Արդյունավետ կազմակերպական կառույցներ կառուցելու ուղիներ: Կազմակերպական կառավարման կառուցվածքների նախագծման մեթոդներ: Կառուցվածքների տեսակները և դրանց բնութագրերը

Շատ հաճախ, կազմակերպչական կառույցները ստեղծվում են հենց կառավարման ապարատի կողմից `կենտրոնանալով ոչ թե գիտական \u200b\u200bառաջարկությունների, այլ առաջին հերթին իրենց սեփական շահերի վրա: Այս ոլորտում օտարերկրյա հետազոտությունները հիմնականում արտացոլում են շուկայական տնտեսությունում արդյունավետ գործող ձեռնարկությունների փորձը և կարող են համարվել միայն որպես անցումային տնտեսությունում կառավարման աշխատանքների կազմակերպման որոշ ուղեցույցներ: Ներկայումս ակնհայտ է դարձել, որ առաջադեմ կազմակերպական համակարգերի և կառուցվածքների օգտագործման վրա հիմնված արդյունավետ կառավարումը դառնում է արտադրական կազմակերպության մրցունակության ապահովման գրեթե հիմնական գործիք:

Գործող արդյունաբերական ձեռնարկությունների կազմակերպական կառուցվածքների ձևավորման, կատարելագործման, ռացիոնալացման խնդիրները, որոնք օրակարգային են, լուծվում են դրանց կառուցման տարբեր մեթոդների տեսանկյունից: Կազմակերպական կառավարման կառուցվածքների ձևավորման ունիվերսալ մեթոդ գոյություն չունի: Հայտնի մեթոդներից յուրաքանչյուրն ունի կիրառման բնորոշ սահմաններ, և դրանցից ոչ մեկն անհատապես չի համապատասխանում արտադրական կազմակերպության կառավարման համակարգի զարգացումը դինամիկ փոփոխվող արտաքին միջավայրի իրավիճակում ապահովելու խնդիրներին: Ներքին ձեռնարկություններում կազմակերպական ձևավորումը իրականացվել է հետևյալ հիմնական մոտեցումների հիման վրա. Նորմատիվ-ֆունկցիոնալ, ֆունկցիոնալ-տեխնոլոգիական և համակարգի նպատակային:

Նորմատիվ-ֆունկցիոնալ մոտեցում,ՍՍՀՄ աշխատանքի պետական \u200b\u200bկոմիտեի աշխատանքի հետազոտական \u200b\u200bինստիտուտի կողմից մշակված, մի ժամանակ առավել տարածված էր և հիմք հանդիսացավ կառավարման ապարատի տիպիկ կառուցվածքների ձևավորման մի շարք մեթոդական առաջարկությունների համար: Կառավարման գործառույթների դասակարգումը և դրա հիման վրա կազմակերպական կառուցվածքների տիպային տարբերակների մշակումը հնարավորություն տվեցին տրամադրել կառուցվածքային ստորաբաժանումների կազմը որոշելու միասնական մոտեցում: Ձեռնարկության կառուցվածքի և անձնակազմի կարգավորման մեջ հաշվի չեն առնվել որոշակի ձեռնարկության գործունեության առանձնահատկություններն ու պայմանները: Այնուհետև, տիպականացման օպտիմալ շրջանակի որոնման արդյունքում առաջ քաշվեց կազմակերպական կառավարման կառուցվածքի ձևավորման բլոկային մոտեցման գաղափարը, երբ ստանդարտ լուծումներ կիրառվեցին «ոչ թե ընդհանուր առմամբ կառույցում, այլ դրա առանձին մասերում` ընդլայնված բլոկներ »: Յուրաքանչյուր բլոկ ներկայացնում էր համապատասխան ենթահամակարգի գործառույթները կատարող օրգանների կամ հղումների մի ամբողջություն:

Սխեման 7:Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի արդյունավետության չափանիշներ

Կազմակերպական կառուցվածքի բլոկը կազմելիս այժմ հաշվի է առնվել բլոկի պարամետրերի արժեքի վրա ազդող գործոնների ցանկը: Գործոնների համակարգումն ու ընտրությունն իրականացվել է փորձագիտական \u200b\u200bուսումնասիրության միջոցով, ներառյալ փորձագետների հետազոտությունը և փորձագիտական \u200b\u200bգնահատականների վիճակագրական վերլուծությունը: Կազմակերպության կառուցվածքի կառուցումը որոշակի ձեռնարկության համար ավարտվել է բլոկների սինթեզով, ինչը որոշակի ճկունություն է ապահովել կառավարման համակարգում: Արդյունաբերության ոլորտի առաջարկությունները ենթադրում էին 35 գործառույթների օգտագործումը հաշվարկների համար: Վարչական ապարատում աշխատողների ընդհանուր թիվը կազմված էր նրանց թվից `ըստ գործառույթի:

Այս մոտեցման նորմատիվային բնույթը, արդեն իսկ գոյություն ունեցող կազմակերպական լուծումների օգտագործման կողմնորոշումը գործնականում բացառում են դրա կիրառումը:

Գրեթե զուգահեռ նորմատիվային և ֆունկցիոնալ ֆունկցիոնալ և տեխնոլոգիական մոտեցում, որի հիմքերը ուսումնասիրել են Ս. Վալուևը, Ա. Ս. Կազարնովսկին, Ս. Ե. Կամենիցերը և այլք: Այն հիմնված էր ցանցային մոդելների ձևավորման վրա, որոնք նկարագրում էին տեղեկատվական փաստաթղթերի պատրաստման և փոխանցման կազմակերպական տեխնոլոգիաները, որոնք հիմք են որոշումների կայացման և ստորաբաժանումների և աշխատակիցների գործունեությունը կարգավորելու համար: ձեռնարկություններ Տեղեկատվական հոսքերի ռացիոնալացումը և դրա մշակման տեխնոլոգիան նպաստեցին աշխատանքում կրկնօրինակումների վերացմանը, գերատեսչությունների և պաշտոնների միջև լիազորությունների և պարտականությունների ավելի հստակ բաշխմանը, վարչարարական և կառավարման ծախսերի խնայողություններին և, ի վերջո, կառավարման ապարատի ողջախոհությանը: Այս մեթոդը, ի տարբերություն նախորդի, կարող է օգտագործվել նոր կազմակերպություններ ստեղծելիս և կազմակերպական կառուցվածքները արմատապես բարելավելու համար: Թերությունների շարքում են աշխատանքային բարձր ինտենսիվությունը, կառավարման գործառույթների կայուն նոմենկլատուրայի օգտագործումը, կազմակերպական կառուցվածքի ստորադասումը աշխատանքային հոսքի սխեմային, ինչը սահմանափակում էր դրա կիրառման շրջանակը ՝ կառուցվածքային կառույցների համար, որոնք կենտրոնացած էին կրկնվող աշխատանքների կատարման վրա, որոնք սահմանված էին արտաքին սահմանված արտաքին կազմակերպական միջավայրով: Այն քիչ է օգտագործվում բարդ և անբավարար որոշիչ կառավարման սխեմաներով կազմակերպությունների համար և գործնականում կիրառելի չէ տարբեր տեսակի նորարարությունների վրա կենտրոնացած կառույցների ձևավորման և դրանց արագ իրականացման համար:

Հետո համակարգի նպատակային մոտեցում , որը բաղկացած է նպատակների կառուցվածքի կառուցումից, դրանց գործառույթներ նշանակելուց և դրանց կազմակերպական ձևավորումից: Նման կառույցը կառուցված է նպատակների սահմանման, տեղեկատվության հավաքման, փոխանցման, ստացման և վերլուծության, զարգացման այլընտրանքների ձևավորման, լուծումների մշակման և իրականացման համակարգված մոտեցման հիման վրա և հնարավորություն է տալիս կանխատեսել կազմակերպության կառավարման կառուցվածքները: Մեթոդը կիրառելի է կառավարման կառույցների ձևավորման համար, որոնք իրենց գործունեության ոլորտի անալոգերը չունեն:

Գիտական \u200b\u200bգրականության մեջ կան հրատարակություններ կազմակերպական համակարգերի կառուցման ունիվերսալ տեխնոլոգիայի զարգացման վերաբերյալ, որը կոչվում է խնդրահարույց մոտեցում ... Ոչ արդյունաբերական ոլորտի կառավարման ավտոմատացման համամիութենական հետազոտական \u200b\u200bինստիտուտում (VNIINS, Մոսկվա) մշակված մոտեցման էությունն այն է, որ կազմակերպության կենսունակությունը և դրա անդամների բարեկեցությունը որոշվում են դրանց հնարավորությունը ժամանակին հայտնաբերելու և լուծելու ունակությամբ: Մշակողները հատուկ ուշադրություն են դարձնում այս մոտեցումը ծրագրային մոտեցման հետ նույնացնելու անօրինականությանը: « Matրագրավորմամբ-նպատակային մեթոդ (կամ մոտեցում) կենտրոնացած է լավ կառուցվածքային խնդիրների լուծման վրա, որի համար կարելի է կառուցել նպատակների ծառ և որոշել դրան համապատասխանող միջոցառումների ամբողջություն, որոնք իրականացնում են այդ նպատակները, և դրանով իսկ խնդիրն ամբողջությամբ: Խնդրահարույց մոտեցումը նախատեսված է հիմնականում վատ կառուցվածքային խնդիրների լուծման համար, որոնց համար անհնար է նպատակների ծառ կառուցել ... Դա ավելի ընդհանրական է `համեմատած ծրագրի նպատակային մեթոդի հետ, հետևաբար, վերջինիս հիման վրա ստեղծված նպատակային-ծրագրային համակարգերը, որոնք երբեմն կոչվում են նպատակային իրացնող բարդույթներ, կարելի է համարել որպես կազմակերպական համակարգերի որոշակի դեպք »: Հեղինակի կարծիքով, անտեղի է կենտրոնանալ միայն խնդիրների վրա: -Րագրի թիրախը և խնդրի թիրախային բլոկները լուծում են իրենց սեփական, թույլ կառուցվածքային առաջադրանքները սահմանափակ ժամանակահատվածում և սահմանափակ ռեսուրսների շրջանակներում, բայց խնդիրը պահանջում է անհապաղ արձագանքել, և ծրագրի նպատակային խմբի գործունեությունը կանխարգելիչ բնույթ ունի խնդրի հետ կապված: Խնդրի մոտեցման շրջանակներում ընդգծված կազմակերպական համակարգերի կառուցման ընդհանուր տեխնոլոգիայի առաջին երեք փուլերը. Կազմակերպության համակարգերի նույնականացում (հայտնաբերում), տեսակավորում, հետազոտում, մշակում և իրականացում - իրականացվում են կառավարման համակարգի ախտորոշիչ վերլուծության շրջանակներում, ինչը հնարավորություն է տալիս պարզել կառավարման ձախողումների պատճառը և որոշել դրանց վերացման պայմանները: Նրանց միջեւ առկա խնդիրների և կապերի բացահայտումը, դրանց առաջացման պատճառների պարզումը, դասակարգման խնդիրները թույլ են տալիս համակարգը նկարագրել խնդիրների տեսանկյունից, ինչը, իր հերթին, հնարավորություն է տալիս կառուցել խնդիրների ծառ: Ուստի բավարար հիմքեր չկան խոսելու կազմակերպական համակարգերի կառուցման ունիվերսալ տեխնոլոգիայի մասին, որը կոչվում է խնդրահարույց մոտեցում: Սրա պատճառը նաև «մոտեցում» և «մեթոդ» հասկացությունների միջև կազմակերպական կառավարման կառույցների ձևավորման հստակ տարբերակման բացակայությունն է: Մոտեցումը որոշակի գիտական \u200b\u200bհասկացություն է, որի շրջանակներում մշակվում են մեթոդներ այն իրականացնելու համար: Կան կազմակերպական կառավարման կառույցներ կառուցելու մի շարք հիմնական մեթոդներ:

Արգելափակման մեթոդը մշակվել է պրոֆ. ընդհանուր առաջնորդության ներքո: G.E.Slesinger. Մեթոդը մինչ այժմ օգտագործվում է կազմակերպական կառույցների առանձին բլոկների նախագծման համար: Դրա կիրառումը հղի է կառավարման հնացած ձևերի համախմբմամբ:

Անալոգիայի մեթոդ բաղկացած է կազմակերպական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների կիրառմամբ, որոնք իրենց ապացուցել են նմանատիպ տիպի կազմակերպություններում:

Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը հիմնված է ձեռնարկության հիմնական նպատակի սահմանումից և ձևակերպումից մինչև դրա տարրալուծումը բաղադրիչ մասերի կամ ենթանպատակների, այնուհետև նպատակներից գործառույթների հաջորդական քայլերի շղթայի վրա: Կազմակերպության ՝ որպես համակարգի, որպես դասակարգման հատկանիշի առանձնահատկությունը հնարավորություն է տալիս ձևակերպել նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման գործառույթները: Կառավարման գործընթացի բովանդակությունը թույլ է տալիս առանձնացնել պլանավորման, կազմակերպման, կարգավորման, վերահսկողության, հաշվապահական հաշվառման և մոտիվացիայի գործառույթները: Նրանք գործառույթներից անցնում են կառուցվածքային ստորաբաժանումների կազմի, դրանց ենթակայության և կապի հաստատման: Ենթանպատակների կազմը որոշվում է դրան հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների ամբողջությամբ: Կրկնակի քայքայման ընթացակարգի արդյունքում ձեւավորվում է նպատակների հիերարխիա, որը կոչվում է նպատակի ծառ: Յուրաքանչյուր նպատակի իրագործումն ապահովելու գործողությունը դառնում է կառուցվածքային ստորաբաժանման ֆունկցիոնալ պատասխանատվություն: Ենթանպատակների յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակը բարձրագույն նպատակն իրացնելու միջոց է: Կառավարման կառույցները կատարելագործելիս մեթոդը նախատեսում է ոչ միայն կազմակերպական նպատակների համակարգի զարգացում, այլ նաև կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծություն `նպատակների համակարգին համապատասխանության տեսանկյունից:

Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդ ներառում է առկա կառավարման համակարգի ախտորոշիչ վերլուծություն և փորձագիտական \u200b\u200bեզրակացության հիման վրա կազմակերպական կառավարման կառուցվածքների կատարելագործման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում: Մեթոդը թույլ է տալիս ընդհանրացնել և իրականացնել կառավարման ոլորտի առավել առաջադեմ միտումները:

Կազմակերպական մոդելավորման մեթոդը բաղկացած է տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելավորման միջոցով ձևավորված կազմակերպական համակարգի զարգացմանը: Ներկայումս ձեւավորված մոդելների միասնական դասակարգում չկա: Օպտիմալացման մոդելները ուսումնասիրվել են առավել տեսականորեն, որոնցում առանձնացվել են երկու խմբեր. Մոդելներ, որոնցում կազմակերպական կառուցվածքի արդյունավետության չափանիշը արտացոլում է ձեռնարկության վերջնական արդյունքները և անուղղակի արդյունավետության չափանիշների օգտագործման վրա հիմնված մոդելներ: Մոդելը դեռևս չի ստացել համատարած կիրառում և էական գործնական կիրառում `շնորհիվ մոդելավորման կառավարման կառույցների բարդության և աշխատատարության, ինչը չի բացառում դրա օգտագործումը որպես օժանդակ գիտական \u200b\u200bև վերլուծական գործիք` կազմակերպության կառավարման կառույցների ձևավորման վերաբերյալ ռացիոնալ որոշումներ գտնելու, արդարացնելու և ընտրելու համար:

Թիրախային ծրագրավորված մեթոդ,որի հիման վրա ձեւավորվում են կառույցներ `կենտրոնացած ծրագրերի և նախագծերի արագ իրականացման վրա: Դրանք ստեղծվում են, որպես կանոն, ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն ՝ ծրագրի, ծրագրի, խնդիրների լուծման ժամանակահատվածի համար:

Գործնականում հիմնականում օգտագործվում են անալոգիաների մեթոդները և շատ ավելի քիչ փորձագիտական \u200b\u200bգնահատականներ: -Րագրի նպատակային մեթոդը լայն տարածում է գտել, և միայն վերջերս կազմակերպական կառույցների մշակողները սկսում են ավելի ու ավելի շատ դիմել նպատակների կառուցվածքի և կազմակերպական մոդելավորման մեթոդներին ՝ կազմակերպության նպատակների համակարգը համարելով կառուցվածքի հիմք: Արդյունավետ կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորումը կազմակերպական կառավարման կառույցների կառուցման սկզբունքների օպտիմալ իրականացման արդյունք է:

Կազմակերպական կառավարման կառույցներ ձևավորելիս հիմք են ընդունվում հետևյալ հիմնական դրույթները.

1. Արտադրանքի արտադրության գործընթացը, որպես արտադրական և տնտեսական գործողությունների համալիր, նյութական հոսքերը ցանկալի հատկություններով վերջնական արտադրանքների վերափոխելու համար հանդիսանում է կազմակերպական համակարգի հիմքը, դրա հիմքը: Հսկիչ համակարգը գործում է արտադրական գործընթացի տեղեկատվական ցուցադրմամբ, մշակում է մի շարք ռեակցիաներ `այն ճշգրտելու համար` արտադրական համակարգի վերջնական նպատակներին հասնելու ուղղությամբ:

2. Կառավարման կազմակերպական ձևը հասկացվում է որպես համակարգի բոլոր միջգերատեսչական կապերի կայուն հավաքածու `որպես ավելի բարձր կարգի համակարգի տարր.

կապեր ավելի մեծ համակարգի կառավարման օղակների հետ (ուղղահայաց ինտեգրացիոն կապեր, կառավարության պատվերներ, մասնակցություն նպատակային ծրագրերին նոր տեխնոլոգիայի ներդրման, նոր տեխնոլոգիական գործընթացների, նոր ապրանքների զարգացման և այլնի համար);

հաղորդակցություններ, որոնք տրամադրում են տեղեկատվական հղումներ հարակից համակարգերի հետ (գիտական, գիտական \u200b\u200bև մեթոդաբանական, դիզայն, տեղեկատվական աջակցություն);

կյանքի օժանդակ ինֆրակոմունիկացիաներ `տեխնոլոգիական (ապրանքների, նյութերի, էներգիայի հոսքեր), տնտեսական, սոցիալական:

3. Համակարգի տարրերի փոխկապակցվածությունն ու փոխազդեցությունը ստեղծում են ուղղակի և հետադարձ կապերի ներքին կառուցվածք, որի նպատակահարմար գործունեությունը որոշվում է մի շարք պարամետրերով.

կապի տեսակը և դրա ուղղությունը (ուղղահայաց ենթակայություն կամ հորիզոնական պատճառահետեւանքային կախվածություն);

հաղորդակցության քանակը, այսինքն ՝ որքան տեղեկատվություն կարող է փոխանցվել ուղղակի և հետադարձ կապի գծերի միջոցով ՝ ժամանակի միավորի կամ տվյալ պահին:

հաղորդակցության գործընթացի ժամանակը, տևողությունը կամ ժամանակահատվածը;

հաղորդակցության եղանակ

4. Նպատակը համակարգի ողնաշարի գործոնն է: Միևնույն ժամանակ, նպատակահարմար է առանձնացնել դրա նպատակադրման (արտաքին) կողմը, որն արտահայտվում է կազմակերպության առաքելության (գործունեության գծի) և նպատակն ընկալող (ներքին) ասպեկտի ընտրության մեջ, որոնք հաշվի են առնվում նպատակները մշակելիս (տե՛ս 4.4): Արտաքին նպատակը հիմք է հանդիսանում ավելի մեծ կարգի համակարգում իր ֆունկցիոնալ նպատակի իրականացման համար, որոշում է արտադրությունն ու տնտեսական մասնագիտացումը, զարգացման գերակա ուղղությունները և կառավարման գործունեության ուղղությունը: Ներքին նպատակը ապահովում է արտաքինի նվաճումը:

5. Կենտրոնացման աստիճան - կառավարման ապակենտրոնացումը կառավարման կառույցների արդյունավետության վրա ազդող հիմնական գործոններից մեկն է: Իր հերթին, կենտրոնացման `ապակենտրոնացման բուն աստիճանը կախված է նաև բազմաթիվ գործոններից, որոնք պետք է հաշվի առնվեն կառավարման կառույցների նախագծման ժամանակ:

6. Կենտրոնացումը հանգեցնում է որոշումների կայացման ուշացմանը, հետևաբար, առանց ապակենտրոնացման, տնտեսական կազմակերպությունը կարող է աճել միայն որոշակի մակարդակի: Որքան մեծ է նպատակներին հասնելու անորոշության աստիճանը, այնքան բարձր է ապակենտրոնացման աստիճանը:

7. Մեխանիկական կառուցվածքի մեջ օրգանական կառուցվածքների տարբեր ձևերի ստեղծումը նպաստում է վերահսկելիության պահպանմանը և հնարավորություն է տալիս տնտեսական կազմակերպությանը տրամադրել կայունության, մանևրելու, ճկունության, նորացման ունակության հատկություններ, որոնք հնարավոր չէ պահպանել որևէ մեկ տեսակի մեջ:

8. Կազմակերպության մշակույթը, թիմի սոցիալական զարգացումը այն հիմքն է, որի վրա կարող է որոշվել միայն կենտրոնացման ողջամիտ աստիճանը `կառավարման ապակենտրոնացումը:

9. Կազմակերպության ղեկավարությունը պարտադիր պետք է օգտագործի ինքնակազմակերպման ֆենոմենը իր տարբեր ասպեկտներում:

10. Կազմակերպական փոփոխությունները չպետք է լինեն հեղափոխական, ինչպես նաև չպետք է լինեն շարունակական: Դրանց անխուսափելիությունը պետք է գիտակցել:

Կազմակերպչական կառույցներ կառուցելիս կան երեք հիմնական փուլեր.

կառավարման ապարատի ընդհանուր կառուցվածքային դիագրամի ձևավորում («կազմի» փուլ);

հիմնական բաժինների կազմի և դրանց միջև կապերի զարգացում («կառուցվածքի» փուլ);

կառավարման գործունեության բնութագրերի և ընթացակարգերի մշակում («կարգավորման» փուլ):

Մեր կողմից ընդգծված սկզբունքների առաջին խումբը `պայմանականորեն անվանված «Ձևի սկզբունքները» իրականացվում են շինարարության առաջին փուլում: Այս փուլում.

ձևավորվում են հիմնական կազմակերպական տարրերը, այդ թվում ՝ ռազմավարական տնտեսական տարածքների ստեղծման միջոցով (ըստ արտադրանքի, ըստ տարածաշրջանի).

սահմանվում են կազմակերպա-տնտեսական և կազմակերպաիրավական ձևեր.

ընտրվում են կազմակերպության սահմանները.

բացահայտվում է ձեռնարկության ընդհանուր կազմակերպությունը:

Հիմնական կազմակերպական տարրերը ձեւավորելու համար անհրաժեշտ է կազմել ձեռնարկության գործունեության բոլոր տեսակների ցուցակ ՝ սկսած բիզնեսի տեսակներից և ավարտված մատուցվող ապրանքների և ծառայությունների ցուցակով: Կառուցապատումը կարող է իրականացվել ըստ ֆունկցիոնալ կամ օբյեկտի սկզբունքի, երբ առարկան ինքնուրույն կատարում է կառավարման բոլոր ընդհանուր գործառույթները: Միևնույն ժամանակ, լայնորեն օգտագործվում են այնպիսի կազմակերպական հասկացություններ, ինչպիսիք են տնտեսական գործունեության բաժանումը, շահույթի կենտրոնների հայեցակարգը (եկամուտներ, ծախսեր, ներդրումներ), որոնք հնարավորություն են տալիս տարբերակել ուղղահայաց և հորիզոնական ինքնավարության բարձր աստիճանի կառուցվածքային ստորաբաժանումները, որոշել դրանց գործունեության շուկայական գնահատումները (շահույթ, շահութաբերություն և այլն): .դ.) Անհատական \u200b\u200bարդյունաբերություններից բացի, այդպիսի ինքնավարություն կարող է ունենալ օժանդակությունը (գնումներ, գործիքների խանութներ և այլն), կառուցվածքային ստորաբաժանումների սպասարկմամբ (տեղեկատվական բաժանմունքներ, համակարգչային տեխնոլոգիայի սպասարկման կենտրոններ և այլն). Այն ամենը, ինչն ունի փակ աշխատանքային ցիկլեր և կարող է կողմնորոշվել ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին սպառողների համար:

Մեկնարկային կետ «կազմի» փուլեր համակարգի նպատակների ծառի կառուցում է, որի տեղեկատվական բազան վերլուծության ախտորոշիչ և կանխատեսող տեսակներն են: Հիմնական կազմակերպական տարրերը կազմավորելու համար անհրաժեշտ է կազմել ձեռնարկության գործունեության բոլոր տեսակների ցուցակ ՝ բիզնեսի տեսակներից մինչև մատուցվող ապրանքների և ծառայությունների ցուցակ: Ռազմավարական տնտեսական գոտիները որոշվում են ռազմավարական պլանավորման փուլում:

Բազմաթիվ ֆիրմաներ ունեցող ընկերությունների համար շատ կարևոր կառուցվածքային պարամետրը իրավական ձևի ձևավորումն է: Փոքր և միջին բիզնեսի կազմակերպությունների իրավական գրանցումը որևէ առանձնահատուկ դժվարություն չի ներկայացնում և կարգավորվում է Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքով: Ինչպես ցույց է տալիս արտաքին և ներքին պրակտիկան, բիզնեսի գերակշռող ձևը կառավարման բաժնետիրական ձևն է: Որոշակի բարդություն է ներկայացվում ձեռնարկությունների միությունների օրինական գրանցմամբ `ինտեգրման գործընթացների արդյունքում: Կախված դրված խնդիրներից ՝ ձեռնարկությունները միավորվում են համագործակցության կամ կենտրոնացման հիման վրա: Համագործակցության (կարտել, լողավազան, կոնսորցիում, տնտեսական միություն և այլն) վրա հիմնված ինտեգրման նպատակները կարող են լինել խոշոր նախագծերի իրականացումը, վաճառքի շուկայում վարքի համակարգումը, ընդհանուր գիտատեխնիկական խնդիրների լուծումը և այլն: Միևնույն ժամանակ, նման ասոցիացիայի մեջ ընդգրկված ձեռնարկությունները պահպանում են իրենց իրավական անկախությունը և ենթակա են ընդհանուր կառավարման միայն ընդհանուր նպատակներին հասնելու տեսանկյունից: Ձեռնարկությունների ինտեգրումը կենտրոնացվածության հիման վրա հիմնված է այդպիսի ընկերակցության մեջ ընդգրկված ֆիրմաների բաժնետոմսերի մեծամասնության ուղղակի կամ անուղղակի տիրապետման վրա: Տնտեսական գործունեության կորպորատիվ կազմակերպության հիմնական առավելություններն են `միջոցներ կուտակելու կարողությունը` անսահմանափակ թվով ներդրողների ներգրավմամբ, կորպորացիայի ֆինանսական ռեսուրսների մոբիլիզացման և գործունեության հիմնական ոլորտներում դրանց կենտրոնացման, կառավարման արդյունավետության բարելավման ունակությունը `արտաքին միջավայրին հարմարվելու կորպորատիվ ռազմավարություն մշակելու միջոցով: Եթե \u200b\u200bձեռնարկությունների ասոցիացիան չի զբաղվում արտադրական և տնտեսական գործունեությամբ, բայց ունի միայն բաժնետոմսերի մի մասը, դա հոլդինգ է, որի հիմնական առավելություններն են ապակենտրոնացման բարձր աստիճանը և ռազմավարական ճկունությունը: Հորիզոնական, ուղղահայաց կոնցենտրացիան, բազմազանության վրա հիմնված կենտրոնացումը ՝ առանց ձեռնարկությանը իրավական անկախությունից զրկելու, ձևավորում են կամ հավասար գործընկերային հարաբերություններ կամ կախվածության հարաբերություններ: Միասնական ֆինանսական վերահսկողությունը կարող է լրացվել ֆունկցիոնալ կառավարման կենտրոնացմամբ (շուկայավարում, գնումներ և այլն):

Հավասարապես կարևոր կառուցվածքային պարամետրը կազմակերպական սահմանն է: Սահմանների հարցը լուծվում է կառավարման կառուցվածքների արդյունավետության ախտորոշիչ և կանխատեսող վերլուծությունների շրջանակներում, ինչը թույլ է տալիս մեզ որոշել, թե գործունեության որ մասն է յուրաքանչյուր ձեռնարկության կողմից իրականացվում (կամ իրականացվելու է) ձեռնարկության կողմից, և ինչը դրանից դուրս է: Հետազոտողների մեծ մասը կարծում է, որ կազմակերպության սահմանները միշտ չէ, որ ճշգրիտ և անվիճելիորեն որոշվում են իրավական նորմով և ձևական կառուցվածքով: Այն սահմանելու համար ձեզ հարկավոր է հստակ պատկերացում կազմել այն մարմինների և ինստիտուտների մասին, որոնք կազմում են դրա արտաքին կազմակերպական միջավայրը, և իր բարեսիրական վերաբերմունքով նպատակին հասնելու գործողությունների մի մասը կարող է իրականացվել կազմակերպությունից դուրս: Համապատասխան արտաքին միջավայրի տեղաբաշխումը, արտաքին գործոնների համապատասխանության սահմանների որոշումը թույլ են տալիս լուծել դրա պաշտպանության միջոցների հարցը, որոնցից մեկը մասնագիտացված ստորաբաժանումների կամ խնդրին ուղղված կառույցների ստեղծումն է `որպես շրջակա միջավայրի գործոնների կայուն ազդեցության արձագանք: Այս առումով ուշադրության է արժանի O. Morgenstern- ի կողմից առաջ քաշված և այնուհետև Գ. Դրա էությունը հետևյալն է.

Կազմակերպության միջուկը բլոկների ամբողջություն է, որոնք ապահովում են կազմակերպության հիմնական գործառույթի իրականացումը.

այն բլոկները, որոնք չեն ազդում կամ անուղղակիորեն ազդում են կազմակերպության հիմնական գործառույթի վրա, նախածանցներն են միջուկի.

միջուկը, ունենալով նախածանցների անհրաժեշտ քանակ և կազմ, ապահովում է կազմակերպչական գործունեության բարձր մակարդակ.

Արտադրության և կառավարման կառուցվածքի նմանատիպ հատկանիշներով, դրանց կապը միջուկի և կցորդների միջոցով կարող է տարբեր լինել և հանգեցնել տարբեր տնտեսական էֆեկտների.

խնդիրն է պարզել միջուկը և որոշել այս իրավիճակում նախածանցների ամենաարդյունավետ համադրությունը.

աճող համակարգի համար համեմատաբար մեծ դիսոցիացիան արդյունավետ է (ապակենտրոնացման կամ կցորդների քանակի ավելացման միջոցով), իսկ նեղացող համակարգի համար ՝ մեծ ամուրությունը:

Ընդհանուր կազմակերպության ստեղծումն իր հերթին բաժանված է երեք առանձնահատուկ խնդիրների.

ձեռնարկության հիմնական խնդիրը բաժանել առանձին, համեմատաբար մեծ մասերի ՝ արտադրական միավորների համապատասխան կապակցմամբ.

ընդհանուր օրգանիզմի մշակում;

ձեռնարկության մակարդակում համակարգման ամենակարևոր գործիքների բացահայտում:

Շինարարության առաջին փուլի («կոմպոզիցիայի» փուլ) շրջանակներում կառուցվածքավորումն իրականացվում է ըստ բազմաթիվ պարամետրերի, բայց նախապատվությունը տրվում է ոչ թե դրա ֆունկցիոնալ կողմերին, այլ սեգմենտացիային շուկայական օբյեկտներով, առաջին հերթին ըստ ապրանքների և մարզերի: Կենտրոնացման ռացիոնալ համակցության սկզբունքը. Ապակենտրոնացումը այս փուլում իրականացվում է այսպես կոչված դաշնային ապակենտրոնացման միջոցով, երբ ինքնավար միավորը լիազորված է իր գործունեության բոլոր ոլորտներում (ընկերության ստորաբաժանումներին ավելի մեծ ինքնավարություն ապահովելով `ապրանքի կամ տարածաշրջանի վրա կենտրոնացված բաժանարար կառույցներ ստեղծելով` պարզելով կրկնօրինակ բաժինների տեղադրման և զարգացման հնարավորությունը և արդյունաբերություններ ՝ ներբանկային մրցակցություն ներգրավելու համար): Հայտնի է, որ առանց ապակենտրոնացման ձեռնարկությունը կարող է աճել միայն որոշակի մակարդակի: Ինքնավար ապակենտրոնացված ստորաբաժանումները, եթե կազմակերպության չափը թույլ է տալիս նրանց տարանջատել, ստեղծում են մի տեսակ կոնգլոմերատ ՝ նորարարության ընկալունակ:

Կազմակերպական կառուցվածքը պետք է ապահովի շարժման վեկտորի ընտրություն համակարգի տարրերի նպատակային և համակարգված նպատակային գործունեության միջոցով `նպատակների իրականացման մեխանիզմի միջոցով` հիմնված որակավորված մասնագետների մասնագիտական \u200b\u200bներուժի վրա: Նպատակը դնելը գործունեության ցանկացած հայեցակարգի որոշիչ տարր է ՝ որոշելով դրա կառուցվածքի բոլոր հիմնական կողմերը: «Կոմպոզիցիայի» փուլում նպատակների կառուցվածքի մեթոդը օգտագործվում է ինտեգրված կորպորատիվ կառույցների կամ կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների, սեմինարների, արտադրական տեղամասերի անկախ տարրերի համար ենթանպատակներ սահմանելու համար: Կորպորատիվ և բաժանարար ռազմավարությունների մշակումը թույլ է տալիս որոշել ենթածրագրերի ռեսուրսների ապահովումը: Այսպիսով, իրականացվում է նպատակներն ու ռեսուրսները կապելու սկզբունքը, որը պահանջում է դրա իրականացում շինարարության տարբեր հիերարխիկ մակարդակներում և փուլերում: Կազմակերպության կառավարման համակարգի արդյունավետության սկզբունքն իրականացվում է նվազագույն ավելորդություն - արդյունավետություն հարաբերակցության օպտիմալացման միջոցով: Արդյունավետ կառուցվածքի ընտրությունը փոխզիջման որոնումն է պահանջվող հուսալիության մակարդակի, կազմակերպության գործունակության ապահովման և նվազագույն ավելորդության (տնտեսության) միջև:

Կատարողականության ցուցանիշների ծառը թույլ է տալիս սահմանել ենթահամակարգերի հիմնական նպատակը, ենթանպատակները, հիմնական նպատակները `հիմնվելով մի շարք չափանիշների և շրջանակային տնտեսական պայմանների վրա: Գործողությունների գիծը փոխելով ՝ գործունեության պայմանները փոխում են խնդիրների կազմը և գործոնների շարքը, որոնք ազդում են կազմակերպության գործունեության և զարգացման արդյունավետության վրա, և, որպես արդյունք, ազդում են գործառույթների կառուցվածքի վրա. Որոշ գործառույթներ մանրամասն նկարագրված են մինչև մեկուսացումը ՝ առանձին, անկախ, ոմանք ՝ ընդլայնված: այն երկրորդ կառուցապատման տարածք– «կառուցվածքի» փուլերը և կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների ձևավորման կառուցվածքային և ֆունկցիոնալ սկզբունքների գործողությունը: Այս փուլում կենտրոնացման ռացիոնալ համակցության սկզբունքը `ապակենտրոնացումը իրականացվում է այսպես կոչված ֆունկցիոնալ ապակենտրոնացման միջոցով, որը ենթադրում է լիազորությունների փոխանցում` համաձայն ֆունկցիոնալ մասնագիտացման: Որոշ գործառույթներ բնորոշ են ցանկացած բիզնեսի կազմակերպությանը և առկա են արտադրական և տնտեսական գործունեության բոլոր ոլորտներում: Ընդհանուր կառավարման գործառույթների կազմը հիմք է մոդելավորման համար:

Նպատակը միշտ է կառավարման գործընթացի առաջին ՝ սկզբնական փուլը ՝ որպես դրա իրականացմանն ուղղված գործունեություն: Այս գործունեությունը կարելի է դիտարկել ժամանակային (կառավարման գործընթացի փուլեր. Նախապատրաստում, որոշում կայացնել, իրականացման կազմակերպում, դրա իրականացման վերահսկում, արդյունքի գնահատում) և տարածական առումներով (ֆունկցիոնալ բլոկների բաժանում): Վերահսկողության գործընթացի ժամանակային ասպեկտը տրամադրվում է մի շարք կանոնների, որոշումների կայացման ալգորիթմների և կառավարման գործողության մշակման միջոցով, որը կոչվում է վերահսկման մեխանիզմ , որն ի վերջո որոշում է դրա արդյունավետությունը: Կառավարման գործընթացի տարածական ասպեկտը կազմակերպական կառուցվածքում իրականացնում է ֆունկցիոնալ կապեր, որոնք դրված են նպատակի կողմից: Այս հարաբերությունների արդյունքը կառավարման գործընթացի տարրերի կամ փուլերի մեկուսացումն է: Այսպիսով, վերահսկման գործընթացը որոշում է ինչպես կառավարման համակարգի կառուցվածքի հիմնական բնութագրերը, արտացոլելով վերահսկողության օրենքների պահանջները, այնպես էլ կառուցվածքի անհատական \u200b\u200bօղակների առանձնահատկությունները և դրանց կապերը: Կառավարման կառուցվածքը և գործառույթները միմյանց հետ դիալեկտիկական միասնության մեջ են: Հատուկ կառավարման գործառույթը միշտ համապատասխանում է որոշակի կառուցվածքային միավորին, և, ընդհակառակը, կառավարման գործառույթի յուրաքանչյուր տարրին հատկացվում է որոշակի գործառույթ կամ կառավարման գործառույթների խումբ: Կառավարման գործընթացի առանձնահատկությունները ուղղակիորեն կապված են կառավարման համակարգի կառուցվածքի բնութագրերի հետ: Կառավարման գործընթացի դինամիզմը, կայունությունը և շարունակականությունը պահանջում են դրա կենտրոնացման օպտիմալ մակարդակը: Բազմամակարդակ բարդ կառույցները չեն ապահովում կառավարման գործընթացի վերը նշված հատկությունները, ինչը հանգեցնում է դրանք պարզեցնելու բնական ցանկության, բայց հասարակ համակարգերը չունեն բավարար բազմազանություն `արտաքին միջավայրի բազմաթիվ և բազմազան ազդեցություններին համարժեքորեն արձագանքելու համար: Կառավարման որոշումների հիմնական խմբերի համար կառավարման գործընթացի ցիկլի առանձնահատկությունները ազդում են հղումների չափի և դրանց կազմակերպական դիրքի վրա: Հետեւաբար, օպտիմալ կառուցվածքը կարելի է համարել այնպիսի կառույց, որն ապահովում է օպտիմալ լուծումների համակարգված զարգացումը:

«Կառուցվածքավորման» փուլում նպատակահարմար է օգտագործել բլոկի մեթոդը, քանի որ յուրաքանչյուր բլոկ մշակվել է որպես փոխկապակցված հղումների շարք, որոնց վստահված է նպատակային ուղղվածությամբ ենթահամակարգերից մեկի գործառույթների կատարումը: Ռեսուրսների հիմնական տեսակների համար (հաշվի առնելով դրանց պահուստների ձևավորումը) ընդունվել է կառավարման համակարգի մոդել ՝ նվազագույն կազմաձևով, ենթահամակարգերի (շուկայավարում, R&D, արտադրություն, ֆինանսներ, անձնակազմ) և մոդուլների (նյութական և տեխնիկական մատակարարում, նյութատեխնիկական ծառայություններ, կապիտալ շինարարություն) բաշխմամբ: Խնդիրների հայտնի ընդհանրությամբ, որոնք պետք է լուծվեն «կազմի» և «կառուցվածքի» փուլերում, վերջինս նախատեսում է կազմակերպական լուծումների մշակում ոչ միայն ընդհանուր առմամբ ընդհանուր գործառույթների համար, այլև մինչև ստորաբաժանումների և մոդուլների շրջանակներում ստորաբաժանումների հատուկ առաջադրանքների բաշխում, որոնք ունեն նաև իրենց ներքին կառուցվածքը: ...

Արտադրական գործունեության ուղղակի կառավարումն իրականացնում է «արտադրական» ենթահամակարգը: Վերջնական արտադրանքի բնութագրերը (և մատչելի և կանխատեսված, և երբեմն ստեղծված) հիմք են հանդիսանում դրա արտադրության համար տեխնոլոգիա ստեղծելու համար, որն էլ իր հերթին արտադրության կազմակերպման հիմքն է: Այսպիսով, «արտադրության» ենթահամակարգը մի կողմից գործում է որպես արտադրության վերահսկման համակարգ ՝ ապահովելով արտադրության կառուցվածքային ստորաբաժանումների (արտադրություն, արտադրամասեր) ուղղակի կառավարում, մյուս կողմից ՝ որպես գործառական ենթահամակարգ տեխնիկական գործառույթ իրականացնելու համար, որն ապահովում է արտադրության կազմակերպումը ՝ պահանջներին համապատասխան: տեխնոլոգիա Առաջինը կազմում է բլոկային «գծի կառավարում», որի նպատակը արտադրության անմիջական կառավարումն է, արտադրական գործընթացի տարրերի միջև քանակական և որակական (տնտեսական կապերի զարգացում, ինտեգրում) հարաբերությունների կարգավորումը: Այս բլոկի էական հիմքը արտադրության գործառնական կառավարումն է: Արտադրության տեխնոլոգիական պատրաստումը և դրա տեխնիկական սպասարկումը կառավարելու համար հատկացվում է բլոկ «տեխնիկական կառավարում»:

Հիմնական բլոկների տեղաբաշխումը թույլ է տալիս անցնել յուրաքանչյուր բլոկի կառուցվածքի սահմանմանը, հաշվարկել աշխատողների քանակը `հաշվի առնելով կառավարման կարգը, ենթակայության միասնությունը, իրավունքների և պարտականությունների հավասարակշռությունը:

Հիմնական բլոկների մակարդակում նախագծման փուլերը կարող են համակարգված լինել, դրանք են.

կազմակերպության պլաններ (վաճառքի պլան, արտադրական ծրագիր, գնումների ծրագիր, ֆինանսական պլան, կազմակերպական ծրագիր և այլն);

կազմելով աշխատանքային գործողությունների ցուցակ, որոնք պետք է իրականացվեն այդ պլանների իրականացումը ապահովելու համար.

նույնական աշխատանքային գործողությունների խմբավորում;

Կենտրոնացման անհրաժեշտ աստիճանի որոշում. ապակենտրոնացում բլոկի ներսում `ըստ սկզբունքի. որքան մեծ է նպատակներին հասնելու անորոշության աստիճանը, այնքան բարձր է գործունեության ապակենտրոնացման մակարդակը.

անձնակազմի պահանջների քանակական և որակական հաշվարկ;

շերտավորում (կառավարման մակարդակների բաշխում);

աշխատանքային գործողությունների կատարման համար պատասխանատվության հանձնարարում որոշակի անձի.

ապահովելով ինչպես իրենց բլոկների, այնպես էլ դրանց տարրերի ինտեգրումը և փոխազդեցությունը առավելագույն տնտեսական և գործառնական եղանակով:

Ընտրված բլոկների և մոդուլների շրջանակներում լուծված հիմնական առաջադրանքների ցանկը `տնտեսական կազմակերպությունների ողջ յուրահատկությամբ, բավականին կայուն է: Համակարգի նոր վիճակին անցնելը (որակական ցատկ) կպահանջի փոփոխություններ (լրացումներ, զուգորդումներ, անհարկի վերացում) հատուկ գործառույթների կազմի մեջ, ինչը կհանգեցնի կառուցվածքային տարրերի քանակի նվազման (ավելացման), դրանց մասնագիտացման փոփոխության: Հատկապես կարևոր է այս փուլում ուշադրություն դարձնել ոչ թե անհատական \u200b\u200bհատուկ գործառույթների բաշխմանը `ըստ ինքնաբավության սկզբունքի, այլ հասկանալ, թե այդ գործառույթն ինչ առաջադրանքների համար է հատկացված: Դիսֆունկցիաները զարգանում են հենց այն ժամանակ, երբ կառույցը դադարում է համապատասխանել գործառույթների պարունակությանը, կորցնում է ճկունությունը և կորցնում արդյունավետությունը: Բլոկի տարրերը (ծառայություններ, ստորաբաժանումներ, բյուրոներ և այլն), որոնք հատկացվել են ըստ իրենց գործառույթների, պետք է լրացուցիչ դասակարգվեն կառավարման օբյեկտների կողմից: Այսպիսով, պլանավորման և տնտեսական վարչությունը կարող է ներառել պլանավորման ծախսերի, շահույթի և այլնի խմբեր:

Վրա «կառուցվածքի» փուլեր Տնտեսական համակարգի գործառույթների և կառուցվածքի կարգը և հետևողականությունը (ինչպես գործող, այնպես էլ նոր ստեղծված) ապահովվում են կառուցվածքային և գործառական սկզբունքների պահպանմամբ: Ավանդաբար ցավի կետերն այն կետերն են, երբ գործառնական ծախսերը բարձր են և չեն համապատասխանում կառավարման համակարգի համար այս միավորի (մոդուլի) դերին կամ դրա գործառույթի որակին, քանի որ դիսֆունկցիաների զարգացումը պահանջում է լրացուցիչ ծախսեր գործառույթի բարձրորակ կատարման համար: Միևնույն ժամանակ, դիսֆունկցիաները չեն վերացվում, և լրացուցիչ ծախսերը միայն ժամանակավորապես բարձրացնում են միավորի (մոդուլի) արդյունավետությունը ՝ նվազեցնելով դրա ճկունությունը:

Բլոկների (մոդուլների) կառուցվածքային պարամետրերի ձևավորման հիմնական խնդիրն է տարբեր հատուկ կառավարման գործառույթների համատեղումը ախտորոշիչ վերլուծության արդյունքում հայտնաբերված խնդիրների միատարր խմբերի հետ: Հնարավոր է իրավիճակ, երբ բացահայտված խնդրի լուծման համար անհրաժեշտ կլինի կառուցել անկախ կառուցվածքային տարր: Կազմակերպական մոդուլների կազմը որոշելու վերջին փուլը յուրաքանչյուր ենթահամակարգի (բլոկ, մոդուլ) գործառույթների համախմբումն է և տարրերի (ծառայությունները, ստորաբաժանումները, պաշտոնատար անձինք) բաշխումը, որոնք ապահովում են դրանց իրականացումը `ելնելով աշխատանքի շրջանակից, կառավարման ստանդարտներից և կառավարման սարքերի պահպանման սահմանային ծախսերից:

Հիմնականին կազմակերպչական նախագծման ստանդարտներըանդրադառնալ [հիմնված է 108-րդ վրա, էջ. 68 - 69]:

ա) կառավարման հիերարխիան բնութագրող պարամետրեր.

գծային կառավարման մակարդակների քանակը, որի արժեքը կախված է վերահսկվող օբյեկտի բնութագրերից.

ֆունկցիոնալ կառավարման մակարդակների քանակը, որի արժեքը հիմնականում կախված է կառավարման համակարգում անձնակազմի քանակից.

գծի կառավարիչների մասնաբաժինը կառավարման անձնակազմի քանակի մեջ, որը կախված է կառավարվող օբյեկտի արտադրական կառուցվածքից (կառուցվածքային ստորաբաժանումների քանակի աճով, գծային կառավարիչների քանակի ավելացումով);

հսկողության դրույքաչափը, որը հասկացվում է որպես մեկ մենեջերին անմիջականորեն ենթակա աշխատողների թվաքանակ (պարամետրի քանակական բնութագրերի փոփոխությունների միջակայքը 7 ± 2 է, իսկ հատուկ արժեքը կախված է կայացված որոշումների բարդությունից և արդյունավետությունից)

բ) կառավարման մեխանիզմի կենտրոնացման աստիճանը, որը բնութագրվում է.

կառավարման գործառույթների կենտրոնացման գործակիցը;

կառավարչական որոշումների կենտրոնացման գործակիցը (քանակական բնութագրերի փոփոխության միջակայքը տատանվում է շատ լայն սահմաններում ՝ կառավարման որոշումներ կայացնելիս ամբողջական վերացումից մինչև լիարժեք մասնակցություն): Որքան բարձր է լիազորությունների կենտրոնացման աստիճանը, այնքան մեծ է պարամետրի քանակական բնութագրի արժեքը:

Իշխանությունների փոխանցման բնույթը շատ կախված է այն գործառույթներից, որոնց միջոցով իրականացվում է: Այսպիսով, տարածքում արտադրություն լիազորությունների լայն տարածում կա, բայց ապակենտրոնացումը վերահսկվում է. շուկայավարում ավելի հաճախ այլ գործառույթները դառնում են ապակենտրոնացման օբյեկտ: Ֆինանսներ ներկայացնում են պատասխանատվության կենտրոնացման առավել բարեբեր հողը: Կառավարման հետ կապված աշխատակազմ լուծումները պետք է լինեն ավելի ճկուն: Բայց այնպիսի ասպեկտներ, ինչպիսիք են կոլեկտիվ պայմանագրերի կնքումը, վարձատրության համակարգը, անձնակազմի գնահատումը, պետք է կենտրոնացվեն: Հաշվապահական հաշվառում և վիճակագրական հաշվետվություն պահանջում է ինչպես կենտրոնացում, այնպես էլ ապակենտրոնացում: Կենտրոնացումը հարմար է ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության համար, սակայն դա դժվարացնում է միջանկյալ ղեկավարների կողմից արդյունավետության արդյունավետ վերահսկումը: Տարածքում գնումներ տեղի են ունենում ինչպես կենտրոնացում, այնպես էլ ապակենտրոնացում `կախված ներկա իրավիճակից:

Բացի այդ, որպես կարգավորող նյութ կարող են օգտագործվել հետևյալները.

բնորոշ կառավարման կառույցներ;

կառուցվածքային բաժանմունքների կառավարման գործառույթների ստանդարտ ցուցակներ:

Գործառույթների համախմբման փուլն ավարտվում է ենթահամակարգերի, բլոկների, մոդուլների մաս կազմող կազմակերպական ստորաբաժանումների պատասխանատվության ոլորտները որոշելու կարգով `գործունեության և գործառույթների իրականացման համար: այն նախագծման մեթոդը,որն ունի կիրառման լայն դաշտ ֆիրմաների կառավարման ռացիոնալացման գործընթացում և թույլ է տալիս համակարգել, նույնականացնել և արտացոլել մի խումբ տարրերի կառուցվածքային կապերը մյուսի հետ: Աղյուսակը կարող է ընդունվել որպես հիմք, որում հորիզոնականում `կառավարման կառուցվածքի կազմակերպական օղակների ցանկը, որը միավորված է ենթահամակարգերի և մոդուլների, և աղյուսակի շարքերում ուղղահայաց` կառավարման հիմնական ընթացակարգերը: Կոմպակտ ձևով կազմակերպական կանխատեսումների մատրիցը բերում է տեղեկատվություն այն մասին, թե ով և ինչ է անում կազմակերպությունում:

Հիմնական ընթացակարգերի ցանկը կարող է որոշվել Վ.Ս.-ի հիման վրա: Ռապոպորտ և Կիբանով Ա. Յա. Այն ներառում է `հետազոտության և զարգացման կանխատեսում; հետազոտական \u200b\u200bև զարգացման ծրագրեր; հեռանկարային և ընթացիկ տեխնիկական և տնտեսական պլանավորում; ռացիոնալացում, գյուտ և պատենտավորում; վաճառքի գործունեություն; նյութական և տեխնիկական մատակարարում; արտաքին համագործակցություն և ձեռքբերում; արտադրության նախագծման նախապատրաստում; արտադրության տեխնիկական և տեխնոլոգիական պատրաստում; արտադրության գործիքային պատրաստում; արտադրության վերանորոգման ծառայություն; արտադրության էներգետիկ ծառայություն; ստանդարտացում; արտադրության չափագիտական \u200b\u200bաջակցություն; արտադրության տրանսպորտային ծառայություն; արտադրության մեքենայացում և ավտոմատացում; տեխնիկական հսկողություն և փորձարկում; արտադրության գործառնական կարգավորում և առաքում; աշխատանքի և աշխատավարձերի կազմակերպում; ռացիոնալացում; ֆինանսական ռեսուրսների կառավարում; հաշվապահություն և հաշվետվություն; տնտեսական վերլուծություն; անձնակազմի կառավարում; արտադրանքի որակի կառավարում; աշխատանքի անվտանգություն և առողջություն; շենքերի և շինությունների նորոգման և պահպանման կառավարում; կապիտալ շինարարության կառավարում; իրավական աջակցություն; կառավարման տեղեկատվական աջակցություն; տեխնիկական հսկողության ապահովում; կարգավորիչ փաստաթղթերի տրամադրում; տնտեսական կառավարման աջակցություն; գրասենյակային աշխատանք և հաղորդակցություն; ծառայության պահպանում; անվտանգություն; վերամշակում; շրջակա միջավայրի պահպանություն և բնության կառավարում:

Պրոյեկտման մեթոդը թույլ է տալիս ստուգել կառավարման գործառույթների իրականացման ամբողջականությունը, հայտնաբերել այս պահին չկատարվող գործառույթները, ռացիոնալ կերպով բաշխել լիազորություններն ու պարտականությունները հիերարխիկ մակարդակների և կապերի միջև որոշումների կայացման և իրականացման բոլոր փուլերում, ամրապնդել առավել նպատակահարմար կայուն կապերը, ապահովել միջոցառումների միասնությունը կազմակերպական մեխանիզմի զարգացման գործում: նպատակներին հասնելը:

Ենթահամակարգերի, բլոկների, մոդուլների կազմը որոշելուց հետո մշակվում է դրանց ներքին կառուցվածքը, որը նկարագրվում է ֆունկցիոնալ և ռեսուրսների պարամետրերի ամբողջությամբ: Հիմնական ֆունկցիոնալ պարամետրերն են.

ենթահամակարգի, բլոկի, մոդուլի նպատակային կողմնորոշում;

գործառույթների ցանկ, որի իրականացումը այն ապահովում է.

կարգավիճակ (բաժին, բյուրո, խումբ, պաշտոնատար անձ);

կառավարման իրավունքներ և պատասխանատվություն;

կազմակերպչական փոխգործակցության համակարգ սկսածայլ բլոկներ յուրաքանչյուր կառավարման գործառույթի համար;

կազմակերպական միավորի խնդիրների լուծման համար անհրաժեշտ տեղեկատվական բազան.

տեղեկատվություն ստանալու, մշակման, օգտագործման, պահպանման և փոխանցման տեխնոլոգիա.

կառավարման անձնակազմի պահպանման ծախսերի ստանդարտներ;

աշխատողների կատեգորիաների հարաբերակցության ստանդարտներ;

մասնագիտական \u200b\u200bորակավորման մակարդակ;

կազմակերպչական և տեխնոլոգիական աջակցություն:

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանումում աշխատողների թվի հաշվարկը սկսվում է կառավարման ցածր մակարդակից `ելնելով մշակվող տեղեկատվության քանակից: Նախորոշելով հատուկ աշխատողների առաջադրանքները, նրանց իրավունքների և պարտականությունների շրջանակը, աշխատանքային գործունեության պայմանները, ստորաբաժանման կառուցվածքը որակյալ մասնագետների մասնագիտական \u200b\u200bներուժի նպատակային և համակարգված օգտագործման պահպանման ձև է: Ընկերության կառավարման համակարգում յուրաքանչյուր պաշտոնի տեղն ու դերը որոշելով `անհրաժեշտ է ապահովել դրանց ներդաշնակումը` ընդհանուր նպատակների արդյունավետ իրականացման համար:

«Կառուցվածքի» փուլում հատկացվում են ծրագրի նպատակային բլոկները: Այս փուլը շատ կարևոր է, քանի որ հենց այս փուլում են հիմնական կազմակերպական վերափոխումները կապված ձեռնարկության տնտեսական, տեխնիկական և սոցիալական զարգացման ռազմավարությունների հետ:

Տնտեսական կազմակերպության հիմնական բլոկների բացահայտումը, դրանց հիերարխիայի և հարաբերությունների որոշումը թույլ են տալիս անցնել հաջորդ փուլ. «կարգավորման» փուլ: Ամենատարածված գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը, ընդհանուր առմամբ, չի կարող ապահովել կառավարման գործընթաց առանց կառավարման հստակ կարգավորման համակարգի:

Կազմակերպության հիմնական կառուցվածքային փաստաթուղթն է Կազմակերպության կառուցվածքի վերաբերյալ կանոնակարգեր,որը ներառում է հետևյալ բաժինները.

գործունեության տեսակները (ապրանքներ, ծառայություններ, բիզնեսի տեսակներ);

ենթահամակարգերի, բլոկների և մոդուլների ցուցակ `իրենց կարգավիճակի նշումով (վարչություն, բյուրո, խումբ և այլն), ցանկացած չափորոշիչով թիրախային կողմնորոշում և գործառույթների ցանկ, որոնց իրականացումն ապահովում է.

դրույթներ ինքնավար ստորաբաժանումների, ենթահամակարգերի, մոդուլների վերաբերյալ;

աշխատանքային պարտականություններ;

կազմակերպական կառուցվածքի դիագրամ (օրգանիկ);

անձնակազմի սեղան:

Կազմակերպական կառուցվածքի վերաբերյալ կանոնակարգը հանդիսանում է հիմնական համակարգը ձևավորող հիմնական կորպորատիվ փաստաթղթերից մեկը: Աշխատանքային պարտականությունները կարող են փոխարինվել աշխատանքի որակավորման քարտով: Հաշվի առնելով կազմակերպության մշակույթի կարևորությունը ՝ կարելի է մշակել Աշխատակազմի հայտարարագիր և Վարքական օրենսգիրք:

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորումը ձեռնարկության ղեկավարության կողմից ընդունված ամենակարևոր ռազմավարական որոշումներից է: Կառուցվածքային վերափոխման հայեցակարգը մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ձեռնարկությունների կազմակերպական գծապատկերների հիմքում ընկած հիմնական սկզբունքները:

Սկզբունքը, որպես հայեցակարգ, նշանակում է «ցանկացած կազմակերպության հիմնական մեկնարկային դիրքը», այն նաև «սարքի հիմքն է», այս դեպքում ՝ OSU: Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքի կառուցման սկզբունքների ամբողջությունը պետք է մի կողմից արտացոլի դրա համար հիմնական պահանջները, իսկ մյուս կողմից `դրա կառուցվածքի հիմնական կանոնները: Ամփոփելով OCS- ի կառուցման սկզբունքների ձևակերպման մեջ գիտական \u200b\u200bգրականության մեջ առկա բազմաթիվ մոտեցումներ `կարելի է առանձնացնել հետևյալ հիմնական սկզբունքները.

1. Թիրախային կողմնորոշման սկզբունքը դեպի վերջնական արդյունքը: Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի անհրաժեշտ դերը նպատակներին հասնելու գործում ապահովվում է յուրաքանչյուր ղեկավար օղակի իրավունքներն ու պարտականությունները սահմանելով `իրեն հանձնարարված խնդիրների իրականացման համար: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է, որ ցածր մակարդակի բոլոր օղակներին հանձնարարված առաջադրանքների կատարումը ապահովի կառավարման ավելի բարձր մակարդակի առջև ծառացած նպատակի լիարժեք իրականացումը:

2. Կառավարչական աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանման և մասնագիտացման սկզբունքը: Այս սկզբունքի հիման վրա անհրաժեշտ է բաժիններ ստեղծել ըստ գործառույթների առանձին ՝ խուսափելով մեկ բաժնում տարասեռ կառավարման գործառույթների միավորումից: Այս սկզբունքը նախատեսում է նաև սահմանների սահմանում գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարության միջև: Գծի կառավարումը պետք է ուղղակիորեն վերահսկի արտադրությունը,

ֆունկցիոնալ ՝ նրան տեխնիկական աջակցություն ցուցաբերել, տեղեկատվություն, գործնական առաջարկություններ տրամադրել:

Մասնագիտացման սկզբունքն իրականացնելիս միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է խուսափել կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեության չափազանց նեղ, կոտորակային գծագրումից, քանի որ դա հանգեցնում է համակարգման աշխատանքների չափազանց մեծ քանակի, հիերարխիկ սանդուղքի երկարացման և, որպես արդյունք, կառավարման օղակների նպատակների սխալ դասավորվածության:

3. Կառավարման միասնության և անձնական պատասխանատվության սկզբունքը: Այն վերացնում է ենթակայության երկակիությունը և հակասական ցուցումներ ստանալու հնարավորությունը: Այս սկզբունքը նաև բացառում է երկու հսկիչ կապի միջոցով երկու օբյեկտի միաժամանակյա կառավարումը, որոնցից մեկը երկրորդի մի մասն է:

4. Ռացիոնալ վերահսկողության սկզբունքը: Այն բաղկացած է ենթակաների քանակի որոշմամբ, որոնք մեկ մարդ կարող է արդյունավետորեն ղեկավարել, այսինքն. կառավարելիության ստանդարտ սահմանելու գործում (սովորաբար մեկ գլխավոր ղեկավարին ենթակա երեք-յոթ հոգի և վարպետին ենթակա 20-30 աշխատող): Բազմաթիվ փորձեր են արվել պարզել, թե կոնկրետ քանի հոգու կարող է արդյունավետորեն ղեկավարել մեկ անձ: Տարբեր հեղինակների կողմից վկայակոչված թիվը տատանվում է երեքից մինչև տասնհինգ: Պայմանների և համակարգման հսկայական բազմազանության պատճառով մեկից ավելի նշված արժեքը չի կարող համարվել ճիշտ պատասխան ցանկացած պարագայում:

Վերահսկելիության մակարդակը սահմանափակելու հիմնականում խելամիտ ցանկությունը կարող է հակասել նվազագույն քանակի վերահսկման մակարդակների պահանջին, քանի որ առաջին սահմանափակումը հանգեցնում է հիերարխիկ սանդուղքի երկարացմանը: Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում, վերահսկելիության չափանիշներ հաստատելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են պահպանման կինը և կատարված աշխատանքի միատեսակությունը, ղեկավարների ներգրավումը աշխատանքի մեջ որպես մասնագետ: նոր խնդիրների առաջացման հաճախականություն; կառավարման գործընթացների ստանդարտացման աստիճանը. ունակություններ, նախաձեռնություն, ենթակաների փորձ:

5. Կազմակերպական կառուցվածքի կարգավորման սկզբունքը: Նորմատիվ նորմատիվ փաստաթղթերի մշակման անհրաժեշտության ապահովում, որոնք բացառում են իրավունքների և պատասխանատվության միջոցառումների կամայական մեկնաբանությունը, ստորաբաժանումների և առանձին աշխատողների ենթակայությունը:

Քանի որ դա ճիշտ է ընդգծված արդյունաբերության ոլորտում գիտական \u200b\u200bև մեթոդական առաջարկություններում, կարևոր է հստակորեն սահմանել այն հարցերի շրջանակը, որոնք պահանջում են խիստ, նպատակային կարգավորում `դրանք առանձնացնելով այն հարցերից, որտեղ այդպիսի կարգավորման փոխարեն անհրաժեշտ են առաջարկություններ, որոնք թույլ են տալիս ընտրության ազատություն, լուծումների ստեղծագործական որոնում, ինչպես կիրառվում են հատուկ պայմաններում: Այսպիսով, կազմակերպչական գործունեության մեջ կարգավորման կարևորությունից ելնելով ՝ դրան միանշանակ և պարզեցված չի կարելի մոտենալ ՝ կանոնակարգի ամրապնդումը համարելով միայն օրհնություն և հաշվի չառնելով դրա բացասական հետևանքների հնարավորությունը: Այսպիսով, սխալ կլինի ձգտել մշակել լիազորությունների բաշխման մանրամասն սխեմաներ, աշխատանքների նկարագրություններ, գործողությունների ոլորտներում աշխատանքներ կատարելու ուղեցույցներ, որոնք կապված են ոչ կրկնվող առաջադրանքների նույնականացման և լուծման հետ, ստեղծագործական լուծումների մեծ մասն, մասնագետների փորձի և որակավորման բարձր արժեք (օրինակ ՝ շուկայավարման ծառայության համար): Վերջին դեպքում նպատակահարմար է կարգավորել նպատակների և խնդիրների ձևակերպումը, այլ ոչ թե դրանց իրականացման գործողությունները:

Վերոհիշյալ սկզբունքներից և դրանց հարազատներից շատերը, ինչպիսիք են միանձնյա կառավարման սկզբունքը, գործառույթների ռացիոնալ բաշխումը, հավասարությունն ու պատասխանատվությունը, սահմանափակ տիրույթը, վերահսկողությունը, կարգավորումը և այլն, երբեմն կոչվում են «կազմակերպության դասական դպրոցի» կողմից առաջարկվող «կազմակերպական կառավարման կառուցվածքի համընդհանուր սկզբունքներ»: Նրանց տեսական զարգացման ամենահայտնի ներկայացուցիչն էր Ա. Ֆայոլը, ով ռացիոնալ, գիտական \u200b\u200bկառավարման հայեցակարգը կապեց կազմակերպության ի վերջո պարզեցման և կարգավորման, տնտեսական ստորաբաժանումների գործունեության կայունության հասնելու կարողության հետ, հիմնականում հիերարխիկ կառույցներում վարչական մեթոդների միջոցով: Կառավարման մտքի այսպիսի հայեցակարգային մոտեցման ճանաչումից և տարածումից ի վեր տեղի են ունեցել մի շարք խոշոր առաջընթացներ, որոնք ամեն անգամ հիմք են տալիս այսպես կոչված դասական վարչական դպրոցի այս սկզբունքների համընդհանուրության քննադատական \u200b\u200bվերանայմանը: Կառավարման առավել նշանակալից հայեցակարգային մոտեցումներից, որոնք հետագայում հայտնվեցին կառավարման հետ կապված այլ գիտությունների (հոգեբանություն, սոցիոլոգիա, համակարգերի տեսություն, կիբերնետիկա) ձեռքբերումների ազդեցության տակ.

Մոտեցում մարդկային հարաբերությունների տեսանկյունից (1930-1950թթ. E. E. Mayo, A, Maslow և այլն);

Վարքաբանական գիտության մոտեցում (1950-ից առ այսօր ՝ Կ. Արջիրիս, Դ. Մաքգրեգոր և այլն);

Քանակական մոտեցում (1950-ից առ այսօր);

Համակարգված մոտեցում (1950-ականների վերջ - առ այսօր);

Իրավիճակային մոտեցում (1960-ականների վերջ - առ այսօր):

Առանց խոսելու կառավարման վերոհիշյալ մոտեցումների էության բնութագրերի վրա, միևնույն ժամանակ կարևոր է նշել, որ ամերիկյան տնտեսության մեջ 80-ականների սկզբին համակարգային և իրավիճակային մոտեցումների ազդեցության ներքո, օրինակ, համաձայն L.I. Էվենկոն ենթարկվեց «կառավարման հանդարտ հեղափոխության», որը նշանավորվեց անցումով դեպի նոր «կառավարման պարադիգմ»: «Նոր պարադիգմայի» էությունը որոշակի հեռացում է դասական դպրոցի կառավարման ռացիոնալիզմից:

«Պարադիգմ» տերմինը T. Kuhn- ը մտցրել է 1970 թ. Ըստ նրա սահմանման ՝ պարադիգմը բոլորի կողմից ճանաչված գիտական \u200b\u200bնվաճումն է, որը, որոշակի ժամանակահատվածում, գիտական \u200b\u200bհանրությանը տալիս է խնդիր դնելու մոդել և դրանց լուծումները:

Ըստ կառավարման իրավիճակային մոտեցման, կառավարման համակարգի ամբողջ ներքին կառուցվածքը պատասխան է արտաքին միջավայրի տարբեր ազդեցությունների և մի շարք ներքին բնութագրերի, մասնավորապես `արտադրության տեխնոլոգիայի և դրա մարդկային ռեսուրսների որակի: Եթե \u200b\u200bմիջավայրն ու տեխնոլոգիան համեմատաբար կայուն են, բավականին հստակ, մարդիկ կատարողական են իրենց կազմի մեջ, և ոչ թե ձեռնարկատերեր և ստեղծողներ, վարչական, դասական դպրոցի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման սկզբունքները բավականին բավարար են OSU- ի կառուցման համար: Այնուամենայնիվ, երբ ձեռնարկության միջավայրը բարդանում է, մասնագիտացված, փոքրածավալ արտադրանքի մասնաբաժինը մեծանում է, բարձրացնելով իր նպատակների և խնդիրների բազմազանությունը `դրա կազմակերպական կառուցվածքի ճկունությունը մեծ նշանակություն է ստանում: Այն իրականացվում է նախագծային և մատրիցային կառուցվածքների ստեղծման միջոցով:

Ամերիկացի հետազոտողներ D. Grayson- ը և K. O Dell- ը, հաշվի առնելով OSU- ի պահանջները կառավարման նոր պարադիգմի տեսանկյունից, ընդգծում են արդյունավետ կազմակերպական կառույցներ ստեղծելու հետևյալ սկզբունքները.

1. Շինարարական բլոկները պետք է ուղղված լինեն ոչ թե գործառույթին, այլ դեպի արտադրանքը, շուկան կամ սպառողը:

2. structureանկացած կառույցի հիմնական շինանյութերը պետք է լինեն մասնագետների և թիմերի թիրախային խմբերը, ոչ թե գործառույթներն ու ստորաբաժանումները:

3. Անհրաժեշտ է կենտրոնանալ կառավարման մակարդակների նվազագույն քանակի և վերահսկողության լայն տարածքի վրա:

4. Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է հաշվետու լինի և հնարավորություն ունենա նախաձեռնելու:

Կառավարման վերաբերյալ ժամանակակից տեսակետների տեսակետից առանձնահատուկ կարևորություն է տրվում կազմակերպական մշակույթի գործոններին: այդ կազմակերպության մեջ հաստատված արժեքներ, վարքի անհատական \u200b\u200bև խմբային նորմեր, փոխազդեցության տեսակներ: Այս գործոններն առավել արդյունավետ օգտագործվում են ճապոնական ձեռնարկությունների կողմից, բայց 1980-ականներից և այլ երկրներում կազմակերպական մշակույթը սկսել է կարևորել կառավարման ամենակարևոր գործիքը, որն ազդում է կառավարման բոլոր համակարգերի վրա, ներառյալ դրա կազմակերպական կառուցվածքի կառուցումը: Այսպիսով, Ի. Անսոֆը, վերլուծելով հակամարտությունների հաղթահարման ուղիները, որոնք բխում են մատրիցային կառույցներին բնորոշ լիազորությունների և պատասխանատվության միասնության սկզբունքի խախտումից, տեսնում է ոչ ֆորմալ փոխգործակցությունը, որը հիմնված է գլոբալ հաջողության համար ընդհանուր պատասխանատվության վրա, որպես հակասությունների լուծման արդյունավետ միջոցներից մեկը: ֆիրմաներ »[15] ՝ ընդհանուր կորպորատիվ մշակույթի վերաբերյալ:

Կազմակերպական մշակույթի նկատմամբ ուշադրության մեծացմանը զուգընթաց, ժամանակակից գիտության և կառավարման պրակտիկայում կառավարման ժողովրդավարացման տարբեր ձևեր `շարքային աշխատողների մասնակցությունը կառավարման, շահույթների և սեփականության մեջ, թափ են հավաքում: Ըստ այդմ, կառավարման կառուցվածքն այս դեպքում կարող է ձեռք բերել ժողովրդավարական տեսակ, որը հիերարխիկից տարբերվում է նրանով, որ արտադրության և կառավարման բաժինների միջև հարաբերությունները հիմնված են ոչ թե ենթակայության, այլ գործընկերության վրա: Միևնույն ժամանակ, գծային կառավարման միջանկյալ օղակները վերացվում են, և արտադրական միավորների կազմը և կառուցվածքը վերանայվում են ՝ հաշվի առնելով որոշակի տնտեսական անկախության և ինքնակառավարման սկզբունքների վրա աշխատող պայմանագրային թիմերի կազմի հիման վրա կազմավորումը: Առավելագույն ապակենտրոնացման սկզբունքն այս դեպքում չի բացառում գործառնական որոշումներ կայացնելու լիազորությունն ու պատասխանատվությունը, այլ ենթադրում է ռազմավարական և ընդհանուր որոշումների կայացման կենտրոնացում:

Նկար 5.9-ը ցույց է տալիս հիմնական գործոնների դիագրամը, որը որոշում է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական, կառուցվածքը ժամանակակից պայմաններում:

Այսպիսով, լիազորությունների ղեկավարման համակարգող սկզբունքներից ավտորիտարից դեպի ժողովրդավարական անցման միտումով, կազմակերպական կառույցները բրգանմանից վերածվում են ավելի տափակ կառույցների ՝ բարձրագույն ղեկավարության և անմիջական կատարողների միջև նվազագույն քանակի մակարդակներով, որի շնորհիվ ավելի լավ կապ է ձեռք բերվում սպառողների հետ:

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը որոշող հիմնական գործոնների դիագրամ

Կազմակերպական կառուցվածքի ժողովրդավարական տեսակների և, համապատասխանաբար, աշխատանքային կազմակերպության կոլեկտիվ ձևերի օգտագործումը ավելի շատ բան է ներկայացնում

Կառավարման աշխատանքների կազմը և բարդությունը, կառավարման մեթոդները

Սոցիալ-հոգեբանական գործոններ

Միջանձնային և միջխմբային հարաբերություններ թիմում

Որակավորում և., "* I աշխատողների ընդհանուր կրթություն n մակարդակ (I

Միջին տնտեսական գործոններ

Տնտեսական հարաբերությունների բնույթը մորթուց է<ду -ЭДЩразделениями

Նորացման և գործունեության գնահատման համակարգ

Նյութերի խթանման համակարգ

Կազմակերպության և «Սեփականության իրավունքի ձևը և ձևը

Տեխնիկական և

կազմակերպչական

Արտադրության կառուցվածքը

Կառավարման գործառույթի կենտրոնացման աստիճանը

Արտադրության մասնագիտացման, համագործակցության, մեքենայացման, ավտոմատացման մակարդակը բարձր պահանջներ ունի անձնակազմի համար, քանի որ դա ենթադրում է աշխատողների ներգրավում տնտեսական որոշումներ կայացնելիս: Այս դեպքում դրական արդյունքի կարելի է հասնել, եթե աշխատակիցները պատրաստ լինեն ստանձնել լայն իրավունքներ և պարտականություններ: Այսինքն, այս պարագայում պետք է իրավիճակային մոտեցում կիրառել: Խելամիտ է կազմակերպության նոր առաջադեմ սկզբունքների իրականացումը փուլ առ փուլ և աստիճանաբար:

Ամփոփելով ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների կառուցման սկզբունքների քննարկումը, մենք կարող ենք անել հետեւյալ եզրակացությունը:

Կառավարման գիտությունն ու պրակտիկան մշակել են GMS- ի ձևավորման այն սկզբունքները, որոնք օբյեկտիվորեն դրսևորվում են և որոնք պետք է հաշվի առնվեն կառավարման համակարգերի կազմակերպական վերակազմավորման ուղղություններ և միջոցառումներ ընտրելիս, փորձարկվել են երկար տարիների փորձով: Այնուամենայնիվ, այս սկզբունքներից յուրաքանչյուրը չի կարող վերացվել և համարվել համընդհանուր: Հատուկ կազմակերպչական լուծումներ ընտրելիս անհրաժեշտ է առաջնորդվել իրավիճակային մոտեցմամբ և կիրառել այն սկզբունքները, որոնք թույլ կտան այս իրավիճակում հասնել կազմակերպության նպատակներին: Այս դեպքում անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել կազմակերպական կառույցների զարգացման ընդհանուր միտումները և օրինաչափությունները և դրանց նկատմամբ պահանջները:

Կազմակերպական ձևավորման առավել պտղաբեր մեթոդները մշակվում են համակարգված մոտեցման հիման վրա, որը նախատեսում է արտադրական կազմակերպության բնութագրերի դիտում ոչ թե մեկուսացված, այլ արտաքին կապի, նպատակների, տեխնոլոգիայի, անձնակազմի հետ նրանց կապերի և փոխհարաբերությունների համախառն:

Արդյունաբերական կազմակերպությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների կառուցման և զարգացման օրինաչափությունների ուսումնասիրության ոլորտում ամենատարածված գիտական \u200b\u200bհասկացությունների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ ամենաառաջատարը համակարգային նպատակային մոտեցումն է: Համակարգային մեթոդաբանության շրջանակներում համակարգային նպատակային մոտեցման տեսական հիմքերը ուսումնասիրվել են ռուս գիտնական տնտեսագետների ՝ Դ, Մ. Գվինշանի, Ի.Վ. Blauberg, L.I. Էվեմկոն, Բ.Z. Mnlnera, V.S. Ռապոպորտը, Վ. Ն. Սադովսկին և ուրիշներ:

Այս մոտեցման շրջանակներում դիտարկվում է ինչպես բուն բովանդակությունը, այնպես էլ կառավարման ապարատի կառուցվածքը կառուցելու կարգը, մշակվում է մեթոդական ապարատ ՝ կազմակերպչական որոշումների որոնման և հիմնավորման համար: Հեղինակները առաջարկել են այս մեթոդաբանական մոտեցումը `որպես նախկինում հիմնականում օգտագործված փորձարարական-վիճակագրական, ֆունկցիոնալ ուղղվածության մոտեցման այլընտրանք: Վերջինիս էությունը կայանում էր կառավարման ստանդարտ գործառույթների ընտրության և վիճակագրական հետազոտությունների, ստանդարտ կառույցների, աշխատակազմի սեղանների, գլխաքանակի ստանդարտների ստեղծման մեջ` կախված արտադրության մասշտաբից (կազմակերպության կատեգորիա) ...

Համակարգային թիրախային մոտեցման հետևյալ հիմնական դրույթները հիմք են տալիս արդարացված համարել այս մեթոդաբանական մոտեցման օգտագործումը որպես ժամանակակից պայմաններում GMS- ի ձևավորման հիմք: Միևնույն ժամանակ, շուկայի վերակողմնորոշումը անհրաժեշտ է, մեր կարծիքով, լրացնել դրանք: Եկեք քննարկենք այս նոր առաջարկների էությունը համակարգի նպատակային մոտեցման հիմնական դրույթների նախնական տարբերակի ներկայացումից հետո, որոնք հետևյալն են.

1. Գործունեության վերջնական նպատակների ձևակերպում ՝ որպես կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման նախնական հիմք: Այնուամենայնիվ, կազմակերպության (տնտեսական, արդյունաբերական, սոցիալական) նպատակները միայն կազմակերպության չափի, արտաքին միջավայրի պահանջների, տեխնոլոգիական և այլ գործոնների հետ միասին կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման գործոններից մեկն են (տե՛ս Գծապատկեր 5.9):

2. Կազմակերպական կառուցվածքի համակարգված դիտարկումը: Դա, առաջին հերթին, բաղկացած է հիմնական վերջնական նպատակին հասնելու համար գործողությունների ամբողջություն սահմանելուց, որի իրականացումը պետք է իրականացվի համապատասխան կառուցվածքային տարրերի (ստորաբաժանումների) միջոցով: ե. կազմակերպության ՝ որպես բաց համակարգի սահմանները դնելիս: Երրորդ, կազմակերպական կառուցվածքի ներկայացման մեջ, որպես նպատակների, միջավայրի, արտադրության և տեխնիկական հիմքերի կազմակերպման այլ փոխկապակցված փոփոխականների համակարգում որոշող փոփոխականներից մեկը, pepsonate ^

Bb1\u003e անձնակազմի ^ վարք

ղեկավարներ, ոչ ֆորմալ կառուցվածք և այլ անձինք),

3. Կազմակերպական կառուցվածքի հիմնարար բնութագրերի տիպային-տիպաբանական համակարգավորում Այս բնութագրերի շարքում `կառուցվածքի տարբերակման տեսակը (գծային-ֆունկցիոնալ, մատրից և այլն). որոշումների կայացման գործընթացում կենտրոնացման և ապակենտրոնացման հարաբերակցությունը, անձնակազմի կազմը ըստ հմտությունների մակարդակի, վարքային կարծրատիպերը: Նման բնութագրերի համադրությունը հնարավորություն է տալիս պարզել, թե որ ընդհանրացված տեսակներից է պատկանում կազմակերպությունը `դրանց միջև մեխանիկական, օրգանական կամ միջանկյալ:

4. Կառավարման օբյեկտի կողմից և արտաքին միջավայրի կողմից հսկիչ ենթահամակարգի պահանջների բազմագործոն գնահատում: Դրա նպատակն է հնարավորինս հաշվի առնել այս համակարգի գործող ներքին և արտաքին պայմանները `դրա կառուցվածքի տեսակի և բնութագրերի համարժեք ընտրության համար:

5 Համակարգի գործունեության կազմակերպման մեխանիզմի մշակում, պարզեցում: Սա նշանակում է, որ կառավարման կառուցվածքի ձևավորման խնդիրը սերտորեն կապված է ներկազմակերպական մեխանիզմի, տրոհման համակարգի, նյութական խթանների և տեղեկատվության աջակցության կառուցման հետ: Սրանք համակարգի կառավարման թիրախային մոտեցման հիմնական դրույթներն են, որոնք առաջարկվել են կառավարման կազմակերպման համակարգային մոտեցման վերը նշված հեղինակների կողմից:

Վերոհիշյալ դրույթները բավարար են

Բավական բազմակողմանի, ուստի KC- ն մոտենում է դրան

կազմակերպության կազմակերպական կառուցվածքի ընտրությունը ^ ""

vsestppppmir. իրականացվում է լայն տեսանկյունից և

համապարփակ: Միևնույն ժամանակ, թվում է, որ մեծ նոր մարտահրավերներ

շուկա անցնելու ընթացքում կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների վերափոխումը պահանջում է հատուկ հատկացում մի շարք հատուկ\u003e; _դու

կապված այս անցման հետ արդեն մեթոդաբանական մակարդակում

մոտեցումներին: Այսպիսով, նախ `լրիվի ձեռքբերման հետ կապված

ձեռնարկությունների անկախությունն ու մեկուսացումը, ի տարբերություն ավելի վաղ

դրանց առկա «ներդրումը» համակարգերում -

դրանք արդյունաբերության կառավարման համակարգում

խնդիրը առաջանում է psh- ի նոր մոտեցման մեջ ^ - -

Սա ՝ մեկով

ոչ միայն նպատակները սահմանելու մոտեցումը, այլև

զարգացնել ձեր սեփական երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարությունը: մի կողմից, դա առաջացնում է համապատասխան ^ Y-ov կառավարման ձևավորման անհրաժեշտություն, որը կենտրոնացած կլինի երկարաժամկետ հեռանկարի վրա (ֆունկցիոնալ ծառայություններ ստեղծելու միջոցով կամ երկարաժամկետ զարգացման թիրախային բլոկ): իրական (1, արտադրված ation ^^)

կարող է հանգեցնել մասնագիտացման փոփոխության կամ այլ տնտեսվարող սուբյեկտների հետ տարբեր տեսակի ինտեգրման դիվերսիֆիկացման և

և այլն, deep խորապես կփոխի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը

ձեռնարկություն Այսպիսով, OL «n»

hakim oorazom, նոր պայմաններում, ռազմավարությունը, հետ միասին

նպատակներ, արժեք է ձեռք բերում

«ոչ միայն գործոններից մեկի կարևորությունը, այլև

oCU- ի ձեւավորման նախնական հիմքը:

Երկրորդ, նոր տնտեսական պայմաններում ձեռնարկությունների կողմից GMS- ի ձևավորման մեթոդաբանական մոտեցումը պետք է հաշվի առնի, մեր կարծիքով, կազմակերպական և իրավական ձևը և սեփականության ձևը գրավելու գործոնը:

OSU- ի կառուցման և կատարելագործման համակարգի նպատակային մոտեցման իրականացումը իրականացվում է տարբեր հատուկ մեթոդների և դրանց զուգորդման միջոցով: Ձեռնարկությունների կողմից օգտագործման որոշակի մեթոդներ առաջարկելուց առաջ անհրաժեշտ է դրանք դասակարգել և տալ համեմատական \u200b\u200bվերլուծություն: Ներկայումս առավել հայտնի են OSS- ի ձևավորման հետևյալ մեթոդները: նպատակի կառուցվածքի մեթոդը, փորձագիտական-վերլուծական մեթոդը, համեմատության և անալոգիայի մեթոդը և կազմակերպական մոդելավորման մեթոդը: Եկեք քննարկենք այս մեթոդներից յուրաքանչյուրի էությունը:

1. Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը հիմնված է արտադրության և տնտեսական կազմակերպության `որպես բազմաֆունկցիոնալ համակարգի ներկայացման վրա: Այն նախատեսում է նպատակների համակարգի մշակում, ներառյալ դրանց քանակական և որակական ձևակերպումները, որին հաջորդում է այլընտրանքային GMS- ի կառուցումն ու վերլուծությունը `գնահատելով դրանց համապատասխանությունը նպատակների համակարգին: Կազմակերպական կառույցների ձևավորման համակարգային մոտեցմամբ այս մեթոդը հատկապես կարևոր է, քանի որ իր օգնությամբ իրականացվում է այս մոտեցման հիմնական գաղափարներից մեկը `կառավարման ստորաբաժանումների (կամ պաշտոնատար անձանց) գործունեության կարգավորում և գնահատում, բայց սահմանված նպատակներին հասնելու և որոշակի գործառույթներ չկատարելու համար նրանց պատասխանատվության չափանիշ: Այս մոտեցման և մեթոդի կարևորությունը մեծանում է նաև շուկայական դինամիկ պայմաններում: Արագ փոփոխվող, անորոշ միջավայրում յուրաքանչյուր ղեկավար օղակի գործառույթները խստորեն կարգավորելու ցանկացած փորձ բերում է դրա իներցիայի աճին, հարմարվողականության վատթարացմանը և, որպես հետեւանք, աշխատանքի արդյունավետության նվազմանը: Հետևաբար, հստակ սահմանված նպատակների օգտագործումը որպես գործունեության ուղեցույց աշխատողների տնտեսական անկախության և կառավարման ապարատի օղակների զարգացման միջոց է, որն ապահովում է կառույցի ճկունությունը, կազմակերպությունում ֆորմալ և ոչ ֆորմալ հարաբերությունների համակարգումը, այսինքն. այն հատկությունները, որոնք անփոխարինելի են շուկայական պայմաններում:

OSU- ի նախագծման դիտարկված մեթոդը բաղկացած է մի քանի փուլերի կատարումից: Նախ, նպատակները կառուցված են երեք եղանակներից մեկով. Գրաֆիկականորեն `նպատակների ծառի տեսքով, մատրիցա` աղյուսակի տեսքով և ցուցակ `նպատակները թվարկելով և համակարգելով: Այնուհետև, ելնելով ենթահաշվարկների (առաջադրանքների) կազմից, որոնք ընդհանուր նպատակին հասնելու միջոց կամ պայման են, ստեղծվում է կառավարման գործառույթների և կառավարման աշխատանքների կազմը, որոնց խմբավորումը ըստ որոշակի կանոնների հնարավորություն է տալիս որոշել կառուցվածքային միավորները: Կազմված է կառավարման հատուկ օղակների համար առաջադրանքների և կառավարման գործառույթների բաշխման սխեմատիկ դիագրամ: Վերջին փուլում ձեւավորվում են ստորաբաժանումների ներքին կառուցվածքը և դրանց ենթակայության համակարգը բոլոր մակարդակներում:

Մեթոդի առավելությունները, վերը նշվածի հետ մեկտեղ, կարելի է վերագրել այն փաստին, որ այն չի պահանջում հատուկ հետազոտական \u200b\u200bգործիքների օգտագործում, ինչը իրականացնելը բավականին պարզ է դարձնում: Թերություններ. Նպատակների ծառի կամ կառուցվածքի այլ մեթոդների կառուցման հստակ կանոնների բացակայության դեպքում, ինչպես նաև OSS- ի ձևավորման վրա ազդող այլ գործոնների ոչ համարժեք դիտում:

2. Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդը բաղկացած է կազմակերպության հետազոտությունից և վերլուծական ուսումնասիրությունից `կառավարման ապարատի աշխատանքի առանձնահատկությունները, խցանումները և խնդիրները բացահայտելու, փորձի եզրակացության հիման վրա ՄՍ-ի թերությունները վերացնելու վերաբերյալ առաջարկություններ մշակելու համար: Մեթոդը նախատեսում է առկա կառավարման կառուցվածքի ախտորոշիչ վերլուծություն, կազմակերպության ղեկավարների և աշխատակիցների հետ հարցազրույցների անցկացում, ՕՀ-ի և կառավարման գործընթացների գրաֆիկական և աղյուսակային նկարագրությունների մշակում, այդ կառույցների լավագույն կազմակերպման վերաբերյալ առաջարկությունների արտացոլում `հաշվի առնելով կառավարման ոլորտի առաջատար միտումները:

Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդի օգտագործումը պայմանավորված է վերլուծության քանակական մեթոդների անբավարար զարգացմամբ, կարգավորող դաշտի թերություններով: Մեթոդի առավելությունները, որոնք ենթակա են որակավորված մասնագետների ներգրավմանը, վերլուծության արդյունքների և OSS- ի բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների ստացման հարաբերական արագությունն է:

3. Համեմատության և անալոգիայի մեթոդը բաղկացած է կառավարման կառավարման բարելավման ժամանակ կառավարման մեխանիզմի տարրերի, կառուցվածքային ձևերի և լուծումների օգտագործմամբ, որոնք գործնականում արդարացվել են նմանատիպ աշխատանքային պայմաններ ունեցող կազմակերպություններում: Մեթոդը նաև նախատեսում է կառավարման ստանդարտ կառուցվածքների, կառավարման ստանդարտների և կառավարման գործառույթների բնորոշ կազմի օգտագործումը: Կառավարման ապարատի ձևավորման գործում ստանդարտ լուծումներ օգտագործելու ամենաարդյունավետ միջոցը «բլոկի սկզբունքն» է: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ ցանկացած խոշոր կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը կարող է ներկայացվել որպես մի շարք համեմատաբար մեկուսացված բլոկներ, ներառյալ մի քանի հղումներ կամ մարմիններ: Այս մեթոդով կառավարման համակարգի կառուցումը բաղկացած է ընդլայնված բլոկների (գծային-ֆունկցիոնալ կամ ծրագրի նպատակային) սինթեզից, որի կառուցվածքը համապատասխանում է ստանդարտ լուծումներին: Ինչպես V.I. Ֆրանչուկ, այս մեթոդի թերությունը դրա պահպանողական բնույթն է, քանի որ չի բացառվում կառավարման արդեն հնացած ձևերի համախմբումը:

4. Կազմակերպական մոդելավորման մեթոդը հիմնված է օբյեկտի և կառավարման համակարգի որոշակի ֆորմալացված ներկայացուցչությունների (մոդելների) օգտագործման վրա, որոնք օգտագործվում են որպես հիմք կառուցվածքային, վերլուծական և գնահատող կազմակերպական կառույցների տարբեր տարբերակներ `կախված ամենաէական գործոնների փոփոխությունից:

Կազմակերպչական մոդելավորման հնարավորությունները մեծանում են `կապված վերջին տարիներին այդ նպատակների համար համակարգիչների ավելի լայն օգտագործման հետ: Այսպիսով, համակարգիչների և տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելների միջոցով հնարավոր դարձավ ընդօրինակել կառավարման գործունեության բազմաթիվ իրավիճակներ, ինչը ընդլայնում է կազմակերպական վերլուծության դաշտը, հնարավորություն է տալիս կանխատեսել կառավարման համակարգի փոփոխությունները: Միևնույն ժամանակ, հայտնի մոդելներն արտացոլում են կազմակերպական կառավարման համակարգերի միայն որոշակի ասպեկտներ, որոնք համալիր կերպով ներառում են կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման բոլոր ասպեկտները (վարչական և կառավարչական, տեղեկատվական, վարքային): Սահմանափակում է կազմակերպական մոդելների գործնական կիրառման շրջանակը, կազմակերպական և կառուցվածքային կապերի ամբողջ բազմազանության և լճի մոդելավորման դժվարությունը համարվում է որպես օժանդակ վերլուծական գործիք `OSS կառուցելու ռացիոնալ լուծումների որոնման և ընտրության համար:

Հաշվի առնելով շուկային անցումային շրջանի առանձնահատկությունները, որոնք թելադրում են որակապես նոր պահանջներ կազմակերպության կառավարման համակարգի և դրա կառուցվածքի նկատմամբ, նախկինում տարածված, ստանդարտ OSU լուծումների օգտագործումը քիչ է, բացառությամբ, գուցե, գործառնական կառավարման անհատական \u200b\u200bբլոկների և արտադրության տեխնոլոգիական պահպանման: Անորոշ, փոփոխվող արտաքին միջավայրին հարմարվելու անհրաժեշտությունն էլ ավելի է սահմանափակում կազմակերպական մոդելավորման մեթոդների կիրառելիությունը: Այսպիսով, գերակշռող պայմաններում գտնվող ձեռնարկությունների համար հիմնականում օգտագործվում է OSU- ի կառուցման մեթոդների առաջին երկուսի գերակշիռ համադրություն, այսինքն. նպատակների կառուցվածքի մեթոդը և վերլուծական:

ժխտելով մարդկանց: Հետեւաբար, գիտական

հանկարծ

մեծ մասը

ընդունելիորեն անվանված փորձագետ

գործընթաց

կազմակերպություն

Հաջորդը, մենք կքննարկենք ձեռնարկության OSU- ի բովանդակությունը և ձևավորումը, քանի որ ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի վերափոխման նկարագրված միտումներն ու օրինաչափությունները, կազմակերպական կառույցների կառուցման պահանջները, սկզբունքներն ու մեթոդները չեն պատասխանում այն \u200b\u200bհարցին, թե ինչպես կազմակերպել կառավարման բարելավման գործընթացը, ինչպես կառավարման համակարգի ավելի կատարյալ կառուցվածք կառուցել: Կազմակերպական դիզայնի հիմնական առանձնահատկությունը դիզայնի օբյեկտի երկակի բնույթն է, որում կան տարրեր, որոնք ռացիոնալ ձևավորման են մատնվում, ինչպիսին է տեխնիկական համակարգերի ստեղծումը, միևնույն ժամանակ, կազմակերպությունը `որպես սոցիալական թիմ, նախագծման գործընթացում պահանջում է օգտագործել հատուկ տեխնիկա, որը հաշվի է առնում կազմակերպությունների սոցիալ-հոգեբանական, վարքային կողմերը: ...

Կազմակերպական համակարգերի և դրանց կառուցվածքների կատարելագործումը, հաշվի առնելով վարքային ասպեկտները, մեծ զարգացում է ստացել կառավարման ամերիկյան տեսության և պրակտիկայում, որտեղ, ինչպես L.I. Նույնիսկ, այն վերաճեց անկախ ուղղության, որը կոչվում է «կազմակերպական փոփոխության» կամ «կազմակերպական զարգացման» մեթոդաբանություն:

Այս մոտեցման շատ առաջարկություններ մեծ գործնական նշանակություն ունեն, որոնց կիրառումը անհրաժեշտ է նախագծման գործընթացում: Այսպիսով, կազմակերպական փոփոխությունների զինանոցից ստացված մեթոդներից մեկը `« գործողությունների ուսումնասիրությունը », ենթադրում է, որ կազմակերպական ձևավորման հաջողության համար նախ անհրաժեշտ է, որ այն համատեղ իրականացվի կազմակերպությունների նախագծման մասնագետների, բարձրագույն ղեկավարների և սովորական աշխատողների կողմից, այնպես, որ մշակողները և գործնականները, ովքեր ստիպված են աշխատել աշխատել նոր (փոփոխված) կազմակերպությունում, անընդհատ կապվել են: Երկրորդ, հետազոտության յուրաքանչյուր փուլից և կառուցվածքի նախագծումից հետո անհրաժեշտ է հավաքել տվյալներ արդյունքների հուսալիության, այն մասին, թե ինչպես կենդանի կազմակերպությունը կարձագանքի պլանային գործողությանը և գործընթացում կազմակերպության անդամների վրա ուսուցման միջոցով ազդելու համար:

Պետք է ընդգծել, որ սոցիալական և հոգեբանական գործոնները հաշվի առնելու կարևորությունն անչափ մեծանում է ավելի ճկուն տիպի կառուցվածքների նախագծման ժամանակ, որոնք լավ հարմարեցված են արագ փոփոխվող արտաքին ազդեցություններին (այսինքն `նրանց, որոնք անհրաժեշտ են շուկայական պայմաններում)` վարչական հրամանատարության շրջանակներում նախկինում իրականացված վերակազմակերպումների համեմատությամբ: համակարգեր Ավելի մանրամասն, արտադրական ֆիրմաների նախագծման գործընթացում և գործնականում օգտակար գործոնների գործոնների վարքագիծը հաշվի առնելու տարբեր եղանակներ նկարագրված են օտարերկրյա և հայրենական հեղինակների աշխատություններում:

Արտադրական և տնտեսական կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը ՝ որպես նախագծման օբյեկտ, բարդ համակարգ է: Այն համատեղում է և՛ տեխնոլոգիական, և՛ տնտեսական, և՛ տեղեկատվական, և՛ վարչական, և՛ կազմակերպական փոխազդեցությունները, որոնք կարող են ուղղակի վերլուծության և ռացիոնալ ձևավորման, ինչպես նաև սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերի և կապերի միջև: Վերջիններս որոշվում են աշխատողների որակավորման և կարողությունների մակարդակով, աշխատանքի նկատմամբ նրանց վերաբերմունքով և ղեկավարման ոճով: Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման խնդրի առանձնահատկությունն այն է, որ այն չի կարող պատշաճ կերպով ներկայացվել `կազմակերպության հստակ ձևակերպված, միանշանակ, մաթեմատիկորեն արտահայտված օպտիմալության չափանիշի համաձայն` կազմակերպական կառուցվածքի լավագույն տարբերակի պաշտոնական ընտրության խնդրի տեսքով: Սա քանակական-որակական, բազմաչափանիշ խնդիր է, որը լուծվում է գիտական, այդ թվում ՝ ֆորմալացված, մեթոդների վերլուծության, գնահատման, կազմակերպական համակարգերի մոդելավորման հիման վրա ՝ պատասխանատու մենեջերների, մասնագետների և փորձագետների սուբյեկտիվ գործողությունների միջոցով ՝ որոշումների լավագույն տարբերակները ընտրելու և գնահատելու համար

Կազմակերպական ձևավորման գործընթացը բաղկացած է ռացիոնալ կառավարման կառուցվածքի մոդելի մոտարկման հաջորդականությունից, որի ձևավորման մեթոդները օժանդակ դեր են խաղում կազմակերպության որոշումների առավել արդյունավետ տարբերակների գործնական իրականացման դիտարկման, գնահատման և ընդունման գործընթացում: Կազմակերպական կառավարման կառույցների ձևավորումը իրականացվում է հետևյալ հիմնական լրացնող մեթոդների հիման վրա.

• ա) անալոգիաներ;
• բ) փորձագիտական \u200b\u200bև վերլուծական.
• գ) նպատակների կառուցվածքավորում.
• դ) կազմակերպական մոդելավորում:

Անալոգիայի մեթոդ բաղկացած է կազմակերպական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների կիրառմամբ, որոնք իրենց ապացուցել են նմանատիպ կազմակերպական հատկանիշներ ունեցող կազմակերպություններում (նպատակները, տեխնոլոգիայի տեսակը, կազմակերպական միջավայրի առանձնահատկությունները, չափը և այլն) ՝ կապված կանխատեսվող կազմակերպության հետ: Անալոգիաների մեթոդը ներառում է արդյունաբերական և տնտեսական կազմակերպությունների համար բնորոշ կառավարման կառուցվածքների մշակում և դրանց կիրառման սահմանների և պայմանների սահմանում:

Անալոգիայի մեթոդի օգտագործումը հիմնված է երկու փոխլրացնող մոտեցումների վրա: Առաջինը դրանցից բաղկացած է յուրաքանչյուր տեսակի արտադրական և տնտեսական կազմակերպությունների և տարբեր արդյունաբերությունների համար հիմնական կազմակերպական բնութագրերի փոփոխության արժեքների և միտումների և համապատասխան կազմակերպական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների որոշումը, որոնք, հիմնվելով հատուկ փորձի կամ գիտական \u200b\u200bհիմնավորման վրա, ապացուցում են դրանց արդյունավետությունը որոշակի նախնական պայմանների համար:

Երկրորդ մոտեցումը, ըստ էության, ձևավորում է կառավարման համակարգի ապարատների և անհատական \u200b\u200bդիրքորոշումների բնույթի և փոխհարաբերությունների վերաբերյալ առավել ընդհանուր հիմնարար որոշումների ձևավորումը որոշակի արդյունաբերության մեջ այս տիպի կազմակերպությունների գործունեության համար, ինչպես նաև այդ կազմակերպությունների և արդյունաբերությունների կառավարման ապարատի անհատական \u200b\u200bնորմատիվային հատկությունների մշակման համար: Լուծումների տեսակավորումը արտադրության կառավարման կազմակերպման ընդհանուր մակարդակի բարձրացման միջոց է, որն ուղղված է կառավարման կազմակերպական ձևերի ստանդարտացմանն ու համախմբմանը, առավել ռացիոնալ, առաջադեմ ձևերի իրագործման արագացմանը: Կազմակերպական տիպային որոշումները պետք է լինեն նախ և առաջ տարատեսակ և ոչ միանշանակ, երկրորդը `պարբերաբար վերանայվեն և ճշգրտվեն, և, վերջապես, ընդունվեն շեղումներ այն դեպքերում, երբ կազմակերպության աշխատանքային պայմանները տարբերվում են հստակ ձևակերպված պայմաններից, որոնց համապատասխան ստանդարտը կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևը:

Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդ բաղկացած է կազմակերպության հետազոտությունից և վերլուծական ուսումնասիրությունից, որն իրականացվում է որակյալ մասնագետների կողմից `իր ղեկավարների և այլ աշխատակիցների ներգրավմամբ` կառավարման համակարգի աշխատանքի առանձնահատկությունները, խնդիրները, «խոչընդոտները» հայտնաբերելու նպատակով, ինչպես նաև մշակելու կամ վերակազմավորելու ռացիոնալ առաջարկություններ: Այս մեթոդը, որն առավել ճկուն և ընդգրկուն է, օգտագործվում է մյուսների հետ սերտ համադրությամբ (հատկապես անալոգիաների և նպատակների կառուցվածքի մեթոդներ) և ունի իրականացման տարբեր ձևեր: Այն ներառում է ղեկավարների և կազմակերպության անդամների փորձագիտական \u200b\u200bհետազոտությունների անցկացում `կառավարման ապարատի կառուցվածքի և գործունեության անհատական \u200b\u200bբնութագրերը պարզելու և վերլուծելու համար, ստացված փորձագիտական \u200b\u200bգնահատականները վիճակագրական և մաթեմատիկական մեթոդներով մշակելու համար (աստիճանի փոխկապակցում, ցուցակների մշակման գործոնային վերլուծություն և այլն):

Փորձագիտական \u200b\u200bմեթոդները պետք է ներառեն նաև գիտական \u200b\u200bսկզբունքների մշակում և կիրառում `կազմակերպության կառավարման կառույցների ձևավորման համար: Դրանք հասկացվում են որպես կառավարման լավագույն փորձից և գիտական \u200b\u200bընդհանրացումներից ստացված ուղեցույց կանոններ, որոնց իրագործումն ուղղորդում է մասնագետների գործունեությունը կազմակերպական կառավարման համակարգերի ռացիոնալ ձևավորման և կատարելագործման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակման գործում: Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների ձևավորման սկզբունքները կառավարման ավելի ընդհանուր սկզբունքների կոնկրետացումն են (օրինակ ՝ մեկ մարդու կառավարում կամ կոլեկտիվ ղեկավարություն, մասնագիտացում և այլն): Կազմակերպական կառույցների ձևավորման ժամանակակից սկզբունքների օրինակներ են `« նպատակների համակարգի հիման վրա կազմակերպական կառուցվածքի կառուցում »,« ռազմավարական և համակարգող գործառույթների տարանջատում գործառնական կառավարումից »,« ֆունկցիոնալ և ծրագրի նպատակային կառավարման համադրություն »և մի շարք այլ:

Փորձագիտական \u200b\u200bմեթոդների շարքում առանձնահատուկ տեղ է գրավում կազմակերպական կառուցվածքների և կառավարման գործընթացների գրաֆիկական և աղյուսակային նկարագրությունների մշակումը `արտացոլելով դրանց լավագույն կազմակերպման վերաբերյալ առաջարկությունները: Այս տեսակի նկարագրությունները, մասնավորապես, ներառում են կառավարման գործառույթների կամ դրանց փուլերի կատարման երթուղու տեխնոլոգիան `հիմնված աշխատանքի գիտական \u200b\u200bկազմակերպության սկզբունքների, առաջադեմ մեթոդների և կառավարման աշխատանքների իրականացման տեխնիկական միջոցների և դրանց իրականացման կարգը կարգավորելու վրա: Դրան նախորդում է կազմակերպական լուծումների ընտրանքների մշակում, որոնք ուղղված են վերացնելու այն հայտնաբերված կազմակերպական խնդիրները, որոնք համապատասխանում են կառավարման կազմակերպության գիտական \u200b\u200bսկզբունքներին և լավագույն փորձին, ինչպես նաև պահանջվող մակարդակի քանակական և որակական չափանիշներին `կազմակերպական կառույցների արդյունավետությունը գնահատելու համար: Որպես կանոն, այս դեպքում կատարվում է յուրաքանչյուր տարբերակի առավելությունների և թերությունների աղյուսակային ներկայացում `դրանց հետագա քննարկման և վերլուծության նպատակով:

Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը նախատեսում է կազմակերպական նպատակների համակարգի (ներառյալ դրանց քանակական և որակական ձևակերպումները) և կազմակերպական կառույցների հետագա վերլուծություն ՝ նպատակների համակարգին համապատասխանության տեսանկյունից: Այն օգտագործելիս հետևյալ քայլերն առավել հաճախ կատարվում են.

• 1) նպատակների համակարգի («ծառի») մշակում, որը կառուցվածքային հիմք է բոլոր տեսակի կազմակերպական կապերը կապելու համար `վերջնական արդյունքների հիման վրա, անկախ այդ տեսակի գործունեության բաշխումից` ըստ կազմակերպությունների միավորների և ծրագրի նպատակային ենթահամակարգերի.
• 2) կազմակերպական կառուցվածքի առաջարկվող տարբերակների փորձագիտական \u200b\u200bվերլուծություն `յուրաքանչյուրի նպատակներին հասնելու համար կազմակերպական անվտանգության տեսանկյունից, յուրաքանչյուր միավորի համար սահմանված նպատակների միատարրության սկզբունքի պահպանում, ղեկավարության հարաբերությունների որոշում, ենթակայություն, ստորաբաժանումների համագործակցություն` դրանց նպատակների փոխհարաբերությունների հիման վրա
• 3) ինչպես առանձին գերատեսչությունների, այնպես էլ բարդ ֆունկցիոնալ գործունեության նպատակների իրականացման համար իրավունքների և պարտականությունների քարտեզների ձևավորում, որտեղ կարգավորվում է պատասխանատվության ոլորտը (ապրանքներ, ռեսուրսներ, աշխատուժ, արտադրության և կառավարման գործընթացներ, տեղեկատվություն). հատուկ արդյունքներ, որոնց հասնելու համար սահմանվում է պատասխանատվություն. իրավունքները, որոնք վերապահված են միավորին արդյունքների հասնելու համար (հաստատել և ներկայացնել հաստատման, համակարգել, հաստատել, վերահսկել):

Կազմակերպական մոդելավորման մեթոդը կազմակերպությունում լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման ֆորմալացված մաթեմատիկական, գրաֆիկական, մեքենայական և այլ ներկայացուցչությունների մշակումն է, որոնք հիմք են հանդիսանում կառուցվածքային տարբեր ընտրանքներ կառուցելու, վերլուծելու և գնահատելու համար `դրանց փոփոխականների հարաբերությունների տեսանկյունից: Կազմակերպչական մոդելների մի քանի հիմնական տեսակ կա.

• - հիերարխիկ կառավարման կառուցվածքների մաթեմատիկական-կիբեռնետիկ մոդելներ, մաթեմատիկական հավասարումների և անհավասարությունների համակարգերի տեսքով նկարագրող կազմակերպական կապերն ու փոխհարաբերությունները կամ օգտագործելով մեքենայական իմիտացիայի լեզուներ
• (օրինակները բազմաստիճան օպտիմալացման մոդելներ են, համակարգային, արդյունաբերական դինամիկայի մոդելներ և այլն);
• - կազմակերպական համակարգերի գրաֆիկական-վերլուծական մոդելներ, որոնք ցանցային, մատրիցային և գործառույթների, լիազորությունների, պարտականությունների, կազմակերպական կապերի բաշխման այլ աղյուսակային և գրաֆիկական ցուցադրումներ են: Դրանք հնարավորություն են տալիս վերլուծել դրանց կողմնորոշումը, բնույթը, առաջացման պատճառները, գնահատել փոխկապակցված գործողությունները միատարր ստորաբաժանումների խմբավորման տարբեր տարբերակներ, կառավարման տարբեր մակարդակների միջև իրավունքների և պարտականությունների բաշխման «խաղի» տարբերակներ և այլն: Օրինակներ են ` , դրամական միջոցների հոսքերը կառավարման գործողությունների հետ միասին. լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման մատրիցներ; Արտադրության և կառավարման գործառույթների միջև կապերի գործակիցների աղյուսակներ և այլն;
• - կազմակերպական կառուցվածքների և գործընթացների ամբողջական մասշտաբի մոդելներ, որոնք բաղկացած են իրական կազմակերպական պայմաններում դրանց գործունեության գնահատմամբ: Դրանք ներառում են կազմակերպական փորձեր. Իրական կազմակերպություններում կառույցների և գործընթացների նախապես պլանավորված և վերահսկվող վերակազմավորում; լաբորատոր փորձեր - արհեստականորեն ստեղծված որոշումներ կայացնելու և կազմակերպչական վարքի իրավիճակներ, որոնք նման են իրական կազմակերպական պայմաններին. կառավարման խաղեր - պրակտիկայով զբաղվողների գործողություններ, որոնք հիմնված են նախապես սահմանված կանոնների վրա ՝ դրանց ընթացիկ և երկարաժամկետ հետևանքների գնահատմամբ (ներառյալ համակարգչի օգնությամբ);
• - կազմակերպական համակարգերի սկզբնական գործոնների և կազմակերպական կառույցների բնութագրերի միջև կախվածության մաթեմատիկական և վիճակագրական մոդելներ: Դրանք հիմնված են համադրելի պայմաններում գործող կազմակերպությունների վերաբերյալ էմպիրիկ տվյալների հավաքագրման, վերլուծության և մշակման վրա: Օրինակներ են `կազմակերպության արտադրության և տեխնոլոգիական բնութագրերից ինժեներների և աշխատողների թվի կախվածության հետադարձող մոդելները. մասնագիտացման, կենտրոնացման, կառավարման աշխատանքների ստանդարտացման ցուցիչների կախվածությունը կազմակերպչական խնդիրների տեսակից և այլ բնութագրերից և այլն:

Մինչ վերջերս կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման մեթոդները բնութագրվում էին չափազանց նորմատիվ բնույթով և անբավարար բազմազանությամբ, ինչը հանգեցրեց նախկինում օգտագործված կազմակերպական ձևերի մեխանիկական տեղափոխմանը նոր պայմանների: Գիտական \u200b\u200bտեսանկյունից ՝ կառույցների ձևավորման սկզբնական գործոնները չափազանց նեղ մեկնաբանություն ստացան. Օգտագործվեց անձնակազմի քանակը, ոչ թե կազմակերպությունների նպատակները. օրգանների անընդմեջ հավաքածու, և ոչ թե տարբեր պայմաններում դրանց կազմի և համադրության փոփոխություն:

Արտադրական կազմակերպությունների մեծամասնության հիմնական նպատակը, հասարակության տեսակետից, որոշվում է արտադրվող ապրանքների և ծառայությունների շուկայական կարիքների բավարարմամբ: Այնուամենայնիվ, նպատակների համակարգի և կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանությունը չի կարող միանշանակ լինել: Կազմակերպական կառույցների ձևավորման տարբեր մեթոդներ պետք է դիտարկվեն մեկ համակարգում: Այս մեթոդներն այլ բնույթի են, դրանցից յուրաքանչյուրը առանձին թույլ չի տալիս լուծել գործնականում կարևոր բոլոր խնդիրները և պետք է կիրառվեն այլոց հետ օրգանական համադրությամբ:

Գոյություն ունի կազմակերպական ձևավորման բավականին լայն շրջանակ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելությունները, բայց ոչ առանց իր թերությունների: Հետեւաբար, ամենաարդյունավետը այս մեթոդների օգտագործումը որպես լրացնող է: Եկեք քննարկենք հիմնականները:

Անալոգիայի մեթոդ... Անալոգիաների մեթոդը ներառում է արտադրական և տնտեսական կազմակերպությունների բնորոշ կազմակերպական կառուցվածքների մշակում և այդ կառույցների օգտագործման սահմանների և պայմանների սահմանում:

Անալոգիայի մեթոդի օգտագործումը հիմնված է, մասնավորապես, երկու փոխլրացնող մոտեցումների վրա: Դրանցից առաջինը բաղկացած է արտադրական և տնտեսական կազմակերպությունների (որոշակի արդյունաբերության) յուրաքանչյուր տեսակի համար հիմնական կազմակերպական բնութագրերի, համապատասխան կազմակերպական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների փոփոխությունների արժեքների և միտումների բացահայտմանը: Երկրորդ մոտեցումը հատուկ արդյունաբերության մեջ այս տեսակի կազմակերպությունների գործունեության հստակ սահմանված պայմաններում կառավարման կառավարման ապարատի օղակների և տարրերի ամենալայն բնութագրերի և հարաբերությունների տիպավորումն է, ինչպես նաև այդ կազմակերպությունների կամ արդյունաբերության կառավարման կառավարման ապարատի անհատական \u200b\u200bնորմատիվային հատկությունների զարգացումը:

Այսպիսով, անալոգիայի մեթոդը հիմնված է երեք սկզբունքների վրա ՝ տիպավորում, ստանդարտացում և միավորում:

Տպելովորոշակի տեսակի (օրինակ ՝ փոքր բիզնեսի), որոշակի արդյունաբերության (օրինակ ՝ սննդի) կամ որոշակի տարածքի (օրինակ ՝ արտադրական ձեռնարկություն) պատկանող բոլոր կազմակերպությունների համար բնորոշ հատկությունների նույնականացումն է:

Ստանդարտացումներառում է որոշակի ձեռնարկությունում իրականացվող հատուկ գործառույթների և գործառնությունների ստանդարտ գործառույթների իջեցում: Օրինակ ՝ «ֆինանսական հոսքերը հետևելը» գործառույթը կրճատվում է մինչև «հաշվապահություն», «նորարարական պլանավորում» ՝ «բիզնես պլանավորում» և այլն:

Համախմբումենթադրում է, որ ձեռնարկության անհատական, առանձնահատկությունները հավասարեցվում և հանվում են վերլուծությունից:

Անալոգիայի մեթոդը հաճախ օգտագործվում է գործնականում, քանի որ այն շատ պարզ է և շատ ժամանակ չի պահանջում:

Այս մեթոդի էական թերությունն այն է, որ այն բավարար չափով չի հաշվի առնում ձեռնարկության առանձնահատկությունները: Այն կիրառելիս 5-րդ դասախոսությունում քննարկված կառուցվածքի ստեղծման հիմնական սկզբունքները կարող են խախտվել:

Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդ... Այս մեթոդը բաղկացած է կազմակերպության հարցումներից և վերլուծական ուսումնասիրությունից `որակյալ մասնագետների կողմից կազմակերպության ղեկավարների և այլ աշխատակիցների ներգրավմամբ` կազմակերպության աշխատանքի առանձնահատկություններն ու խնդիրները հայտնաբերելու, ինչպես նաև կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման կամ վերակազմավորման համար ռացիոնալ առաջարկություններ մշակելու համար:

Այս դեպքում փորձագիտական \u200b\u200bխումբը ելնում է ՀՀ-ի քանակական գնահատականներից

կազմակերպական կառուցվածքի արդյունավետությունը, կատարված հետազոտություններն ու հարցումները, ինչպես նաև ամփոփում և վերլուծում է ներքին և արտաքին փորձը և առաջադեմ միտումները: Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդի օգտագործումը ներառում է որոշակի գործողություններ.

- ձեռնարկությունների ախտորոշում և առկա կազմակերպական կառուցվածքի թերությունների և խնդիրների բացակայություն:

- այլընտրանքային կամ տիպային կառույցների և տվյալ ձեռնարկության համար դրանց կիրառելիության սահմանների վերլուծություն, այլընտրանքային կառույցների օգտագործման հետ կապված հնարավոր խնդրահարույց իրավիճակների բացահայտում.

- փորձագիտական \u200b\u200bհարցազրույցների անցկացում և վիճակագրական տվյալների վերլուծություն մաթեմատիկական մեթոդների միջոցով, օրինակ `դասային աստիճանի կապակցման մեթոդ,

- տվյալ ձեռնարկության համար կազմակերպական կառուցվածք կառուցելու սկզբունքների ձևավորում `հաշվի առնելով կազմակերպական կառուցվածքի արդյունավետության գնահատման չափանիշների համակարգի ուսումնասիրությունը և զարգացումը.

- հատուկ կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորում:

Փորձագիտական \u200b\u200bմեթոդների շարքում առանձնահատուկ տեղ է գրավում կազմակերպական կառուցվածքների և կառավարման գործընթացների գրաֆիկական և աղյուսակային նկարագրությունների մշակումը `արտացոլելով դրանց լավագույն կազմակերպման վերաբերյալ առաջարկությունները: Դրան նախորդում է կազմակերպական լուծումների ընտրանքների մշակում, որոնք ուղղված են վերացնելու այն հայտնաբերված կազմակերպական խնդիրները, որոնք համապատասխանում են կառավարման կազմակերպության գիտական \u200b\u200bսկզբունքներին և լավագույն փորձին, ինչպես նաև պահանջվող մակարդակի քանակական և որակական չափանիշներին `կազմակերպական կառույցների արդյունավետությունը գնահատելու համար:

Այս մեթոդի դրական կողմն այն է, որ այն թույլ է տալիս տվյալ ձեռնարկության համար ստեղծել բնօրինակ, ամենաարդյունավետ կառուցվածքը: Այս մեթոդի բացասական կողմն այն է, որ այն թանկ է և ժամանակատար:

Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը:Մեթոդը նախատեսում է կազմակերպական նպատակների համակարգի մշակում, ներառյալ դրանց քանակական և որակական ձևակերպումները: Այն օգտագործելիս մշակվում է կազմակերպական նպատակների ծառ և իրականացվում է կազմակերպական կառուցվածքի տարբեր տարբերակների փորձագիտական \u200b\u200bվերլուծություն.

- ապահովել նպատակներից յուրաքանչյուրի իրագործումը.

- համապատասխանել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար դրված նպատակների միատարրության սկզբունքին.

- որոշել դրանց ղեկավարման, ստորադասության և ստորաբաժանումների համաձայնեցումը `ելնելով դրանց նպատակների փոխհարաբերությունից և այլն:

Այս մեթոդի դրական կողմը կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանեցումն է ձեռնարկության նպատակների համակարգին: Միևնույն ժամանակ, այս մեթոդը, որպես կանոն, ենթադրում է կառուցվածքի ձևավորում «մեկ նպատակ` մեկ բաժին »սկզբունքով, որը կարող է հանգեցնել կազմակերպության բյուրոկրատական \u200b\u200bբնութագրերի ավելացմանը, և նաև պահանջում է բավականին բարդ բնույթի հաշվարկներ` նպատակների իրականացման բարդության համար: Աշխատուժի ինտենսիվության հաշվարկման անհրաժեշտությունը այս մեթոդը մոտեցնում է կառուցվածքի մշակման ֆունկցիոնալ մեթոդին:

Ֆունկցիոնալ մեթոդ... Այս մեթոդը օգտագործելիս մշակվում է գործառույթների ցանկ, որոնք պետք է իրականացվեն ձեռնարկությունում: Յուրաքանչյուր ֆունկցիայի համար հաշվարկվում է աշխատանքային ինտենսիվությունը (այս դեպքում յուրաքանչյուր յուրահատուկ գործառույթ հայտնվում է որպես չորս ընդհանուր գործառույթների ամբողջություն, ներառյալ պլանավորումը, համակարգումը, ակտիվացումը և վերահսկումը):

Եթե \u200b\u200bֆունկցիայի բարդությունը մեծ է, ապա ֆունկցիան բաժանված է մի շարք նեղ գործողությունների: Օրինակ, «վաճառքի» գործառույթը խոշոր ձեռնարկությունում, որտեղ այդ գործառույթն ունի բարձր աշխատանքային ինտենսիվություն, կարող է բաժանվել մի շարք ավելի նեղ գործառույթների. Շուկայավարման հետազոտություն, գնագոյացում, մեծածախ ցանցում բաշխում, մանրածախ վաճառք, գովազդ և այլն: Ընդհակառակը, եթե աշխատանքի ինտենսիվությունը գործառույթները ցածր են, ապա մի քանի գործառույթներ միավորվում են մեկի մեջ: Օրինակ ՝ փոքր բիզնեսում «վաճառքի» գործառույթը կարող է զուգորդվել մեկ այլ գործառույթի հետ ՝ «ֆինանսական կառավարում», «արտադրություն» կամ «մատակարարում»: Effանքերը հաշվարկվում են մարդ-օրերի կամ ժամ-ժամերի համաձայն: Ֆունկցիոնալ մեթոդի անբարենպաստությունն այն է, որ բարդության և դրա սահմանների հենց սահմանումը, որոնք անհրաժեշտ են ֆունկցիան առանձնացնելու (համատեղելու) համար, բավականին բարդ գործընթաց է: Ձեռնարկությունում նոր առաջացող գործառույթների բարդությունը (օրինակ, երբ ձեռնարկությունը նոր շուկա է մտնում) գործնականում անհնար է որոշել. Բացի այդ, գործառույթների բարդությունը կարող է տարբեր լինել կամ շատ անհավասար լինել (օրինակ ՝ սեզոնային արտադրանք արտադրող ձեռնարկությունների «վաճառքի» գործառույթը):

Կազմակերպչական փորձ:Այս մեթոդը ներառում է կազմակերպական կառուցվածքում իրական պլանավորված փոփոխությունների իրականացում կամ դրանց արհեստական \u200b\u200bիմիտացիա (օրինակ ՝ բիզնես խաղերի օգտագործում) և արդյունքների հետևում: Այս մեթոդի օգտագործումը արդյունավետ է առկա կառուցվածքի փոքր կազմակերպական փոփոխությունների համար:

Կազմակերպական մոդելավորման մեթոդը:Մեթոդը կազմակերպության հիմնական բնութագրերի ֆորմալացված մաթեմատիկական, գրաֆիկական, մեքենայական և այլ ներկայացումների մշակումն է, որոնք հիմք են հանդիսանում կազմակերպական կառույցների տարբեր տարբերակների կառուցման, վերլուծության և գնահատման համար: Կազմակերպչական մոդելների մի քանի հիմնական տեսակ կա.

- մաթեմատիկական մոդելներ, որոնք նկարագրում են կազմակերպական կապերն ու հարաբերությունները մաթեմատիկական հավասարումների և անհավասարությունների համակարգերի տեսքով.

- կազմակերպական համակարգերի գրաֆիկական-վերլուծական մոդելներ, որոնք ցանցային, մատրիցային և կազմակերպական կառուցվածքների և կապերի այլ աղյուսակային և գծապատկերային ցուցադրումներ են.

- կազմակերպական կառուցվածքների և գործընթացների ամբողջական մասշտաբի մոդելներ, որոնք բաղկացած են իրական կազմակերպական պայմաններում դրանց գործունեության գնահատումից:

- կազմակերպական համակարգերի սկզբնական գործոնների և կազմակերպական կառույցների բնութագրերի միջև կախվածության մաթեմատիկական և վիճակագրական մոդելներ: Դրանք հիմնված են համադրելի պայմաններում գործող կազմակերպությունների վերաբերյալ էմպիրիկ տվյալների հավաքագրման, վերլուծության և մշակման վրա.

- տրամաբանական մոդելներ, որոնք նկարագրում են կազմակերպությունը եզրակացության կանոնների համակարգի միջոցով (տրամաբանական-լեզվաբանական կանոններ):

Կազմակերպական մոդելավորումը առանձնահատուկ նշանակություն ունի, քանի որ այն կարող է օգտագործվել ոչ միայն կազմակերպական կառուցվածքը ձևավորելու, այլև կառավարման հիմնական գործառույթներն իրականացնելու համար: Դրա իրականացման սկզբունքները, օգտագործման դրական և բացասական կողմերը ավելի մանրամասն կքննարկվեն հաջորդ բաժնում:

Կազմակերպական մոդելավորումը վերը նշված մեթոդներից առավել բազմակողմանի է, բայց, ինչպես արդեն նշվեց, կազմակերպական ձևավորման մի քանի մեթոդների ամենաարդյունավետ համադրությունը ամենաարդյունավետն է ամբողջական կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման համար, քանի որ ընդհանուր կազմակերպական կառուցվածքի տարբեր բլոկներ կարող են մշակվել `օգտագործելով տարբեր մեթոդներ: Անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել որոշակի կազմակերպության առանձնահատկությունները, նրա ունեցած ռեսուրսների քանակը և կազմակերպական ձևավորման անհատական \u200b\u200bմեթոդների օգտագործման ժամանակի և ֆինանսական ծախսերի տարբերությունները, օրինակ `տիպիկ կառուցվածքի և իրական կազմակերպական փորձի իրականացման ծախսերն անկասկած անհամեմատելի են:

Շուկայական հարաբերությունների զարգացումը պահանջում է էական փոփոխություն Ռուսաստանի կառավարման ոլորտում, հստակության բարձրացում և կազմակերպության բոլոր տարրերի գործունեության ուժեղացված համակարգում, ինչը, իր հերթին, պահանջում է կազմակերպական կառուցվածքի հստակ և արդյունավետ կառուցում: Ոչ թե գոյություն ունեցող կառույցների անընդհատ ճշգրտում և մշտական \u200b\u200bփոփոխություն, որոնք պայմանավորված են ընկերության գործունեության բարելավման համար լրացուցիչ ռեսուրսներ գտնելու հաճախ անգիտակցական ցանկությամբ, բայց կազմակերպական ձևի գիտակցված և որակյալ իրականացումը թույլ կտա կազմակերպությանը գտնել անհրաժեշտ ռեզերվ `իր մրցունակությունը բարձրացնելու և ուժեղացող մրցակցությունում հաղթելու համար:

Կազմակերպության կառուցվածքը փոփոխվող պայմաններին համապատասխանեցնելը կառավարման ամենակարևոր խնդիրներից մեկն է: Շատ դեպքերում, կառույցները հարմարեցնելու որոշումներն ընդունվում են ավագ ղեկավարների կողմից ՝ որպես նրանց հիմնական պարտականությունների մաս: Փորձը ցույց է տվել, որ մեծ, հաջողակ կազմակերպությունների մեծ մասը ամեն տարի փոքր կազմակերպական փոփոխություններ է կատարում, և նշանակալից կազմակերպչական փոփոխություններ կատարվում են յուրաքանչյուր հինգ տարին մեկ:

Առանձնացվում են կազմակերպական կառույցների կառուցման և փոփոխման հիմնական փոխլրացնող մեթոդները.

Անալոգիայի մեթոդը բաղկացած է կազմակերպական ձևերի և կառավարման մեխանիզմների կիրառմամբ, որոնք լավ են աշխատել նմանատիպ տիպի կազմակերպություններում:

Փորձագիտական-վերլուծական մեթոդը ներառում է առկա կառավարման համակարգի ախտորոշիչ վերլուծություն և որակյալ մասնագետների կողմից կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների կատարելագործման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում `իր ղեկավարների և այլ աշխատակիցների ներգրավմամբ: Սա ներառում է կառավարման ղեկավարների և կազմակերպության անդամների հետ փորձագիտական \u200b\u200bհարցազրույցների անցկացում `կառավարման ապարատի կառուցվածքի և գործունեության անհատական \u200b\u200bհատկությունները բացահայտելու և վերլուծելու համար, ստացված փորձագիտական \u200b\u200bգնահատականները վիճակագրական և մաթեմատիկական մեթոդներով մշակելու համար: Մեթոդը թույլ է տալիս ընդհանրացնել և իրականացնել կառավարման կազմակերպման ոլորտում առավել առաջադեմ միտումները:

Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը հիմնված է ձեռնարկության հիմնական նպատակի սահմանման և ձևակերպման ՝ իր տարրալուծման մեջ իր բաղադրիչ մասերի կամ ենթավարկերի, այնուհետև նպատակներից գործառույթների հաջորդական քայլերի շղթայի վրա: Կրկնակի քայքայման ընթացակարգի արդյունքում ձեւավորվում է նպատակների հիերարխիա, որը կոչվում է նպատակի ծառ: Յուրաքանչյուր նպատակի իրագործումն ապահովելու գործողությունը դառնում է կառուցվածքային ստորաբաժանման ֆունկցիոնալ պատասխանատվություն: Ենթանպատակների յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակը բարձրագույն նպատակն իրացնելու միջոց է: Կառավարման կառույցները կատարելագործելիս մեթոդը նախատեսում է ոչ միայն կազմակերպական նպատակների համակարգի զարգացում, այլ նաև կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծություն `նպատակների համակարգին համապատասխանության տեսանկյունից:

Կազմակերպական մոդելավորման մեթոդը կազմակերպությունում լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման ֆորմալացված մաթեմատիկական, գրաֆիկական, մեքենայական և այլ ներկայացուցչությունների մշակումն է, որոնք հիմք են հանդիսանում կազմակերպական կառույցների տարբեր ընտրանքներ կառուցելու, վերլուծելու և գնահատելու համար `ըստ դրանց փոփոխականների փոխհարաբերության:

-Րագրի նպատակային մեթոդը, որի հիման վրա ձեւավորվում են կառույցներ, կենտրոնացած էր ծրագրերի և նախագծերի արագ իրականացման վրա: Դրանք ստեղծվում են, որպես կանոն, ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն ՝ ծրագրի, ծրագրի, խնդիրների լուծման ժամանակահատվածի համար:

Գործնականում հիմնականում օգտագործվում են անալոգիաների մեթոդները և շատ ավելի քիչ փորձագիտական \u200b\u200bգնահատականներ: -Րագրի թիրախային մեթոդը լայն տարածում է գտել, և միայն վերջերս կազմակերպական կառուցվածքների մշակողները սկսում են ավելի ու ավելի շատ դիմել նպատակների կառուցվածքի և կազմակերպական մոդելավորման մեթոդներին ՝ կառուցվածքավորման հիմք համարելով կազմակերպական նպատակների համակարգը:

Արդյունավետ կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի գործընթացը պետք է հիմնված լինի վերը նկարագրված մեթոդների համատեղ օգտագործման վրա: Կազմակերպության որոշակի խնդրի լուծման մեթոդի ընտրությունը կախված է դրա բնույթից, ինչպես նաև համապատասխան հետազոտություն կատարելու հնարավորություններից:

Կազմակերպությունների կառուցման դիտարկված մեթոդներից, կազմակերպական կառույցներ կառուցելու հաջող և անհաջող փորձերի իրական օրինակներից կարելի է մեկ հստակ եզրակացություն անել. Չկա արդյունավետ կազմակերպությունների կառուցման մշտական \u200b\u200bարդյունավետ մեթոդ, որը կարող է կիրառվել բոլոր դեպքերում: Յուրաքանչյուր ընկերություն եզակի օրգանիզմ է, որը զարգանում է իր սեփական օրենքների և ստանդարտների համաձայն: Պատրաստի լուծման վրա կանգ առնելը միշտ էլ հեռու է, անհրաժեշտ է փնտրել որոշակի կազմակերպության համար հարմար կառույց `կիրառելով լուծում գտնելու վերոնշյալ պրակտիկաներն ու մեթոդները` համատեղելով կազմակերպական կառույցների առավել ժամանակակից տեսակները:

Այս թեզի նախագիծը առաջարկում է գործողությունների հետևյալ հաջորդականությունը `կազմակերպական կառուցվածքը բարելավելու համար.

• 1. Վերլուծություն:
• 1.1. Մրցակիցների կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծություն;
• 1.2. Ֆունկցիայի կատարման վերլուծություն.
  • o գործառույթների կրկնօրինակման նույնականացում,
  • o գործառույթների նույնականացում, որոնք ոչ ոք չի կատարում,
  • o հատուկ գործառույթներ չունեցող աշխատողների նույնականացում.
• 1.3. Աշխատանքի նկարագրության որակի վերլուծություն;
• 1.4. Աշխատողների հարցման հիման վրա կառավարման կազմակերպման խնդիրների վերլուծություն;
• 2. Վերլուծության հիման վրա առաջարկությունների ձևակերպումը.
• 2.1. Բաժինների կազմով.
• 2.2. Գործառույթների բաշխում բաժանմունքների միջև;
• 2.3. Կազմակերպական փաստաթղթեր;
• 3. Առաջարկությունների իրականացման ծրագրի մշակում;
• 4. Պլանի իրականացում:

Այսպիսով, աշխատանքը կօգտագործի անալոգիաների մեթոդը (մրցակիցների կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծություն), ինչպես նաև փորձագիտական \u200b\u200bմեթոդ (աշխատողների հարցման հիման վրա կառավարման կազմակերպման խնդիրների վերլուծություն):

Մրցակիցների կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծություն

Հիմնական մրցակիցների կազմակերպական կառուցվածքների վերլուծությունը հնարավորություն տվեց ընկերությունների մեծ մասում առանձնացնել հետևյալ ֆունկցիոնալ միավորները.

• o լոգիստիկայի համար պատասխանատու ստորաբաժանումներ.
  • § տրանսպորտային միավորներ,
  • Ware պահեստների կառավարում,
• o առևտրային բաժիններ.
• § գնման բաժանմունքներ,
• Sales (վաճառքի բաժիններ),
• o շուկայավարման բաժիններ.
  • § գովազդի բաժիններ (խթանում, PR),
  • § վերլուծական բաժիններ,
  • Sales (վաճառքի բաժիններ),
• o հաշվապահություն, (պլանավորման և տնտեսական բաժիններ),
• o գույքի կառավարում,
• o անձնակազմի բաժիններ,
• o իրավական բաժանումներ,
• o անվտանգություն ապահովող ստորաբաժանումներ:

Կազմակերպված լավ կառուցվածքը հնարավորություն է տալիս օպտիմալացնել անձնակազմի քանակը և ստորաբաժանումների քանակը, պարզեցնել բաժանմունքների փոխգործակցությունը, հավասարաչափ բաշխել անձնակազմի ծանրաբեռնվածությունը, խուսափել գործառույթների կրկնօրինակումից և դրանց «կախվածությունից», վերացնել կրկնակի և եռակի ենթակայությունը, սահմանազատել ղեկավարների գործունեության շրջանակը, որոշել նրանց լիազորությունները և պատասխանատվության ոլորտը, բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը: Կազմակերպական կառուցվածքը արդյունավետ կառավարման համակարգի կառուցման հիմքն է: