և ներքին փոխգործակցության խնդիրներով։ Տնտեսական պլանավորման հարցերը բաշխված են ստորաբաժանումների և շտաբների միջև, համակարգային-վերլուծական և ծրագրային փաթեթ(ACS) մնում է տարածված: Գերատեսչությունների կողմից գործառույթների կրկնօրինակումը թույլ է տալիս բարելավել կառավարման արդյունավետությունը և որոշումների համակարգումը: Այնուամենայնիվ, նման համակարգը պետք է ունենա իրավասությունների և կառավարման ռեսուրսների համապատասխան մակարդակ՝ առանց գործառույթների անհարկի կրկնօրինակման, ինչը որոշակի մակարդակներում կարող է դառնալ բացասական գործոն:
Ռուսական պրակտիկայում տիպիկ բաժանարար կառույցը հաճախ կոչվում է «ներքին հոլդինգ» և հանդես է գալիս որպես արտաքին հոլդինգի անցումային քայլ: Կարելի է ասել, որ այն իսկապես վերացնում է բազմաթիվ հակասություններ, քանի որ այն բաժանում է մի բարդ անշնորհք կազմակերպություն առանձին բլոկների, որոնցում «տեղական» խնդիրները լուծվում են յուրովի։
Ներկայումս կան բազմաթիվ կառույցներ, որոնք, ըստ էության, մի տեսակ բաժանմունք են, որոնցում, օրինակ, ստորաբաժանումների տարբերակումն իրականացվում է ոչ թե ֆունկցիոնալ, այլ նախագծման սկզբունքով, կամ կազմակերպություններ, որոնցում անկախ բիզնես միավորներ (ունեն իրավական կարգավիճակը) հանդես են գալիս որպես կառուցվածքային տարրեր: Այս դեպքում ենթադրվում է, որ այն գալիս էցանցի, կոոպերատիվ կառուցվածքի մասին։ Սա այնքան էլ չի համապատասխանում բաժանման հայեցակարգին, բայց արտացոլում է դրա ավելի կատարյալ կառուցվածքը: Մյուս կողմից, կառավարման խորհրդատվության ներքին պրակտիկան ցույց է տալիս, որ 1990-ականների առաջին կեսին որոշ ձեռնարկություններում արտադրության ծավալները պահպանել և նույնիսկ ավելացնել: թույլ է տվել անցում կատարել ստորաբաժանման կառավարման կառուցվածքի (լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակում միջին մենեջերներին, անցում դեպի ներքին ծախսերի հաշվառում և այլն): Թեև անձամբ առաջնորդի համար նման անցումը հղի է «վարչական ռեսուրսի» տեղափոխմամբ, որը համարվում էր հիմնական գործոնը, «սխալ ձեռքեր», ինչը կարող է առաջնորդի համար երկրորդ պլան մղվել և դառնալ։ ավելորդ.
Տնտեսական համակարգի հետագա զարգացումը կառուցվածքը տեղափոխում է ճկուն համակարգերի տարածք, որը հիմնված է կա՛մ ինտեգրված կառուցվածքների վրա՝ բիզնես միավորների տեսքով, կա՛մ փոփոխություններին հարմարվողականության վրա (մատրիցային կառուցվածքներ կամ դրանց անալոգներ): Միևնույն ժամանակ, մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը ենթադրում է ձևավորում ճկուն համակարգհիմնական գործառույթների բաշխման և երկակի կառավարման միջոցով: Նման փոխազդեցության (երկակի վերահսկողության) ստեղծումը պահանջում է շահերի հավասարակշռության մանրակրկիտ համակարգում՝ նպատակների առավելագույն ընդհանրությամբ և բարձր կորպորատիվ մշակույթ... Նման կառույցների առանձնահատկությունները կքննարկվեն ստորև:
Ռազմավարական բիզնես միավորների (ռազմավարական տնտեսական կենտրոնների) վրա հիմնված կազմակերպական կառույցները կարելի է անվանել բաժինների կառավարման կառույցների ամենազարգացած տեսակը: Դրանք օգտագործվում են կազմակերպություններում, որտեղ նրանք ունեն մեծ թվով անկախ բաժիններ՝ գործունեության նմանատիպ պրոֆիլով: Այս դեպքում նրանց աշխատանքը համակարգելու համար ստեղծվում են կառավարման հատուկ միջանկյալ մարմիններ՝ տեղակայված գերատեսչությունների և բարձրագույն ղեկավարության միջև։ Այս մարմինները ղեկավարում են կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության տեղակալները (սովորաբար փոխնախագահները), և նրանց տրվում է ռազմավարական բիզնես միավորների կարգավիճակ։
Ռազմավարական բիզնես ստորաբաժանումները պատասխանատու են բիզնեսի մեկ կամ մի քանի ոլորտներում կազմակերպության ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար: Նրանք պատասխանատու են գործունեության ոլորտի ընտրության, մրցունակ արտադրանքի մշակման և շուկայավարման ռազմավարության համար։ Երբ արտադրանքի տեսականին մշակվել է, ծրագրի իրականացման պատասխանատվությունը կրում է ընթացիկ ստորաբաժանումները կոմերցիոն գործունեություն, այսինքն՝ բաժանումների։
Հիերարխիկ տիպի կազմակերպչական կառույցների սորտերի վերլուծությունը ցույց տվեց, որ անցումը դեպի ավելի ճկուն, հարմարվողական կառավարման կառույցների, որոնք ավելի լավ հարմարեցված էին դինամիկ փոփոխություններին և արտադրության պահանջներին, օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ և տրամաբանական էր:
(Նյութերը տրված են հիման վրա. Կառավարման հիմունքներ. Խմբագրել է Ա. Ի. Աֆոնիչկինը. - Սանկտ Պետերբուրգ. Պետեր, 2007 թ.)
Կազմակերպության կառուցվածքը կառավարման մակարդակների և ֆունկցիոնալ ոլորտների միջև փոխհարաբերությունների կառուցման միջոց է, որն ապահովում է տվյալ պայմաններում կազմակերպության նպատակների օպտիմալ ձեռքբերումը:
Ֆունկցիոնալ տարածքը կազմակերպության որոշակի ստորաբաժանման կողմից կատարված աշխատանքների ցանկն է: Այս հայեցակարգը կապված է «կառավարման գործառույթ» կատեգորիայի հետ, բայց ոչ նույնական: Օրինակ, այնպիսի գործառույթի կատարման մեջ, ինչպիսին պլանավորումն է, ներգրավված են և պլանավորման բաժին, և կազմակերպության այլ ստորաբաժանումներ, մասնավորապես՝ արտադրական ստորաբաժանումների գծային ղեկավարներ։
Կազմակերպության կառուցվածքի վրա ազդող հիմնական գործոններն են դրա մասշտաբը, աշխատանքի բնույթը (նեղ մասնագիտացում կամ կոնգլոմերատ), շուկայի դիրքը (առաջնորդ կամ արտաքին), արտադրված արտադրանքը (բարձր տեխնոլոգիաներ, ավանդական և այլն): Այս գործոնները հաշվի առնելով՝ իրականացվում է գերատեսչություն, այսինքն. բաշխում հիմնական մասերի, գերատեսչությունների և բլոկների, ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների, ծառայությունների, բյուրոների կառուցվածքում.
Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը.
Ավանդաբար ուղղակի արտադրության, շրջանառության գործառույթները (ռեսուրսների մատակարարում և իրականացում պատրաստի արտադրանք, ծառայություններ), ֆինանսական և ներդրումային ոլորտները։ Կառույցի համար այս մոտեցումն ընդունելի էր տարածքային մարմիններկառավարում։
Կախված կազմակերպության մասշտաբից, իրականացվում է տարրերի հետագա ընտրություն: Ունենալ մեծ բույս, համալսարանը, հիվանդանոցը ունի մեծ թվով մասնագիտացված բաժանմունքներ։ Նույն պրոֆիլի համեմատաբար փոքր կազմակերպություններն ունեն ավելի քիչ ստորաբաժանումներ, և նրանց կատարած գործառույթներն ավելի բարդ են:
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելություններն են՝ ստորաբաժանումների պատասխանատվության առանձնահատկությունը. գործարար գործունեության խթանում և կատարողների մասնագիտական աճ; կրկնօրինակման կրճատում, հետևաբար՝ ռացիոնալ օգտագործումըռեսուրսներ, բարելավված համակարգում:
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունները հստակ դրսևորվում են սահմանափակ թվով գործառույթներով։ Քանի որ դրանց սպեկտրն ընդլայնվում է, հրամանների շղթան երկարանում է, և կոնֆլիկտների հավանականությունը մեծանում է: Արտադրության կոնցենտրացիայի աճի, դրա շրջադարձի և միջազգայնացման հետ մեկտեղ մեծանում է կառուցվածքի կառուցման այլ հիմքերի անհրաժեշտությունը։
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ենթադրում է ստորաբաժանումների մասնագիտացում բոլոր մակարդակներում անհատական կառավարման գործառույթների համար: Նման կազմակերպությունը զգալիորեն բարելավում է կառավարման որակը մենեջերների մասնագիտացման շնորհիվ, փոխարենը ունիվերսալ առաջնորդներկան իրենց ոլորտներում գրագետ մասնագետներ։
Ձեռնարկության գործունեությունը կարող է դիտվել որպես մի շարք տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում: Այս ոլորտների գործունեությունը արտացոլվում է ֆունկցիոնալ գործընթացներում: Աղյուսակ 1-ում ներկայացված են ձեռնարկության ֆունկցիոնալ տարածքները՝ բացահայտված ըստ գործառական բնութագրերի և դրանցում տեղի ունեցող գործընթացների:
Աղյուսակ 1. Կառավարման ֆունկցիոնալ ոլորտները և դրանցում տեղի ունեցող գործընթացները
|
Ֆունկցիոնալ կառավարման տարածք |
Գործընթացներ ֆունկցիոնալ տարածքում |
|
|
Գործողության կառավարում |
|
|
|
Արտադրության պատրաստման կառավարում |
|
|
|
Արտադրության հսկողություն |
|
|
|
Տնտեսական պլանավորման կառավարում |
|
|
|
HR կառավարում |
|
|
|
Հաշվապահական հաշվառման բաժին |
|
|
|
Հումքի և նյութերի կառավարում |
|
|
|
Կառավարման առաջադրանքների ավտոմատացում |
|
Ցանկացած ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առանձնահատկությունները: Հստակ կառուցվածքը ցույց է տալիս, թե աշխատանքի որ ոլորտներն են կրկնօրինակված և որոնք անտեսված: Այն օգնում է օպտիմալացնել աշխատանքը, կրճատել ծախսերը, բարձրացնել արդյունավետությունը: արտադրության ծախսերը... Տեսեք, թե ինչ տեսակի կազմակերպչական կառույցներ են, ինչպես են դրանք տարբերվում, որոնք են նրանց ուժեղ և թույլ կողմերը:
Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը փաստաթուղթ է, որը սխեմատիկորեն արտացոլում է գերատեսչությունների կազմը և հիերարխիան: Այն պատկերացում է տալիս ձեռնարկության մասին, թույլ է տալիս տեսնել նրա աշխատանքը ներսից և հետևել աշխատակիցների, գերատեսչությունների, ուղղությունների և ղեկավարության հարաբերություններին, նրանց պարտականություններին, իրավասության ոլորտներին, իրավունքներին և պարտականություններին:
Ստեղծման նպատակները.
- Կառավարման համակարգում, ղեկավարների և ենթակաների, ղեկավարների և կատարողների որոշում:
- Կազմակերպության բոլոր մակարդակների ներկայացուցիչների իրավունքների և պարտականությունների բաշխում.
Ձեռնարկությունների կառուցվածքների տեսակները
Ոչ պաշտոնական - հաճախ նկարագրություն չունի: Այն ձևավորվում է ինքնաբուխ՝ անձնական նախասիրությունների հիման վրա՝ հաշվի առնելով ավանդույթներն ու չգրված կանոնները թիմի ներսում փոխգործակցության ընթացքում։ Ոչ ֆորմալ համակարգում կառուցված կապերը հաճախ ավելի կոշտ են, քան ֆորմալում, շատ ավելի դժվար է փոխել կամ վերափոխել այդ կապերը:
Պաշտոնական հիերարխիայում և թիմի ներսում հարաբերությունները ձևակերպվում են իրավական պահանջների տեսքով՝ հաշվի առնելով արտադրության նպատակները, նորմերը և չափանիշները, ինչպես նաև հնարավորինս ապանձնավորված են:
Կա նաև բաժանում մեխանիկական և օրգանական ընկերության կառույցների: Mechanistic-ը նախատեսում է կոշտ հիերարխիա, ուղղահայաց կապերի գերակշռում, բազմաթիվ հորիզոնական բաժանումներ, կառավարման դիրեկտիվ մեթոդ, կառավարման մեկ կենտրոն, որը գրեթե բոլոր կառավարման որոշումները կայացնում է անհատապես: Ընդհանուր առմամբ, սա բավականին բարդ սխեմա է, մասնակիցների միջև շփումները կարգավորվում և սահմանափակվում են հիմնականում հրամաններով և հրահանգներով։
Օրգանականն առանձնանում է փոքր թվով մակարդակների միջև կապի ընդարձակ ցանցով, մեկ կառավարման կենտրոնի բացակայությամբ, ավելին, կառավարումը շատ ճկուն է և արագ հարմարվում փոփոխվող հանգամանքներին: Դրանում գերակշռում է հաղորդակցության գործընկերային ոճը և փոխհամաձայնության որոշումների կայացումը: Ամենացածր մակարդակում զգալի թվով որոշումներ կարող են ընդունվել ինքնուրույն: Ահա թե ինչպիսին է իդեալական ժողովրդավարական հասարակությունը.
Արդյունաբերական ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունը օգտագործում է հետևյալ ֆորմալացված մեխանիկական կազմակերպչական կառույցները.
Գծային
Այն ենթադրում է ստորինից բարձրի խիստ հիերարխիա և հորիզոնական ենթակայություն։ Առաջնորդը միայնակ է որոշումներ կայացնում և ղեկավարում ենթականերին: Ընդհանուր առմամբ, կազմակերպությունը կրկնում է ընկերության արտադրական հիերարխիան, բաժանումը տեղի է ունենում՝ հաշվի առնելով արտադրության առանձնահատկությունները։ Այն օգտագործվում է հիմնականում փոքր ֆիրմաների կողմից, որոնք արտադրում են պարզ ապրանքներ:
Ինչպես վերլուծել կազմակերպչական կառուցվածքը և համոզվել, որ այն համապատասխանում է իրերի իրական վիճակին
Եթե ընկերությունն արդեն նկարագրել է կազմակերպչական կառուցվածք, դուք պետք է համոզվեք, որ այն ժամանակավրեպ չէ և ցույց է տալիս, թե իրականում ինչպես են պատվերներ տալիս, որոշումներ կայացնում և պարտականություններ բաշխում ընկերությունում: Պատահում է, որ բիզնեսը դինամիկ է զարգանում, մինչդեռ ղեկավարությունը ուշադրություն չի դարձնում կառավարման համակարգի պաշտոնականացմանը, կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է «մոռանալ» ներառել պաշտոններ, ամբողջ ծառայություններ կամ նույնիսկ վերջերս ձեռք բերված բիզնես ոլորտներ: Միայն երբ նրանք սկսում են ձևավորել ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների հիերարխիա, նրանք հանկարծ հիշում են, որ «այդտեղ մենք դեռ մասնաճյուղ ունենք Սամարայում»:
Համոզվեք, որ կազմակերպչական կառուցվածքը արտացոլում է համապատասխան պաշտոնյաների գործառույթներն ու խնդիրները: Եթե չկա գործառույթների հստակ բաշխում ըստ աշխատանքի, ապա կառուցվածքն ինքնին կարող է անօգուտ լինել: ...
Նա կրկնում է գծայինը, բայց պետն ունի լրացուցիչ շտաբ՝ տեղեկատվություն հավաքելու և վերլուծելու, կառավարման որոշումներ կայացնելու, պլանավորելու համար։ Շտաբի ներկայացուցիչները որոշումներ չեն կայացնում, այլ միայն տեղեկատվական և վերլուծական աջակցություն են ցուցաբերում ղեկավարի գործունեությանը՝ նրա վրայից հանելով բեռի մի մասը։
Ձեռնարկության ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը
Ընկերությունում ձևավորվում են բաժիններ՝ ֆինանսական, մարքեթինգային, արտադրական և այլն։ Յուրաքանչյուր բաժին ունի իր ղեկավարը։ Յուրաքանչյուր բաժին իր գործառույթն իրականացնում է ընկերության աշխատանքում: Այս բաժինը թույլ է տալիս ձեռք բերել գործադիր գործադիր մենեջերներ, որոնք մասնագիտանում են իրենց ոլորտում: Ընկերության ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը արդյունավետ է զանգվածային արտադրության կամ սպասարկման ոլորտում, որտեղ գործառնական կառավարման և նոր լուծումների մշտական մշակման կարիք չկա:
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
|
Գծային կառուցվածքը թույլ է տալիս խստորեն կառավարել ընկերությունը, իսկ ֆունկցիոնալ մենեջերները ստանձնում են աշխատանքային ստանդարտների ձևավորման խնդիրը հրահանգների, ժամանակացույցերի և կանոնակարգերի միջոցով: Որպես կանոն, ֆունկցիոնալ ղեկավարները պատվերներ չեն տալիս, այլ զբաղվում են նոր ապրանքների թողարկման հետ կապված հարցերի ուսումնասիրությամբ:
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
|
Ընկերությունը բաժանվում է արտադրական բաժինների՝ ըստ ուղղությունների՝ կախված ընտրված չափանիշից: Սա կարող է լինել տարածքային, մթերային, սպառողական կամ այլ սկզբունք։ Ձևավորված ստորաբաժանումն առանձնանում է մեծ անկախությամբ, դրա շրջանակներում ֆունկցիոնալ ղեկավարները ենթակա են ստորաբաժանման ղեկավարին, որը ենթակա է գլխամասային գրասենյակին: Արտադրության խնդիրներորոշում է ստորաբաժանման ղեկավարը, զբաղվում է գլխամասային գրասենյակը ռազմավարական պլանավորում, նոր արտադրանքի մշակում, հետազոտություն։
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
|
XX դարի 70-ական թվականներին սկսեցին հայտնվել օրգանական կառուցվածք ունեցող ընկերություններ։ Դրանք ներառում են հետևյալ տարբերակները.
Ստեղծվել է հատուկ ընտրված մասնագետների խմբի կողմից կոնկրետ խնդիր լուծելու համար: Իրագործումից հետո խումբը լուծարվում է։ Այն հիմնականում օգտագործվում է նորարարությունների զարգացման մեջ, մի քանի գիտատար տարածքների հատման կետում։ Ծրագրի թիմերն ավելի ամուր են ձևավորվում անձնական կապերորոնք դրական են ազդում խմբի բոլոր անդամների աշխատանքի որակի վրա:
Այս սխեմայի հիմնադիրը Toyota ընկերությունն է։ Ընկերությունում նորարարությունների ստեղծումը դրված է հոսքի մեջ, հետևաբար նման աշխատանքներին աջակցելու համար ստեղծվում են նպատակային ծրագրեր, որոնք վերաբերում են կոնկրետ խնդիրներին։ Եթե հարցը ժամանակի մեջ վերջավոր է, ապա ստեղծվում է նախագծի թիմ: Կա կրկնակի ենթակայություն՝ ծրագրի ղեկավարին և գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարին, որոնց աշխատակիցներն աշխատում են ծրագրի համաձայն։ Նպատակային ծրագրի համար ձևավորվում է հատուկ գործառնական հանձնաժողով՝ հինգ հոգուց ոչ ավելի։ Հանձնաժողովի աշխատանքները ղեկավարելու համար նշանակվում է քարտուղար։ Կոմիտեն պարբերաբար դիտարկում է լուծում պահանջող հարցեր, ստեղծում ծրագրի թիմեր, սահմանում է գերատեսչությունների միջև հարաբերությունների կանոնները՝ ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական:
|
Առավելությունները |
թերությունները |
|
|
Ուղղակի անալոգիան 1980-ականների վերջի բանվորական կոոպերատիվներն են։ Այս սխեմայի շրջանակներում թիմերն ինքնուրույն որոշումներ են կայացնում և համակարգում իրենց գործունեությունը։ Կան զարգացած հորիզոնական կոմունիկացիաներ։ Իրենց գործունեության համար թիմերը ներգրավում են տարբեր մասնագետներ... Եթե բրիգադում կա ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների բաժանում, ապա այն կոչվում է խաչաձև ֆունկցիոնալ և հիշեցնում է մատրիցային կառուցվածք: Եթե նման բաժանում չկա, ապա այն կոչվում է բրիգադ և նման է նախագծայինին։ Սխեման ցույց է տալիս առավելագույն արդյունավետությունը բարձր մակարդակի մասնագետների և լավ տեխնիկական հագեցվածության դեպքում:
Ի՞նչ պահանջների պետք է համապատասխանի կազմակերպության կառուցվածքը:
Մշակվող կառուցվածքը պետք է հաշվի առնի ձեռնարկության բնութագրերը, աշխատանքի բնույթը, արտադրվող արտադրանքի տեսակը և բազմաթիվ այլ գործոններ: Այն պետք է լինի ռացիոնալ, օպտիմալ և խնայող:
Զարգացման հիմնական սկզբունքները.
- Հավասարակշռություն կոշտ հիերարխիայի և որոշումներ կայացնելիս ճկուն մնալու ունակության միջև: Կառույցը պետք է ունենա ինքնակազմակերպվելու, նոր նպատակներ դնելու և ակտիվ մնալու կարողություն։
- Ընկերության ներսում իրականացվող գործառնությունների շարքը պետք է լինի կայուն և ցիկլային, որպեսզի ամեն անգամ նոր ընթացակարգեր չմշակվեն: Գործողությունների հիմնական կետերը պետք է պատվիրվեն:
- Կառավարչական որոշումների հեռարձակման ուղիները պետք է լինեն հնարավորինս կարճ, իսկ որոշումներն իրենք պետք է ընդունվեն իրավասության, պատասխանատվության և տեղեկատվության առկայության հիման վրա։
- Պատասխանատվությունը պետք է նշանակվի իրականացվող գործընթացներին համապատասխան։
Այս հոդվածում դուք կսովորեք.
- Որո՞նք են ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքների հիմնական տեսակները
- Որո՞նք են ձեռնարկության տարբեր տեսակի կազմակերպչական կառույցների թերություններն ու առավելությունները
- Ինչ տեսակի ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածք ընտրել
Ձեռնարկությունում կառավարչական պարտականությունների և լիազորությունների բաշխումը կոչվում է կառավարման ապարատի կազմակերպչական կառուցվածք: Նրանց ներսում գտնվող բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումները և դիրքերը նախատեսված են որոշակի գործառույթներ կատարելու և տարբեր տեսակի աշխատանքներ կատարելու համար: Պաշտոնյաներօժտված են ռեսուրսների կառավարման մի շարք լիազորություններով և պատասխանատու են իրենց ծառայությունների կողմից իրենց հանձնարարված պարտականությունների կատարման համար: Եկեք ավելի սերտ նայենք ձեռնարկությունների կազմակերպչական կառույցների տարբեր տեսակներին:
Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների հիմնական տեսակները
Ընկերությունում գոյություն ունեցող հիմնական կառույցներն են.
- արտադրություն;
- կառավարչական;
- կազմակերպչական։
Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ստորաբաժանումների մի շարք է, որոնք աշխատում են սերտ փոխկապակցվածությամբ՝ ապահովելու ընկերության բնականոն գործունեությունը և բիզնեսի զարգացման հետ կապված նրա նպատակների իրագործումը:
Ցանկացած ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը բաղկացած է.
- կառավարման կառույցներ;
- արտադրության կառուցվածքը.
Կառավարման կառուցվածքը ներառում է միմյանց հետ փոխկապակցված պաշտոններ և ձեռնարկության կառավարման մարմիններ: Այն պետք է գրանցվի ընկերության կանոնադրության մեջ և հատուկ դրույթներում, որտեղ թվարկված են բոլոր ստորաբաժանումները, ծառայությունները, բաժինները և ստորաբաժանումները և տրամադրվում են դրանց աշխատանքի նկարագրությունները:
Ձեռնարկության կառավարման կառույցները բաժանվում են մի քանի տեսակների. դրանք կարող են լինել ցածր հորիզոնական և բարձր հիերարխիկ:
Բարձր հիերարխիկ կառույցներն առանձնանում են կառավարման բազմաթիվ մակարդակների առկայությամբ (հիերարխիայի մակարդակներ) և ղեկավարներից որևէ մեկի պատասխանատվության սահմանափակ տարածքով: Նրանց գումարածն այն է, որ նրանք թույլ են տալիս խնայել արտադրության ծախսերը:
Ցածր հորիզոնական կառույցները, ընդհակառակը, ունեն կառավարման մակարդակների նվազագույն հնարավոր քանակը, մինչդեռ յուրաքանչյուր ղեկավարի պատասխանատվության տարածքը համեմատաբար մեծ է: Մրցակցային առավելությունայս տեսակի՝ կորցրած շահույթի վրա խնայելու հնարավորության մեջ:
Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառույցների մի քանի հիմնական տեսակներ կան.
- գծային;
- ֆունկցիոնալ;
- գծային ֆունկցիոնալ;
- դիզայն;
- բաժանարար;
- մատրիցա և մի քանի ուրիշներ:
Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակները. առավելություններն ու թերությունները
Հիերարխիան մնում է կազմակերպչական կառուցվածքի ավանդական ձևը շատ ձեռնարկությունների համար, թեև փորձագետները հակված են այն դիտարկել որպես հնացած և անարդյունավետ: Նոր մոդելները՝ հարթ և մատրիցային (ուղղված են ոչ թե ենթակայության ուղղահայացին, այլ դեպի հորիզոնական), ընդհակառակը, ավելի առաջադեմ են և ինչ-որ իմաստով մոդայիկ։
Սեփական բիզնես ստեղծելիս կամ գոյություն ունեցող ձեռնարկության վերակազմավորման խնդիրը լուծելիս հաշվի առեք տարբեր տեսակի կազմակերպչական կառույցների բոլոր առանձնահատկությունները: Դրանց դրական և բացասական կողմերը վերլուծելուց հետո կարող եք ընտրել հենց այն տարբերակը, որը օպտիմալ կլինի ձեր դեպքում:
- Գծային կառավարման կառուցվածքը.
Սա պարզ և հստակ հիերարխիա է, որտեղ ուղղահայաց կապերը խիստ արտահայտված են (մենեջերներից մինչև ենթականեր), իսկ հորիզոնական կապերը գործնականում զարգացած չեն (շփումներ բաժինների միջև):
Դեպի արժանիքներ գծային տեսակձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է.
- յուրաքանչյուրի պատասխանատվության, իրավասության և իրավասության հստակ սահմանները.
- վերահսկման հեշտություն;
- արագ և նվազագույն ծախսերով որոշումներ կայացնելու և իրականացնելու ունակություն.
- հաղորդակցության պարզություն և հիերարխիա;
- պատասխանատվությունն ընկնում է կոնկրետ անձանց վրա, դա անձնական է.
- միանձնյա կառավարման սկզբունքի լիարժեք մարմնավորում։
Իհարկե, այս մոդելն ունի իր թերությունները.
- բարձր մասնագիտական պահանջներ են դրվում բոլոր մակարդակների ղեկավարների վրա.
- միևնույն ժամանակ, նրանք կարիք չունեն նեղ մասնագիտացման և աշխատանքի առանձնահատկությունների խորը ընկալման.
- կառավարման ոճը խիստ ավտորիտար է.
- մենեջերները միշտ գերբեռնված են:
- Ֆունկցիոնալ կառուցվածք.
Ընկերության կառավարման ֆունկցիոնալ մոտեցումը առաջացրել է կազմակերպչական կառուցվածքի հատուկ տեսակ, որտեղ բոլոր կատարողները ենթարկվում են գլխավոր մենեջերին, ով իրենց մասնագիտական իրավասության շրջանակներում հրամաններ է տալիս և առաջադրանքներ է դնում նրանց առաջ:
Այն ունի նշանակալի առավելություններ.
- բոլոր ղեկավարները պետք է լինեն բարձր որակավորում ունեցող և փորձառու մասնագետներ իրենց ոլորտում.
- հաղորդակցությունը արագ է;
- բարձրագույն ղեկավարությունը ծանրաբեռնված չէ.
- Կառավարիչների կողմից ընդունված որոշումները միշտ ճշգրիտ են, կոնկրետ և պրոֆեսիոնալ:
Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը ունի նաև մի շարք թերություններ.
- Միանձնյա կառավարման սկզբունքը միշտ չէ, որ պահպանվում է.
- դժվար է պատրաստել և համաձայնեցնել լուծումները.
- հաղորդակցությունները և պատվերները կարող են կրկնվել.
- Բավականին դժվար է վերահսկել նման համակարգը։
- Ֆունկցիոնալ գծային կազմակերպչական կառուցվածք:
Այս մոդելը հարմար է բիզնեսի համար, որը գործում է որպես հիերարխիա, որտեղ աշխատակիցները զեկուցում են իրենց անմիջական ղեկավարներին, սակայն կոնկրետ գործառույթները կատարվում են առանձին ուղղահայաց ենթահամակարգերով:
Օրինակ, տնօրենը, ով ղեկավարում է տղամարդկանց կոշիկի արտադրության և վաճառքի ողջ գործընթացը, իր ղեկավարության մեջ ունի մի քանի մենեջեր՝ արտադրանքի ձևավորման, արտադրության, վաճառքի և այլնի համար: Այս մասնագետներից յուրաքանչյուրն ունի աշխատակազմ՝ մինչև հավաքարարները և այլն: փոխակրիչ աշխատողներ. Այս ուղղահայաց ճյուղերը ոչ մի կերպ կապված չեն միմյանց հետ և չեն շփվում։
Այս տեսակի ձեռնարկությունները սկսեցին ի հայտ գալ 1920-ական թվականներին, երբ շուկան կայուն էր և միատարր ապրանքների բավականին նեղ շրջանակի կարիք ուներ։ Արդյունաբերական ապրանքներ արտադրողները տիրում էին շուկայում՝ չմրցելով միմյանց հետ։ Այս շրջանը հիանալի բնութագրվում է Հենրի Ֆորդի հայտարարությամբ, որ մեքենան կարող է լինել ցանկացած գույնի, բայց միայն այն պայմանով, որ այդ գույնը լինի սև:
Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածք ունեցող ձեռնարկությունների հիմնական առավելությունը արտադրված ապրանքների որակի կայուն մակարդակն է (պայմանով, որ արտադրության և կառավարման բոլոր գործընթացները պատշաճ կերպով կազմաձևված և կարգաբերված են):
Գծային ֆունկցիոնալ մոդելն ունի նաև իր բնորոշ խնդիրները՝ անճկունություն, որոշ տեղեկատվության կորուստ ամբողջ ուղղահայաց միջով անցնելիս, որոշումների կայացման երկարատև գործընթաց։
Մեր ժամանակներում նման կառույցները համարվում են հնացած և անարդյունավետ։ Նրանք մնացին միայն «Գազպրոմի» և «Ապատիտի» նման հսկա ընկերություններում, որոնք ոչ մեկի հետ չեն մրցակցում և եզակի ապրանք են արտադրում։
- Կազմակերպության ստորաբաժանման կառուցվածքը.
Որոշ ժամանակ անց՝ XX դարի 50-ական թվականներին, արևմտյան երկրների որոշ ձեռնարկություններում ձևավորվեց կազմակերպչական կառուցվածքի մեկ այլ տեսակ՝ դիվիզիոն։
Ակտիվ ժամանակ էր կառավարության խթաններըսպառողական ապրանքների պահանջարկը և գովազդային արդյունաբերության ծնունդը: Ավելի քան մեկ դար գործող հին կորպորացիաների պատմությունը վերլուծելուց հետո դուք կարող եք հստակ տեսնել, թե ինչպես է ընդլայնվել նրանց տեսականին ամեն տասնամյակ: Դրա պատճառները պահանջարկի ավելացումն ու աճն է շուկայական մրցակցություն... Ընկերությունները, որոնք նախկինում արտադրում էին միատարր ապրանքներ (օրինակ՝ միայն տղամարդու և կանացի կոշիկ), սկսում են առաջարկել հարակից տեսակի ապրանքներ (մանկական կոշիկներ, կաշվե աքսեսուարներ):
Անկախ ստորաբաժանումները (ստորաբաժանումները) ղեկավարվում են շտաբից: Դրանք կարող են ձևավորվել աշխարհագրական, ապրանքային, հաճախորդային (զանգվածային, կորպորատիվ) սկզբունքներով։ Ռուսաստանում շատ ընկերություններ օգտագործում են բաժանման համակարգ:
Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի առավելություններն են կառավարման բարձր ճկունությունը, որակյալ արտադրանքը և սպասարկումը: Բացասականը ընկերության վրա մեծ ֆինանսական բեռն է. անհրաժեշտ է պահպանել բազմաթիվ տնօրեններ։ Բացի այդ, յուրաքանչյուր ստորաբաժանման աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողությունը շատ դժվար է և պահանջում է բարձր որակավորում։
- Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը.
Այս մոդելը ամենաառաջադեմ և ժամանակակիցներից է: Նախագծային մոտեցման շրջանակներում աշխատող ձեռնարկությունները սկսեցին ի հայտ գալ 20-րդ դարի կեսերից, երբ շինարարության շուկան անցնում էր ծայրահեղ անկայունության շրջան։ Բիզնեսը պետք է կենտրոնանար ոչ միայն մեկ տեսակի ապրանքի, այլ բազմազան և անկապ ապրանքների թողարկման վրա՝ իրավիճակին հարմարվելու և անընդհատ փոփոխվող պահանջարկը բավարարելու համար:
Փաստորեն, նման ձեռնարկություններում ձևավորվում է նոր առանձին կազմակերպչական կառուցվածք՝ սպասարկելու յուրաքանչյուր հաճախորդին (իր սեփական նախագծի ղեկավարով և բոլոր անհրաժեշտ ենթականերով, որոնք կանգնած են տարբեր հիերարխիկ մակարդակներում):
Առավելություն դիզայնի մոդելկայանում է ճկունության և շուկայական պայմաններին բարձր հարմարվողականության մեջ: Թերությունը բոլոր ղեկավարների աշխատանքի համար բարձր աշխատավարձ վճարելու անհրաժեշտությունն է։
- Մատրիցային կառուցվածք.
Սա ձեռնարկության կազմակերպչական կառույցների ամենանորաձև տեսակներից մեկն է, բայց դժվար թե կիրառելի։ Նա հայտնվեց General Electric-ում, երբ 1961 թվականից և 12 տարի շարունակ նրա ղեկավարները փորձում էին ստեղծել գծային-ֆունկցիոնալ և նախագծերի կառավարման մոտեցումների սինթեզ։ Արդյունքում առաջացել է մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածք, որտեղ յուրաքանչյուր տարր ոչ միայն ենթակա է անմիջական ղեկավարին, այլև որոշակի գործառույթ կատարող խմբի մի մասն է:
Մատրիցային մոդելի առավելությունները ներառում են նրա ճկունությունը և տեղեկատվությունն առանց կորստի փոխանցելու հնարավորությունը (որից զուրկ են գծային-ֆունկցիոնալ տիպի կառույցները):
Այնուամենայնիվ, կա նաև մի էական թերություն՝ ձեռնարկությունում շահերի բախման հավանականությունը: Երբ մեկ աշխատակից միանգամից մի քանի ղեկավարներից առաջադրանքներ է ընդունում, միշտ չէ, որ պարզ է, թե ում հանձնարարությունն է ավելի առաջնային:
- Ցանցային ընկերություն.
Ցանցային ձեռնարկությունները (բաղկացած բազմաթիվ առանձին դուստր ձեռնարկություններից) համեմատաբար վերջերս են հայտնվել որպես կազմակերպչական կառուցվածքի անկախ տեսակ։ Նման մոդելի ձևավորումն առաջացել է անկայուն տնտեսական իրավիճակին հարմարվելու անհրաժեշտությամբ։ Մասնավորապես, General Motors-ը առանձնացրել է արտադրության հետ կապված ամեն ինչ մայր ընկերությունից՝ ստեղծելով տարբեր բաղադրիչների մատակարարների ցանց և կապելով դրանք երկարաժամկետ պայմանագրերով՝ մրցակիցներից պաշտպանվելու համար։
Ցանցային կազմակերպչական կառուցվածքի առավելություններն են արտաքին փոփոխություններին արձագանքելու բարձր ունակությունը և խնայողությունները, երբեմն բավականին շոշափելի, ղեկավարների անձնակազմի պահպանման վրա: