Ներկայացնում է ծրագրի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը: Ծրագրի գործունեության կառուցվածքների կազմակերպչական մոդելները: Կազմակերպչական այլ կառույցներ

Դիզայնը և նպատակային կազմակերպչական կառուցվածքը ծագում են այն դեպքում, երբ կազմակերպության բոլոր գործողությունները կենտրոնացած են հատուկ ծրագրի կամ ծրագրի `որպես նախագծերի մի շարք իրականացնելու վրա: Ավելին, մնացած բոլոր սուբյեկտները կա՛մ բացակայում են, կա՛մ օժանդակ նշանակություն ունեն `շտաբ և սպասարկման ստորաբաժանումներ: Ծրագրի կառույցները սովորաբար ունեն հստակ սահման «ծնող» կազմակերպության հետ և շփվում են դրա հետ ամենաբարձր մակարդակի հետ, կամ գործում են անկախ նախագծի մասնակիցների կառուցվածքից:

Աղյուսակ 5.4. Առավելություններն ու թերությունները դիզայնի նպատակային կազմակերպչական կառույցները

Օգուտները	թերությունները
1. Նախագիծն ունի ամբողջական, հորիզոնական թիրախային ուղղվածություն, որն ապահովվում է ծրագրի ղեկավարի լայն լիազորություններով	1. Կա ֆունկցիոնալ ոլորտների կրկնօրինակում և ռեսուրսների արդյունավետության նվազում
2. Կիրառվում է աշխատողների անմիջական ենթակայությունը ծրագրի ղեկավարին և այդպիսով ձեռք է բերվում ջանքերի միանշանակ ուշադրությունը	2. Ծրագրի ղեկավարը սովորաբար ստեղծում է ռեսուրսների լրացուցիչ մատակարարում, որոնք շատ դեպքերում չեն օգտագործվում
3. Հաղորդակցման հաղորդակցությունները աշխատակիցներից կրճատվում են ծրագրի ղեկավարին, իսկ նրանից `« մայր »ընկերության ղեկավար կազմին	3. Ֆունկցիոնալ տարածքներում արտադրողականության իջեցում
4. Ծրագրի կառուցվածքը ունի կայուն գործունեության սկզբունք, և եթե մեկ նախագիծ ավարտված է, ապա նրա ռեսուրսները սահուն կերպով հոսում են այլ նախագծերի	4. Կա կազմակերպչական ընթացակարգերի և գործունեության ընդհանուր սկզբունքների իրականացման անհամապատասխանություն
5. Կա որոշումներ մշակելու և թիմերին վերադարձնելու միասնություն	5. Ծրագրի թիմի անդամները մտահոգված են նախագծից հետո մասնագիտական \u200b\u200bկյանքի համար:
6. Ձեռք բերված պարզություն և ճկունություն ծրագրի կառավարման մեջ	6. Մի քանի նախագծերի միաժամանակյա իրականացման դեպքում ծայրահեղ և շատ հաճախ բացասական մրցակցություն է առաջանում նախագծերի և նրանց թիմերի միջև

3.4. Բաժանման կառույցներ:Այսպես թե այնպես, դիզայնի ուղղվածությունը Բաժնի կառուցվածքներըովքեր գործունեություն են կազմակերպում ոչ թե աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման հիման վրա, այլ կենտրոնանում են աշխարհագրական տարածաշրջանում, շուկայի որոշակի հատվածում որոշակի նպատակների հասնելու ուղղությամբ, կամ տարբերակում են իրենց ներքին գործունեությունը որոշակի տեսակի հաճախորդների ուղղությամբ կամ որոշակի տեսակի ապրանքների ստեղծման և (կամ) խթանման ուղղությամբ, կազմակերպման ֆունկցիոնալ սկզբունքը երկրորդ պլան մղելիս և մատրիցային կառուցվածքի վերածվելիս:

Այս կառույցները ներառում են.

Կառուցվածքներ, որոնք ուղղված են հաճախորդների (սպառողների) տեսակին.

Տարածաշրջանային կազմակերպչական կառույցներ;

Կառուցվածքները կենտրոնացած են շուկաների տարբեր ոլորտների վրա:

3.5. Խառը (հիբրիդ) կազմակերպչական կառույցներ:Բացի վերը քննարկված «մաքուր» կազմակերպչական կառույցներից, այսպես կոչված, "Խառը"կամ Հիբրիդային կառույցներ. Նման կառույցները համատեղում են տարբեր տեսակի ենթակառուցվածքներ:

Այսպիսով, օրինակ, նրանք ունեն որոշակի համբավ «Մասնակի մատրիցաներ», որի օրինակը ցույց է տրված 5.8-ում նկարում: Նման կազմակերպչական կառուցվածքը կիրառվում է այն ժամանակ, երբ ընկերությունը կառավարում է նախագծերը շարունակական հիմունքներովբայց միևնույն ժամանակ ոչ բոլորն են կանոնավոր ներգրավված նախագծերում, այլ միայն անհատական \u200b\u200bֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներըմյուսները կատարում են իրենց գործը նորմալ ֆունկցիոնալ ռեժիմով.

Ֆունկցիոնալ և դիզայնի կազմակերպչական կառույցները կարող են գոյակցել այլոց հետ:

Նման կազմակերպչական կառույցը հնարավոր է ինքնավար ներքին ծրագրի դեպքում: Այսպիսով, որոշ ձեռնարկություններ օգտագործում են այս կառուցվածքը ՝ նախագիծը հետզհետե «զարգացնելու» համար: Նախաձեռնման պահին նախագիծը մասնագետների փոքր խումբ է, որոնք միավորված են թիմում: Ծրագրի հասունացման ընթացքում աշխատողները և գերատեսչությունները ավելացվում են դրա կազմակերպչական կառուցվածքում, և այնուհետև, երբ նախագիծը մահանում է, գերատեսչությունները և առանձին աշխատողները հեռացվում են դրանից:

Ծրագրի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի ճիշտ տեսակը ընտրելու համար կարող եք օգտագործել աղյուսակ 5.5:

Արդյունք: Այս կամ այն \u200b\u200bկազմակերպչական կառուցվածքի օգտագործման արդյունավետությունը կախված է նախագծի բովանդակությունից հետևյալ կերպ. Նախագիծն իր բովանդակությամբ նպատակների, նպատակների և արդյունքների համադրություն է:Ծրագրի բովանդակությունը միշտ չէ, որ պահանջում է բացառապես հորիզոնական ինտեգրում: Շատ հաճախ նախագծի բովանդակությունն ունի ֆունկցիոնալ կառուցվածք, օրինակ, եթե նախագծի արդյունքը ոչ թե մեկ առանձին օբյեկտի ստեղծումն է, այլ նույն տեսակի ապրանքների կամ ծառայությունների մեծ քանակ (լոտ, շարք), որոնք բավարար են: Չնայած նախընտրելի է կազմակերպման ֆունկցիոնալ ձև օգտագործել այդպիսի արտադրության համար, այնուամենայնիվ, հաշվի առնելով նման արտադրատեսակների առաջացման և կրճատման ցիկլիկ բնույթը, դրանցից յուրաքանչյուրը ներկայացնում է հենց նախագծեր ՝ ապրանքների նոր նմուշների ստեղծման և զարգացման համար:

Այս կառուցվածքը կառուցված է մի սկզբունքով, որը հաշվի է առնում որոշակի նախագծի կողմնորոշումը, ինչը նշանակում է համակարգում նպատակային փոփոխություններ `օրինակ ՝ նոր արտադրանքի ստեղծում և արտադրություն, նոր տեխնոլոգիաների կիրառում և օբյեկտների կառուցում: Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության գործունեությունը համարվում է որպես նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի հաստատված սկիզբ և ավարտ: Այսինքն ՝ դա ժամանակավոր կառույց է (Նկար 9):

Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական և նյութական ռեսուրսներ, որոնք ղեկավարվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից: Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը և նախագծի կառավարումը, ներառյալ դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը և աշխատանքի պլանավորումը, աշխատանքի կազմակերպումը, կատարողների գործողությունների համակարգմանը: Ծրագրի ղեկավարը օժտված է ծրագրի լիազորություններով և լիովին պատասխանատու է խմբի աշխատանքի արդյունքների և հատկացված ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման համար:

Ծրագրի ավարտից հետո նրա կառուցվածքը լուծարվում է, դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագծի կամ աշխատանքից ազատվում են, հետևաբար, խորհուրդ է տրվում ձևավորել նման կառույցներ `առնվազն մեկից երկու տարի երկար ժամանակահատվածում նախագծված նախագծերի իրականացման համար:

Նկ. 9 - Նախագծում OSU

Դիզայնի OSU- ի առավելությունները.

· Fկունություն, պարզ և տնտեսական կառուցվածք;

· Նվազեցեց անձնակազմի կառավարման ապարատի քանակը `հիերարխիկ կառուցվածքի համեմատությամբ.

· Հնարավորություն ունի բազմամշակութային գործունեության;

· Ծրագրում աշխատող անձնակազմի բարոյական և նյութական հետաքրքրության բարձր աստիճան:

Դիզայնի OSU- ի թերությունները.

· Ծրագրի ղեկավարի որակավորման, անձնական և բիզնեսի որակի բարձր պահանջներ. Նա ոչ միայն պետք է ղեկավարի ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնի դրա տեղը ընկերության նախագծերի ցանցում.

· Ծրագրերի միջև ռեսուրսների մասնատում;

· Մեծ թվով ձեռնարկությունների նախագծերի բարդ փոխգործակցություն.

· Գործադիր բաժինների աշխատակիցների առանձնացում գործընկերներից (գիտելիքների քայքայում);

· Ընկերությունում արդեն գոյություն ունեցող ծառայությունների աշխատանքի կրկնօրինակումը (հնարավոր է վերացնել աշխատատեղերի համատեղմամբ):

Մատրիցա (կամ դիզայնի մատրիցա) OSU երկակի ենթակայության ապահովման սկզբունքների հիման վրա: Կառավարման այս կառուցվածքը գործնականում առկա բոլոր բարդություններից է: Մատրիցի կառուցվածքը կարելի է համարել որպես դիզայնի կառուցվածքի փոփոխություն:

Հիմնարար տարբերությունը կայանում է խմբի ձևավորման մոտեցման, կազմակերպչական միավորների հետ դրա փոխգործակցության բնույթի վրա:

Կազմակերպության կառավարման մատրիցային մոտեցման անցման տեխնոլոգիա.

1. Կազմակերպության տարբեր մասերի ներկայացուցիչների կողմից ձևավորված արտադրանքի, ծրագրի կամ տարածքի համար ժամանակավոր նպատակային խմբերի ստեղծում:Չնայած այն բանին, որ թիրախային խմբերի ներկայացուցիչները պաշտոնապես մնում են այն գերատեսչության և (կամ) այն բաժնի հետ, որը նրանց խորհուրդ է տվել, միևնույն ժամանակ, նրանք պետք է ուղղակիորեն զեկուցեն թիրախային խմբի ղեկավարին

2. Կազմակերպությունում մշտական \u200b\u200bստորաբաժանումների կարգավիճակի հատուկ ստեղծված խմբերի սահմանում:Չնայած այս կարգավիճակին, թիրախային խմբերի ներկայացուցիչները ներկայացնում են այն ուղարկված գերատեսչությունների և ծառայությունների շահերը: Ծրագրի աշխատանքներին ներգրավված բաժինների անձնակազմը շարունակում է զուգահեռ աշխատել իրենց բաժինների խնդիրների լուծման համար:

3. Խմբում բոլոր աշխատանքների ինտեգրման համար պատասխանատու պաշտոնական ղեկավար նշանակելը:Այս առաջնորդը համակարգում է գործարար կապերը իր աշխատանքի ֆունկցիոնալ և արտադրանքի մասերի ղեկավարների հետ:

Այս կառույցներում ուղղահայացցույց է տալիս կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների կառավարումը, հորիզոնական -անհատական \u200b\u200bծրագրերի և նախագծերի կառավարում (օրինակ ՝ հետազոտություն և մշակում կազմակերպելիս), որի իրականացման ընթացքում ժամանակավորապես ներգրավված են կազմակերպության տարբեր գերատեսչությունների մասնագետներ և ռեսուրսներ:

Մատրիցայի կառուցվածքը ավելի շատ տեղեկատվություն և որոշումներ է տալիս, քան նախորդ կազմակերպչական համակարգերում:

Մատրիցային մոտեցման առանձնահատկությունն այն է, որ միևնույն ժամանակ ունեն հավասար իրավունքներ ունեցող երկու աշխատողների պաշտոնական ներկայությունը: Երկակի ենթակայության այս համակարգը հիմնված է երկու սկզբունքների ՝ ֆունկցիոնալ և արտադրանքի համադրության վրա:

Ֆունկցիոնալ(կամ տեխնիկական, հորիզոնական) մատրիցային մասը պատասխանատու է բնութագրերի, տեխնիկական ղեկավարման, որակավորված անձնակազմի և դրա մշակման աշխատանքների ապահովման համար:

Մթերք(կամ վարչական, ուղղահայաց) մատրիցայի մասը պատասխանատու է աշխատանքի պլանավորման, արդյունքների կառավարման և գնահատման, աշխատանքային գործողությունների կատարման և նպատակների իրականացման համար:

Այս երկու մասերի համադրությունն ուղղված է տեխնիկական (որքանով է լավ աշխատանքն իրականացվում) և վարչական (ինչ աշխատանք է կատարվում և որքանով է այն ծախսեր) նպատակների միջև հավասարակշռության պահպանում: Ուղղահայաց (վարչական մաս) և հորիզոնական (տեխնիկական մաս) հաղորդակցությունների և հաղորդակցությունների արդյունավետ խառնաշփոթը ապահովում է անհրաժեշտ հավասարակշռությունը:

Յուրաքանչյուր հարաբերությունների մատրիցա կազմակերպության մեջ ներառում է դերերի երեք տեսակ.

§ գլխավոր մենեջեր ՝ երկակի ենթակայության համակարգում հավասարակշռության պահպանում.

Functional ֆունկցիոնալ և արտադրանքի բաժանմունքների ղեկավարներ ՝ իրենց միջև «բաժանելով» մատրիցային խցում ենթականերին.

§ մատրիցային բջիջների գլուխներ, հավասարապես զեկուցելով ինչպես ֆունկցիոնալ, այնպես էլ արտադրանքի ղեկավարին:

Ֆունկցիոնալ բաժանմունքների մասնագետները պաշտոնապես նշանակվում են որոշակի արտադրանքի, ուստի պետք է ենթակա լինեն երկու ղեկավարների:

Այս դերերի պատշաճ մակարդակով արդյունավետ աջակցությունը բոլոր առումներով պահանջում է շատ բարձր պահանջներ:

Մատրիցայի կառուցվածքի առավելությունները.

· Բարձրագույն ղեկավարությունից ազատում գործառնական խնդիրների լուծումից.

· Անձնակազմի օգտագործման արդյունավետության բարձրացում;

· Կազմակերպական կառուցվածքի ճկունություն, ձեռնարկության մրցունակության արագ վերակազմավորման և բարձրացման ունակություն.

· Տարբեր մակարդակներում որոշումների կայացման իրավասության բարձրացում:

Մատրիցային կառուցվածքների օգտագործման թերությունները.

· Կառավարման երկակիություն;

· Հակամարտության հավանականությունը ժամանակավոր խմբերում.

· Լրացուցիչ ժամանակ, որը ծախսվել է կառավարման տարբեր ձևերի համաձայնեցման վրա:

Նկ. 6.6. Նվիրված կազմակերպչական կառուցվածքը

Եթե \u200b\u200bծրագրի հիմնական ռեսուրսների կառավարման հիմնական մեխանիզմներն ու անմիջական աղբյուրները գտնվում են նույն կազմակերպության շրջանակներում, ապա անհրաժեշտ է ստեղծել միավոր ձեռնարկության ներքին կազմակերպչական կառույց ՝ ինչ-որ կերպ համակարգելով «ծնող» կառուցվածքը (այսինքն կառուցվածքը, որի շրջանակներում իրականացվելու է նախագիծը): նոր դիզայնի կառուցվածքը: Ավելին, եթե պլանավորված նախագիծը «ծնող» կազմակերպության համար կարծես միանգամյա է, ապա հնարավոր է հատուկ («ծնող» կազմակերպության սահմաններից դուրս) ծրագրի կառուցվածքի ընտրանքներ («մեկուսացման» աստիճանը, իհարկե, կարող է տարբեր լինել), իսկ եթե ընկերությունը ստիպված է պարբերաբար իրականացնել տարբեր տեսակի նախագծեր Այնուհետև այստեղ անհրաժեշտ է «մոր» և դիզայնի կառուցվածքների ավելի խորը ինտեգրում: Վերջին տարբերակը կոչվում է ծրագրի կառավարում:

Նման նվիրված կազմակերպչական կառույցը ստեղծվում է բացառապես մեկ ծրագրի համար, որի իրականացումից հետո այն վերացվում է: Նման կառույցի համար հիմնական ռեսուրսները «ծնող» կազմակերպության ռեսուրսներն են, որոնք ժամանակավորապես հատկացվում են ծրագրի կառուցվածքին և դրա ավարտից հետո վերադառնում են «ծնող» կառույց: Տարանջատման աստիճանը կարող է տարբեր լինել `առանձին անկախ ձեռնարկությունից, որը վերահսկվում է միայն ամենաբարձր մակարդակով, կազմակերպության կազմում կառուցվածքային ստորաբաժանում, որը շփվում է« ծնող »կառուցվածքի այլ ստորաբաժանումների հետ:

Նկ. 6.7. Նախագծի գրասենյակ

Այս դեպքում նախագծի կառավարման առանձնահատուկ կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է վերածվել ներքին, անընդհատ գործող նախագծերի կառավարման կառույցի: Կազմակերպությունների համար, որոնք պարբերաբար իրականացնում են մեկ կամ մի քանի նախագիծ, բնորոշ է ծրագրի և «ծնող» կառույցների խորը ինտեգրումը, և մենք դրանց տարբերությունների մասին կարող ենք միայն պայմանականորեն խոսել:

Նկ. 6.8. Համընդհանուր նախագծի կառավարում

Այս սխեմայով նախագծի կազմակերպչական կառուցվածքը և «ծնող» կազմակերպությունը կազմում են մեկ ամբողջական ամբողջություն և ղեկավարվում են կառավարման ընդհանուր համակարգով: Դիզայնի և «ծնող» կառույցների միջև եղած սահմանները ծայրահեղ քողարկված են: Ծրագրի և «ծնող» կազմակերպության այլ գործունեության համար ռեսուրսները կարող են տարածվել և տարածվել: Եթե \u200b\u200b«ծնող» կազմակերպության գործունեությունը բաղկացած է ամբողջությամբ նախագծի կառավարման գործողություններից, ապա առաջանում է ընդհանուր ծրագրի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը:

Վերը նկարագրված կազմակերպչական կառույցների երեք տեսակները (նվիրված, նախագծերի կառավարում և ունիվերսալ վարչապետ) կիրառվում են հետևյալ դեպքերում.

Ծրագրի գլխավոր կապալառուն այն կազմակերպությունն է, որն իր վրա է վերցնում կառավարման կառավարման գործառույթները և իրականացնում է դրա իրականացման ամբողջ կամ մեծ մասը:

Հաճախորդը, ընդհանուր կապալառուն և ներդրողը մեկ կազմակերպություն է (սրանք են այսպես կոչված ներքին նախագծերը, որոնք իրականացվում են նույն կառուցվածքային ստորաբաժանումների կողմից `նույն կազմակերպության այլ բաժինների համար: Օրինակ ՝ նոր ապրանքներ ստեղծելու նախագծում հաճախորդը կարող է լինել վաճառքի բաժին, իսկ ընդհանուր կապալառուն` արտադրության և դիզայնի բաժինն է): իսկ ներդրողը զարգացման բաժինն է կամ ձեռնարկությունն որպես ամբողջություն):

Նկ. 6.9. Երկակի կազմակերպչական կառուցվածքը

Եթե \u200b\u200bնախագիծը ներառում է երկու կազմակերպություն, որոնք համարժեք են դրա կառավարման տեսանկյունից, ապա առաջանում է միավոր ձեռնարկության, այսպես կոչված, երկակի կազմակերպչական կառուցվածքը: Այն բնութագրվում է նրանով, որ այն թույլ է տալիս իրականացնել հավասար մասնակցություն երկու կազմակերպությունների կառավարման համակարգին ՝ ծրագրի մասնակիցներին: Սա կարող է արտահայտվել UP համատեղ հանձնաժողովի ստեղծման մեջ, որում ներկայացված են երկու կազմակերպությունները ՝ ծրագրի համար հատուկ ստեղծված իրավաբանական անձի կառավարման մարմիններին իրենց համարժեք մասնակցությամբ (բաժնետերերի ընդհանուր ժողով, տնօրենների խորհրդի, աուդիտորական հանձնաժողովի, խորհրդի) կամ ծրագրի երկու ղեկավարների առկայության դեպքում: - յուրաքանչյուր կազմակերպությունից մեկը, որն ունի համատեղ որոշում կայացնելու իրավասություն:

Երկակի կազմակերպչական կառուցվածքը կիրառելի է հետևյալ դեպքերում.

Հաճախորդը և նախագծի գլխավոր կապալառուն հավասար նշանակություն ունեն UE համակարգում որոշումների կայացման գործընթացներում կամ կատարում են հավասար կարևորության աշխատանքներ:

Ծրագրի երկու հավասար ներդրող կամ նախաձեռնող կա, որոնք հավասարապես հետաքրքրված են դրա արդյունքներով և ակտիվորեն ներգրավված են դրա իրականացման մեջ:

Նկ. 6.10. Բարդ կազմակերպչական կառույցներ

Եթե \u200b\u200bնախագծին մասնակցում են տարբեր նշանակալի գործառույթներից երկու-ից ավելի կազմակերպություններ, հնարավոր է իրականացնել այսպես կոչված բարդ կազմակերպչական կառույցներ: Նման կառույցների երեք հիմնական տեսակ կա: UP- ն իրականացնում է. 1) հաճախորդը. 2) ընդհանուր կապալառու. 3) մասնագիտացված կառավարման ընկերություն:

«Կառավարումը հաճախորդի գործառույթն է» սխեմայի շրջանակներում հաճախորդը կարող է կազմակերպել առանձին աշխատանքային փաթեթների իրականացում ՝ մնացած կապալառուներին ներգրավելով այլ կապալառուներ: Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը ձևավորվում է հաճախորդի կողմից: Ծրագրի կառավարման կազմակերպչական ռեսուրսները նրան հատկացվում են և օգտագործվում են ծրագրի ընթացքում `շարունակական հիմունքներով: Ժամանակավորապես ներգրավվում են այլ կազմակերպությունների ռեսուրսները:

«Կառավարումը« գլխավոր կապալառուի գործառույթն է »սխեմայի շրջանակներում հաճախորդը կառավարման գործառույթները փոխանցում է գլխավոր կապալառուն ՝ թողնելով վերահսկողությունը անհատական \u200b\u200bմիջանկյալ և վերջնական արդյունքների վրա: Գլխավոր կապալառուն ինքնուրույն ձևավորում է միավոր ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը, հատկացնում է մշտական \u200b\u200bռեսուրսներ և իրականացնում է միավոր ձեռնարկության բոլոր գործառույթները, միևնույն ժամանակ ներգրավելով պայմանագրային կազմակերպություններին և իր սեփական ստորաբաժանումներին `ծրագրի համար անհատական \u200b\u200bաշխատանքային փաթեթներ իրականացնելու համար:

«Կառավարումը կառավարման ընկերության գործառույթն է» սխեմայի ներքո հաճախորդը ծրագրի կառավարման գործառույթներ է հանձնում այն \u200b\u200bընկերությանը, որը մասնագիտանում է բացառապես նախագծի կառավարման մեջ: Ընկերությունը պահպանում է ծրագրի կառավարման ամենակարևոր գործառույթները, մշակում է կազմակերպչական կառույց և իրականացնում է կառավարում, միաժամանակ չկատարելով որևէ աշխատանք նախագծի վերաբերյալ և դրանք փոխանցում է պայմանագրային կազմակերպություններին: Նման սխեման կարող է ունենալ հետևյալ բազմազանությունը. Կառավարման ընկերությունը նախագծի վրա կատարված բոլոր աշխատանքները փոխանցում է գլխավոր կապալառուն, որը բոլոր աշխատանքների պատասխանատու իրականացնողն է և կարող է ենթապայմանագրային կազմակերպություններ ներգրավել անհատական \u200b\u200bաշխատանքային փաթեթների իրականացման մեջ:

Այսպիսով, անհատ կապալառուն Վարչապետին է փոխանցում առանձին գործառույթներ, բայց կառավարման համակարգում գերակշռում է կառավարման ընկերությունը:

Կազմակերպական կառույցների դասակարգման սկզբունքները `կախված նախագծի բովանդակությունից: UE- ի համար կազմակերպչական կառույցների ամբողջ բազմազանությունը կարող է ներկայացվել շարունակականության տեսքով, որի սահմանները ցույց են տալիս աշխատանքի բաժանման հնարավոր լուծումները `աշխատանքի ուղղահայաց (ֆունկցիոնալ-վարչական) բաժանումը և հորիզոնական (դիզայն-թիրախ) (Նկար 6.11): Պետք է նշել, որ այս դեպքում հասկացվում է որպես աշխատանքի ուղղահայաց բաժանում: Նկատվում է ոչ թե կազմակերպության ավանդական դիտարկումը ըստ հիերարխիայի մակարդակների, այլ աշխատանքի բաժանումը `կախված տարբեր ուղղահայաց կառավարման գործընթացների և կառավարման կառավարման գործառույթներից: Եվ աշխատանքի հորիզոնական բաժանման ներքո հասկացվում է կազմակերպության աշխատողների կառուցվածքը `կախված աշխատանքի հորիզոնական, տեխնոլոգիական գործընթացներին դրանց մասնակցությունից:

Աշխատանքի բաժանումը գերակա ուղղահայաց գործընթացների իրականացման դասական տարբերակը ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառույց է: Դասական ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ ներկայացված է Նկ. 6.12. Դրա ընդհանուր առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 6.1.

Նկ. 6.11. Կազմակերպական կառուցվածքների դասակարգումը աշխատանքի հորիզոնական բաժանման տարածքում

Աղյուսակ 6.1. ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Օգուտները	թերությունները
Խթանում է բիզնեսի և մասնագիտական \u200b\u200bմասնագիտացումը	Խթանում է ֆունկցիոնալ մեկուսացումը
Նվազեցնում է ջանքերի կրկնօրինակումը և բարելավում ռեսուրսների արդյունավետությունը ֆունկցիոնալ ոլորտներում	Բարձրացնում է խաչմերուկային բախումների քանակը և նվազեցնում ընդհանուր նպատակների հասնելու արդյունավետությունը
Բարելավում է համակարգումը ֆունկցիոնալ ոլորտներում	Բարձրացնում է ավարտական, հորիզոնական գործընթացներում առանձին մասնակիցների միջև փոխհարաբերությունների քանակը ՝ դրանով իսկ նվազեցնելով հաղորդակցության արդյունավետությունը
Օգնում է բարձրացնել գործողությունների արտադրականությունը ֆունկցիոնալ տարածքներում	Տեղադրված ֆունկցիոնալ արտադրողականությունը չի նպաստում բարդ, միջառարկայական խնդիրների լուծմանը
Աշխատակիցները կարիերայի աճի և մասնագիտական \u200b\u200bզարգացման հստակ հեռանկար ունեն:	Ծրագրի իրականացման համար աշխատողներին ներգրավելու ժամանակ դրանք զգալիորեն նվազեցնում են մոտիվացիան

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքների շրջանակներում, մեխանիզմները երբեմն կարող են օգտագործվել հորիզոնական ինտեգրումն ուժեղացնելու և այդպիսով որոշ չափով մեղմելու Աղյուսակում նշված բացասական կողմերը: 6.1.

Ֆունկցիոնալ կառույցների հորիզոնական ինտեգրման համար առավել հաճախ օգտագործվող մեխանիզմները միջնորդներն ու թիմերն են:

Միջնորդները անհատներ կամ մարդկանց խմբեր են, որոնք հեշտացնում են գերատեսչությունների միջև փոխգործակցությունը: Միջնորդի օրինակ է համակարգչային տեխնիկայի մասնագետը: Նախագծի և «ծնող» կառույցների ինտեգրման միջնորդական մեխանիզմի օգտագործման օրինակ են հանդիսանում նախագծերի ներկայացուցիչները ամբողջ ընկերության գլխամասային գրասենյակում, ինչը ցույց է տրված Նկ. 6.13.

Նկ. 6.12. Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Երբ միջնորդների կողմից հասցեագրված հարցերը դառնում են ավելի բարդ և կարևոր, կամ երբ երկուից ավելի գերատեսչություններ ունեն համակարգման անհրաժեշտություն, ապա միջնորդների փոխարեն կազմակերպվում են թիմեր: Նման թիմերը ստեղծվում են գոյություն ունեցող ֆունկցիոնալ հարաբերությունների շուրջ և գործում են որպես անկախ կազմակերպչական միավորներ: Թիմերը կարող են ստեղծվել ինչպես ժամանակավոր առաջադրանքներ լուծելու, այնպես էլ շարունակական հիմունքներով:

Նկ. 6.13. Գործառնական կառուցվածքի փոխազդեցությունը դիզայնի հետ `օգտագործելով միջնորդներ (նախագծի ներկայացուցիչներ)

Նկ. 6.14-ը ցույց է տալիս երկու թիմեր գործող ֆունկցիոնալ կառուցվածքում: Կոշտ գծերը միացնում են այս թիմերի անդամներին, իսկ մասնագետ Ա-ն ՝ երկուսն էլ մտնում: Թիմի յուրաքանչյուր անդամ ադմինիստրատիվորեն ենթակա է իր գործառնական վարչությանը:

UE թիմերի կազմավորման մանրամասները քննարկվում են Sec- ում: իննսուն

Մատրիցային կազմակերպչական կառույցներ: Իրենց ողջ օգտակարության համար միջնորդներն ու թիմերը օգնում են հարթել ֆունկցիոնալ կառույցների թերությունները, սակայն, այնուամենայնիվ, ունեն սահմանափակ օգտագործման:

Նկ. 6.14. Թիմերի օգտագործմամբ գործառնական կազմակերպչական կառուցվածքը

թմրություն Լրիվ հորիզոնական ինտեգրման համար նախագծային-թիրախային կառուցվածքը գերադասվում է ուղղահայաց ֆունկցիոնալ կառուցվածքի վրա ՝ դրանով իսկ ձևավորելով մատրիցային կազմակերպչական կառույց, որի օրինակը ցույց է տրված Նկ. 6.15:

Լինելով դիզայնի և ֆունկցիոնալ կառույցների համադրություն, մատրիցային կազմակերպությունը կարող է ձևավորել տարբեր ձևեր, կախված նրանից, թե կազմակերպական սպեկտրի ո՞ր «ծայրը» է այն գրավչացնում յուրաքանչյուր դեպքում: Մատրիցային կազմակերպչական կառույցները սովորաբար տարբերվում են ծրագրի ղեկավարի (կամ իրականացման համար պատասխանատու անձի լիազորությունների լրիվության մեջ. Սա միշտ չէ, որ ծրագրի ղեկավարն է), ծրագրի գործունեության մեջ ներգրավված կազմակերպական ռեսուրսների քանակի, վարչապետի վրա մշտական \u200b\u200bաշխատակազմի առկայության և դերի առումով:

Մատրիցային կազմակերպությունների սպեկտրի ձախ եզրին (տե՛ս Նկ. 6.11) թույլ մատրիցա է, ավելի շատ նման է ֆունկցիոնալ կառուցվածքի: Ծրագիրն այս դեպքում կարող է ունենալ միայն մեկ մշտական \u200b\u200bաշխատող `ծրագրի ղեկավարը: Նման ղեկավարը կարող է կոչվել ծրագրի ղեկավար և հանդես գալ որպես կապի կենտրոն:

Նկ. 6.15: Ներդրումային շինարարական ընկերության մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը

Ուժեղ մատրիցային կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ նախագծի ղեկավարը մեծ իրավունքներ և լիազորություններ ունի, ձեռնարկության բոլոր կազմակերպչական ռեսուրսների 50-ից 95% -ը ներգրավված է նախագծերում, նախագծի ղեկավարը (ուժեղ մատրիցում նա առավել հաճախ կոչվում է ծրագրի ղեկավար) գործում է շարունակական հիմունքներով և սովորաբար ունի իր սեփական սեփական անձնակազմը:

Հզոր մատրիցը բացատրելու համար մենք համարում ենք Նկ. 6.16. Ծրագրի ղեկավար 1-ը (PM1) զեկուցում է ծրագրի ղեկավարին, որը ղեկավարում է նաև այլ նախագծեր:

Ծրագրի 1-ին նշանակվել է արտադրության բաժնի երեք անձ, մարկետինգի բաժնի մեկուկես աշխատակից, ֆինանսների բաժնի կես դրույքով աշխատող, չորս հոգի գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական վարչությունից և կադրերի բաժնի կես ժամ: Այս աշխատակիցներն աշխատում են իրենց ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում, բայց նշանակվում են նախագծին լիաժամկետ հիմունքներով կամ մասնակիորեն ՝ կախված նրանց անհրաժեշտությունից: Պետք է շեշտել, որ ծրագրի ղեկավարը որոշում է, թե երբ և ինչ պետք է արվի, և գործառույթը

Նկ. 6.16. Ուժեղ մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի նկարազարդում

Ազգային առաջնորդը որոշում է, թե ով է նշանակվելու նախագծին և ինչ տեխնոլոգիաներ պետք է կիրառվեն ՝ ծրագրի առաջադրանքները կատարելու համար:

Ելնելով այն հանգամանքից, որ նախագծում ներգրավվել են արտադրական և գիտատեխնիկական բաժիններից ամենաշատ մասնագետներ, մենք կարող ենք եզրակացնել. նախագիծը 2 կարող է լինել նոր արտադրանքի մշակում կամ շուկայի ուսումնասիրություն. նախագիծ 3 - վերաբերում է համակարգչային ֆինանսական հսկողության նոր համակարգ ներդրմանը: Եվ այս բոլոր նախագծերում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մասնագետներն իրականացնում են իրենց առօրյա աշխատանքը:

Բոլոր տեսակի մատրիցային կազմակերպչական կառույցներն ունեն իրենց առավելություններն ու թերությունները, ներկայացված են աղյուսակում: 6.2.

Մատրիցայի կազմակերպչական կառույցները արդյունավետ են միաժամանակյա ուղղահայաց, ֆունկցիոնալ մասնագիտացման և դիզայնի նպատակային (դիզայն, արտադրանք, շուկա, աշխարհագրական և այլն) հորիզոնական ինտեգրման հասնելու համար: Ընդհանուր դեպքում, մատրիցային կառույցները օգտագործվում են ծրագրի իրականացման համար `մեկ ձեռնարկության շրջանակներում, և այն դեպքում, երբ անհրաժեշտ է մի քանի նախագիծ միաժամանակ կառավարել շարունակական հիմունքներով:

Աղյուսակ 6.2. Մատրիցայի կազմակերպչական կառույցների առավելություններն ու թերությունները

Օգուտները	թերությունները
Նախագիծը և դրա նպատակները գտնվում են ուշադրության կենտրոնում, ինչպես նաև հաճախորդների կարիքները:	Հակասություններ են առաջանում նախագծման և ֆունկցիոնալ կառույցների միջև, որոնք մեծ խնդիրներ են առաջացնում նախագծի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելիս
Պահպանվում են ֆունկցիոնալ կառույցների բոլոր առավելությունները `ֆունկցիոնալ ոլորտներում գործունեության օպտիմիզացման և մի շարք նախագծերի կարիքների համար ռեսուրսներ օգտագործելու համար:	Անհրաժեշտություն կա համակարգել մի քանի նախագծերի գործունեությունը, օրինակ ՝ այնպիսի հարցերի շուրջ, ինչպիսիք են սահմանափակ ռեսուրսների բաշխումը
Ծրագրի ավարտին զգալիորեն կրճատվել է անձնակազմի անհանգստությունը կարիերայի վերաբերյալ	Ծրագրի ղեկավարների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների միջև լիազորությունների բաշխման լուրջ խնդիր կա
Հնարավորություն ունի ճկուն «մեղմացնել» կազմակերպչական կառուցվածքը լայն շրջանակում ՝ թույլից մինչև ուժեղ մատրիցա	Խախտվում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որն ապակողմնորոշում է անձնակազմին և առաջացնում բազմաթիվ կոնֆլիկտներ

Դիզայնը և թիրախային կառուցվածքը ծագում են այն դեպքում, երբ կազմակերպության բոլոր գործողությունները կենտրոնացած են հատուկ ծրագրի (կամ ծրագրի `որպես նախագծերի մի շարք) իրականացման վրա, որոշակի նպատակի հասնելու վրա: Ավելին, մնացած բոլոր կառուցվածքային կազմավորումները կա՛մ բացակայում են, կա՛մ ունեն օժանդակ արժեք (անձնակազմի և սպասարկման ստորաբաժանումների, հանձնաժողովների և այլն), ինչը ցույց է տրված Նկ. 6.17: Ծրագրի կառույցները սովորաբար ունեն հստակ սահման «ծնող» կազմակերպությունների հետ և շփվում են դրա հետ ամենաբարձր մակարդակի վրա կամ ինքնավար են գործում նախագծի մասնակիցների կառույցներից:

Նկ. 6.17: Նախագծել կազմակերպչական կառուցվածքը `պահպանելով սպասարկող ֆունկցիոնալ միավորները

Փաստորեն, ներկայացված է Նկ. 6.17 նախագծի կազմակերպչական կառուցվածքը մի քանի զուգահեռ ֆունկցիոնալ կառույցների համադրություն է, որոնք տարբերվում են սովորականից, քանի որ ծրագրի նպատակների հասնելը, հորիզոնական ինտեգրումը և այդ կառույցների ժամանակավոր լինելը հիմնարար նշանակություն ունեն:

Դիզայնի վրա հիմնված կազմակերպչական կառույցների առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 6.3.

Աղյուսակ 6.3. Դիզայնի վրա հիմնված կազմակերպչական կառույցների առավելություններն ու թերությունները

Օգուտները	թերությունները
Նախագիծն ունի ամբողջական, հորիզոնական, նպատակային ուղղվածություն, որն ապահովվում է ղեկավարի լայն լիազորություններով	Կա ֆունկցիոնալ ոլորտների կրկնօրինակում և ռեսուրսների արդյունավետության նվազում
Աշխատակիցների անմիջական ենթակայությունն իրականացվում է ծրագրի ղեկավարին և այդպիսով ձեռք է բերվում այդ աշխատողների ջանքերի մեկ ուղղություն	Ծրագրի ղեկավարը սովորաբար ստեղծում է ռեսուրսների լրացուցիչ մատակարարում, որոնք շատ դեպքերում չեն օգտագործվում
Հաղորդակցման կապերը կրճատվում են աշխատակիցներից մինչև ծրագրի ղեկավարը, իսկ նրանից `« մայր »ընկերության բարձրագույն ղեկավարությանը	Ֆունկցիոնալ տարածքներում արտադրողականության նվազում
Ծրագրի կառուցվածքը ունի կայուն գործունեության սկզբունք, և եթե մեկ նախագիծ ավարտվում է, ապա նրա ռեսուրսները սահուն կերպով հոսում են այլ նախագծերի	Կազմակերպչական ընթացակարգերի և գործունեության ընդհանուր սկզբունքների իրականացման անհամապատասխանություն կա
Կա որոշումներ կայացնող և վերադարձող թիմերի միասնություն	Ծրագրի թիմի անդամները անհանգստացած են ծրագրի ավարտից հետո աշխատատեղերի կորստով
UP- ում պարզություն և ճկունություն է ձեռք բերվում:	Մի քանի նախագծերի միաժամանակյա կատարման դեպքում չափազանց մեծ է և հաճախ բացասական մրցակցություն ծրագրերի և նրանց թիմերի միջև

Վերը ներկայացված բոլոր կազմակերպչական կառույցները ինչ-որ կերպ օգտագործվում են ծրագրի կառավարման համար: Այս օգտագործման ընդհանրացված բնութագրերը ներկայացված են աղյուսակում: 6.4.

Բաժանման կառույցներ: Դիզայնի թիրախայինները ներառում են տարբեր բաժանարար կառույցներ, որոնք կազմակերպում են գործունեություն ոչ թե աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման հիման վրա, այլ կենտրոնանում են աշխարհագրական տարածաշրջանում, շուկայի առանձին հատվածում նպատակների իրականացման ուղղությամբ, կամ տարբերակում են իրենց ներքին գործունեությունը ՝ կենտրոնանալով հատուկ հաճախորդների կամ ապրանքների որոշակի տեսակների վրա, սա կազմակերպության ֆունկցիոնալ սկզբունքը մղելով երկրորդ պլան և չվերածվել մատրիցային կառուցվածքի:

Աղյուսակ 6.4. Ծրագրի կառավարման կազմակերպչական կառույցների համեմատություն

Կազմակերպչական կառուցվածքը	Ֆունկցիոնալ	Մատրիցա			Նախագծում և թիրախ
Ծրագրի առանձնահատկությունները		Թուլ	Հավասարակշռված	Ուժեղ է
Ծրագրի ղեկավար լիազորությունները	Չափազանց աննշան	Սահմանափակ է	Ածր է միջին	Միջինից բարձր	Բարձր է անսահմանափակ
Ծրագրի իրականացման մեջ ներգրավված կազմակերպչական ռեսուրսների տեսակարար կշիռը	Համարյա%		15-ից 60%	50-ից 95%	85-ից 100%
Ծրագրի ղեկավար դերը	Ժամանակավոր	Ժամանակավոր	Կայուն	Կայուն	Կայուն
Ընդհանուր ծրագրի ղեկավար անուններ	Ծրագրի համակարգող / ղեկավար	Ծրագրի համակարգող / ղեկավար	Ծրագրի ղեկավար / Ծրագրի ղեկավար		Ծրագրի ղեկավար / ծրագրի ղեկավար
Նախագծի թիմի կարգավիճակը	Ժամանակավոր	Ժամանակավոր	Ժամանակավոր	Կայուն	Կայուն

Այսպիսով, նկ. 6.18-ը ներկայացնում է կազմակերպության արտադրանքի բաժանման կառուցվածքը:

Նկ. 6.18: Բաժնի արտադրանքի կազմակերպչական կառուցվածքը

Նման կառույցները կարող են ներառել նաև կառուցվածքներ. - կողմնորոշված \u200b\u200bեն հաճախորդների (սպառողների) տեսակի վրա.

Տարածաշրջանային կազմակերպչական;

Ուղղորդված է շուկայի տարբեր ոլորտներին:

Խառը (հիբրիդ) կազմակերպչական կառույցներ: Բացի վերը նշված «մաքուր» կազմակերպչական կառույցներից, այսպես կոչված խառը կամ հիբրիդային կառույցները նախագծի կառավարման մեջ որոշակի կիրառություն են գտնում: Նման կառույցները համատեղում են տարբեր տեսակի ենթակառուցվածքներ: Այսպիսով, օրինակ, «մասնակի» մատրիցաներն ունեն որոշակի համբավ (օրինակ ցույց է տրված Նկար 6.19-ում): Նման կազմակերպչական կառուցվածքը կիրառվում է այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունը շարունակական հիմունքներով ղեկավարում է (կամ մասնակցում է որպես առանձին աշխատանքային փաթեթների կատարող) նախագծերը, բայց միևնույն ժամանակ ոչ բոլորն են կանոնավոր կերպով ներգրավվում նախագծերում, այլ միայն անհատական \u200b\u200bֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները, իսկ մյուսները, ինչպես միշտ, կատարում են իրենց աշխատանքը:

Ֆունկցիոնալ և դիզայնի կազմակերպչական կառույցները կարող են գոյակցել այլոց հետ, ինչպես ցույց է տրված Նկ. 6.20.

Նկ. 6.19: Հիբրիդային կազմակերպությունների գծապատկերի օրինակ - Մասնակի մատրիցա

Նկ. 6.20. Խառը դիզայն և ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Նման կազմակերպչական կառուցվածքը հնարավոր է ներքին ինքնավար ծրագրի իրականացման դեպքում: Այսպիսով, որոշ ընկերություններ այն օգտագործում են ծրագրի աստիճանական «մշակման» համար: Նախաձեռնման պահին նախագիծը մասնագետների փոքր խումբ է, որոնք միավորված են թիմում: Ծրագրի «հասունացման» ժամանակ աշխատողները և գերատեսչությունները ավելացվում են դրա կազմակերպչական կառուցվածքում, և այդ ժամանակ, երբ նախագիծը մեռնում է, մնացած չօգտագործված ստորաբաժանումներն ու անհատ աշխատողները հանվում են դրանից:

Այս կամ այն \u200b\u200bկազմակերպչական կառուցվածքի օգտագործման արդյունավետությունը կախված է նախագծի բովանդակությունից, որը նպատակների, խնդիրների և արդյունքների համադրություն է: Ծրագրի բովանդակությունը միշտ չէ, որ պահանջում է բացառապես հորիզոնական ինտեգրում, շատ հաճախ այն ներառում է ֆունկցիոնալ կառույց: Օրինակ, եթե ծրագրի արդյունքը ոչ թե մեկ օբյեկտի ստեղծումն է, այլ նույն տեսակի ապրանքների կամ ծառայությունների մեծ քանակությունը (խմբաքանակ, շարք) բավարար է, չնայած որ նման արտադրության համար նախընտրելի է օգտագործել կազմակերպության ֆունկցիոնալ ձև: Այնուամենայնիվ, հաշվի առնելով նման արդյունաբերության առաջացման և կրճատման ցիկլիկ բնույթը, նրանցից յուրաքանչյուրը ներկայացնում է հստակ նախագծեր ապրանքների նոր նմուշների ստեղծման և զարգացման համար:

«Ծրագրի կառավարում» -ը սինթետիկ առարկա է, որը միավորում է ինչպես մասնագիտացված, այնպես էլ գերհամակարգագիտական \u200b\u200bգիտելիքները: Հատուկ գիտելիքները արտացոլում են գործունեության բնագավառի բնութագրերը, որին պատկանում են նախագծերը (շինարարություն, նորարարություն, կրթություն, բնապահպանություն, հետազոտություն, վերակազմավորում և այլն):

Այնուամենայնիվ, ծրագրի ղեկավարումը դարձել է իսկապես անկախ կարգապահություն ՝ շնորհիվ գործունեության ձեռքբերման բոլոր բնագավառներում նախագծերին բնորոշ ընդհանուր օրինաչափությունների ուսումնասիրության արդյունքում ձեռք բերված գիտելիքների, շնորհիվ այն մեթոդների և գործիքների, որոնք հաջողությամբ օգտագործվել են մի շարք նախագծերի համար:

Ծրագրի կառավարման մեթոդները թույլ են տալիս.

· Որոշել ծրագրի նպատակները և իրականացնել դրա հիմնավորումը.

· Պարզել ծրագրի կառուցվածքը (ենթաօրենսդրական նպատակները, աշխատանքի հիմնական փուլերը)

Որոշել ֆինանսավորման անհրաժեշտ ծավալներն ու աղբյուրները.

· Ընտրեք կատարողներին, մասնավորապես `հայտերի ներկայացման և մրցույթի կարգերի միջոցով.

· Պատրաստել և կնքել պայմանագրեր.

· Որոշել նախագծի ժամկետները, կազմել դրա իրականացման ժամանակացույցը, հաշվարկել անհրաժեշտ ռեսուրսները.

· Պլանավորել և հաշվի առնել ռիսկերը;

· Ապահովել վերահսկողություն ծրագրի առաջընթացի և շատ ավելին:

Ծրագրի կառավարումը նախագծի գիտելիքների, փորձի, մեթոդների և գործիքների կիրառում է `ծրագրի պահանջները և ծրագրի մասնակիցների ակնկալիքները բավարարելու համար:

Այս պահանջներն ու ակնկալիքները բավարարելու համար անհրաժեշտ է գտնել օպտիմալ համադրություն ծրագրի նպատակների, ժամկետների, ծախսերի, որակի և այլ բնութագրերի միջև:

Եթե \u200b\u200bկառավարչից խնդրեք նկարագրել, թե ինչպես է նա հասկանում իր հիմնական խնդիրը ծրագրի իրականացման ընթացքում, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա կպատասխանի. «Ապահովել աշխատանքների կատարումը»:

Բայց եթե նույն հարցն եք ուղղում ավելի փորձառու մենեջերին, կարող եք լսել նախագծի մենեջերի հիմնական առաջադրանքի ավելի ամբողջական սահմանում. «Ապահովեք, որ աշխատանքը ավարտված է ժամանակին, հատկացված միջոցների սահմաններում, համաձայն աշխատակազմի հաշվետվության»:

Սրանք երեք կետեր են.

· Բյուջե;

· Աշխատանքի որակը,

Ծրագրի ղեկավար Ալեշին Ա.Վ.-ի, Վորոպաևի Վ.Ի.-ի, Լյուբկին Ս.-ի մշտական \u200b\u200bուշադրության ներքո: Ծրագրի կառավարում. Մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների հիմունքները: Ծրագրի կառավարման մասնագետների իրավասության ազգային պահանջներ / Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս.Մ - Մ. ՍՈՎՆԵՏ - Կուբս, 2001 - 550 գ .

Դրանք կարելի է անվանել նաև նախագծի համար սահմանված հիմնական սահմանափակումները:

Կառավարման գործառույթները ներառում են հիմնական, հիմնական գործողությունները, որոնք պետք է իրականացվեն ղեկավարների կողմից բոլոր մակարդակներում և ծրագրի բոլոր առարկայական ոլորտներում:

Ծրագրի կառավարման գործառույթները իրականացվում է ծրագրի կառավարման բոլոր փուլերում և փուլերում և ներառում է.

· Պլանավորում;

· Ծրագրի վերահսկում;

· Վերլուծություն;

Որոշումներ կայացնելը;

· Ծրագրի բյուջեի պատրաստում և պահպանում;

· Իրականացման կազմակերպում;

· Մոնիտորինգ;

· Գնահատում;

· Հաշվետվություն;

· Փորձագիտություն;

· Ստուգում և ընդունում;

· Հաշվապահություն

Վարչակազմ

Ծրագրի կառավարումն է `կազմելու աշխատանքային պլան և հետևելու դրանց իրականացմանը:

Միևնույն ժամանակ, նախագիծը պետք է իրականացվի հնարավորինս առավելագույն արդյունավետությամբ `տվյալ ժամանակի, փողի (և ռեսուրսների) տվյալ սահմանափակումների, ինչպես նաև ծրագրի վերջնական արդյունքների որակի (փաստաթղթավորված, օրինակ ՝ հղման պայմաններով):

Ծրագրի կառավարումը նաև փորձում է նվազագույնի հասցնել ձեր առջև ծառացած ռիսկերը:

Ըստ այդմ, որքան լավ է նախագծի նախագիծը, այնքան ավելի ուշադիր կազմվում է, այնքան ավելի հեշտ է իրականացնել նախագծային աշխատանքներն իրականացնելը և հաջողությամբ կատարել նախագիծը:

Մի քանի տասնամյակների ընթացքում, երբ կիրառվել է ծրագրի կառավարման տեխնոլոգիան, մշակվել են մի շարք մեթոդաբանություններ և գործիքներ, որոնք կօգնեն ծրագրի ղեկավարներին կառավարել հիմնական սահմանափակումները:

Ժամանակային սահմանափակումները հաղթահարելու համար օգտագործվում են աշխատանքային գրաֆիկների կառուցման և մոնիտորինգի մեթոդներ:

Դրամավարկային սահմանափակումները կառավարելու համար օգտագործվում են մեթոդներ ծրագրի ֆինանսական պլանը (բյուջեն) և, երբ աշխատանքներն ընթանում են, վերահսկվում է բյուջեի համապատասխանությունը `կանխելու ծախսերը վերահսկողությունից դուրս գալու համար:

Աշխատանքը կատարելու համար պահանջվում է դրանց ռեսուրսների աջակցություն, և կան հատուկ մեթոդներ մարդկային և նյութական ռեսուրսների կառավարման համար (օրինակ ՝ պարտավորությունների մատրիցա, ռեսուրսների բեռնման դիագրամներ):

Ենթադրվում է, որ ժամանակի արդյունավետ կառավարումը բոլոր երեք ոլորտներում հաջողության գրավականն է:

Նախագծի ժամանակային սահմանափակումները հաճախ առավել կարևոր են:

Այն դեպքում, երբ նախագծի համար նախատեսված ժամկետները կտրուկ հետաձգվում են, շատ հավանական հետևանքներ են կազմում ծախսերի գերբեռնվածությունը և աշխատանքի անբավարար որակը:

Հետևաբար, նախագծի կառավարման մեծ մասում հիմնական շեշտը դրվում է A.V. Aleshin, V.I. Voropaev, S.M. Lyubkin- ի ժամանակացույցի համապատասխանության պլանավորման և մոնիտորինգի վրա: Ծրագրի կառավարում. Մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների հիմունքներ: Ծրագրի կառավարման մասնագետների իրավասության ազգային պահանջներ / Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս.Մ - Մ. ՍՈՎՆԵՏ - Կուբս, 2001 - 550 գ .

Ամփոփելով ՝ կարող ենք եզրակացնել.

Ծրագրի կառավարում (PM) կամ Ծրագրի կառավարում (PM) նախագիծն ամբողջ կյանքի մարդկային և նյութական ռեսուրսները կառավարելու և համակարգելու արվեստ է `կիրառելով կառավարման ժամանակակից մեթոդներ և տեխնիկա` նախագծում սահմանված արդյունքներին հասնելու համար `կապված աշխատանքի կազմի և գործունեության շրջանակի, ծախսերի, ժամանակի, որակի հետ: և ծրագրի մասնակիցների գոհունակությունը:

Որոշ ձեռնարկություններ աշխատում են բացառապես նախագծային աշխատանքների հիման վրա `շինարարական ընկերություններ: Մյուսները, օրինակ, կոմունալ ծառայությունները, կենտրոնացած են բացառապես ընթացիկ գործողությունների վրա: Բայց ընկերությունների մեծ մասը միաժամանակ ներգրավված է շարունակական գործողություններով և նախագծերով:

Ծրագիրն իրականացվում է կազմակերպության ներսում, որի կառուցվածքը էականորեն ազդում է ծրագրի հաջողության վրա:

Ծրագրի կառավարման արդյունավետությունը մեծապես կախված է օգտագործված կազմակերպչական կառուցվածքից: Կազմակերպչական կառուցվածքի ներքո սովորաբար ընկալվում է որպես կազմակերպության (պաշտոններ և կառուցվածքային ստորաբաժանումներ) և դրանց միջև փոխհարաբերությունների մի շարք տարրեր: Գրասենյակների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև փոխհարաբերությունները կարող են լինել կամ ուղղահայաց (վարչական-ֆունկցիոնալ), որի միջոցով հոսում են վարչական որոշումների կայացման գործընթացներ, կամ հորիզոնական (տեխնոլոգիական), որի միջոցով հոսում են աշխատանքի կատարման գործընթացները: Միևնույն ժամանակ, հորիզոնական և ուղղահայաց կապերն ու գործընթացները կարելի է տարբերակել միայն ծրագրի գործունեության տարրալուծման ցածր մակարդակից (անհատական \u200b\u200bգործողություններին մոտ), և միջին և բարձր մակարդակի վրա նախագծի իրականացման բոլոր գործողությունները կազմված են «անկյունային» գործընթացներից և կապերից:

Կազմակերպական կառույցի ընտրությունը և հետագա ձևավորումը, վերլուծությունը և ստեղծումը, մի կողմից, պատասխանատու են, մյուս կողմից `բարդ, միջառարկայական, վատ կառուցվածքային և ձևավորված գործունեությունը: Այնուամենայնիվ, վերջին տարիներին ստեղծվել են բազմաթիվ գործիքներ, որոնք հնարավորություն են տալիս բավականին արդյունավետ իրականացնել նախագծի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը, զարգացումը և ստեղծումը:

Բացի այդ, այս գործունեության մեջ, չնայած իր անորոշ բնույթին, կարելի է առանձնացնել մի շարք սկզբունքներ, որոնց հանձնառությունն ապահովում է ծրագրի արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծում:

Ծրագրի կառավարման կազմակերպչական կառույցների կառուցման ընդհանուր սկզբունքներ.

· Կազմակերպչական կառուցվածքի համապատասխանությունը ծրագրի մասնակիցների հարաբերությունների համակարգին.

· Կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանությունը ծրագրի բովանդակությանը.

· Կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի պահանջներին:

Ծրագրի մասնակիցների միջև հարաբերությունների համակարգը ներկայացնում է որոշակի պահանջներ ծրագրի հնարավոր կազմակերպչական կառուցվածքի համար:

Եթե \u200b\u200bհիմնական կառավարման մեխանիզմներն ու հիմնական ծրագրի ռեսուրսների անմիջական աղբյուրները գտնվում են միևնույն կազմակերպության մեջ, ապա անհրաժեշտ է ստեղծել ներքին կազմակերպական ծրագրերի կառավարման կազմակերպչական կառույց, ինչ-որ կերպ համակարգելով «ծնող» կառուցվածքը: (նրանք: կառուցվածքը, որի շրջանակներում իրականացվելու է նախագիծը) նոր նախագծային կառուցվածքով: At սա, եթե նախատեսված նախագիծը միանգամից «ծնող» կազմակերպության համար է, հնարավոր է «ընդգծված» ընտրանքներ (հանվել է «ծնող» կազմակերպության) ծրագրի կառուցվածքի (հետ այս «մեկուսացման» աստիճանը, իհարկե, կարող է տարբեր լինել): Եթե \u200b\u200bընկերությունը պետք է պարբերաբար իրականացնում են տարբեր տեսակի նախագծեր, պահանջվում է «ծնող» խորքային ինտեգրում և նախագծային կառույցներ:

Նման «նվիրված» կազմակերպչական կառույցը ստեղծվում է բացառապես մեկ ծրագրի համար, որի իրականացումից հետո այն լուծարվում է:

Ունիվերսալ նախագծի կառավարում. Այս սխեմայով ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը և «ծնող» կազմակերպությունը կազմում են մեկ ամբողջական ամբողջություն և ղեկավարվում են կառավարման ընդհանուր համակարգով: Դիզայնի և «ծնող» կառույցների միջև եղած սահմանները ծայրահեղ քողարկված են: Ծրագրի և «ծնող» կազմակերպության այլ գործունեության համար ռեսուրսները կարող են տարածվել և տարածվել:

Վերը նկարագրված կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակները կիրառվում են հետևյալ դեպքերում, երբ նախագծի գլխավոր կապալառուն այն կազմակերպությունն է, որը ստանձնում է ծրագրի կառավարման գործառույթները:

Եթե \u200b\u200bերկու կազմակերպություններ մասնակցում են նախագծի կառավարմանը, ապա առաջանում է երկակի կազմակերպչական կառույց: Սա կարող է արտահայտվել նախագծի կառավարման համատեղ հանձնաժողովի ստեղծման գործընթացում, որում ներկայացված են երկու կազմակերպությունները ՝ ծրագրի համար հատուկ ստեղծված իրավաբանական անձի կառավարման մարմինների երկու մասնակիցների հավասար մասնակցությամբ (ինչպես, օրինակ, բաժնետերերի ընդհանուր ժողովը, տնօրենների խորհուրդը, աուդիտի հանձնաժողովը, խորհուրդը) կամ երկու կազմակերպությունների երկու ծրագրի ղեկավարների առկայություն, որոնք համատեղ որոշումներ կայացնելու իրավասություն ունեն:

Ծրագրի ներքին կազմակերպչական կառուցվածքում առանձնանում են երեք տարբեր կազմակերպչական սխեմաներ `ֆունկցիոնալ ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություն, մատրիցային կազմակերպություն և նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություն: Ելնելով այն փաստից, որ որքան ավելի բարձր է նախագծի կառավարչի իրավասությունը, այնքան ավելի հեշտ է կառավարել նախագծերը, այսինքն ՝ օգտագործել ծրագրերի և կապի ուղիների իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսները (Նկար 1.2.1):

Նկար 1.2.1 Ծրագրի մենեջեր Էրիկ Վերցբուխի ուժի կարևորության սխեման: Վթարի դասընթաց MBA- ում: Ծրագրի կառավարում, - Մոսկվա-Սանկտ Պետերբուրգ-Կիև. Դիալեկտիկա, 2007 - 477 էջ:

Ֆունկցիոնալ ուղղվածություն ունեցող ձեռնարկությունների գործունեությունը կազմակերպվում է հիմնական աշխատանքային գործառույթների շուրջ: Աշխատակիցների գործողությունները ղեկավարվում է մեկ մենեջերի կողմից, որը բաժանում է աշխատանքը և ղեկավարում է դրա իրականացումը, ինչպես նաև լուծում է վարչական առաջադրանքներ: Եթե \u200b\u200bնախագիծն իրականացվում է նման ֆունկցիոնալ խմբերի շրջանակներում, ապա դա որևէ կազմակերպչական դժվարություն չի առաջացնում: Եվ շատ դժվար է կառավարել այնպիսի նախագծեր, որոնք ընդգրկում են մի քանի ֆունկցիոնալ խմբեր, քանի որ նախագծի ղեկավարները չունեն գործունակ հեղինակություն, և նրանք պետք է համագործակցություն հաստատեն գործառնական գերատեսչությունների ղեկավարներ Ի. Կոլցովայի, Դ. Ռյաբիխի հետ: Ֆինանսական ախտորոշման և նախագծերի գնահատման պրակտիկա / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Մոսկվա, Սանկտ Պետերբուրգ, Կիև. Ուիլյամս, 2007 թ. - 405-ականներ: .

Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը արտացոլում է նրա ներքին կառուցվածքը, վերահսկողական գործողությունների հոսքերը, աշխատանքի բաշխումը և արտադրության առանձնահատկությունները: Ֆունկցիոնալ և դիզայներական կազմակերպությունները հակառակ բևեռներ են, իսկ մատրիցային կազմակերպումը `միջանկյալ պետություններ: Կազմակերպչական ավելի լավ կառույց չկա: Դա իմաստ չունի հակադրելու ֆունկցիոնալ կառույցներին և դիզայներական կազմակերպություններին:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի հոմանիշը հիերարխիկ կառույց է (Նկար 1.2.2):

Նկար 1.2.2 Մարտինի, Պաուլայի ֆունկցիոնալ կառուցվածքը: Ծրագրի կառավարում. Սերիան: Management Practice. - Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2006 .-- 224 էջ:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ունի հետևյալ հատկանիշները.

· Պահպանվում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը.

· Պարզ և կայուն աշխատանքային պայմաններ.

· Լավ հարմարեցված է գործառնական գործունեության համար;

· Բաժինների մասնագիտացումը թույլ է տալիս կուտակել փորձաքննություն.

· Դժվար որոշումներ կայացնելը և հաղորդակցումը կատարողների միջև: Իրականացվում է միայն ձեռնարկի միջոցով:

Կառավարումը կենտրոնացած է և հենվում է ավագ կառավարման իրավասության վրա

Որպես կանոն, ծրագրի առաջընթացի նկատմամբ վերահսկողությունը անարդյունավետ է (չկա ամբողջական պատկեր)

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ներառում է բազմաստիճան հիերարխիա: Գործառնական ստորաբաժանումների ղեկավարներն են վարչությունների պետերը, ենթակայության ծառայության ղեկավարները, գերատեսչությունների, լաբորատորիաների, ոլորտների, խմբերի ղեկավարները: Եվ յուրաքանչյուր պետ ունի պատգամավոր և, երբեմն ՝ մեկ: Օրինակներ ՝ նախարարություններ, գերատեսչություններ, գիտական \u200b\u200bինստիտուտներ և խորհրդային շրջանի ձեռնարկություններ:

Կազմակերպական կառույցների սպեկտրի մյուս ծայրում նախագծի կառուցվածքն է (Նկար 1.2.3):

Նկար 1.2.3 Նախագծային կառուցվածքը Մարտին, Պաուլա: Ծրագրի կառավարում. Սերիան: Management Practice. - Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2006 .-- 224 էջ:

Զուտ դիզայնի կազմակերպություններում.

· Ծրագիրը կազմակերպվում է որպես արտադրության անկախ միավոր:

· Ծրագրի աշխատակազմը հավաքագրվում է ժամանակավոր պայմանագրերով.

· Ծրագրի ավարտից հետո անձնակազմը հեռանում է

· Դանդաղ սկիզբ;

· Փորձը կուտակված չէ.

· Թիմերը չեն պահպանվում Վերզբուխ Էրիկը: Վթարի դասընթաց MBA- ում: Ծրագրի կառավարում, - Մոսկվա-Սանկտ Պետերբուրգ-Կիև. Դիալեկտիկա, 2007 - 477 էջ: .

Նախագծային կազմակերպությունները ամենաարդյունավետ չեն, բայց երբեմն միակն են, որ հնարավոր է իրականացնել այնպիսի նախագծեր, որոնք ֆիզիկապես հեռու են իրականացնող կազմակերպությունից, օրինակ ՝ նոր նավթամուղի կառուցում:

Դիզայնը կարող է ներառել տարբեր բաժանարար կառույցներ, գործողություններ կազմակերպելը ոչ թե աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման հիման վրա, այլ կենտրոնանալ աշխարհագրական տարածաշրջանում, շուկայի առանձին հատվածում որոշակի նպատակների իրականացման ուղղությամբ, կամ տարբերակել նրանց ներքին գործունեությունը որոշակի տեսակի հաճախորդների կամ որոշակի տեսակի ապրանքների ստեղծման և (կամ) առաջխաղացման ուղղությամբ: Միևնույն ժամանակ, դրանք կազմակերպության ֆունկցիոնալ սկզբունքը մղում են երկրորդ պլան և չեն վերածվում մատրիցային կառուցվածքի:

Նման կառույցները կարող են ներառել նաև.

· Կառուցվածքներ, որոնք կենտրոնացած են հաճախորդների (սպառողների) տեսակի վրա;

· Տարածաշրջանային կազմակերպչական կառույցներ.

· Կառուցվածքներ, որոնք ուղղված են շուկաների տարբեր ոլորտներին:

Ծրագրաշարի մշակման ամենատարածված մատրիցային կազմակերպությունը: Մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի երեք տեսակ կա ՝ թույլ, հավասարակշռված և ուժեղ (Նկար 1.2.4 - Նկար 1.2.6): Ավելին, այն ընկերություններում, որոնք զբաղվում են ծրագրային ապահովման արտադրանքի մշակմամբ, ֆունկցիոնալ միավորները որոշվում են ըստ ապրանքային գծի: Օրինակ ՝ CRM համակարգերի զարգացման վարչություն, ֆինանսական համակարգերի զարգացման վարչություն, լրացուցիչ ապրանքների զարգացման վարչություն Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս. Մ Ծրագրի կառավարում. Մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների հիմունքներ: Ծրագրի կառավարման մասնագետների իրավասության ազգային պահանջներ / Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս.Մ - Մ. ՍՈՎՆԵՏ - Կուբս, 2001 - 550 գ .

Ընկերություններում, որոնք հիմնականում կենտրոնացած են համակարգչային ծրագրային ապահովման մշակման վրա, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները հաճախ համակցված են օգտագործված տեղեկատվական տեխնոլոգիաների համաձայն: Օրինակ ՝ տվյալների բազայի զարգացման բաժինը, J2EE դիմումների մշակման բաժինը, վեբ զարգացման բաժինը, թեստավորման, փաստաթղթավորման բաժինները և այլն:

Նկար 1.2.4 Թուլ մատրիցա Մարտին, Պաուլա: Ծրագրի կառավարում. Սերիան: Management Practice. - Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2006 .-- 224 էջ:

Թույլ մատրիցով խիստ սահմանափակ է նախագիծը համակարգող անձի դերն ու հեղինակությունը: Ծրագրի իրական կառավարումն իրականացնում է ֆունկցիոնալ կառավարիչները: Ծրագրի համակարգողը, որը հաճախ կոչվում է «հետապնդող», օգնում է այս մենեջերին հավաքել տեղեկատվություն ընթացիկ նախագծի աշխատանքի կարգավիճակի վերաբերյալ, հաշվի է առնում ծախսերը և կազմում հաշվետվություններ:

Նկար 1.2.5 Հավասարակշռված մատրիցա Մարտին, Պաուլա: Ծրագրի կառավարում. Սերիան: Management Practice. - Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2006 .-- 224 էջ:

Հավասարակշռված մատրիցը բնութագրվում է նրանով, որ հայտնվում է ծրագրի ղեկավար, ով իրականում ղեկավարում է նախագծին հատկացվող ռեսուրսները: Նա նախատեսում է աշխատանք, կատարում է առաջադրանքներ բաշխողների միջև, վերահսկում է ժամկետներն ու արդյունքները, պատասխանատվություն է կրում ծրագրի նպատակներին հասնելու համար, ենթակա է սահմանափակումների Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս. Մ. Ծրագրի կառավարում. Մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների հիմունքները: Ծրագրի կառավարման մասնագետների իրավասության ազգային պահանջներ / Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս.Մ - Մ. ՍՈՎՆԵՏ - Կուբս, 2001 - 550 գ .

Հավասարակշռված մատրիցներում կրկնակի ենթակայության խնդիրը առավել ցայտուն է: Գործառնական ստորաբաժանման ղեկավարը և ծրագրի ղեկավարը մոտավորապես հավասար ազդեցություն են ունենում մշակողների ՝ Ի. Կոլցովայի, Դ. Ռյաբիխի նյութական և մասնագիտական \u200b\u200bաճի վրա: Ֆինանսական ախտորոշման և նախագծերի գնահատման պրակտիկա / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Մոսկվա, Սանկտ Պետերբուրգ, Կիև. Ուիլյամս, 2007 թ. - 405-ականներ: .

Ուժեղ մատրիցան ընդունում է, որ նախագծի կառավարումը անկախ իրավասությունների ոլորտ է, որի ընթացքում անհրաժեշտ է կուտակել փորձաքննություն և օգտագործել ընդհանուր ռեսուրսներ: Հետևաբար, ուժեղ մատրիցով, ծրագրի ղեկավարները միավորվում են անկախ գործառնական միավորի `ծրագրի կառավարման գրասենյակի (PMO): PMO- ն մշակում է կորպորատիվ քաղաքականություն և չափանիշներ ծրագրի կառավարման ոլորտում, պլանավորում և իրականացնում է կառավարիչների մասնագիտական \u200b\u200bզարգացում:

Նկար 1.2.6 Ուժեղ («ծանր») մատրիցա Մարտին, Պաուլա: Ծրագրի կառավարում. Սերիան: Management Practice. - Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2006 .-- 224 էջ:

Մատրիցային կառուցվածքների առանձնահատկություններից մեկն այն է, որ դրանք դառնում են «հարթ», անհետանում է բազմաստիճան հիերարխիան: Ընկերությունը, որպես կանոն, բաժանվում է ֆունկցիոնալ բաժանմունքների, որոնցում աշխատում են տարբեր կատեգորիաների մասնագետներ ՝ ուղղակիորեն զեկուցելով վարչության պետին: Լաբորատորիաների, ոլորտների, խմբերի ղեկավարները վերացվում են որպես ավելորդ: Մատրիցային կառույցներում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարի դերը արտադրական գործընթացում զգալիորեն կրճատվում է ֆունկցիոնալ կառուցվածքների համեմատությամբ: Նրա իրավասությունը մնում է գործառութային ոլորտի ռազմավարական զարգացման, աշխատողների պլանավորման և կարիերայի զարգացման հարցերին, աշխատանքի նյութական և տեխնիկական աջակցության հարցերին: Պետք է հիշել, որ լիազորությունների և պատասխանատվության այդպիսի վերաբաշխումը ֆունկցիոնալ կառավարիչներից մինչև ծրագրի ղեկավարներ հաճախ ծառայում է որպես կոնֆլիկտների աղբյուր ընկերություններում `ֆունկցիոնալ կառույցից մատրիցա անցնելու ժամանակ: Ֆինանսական ախտորոշման և նախագծերի գնահատման պրակտիկա / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Մոսկվա, Սանկտ Պետերբուրգ, Կիև. Ուիլյամս, 2007 թ. - 405-ականներ: .

Ծրագրային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունը հարմար է այն ընկերությունների համար, որոնք աշխատում են լայնածավալ, երկարաժամկետ նախագծերի վրա: Այս դեպքում գործառնական ստորաբաժանումները գոյություն ունեն ընթացիկ ծրագրի շրջանակներում:

Վերը ներկայացված բոլոր կազմակերպչական կառույցները ինչ-որ կերպ օգտագործվում են ծրագրի կառավարման համար: Այս օգտագործման ընդհանրացված բնութագրերը ներկայացված են աղյուսակ 1.2.1-ում:

Աղյուսակ 1.2.1

Ծրագրի կառավարման կազմակերպչական կառույցների համեմատություն

Օրգ Կառուցվածք / Ծրագրի նկարագրությունը	Ֆունկցիոնալ	մատրիցա	Դիզայն
	Հավասարակշռված
Վկայագրեր Ծրագրի ղեկավար	Աննշան	Սահմանափակ է	Թույլից մինչև	Միջինից մինչև	Բարձրից անսահմանափակ
Ծրագրի իրականացման մեջ ներգրավված կազմակերպչական ռեսուրսների տեսակարար կշիռը	Գործնական 0%	0% 25%	15-ից 60%	50% 95%	85% 100%
Ծրագրի ղեկավար դերը	Ժամանակավոր	Ժամանակավոր	Կայուն	Կայուն	Կայուն
Ընդհանուր ծրագրի ղեկավար անուններ	Համակարգող / Ծրագրի ղեկավար	Ծրագրի համակարգող / ղեկավար	Ծրագրի ղեկավար/ Ծրագրի ղեկավար	Ծրագրի ղեկավար/ Ծրագրի ղեկավար	Ծրագրի ղեկավար/ Ծրագրի ղեկավար
Նախագծի թիմի կարգավիճակը	Ժամանակավոր	Ժամանակավոր	Ժամանակավոր	Կայուն	Կայուն

Բացի մասնակիցների միջև հարաբերությունների համակարգից և ծրագրի բովանդակությունից, արտաքին միջավայրը որոշակի պահանջներ է դնում իր կազմակերպչական կառուցվածքի վրա: Որքան ավելի շարժուն և դինամիկ է այն, այնքան ճկուն և հարմարվող պետք է լինի ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը: Որքան կայուն և կանխատեսելի լինի արտաքին միջավայրը, այնքան ավելի արդյունավետ կլինի «կոշտ», մեխանիկական, բյուրոկրատական \u200b\u200bկազմակերպությունների օգտագործումը:

Organizationalանկացած կազմակերպչական կառույց կարող է իրականացվել տարբեր հնարավոր ադապտացիաների մեջ: Ամեն ինչ կախված է աշխատողների գործունեության կարգավորման աստիճանից, այսինքն. աշխատանքի և կազմակերպչական վարքագծի կատարման համար գործող կանոնների և ընթացակարգերի քանակն ու մանրամասները, ինչպես նաև այն չափը, որով աշխատակիցները հավատարիմ են այդ փաստաթղթավորված կարգին: Այս գույքը կարելի է անվանել «կառուցվածքի մակարդակ»: Սկզբունքորեն, կարող է գոյություն ունենալ գործառութային հիերարխիկ կառույց, որը կառուցվածքի մակարդակի առումով շատ ավելի ցածր է, քան մատրիցային կառուցվածքը, որն ունի ներքին գործունեության պաշտոնականացման բարձր մակարդակ:

Այնուամենայնիվ, տարբեր կազմակերպչական կառույցներ ըստ էության առումով, ինչպես դրանք վերևում ներկայացված են, ձգվում են կառուցվածքի տարբեր մակարդակներով, ինչը թույլ է տալիս դրանք տեղակայվել «մեխանիկական-օրգանական» մեկ շարունակականության մեջ:

Կազմակերպչական կառուցվածքների համեմատական \u200b\u200bբնութագրերը `իրենց« օրգանական »և« մեխանիկական »տեսանկյունից և արդյունավետ կիրառելիության պայմաններից, ներկայացված են Աղյուսակ 1.2.2-ում:

Աղյուսակ 1.2.2

Օրգանական և մեխանիկական կազմակերպչական կառուցվածքների համեմատություն

մեխանիկական	օրգանական
Ընդհանուր բնութագրերը
Կատարողների աշխատանքի նեղ ճակատ	Լայնորեն սահմանված աշխատանքային պարտականությունները
Բազմաթիվ մանրամասն կանոններ և ընթացակարգեր	Ընդհանուր առաջնորդության փոքր քանակություն
Հստակ պատասխանատվություն	Շեղված պատասխանատվություն
Կազմակերպման հիերարխիկ սկզբունք	Խաչաձև կապի կազմակերպություն
Օբյեկտիվ պարգևատրման համակարգ	Սուբյեկտիվ պարգևատրման համակարգ
Աշխատակիցների օբյեկտիվ, պաշտոնական ընտրության չափանիշները	Սուբյեկտիվ ընտրության չափանիշներ
Ձևականություն և անանունություն	Ոչ ֆորմալություն
Օգտագործման պայմանները
Ածր անորոշություն և դինամիկ միջավայր	Շրջակա միջավայրի անորոշության և դինամիզմի բարձր մակարդակ
Նպատակները հայտնի են նախապես և անփոփոխ:	Նպատակները blurred են և դինամիկորեն փոխվում են:
Առաջադրանքների և խնդիրների կառուցվածքային բարդությունը	Առաջադրանքների և խնդիրների կառուցվածքային ցածր մակարդակ
Ձեռքբերման հստակ ցուցանիշներ օգտագործելու ունակություն	Պարզ արդյունքի հաշվիչների օգտագործման անկարողություն
Աշխատողները արձագանքում են նյութական խթաններին	Բարդ կարիքներից դրդված աշխատողներ
Իշխանությունը հասկացվում է օրինական	Իշխանությունը կասկածի տակ է դրվում և փորձարկվում, հաստատում է պահանջում ենթականերից

Շնորհիվ այն բանի, որ նախագծի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը և զարգացումը բարդ, միջառարկայական և վատ ձևավորված խնդիր է, այս գործունեության համար ընդհանուր ալգորիթմի ստեղծման փորձերը կարծես սխալ են թվում: Այնուամենայնիվ, առկա է խնդիրների ընդհանուր մի շարք, որոնց հաջող լուծումը հանգեցնում է ծրագրի արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծմանը:

Սա, առաջին հերթին, կառուցվածքի հիմնարար ընտրություն է ՝ համաձայն նշված սկզբունքների:

Պետք է հասկանալ. Այս 3 սկզբունքները փոխկապակցված են, և, որպես կանոն, պետք է դիտարկել համակցված և միևնույն ժամանակ: Հետևաբար, համապատասխան կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը պետք է իրականացվի այդ չափանիշների ընդհանուր համակարգի համաձայն:

Բացի այդ, ընտրված կազմակերպչական կառուցվածքի ընդհանուր կախվածություն կա `ծրագրի մասնակիցների միջև հարաբերությունների համակարգի վրա կառուցվածքի բովանդակության և մակարդակի առումով, որն արտահայտվում է միավորված ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքում:

Հետևյալը Ծրագրերի կառավարման գրասենյակի (ՊԳԿ) պարտավորությունների լրիվ ցուցակ է.

· Ստանդարտների աջակցություն;

· Դասընթացների կազմակերպում;

· Խորհրդատվական աջակցություն;

· Ժամանակացույցի և բյուջեների վերլուծություն;

· EPM տեխնոլոգիա;

· Մի քանի ծրագրերի միաժամանակյա իրականացման համակարգում;

· Ծրագրի իրականացման վերահսկողություն;

· Ծրագրերի կառավարման հետ կապված որոշումների կայացում;

· Վերահսկողություն ծրագրի ղեկավարների գործողությունների նկատմամբ.

· Ծրագրի ղեկավարների համար մարդկային ռեսուրսների կազմակերպման ապահովում;

· Մասնակցություն Վերզբուհ Էրիկ նախագծերի պորտֆելի կառավարմանը: Վթարի դասընթաց MBA- ում: Ծրագրի կառավարում, - Մոսկվա-Սանկտ Պետերբուրգ-Կիև. Դիալեկտիկա, 2007 - 477 էջ: .

EPM տեխնոլոգիաների առումով, սա է այս ռազմավարությունների իրականացման կուտակային արդյունքը `ծախսերի ստեղծման միջավայր. Ձեռնարկությունների գործունեության կառավարման (EPM): EPM- ը ինչպես ռազմավարություն է, այնպես էլ ավանդական բիզնեսի չափերը ոչ նյութական ակտիվների հետ համատեղելու գործընթաց է, ինչպիսիք են, օրինակ, ստեղծագործական աշխատողների ներուժը, հաճախորդի վարքագիծը. ընդհանուր գիտելիքներ ամբողջ կազմակերպության մեջ. մատակարարի հարաբերությունների կենսունակությունը:

Նախագծի գրասենյակը կարող է ներկայացվել հինգ տարբեր ձևերով.

· Գերազանցության կենտրոն;

· Ծրագրի աջակցման բաժին;

· Ծրագրի կառավարման վարչություն;

· Ծրագրերի կառավարման վարչություն;

· Հաշվետվությունների ձևավորման բաժին Ալեշին Վ.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս. Մ. Ծրագրի կառավարում. Մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների հիմունքներ: Ծրագրի կառավարման մասնագետների իրավասության ազգային պահանջներ / Ալեշին Ա.Վ., Վորոպաև Վ.Ի., Լյուբկին Ս.Մ - Մ. ՍՈՎՆԵՏ - Կուբս, 2001 - 550 գ .

Բարելավման կենտրոնից մինչև հաշվետու ծրագրերի բաժինների պարտականությունների ցուցակն աճում է: Ձեռնարկությունում նախագծային մոտեցման սկզբնական իրագործման ընթացքում խորհուրդ է տրվում սկսել բարելավման կենտրոնի ստեղծումից, որը ձեռնարկության հաջող հետագա վերակազմակերպմամբ `վերաճի հաշվետու ծրագրի պատասխանատու բաժնի:

Գերազանցության կենտրոնի պարտականությունները.

· Ստանդարտների աջակցություն;

· Նախորդ ծրագրերի իրականացման վերաբերյալ տվյալների կուտակում;

· Դասընթացների կազմակերպում;

· Խորհրդատվական աջակցություն;

· Ծրագրի ղեկավարների կարիերայի աճ;

· Մասնակցություն ծրագրի պորտֆելի կառավարմանը:

Դիզայնի կառուցվածք

Նախագծային կառույցներ - սրանք կառավարման կառույցներն են ընկերության նման կարևոր գործունեության համար, որոնք խիստ սահմանափակում են ծախսերի, պայմանների և աշխատանքի որակի վրա: Ավանդաբար, հիերարխիկ տիպի կազմակերպչական կառուցվածքում ցանկացած խոշոր ընկերության ստորաբաժանման ղեկավարը ունի բազմաթիվ տարբեր պարտականություններ և պատասխանատու է մի քանի տարբեր ծրագրերի, խնդիրների, նախագծերի, ապրանքների և ծառայությունների տեսակների տարբեր ասպեկտների համար: Անխուսափելիորեն, այս պայմաններում, նույնիսկ լավ առաջնորդը ավելի մեծ ուշադրություն կդարձնի որոշ գործողությունների, իսկ մյուսներին ՝ ավելի քիչ: Արդյունքում, բոլոր հնարավորությունները հաշվի առնելու անկարողությունը, նախագծերի բոլոր մանրամասները կարող են հանգեցնել ամենալուրջ հետևանքների: Ծրագրերը և, առաջին հերթին, լայնամասշտաբ, կառավարման հատուկ կառույցները կառավարելու համար օգտագործվում են: Կազմակերպական նախագծերի համար, օրինակ, նոր տեսակի ապրանքների և տեխնոլոգիական գործընթացների մշակումը և զարգացումը և այլն:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի ներքո հասկացաժամանակավոր հատուկ բարդ առաջադրանքի (նախագծի մշակում և իրականացում) լուծման համար ստեղծված կառույց: Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի իմաստն այն է, որ տարբեր մասնագիտությունների առավել որակյալ աշխատակիցներ մեկ թիմում համախմբեն `ժամանակին իրական նախագիծ իրականացնելու համար` տրված որակյալ մակարդակով և այդ նպատակով հատկացված նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների շրջանակներում:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը ենթադրում է յուրաքանչյուր հիմնական ծրագրի համար աշխատանքի ամբողջ ընթացքի կենտրոնացված կառավարում:

Դիզայնային կառուցվածքների մի քանի տեսակներ կան: Որպես դրանց տեսակներից մեկը, կարելի է մեջբերել, այսպես կոչված, «մաքուր կամ համախմբված նախագծերի կառավարման կառույցներ», ինչը ենթադրում է հատուկ ստորաբաժանման ձևավորում `նախագծային թիմ, որը աշխատում է ժամանակավոր հիմունքներով:

Ժամանակավոր խմբերի կազմը ներառում է անհրաժեշտ մասնագետներ ՝ ինժեներներ, հաշվապահներ, արտադրության մենեջերներ, հետազոտողներ, ինչպես նաև կառավարման մասնագետներ: Ծրագրի ղեկավարին վերապահված է ծրագրի իրավասությանը (լիարժեք հեղինակություն և վերահսկողության իրավունք հատուկ նախագծի համար): Թիմի բոլոր անդամները և այդ նպատակի համար հատկացված բոլոր ռեսուրսները ամբողջովին ենթակա են նրան: Ծրագրի կառավարչի նախագծային մարմինը ներառում է պատասխանատվություն ծրագրի պլանավորման, աշխատանքային պլանավորման և առաջընթացի, հատկացված ռեսուրսների ծախսման, այդ թվում `աշխատողների համար նյութական խթանների համար: Նախագծի վրա աշխատանքներն ավարտելուց հետո կառույցը խզվում է, և անձնակազմը տեղափոխվում է նոր նախագծի կառույց կամ վերադառնում է իր մշտական \u200b\u200bդիրքի (պայմանագրային պայմանագրերի կնքման դեպքում այն \u200b\u200bհեռանում է):

Նկար 1 - Դիզայնի կառուցվածքը

Առավելությունները.

ընկերության տարբեր գործողությունների ինտեգրում `որոշակի նախագծի համար բարձրորակ արդյունքներ ստանալու համար.

ծրագրի իրականացման, խնդիրների լուծման ինտեգրված մոտեցում;

բոլոր խնդիրների համակենտրոնացումը մեկ խնդրի լուծման, մեկ հատուկ նախագծի իրականացման վրա.

ծրագրի ղեկավարների և կապալառուների գործունեության ակտիվացում `նախագծային թիմերի ձևավորման արդյունքում;

որոշակի առաջնորդի անձնական պատասխանատվության ամրապնդում ինչպես նախագծի, այնպես էլ նրա ամբողջ տարրերի համար:

ԱՅՍՏԵՂ թերություններըԾրագրի կառավարման կառուցվածքը ներառում է հետևյալը.

մի քանի կազմակերպչական նախագծերի կամ ծրագրերի առկայության դեպքում, նախագծային կառույցները հանգեցնում են ռեսուրսների մասնատման և զգալիորեն բարդացնում են ընկերության ՝ որպես ամբողջության արտադրության և գիտատեխնիկական ներուժի պահպանումն ու զարգացումը.

ծրագրի ղեկավարին պահանջվում է ոչ միայն ղեկավարել ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլ նաև հաշվի առնել ծրագրի տեղը այս ընկերության նախագծային ցանցում.

Կայուն սուբյեկտներ չհանդիսացող նախագծային թիմերի ձևավորումն աշխատողներին զրկում է ընկերությունում իրենց տեղն ունենալուց.

ծրագրի կառուցվածքն օգտագործելիս դժվարություններ են առաջանում այս ընկերությունում մասնագետների հեռանկարային օգտագործման հետ.

Նշվում է գործառույթների մասնակի կրկնօրինակում:

B Matrix org. կառուցվածքը

Հարմարվողական կառավարման ամենաբարդ կառուցվածքային կառույցներից մեկը մատրիցային կառուցվածքն է: Այս կառույցը Kaori Ishikawa- ն առաջարկել է 70-ականներին և, չնչին փոփոխություններով, մինչ այժմ գործում է Toyota և աշխարհի շատ այլ ընկերություններում: Սկզբնապես զարգացած տիեզերական արդյունաբերության մեջ, այն այժմ օգտագործվում է էլեկտրոնիկայի և բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտներում:

Նման կառույցը ցանցի կառույց է, որը կառուցված է հիմքի վրա

կատարողների կրկնակի ենթակայություն. մի կողմից `ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, օրինակ. շուկայավարման մենեջեր, իսկ մյուս կողմից ՝ ծրագրի կամ նպատակային ծրագրի ղեկավար, որը օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու անհրաժեշտ լիազորությամբ: Կազմակերպությունում ծրագրի ղեկավարը համագործակցում է նաև ենթակաների 2 խմբերի հետ. Ծրագրի խմբի մշտական \u200b\u200bանդամների և ֆունկցիոնալ գերատեսչությունների այլ աշխատակիցների հետ, որոնք իրեն ենթակա են ժամանակավորապես և հարցերի սահմանափակ շրջանակում:. Ավելին, ծրագրի ղեկավարները ենթակա են բաժինների, գերատեսչությունների, ծառայությունների ղեկավարներին. Կապվում է այստեղ ընկերության ֆունկցիոնալ և գծային կառուցվածքային բաժինների ուղղահայաց կառավարում: Հորիզոնական - անհատական \u200b\u200bծրագրերի, ծրագրերի, ապրանքների կառավարում, որոնց իրականացման համար ներգրավված են ընկերության տարբեր գերատեսչությունների մարդկային և այլ ռեսուրսներ:

Նման կառույցը բնութագրվում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների կրկնակի, եռակի և ավելի բարդ ենթակայությամբ: Ըստ այդ կառույցի, ստեղծվում են տարբեր հանձնաժողովներ և տարբեր կազմակերպությունների մասնագետների հանձնաժողովներ, որոնք կապված չեն կազմակերպչական ենթակայության հետ: Այո, դրա մասին կարելի է ցույց տալ, որ այն ճկուն է, ճկուն, ունիվերսալ, չնայած այն կարող է նաև վնաս պատճառել մասնագետներին մշտական \u200b\u200bպարտականությունների կատարման ընթացքում: Բարձրագույն ղեկավարության ամենակարևոր խնդիրը նրանց միջև հավասարակշռության պահպանումը ընկերության ղեկավարի հիմնական խնդիրն է: Վերոհիշյալի կապակցությամբ, մատրիցային տիպի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ երկու մենեջերների ներկայությունը միևնույն ժամանակ հավասար իրավունքներ ունեն:

Մատրիցի կառուցվածքը առավել հաճախ ներկայացնում է նախագծի կառուցվածքի գերծանրքաշային գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի վրա, որը տվյալ ընկերության համար հաստատուն է. Ձեռք է բերվում մի տեսակ մատրիցա:

Հիմնական հիմնարար խնդիրն է բարելավել առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների փոխգործակցությունը `որոշակի խնդրի արդյունավետ լուծման համար: Մատրիցների կառավարման կառույցները կարող են լինել երկու տեսակի: Առաջին դեպքում, ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների երկու խմբերի հետ `ծրագրի խմբի մշտական \u200b\u200bանդամների և գործառնական ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, որոնք իրեն ենթակա են ժամանակավոր հիմունքներով և հարցերի սահմանափակ շրջանակով: Միևնույն ժամանակ, մնում է այդ կատարողների ենթակայությունը բաժինների, գերատեսչությունների և ծառայությունների ուղղակի ղեկավարներին: Երկրորդ դեպքում, նախագծի թիմի միայն մշտական \u200b\u200bանդամները կարող են զեկուցել ծրագրի ղեկավարին:

Նկար 2 Մատրիցի կառուցվածքը:

Ծրագրի ղեկավարները մատրիցային կառույցներում, ինչպես նաև վերը քննարկված նախագծային կառույցներում, ունեն այսպես կոչված նախագծային ուժեր: Ծրագրի ղեկավարները իրավունք են տալիս որոշելու տվյալ խնդրի լուծման գերակայությունն ու ժամկետները, մինչդեռ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարները կարող են միայն ընտրել որոշակի կապալառու և դրա լուծման մեթոդաբանություն:

Մատրիցայի կառուցվածքի առավելություններն են.

մեծ թվով նախագծերի, ծրագրերի, ապրանքների համար բարձրորակ արդյունքների ձեռք բերում.

Վարչական ապարատի ղեկավարների և աշխատողների գործունեության էական ակտիվացում ՝ ծրագրի (ծրագրի) թիմերի ձևավորման արդյունքում, որոնք ակտիվորեն համագործակցում են ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ ՝ ամրապնդելով նրանց միջև փոխհարաբերությունները.

բոլոր մակարդակների ղեկավարների և մասնագետների ներգրավվածությունը ակտիվ ստեղծագործական գործունեության բնագավառում կազմակերպչական ծրագրերի իրականացման և, առաջին հերթին, արտադրության արագացված տեխնիկական բարելավման գործընթացում.

նվազեցնելով բարձր մակարդակի ղեկավարների վրա ունեցած բեռը `որոշումների կայացման իրավասությունը միջին մակարդակի փոխանցելով ՝ միաժամանակ պահպանելով համախմբվածության և հիմնական որոշումների բարձրագույն մակարդակի վերահսկման միասնությունը.

որոշակի ղեկավարի անձնական պատասխանատվության ամրապնդում ինչպես ծրագրի (ծրագրի) համար, այնպես էլ ընդհանուր առմամբ, և դրա տարրերի համար.

հասնել ավելի մեծ ճկունության և համակարգված աշխատանքի: ե) մատրիցային կառուցվածքի ավելի լավ և արագ արձագանքն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին.

ներհամայնքային խոչընդոտները հաղթահարելով ՝ առանց միջամտելու ֆունկցիոնալ մասնագիտացման զարգացմանը:

Թերությունները.

մատրիցային կառուցվածքի բարդությունը գործնական իրականացման, դրա իրականացման համար, պահանջվում է աշխատողների երկարաժամկետ վերապատրաստում և համապատասխան կազմակերպչական մշակույթ.

կառուցվածքը բարդ է, ծանր և թանկ ոչ միայն իրականացման, այլև շահագործման մեջ.

դա կազմակերպման դժվար և երբեմն անհասկանալի ձև է.

երկակի ենթակայության համակարգի հետ կապված ՝ խարխլվում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, ինչը հաճախ հանգեցնում է կոնֆլիկտների. այս կառույցի շրջանակներում առաջանում է կատարողի և նրա ղեկավարների դերի երկիմաստությունը, ինչը լարվածություն է ստեղծում ընկերության աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների միջև.

մատրիցային կառուցվածքի շրջանակներում կա անարխիայի միտում, նրա գործունեության պայմաններում իրավունքներն ու պարտականությունները հստակորեն բաշխված չեն նրա տարրերի միջև.

այս կառույցը բնութագրվում է ուժի համար պայքարով, որովհետև ուժային կառույցները հստակ սահմանված չեն դրա շրջանակներում;

այս կառուցվածքը բնութագրվում է գերհամայնքային գերակայությամբ այն փաստի պատճառով, որ ավելի շատ միջոցներ են պահանջվում ՝ ավելի շատ մենեջերներին աջակցելու համար, ինչպես նաև երբեմն կոնֆլիկտային իրավիճակները լուծելու համար.

նկատվում է գործառույթների մասնակի կրկնօրինակում.

Պետք է նշել, որ մատրիցային կառույցներին անցումը, որպես կանոն, չի ընդգրկում ամբողջ ընկերությունը, այլ միայն մի մասը: