Թուլ մրցակցային դիրք ունեցող ձեռնարկություն, ըստ էության, 3 այս իրավիճակից դուրս գալու հիմնական ուղիները: Նա ստիպված կլինի վերլուծել մրցակցության ռազմավարության օգտագործման հնարավորությունները ՝ հիմնվելով հետևյալի վրա.

էժան ապրանքատեսակների հետ աշխատելը կամ տարբերակման նոր մեթոդներ օգտագործելը

վաճառքի ծավալների, շուկայի մասնաբաժնի, եկամտաբերության և առկա մակարդակներում մրցակցային դիրքի պահպանում և պահպանում,

բիզնեսում ներդրումներ հազիվ թե բավարար նվազագույնի հասցնել կարճաժամկետ շահույթ ստանալու և / կամ միջոցների կարճաժամկետ ներհոսքը առավելագույնի հասցնելու համար

Առաջին երեք հնարավորությունների վերլուծությունը առանձնապես դժվարություններ չի ներկայացնում. չորրորդ որոշակի դժվարություններ ունի: Կարճաժամկետ շահույթ ստանալու ռազմավարությունը ուղղում է ձեռնարկության ջանքերին ՝ գոյություն ունեցող դիրքի պահպանման և ինքնալուծարման միջև: F. Kotler- ն առաջարկում է 7 ցուցանիշ, երբ ընկերությունը պետք է ուշադրություն դարձնի այս ռազմավարությանը.

1. Ընկերությունը գործում է հագեցած կամ լճացած շուկայում, և դրա զարգացման երկարաժամկետ հեռանկարները գրավիչ չեն.

2. Բիզնեսը փոքր շուկայական մասնաբաժին է ունենում, և դրա ընդլայնումը կլինի չափազանց թանկ կամ ոչ այնքան շահութաբեր; ձեռնարկությունն ունի բավարար շուկայական բաժին, որը թանկ է դառնում պահպանելու համար.

3. Ձեռք բերելու վատ հեռանկարներ ձեռնարկության ներքին բնութագրերի և պայմանների պատճառով.

4. Մրցակցային ջանքերի նվազումը անմիջապես չի հանգեցնում վաճառքի արդյունավետության նվազմանը և շուկայի դիրքերի ընդհանուր վատթարացմանը.

5. Ձեռնարկությունը հնարավորություն ունի ռեսուրսները տեղափոխել ավելին ոլորտներով
գրավիչ հեռանկարներ;

6 Բիզնեսը հիմնարար չէ կազմակերպության համար.

7. Ձեռնարկության հիմնական բիզնեսը չի նպաստում նրա տարբերակիչ պատկերի զարգացմանը:

Վերլուծության ընթացքում անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ որքան ավելի շատ են նշված պայմանները, որոնք կատարվում են որոշակի բիզնեսի համար, այնքան ավելի հարմար է այն կարճաժամկետ շահույթ ստանալու ռազմավարությանը:

Այս ռազմավարության իրականացման հաջորդականությունը կարելի է սահմանել հետևյալ կերպ. Շրջանառու կապիտալը նվազեցվում է նվազագույն մակարդակի, ձեռնարկվում են կոշտ քայլեր `ծախսերը նվազեցնելու համար, նոր սարքավորումների մեջ կապիտալ ներդրումները կրճատվում են, ապրանքների գինը փոքր-ինչ բարձրանում է, իսկ ապրանքների խթանման ծախսերը կրճատվում են: Նպատակը `կարճաժամկետ աղբյուրներից միջոցների հոսքը առավելագույնի հասցնելն ու դրանց օգտագործումը դիվերսիֆիկացման կարգով այլ ապրանքների արտադրության համար:

Նման իրավիճակում վաճառքը գրեթե հաստատ կընկնի պահանջարկի որոշ հիմնական մակարդակի, բայց միևնույն ժամանակ ծախսերի իջեցումը կհանգեցնի շահույթի դանդաղ անկմանը: Իդեալում, գոնե առաջին անգամ չպետք է նվազեն վաճառքն ու շուկայի մասնաբաժինը: Եթե \u200b\u200bբիզնեսը չի կարող լինել ձեռնտու և (կամ) առաջացնել միջոցների ներհոսք, ապա երբ հասնի պահանջարկի ելակետային մակարդակի, այն կվերանա: Այսպիսով, կարճաժամկետ շահույթի ռազմավարությունը բիզնեսն ուղղորդում և տանում է դեպի լուծարման:

Ընկերության մրցակցային դիրքի ընտրանքները կարելի է բնութագրել այսպես.

Շատ ուժեղ, կամ առաջատար (սովորաբար օլիգոպոլով, կամ, ինչպես ասում են Արևմուտքում, գերիշխող ընկերություն), առանձնանում է ռազմավարական հնարավորությունների լայն տեսականիով, որոնք կարող են ազատորեն օգտագործվել: Սա թույլ է տալիս ձեզ խաղի կանոնները ուրիշներին թելադրել:

Ուժեղ է: Ընկերության շուկայում հարաբերական մասնաբաժինը շուկայում գերազանցում է ամենամոտ մրցակիցի մասնաբաժինը առնվազն 1,5 անգամ, ինչը ապահովում է դրա անկախությունը և ավելի ամուր դիրքը մրցակիցների մեծ մասի համեմատ:

Մրցակցային դիրքի ամրության նշաններն են.

ակտիվների մեծ ծավալ և բարձր որակ, ներառյալ ոչ նյութական ակտիվները.

զգալի և աճող շուկայական մասնաբաժնի տիրապետում.

գործունեության կենտրոնացումը դրա ամենաարագ աճող հատվածների վրա.

ունենալ հիմնավորված ռազմավարություն և միևնույն ժամանակ իրավիճակից օգուտներ քաղելու ունակություն.

սպառողների և շուկաների իմացություն.

արտադրանքի որակի մեջ մրցակիցներին գերազանցելու ունակություն.

արտադրության դիվերսիֆիկացիայի բարձր աստիճան;

ցածր ծախսեր;

նշանակալի ստեղծագործականություն և նորարարական գործունեություն: Վիխանսկու Ս. Ռազմավարական կառավարում - Մ.. Գարդարիքի, 2001 թ. - Ս. 204:

Միջին: Բիզնեսի այս տեսակն ունի անվտանգ խորշ, որոշակի մրցակցային առավելություններ (բայց առանց նկատելի գերիշխանության), ինչը երկարաժամկետ հեռանկարում թույլ է տալիս այն դառնալ առաջնորդ:

Թուլ: Ներկայումս բիզնեսն ունի մի շարք խոցելիություններ, որոնք կանխում են այն եկամտաբեր և դրամական միջոցներ առաջացնել: Հետևաբար, սովորաբար դա չի կարող ինքնուրույն ապրել: Մրցակցային դիրքում թուլության նշանները ներառում են.

ֆիրմայի փոքր չափսերը `այն չկարողանալով դիմակայել գրավման սպառնալիքին.

շուկայական մասնաբաժնի նեղացում, հեռանկարային ոլորտներում անբարեխիղճ դիրք;

արտադրության, վաճառքի կազմակերպման, կառավարման ոլորտում լուրջ թերությունների առկայություն.

բարձր ծախսեր, եկամտի դանդաղ աճ և ֆինանսական ռեսուրսների պակաս:

ապրանքների անորակություն;

հեղինակության վատթարացում;

անձնակազմի և ղեկավարների որակավորման պակաս:

5. Թերի: Ոչ մի ուժեղ կողմ գոյություն չունի ո՛չ ներկայի, ո՛չ էլ ապագայում, ուստի նման դիրք ունեցող ֆիրման իրավունք ունի գոյություն ունենալ այնքան ժամանակ, քանի դեռ գոնե ինչ-որ շահույթ է բերում: Տեղորոշումը ներառում է մարքեթինգային ծրագրի ստեղծում, որը նախատեսում է մի շարք ապրանքների և ծառայությունների ընտրության հետ կապված խնդիրների լուծում, դրանց բաշխման մեթոդներ, առաջխաղացում, գնագոյացման քաղաքականություն, ինչպես նաև համապատասխան ռազմավարությունների համակարգ: Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Ռազմավարական կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք- SPb .: PETER, 2001. - էջ. 102:

վիրավորական, կենտրոնացած շուկայի, որպես ամբողջ հատվածի, անհատական \u200b\u200bհատվածների գրավման կամ մրցակցի կողքին դիրքավորումը ստանձնելու վրա `դրա հետագա արտահոսքով.

պաշտպանողական, կապված ընկերությունների ներկայիս դիրքի, գործունեության առավել շահութաբեր ոլորտների պաշտպանության հետ.

ճկուն ՝ հիմնված արտադրանքի տարբերակման վրա, խթանելով հաճախորդների հավատարմությունը և նվազեցնելով դրանց գների զգայունությունը: Բուսգին Ա.Վ. Արդյունավետ կառավարում: Մ .: Finpress, 2000.- Ս. 325-326

Շուկայում ուժեղ մրցակցային դիրքեր ունեցող ձեռնարկությունները նույնպես օգտագործում են տարբեր ռազմավարություններ:

Առաջնորդները, որոնց դիրքերը շատ ուժեղ են, ըստ էության գերիշխող, և որի հիմնական նպատակն է պահպանել դրանք (ինչը նվաճելը ավելի դժվար է), իրականացնում են ռազմավարության երեք հիմնական տեսակ.

ագրեսիվ հարձակողական ռազմավարություն, որն ուղղված է ավելի ու ավելի մրցակցային առավելությունների ստեղծմանը (պատկերի բնագավառում, ցածր ծախսեր, անալոգներ չունեցող ապրանքների ստեղծում): Սա պահանջում է մշտական \u200b\u200bնորարարություն, ապրանքների և ծառայությունների որակի բարելավում, ծախսերի իջեցում, պահանջարկի խթանում: Ագրեսիվ առաջնորդները փորձում են զարգանալ նույնիսկ «շուկայից ավելի արագ», և նրանց այդպիսի գործունեությունը բոլոր ուղղություններով ստիպում է, որ իրենց մրցակիցները պաշտպանեն իրենց:

ագրեսիվ պաշտպանության ռազմավարություն և դիրքերի ամրապնդում Այն նպատակ ունի դժվարացնել այլ ընկերությունների մուտքը շուկա կամ մեծացնել դրա ներկայությունը դրան ՝ միաժամանակ ամրապնդելով սեփական մրցակցային առավելությունները և ամրապնդելով իր դիրքերը:

Սա ենթադրում է ճնշում գործադրել մրցակիցների վրա հնարավորինս շատ ոլորտներում, մասնավորապես.

շուկայի մուտքի արգելքի բարձրացում և շուկայի նիշերի փակում, որոնք գրավիչ են մրցակիցների համար.

ապրանքների և ծառայությունների շրջանակի ընդլայնում.

ծառայության մակարդակի բարձրացում, ծառայության անհատականացում;

հետազոտական \u200b\u200bծախսերի աճ և նոր տեխնոլոգիաների և ապրանքների ներդրում;

ողջամիտ գների և արտադրանքի գրավիչ պատկերի պահպանում.

պահանջարկի ուսումնասիրման ծառայությունների ստեղծում.

լավագույն մատակարարների և դիլերների հետ պայմանագրերի կնքումը.

ինտենսիվ ներդրումներ շահավետ արտադրության մեջ.

ուժի ցուցադրում: Bowman K. Ռազմավարական կառավարման հիմունքներ: Մ.. Բանկեր և փոխանակումներ, UNITI, 2003. - էջ 256

Այս ռազմավարությունը հարմար է այն ֆիրմաների համար, որոնք հասել են գերիշխող դիրքի կամ ցանկանում են առավելագույնս օգտագործել իրենց ներկայացրած հնարավորությունները, քանի որ հետագա աճի հեռանկարներ չկան (դա չի կարող գերազանցել ինքնին շուկայի ընդլայնումը), առկա է հակամենաշնորհային իշխանություններին ենթարկվելու ռիսկ:

3) հետապնդող ընկերությունների նկատմամբ մրցակցային ճնշման ռազմավարություն, որն իրականացվում է ղեկավարության ագրեսիվ թեկնածուներից դրանք հնազանդ հետևորդների վերածելու նպատակով: Սա օգտագործում է երկու մոտեցում:

Առաջինը մրցակիցներին վիրավորական գործողություններ թույլ չտալն է, որի համար գործադրվում է ակտիվ գնային քաղաքականություն ՝ աշխատելով գնորդների, մատակարարների և դիստրիբյուտորների հետ, մասնավորապես.

այլընտրանքային ընտրանքների մշակում և ապրանքների լայն տեսականի ընդլայնում `շուկայի հանգույցները լրացնելու համար.

մրցակցային մոդելներին նման ցածր գներով առաջարկելը.

մրցակիցներին հեռացնել բաշխիչ ցանցերից, ներառյալ `զեղչերի միջոցով շուկայավարողներին.

հաճախորդների համար տարբեր օգուտների տրամադրում, օրինակ ՝ տեխնիկապես բարդ արտադրանքի օգտագործման դասընթացներ.

առաքման և սպասարկման ավելի կարճ ժամանակահատվածներ.

գնումների վարկավորում;

լավագույն մատակարարների ներգրավումը.

հումքի և բաղադրիչների չափազանց մեծ գնումներ.

բոյկոտել նրանց, ովքեր աշխատում են մրցակիցների հետ և այլն:

Երկրորդ մոտեցումը ներառում է «ահաբեկել» մրցակիցներին `կանխելու դրանց վիրավորական գործողությունները ապագա ռազմավարության, նոր ապրանքների, գների քաղաքականության, ֆինանսական պահուստների ստեղծման և այլնի վերաբերյալ հասարակական հայտարարությունների միջոցով:

Ընկերությունները `առաջնորդի հետևորդներ, ունենալով ուժեղ դիրքեր, բայց« երկրորդ շարքում »լինելը տարասեռ են:

Նրանցից ոմանք նրան սպառնացող պոտենցիալ ագրեսիվ մրցակիցներ են (ներառյալ կառավարման մեջ գերակայության միջոցով): Նման ընկերությունները կարող են ուղղակիորեն հարձակվել առաջնորդի վրա կամ փորձել հատուկ տեղ գրավել: Դրա համար ընտրվում է այնպիսի ուղղություն, որտեղ այդ մեկն ունի թույլ կամ վատ պաշտպանված դիրքեր:

Առաջնորդի հետ առճակատումը պահանջում է ուժեղացնել սեփական մրցակցային առավելությունները կամ ընդօրինակել նրա գործողությունները, բայց հազվադեպ է հանգեցնում հաջողության:

Կամ կա՛մ գների իջեցման ռազմավարություն, կա՛մ տարբերակման հիման վրա որակի և սպասարկման, տեխնոլոգիական գերազանցության և նորարարության կարող են օգտագործվել շուկայի մասնաբաժնի բարձրացման համար:

2) «մասնագետ» ռազմավարություն, որի համաձայն, ընկերությունը (սովորաբար փոքր չափսերով) կենտրոնանում է որոշակի ապրանքների և ծառայությունների վրա կամ գործունեությունը ուղղում դեպի շուկայի փոքր հատված (հատուկ կարիքներ ունեցող հաճախորդների նեղ խումբ), որտեղ չի կարելի «շփոթվել ղեկավարների տակ»: ...

Մրցակցային առավելություններն այստեղ ստեղծվում են `տեսականու առանձնահատկության, որակյալ ապրանքների և հաճախորդներին հատուկ ծառայությունների մատուցման շնորհիվ:

«մենք ավելի լավն ենք, քան իրենցը» ռազմավարությունը, որը ենթադրում է կենտրոնացում հազվագյուտ կամ նոր հատկություններով եզակի կամ էլիտար բարձրորակ ապրանքների արտադրության, վաճառքի անհատականացման, հաճախորդների հետ սերտ կապերի պահպանման վրա.

հնազանդ հետևորդ ռազմավարությունը ընտրվում է այն ընկերությունների կողմից, որոնք գործում են փոքր մրցակցություն ունեցող հատվածներում: Նրանք ձեռնպահ են մնում պրակտիկ գործողություններից և գնորդներին առաջնորդից գայթակղելու բացահայտ փորձերից, ավելի հաճախ նրանք պաշտպանում են իրենց: Այս դեպքում օգտագործվում են այնպիսի ռազմավարություններ, որոնք չեն խախտում ուժեղ մրցակիցների շահերը.

աճի միջոցով ձեռքբերման ռազմավարություն, որը ձգտում է ամրապնդել ընկերության դիրքերը `արդյունաբերության թույլ ընկերությունների հետ միավորվելով.

«բարձր պատկերի» ռազմավարություն, որը ձեռք է բերվել ամենաբարձր որակի ապրանքների և ծառայությունների միջոցով:

Օժանդակ ընկերությունները լավ հնարավորություն են ստանում, եթե ՝

ապահովել տեխնոլոգիական առաջընթաց և անընդհատ նորարարել;

հմտորեն օգտվել առաջնորդների ցանկացած անհաջողությունից;

մրցակիցների հաճախորդներին ներգրավել իրենց կողքին ՝ նրանց մատչելի գներով ապահովելով ապրանքների և ծառայությունների որակի բարձրացում. հատուկ ծառայություն և այլն:

Նման ֆիրմաների համար առավելությունները ծագում են այն ժամանակ, երբ ավելի ձեռնտու է առաջնորդին հետևելը և նրա փորձը օգտագործելը. տեխնոլոգիական փոփոխությունն այնքան արագ է, որ առաջին ներդրումը արագ արժեզրկվում է. գնորդները միշտ չէ, որ հավատարիմ են ռահվիրաներին. փորձը և գիտելիքը հեշտ է պատճենել: Wissema H.A. Ռազմավարական կառավարում և ձեռնարկատիրություն Մ. Finpress, 2000 - էջ 256-257

Երրորդ «քայլը» գրավում է մրցակցային դիրքում թույլ կամ միջին ուժ ունեցող առաջնորդների հետևորդներին ՝ խուսափելով ուղղակի մրցակցությունից:

Եթե \u200b\u200bմիջոցներ կան, նրանք պայքարում են վաճառքի, շահութաբերության մասնաբաժինը պահպանելու համար և այլն: Դրա համար օգտագործվում է հակագրոհային ագրեսիվ ռազմավարություն (կամ ծախսերի կրճատման հիման վրա կամ ապրանքի տարբերակման հիման վրա), պաշտպանության ռազմավարություն և դիրքերի ամրապնդում; նահանջը կամ շուկայից դուրս գալը:

Բացի այդ, դուք կարող եք օգտագործել «բերքահավաքի» ռազմավարությունը (նվազագույնի հասցնելով ներդրումները, կենտրոնանալ ընթացիկ գործողությունների վրա, մինչև շահույթը գա և հետո դուրս գա): Այն հարմար է ֆիրմայի վերջին փուլի համար, երբ հեռանկարները զոհաբերվում են շահույթի ներկայիս բարձրացման համար:

Այս ռազմավարությունը կիրառվում է հետևյալ դեպքերում.

* արդյունաբերությունը երկարաժամկետ հեռանկարում գրավիչ չէ.

Այլ ֆիրմաները գոհ են երկրորդական դերերից («ուժեղ հետևորդներ»), քանի որ կայուն եկամուտ են ստանում: Նրանց գործողությունները որոշվում են արդյունաբերության առանձնահատկություններով, մասշտաբի տնտեսությունների հնարավորությամբ:

Ընդհանրապես, առաջնորդի հետևորդները կարող են իրականացնել.

1) «թափուր տեղը» ռազմավարությունը, որը ենթադրում է կենտրոնացում սպառողների վրա, ովքեր չեն հետաքրքրում խոշոր ընկերությունները:

Որպես բերքահավաքի ռազմավարության մաս, ընթացիկ բյուջեն կրճատվում է. նոր ներդրումների ներդրումը, նոր սարքավորումների ծախսերը, արտադրանքի խթանումը կրճատվում են նվազագույնի. որակը ընկալելիորեն նվազում է. երկրորդական ծառայություններն ավարտվում են. գները մի փոքր բարձրանում են: Ընկերության հիմնական ջանքերը կենտրոնացած են գործունեության նոր ոլորտ գտնելու վրա: Չնայած այս ռազմավարությունը հանգեցնում է վաճառքի կրճատմանը, բայց եթե ծախսերն ավելի արագ իջեցվեն, ապա շահույթը կավելանա: Վերջապես, ամենադժվար իրավիճակը ճգնաժամային իրավիճակում գտնվող ընկերությունների համար է, որոնք զբաղեցնում են անթերի ռազմավարական դիրք:

Այս դիրքում հայտնվելու պատճառները կարող են լինել.

մեծ քանակությամբ պարտք;

աճի հեռանկարների վերագնահատում.

ավելի ուժեղ մրցակցի վիրավորանք;

ծախսերի բարձր մակարդակ;

արտադրական օբյեկտների իռացիոնալ օգտագործումը.

ռեսուրսների բացակայություն խոշոր առաջխաղացման համար.

նոր ապրանքների մշակման և իրականացման ձախողումները.

կառավարման սխալները: Ութկին Է.Ա., Ռազմավարական պլանավորում, Մ .: Էկմոս, 2002 - էջ 203

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք, թե ինչպես է ընկերության դիրքը արդյունաբերության և շուկայում, ներքին և արտաքին միջավայրի համապատասխանությունը բիզնեսին: Դիրքերն իրենք կարող են լինել ՝ պաշտպանողական, պահպանողական, ագրեսիվ և մրցակցային:

Ագրեսիվ դիրքեր.

«Առաջնորդ»: Ունի ուժեղ մրցակցային առավելություն ՝ համապատասխան միջավայրում և հեռանկարային արդյունաբերության մեջ, ինչը թույլ է տալիս լիովին վերահսկել ձեր բիզնեսը:

«Ագրեսոր»: Ընկերությունը չի ղեկավարում, բայց գործում է պատշաճ միջավայրում և ունի բավականին լավ մրցակցային առավելություն գրավիչ արդյունաբերության ոլորտում և ի վիճակի է լիովին վերահսկել իր բիզնեսի պայմանները:

«Թեկնածուի վարպետ»: Ընկերությունն ունի լավ ռազմավարական ներուժ և բիզնես է վարում համարժեք մակրո միջավայրում: Այնուամենայնիվ, դա կա՛մ լավ առավելություններ ունի ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ, կա՛մ թույլ գրավիչ հատվածում:

«Հույս»: Ընկերությունը գործում է բավականին գրավիչ արդյունաբերությունում, մրցակցային առավելություններով և հնարավորություններով և կարող է վերահսկել մակրո միջավայրը:

«Դեռ ամուսին չէ, բայց այլևս տղա չէ»: Բավական ներուժ ունեցող ընկերություն, մակրո միջավայրի համարժեք, բայց գործում է ոչ այնքան գրավիչ արդյունաբերության մեջ կամ մրցակցային անբավարար առավելություններով:

"Կոլեգա". Գրավիչ արդյունաբերության մեջ բարձր մրցակցային առավելություն ունեցող մի ընկերություն, բայց քիչ ներքին ներուժ կամ անկայուն մակրո միջավայր:

«Թեստեր»: Ընկերությունը բավականին գրավիչ արդյունաբերության մեջ լավն է

մրցակցային առավելություն, բայց անբավարար կարողությամբ կամ թշնամական միջավայրում:

«Դժվար երեխա»: Ընկերություն անբավարար գրավիչ արդյունաբերության մեջ կամ թույլ մրցակցային թույլ կողմերով, բայց շրջակա միջավայրի բացասական հետևանքները չեզոքացնելու ներուժով:

Պահպանողական ռազմավարական դիրքեր.

«Պահպանողական»: Շատ ուժեղ ներուժ ունեցող ընկերություն, որը կարող է լիովին վերահսկել շրջակա միջավայրը, բայց ոչ շատ գրավիչ արդյունաբերության մեջ և առանց ուժեղ մրցակցային առավելությունների:

Անսխալ ասպետը: Ունի շատ բարձր ռազմավարական ներուժ,

գործում է բարենպաստ պայմաններում, բայց ունի ցածր մրցակցային առավելություններ անառողջ արդյունաբերության մեջ:

«Անծանոթների մեջ մեր մեկն է` մեր մեջ օտար է »: Մակրո միջավայրում բարձր ռազմավարական ներուժ ունեցող և բիզնեսի ադեկվատության ֆիրմա, բայց ցածր մրցակցային առավելություններով կամ գործող `անառողջ արդյունաբերության մեջ:

Նման ձեռնարկությունները պետք է բարձրացնեն ընթացիկ եկամտաբերությունը, նվազեցնեն ծախսերը և լուծարեն իրենց ակտիվների մի մասը:

Այս դեպքում կարող են օգտագործվել հետևյալ ռազմավարությունները.

համաշխարհային տնտեսություն;

նորարարության իմիտացիա;

էժան ապրանքների արտադրության անցում;

գների կտրուկ անկում;

թողնելով հաճախորդի դուստր ձեռնարկություն վերածելը, ակտիվների մի մասը վաճառելը կամ ամբողջությամբ լուծարելը.

«Բերքահավաք»;

ջանքերի համատեղում;

երկարաժամկետ մրցունակության ամրապնդում:

Ամեն դեպքում, հստակ և լավ մտածված դիրքավորման ռազմավարությունները (ինչպես ցանկացած այլ) ստեղծում են լավ հեղինակություն ընկերության համար և ամրապնդում են նրա դիրքերը, հուսալի պայման են երկարաժամկետ շահույթի համար: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական հաճախակի փոփոխությունները, որոնք ուղղված են ակնթարթային հնարավորությունների օգտագործմանը, բերում են միայն ժամանակավոր արդյունքների:

Բռունցք »: Ոչ գրավիչ արդյունաբերության ֆիրմա, որը չունի մրցակցային առավելություն, բայց մակրոտնտեսական պայմանները վերահսկելու համար ունի բարձր ռազմավարական ներուժ:

"Միջին Դասարան". Firmածր մրցակցային առավելություններով ցածր գրավիչ արդյունաբերության ֆիրման, սակայն շրջակա միջավայրի փոփոխություններին դիմակայելու ռազմավարական ներուժով:

«Տգեղ բադ»: Բավարար ռազմավարական ներուժ ունեցող մի ընկերություն `բարենպաստ մակրո միջավայրում փոփոխությունները լիովին վերահսկելու համար, բայց անբավարար խոստումնալից արդյունաբերության մեջ և չզարգացած առավելություններով:

"Ֆերմեր". Ընկերություն, որը զբաղվում է բիզնեսի ոչ գրավիչ տիպով և չունի մրցակցային առավելություններ, բայց դրա ռազմավարական ներուժը թույլ է տալիս նրան որոշակի չափով չեզոքացնել արտաքին միջավայրի ազդեցությունը:

«Լումպեն»: Ընկերություն, որի ռազմավարական ներուժը կա՛մ բավարար չէ բարենպաստ մակրո միջավայրում, կա՛մ ծախսվում է արտաքին պայմանների բացասական ազդեցությունը հաղթահարելու համար: Արդյունաբերությունը ոչ գրավիչ է և մրցակցային առավելություններ չկան:

«Սև Jackեք»: Ընկերության դիրքը անբավարար գրավիչ արդյունաբերության մեջ կամ դեռ չի հասել անհրաժեշտ մրցակցային առավելություններին: Այնուամենայնիվ, ռազմավարական ներուժը բարձր է և թույլ է տալիս դիմակայել շրջակա միջավայրին:

Պաշտպանական դիրքեր.

«Սնանկ»: Անբարենպաստ արտաքին պայմաններում գործող ֆիրման, որն անբարենպաստ արդյունաբերության մեջ ունի ռազմավարական ներուժի, մրցակցային առավելությունների լիակատար բացակայություն:

«Ապրելով մեռած»: Ոչ գրավիչ արդյունաբերության մեջ ցածր մրցակցային կարգավիճակ ունեցող մի ընկերություն, ռազմավարական քիչ ներուժով, որը թույլ չի տալիս նրան դիմակայել մակրո միջավայրի բացասական հետևանքներին:

Օբլոմով: Competitiveածր մրցակցային առավելություններով ցածր գրավիչ արդյունաբերության ֆիրմային, ռազմավարական ներուժը նվազագույն է, մակրո միջավայրը բացարձակապես անբարենպաստ է:

«Չոր տերև»: Strategicածր ռազմավարական ներուժ ունեցող մի ընկերություն, որը գործում է անառողջ արդյունաբերության մեջ `մրցակցային առավելությունների բացակայության պայմաններում, և, հետևաբար, ամբողջովին կախված է մակրո միջավայրից:

«Վանե»: Prածր ռազմավարական ներուժ ունեցող մի ընկերություն անզիջում արդյունաբերության մեջ, որը մեծապես ազդում է անբարենպաստ մակրո միջավայրի վրա:

«Տուփ»: Անբավարար գրավիչ արդյունաբերության ֆիրմա `աննշան մրցակցային առավելություններով և շատ ցածր ներուժով, ինչը թույլ չի տալիս չեզոքացնել մակրո միջավայրի բացասական ազդեցությունը:

«Կոլխոզնիկ»: Ընկերություն ՝ ոչ գրավիչ արդյունաբերությունից; այն ամբողջովին չունի մրցակցային առավելություններ, և դրա ռազմավարական ներուժը թույլ չի տալիս ամբողջովին չեզոքացնել շրջակա միջավայրի անբարենպաստ ազդեցությունը:

«Գնչու»: Atածր մրցակցային առավելություններով և ներուժով չմշակող արդյունաբերության ֆիրման, որը թույլ չի տալիս չեզոքացնել շրջակա միջավայրի էական ազդեցությունը:

Մրցակցային ռազմավարական դիրքեր.

«Fateակատագրի սիրելին»: Մակրո միջավայրում անբարենպաստ պայմաններում անբարենպաստ պայմաններում անբարենպաստ պայմաններում առավել գրավիչ արդյունաբերություններից մեկում առավելագույն հնարավոր մրցակցային կարգավիճակ ունեցող ընկերություն:

«Չիչիկով»: Բավականին մրցունակ կարգավիճակ ունեցող բավականին գրավիչ արդյունաբերության ֆիրման, բայց անբարենպաստ մակրո միջավայրը և ներուժի պակասը:

«Դոն Կիխոտ»: Firmածր մրցակցային առավելություններով օժտված ընկերություն և շրջակա միջավայրին դիմակայելու անբավարար ներուժ ունեցող մի ձեռնարկություն, որն այնքան էլ գրավիչ չէ:

«Nouveau riche»: Շատ գրավիչ բիզնես և բարձր մրցակցային կարգավիճակ ունեցող ընկերություն, բայց ցածր ռազմավարական ներուժ, ինչը թույլ չի տալիս չեզոքացնել շրջակա միջավայրի անբարենպաստ պայմանները:

«Կոկոն»: Գրավիչ արդյունաբերության մեջ գործող ֆիրման, որն ունի զգալի մրցակցային առավելություններ, բայց թույլ ռազմավարական կարողություն `դիմակայելու մակրո միջավայրին:

«Դրոն»: Firmածր մրցակցային կարգավիճակ ունեցող գրավիչ արդյունաբերության մեջ գործող ֆիրման կամ անբարենպաստ արդյունաբերության մեջ բարձր մրցակցային կարգավիճակ ունեն անբարենպաստ մակրո միջավայրում:

«Աճող հերթափոխ»: Շատ գրավիչ արդյունաբերության մեջ ուժեղ առավելություններ ունեցող մի ընկերություն, բայց ցածր ռազմավարական ներուժով, որը պատշաճ կերպով չի դիմադրում շրջակա միջավայրին:

«Սովորող»: Բավական գրավիչ արդյունաբերության մեջ լավ մրցակցային առավելություններ ունեցող մի ընկերություն, բայց մակրո միջավայրի ազդեցությունը չի փոխհատուցվում ներուժի հետ:

«Շուն»: Աննշան մրցակցային առավելություններ ունեցող մի ընկերություն, որի ռազմավարական ներուժը թույլ չի տալիս մակրո միջավայրի լիարժեք վերահսկողություն իրականացնել անբավարար գրավիչ արդյունաբերության մեջ: Համակարգի կառավարման տեսություն / Ed. խմբ. Վ.Գ. Յանչևսկին: Մ .: INFRA -M, 2001.- S. 405:

Ուղարկեք ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում ՝ պարզ: Օգտագործեք ստորև նշված ձևը

Ուսանողներ, շրջանավարտներ, երիտասարդ գիտնականներ, ովքեր իրենց ուսումնառության և աշխատանքում օգտագործում են գիտելիքների բազան, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ համար:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Արդյունաբերության մեջ առկա և մրցակցող կազմակերպությունների համախմբումը խմբերի հիման վրա ՝ օգտագործված մրցակցային մոտեցումների, շուկայի նմանատիպ դիրքերի և օգտագործված ռազմավարությունների հիման վրա: Մրցակիցների ռազմավարական խմբերը: Արդյունաբերության մեջ մրցակցային դիրքերի վերլուծություն:

վերացական, ավելացվել է 04/25/2010


Կենտրոնացման ռազմավարության մշակման տեսական հիմունքները և դրա դերը ֆիրմայի շուկայի դիրքի ամրապնդման գործում: Ընկերությունների մրցունակության ապահովման ռազմավարություններ: Կենտրոնացման ռազմավարություն: Մրցակցային ռազմավարությունների իրականացում: Դանոնի մրցակցային ռազմավարությունը:

ժամկետային թուղթ, ավելացված 10/27/2008


Ձեռնարկությունների զարգացման հիմնական մրցակցային ռազմավարությունների նկարագրությունը: Շուկայում դիրքի, գլոբալ միջավայրի, մրցակցության ուժեղության, ընկերության ռազմավարական ռեսուրսների վերլուծություն և կայուն մրցակցային առավելությունների նույնականացում ՝ ընկերության աճի ռազմավարություն ձևավորելու համար:

ժամկետային թուղթ, ավելացված 10/21/2010


Մրցակցային դիրքերի հայեցակարգը, տեսակները և տեսակները: Կազմակերպության մրցակցային ռազմավարություններ: Կազմակերպության ռազմավարական դիրքային վերլուծության հիմունքները: Վերլուծություն արտաքին և ներքին միջավայրի, մրցունակության, ակումբ-ռեստորանի ռազմավարական կառավարման վերաբերյալ:

ժամկետային թերթ `01/11/2016


Հիմնական ուղղությունները, որոնք ձևավորում են ձեռնարկությունների վարքի գործունեությունը: Փոքր, միջին և խոշոր ձեռնարկությունների համար աճի ռազմավարություններ: Ստրատեգիական պլանավորման վերլուծություն ՕԿՏ-ի «Մենդելեևսկազոտ» -ում: Ձեռնարկությունում արտադրության և առևտրային ռիսկերի նվազեցման հիմնական միջոցները:

ժամկետային թուղթ, ավելացվել է 04/16/2011


Մասնակիցների փոխկապվածությունը արդյունաբերության մրցակցության հիմնական բնութագիրն է: Ընկերությունների մրցակցային գործողությունների հիմնական սկզբունքները: Վիրավորական և պաշտպանողական գործողություններ, դրանց նպատակներն ու կարգապահության դերը: Գտեք ռազմավարական գործողություններ, որոնք օգուտ են բերում:

վերացական, ավելացվել է 07/31/2009


Մեքենաշինական ձեռնարկությունների մրցակցային առավելությունների ձևավորում: Արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցության առանձնահատկություններն ու ուղղությունները պարզելու հիման վրա ձեռնարկության մրցակցային ռազմավարությունների ձևավորման և իրականացման մեթոդական մոտեցումները:

ժամկետային թուղթ, ավելացված 03/07/2009

Ինչպես նշված է 3-րդ գլխում, բիզնեսի սահմանումը ներառում է հետևյալ հարցերի լուծումը.

Ո՞ր սպառողի կարիքներն են բավարարելու ձեռնարկության գործունեությունը:

Որ սպառողական խմբերը դա կազդի:

Ինչպե՞ս են բավարարվելու այդ կարիքները (ֆիրմայի առանձնահատկությունները):

Սպառողի կարիքները վերաբերում են արտադրանքի տարբերակմանը, որը արտադրանքի ձևավորման մեջ առանձնահատուկ առավելությունների օգտագործման գործընթացն է `սպառողի հատուկ կարիքների բավարարման համար: Մարկետինգի սեգմենտացումը շուկան սպառողների խմբերի բաժանելու միջոց է ՝ ելնելով նրանց կարիքների առկա տարբերություններից: Ընկերությունը կարող է կենտրոնանալ մեկ կամ մի քանի հատվածների վրա:

Ընդհանուր առմամբ, արտադրանքի / շուկայի / տարբերակիչ իրավասությունների ընտրության հստակությունը հիմք է հանդիսանում մեկ բիզնեսի (SBA) ռազմավարության համար:

7.2. Մեկ բիզնեսի համար հիմնական մրցակցային ռազմավարության ընտրություն

Ռազմավարության երեք տեսակ կա.

Գների առաջնորդություն,

Տարբերակումը,

Կենտրոնանալով:

Այս ռազմավարությունները կոչվում են որպես հիմնական ռազմավարություններ, քանի որ դրանց հետևում են բոլոր տեսակի ձեռնարկություններ կամ արդյունաբերություններ ՝ անկախ նրանից ՝ արտադրում, սպասարկում են, թե ՝ շահույթ չհետապնդող ձեռնարկություններ: Հիմնական ռազմավարությունների բնութագրական առանձնահատկությունները արտացոլված են Աղյուսակ 7.1-ում:

-Ածր գների առաջնորդության ռազմավարության առաքինությունները լիդերի կարողությունն են `նույն շահույթի մակարդակի համար մրցակցից ցածր գին առաջարկել, իսկ գնային պատերազմում` ավելի լավ մրցելու ունակություն `ավելի լավ մեկնարկային պայմանների պատճառով:

Աղյուսակ 7.1 Հիմնական ռազմավարությունների հիմնական բնութագրերը

Գների առաջատարը ընտրում է արտադրանքի տարբերակման ցածր մակարդակ և անտեսում շուկայի մասնատումը: Այն աշխատում է միջին սպառողի համար ՝ ապահովելով իջեցված գին: Գների առաջատարը պաշտպանվում է ապագա մրցակիցներից ՝ իր գնային առավելությամբ: Դրա ցածր գները նաև նշանակում են, որ իր մրցակիցներից պակաս զգայուն է մուտքի մատակարարման ճնշումների աճը և գնացողներին ելքի մոտ: Ավելին, քանի որ գների ղեկավարումը սովորաբար պահանջում է մեծ շուկա, ամրապնդվում է նրա դիրքը մատակարարների հետ «առևտրի մեջ»: Երբ փոխարինող ապրանքները մտնում են շուկա, գների առաջատարը կարող է իջեցնել գինը և պահպանել շուկայի մասնաբաժինը: Գների առաջատարի առավելությունն այն է, որ կան մուտքի խոչընդոտներ, քանի որ այլ ընկերություններ ի վիճակի չեն առաջնորդվել գների օգտագործմամբ արդյունաբերություն: Այսպիսով, գների առաջատարը համեմատաբար անվտանգ է, քանի դեռ պահպանում է գնային առավելությունը: Նրա համար հիմնական վտանգը մրցակիցների կողմից գտնելն է դրանց ծախսերը նվազեցնելու ուղիներ գտնել (օրինակ ՝ տեխնոլոգիան փոխելիս):

Դիֆերենցիալացման ռազմավարության նպատակը մրցակցային առավելության հասնելն է `ստեղծելով այնպիսի ապրանքներ կամ ծառայություններ, որոնք սպառողի կողմից յուրահատուկ են ընկալվում: Այս դեպքում ընկերությունները կարող են օգտագործել բարձրացված (պրեմիում) գինը: Դիֆերենցիալացման ռազմավարության առավելությունն ընկերության անվտանգությունն է մրցակիցներից, քանի դեռ սպառողները շարունակում են կայուն հավատարմություն ցուցաբերել իր արտադրանքներին: Սա մրցակցային առավելություն է տալիս: Օրինակ ՝ հզոր մատակարարները հազվադեպ են խնդիր ունենում այդպիսի ընկերության համար, քանի որ դրանք ավելի շատ կենտրոնացած են գնի վրա, քան ծախսերը: Ընկերությունը, բնականաբար, նույնպես խնդիրներ չունի ուժեղ հաճախորդների հետ: Դիֆերենցումը և տարածված հաճախորդների հավատարմությունը խոչընդոտներ են ստեղծում մուտքի համար այլ ընկերությունների համար, որոնք դա անելու համար պետք է մրցունակ զարգանան: Ի վերջո, փոխարինող ապրանքները կարող են սպառնալիք առաջացնել միայն այն դեպքում, եթե մրցակիցները ի վիճակի են արտադրել այնպիսի ապրանքներ, որոնք սպառողներին հավասարապես բավարարում են և կարող են կոտրել դիֆերենցիալ ընկերության նկատմամբ հարատև հավատարմությունը:

Նման ընկերության հիմնական խնդիրը սպառողների աչքում եզակիության պահպանումն է, հատկապես `նմանակման և պատճենահանման պայմաններում: Սպառնալիքը կարող է առաջանալ նաև սպառողի կարիքների և համերի փոփոխությունից:

Արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխությունները (ինչպես, օրինակ, FVC- ի առաջացումը) ավելի քիչ տեսանելի են դարձնում գների առաջնորդության և տարբերակման ռազմավարությունների միջև եղած տարբերությունը: Ընկերությունները կարող են տարբերակման քաղաքականություն իրականացնել ցածր գներով: Դիֆերենցիայի մեջ ծախսերի իջեցման այլ եղանակներ են ստանդարտ հավաքույթների և մասերի լայն տարածումը, մոդելների քանակը սահմանափակելը և ժամանակին մատակարարման ցանցի օգտագործումը: Այս հաշվի առնելով, որոշ ֆիրմաներ փորձում են համատեղել գների ղեկավարման և տարբերակման առավելությունները: Նրանք կարող են իրենց արտադրանքի համար պրեմիում գին գանձել համեմատ մաքուր գնի առաջատարի հետ, բայց զուտ տարբերակիչից ցածր, ինչը նրանց կարող է ավելի մեծ շահույթ ապահովել, քան այն ընկերությունները, որոնք օգտագործում են զուտ բազային ռազմավարություններ:

Կենտրոնացման ռազմավարությունն ընտրում է հատվածների սահմանափակ խումբ: Շուկայավարման նիշը կարելի է տարբերել աշխարհագրականորեն, ըստ սպառողի տեսակի, մի շարք ապրանքների մի հատվածից: Ընտրելով սեգմենտը, ընկերությունը օգտագործում է կամ տարբերակիչ կամ ցածր գնային մոտեցում դրանում: Եթե \u200b\u200bայն օգտագործում է ցածր գների մոտեցում, ապա այն մրցում է գների առաջատարի հետ շուկայի հատվածում, որտեղ վերջինս առավելություն չունի: Եթե \u200b\u200bընկերությունը օգտագործում է տարբերակումը, ապա դա օգուտ է տալիս տարբերակել մեկ կամ մի քանի հատվածներից: Ամենից հաճախ, որակի տեսքով տարբերվող առավելությունն օգտագործվում է նեղ ոլորտում իրենց իրավասությունների հիման վրա:

Ֆոկուսային ռազմավարություն ընդունող ընկերության մրցակցային առավելությունը բխում է նրա տարբերակիչ առավելությունից: Սա այն լավ մրցակցային առավելություն է տալիս գնորդների դեմ, քանի որ նրանք չեն կարող ստանալ նույն արտադրանքը այլուր: Այնուամենայնիվ, ուժեղ մատակարարների հետ կապված, կենտրոնացող ընկերությունը ավելի վատ դիրքի մեջ է, քանի որ գնում է համեմատաբար փոքր ծավալներով: Բայց քանի դեռ դա կարող է բարձրացնել գների հավատարիմ սպառողների համար, այդ թերությունն այնքան էլ էական չէ: Հնարավոր նոր ֆիրմաները պետք է հաղթահարեն հավատարմության արգելքը, ինչը նաև նվազեցնում է փոխարինող արտադրանքի սպառնալիքը: Առավելությունը նաև սերտ կապ է սպառողների հետ և նրանց կարիքները ավելի լավ հաշվի առնելու ունակությունը: Կառավարումը նաև պարզեցված է տարբերակման ռազմավարություն ունեցող ընկերությունների համեմատ:

Flexibleկուն արտադրական համակարգերը ստեղծում են նոր առավելություններ կենտրոնացող ընկերությունների համար. Փոքր խմբաքանակները կարող են արտադրվել ավելի ցածր գնով: Ընդհանուր առմամբ, նրանք ավելի քիչ հնարավորություն ունեն մասշտաբային տնտեսությունների համար:

Նրանց երկրորդ խնդիրն այն է, որ այն նիշը, որի համար ընկերությունը գործում է, կարող է հանկարծակի անհետանալ տեխնոլոգիայի կամ սպառողի համերի փոփոխության պատճառով: Քանի որ կա սպառնալիք, որ տարբերակիչ ընկերությունները կստեղծեն նմանատիպ ապրանքներ, և գների առաջատարը գնորդներին կներգրավի ցածր գնով, այդ դեպքում ֆոկուսային ռազմավարություն ունեցող ընկերությունը պետք է գտնվի իր խորքի մշտական \u200b\u200bպաշտպանության վիճակում:

Եթե \u200b\u200bընկերությունները հստակ չեն սահմանել իրենց ռազմավարությունը, նրանք հակված են ցածր արդյունքների հասնել և տուժել մրցակցության աճից:

7.3. Ներդրումային ռազմավարության ընտրություն

Ներդրումային ռազմավարությունը վերաբերում է ռեսուրսների այն քանակին, մարդկային և ֆինանսական, որոնք պետք է մրցակցային առավելություն տան: Հիմնական ռազմավարություններն ապահովում են մրցակցային առավելություններ, բայց դրանք պետք է մշակվեն և պահպանվեն: Տարբերակումը այս տեսանկյունից ամենադժվարն է, քանի որ ընկերությունը տարբեր գործառույթներում (R&D, շուկայավարություն) ռեսուրսներ է ներդնում ՝ տարբերակիչ առավելություններ մշակելու համար: Ներդրումային ռազմավարության վերաբերյալ որոշում կայացնելիս ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն իրենց վերադարձը տվյալ մրցակցային ռազմավարության վրա: Ներդրումային ռազմավարության ընտրության հարցում երկու կարևոր գործոն ունի.

Ընկերության մրցակցային դիրքը արդյունաբերության մեջ,

Արդյունաբերության կյանքի ցիկլի փուլ:

Արդյունաբերության մեջ ընկերության մրցակցային դիրքն առաջին հերթին որոշվում է ֆիրմայի կողմից վերահսկվող շուկայական մասնաբաժնի և դրա տարբերակիչ առավելությունների առկայությամբ (տե՛ս մանրամասները 6-ում):

Արդյունաբերության կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլ ունի ներդրումների տարբեր պահանջներ: Ներդիր 7.2-ը ամփոփում է կյանքի ցիկլի փուլի, մրցակցային դիրքի և մեկ բիզնեսի ներդրումային ռազմավարության միջև կապը:

Ի հայտ եկող փուլում մեծ ներդրումներ են անհրաժեշտ, քանի որ ընկերությունը կառուցում է իր մրցակցային առավելությունը: Նրանք ներդրումներ են կատարում R&D- ում, վաճառքում, սպասարկումում: Եթե \u200b\u200bընկերությունը ներդրումներ է կատարել մրցակցային առավելություն ստեղծելու մեջ, ապա այն կունենա ուժեղ մրցակցային դիրք: Կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերում թույլ մրցակցային դիրք ունեցող ընկերությունները կարող են ընտրել ելք ՝ իրենց կորուստները վերջ տալու համար:

Աճի աճի փուլում ընկերության աճի ռազմավարությունը բնական է շուկայի ընդլայնմամբ: Ընկերությունն իր հաջողությունները պահպանելու համար պահանջում է զգալի ներդրումներ: Միևնույն ժամանակ, ընկերությունները փորձում են համախմբել առկա մարկետինգային նիշերը և մուտք գործել նոր: Հետևաբար, ընկերությունները պետք է ռեսուրսներ ներդնեն շուկայավարման մեջ, բացի այդ, նրանք վերջապես պետք է ընտրեն իրենց հիմնական ռազմավարությունը (օրինակ ՝ թույլ ընկերությունները - կենտրոնացումը):

Աղյուսակ 7.2 Ներդրումային ռազմավարության ընտրություն մեկ բիզնեսում

Երբ աճը դանդաղում է, մրցակցությունն աճում է, և ուժեղ մրցակցային դիրք ունեցող ընկերություններին անհրաժեշտ են ռեսուրսներ շուկան ընդլայնելու համար ՝ թույլ ընկերությունների մասնաբաժնի հաշվին: Ներդրումների բնույթը կախված է ֆիրմաների ռազմավարությունից: Օրինակ ՝ գների առաջատարի համար, երբ սպառնում է գների պատերազմ, կարևոր են ներդրումները ծախսերի կառավարման մեջ, և տարբերակելիս անհրաժեշտ է ուժեղացնել արտադրանքի տեսականին և բաշխման ցանցերը:

Հասունացման փուլում ընկերությունները ձգտում են պաշտպանել իրենց դիրքերը ավելի ու ավելի մրցակցային միջավայրում: Հետևաբար, ներդրումներ են արվում ռազմավարությանը աջակցելու համար: Այս փուլում ընկերությունները ցանկանում են վերականգնել իրենց անցյալ ներդրումները: Մինչ բիզնեսում նոր եկամուտներ էին ներդրվում, շահաբաժինները փոքր էին, և այժմ ընկերությունները կարող են ընտրել ռազմավարություն ՝ բաժնետերերի եկամտաբերությունն առավելագույնի հասցնելու համար:

7.4. Արդյունաբերության մրցակցության պրակտիկա

Մրցակցային պայքարում կարող եք հավատարիմ մնալ վիրավորական և պաշտպանողական ռազմավարություններին: Անկացած մրցակցային առավելություն անընդհատ հարձակվում է մրցակիցների, հատկապես ռեսուրսներով հարուստների վրա: Իր առավելությունները պաշտպանելու համար ձեռնարկությունը կարող է օգտագործել հարձակման վեց հիմնական մեթոդներից մեկը.

Հարձակվելով մրցակցին ուժեղ կողմերի վրա.

Հարձակում նրա թույլ կողմերին

Ընդհանուր վիրավորական,

Վիրավորական է մեկ ուղղությամբ

Պարտիզանական գործողություններ,

Նախազգուշական գործադուլներ:

Մրցակիցների հետ «ձեռքը ձեռք բերելու» երկու հիմնական պատճառ կա ՝ միմյանց հակադրելով մրցակցային առավելություններին, գներին, մոդելներին, խթանման մարտավարությանը: Առաջինը փորձում է շուկայի տարածք շահել `գերազանցելով թույլ հակառակորդի ուժեղ կողմերը: Ավելի մեծ ուժի պահին թույլ մրցակցին գրոհելը բերում է վճռական հաղթանակ և առաջատար դիրք մրցակցությունում: Մեկ այլ պատճառ էլ մեկ կամ մի քանի մրցակիցների մրցակցային առավելությունը ժխտելու անհրաժեշտությունն է: Նման մարտավարության հաջողության չափանիշը հարձակման արժեքի համեմատությունն է ստացված օգուտների հետ:

Ագրեսորի համար սովորական միջոցը շուկայում նույն որակի արտադրանքն էժան գնով թողարկելն է: Այնուամենայնիվ, որքանով է այդպիսի ռազմավարությունը մեծացնում շահույթը կախված է վաճառքի շահույթից:

Մարտավարության մեկ այլ տեսակ է ցածր գների առաջնորդության հասնելը, այնուհետև հարձակվողներին հարձակվել իջեցված գնով: Առանց գնային առավելության, հարձակումը կարող է տեղի ունենալ, եթե հարձակվողն ունի ավելի շատ ֆինանսական ռեսուրսներ և կարող է հակառակորդներին քաշել գնային պատերազմի մեջ:

Մրցակիցի թույլ կողմերը գրոհելիս հարձակվողը վերահղում է իր ուժեղ և ռեսուրսներն անմիջապես հակառակորդի թույլ կողմերին:

Դրանք կարող են լինել.

Աշխարհագրական շրջաններ, որտեղ մրցակիցը վերահսկում է շուկայի մի փոքր մասը.

Հաճախորդների հատվածներ, որոնք անտեսվում են մրցակցից և (կամ) ավելի քիչ սպասարկվում են.

Այն իրավիճակները, երբ մրցակիցը հետ է մնում ապրանքի որակի և օգտագործման մեջ, և կա առավել զգայուն սպառողներին ավելի որակյալ արտադրանքներին անցնելու ներուժ:

Այն իրավիճակները, երբ մրցակիցները չեն կարող ապահովել պատշաճ ծառայություններ, և համեմատաբար հեշտ է հաճախորդների սպասարկման ավելի բարձր մակարդակի ապահովումը.

Այն վայրերը, որտեղ խթանման մակարդակը իջեցվում է, և մրցակիցների շուկայի ներկայությունը երկիմաստորեն հստակ նշված է.

Ընկղմվում է շուկայի առաջնորդների արտադրանքի գծերում, ինչը հնարավորություն է տալիս դրանք զարգացնել շուկայի նոր խոշոր հատվածների մեջ.

Իրավիճակներ, որտեղ շուկայի առաջնորդները բացակայում են հաճախորդների որոշ կարիքների համար:

Ընդհանրապես, մրցակիցների թույլ կողմերի դեմ գրոհները ավելի հավանական է, որ հաջողության հասնեն, քան իրենց ուժեղների դեմ հարձակումները:

Ընդհանուր հարձակողական գործողություններով ագրեսորները ձգտում են անհավասարակշռել մրցակցի գործունեությունը բազմաթիվ ուղղություններով: Նման վիրավորանքը հաջողության հասնելու լավագույն հնարավորությունն ունի, երբ ընկերությունը ունի ակնառու ռեսուրսներ շուկայի ղեկավարության և մրցակցային առավելությունների հասնելու համար:

Հատուկ ընդհանուր ուղղությամբ վիրավորական գործողությունները ներառում են այնպիսի գործողություններ, ինչպիսիք են ՝ աշխարհագրականորեն նոր շուկաներ գրավելը, նոր հատվածներ ստեղծել, միաժամանակ ներկայացնելով արտադրանքի տարբերակումը և հաճախորդների կարիքների ավելի լավ բավարարում, և նոր տեխնոլոգիաներ ներդնում: Ընդհանուր գաղափարը նոր ոլորտում կարևոր ռահվիրայական առավելություն ձեռք բերելն է:

Guerrilla գործողությունները բնորոշ են փոքր ռեսուրսներով փոքր ձեռնարկատերերի համար: Նրանք օգտագործում են հիթ և գործնական սկզբունք ՝ հարձակվելով վայրերում և ժամանակ առ ժամանակ, որոնք ավելի լավ հնարավորություններ են ստեղծում, քան լայն մրցակիցները: Դա կարող է լինել:

Հարձակումը կենտրոնացնել նեղ, լավ սահմանված հատվածի վրա, որը պաշտպանված չէ մրցակցից:

Attackակատի հարձակումը, որտեղ թշնամին ցրել է նրանց ռեսուրսները.

Փոքր ցրված հարձակումներ առաջնորդի վրա `անհատական \u200b\u200bգների անհավասարակշռությունների օգտագործմամբ, մրցակիցների անբավարար խթանմամբ, հակամենաշնորհային օրենսդրությամբ, արտոնագրային բացթողումներով և այլն:

Նախաձեռնող հարվածները ներառում են նախազգուշական հարձակումը ՝ առավելագույն դիրքի պահպանման համար, որը թշնամին չի կարող կրկնօրինակել:

Դրանք կարող են լինել.

Շուկայում արտադրանքի հնարավորությունների ընդլայնում `մրցակցի կողմից նույն փորձը կանխելու համար,

Օգտագործելով ավելի լավ հումք և / կամ ավելի հուսալի մատակարարներ `երկարաժամկետ պայմանագրերի կամ հետադարձ ինտեգրման փոխարեն,

Աշխարհագրական լավագույն դիրքերի պաշտպանություն,

Հեղինակավոր սպառողների սպասարկում,

Սպառողների շրջանում հոգեբանական կերպարի և դիրքի ձեռքբերում,

Այս ոլորտում լավագույն բաշխիչ ալիքների ապահովում:

Շուկայում բոլոր ֆիրմաները կարող են հարձակման թիրախ դառնալ մրցակիցներից (ներառյալ շուկայի նոր մասնակիցներից և դիրքերը բարելավելու ձգտող ֆիրմաներից): Պաշտպանական ռազմավարության նպատակը այս ռիսկի նվազեցումն է: Դա անելու մի քանի եղանակ կա.

Հարձակվողներին արգելափակելու փորձերը (ապրանքային գծերի բացերը լրացնելը, ապրանքի մոդելների բարելավումը, գները ցածր պահելը, լավ առևտրային հարաբերությունները և այլն);

Իրական սպառնալիքների ստորագրում (շուկայում գործող ձեռնարկություններին ուղղված հասարակական դիմումները, նախատեսում է ստեղծել համապատասխան արտադրական հնարավորություններ, նոր զարգացումների մասին տեղեկատվության արտահոսք, տեխնոլոգիայի փոփոխություններ, նոր ապրանքների ներդրում և այլն);

Հարձակվողների բիզնեսի եկամտաբերությունը նվազեցնելու փորձերը ՝ ստեղծելով առևտրային խոչընդոտներ:

7,5: Ընդհանուր ռազմավարական սխալներ

Դրանք ներառում են.

1. Առաջնորդների կամ ուժեղ մրցակիցների գործողությունների իմիտացիա, երբ շուկայում այլևս տեղ չկա նման ապրանքների և նման մրցակիցների համար:

2. Խնայողություն շուկայավարման և խթանման համար `բոլոր խնդիրները լուծելու փորձի համար` ելնելով ապրանքի արժանիքների որակի և շահագործման հիման վրա:

3. Շուկայում շատ թույլ դիրքեր գրավել մեկ ուժեղի փոխարեն:

4. Օգտագործելով վարկ `նոր սարքավորումների մեջ խնայող ներդրումներ ֆինանսավորելու համար, այնուհետև ընկնում է ցածր կանխիկ հոսքերի բարձր ֆիքսված ծախսերի թակարդում` վարկի մարման համար:

5. Ուժեղ ապրանքների փոխարեն շուկայի թույլ ապրանքների նկատմամբ R&D ջանքերի կիրառում:

6. Հարձակվելով շուկայի առաջնորդների վրա ՝ առանց զգալի մրցակցային առավելությունների կամ համարժեք ֆինանսական ուժի:

7. Շուկայական մասի գրավման ագրեսիվ փորձերը, այնպես, որ նրանք հրահրում են մրցակիցներին `ամբողջ չափով հատուցում և գնային պատերազմ:

8. Նախաձեռնեք գների անկում ՝ լրացուցիչ շուկաներ գրավելու համար ՝ առանց ծախսերի առավելության:

9. Հայտնի հեղինակավոր ապրանքների գնորդների շրջանում առանց համապատասխան հեղինակության մուտք գործելով շուկայի ամենաթանկ մասը:

10. Դիմեք կոսմետիկ արտադրանքի բարելավմանը `իրական սպառողական հատկությունների իրական նորամուծությունների փոխարեն:

Այս սխալները սովորաբար տեղի են ունենում հուսահատության, արդյունաբերության վատ վերլուծության և մրցակցային պայմանների, կամ (կամ) մարդու հնարավորությունների գերագնահատման արդյունքում:

Մրցակցային ռազմավարության ընտրությունը (ցածր գինը, տարբերակումը, կենտրոնացումը) որոշվում է ֆիրմայի առանձնահատուկ մրցակցային առավելություններով:

Lowածր գնի ռազմավարությունը խորհուրդ է տրվում կիրառել այն իրավիճակներում, երբ.

Արդյունաբերության արտադրանքը մեծապես տարբերվում է մատակարարից մինչև մատակարար,

Շուկայում գերակշռում են գների մրցակցությունը,

Արտադրանքի տարբերակման քիչ ուղիներ կան, որոնք նշանակալի են հաճախորդների համար,

Գնորդների մեծամասնությունը արտադրանքը օգտագործում է նույն ձևով,

Մեկ վաճառողից մյուսին գնորդների տեղափոխումը ցածր է,

Գնորդները շատ են, և մուտքի զգալի խոչընդոտներ կան:

Դիֆերենցիալացման ռազմավարությունը հիմնված է տեխնոլոգիական գերազանցության, որակի, սպասարկման և մեծ դրամական միջոցների վրա: Նա լավ է.

Երբ կան արտադրանք / ծառայություն տարբերակելու շատ եղանակներ, որոնք սպառողը կարող է գնահատել,

Գնորդի կարողությունը դիվերսիֆիկացնել արտադրանքը / ծառայությունները.

Նմանատիպ ռազմավարություններին հետևող շատ մրցակիցների բացակայություն:

Ուշադրության կենտրոնացման մրցակցային առավելությունն օգտագործվում է նպատակային շուկայի նիշում ավելի ցածր գին հասնելու կամ մրցակցությունից տարբերվող ինչ-որ բան հաճախորդներին առաջարկելու ունակություն զարգացնելու համար: Այս ռազմավարությունը կարող է կիրառվել.

Երբ ապրանքը օգտագործելու կարիքները կամ մեթոդները տարբեր են.

Մրցակիցների պակասը, որոնք փորձում են մասնագիտանալ շուկայի նույն հատվածում.

Ընկերության կողմից կորուստը լայն շուկա մտնելու հնարավորության պատճառով.

Գնորդների հատվածներ, որոնք տարբերվում են հինգ մրցակցային ուժերի չափի, աճի տեմպերով, եկամտաբերությամբ և ինտենսիվությամբ ՝ որոշ հատվածներ դարձնելով ավելի գրավիչ, քան մյուսները:

Տարբեր հարձակողական ռազմավարական գործողություններ օգնում են պաշտպանել մրցակցային առավելությունը: Ռազմավարական հարձակողական գործողություն կարող է իրականացվել կամ մրցակիցի ուժեղ կողմերի կամ թույլ կողմերի վրա: Դրանք ներառում են վիրավորանք ընտրված ուղղությամբ կամ ամբողջ ռազմաճակատի երկայնքով, պարտիզանական գործողություններ կամ կանխարգելիչ հարվածներ: Նման գործողությունների թիրախը կարող են լինել շուկայի առաջնորդը, նրա հետևորդը կամ արդյունաբերության ամենաթույլ ֆիրմաները:

Ընկերության դիրքը պաշտպանելու ռազմավարական մոտեցումները սովորաբար իրականացվում են ընկերության շուկայական դիրքի ամրապնդման տեսքով, մրցակիցներին թույլ չեն տալիս գործել իրավիճակի վրդովմունքի վրա, մրցակիցներին հուսալքել հարձակողական նպատակներից: