Կորպորատիվ ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները: Կորպորատիվ ռազմավարության մշակում: Ռազմավարական կառավարման մակարդակները

Էջ
4

· Տարածաշրջանային և գլոբալ մասշտաբի տնտեսություններ;

· Բրենդի տնտեսական էֆեկտը;

· Որոշ մրցակիցների ունակությունը `գտնելու բիզնեսով զբաղվելու ծախսարդյունավետ եղանակներ, որոնք կարող են տարածվել ազգային սահմաններով:

· Սպառողների ճաշակի մերձեցում;

· Շուկաների ընդլայնման և ներմուծման խոչընդոտների իջեցման միտում;

· Թանկարժեք տեխնոլոգիաների և «նոու-հաուի» օգտագործում տարբեր ոլորտներում և մարզերում:

Այս գործոնները կարևորում են արդյունավետ կորպորատիվ ռազմավարության մշակումը, որը դժվար կամ անհնար է իրականացնել առանձին բիզնեսի միավորների համար: Նման ռազմավարությունն անհրաժեշտ է ՝ համապատասխան մասշտաբով տրամադրված հնարավոր առավելությունները շահագործելու կամ նույնիսկ գոյատևելու համար ՝ չնայած մրցակիցների գերազանց ուժին: Այսպիսով, կորպորատիվ ռազմավարությունը պետք է զգուշորեն վարվել ՝ հաշվի առնելով կորպորատիվ կենտրոններում արժեքի ոչնչացման բնորոշ միտումները, բայց դեռևս անհրաժեշտ է փորձել այն զարգացնել: Լավ մշակված կորպորատիվ ռազմավարությունը մեծացնում է ընկերության արժեքը և բարելավում կորպորատիվ կառավարման արդյունավետությունը:

Կորպորատիվ ռազմավարության մշակման փուլերը

Պայմանականորեն, ընկերության կորպորատիվ ռազմավարության մշակման գործընթացը կարելի է բաժանել վեց փուլի.

1. Ռազմավարական նպատակներ դնելը:

2. Բիզնես ոլորտների հատկացում:

3. Բիզնես ոլորտների հեռանկարների գնահատում:

4. Ընկերության բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում:

5. Կառավարող ընկերության լիազորությունների որոշում (կորպորատիվ կառավարման կենտրոն):

6. Մշակված ռազմավարության պաշտոնականացում:

Ռազմավարական նպատակներ դնելը

Առաջին փուլում որոշվում են ընկերության սեփականատերերի և ավագ ղեկավարության նպատակները, ինչպես նաև շուկաների սահմանները, որոնց շրջանակներում այդ նպատակները ձեռք են բերվելու:

Ընկերության նպատակները կարող են լինել վաճառքների, ակտիվների, շուկայի մասնաբաժնի ավելացումը և այլն: Այնուամենայնիվ, ընկերության ընդհանուր նպատակն է բարձրացնել դրա արժեքը (կապիտալիզացիան): Նպատակի սահմանումը մեծապես կախված է կառավարման հավակնություններից և իրավիճակից, որում գտնվում է ընկերությունը: Որոշ ընկերություններ իրենց առջև խնդիր են դնում «պահպանել շուկայի մասնաբաժինը», իսկ մյուսները, ավելի հավակնոտ, նպատակ ունեն 5 տարվա ընթացքում 10 անգամ ավելացնել ընկերության արժեքը:

Բեմի մեկ այլ կարևոր կետ `նպատակին հասնելու տարածքի սահմանումն է: Սահմանվում են սահմանները, որոնց շրջանակներում տեղի է ունենալու ընկերության զարգացման հնարավոր հնարավորությունների որոնում, այսինքն, ըստ էության, որոշվում են ընկերության գործունեության ոլորտները: Այս սահմանները դրվում են ՝ հիմնվելով բաժնետերերի իրենց բիզնեսի ապագայի տեսլականի վրա:

Առաջին փուլն իրականացնելու լավագույն միջոցը մտքի փոթորիկն է, որին միասին մասնակցում են ընկերության սեփականատերերը և թոփ-մենեջերները: Երրորդ կողմի խորհրդատուներն այս փուլում կարող են ներգրավվել միայն որպես կատարված աշխատանքների համակարգող:

Այս փուլում արդյունաբերությունների և առկա շուկաների խորը վերլուծության կարիք չկա: Հիմնական խնդիրն է կառուցել շուկայական իրավիճակի մասին գիտելիքները և շուկայում առկա հեռանկարները, որոնք ունեն ընկերության սեփականատերերը և ղեկավարությունը, և մշակել մեկ ընդհանուր լուծում `կապված ընկերության նպատակների և գործունեության ոլորտի հետ: Միևնույն ժամանակ, հետագա քայլերի ընթացքում կատարված շուկայավարման և ֆինանսական վերլուծության արդյունքների վրա հիմնված նախնական նպատակները կարող են ճշգրտվել և ճշգրտվել ինչպես ժամանակի, այնպես էլ արժեքի տեսանկյունից:

Կարևորելով բիզնեսի ոլորտները

Այս փուլում անհրաժեշտ է կազմել բիզնեսի գերակա տեսակների ցուցակ, որոնք գտնվում են ընկերության ընդունված շրջանակներում: Այլ կերպ ասած, գործունեության ոլորտը քայքայվում է այն շուկայի հատվածների մակարդակի վրա, որոնք կարող են հետաքրքրել ընկերությանը: Օրինակ, եթե փայտի խորը վերամշակումը ընտրվում է որպես գործունեության ոլորտ, ապա շուկայի սեգմենտներից (բիզնեսի տարածքներ) կարելի է առանձնացնել, օրինակ, պանելային նյութերի, նրբատախտակի և այլնի արտադրություն:

Բացահայտված շուկայի յուրաքանչյուր հատված պետք է բնութագրվի հետևյալ տեղեկատվական բաժիններում.

· Գործոններ, որոնք որոշում են շուկայի վարքը և զգալի ազդեցություն ունեն մատակարարման ծավալի վրա: Դրանց թվում կարող են լինել և՛ տարածված (բնակչության գնողունակություն, դոլարի փոխարժեք և այլն), և ավելի մասնագիտացված (փոխարինող ապրանքների առկայություն);

· Մրցակիցների հաջող փորձի վերլուծություն և հաջողության հիմնական գործոնների բացահայտում: Օրինակ ՝ ընկերությունը շուկայում առաջատար դիրքեր է գրավել արդյունավետ բրենդինգի և այն բանի շնորհիվ, որ մրցակիցները հույսը դրել են զանգվածի վրա և ստիպված են եղել զիջել շուկայի մի մասը: Այս պարագայում լավ ձևավորված ապրանքանիշը հաջողության հիմնական գործոնն է: Կախված շուկայից `հաջողության հիմնական գործոնները կարող են ներառել նաև արտադրության տեխնոլոգիաները, արտադրանքի որակը, ակտիվ գովազդային արշավը և այլն:

Նման վերլուծությունը թույլ կտա դիտարկել շուկայի դիտարկվող հատվածների քանակը մի քանի հարյուրից դեպի առավել գրավիչ բիզնես ոլորտների մեկ տասնյակ: Բիզնեսի ոլորտները պարզելու և դրանց վերլուծության համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հիմնական աղբյուրներն են ընկերության փորձագետները, ոլորտի մասնագետները, ինչպես նաև միջազգային ընկերությունների փորձի վերլուծությունը և նմանատիպ արտաքին շուկաներում իրավիճակի զարգացումը:

Բիզնես ոլորտների հեռանկարների գնահատում

Երրորդ փուլի ընթացքում նախորդ փուլում ընտրված շուկայական յուրաքանչյուր սեգմենտի համար վերլուծվում է շուկայի իրավիճակը և կատարվում են զարգացման կանխատեսումներ: Յուրաքանչյուր բիզնեսի համար հարկավոր է պատասխանել հետևյալ հարցերին.

1. որոնք են շուկայի հզորությունը, աճի միջին տեմպը և հիմնական շարժիչ գործոնները.

2. ինչպիսի՞ն է խաղացողների կենտրոնացումը այս շուկայում; որքա՞ն է առաջատարի և միջին խաղացողի բաժինը շուկայում;

3. ինչ որշեր կան շուկայում ընկերության համար;

4. որն է այս շուկայում հիմնական դերակատարների վաճառքի միջին եկամտաբերությունը.

5. ինչ ներդրումներ պետք է արվեն, որպեսզի դուրս գան և վերցնեն շուկայի միջին մասնաբաժինը:

6. Ինչպե՞ս կփոխվեն շուկայի վերը նշված բոլոր պարամետրերը երկու-երեք տարվա ընթացքում:

Թվարկված հարցերի մեծ մասը ընկերության մարկետինգի բաժնի իրավասության ներքո է: Եթե \u200b\u200bայդպիսին գոյություն չունի, ապա հետազոտությունը կարող է իրականացվել արտաքին խորհրդատուների կողմից:

Արդյունքում, շուկայի յուրաքանչյուր հատվածի համար պետք է որոշվի շուկայի մասնաբաժնի կանխատեսվող արժեքը (վաճառքի ծավալը) և դրա իրականացման համար անհրաժեշտ ներդրումների չափը: Այսպիսով, մենք կարող ենք խոսել բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտում ընկերության արժեքը ստեղծելու ներուժի մասին: Հարկ է նշել, որ հավանական եկամտի և պահանջվող ներդրումների նման գնահատումը սխալի զգալի աստիճան ունի: Կարևոր է, որ բոլոր վերլուծված բիզնես ոլորտների համար ստացված կանխատեսումների գնահատման հուսալիության աստիճանը համեմատելի լինի: Հակառակ դեպքում անհնար կլինի համեմատել վերլուծության արդյունքների արդյունավետությունը:

Բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում

Չորրորդ փուլի նպատակը ընկերության ապագա բիզնես պորտֆելի պոտենցիալ հետաքրքիր ոլորտների մի շարք կազմելն է: Դա անելու համար, մի շարք բիզնես ոլորտների շրջանակներում, ընկերությունը, որպես կանոն, որոշում է իր զարգացման առաջնահերթությունները `գնահատելով միմյանց նկատմամբ ոլորտների յուրաքանչյուրի գրավչությունը: Գործնականում, դրա համար լայնորեն օգտագործվում են Boston Consulting Group (BCG) մատրիցան և նմանատիպ գործիքները:

Պրոֆիլակտիկա

Թեմա 9

Ձեռնարկությունների կորպորատիվ ռազմավարություն

Կորպորատիվ ռազմավարություն Ռազմավարություն է, որը նկարագրում է ձեռնարկության աճի ընդհանուր ուղղությունը, դրա արտադրության և վաճառքի գործունեության զարգացումը: Նա ձեզ ցույց է տալիս, թե ինչպես կառավարել տարբեր տեսակի բիզնեսներ `ապրանքների և ծառայությունների ձեր պորտֆելը հավասարակշռելու համար: Այս մակարդակի ռազմավարական որոշումները ամենադժվարն են, քանի որ դրանք վերաբերում են ձեռնարկությանը որպես ամբողջություն: Հենց այստեղ են ընդունվում որոշակի բիզնեսից միաձուլման, ձեռքբերման կամ ելքի վերաբերյալ հարցեր: Հենց այս մակարդակում է որոշվում և համաձայնեցվում ձեռնարկության արտադրանքի ռազմավարությունը:

Նպատակներից մեկը կորպորատիվ ռազմավարությունն այն ձեռնարկության այն ձեռնարկությունների ընտրությունն է, որում պետք է ուղղվեն ներդրումները:

Կորպորատիվ ռազմավարությունը ներառում է.

Բիզնեսի միավորների միջև ռեսուրսների բաշխում `պորտֆելի վերլուծության հիման վրա;

Արտադրության դիվերսիֆիկացման վերաբերյալ որոշումներ `տնտեսական ռիսկը նվազեցնելու և սիներգիա ստանալու նպատակով.

Կորպորացիայի կառուցվածքի փոփոխում;

Միաձուլումների, ձեռքբերումների և ինտեգրացիոն կառույցներ մտնելու վերաբերյալ որոշումներ;

Ստորաբաժանումների միասնական ռազմավարական կողմնորոշում

Ընդհանուր առմամբ, կորպորատիվ ռազմավարությունը նպաստում է բիզնեսի ռազմավարության ընկալմանը, ճիշտ այնպես, ինչպես վերջինս, իր հերթին, տեղեկատվություն է տրամադրում վերլուծության համար: Այն կենտրոնանում է ընկերության, որպես ամբողջության, և դրա մասերի միջև հարաբերությունների վրա, առաջին հերթին այն բանի վրա, թե արդյո՞ք նրա բիզնեսի ստորաբաժանումների աշխատանքը բարելավվում է կամ վատթարանում `այն բանի շնորհիվ, որ դրանք կորպորացիայի մաս են կազմում:

Ընդհանուր առմամբ, կորպորատիվ ռազմավարությունը պատասխանում է ցանկացած դիվերսիֆիկացված ընկերության երկու հիմնական հարցերին.

1. բիզնեսի որ ոլորտները կներառի ընկերության պորտֆելը, այսինքն. որտեղ այն ուղղելու է իր ռեսուրսները (ներդրումներ, ժամանակ, մարդ);

2. Ի՞նչ դեր է ունենալու կորպորատիվ կենտրոնը բիզնեսի կառավարման մեջ և անկախության որ աստիճան կունենա այս բիզնեսներից յուրաքանչյուրը առանձին:

Պայմանականորեն կորպորատիվ ռազմավարության մշակման գործընթաց ընկերությունները կարելի է բաժանել վեց փուլի.

1. Ռազմավարական նպատակներ դնելը:

2. Բիզնես տարածքների հատկացում:

3. Բիզնեսի հեռանկարների գնահատում - ուղղություններ:

4. Ընկերության բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում:

5. Կառավարող ընկերության լիազորությունների որոշում (կորպորատիվ կառավարման կենտրոն):

6. Մշակված ռազմավարության պաշտոնականացում:

Կորպորատիվ ռազմավարությունը ցույց է տալիս, թե ինչպես է բազմազան կորպորացիան նախատեսում կատարել իր առաքելությունը: Այսպիսով, ավելի բարձր մակարդակի ռազմավարությունները սահմանում են կազմակերպության նպատակներն ու ընդհանուր ուղղությունը, մինչդեռ ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները ցույց են տալիս, թե ինչպես դրանք կարող են իրականացվել:

Ռազմավարական որոշումների տեսակները

Կորպորատիվ ռազմավարությունը ընկերության ընդհանուր կառավարման պլանն է: Այն օգտագործվում է հիմնականում բազմազան ընկերությունում, և դրա զարգացումը սովորաբար ներառում է չորս տեսակի գործողություններ.

- գործողությունները դիվերսիֆիկացման հասնելու համար: Ռազմավարության այս ասպեկտը որոշում է ՝ դիվերսիֆիկացումը կսահմանափակվի՞ մի քանի արդյունաբերության մեջ, թե՞ կտարածվի շատերի վրա, ինչը կորոշի ընկերության դիրքը յուրաքանչյուր առանձին արդյունաբերությունում: - գործողություններ այն արդյունաբերության մեջ, որտեղ ֆիրման արդեն գործում է, ընդհանուր արդյունքը բարելավելու համար: Պետք է որոշումներ կայացվեն `երկարաժամկետ հեռանկարում մրցունակությունն ու շահութաբերությունը բարձրացնելու ուղղությամբ.

- գործողություններ, որոնք ուղղված են հարակից ընկերությունների միջև սիներգետիկ ազդեցություն ստանալու ուղիներ գտնելուն և ազդեցությունը մրցակցային առավելության դարձնելուն: Ընկերությունը, ընդլայնելով իր գործունեության ոլորտը նմանատիպ տեխնոլոգիաների, աշխատանքի և բաշխման նմանատիպ ալիքների, շուկայի նույն հատվածի շնորհիվ, առավելության է հասնում այլ ընկերությունների նկատմամբ, որոնք անցում են կատարում իրենց համար բոլորովին նոր գործունեության.

- ներդրումային գերակայությունների ստեղծում և ռեսուրսների փոխանցում առավել հեռանկարային ոլորտներ: Անարդյունավետ արտադրության մեջ ներդրումներ կատարելու ազատության սահմանափակումը թույլ է տալիս միջոցները վերաբաշխել առավել հեռանկարային ստորաբաժանումներ կամ տրամադրել գրավիչ նոր ձեռքբերումներ ֆինանսավորելու համար:

Արդյունավետ կորպորատիվ ռազմավարությունը լավագույնս կարելի է համարել որպես ինտեգրված համակարգ, որում բոլոր հիմնական տարրերը միմյանց հետ համահունչ են: Միայն այդ դեպքում ամբողջ համակարգը, որպես ամբողջություն, արժեք կստեղծի, այն չի պառակտվի ներքին հակասություններով: Կորպորատիվ ռազմավարության եռանկյունին տեղավորվում է այս տրամաբանությունը: Դրա հինգ տարրերը ՝ տեսլականը, նպատակներն ու խնդիրները, ռեսուրսները, բիզնեսը և կազմակերպությունը, կազմում են կորպորատիվ ռազմավարության առանցքը: Առավելագույն ազդեցության համար տարրերից յուրաքանչյուրը պետք է կախված լինի և աջակցի մյուս բոլոր տարրերից `համերաշխ աշխատելով: Երբ դա տեղի է ունենում, ռազմավարությունը համարվում է ներքին հետևողական:

Գոյություն ունեն երեք իրավիճակներ, որոնցում հատկապես կարևոր է, բայց շատ դժվար է հասնել հետևողականությանը. Համապատասխանություն ֆիրմայի և նրա բիզնեսի ռեսուրսների, բիզնեսի և կազմակերպության կառուցվածքի, նրա համակարգերի և գործընթացների և կազմակերպության և ֆիրմայի ռեսուրսների միջև:

Կրիտիկական հաղորդակցությունները կորպորատիվ ռազմավարության եռանկյունում

Գոյություն ունեցող մի շարք կորպորատիվ ռազմավարություններից ընտրելով ձեր կորպորատիվ ռազմավարությունը, որը որոշվում է հիմնական ռեսուրսների առանձնահատկություններով, կարող է շատ օգտակար լինել, քանի որ դրանք ընկերության կորպորատիվ առավելության աղբյուրներն են: Սովորաբար, սերտորեն տարածված ընկերությունների կորպորատիվ ռազմավարությունը ավելի նման կլինի, քան հեռավոր ընկերություններին:

Կորպորատիվ ռազմավարության տարածություն

Ֆիրմաների կորպորատիվ ռազմավարությունն արտացոլում է նրանց շատ տարբեր դիրքերը ռեսուրսների տարածքում: Ռազմավարությունն ինքնին նույնպես շատ տարբեր է ՝ ցույց տալով սակավաթիվ, եթե այդպիսիք կան, համապատասխան եռանկյունների շրջանակներում: Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր ռազմավարություն, որպես այդպիսին, ճշգրտված համակարգ է և արժեք է տալիս բիզնեսին միայն հստակ գծված սահմաններում:

Ֆիրմաները կարող են նույնականացնել արդյունավետ ռազմավարության և ռեսուրսների նմանատիպ այլ կառույցներ և դրանք որպես օրինակ վերցնել, մինչդեռ տարածության մեջ մեծ հեռավորության վրա սփռված ընկերությունները կարող են մեծապես տարբերվել: Յուրաքանչյուրը, հետեւելով իր սեփական ուղուն, կարող է ձեռք բերել նոր գիտելիքներ. Մեկը ՝ ընդգծելով նմանությունները, մյուսը ՝ տարբերությունները: Հեղափոխական և իներցիոն մոտեցման վրա հիմնված արդյունաբերական ձեռնարկությունների զարգացման կորպորատիվ ռազմավարության բովանդակությունը:

(հեղափոխական և իներցիոն մոտեցումներ)

Արդյունաբերական ձեռնարկության զարգացման կորպորատիվ ռազմավարության մշակման իներցիոն մոտեցումը պետք է հիմնված լինի հիմնական իրավասությունների օգտագործման վրա և ներառում է հետևյալ գործողությունները.

Արտադրական օբյեկտների կառուցվածքի զարգացում `տեխնիկական վերազինման միջոցով և արտադրության արդիականացում` հիմնված բարձր արդյունավետ տեխնոլոգիաների ներդրման վրա.

Կառավարման համակարգի կատարելագործում, ներառյալ ձեռնարկության կազմակերպական զարգացումը.

Արդյունաբերական միության (ձեռնարկության) սոցիալական կառուցվածքի վերափոխում, ներառյալ վերապատրաստման համակարգը և կորպորատիվ մշակույթի կատարելագործումը:

Հեղափոխական մոտեցումը ենթադրում է արմատական \u200b\u200bփոփոխություն արդյունաբերական ձեռնարկության ռազմավարական բաղադրիչի մեջ, հնարավոր է հիմնական իրավասությունների փոփոխություն, այն է.

Ապրանքների շարքի թարմացում, ներառյալ հիմնովին նոր տեսակների արտադրության անցումը գիտական \u200b\u200bև տեխնոլոգիական առաջընթացի վերջին ձեռքբերումների օգտագործմամբ.

Ձեռնարկության պրոֆիլը փոխելը կամ աութսորսինգի անցնելը:

Հեղափոխական մոտեցում օգտագործելու անհրաժեշտությունը պայմանավորված է.

Economyամանակակից տնտեսության արագ փոփոխման ունակությունը;

Տնտեսական իրավիճակի անորոշություն (խնդրի իրավիճակի տեղեկատվական և իմաստային երկիմաստություն, երկարաժամկետ նպատակների հավանական հավանականություն, ռեսուրսների ներուժի անորոշություն, խնդրի լուծման մեթոդաբանական սկզբունքներ և այլն);

Ռազմավարական խնդիրների լուծման փուլերի և ուղղությունների բարդ փոխկապակցվածություն:

Իրականացված նույնականացման հիման վրա ընկերությունը, հենվելով իր հիմնական իրավասության վրա, ստեղծում է ռազմավարական զարգացման պլանավորման սցենարների շարք:

Հիմնական իրավասությունների հիման վրա կորպորատիվ զարգացման ռազմավարության մշակում

Սերգեյ Անուրև, Վլադիմիր Սմետանին

Սկսելով ռազմավարության մշակումը, անհրաժեշտ է հստակորեն սահմանել, թե որ մակարդակում է իրականացվելու պլանավորումը. Դրանից է կախված ռազմավարության մշակման գործողությունների ցանկը և հաջորդականությունը: Գործնականում գոյություն ունի ռազմավարության չորս մակարդակ (տե՛ս «Ռազմավարական կառավարման մակարդակները» կողային շարքը):

Ռուսական պրակտիկայում համարյա թե չկան անկախ ընկերությունների խմբերի համար ստեղծված ռազմավարության օրինակներ: Ներքին ձեռնարկությունների մեծ մասի համար ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների առկայությունը դեռ նորմ չի դարձել: Իմաստ ունի մանրակրկիտ մշակել բիզնեսի ստորաբաժանումների ֆունկցիոնալ ռազմավարություն և ռազմավարություն միայն գերակա բիզնես ոլորտների համար: Ռազմավարական պլանավորման ամենակարևոր մակարդակը, մեր կարծիքով, կորպորատիվ ռազմավարությունն է, որով ցանկալի է նաև սկսել պլանավորման գործընթացը: Հետեւաբար, այս հոդվածում մենք մանրամասնորեն կքննարկենք կորպորատիվ ռազմավարության ձևավորման գործընթացը:

Ընդհանուր առմամբ, կորպորատիվ ռազմավարությունը պատասխանում է ցանկացած դիվերսիֆիկացված ընկերության երկու հիմնական հարցերին.

• որ բիզնեսի ոլորտները կներառի ընկերության պորտֆելը, այսինքն ՝ որտեղ է այն ուղղելու իր ռեսուրսները (ներդրումներ, ժամանակ, մարդ);
• ի՞նչ դեր է ունենալու կորպորատիվ կենտրոնը բիզնեսի կառավարման մեջ և անկախության որ աստիճան կունենա այս բիզնեսներից յուրաքանչյուրը առանձին:

Պայմանականորեն, ընկերության կորպորատիվ ռազմավարության մշակման գործընթացը կարելի է բաժանել վեց փուլի.

1. Ռազմավարական նպատակներ դնելը:

2. Բիզնես ոլորտների հատկացում:

3. Բիզնես ոլորտների հեռանկարների գնահատում:

4. Ընկերության բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում:

5. Կառավարող ընկերության լիազորությունների որոշում (կորպորատիվ կառավարման կենտրոն):

6. Մշակված ռազմավարության պաշտոնականացում:

Ռազմավարական նպատակներ դնելը

Առաջին փուլում որոշվում են ընկերության սեփականատերերի և ավագ ղեկավարության նպատակները, ինչպես նաև շուկաների սահմանները, որոնց շրջանակներում այդ նպատակները ձեռք են բերվելու:

Ընկերության նպատակները կարող են լինել վաճառքի, ակտիվների, շուկայի մասնաբաժնի ավելացումը և այլն: Այնուամենայնիվ, ընկերության ընդհանուր նպատակն է դրա արժեքի աճը (կապիտալիզացիա):Նպատակի սահմանումը մեծապես կախված է կառավարման հավակնություններից և իրավիճակից, որում հայտնվել է ընկերությունը: Որոշ ընկերություններ իրենց առջև խնդիր են դնում «պահպանել շուկայի մասնաբաժինը», իսկ մյուսները, ավելի հավակնոտ, նպատակ ունեն 5 տարվա ընթացքում 10 անգամ ավելացնել ընկերության արժեքը:

Բեմի մեկ այլ կարևոր կետ `նպատակին հասնելու տարածքի սահմանումն է: Սահմանվում են սահմանները, որոնց շրջանակներում տեղի է ունենալու ընկերության զարգացման հնարավոր հնարավորությունների որոնում, այսինքն, ըստ էության, որոշվում են ընկերության գործունեության ոլորտները: Այս սահմանները դրվում են ՝ հիմնվելով բաժնետերերի իրենց բիզնեսի ապագայի տեսլականի վրա:

Առաջին փուլն իրականացնելու լավագույն միջոցը մտքի փոթորիկն է, որին համատեղ մասնակցում են ընկերության սեփականատերերը և թոփ-մենեջերները:

Երրորդ կողմի խորհրդատուներն այս փուլում կարող են ներգրավվել միայն որպես կատարված աշխատանքների համակարգող:

Այս փուլում արդյունաբերությունների և առկա շուկաների խորը վերլուծության կարիք չկա: Հիմնական խնդիրն է կառուցել ընկերության սեփականատերերի և ղեկավարության շուկայական իրավիճակի վերաբերյալ գիտելիքների և շուկայում առկա հեռանկարների կառուցվածքը և մշակել ընկերության հիմնախնդիրների և գործունեության ոլորտի վերաբերյալ մեկ լուծում: Միևնույն ժամանակ, հետագա քայլերի ընթացքում կատարված շուկայավարման և ֆինանսական վերլուծության արդյունքների հիման վրա նախնական նպատակները կարող են հստակեցվել և ճշգրտվել ինչպես ժամանակի, այնպես էլ արժեքի տեսանկյունից:

Անձնական փորձ

Ալեքսանդր Բիրիխին,«Ֆիրմա» ՓԲԸ-ի կառավարման խորհրդի անդամ օգոստոս (Մոսկվա)
Մեր ընկերությունում ռազմավարության մշակումն իրականացվեց մի շարք մտահղացումների նիստերի միջոցով, որոնց մասնակցում էին ընկերության սեփականատերերի և թոփ-մենեջերների մեծ մասը:

Միևնույն ժամանակ, մենք կանգնած էինք այն փաստի առջև, որ չնայած փոփոխության անհրաժեշտության թվացյալ կոնսենսուսին, մասնակիցները ընդհանուր պատկերացում չունեին, թե ինչպես լուծել առկա խնդիրները: Հետևաբար, մտքի փոթորկի ընթացքում կարելի է խորհուրդ տալ հատուկ ուշադրություն դարձնել մասնակիցներին աշխատող տերմիններին և հասկացություններին: Հարկ է նշել, որ մտահղացումների նիստերը ավելի շուտ ընկերության ռազմավարության մշակման վերջին փուլն էին, քանի որ շուկայի վերլուծության և ֆինանսական մոդելավորման նախնական աշխատանքներն այդ ժամանակ արդեն ավարտված էին:

Կարևորելով բիզնեսի ոլորտները

Այս փուլում անհրաժեշտ է կազմել բիզնեսի գերակա տեսակների ցուցակ, որոնք գտնվում են ընկերության ընդունված շրջանակներում: Այլ կերպ ասած, գործունեության ոլորտը քայքայվում է այն շուկայի հատվածների մակարդակի վրա, որոնք կարող են հետաքրքրել ընկերությանը: Օրինակ, եթե փայտի խորը վերամշակումը ընտրվում է որպես գործունեության ոլորտ, ապա շուկայական հատվածներից (բիզնես ոլորտներ) կարելի է առանձնացնել, ինչպիսիք են պանելային նյութերի արտադրությունը, նրբատախտակները և այլն:

Բացահայտված շուկայի յուրաքանչյուր հատված պետք է բնութագրվի հետևյալ տեղեկատվական բաժիններում.

• գործոններ, որոնք որոշում են շուկայի վարքը և էական ազդեցություն ունեն մատակարարման ծավալի վրա: Դրանց թվում կարող են լինել և համատարած (բնակչության գնողունակությունը, դոլարի փոխարժեքը և այլն), այնպես որ և ավելի մասնագիտացված (փոխարինող ապրանքների առկայություն);
• մրցակիցների հաջող փորձի վերլուծություն և հաջողության հիմնական գործոնների բացահայտում: Օրինակ ՝ ընկերությունը շուկայում առաջատար դիրք գրավեց արդյունավետ բրենդինգի և այն բանի շնորհիվ, որ մրցակիցները հույսը դնում էին զանգվածի վրա և ստիպված էին զիջել շուկայի մի մասը: Այս պարագայում լավ ձևավորված ապրանքանիշը հաջողության հիմնական գործոնն է: Կախված շուկայից `հաջողության հիմնական գործոնները կարող են ներառել նաև արտադրության տեխնոլոգիաները, արտադրանքի որակը, ակտիվ գովազդային արշավը և այլն:

Նման վերլուծությունը թույլ կտա շուկայի դիտարկվող հատվածների քանակը նեղացնել մի քանի հարյուրից դեպի առավել գրավիչ բիզնես ոլորտների մեկ տասնյակ: Բիզնեսի ոլորտները պարզելու և դրանց վերլուծության համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հիմնական աղբյուրներն են ընկերության փորձագետները, ոլորտի մասնագետները, ինչպես նաև միջազգային ընկերությունների փորձի վերլուծությունը և նմանատիպ արտաքին շուկաներում իրավիճակի զարգացումը:

Բիզնես ոլորտների հեռանկարների գնահատում

Երրորդ փուլի ընթացքում նախորդ փուլում ընտրված շուկայական յուրաքանչյուր սեգմենտի համար վերլուծվում է շուկայի իրավիճակը և կատարվում են զարգացման կանխատեսումներ: Յուրաքանչյուր բիզնեսի համար հարկավոր է պատասխանել հետևյալ հարցերին.

• որո՞նք են շուկայի կարողությունները, աճի միջին տեմպերը և հիմնական շարժիչ գործոնները.
• ինչպիսի՞ն է խաղացողների կենտրոնացումը այս շուկայում; որքա՞ն է առաջատարի և միջին խաղացողի բաժինը շուկայում;
• ինչ որշեր կան շուկայում ընկերության համար;
• որքա՞ն է այս շուկայում հիմնական դերակատարների վաճառքի միջին եկամտաբերությունը; ինչպիսի
• ներդրումներ պետք է կատարվեն, որպեսզի դուրս գան շուկայի միջին մասնաբաժինը:
• ինչպես են փոխվելու շուկայի վերը նշված բոլոր պարամետրերը երկու-երեք տարվա ընթացքում:

Թվարկված հարցերի մեծ մասը ընկերության մարկետինգի բաժնի իրավասության ներքո է: Եթե \u200b\u200bդա գոյություն չունի, ապա հետազոտությունը կարող է իրականացվել երրորդ կողմի խորհրդատուների կողմից:

Անձնական փորձ

Ալեքսանդր Բիրիխին
Շուկայական կարողությունների գնահատումը, որում գործում է մեր ընկերությունը, իրականացվել է մի շարք ֆիրմաների կողմից, որոնք մասնագիտանում են շուկայավարման հետազոտությունների մեջ: Գնահատման արդյունքները մոտ 40 միլիոն ԱՄՆ դոլարի անհամապատասխանություն ունեին (շուկայի չափի միջին գնահատման մոտ 15% -ը), այդ իսկ պատճառով մտքերի փոթորկի նստաշրջանների մի շարք կարևոր մասնակիցներ կարծիք են կազմել, որ ճշգրիտ նախնական տվյալների բացակայության դեպքում ռազմավարության ստեղծման վրա աշխատանքը անիրագործելի է, քանի որ դա թույլ չի տալիս: ճշգրիտ պլանավորել արդյունքները: Մեծ ջանքեր են պահանջվել հասկանալու համար, որ կատարված աշխատանքների նպատակը ընկերության զարգացման հիմնական ուղղությունը և հիմնական քայլերն են, որոնք պետք է ձեռնարկվեն, և ոչ թե ֆինանսական արդյունքների չափազանց ճշգրիտ պլանավորումը:

Արդյունքում, շուկայի յուրաքանչյուր հատվածի համար պետք է որոշվի շուկայի մասնաբաժնի կանխատեսվող արժեքը (վաճառքի ծավալը) և դրա իրականացման համար անհրաժեշտ ներդրումների չափը: Այսպիսով, մենք կարող ենք խոսել բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտում ընկերության արժեք ստեղծելու ներուժի մասին: Պետք է նշել, որ հավանական եկամտի և պահանջվող ներդրումների նման գնահատումը սխալի զգալի աստիճան ունի: Կարևոր է, որ բոլոր վերլուծված բիզնես ոլորտների համար ստացված կանխատեսումների գնահատման հուսալիության աստիճանը համեմատելի լինի: Հակառակ դեպքում անհնար կլինի համեմատել վերլուծության արդյունքների արդյունավետությունը:

Բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում

Չորրորդ փուլի նպատակը ընկերության ապագա բիզնես պորտֆելի պոտենցիալ հետաքրքիր ոլորտների մի շարք կազմելն է: Դա անելու համար, մի շարք բիզնես ոլորտների շրջանակներում, ընկերությունը, որպես կանոն, որոշում է իր զարգացման առաջնահերթությունները `գնահատելով միմյանց նկատմամբ ոլորտների յուրաքանչյուրի գրավչությունը: Գործնականում, դրա համար լայնորեն օգտագործվում են Boston Consulting Group (BCG) մատրիցան և նմանատիպ գործիքները:

Անձնական փորձ

Դենիս Դեմենկո,Անգստրեմ ընկերության (Վորոնեժ) շուկայավարման վարչության պետ
Նշենք, որ ընկերությունը չի բախվել բիզնեսի ոլորտներ որպես այդպիսին ընտրելու: Մենք այդ հարցը լուծեցինք առաջին փուլում `ելնելով այն հանգամանքից, որ բիզնեսի տերերը չափազանց հստակ պատկերացում ունեին, թե որ բիզնես ոլորտները պետք է զարգանան: Հիմնական խնդիրն այն էր, որ ընտրեր և վերլուծեր հեռանկարային շուկաները, որտեղ ընկերությունը գործելու է: Ռուսաստանի տարածքը համարվում էր կահույքի հիմնական շուկա (ընկերության հիմնական բիզնեսը): Հարկ է նշել, որ կահույքի ռուսական շուկան թափանցիկ չէ, և գրեթե անհնար է հավաստի տեղեկատվություն հավաքել դրա հզորության վերաբերյալ: Այդ պատճառով մենք վերլուծեցինք արտաքին շուկաների միտումները և ստացված տվյալներն օգտագործեցինք Ռուսաստանի պայմանների վերլուծության մեջ:

Եվրոպական երկրների և ԱՄՆ-ի շուկաները խոստումնալից են գնահատվել: Որպես շուկաների վերլուծության հիմնական չափանիշ ՝ որպես հիմնական չափանիշ, օգտագործվել են հետևյալ բնութագրերը. Յուրաքանչյուր շուկայի համար մանրազնին պլանավորվում էր դրամական միջոցների հոսքերը, և արդեն դրանց վերլուծության հիման վրա որոշում կայացվեց այն մուտք գործելու հնարավորության մասին:

Բացի բիզնեսի առաջնահերթ ոլորտներից, ընտրվում են նաև գործունեության ոլորտների մի քանի այլ տարբերակներ, որոնք աճի տեմպի և շուկայի մասնաբաժնի տեսակետից մի փոքր զիջում են դրան: Վերլուծության արդյունքների հիման վրա ձևավորվում են մի քանի այլընտրանքներ, որոնք բիզնեսի ոլորտների տարբեր համադրություններ են: Յուրաքանչյուր այլընտրանք անպայմանորեն ներառում է առաջնահերթ բիզնես տարածք `որպես հետագա զարգացման հիմք: Այլընտրանքների ձևավորումը ստեղծագործական գործընթաց է, դժվար է ձևակերպել և հիմնականում հիմնված է կառավարման և սեփականատերերի `բիզնեսի այն ոլորտները ընտրելու ունակության վրա, որոնք միասին կապահովեն ընկերության զարգացման կայունությունը: Բավականին հաճախ այլընտրանքներին տրվում են «պատմող» անուններ, օրինակ, օրինակ ՝ «Վերջին գիծը» կամ «Ասպետի քայլը»:

Սովորաբար, ընկերության բիզնեսի պորտֆելի երկու կամ երեք այլընտրանք է կազմվում ամբողջ բիզնես ոլորտներից, որոնց համար կառուցվում է մանրամասն ֆինանսական մոդել, որը հաշվի է առնում սեզոնայնությունը, ծախսերի կառուցվածքը, արժեքի և կապիտալի կառուցվածքի փոփոխությունները և յուրաքանչյուր գործարար տարածքը առանձին նկարագրող գործոնների մի ամբողջ շարք: և ընդհանուր առմամբ բիզնեսի պորտֆելը:

Ընկերության ֆինանսական մոդելավորման և ռազմավարական զարգացման նպատակների արդյունքների հիման վրա ընտրվում է նախկինում նշված երկու կամ երեք այլընտրանքներից մեկը `ընկերության բիզնես պորտֆելի ձևավորման նպատակային այլընտրանքը:

Անձնական փորձ

Ալեքսանդր Բիրիխին
Ուղեղի փոթորկի ընթացքում և հնարավոր այլընտրանքների վերլուծության ընթացքում պարզվել են ընկերության զարգացման հիմնական ուղղությունները և շուկաները: Ներկայացնում ենք մի հատված ընկերության տեսլականից. «Մենք կանխատեսում ենք կայուն աճ գյուղատնտեսական շուկայում: Հետևաբար, մենք մեր նպատակային սպառողներին կմատակարարենք ծառայությունների և ապրանքների լայն պորտֆել, ներառյալ բույսերի պաշտպանության միջոցներ, սերմեր և հանքային պարարտանյութեր: Մեր դիրքերն ամրապնդելու համար

շուկայում մենք բարեփոխելու ենք ակտիվ բաղադրիչների մատակարարների հետ հարաբերությունների համակարգը: Հաջորդ հինգ տարիների ընթացքում մեր հիմնական շուկաները կլինեն նախկին ԽՍՀՄ երկրները, բացառությամբ Բալթյան երկրների: Առաջնահերթությունը կտրվի Ռուսաստանի, Ուկրաինայի և Բելառուսի շուկաներին: Մեր արտադրանքի թիրախային սպառողները կլինեն գյուղատնտեսական արտադրողները և կորպորատիվ հաճախորդները »:

Քննարկման ընթացքում դիտարկվել են նաև այլընտրանքներ, օրինակ ՝ անտառների պաշտպանության միջոցների արտադրության ուղղության զարգացումը: Բայց այս տարբերակները, հիմնվելով փորձագիտական \u200b\u200bեզրակացությունների վրա, բացառվել էին անհեռանկարային նույնիսկ ֆինանսական մոդելավորումից առաջ:

Ուղարկեք ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում `պարզ: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, որոնք օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսման և աշխատանքի ընթացքում, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կորպորատիվ մշակույթի կառուցվածքի տարրերը, դրա դերը և տեղը կազմակերպության իմիջի ձևավորման գործում: Կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման մեթոդաբանությունը, դրա հիմնական տեսակները: «Բաշկիրիա» ավիաընկերությունում կորպորատիվ մշակույթի օգտագործումը որպես կառավարման գործիք:

թեզը, ավելացված է 08/01/2012


Կազմակերպության ռազմավարության մշակման ժամանակակից մեթոդների տեսական և մեթոդաբանական հիմքերի վերլուծություն «Կորունդ-Ֆ» ՍՊԸ-ի նկատմամբ: Շինարարական ապրանքների և ծառայությունների շուկայում կազմակերպության զարգացման ռազմավարության բարելավման գործնական առաջարկությունների մշակում:

ժամկետային փաստաթուղթն ավելացված է 08/03/2010


Կազմակերպության վրա ազդող արտաքին և ներքին գործոնների վերլուծության մեթոդների և մեթոդների ուսումնասիրություն: Բիզնես միավորների ռազմավարության մշակման տեսական ասպեկտների ուսումնասիրություն: Կորպորատիվ մակարդակում ծագող ռազմավարական խնդիրների նկարագրություն:

ժամկետային թուղթն ավելացվել է 10/15/2015


«Մասկոմ» ձեռնարկության ֆինանսական արդյունքները: Կազմակերպական և կորպորատիվ մշակույթի գնահատում, ուժեղ և թույլ կողմերի բացահայտում: Կազմակերպությունում կորպորատիվ մշակույթի մեխանիզմի կատարելագործման գործնական առաջարկությունների մշակում:

պրակտիկայի զեկույց, ավելացված է 04/27/2016


Կորպորատիվ ռազմավարության մշակման ֆունկցիոնալ մոտեցումներ: Ապրանքների շուկայավարման ռազմավարություն: Ձեռնարկության անձնակազմի ներուժի օգտագործման ռազմավարություն: Արտադրության, ֆինանսական, տեխնոլոգիական և նորարարական կառավարման զարգացման ռազմավարություններ:

ժամկետային փաստաթուղթն ավելացվել է 02/08/2009


Ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթի գաղափարը և էությունը, դրա կառուցվածքն ու բովանդակությունը, ձևավորումը և զարգացումը: "Alatyr Paper Mill" ՍՊԸ-ում կորպորատիվ մշակույթի բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում, դրանց տնտեսական արդյունավետության գնահատում:

թեզը, ավելացված է 10/15/2014


Կորպորատիվ մշակույթի ձեւավորման էությունը, տարրերը և փուլերը: «Պլյոս» ՍՊԸ կառավարման համակարգի ընդհանուր բնութագրերը, կազմակերպության ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծությունը և կորպորատիվ մշակույթը: Բիզնես ծրագրի մշակում և դրա կատարելագործման վերաբերյալ առաջարկություններ:

թեզը, ավելացված է 07/27/2010

Պայմանականորեն `ընկերության կորպորատիվ ռազմավարության մշակման գործընթացը

• - Ռազմավարական նպատակների դնում;
• - Բիզնես տարածքների հատկացում;
• - Բիզնես ոլորտների հեռանկարների գնահատում;
• - Ընկերության բիզնեսի պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում;
• - Կառավարող ընկերության լիազորությունների որոշում (կորպորատիվ կառավարման կենտրոն);
• - Մշակված ռազմավարության պաշտոնականացում:

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք փուլերից յուրաքանչյուրը.

1. Ռազմավարական նպատակներ դնելը: Առաջին փուլում որոշվում են ընկերության սեփականատերերի և ավագ ղեկավարության նպատակները, ինչպես նաև շուկաների սահմանները, որոնց շրջանակներում այդ նպատակները ձեռք են բերվելու: Ընկերության նպատակները կարող են լինել վաճառքի, ակտիվների, շուկայի մասնաբաժնի ավելացումը և այլն: Այնուամենայնիվ, ընկերության համապարփակ նպատակն է բարձրացնել դրա արժեքը (կապիտալիզացիան): Նպատակի սահմանումը մեծապես կախված է ղեկավարության փառասիրությունից և այն իրավիճակից, որում հայտնվել է ընկերությունը: Որոշ ընկերություններ իրենց առջև խնդիր են դնում «պահպանել շուկայի մասնաբաժինը», իսկ մյուսներն ավելի հավակնոտ են `հինգ տարվա ընթացքում ընկերության արժեքի 10 անգամ աճով:

Բեմի մեկ այլ կարևոր կետ `նպատակին հասնելու տարածքի սահմանումն է: Սահմանվում են սահմանները, որոնց շրջանակներում տեղի է ունենալու ընկերության զարգացման հնարավոր հնարավորությունների որոնում, այսինքն, ըստ էության, որոշվում են ընկերության գործունեության ոլորտները: Այս սահմանները դրվում են ՝ հիմնվելով բաժնետերերի իրենց բիզնեսի ապագայի տեսլականի վրա:

Առաջին փուլն իրականացնելու լավագույն միջոցը մտքի փոթորիկն է, որին համատեղ մասնակցում են ընկերության սեփականատերերը և թոփ-մենեջերները: Երրորդ կողմի խորհրդատուներն այս փուլում կարող են ներգրավվել միայն որպես կատարված աշխատանքների համակարգող: Այս փուլում արդյունաբերությունների և առկա շուկաների խորը վերլուծության կարիք չկա: Հիմնական խնդիրն է կառուցել ընկերության սեփականատերերի և ղեկավարության շուկայական իրավիճակի վերաբերյալ գիտելիքների և շուկայում առկա հեռանկարների կառուցվածքը և մշակել ընկերության նպատակների և գործունեության ոլորտի վերաբերյալ մեկ լուծում: Միևնույն ժամանակ, հետագա քայլերի ընթացքում կատարված շուկայավարման և ֆինանսական վերլուծության արդյունքների վրա հիմնված նախնական նպատակները կարող են ճշգրտվել և ճշգրտվել ինչպես ժամանակի, այնպես էլ արժեքի տեսանկյունից:

2. Բիզնես տարածքների հատկացում: Այս փուլում անհրաժեշտ է կազմել բիզնեսի գերակա տեսակների ցուցակ, որոնք գտնվում են ընկերության ընդունված շրջանակներում: Այլ կերպ ասած, գործունեության ոլորտը քայքայվում է այն շուկայի հատվածների մակարդակի վրա, որոնք կարող են հետաքրքրել ընկերությանը: Օրինակ, եթե փայտի խորը վերամշակումը ընտրվում է որպես գործունեության ոլորտ, ապա շուկայի սեգմենտներից (բիզնեսի տարածքներ), ինչպիսիք են պանելային նյութերի, նրբատախտակի արտադրությունը և այլն:

Բացահայտված շուկայի յուրաքանչյուր հատված պետք է բնութագրվի հետևյալ տեղեկատվական բաժիններում.

• - գործոններ, որոնք որոշում են շուկայի վարքը և էական ազդեցություն ունեն մատակարարման ծավալի վրա: Դրանց թվում կարող են լինել ինչպես տարածված (բնակչության գնողունակությունը, դոլարի փոխարժեքը և այլն), այնպես էլ ավելի մասնագիտացված (փոխարինող ապրանքների առկայություն);
• - մրցակիցների հաջող փորձի վերլուծություն և հաջողության հիմնական գործոնների բացահայտում: Օրինակ ՝ ընկերությունը շուկայում առաջատար դիրք գրավեց արդյունավետ բրենդինգի և այն բանի շնորհիվ, որ մրցակիցները հույսը դնում էին զանգվածի վրա և ստիպված էին զիջել շուկայի մի մասը: Այս պարագայում լավ ձևավորված ապրանքանիշը հաջողության հիմնական գործոնն է: Կախված շուկայից `հաջողության հիմնական գործոնները կարող են ներառել նաև արտադրության տեխնոլոգիաները, արտադրանքի որակը, ակտիվ գովազդային արշավը և այլն: Նման վերլուծությունը թույլ կտա շուկայի դիտարկվող հատվածների քանակը նեղացնել մի քանի հարյուրից դեպի առավել գրավիչ բիզնես ոլորտների մեկ տասնյակ: Բիզնես ոլորտների ընտրության և դրանց վերլուծության համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հիմնական աղբյուրներն են ընկերության փորձագետները, ոլորտի մասնագետները, ինչպես նաև միջազգային ընկերությունների փորձի վերլուծությունը և նմանատիպ արտաքին շուկաներում իրավիճակի զարգացումը:
• 3. Բիզնեսի հեռանկարների գնահատում - ուղղություններ: Երրորդ փուլի ընթացքում նախորդ փուլում ընտրված շուկայական յուրաքանչյուր սեգմենտի համար վերլուծվում է շուկայի իրավիճակը և կատարվում են զարգացման կանխատեսումներ: Յուրաքանչյուր բիզնեսի ուղղության համար անհրաժեշտ է պատասխանել հետևյալ հարցերին.
  • - որո՞նք են շուկայի հզորությունը, աճի միջին տեմպը և հիմնական շարժիչ գործոնները:
  • - ինչպիսի՞ն է խաղացողների կենտրոնացումը այս շուկայում:
  • - ընկերության համար ի՞նչ խորշեր կան շուկայում:
  • - որքա՞ն է այս շուկայում հիմնական դերակատարների վաճառքի միջին եկամտաբերությունը:
  • - ի՞նչ ներդրումներ պետք է արվեն, որպեսզի դուրս գան և շուկայական միջին մասնաբաժինը վերցնեն:

ինչպես են փոխվելու շուկայի վերը նշված բոլոր պարամետրերը երկու-երեք տարվա ընթացքում:

Թվարկված հարցերի մեծ մասը ընկերության մարկետինգի բաժնի իրավասության ներքո է: Եթե \u200b\u200bայդպիսին գոյություն չունի, ապա հետազոտությունը կարող է իրականացվել արտաքին խորհրդատուների կողմից:

4. Բիզնես պորտֆելի ձևավորում և զարգացման այլընտրանքների մշակում:

Չորրորդ փուլի նպատակը ընկերության ապագա բիզնես պորտֆելի պոտենցիալ հետաքրքիր ոլորտների մի ամբողջ կազմի ձևավորումն է: Այդ նպատակով, մի շարք բիզնես ոլորտների շրջանակներում, ընկերությունը, որպես կանոն, որոշում է զարգացման իր առաջնահերթությունները `գնահատելով յուրաքանչյուրի համար միմյանց նկատմամբ գրավչությունը: Գործնականում, դրա համար լայնորեն օգտագործվում են Boston Consulting Group (BCG) մատրիցան և նմանատիպ գործիքները:

Ըստ մատրիցայի, Եվրոպայի և ԱՄՆ-ի շուկաները գնահատվում են որպես հեռանկարային: Որպես շուկաների վերլուծության հիմնական չափորոշիչներ օգտագործվում են հետևյալ բնութագրերը. Ներքին շուկայում վաճառքների շահութաբերությունը, շուկայի զարգացման փուլը, շուկայում մրցակցության մակարդակը, ընկերության արտադրանքի մրցունակությունը, արտադրանքի լոգիստիկայի կողմից սահմանված ֆինանսական և այլ սահմանափակումները: Յուրաքանչյուր շուկայի համար կանխիկ հոսքերը մանրամասնորեն պլանավորվում են, և դրանց վերլուծության հիման վրա որոշում է ընդունվում այն \u200b\u200bմուտք գործելու նպատակահարմարության մասին: Բացի բիզնեսի առաջնահերթ ոլորտներից, նրանք նաև ընտրում են գործունեության այն ոլորտների մի քանի այլ տարբերակներ, որոնք փոքր-ինչ զիջում են իրեն աճի տեմպի և շուկայի մասնաբաժնի տեսանկյունից:

Սովորաբար, բիզնես ոլորտների ամբողջ շարքից կազմվում են ընկերության բիզնեսի պորտֆելի երկու կամ երեք այլընտրանքներ, որոնց համար կառուցվում է մանրամասն ֆինանսական մոդել, որը հաշվի է առնում սեզոնայնությունը, ծախսերի կառուցվածքը, արժեքի և կապիտալի կառուցվածքի փոփոխությունները և յուրաքանչյուր բիզնեսի տարածք նկարագրող մի շարք գործոններ: և ընդհանուր առմամբ բիզնեսի պորտֆելը: Ընկերության ֆինանսական մոդելավորման և ռազմավարական զարգացման նպատակների արդյունքների հիման վրա ընտրվում է նախկինում նշված երկու կամ երեք այլընտրանքներից մեկը `ընկերության բիզնես պորտֆելի ձևավորման նպատակային այլընտրանքը:

5. Կառավարող ընկերության լիազորությունների որոշում: Հինգերորդ փուլի նպատակն է պարզել կորպորատիվ կենտրոնի դերը և անհատական \u200b\u200bբիզնես միավորների `ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների` ընկերության պորտֆելում ընդգրկված բիզնես ոլորտներից մեկի զարգացման համար պատասխանատու ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների դերը:

Գործնականում կորպորատիվ կենտրոնի դերի և բիզնես միավորների անկախության աստիճանի մասին որոշումը կայացնում է ընկերության ղեկավարությունը: Այնպես որ, եթե բարձրագույն ղեկավարությունը ցանկանում է նվազագույնի հասցնել սեփական միջամտությունը բիզնեսի ստորաբաժանումների գործառնական գործունեությանը և վերահսկել միայն ֆինանսական արդյունքը, միևնույն ժամանակ պորտֆելում բիզնեսի ոլորտները բավականին տարասեռ են, ընկերությունը պետք է հավատարիմ մնա ֆինանսական հոլդինգի մոդելին: Այս մոդելը բնութագրվում է բիզնեսի ստորաբաժանումների ամբողջական ինքնավարությամբ և կորպորատիվ կենտրոնի սահմանափակ դերով, որը բաղկացած է գրավիչ և անհրապույր բիզնես տարածքների վաճառքից:

6. Ռազմավարության ձևակերպում: Կազմակերպության կորպորատիվ կառավարման կարևոր տարրն է `իր գործունեության զարգացման ռազմավարության մշակման, հաստատման և, անհրաժեշտության դեպքում, հստակեցման (ճշգրտման) կարգի ներքին փաստաթղթերում հաստատում: Ռազմավարության մշակման ուղղությամբ կատարված աշխատանքների արդյունքները պետք է համախմբվեն «Ձեռնարկությունների ռազմավարություն» համապատասխան փաստաթղթում: Որպես կանոն, այս փաստաթղթի երկու տարբերակ է ստեղծվում `ներքին օգտագործման և երրորդ կողմի ներդրողների համար: Նրանց տարբերությունները մանրուքների մակարդակի մեջ են: Ներքին օգտագործման համար պատրաստվում է առավել մանրամասն փաստաթուղթ, որում ռազմավարական խնդիրները, որոնց համար նրանք պատասխանատու են, սահմանվում են ընկերության հիմնական աշխատակիցների համար (որպես կանոն, թոփ-մենեջերներ): Ներդրողներին տրամադրված փաստաթուղթը պարունակում է միայն ընդունված ռազմավարության հիմնական դրույթները (բիզնեսի ուղղություններ, նպատակներ, զարգացման փուլեր և այլն): A. V. Kurlykova Ձեռնարկությունների ռազմավարական կառավարում: - Saarbrücken: LAP LAMBERT ակադեմիական հրատարակչություն, 2011 թ. - էջ 215: