Organizace procesu strategického plánování v podniku. Strategické plánování podniku

Podstata strategického plánování

Jako funkce řízení je strategické plánování základem, na kterém je postaven celý systém funkcí řízení, nebo základem funkční struktury systému řízení. Strategické plánování je nástroj, s nímž se formuje systém cílů pro fungování podniku a k jeho dosažení je spojeno úsilí celého týmu podniku.

Strategické plánování je soubor postupů a řešení, pomocí nichž je vyvinuta podniková strategie zajišťující dosažení cílů podniku. Logika této definice je následující: činnosti řídicího aparátu a rozhodnutí učiněná na jejím základě tvoří strategii podniku, která umožňuje společnosti dosáhnout jejích cílů.

Proces strategického plánování je nástroj, s nímž rozhodování managementu v oblasti ekonomická aktivita... Jeho nejdůležitějším úkolem je poskytovat inovace a organizační změnynezbytné pro život podniku. Strategické plánování jako proces zahrnuje čtyři typy činností (funkce strategického plánování) (obr. 4.2). Tyto zahrnují:

alokace zdrojů, přizpůsobení se vnějšímu prostředí, vnitřní koordinace a regulace, organizační změny.

1. Rozdělení zdrojů. Tento proces zahrnuje plánování alokace zdrojů, jako jsou materiální, finanční, pracovní, informační zdroje atd. Provozní strategie podniku je založena nejen na rozšiřování podnikání, uspokojování poptávky na trhu, ale také na efektivní spotřebě zdrojů a neustálém snižování výrobních nákladů. Proto je efektivní alokace zdrojů mezi různé oblasti podnikání, hledání kombinací jejich racionální spotřeby nejdůležitější funkcí strategického plánování.

2. Přizpůsobení vnějšímu prostředí. Adaptace by měla být vykládána v širším slova smyslu jako adaptace podniku na měnící se tržní podmínky řízení. Tržní prostředí ve vztahu k podnikatelským subjektům vždy obsahuje příznivé a nepříznivé podmínky (výhody a hrozby). Úkolem této funkce je přizpůsobit ekonomický mechanismus podniku těmto podmínkám, tj. Využít výhod konkurenčních výhod a zabránit různým hrozbám. Tyto funkce se samozřejmě provádějí také při každodenní správě podniku. Efektivity provozního řízení však bude dosaženo, pouze pokud soutěžní výhody a bariéry budou předpokládány předem, tj. plánováno. V tomto ohledu je úkolem strategického plánování poskytnout podniku nové příležitosti vytvořením vhodného mechanismu pro přizpůsobení podniku vnějšímu prostředí.

3. Koordinace a regulace. Tato funkce zahrnuje koordinaci úsilí strukturálních divizí společnosti (podniky, výrobní zařízení, dílny) k dosažení cíle stanoveného strategickým plánem. Podniková strategie zahrnuje komplexní systém vzájemně souvisejících cílů a záměrů. Dekompozice těchto cílů a úkolů umožňuje jejich rozdělení na menší komponenty a přiřazení k odpovídajícím strukturním jednotkám a umělcům. Tento proces nenastává spontánně, ale plánovaně ve strategickém plánu. Všechny součásti strategického plánu by proto měly být propojeny zdroji, strukturálními jednotkami a prováděcími orgány a funkčními procesy. Toto propojení poskytuje systém pro tvorbu plánovacích indikátorů (viz kapitola 1), jakož i přítomnost v podniku v řídicím aparátu příslušné jednotky nebo výkonného orgánu odpovědného za koordinaci. Předmětem koordinace a regulace jsou vnitřní výrobní operace.

4. Organizační změny. Tato činnost zahrnuje vytvoření organizace, která zajišťuje koordinovanou práci vedoucích pracovníků, rozvoj myšlení manažerů s přihlédnutím k minulým zkušenostem se strategickým plánováním. Tato funkce se nakonec projevuje při provádění různých organizačních transformací v podniku: přerozdělení řídících funkcí, pravomocí a odpovědností zaměstnanců řídícího aparátu; vytvoření systému pobídek, který přispěje k dosažení cíle strategického plánu atd. Je důležité, aby se tyto organizační změny neprováděly jako reakce podniku na aktuální situaci, která je typická pro situační řízení, ale jako výsledek organizačního strategického předvídání.

Strategické plánování jako samostatný typ řídící činnosti klade řadu požadavků na zaměstnance řídícího aparátu, předpokládá přítomnost pěti prvků:

Prvním prvkem je schopnost simulovat situaci. Tento proces je založen na holistickém znázornění situace, které zahrnuje schopnost porozumět vzorům interakce mezi potřebami a spotřebitelskou poptávkou kupujících, konkurentů s kvalitou jejich produktů a potřebami jejich vlastní společnosti, tj. jeho schopnost uspokojovat potřeby zákazníků. Analýza je tedy podstatnou součástí strategického plánování. Složitost a nekonzistence počátečních údajů však vedou ke složitosti a variabilitě analytické práce prováděné v rámci strategického plánování, což ztěžuje modelování situace. V tomto ohledu lze roli analytika stěží přeceňovat: čím větší je jeho schopnost abstrakce, tím jasnější jsou vazby mezi složkami, které generovaly situaci. Schopnost přechodu od konkrétního k abstraktnímu a naopak je důležitým předpokladem strategické kompetence. Pomocí této schopnosti při vytváření strategického plánu můžete identifikovat potřebu a možnost změny ve firmě.

Druhým prvkem je schopnost identifikovat potřebu změny ve firmě. Intenzita změn v podnicích a organizacích v tržní ekonomice je mnohem vyšší než v plánované, což se vysvětluje velkou dynamikou vnějšího tržního prostředí. V podmínkách monopolu jsou veškeré změny zaměřeny na udržení expanze společnosti. Nyní jsou reprezentovány řadou proměnných, které charakterizují společnost: od efektivity výrobních nákladů až po postoj společnosti k riziku, včetně sortimentu, kvality produktu a poprodejního servisu. Určení potřeby změny vyžaduje dva druhy schopností:

Připravenost zaměstnanců řídícího aparátu reagovat na vznikající trendy z známé faktory v průmyslu;

Vědecký a technický potenciál, inteligence, intuice, tvůrčí schopnosti manažerů, umožňující na základě kombinace známých a neznámých faktorů připravit společnost na jednání za nepředvídaných okolností a najít příležitosti ke zvýšení její konkurenceschopnosti.

Třetím prvkem je schopnost vypracovat strategii změny. Hledání racionální strategie je intelektuální a kreativní proces hledání přijatelné možnosti pro fungování podniku. Je založen na schopnosti manažerů a specialistů předvídat vývoj situace, vytvořit „mozaikové plátno“ budoucích událostí z různých nesourodých faktorů. Vývojáři strategického plánu musí být schopni psát různé scénáře, být zběhlí v prognostických nástrojích.

Čtvrtým je schopnost používat spolehlivé metody v průběhu změn. Arzenál prostředků a metod strategického plánování je poměrně velký. Zahrnuje: strategické modely založené na metodách operačního výzkumu; matice Boston Advisory Group (BCG); křivka zkušeností; model McKinsey "75"; graf ziskovosti "Maisigma" atd. Tyto a další modely strategického plánování jsou podrobně diskutovány v práci B. Karlofa „Obchodní strategie“.

Pátým prvkem je schopnost realizovat strategii v praxi. Mezi strategií jako vědecky podloženým plánem a praktickými činnostmi zaměstnanců podniku existuje obousměrný vztah. Na jedné straně jsou jakékoli akce nepodporované plánem obvykle zbytečné. Na druhé straně je proces myšlení, který není doprovázen praktickou činností, také neplodný. Proto zaměstnanci podniku zapojeného do implementace strategie musí tuto technologii znát.

Pojem „strategické řízení“ byl vytvořen na přelomu 60. a 70. let, aby se rozlišilo mezi současným řízením na úrovni výroby a řízením prováděným na nejvyšší úrovni. Z toho však nevyplývá, že před uvedeným obdobím firmy tuto funkci vůbec neplnily. Potřeba rozlišovat mezi strategickým a současným řízením je zapříčiněna především dvěma okolnostmi: zvláštnosti řízení kapitálu a řízení výroby; podmínky podnikání.

Systém řízení podniku v tržní ekonomice lze rozšířit ve formě tří vzájemně souvisejících, ale relativně nezávislých složek (úrovní): správy; organizace; řízení.

Správu jako předmět řízení představují vlastníci kapitálu podniku, například v akciová společnost - akcionáři. Za účelem efektivního řízení | podnik vytváří administrativu vhodnou organizaci, kterou zastupuje řídící aparát a předpisy její práce. Kromě vlastníků kapitálu podniku se na budování racionální organizace podílejí i příslušní specialisté - organizátoři výroby a managementu. Pro efektivní správu podniku v rámci vytvořené organizace administrativa najímá zaměstnance vedoucích a specialistů, zvané manažery. Konvence takového rozdělení spočívá v tom, že stejná osoba může být současně ve třech blocích, například akcionář může být zaměstnancem společnosti, tj. jednat jako manažer a organizátor. Proto je obvyklé hovořit o třech úrovních řízení: horní, střední a dolní. Vedoucí představitelé na nejvyšší (institucionální) úrovni, kterou zastupuje administrativa, se zabývají zejména vývojem dlouhodobých (dlouhodobých) plánů, formulací cílů, přizpůsobováním podniku různým druhům změn, řízením vztahu mezi podnikem a vnějším prostředím, tj. co nazýváme strategické plánování. Manažeři střední a nižší úrovně, které zastupují zejména najatí manažeři, v rámci strategie vyvinuté na nejvyšší úrovni vykonávají funkce řízení procesů a operací, což je taktika podniku.

Strategické (dlouhodobé) a taktické (současné) řízení má své vlastní charakteristiky, metodiku a implementační algoritmy. Jako hlavní myšlenka, odrážející podstatu přechodu na strategické plánování od současného managementu, byla potřeba převést zaměření vrcholového managementu na prostředí podniku, aby bylo možné včas a vhodně reagovat na změny v něm probíhající.

Rozdíly mezi strategickým a provozním řízením lze vidět v řadě konstrukčních prvků, které navrhli autoritativní vývojáři teorie strategického řízení (Ansoff, 1972; Schendel a Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce a Robertson, 1985 a atd.) (Tabulka 4.1).

	Srovnávací charakteristika znaků strategického a provozního řízení
Znamení		Provozní řízení	Strategické řízení
1. Poslání (účel) podniku		Podnik existuje pro výrobu zboží a služeb za účelem generování příjmu z prodeje	Přežití podniku v dlouhodobém horizontu vytvořením dynamické rovnováhy s vnějším prostředím
2. Koncentrace pozornosti managementu		Vnitřní struktura podniku, hledání způsobů, jak efektivně využívat zdroje	Vnější prostředí podniku, vytváření konkurenčních výhod a překážek, sledování změn v externím prostředí, přizpůsobování se změnám v prostředí
3. S přihlédnutím k časovému faktoru		Orientace na střednědobé a krátkodobé	Dlouhodobá perspektiva
4. Faktory budování řídicího systému		Funkce, metody, organizační struktury řízení; technika a technologie řízení; organizace a procesu řízení	Personální, morální a materiální pobídky, informační podpora, trh
5. Personální management		Dívat se na personál jako na podnikový zdroj	Pohled na zaměstnance jako na vědecký a technický potenciál, zdroj blahobytu podniku
6. Hodnocení účinnosti		Účinnost zdrojů	Rychlost a přiměřenost reakce na změny ve vnějším prostředí

Strategické plánování je druh plánování, které se opírá o lidský potenciál jako základ činností podniku; orientuje výrobní aktivity na požadavky spotřebitelů; zajišťuje nezbytné změny v organizaci, přiměřené změnám probíhajícím v externím prostředí, což společnosti umožňuje přežít a dlouhodobě dosáhnout svých cílů.

Nedostatek strategického přístupu k řízení podniku je často hlavním důvodem porážky v boji na trhu. To se může projevit ve dvou formách charakterizujících zpěv a pořadí, ve kterém je plán vypracován.

Nejprve podnik plánuje své činnosti vycházející z předpokladů, že se vnější prostředí vůbec nezmění nebo že v něm nedojde ke kvalitativním změnám, které mohou ovlivnit život podniku. V praxi tento přístup vede k touze vypracovat dlouhodobé plány, které přísně regulují obchodní procesy a operace, nepočítají s možností jejich úpravy. Tento plán je založen na extrapolaci stávajících obchodních postupů do budoucna. Strategický plán by měl zároveň stanovit, co musí organizace dnes udělat, aby v budoucnu dosáhla požadovaného cíle, a to na základě skutečnosti, že se vnější prostředí změní. Hlavním úkolem strategického plánování je tedy předvídat stav vnějšího prostředí ve vztahu k podniku v budoucnu a nastínit soubor odpovědí na tyto změny, které by zajistily dosažení cíle fungování podniku.

Zadruhé, u tradičních plánovacích přístupů začíná vývoj plánu analýzou vnitřních schopností a zdrojů podniku. V tomto případě se zpravidla ukazuje, že společnost není schopna dosáhnout svého cíle, protože tento úspěch je spojen s potřebami trhu a chováním konkurence. Podrobná analýza vnitřních schopností umožňuje

určit, kolik produktů může společnost vyrobit, tj. výrobní kapacita podniku a úroveň nákladů na výrobu tohoto množství produktů. Množství prodaných produktů a prodejní cena zůstávají neznámé. Proto je tato technologie plánování v rozporu s myšlenkou strategického plánování založeného na průzkumu trhu.

Struktura strategického plánování

Na strategické plánování lze pohlížet jako na dynamickou sadu šesti vzájemně souvisejících řídících procesů, které logicky následují jeden od druhého. Zároveň existuje silná zpětná vazba a vliv každého procesu na ostatní.

Proces strategického plánování zahrnuje:

Určení poslání podniku, organizace;

Formulace cílů a cílů pro fungování podniku, organizace;

Hodnocení a analýza vnějšího prostředí;

Posouzení a analýza vnitřní struktury;

Vývoj a analýza strategických alternativ;

Volba strategie.

Proces strategického řízení (kromě strategického plánování) zahrnuje také:

Provádění strategie;

Hodnocení a kontrola implementace strategie.

Jak je patrné z obr. 4.3 je strategické plánování jednou ze složek strategického řízení. Strategické řízení je někdy považováno za synonymum pro pojem „strategické plánování“. Ale není. Kromě strategického plánování obsahuje strategické řízení mechanismus pro provádění rozhodnutí.

Hlavní součásti strategického plánování:

1. Určení poslání organizace. Tento proces spočívá ve stanovení smyslu existence firmy, jejího účelu, role a místa v tržní ekonomice. V zahraniční literatuře se tento termín obvykle nazývá podniková mise nebo obchodní koncept. Charakterizuje směr v podnikání, kterým se firmy řídí, na základě potřeb trhu, povahy spotřebitelů, vlastností produktu a dostupnosti konkurenčních výhod.

2. Formulace cílů a záměrů. Pojmy „cíle“ a „cíle“ se používají k popisu povahy a úrovně podnikatelských aspirací obsažených v konkrétním typu podnikání. Cíle a cíle by měly odrážet úroveň služeb zákazníkům. Musí motivovat lidi ve firmě. Cílový obrázek musí mít alespoň čtyři typy cílů:

Kvantitativní cíle;

Kvalitativní cíle;

Strategické cíle;

Taktické cíle atd.

Cíle pro nižší úrovně firmy jsou považovány za úkoly.

3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí. Tento proces je obvykle považován za počáteční proces strategického plánování, protože poskytuje základ pro rozvoj strategie chování.

Analýza prostředí zahrnuje studium dvou jeho složek:

Makro prostředí;

Bezprostřední prostředí.

Makroenvironmentální analýza zahrnuje studium dopadu takových složek životního prostředí na společnost, jako jsou:

Stav ekonomiky;

Právní úprava;

Politické procesy;

Přírodní prostředí a zdroje;

Sociální a kulturní složky společnosti;

Vědecká a technologická úroveň;

Infrastruktura atd.

Okamžité prostředí je analyzováno podle následujících hlavních složek:

Zákazník;

Poskytovatel;

Konkurenti;

Trh práce.

4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury (prostředí). Analýza vnitřního prostředí vám umožňuje určit ty vnitřní schopnosti a potenciál, na které se firma může spolehnout v konkurenčním boji při dosahování svých cílů. Analýza interního prostředí vám umožní lépe porozumět cílům společnosti a formulovat její poslání.

Interní prostředí je zkoumáno v následujících oblastech:

Lidské zdroje;

Organizace řízení;

Finance;

Marketing;

Organizační struktura atd.

5. Vývoj a analýza strategických alternativ, volba strategie (fáze 5, 6). Tento proces je považován za jádro strategického plánování, protože rozhoduje o tom, jak firma dosáhne svých cílů a implementuje podnikové poslání. Pro efektivní strategická rozhodnutí musí mít vedoucí pracovníci jasnou a sdílenou vizi firmy. Strategická volba musí být jednoznačná a jednoznačná.

6. Realizace strategie. Implementace strategického plánu je kritický proces, protože v případě skutečného plánu vede firmu k úspěchu. Často se to děje naopak: dobře navržený strategický plán může „selhat“, pokud nebudou přijata žádná opatření k jeho realizaci.

Není neobvyklé, že firmy neprovedou zvolenou strategii. Důvody:

Nesprávná analýza a chybné závěry;

Nepředvídané změny ve vnějším prostředí;

Neschopnost společnosti zapojit do realizace strategie svůj vnitřní potenciál.

Úspěšné provádění strategie je usnadněno splněním následujících požadavků:

Cíle a aktivity strategie by měly být dobře strukturované, sdělené zaměstnancům a srozumitelné zaměstnancům;

Je nezbytné mít jasný akční plán pro provádění strategie, který poskytne plánu všechny potřebné zdroje.

7. Hodnocení a kontrola strategie. Hodnocení a monitorování provádění strategie je logickým závěrečným procesem strategického plánování. Tento proces poskytuje zpětnou vazbu mezi procesem dosažení cílů strategického plánu a samotnými cíli. Prostředkem k zajištění takového souladu je kontrola, která má následující úkoly:

Stanovení systému řízených parametrů;

Posouzení stavu parametrů kontrolovaného objektu;

Objasnění důvodů odchylek parametrů objektu od přijatých norem, norem a dalších norem;

V případě potřeby úprava ukazatelů plánu nebo pokroku strategie.

Hlavním úkolem takové kontroly je zjistit, do jaké míry implementace strategie vede k dosažení cílů a poslání společnosti. Úpravy založené na výsledcích strategické kontroly se tedy mohou vztahovat jak ke strategii, tak k cílům společnosti, což zásadně odlišuje tento typ kontroly od provozních, ve kterých jsou cíle současného plánu neotřesitelné.

Výhody a nevýhody strategického plánování

Hlavní výhodou strategického plánování je větší míra platnosti plánovaných indikátorů, tím větší je pravděpodobnost plánovaných scénářů vývoje událostí.

Současné tempo změn v ekonomice je tak velké, že se strategické plánování jeví jako jediný způsob formální předpovědi budoucích problémů a příležitostí. Poskytuje vrcholovému vedení společnosti prostředky na dlouhodobé vytváření plánu, poskytuje základ pro rozhodování, pomáhá snižovat riziko při rozhodování a zajišťuje integraci cílů a záměrů všech strukturálních divizí a výkonných pracovníků firmy.

V domácí praxi řízení podniku se strategické plánování používá jen zřídka. V průmyslu rozvinutých zemí se to však stává spíše pravidlem než výjimkou.

Vlastnosti strategického plánování.

Mělo by být doplněno aktuálním;

Strategické plány jsou každoročně vypracovávány na setkáních vrcholového vedení společnosti;

Roční podrobnosti strategického plánu se provádějí současně s vypracováním ročního finančního plánu (rozpočtu);

Většina západních společností věří, že je třeba zlepšit mechanismus strategického plánování.

Spolu s jasnými výhodami má strategické plánování řadu nevýhod, které omezují rozsah jeho aplikace a zbavují jej univerzálnosti při řešení jakýchkoli ekonomických problémů.

Nevýhody a omezené možnosti strategického plánování:

1. Strategické plánování neposkytuje a nemůže na základě své podstaty poskytnout podrobný popis obrazu budoucnosti. Může poskytnout kvalitativní popis stavu, do kterého by se firma měla v budoucnu snažit, jaké postavení může a má zaujímat na trhu a v podnikání, aby mohla odpovědět na hlavní otázku - zda firma v konkurenci přežije či nikoli.

2. Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro vypracování a implementaci plánu. Jeho popisná teorie se scvrkává na konkrétní filozofii nebo ideologii podnikání. Specifická sada nástrojů proto do značné míry závisí na osobních kvalitách konkrétního manažera a obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění vrcholového managementu, schopnosti manažera vést společnost ke strategickým cílům. Cíle strategického plánování zajišťují následující faktory: vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců; úzké propojení organizace s vnějším prostředím; aktualizace produktu; zlepšení organizace výroby, práce a řízení; provádění stávajících plánů; zahrnutí všech zaměstnanců podniku do realizace cílů a záměrů podniku.

3. Proces strategického plánování pro jeho implementaci vyžaduje ve srovnání s tradičním dlouhodobým plánováním významnou investici zdrojů a času. To je způsobeno přísnějšími požadavky na strategický plán. Musí být flexibilní, reagovat na jakékoli změny jak v organizaci, tak ve vnějším prostředí. Počet zaměstnanců zapojených do strategického plánování je vyšší než v dlouhodobém plánování.

4. Negativní důsledky chyb ve strategickém plánování jsou zpravidla mnohem vážnější než v tradičním výhledu. Důsledky nesprávné prognózy pro podniky provádějící nesporné hospodářské činnosti jsou obzvláště tragické. Vysoký stupeň rizika v dlouhodobém plánování lze vysvětlit těmi oblastmi výroby a ekonomických aktivit, ve kterých se rozhoduje o uvolnění nových produktů; směry investic; nové obchodní příležitosti atd.

5. Strategické plánování by mělo být doplněno mechanismy pro provádění strategického plánu, tzn. efektu nelze dosáhnout plánováním, ale strategickým řízením, jehož jádrem je strategické plánování. A to předpokládá především vytvoření organizační kultury v podniku, která umožňuje implementovat strategii, systémy motivace práce, flexibilní organizaci řízení atd. Vytvoření subsystému strategického plánování v konkrétním podniku by proto mělo začít uvedením věcí do pořádku v systému řízení, zvýšením obecné kultury řízení, posílením výkonné disciplíny, zlepšením zpracování dat atd. V tomto ohledu není strategické plánování všelékem na všechny problémy managementu, ale pouze jedním z nástrojů.

Ekonomika se mění tak rychle, že pouze strategické plánování v podniku pomůže vytvořit formální předpověď potenciálních rizik a příležitostí. Právě tato metoda pomáhá vedení nebo vlastníkovi stanovit dlouhodobé cíle, vytvořit plán jejich implementace, který minimalizuje rizika a zahrnuje úkoly divizí společnosti.

Jaké jsou rysy taktického, provozního a strategického plánování v podniku

Ti, kteří se vážně zabývají obchodem, si obvykle stanoví pro společnost nějaký strategický cíl. Ta se zase skládá z několika dílčích cílů, které zahrnují úkoly. To znamená, že proces plnění plánů ve společnosti probíhá od stanovení největšího a nejvýznamnějšího cíle po realizaci drobných každodenních úkolů.

Pro optimalizaci plánovacího procesu je proces rozdělen do několika typů:

• taktický;
• provozní;
• strategický.

Strategické plánování

Nejběžnější typ plánování je strategický. Nemělo by se to srovnávat s dlouhodobým. Rozvoj strategie společnosti je o stanovení širšího cíle. Například L. Mittala se při maximálním dodržování strategie spoření stal jedním z nejbohatších lidí na světě. Strategií bylo snížit náklady na hranici hlavních parametrů činností (personál, suroviny, zdroje atd.).

Na strategickém plánování se podílí manažer nebo vlastník.

Taktické plánování

V sovětských dobách stanovovaly podniky střednědobé plány. Taktické plánování je trochu podobné této praxi, ale stále existují značné rozdíly. Plány jsou zároveň časově omezené, ale toto je čas přidělený na realizaci cílů. Taktické plánování je důsledkem strategického plánování. L. Mittal nainstaloval takové taktické cílejak optimalizovat zaměstnance, nakupovat ložiska uhlí pro výrobu vlastních surovin, automatizovat obchodní a výrobní procesy.

Vedoucí divizí se zpravidla zabývají vypracováním taktického plánu. Li přichází to o malá společnost, tento úkol je zahrnut v rozsahu odpovědností přímého vůdce celé organizace.

Provozní plánování

Provozní plány jsou vytvářeny na krátkou dobu. Na základě okolností to může být plánování akcí na jeden den, několik dní, týden. Pro zaměstnance i pro vás však bude lepší, pokud pro každý den existuje seznam úkolů, který se může snadno změnit v závislosti na situaci. Provozní plánování vám umožňuje zaznamenávat výsledky a kontrolovat cvičení.

V některých oblastech činnosti je pro podniky výhodnější vytvářet různé typy plánů všech tří typů. Například finanční plánování, marketing nebo investice se provádějí na provozní a taktické úrovni.

Různé metody plánování vám umožní organizovat práci co nejefektivněji, vybrat správné umělce a sledovat provádění úkolů.

Jak vypracovat strategický plán rozvoje

Mnoho vedoucích pracovníků se mylně domnívá, že dlouhodobé strategické plány lze úspěšně nahradit plány prodeje. Rozvoj společností v čele s takovými vůdci brzdí nedostatečné porozumění vrcholovému managementu obchodním cílům a v důsledku toho i nevyužití finančních prostředků k dosažení těchto cílů.

Aby společnost nemohla zapadnout do rutiny, potřebuje strategický plán. Stáhnout příklad algoritmus pro vývoj a implementaci strategického plánu můžete v článku elektronického časopisu „Generální ředitel“.

Hlavní cíle strategického plánování v podniku

Stanovení se strategickými plány ve firmě má také formu a předání určenému oficiální takové měřítko odpovědnosti a autority, které mu umožní plně řídit společnost po celou dobu jeho funkčního období. Strategické plánování má následující cíle:

1. Budování a zobrazení podnikového modelu v perspektivě pokud jde o oblast činnosti, poslání, rozvoj.

2. Stanovení cílů generální ředitel nebo manažer po celou dobu své činnosti v souladu s uzavřenou smlouvou.

Při zavádění cílů a záměrů strategického plánu společnosti je třeba mít na paměti potenciální problémy, které brání pokroku. Tyto problémy musí být identifikovány a musí být nalezeny způsoby jejich řešení. Nejdůležitější úkoly v tomto typu plánování jsou následující:

• analýza procesu růstu aktivit společnosti od samého počátku, stejně jako dodržování načrtnutých strategických plánů;
• hodnocení vnějšího a vnitřního vývoje společnosti v současnosti;
• přizpůsobení poslání a vize společnosti v oblasti její činnosti;
• stanovení společných rozvojových cílů;
• analýza hlavního problému v řízení podniku a vývoj metody eliminace;
• rozvoj koncepce podniku;
• hledání příležitostí a způsobů jejich implementace pro převod společnosti do aktivní sféry TO-BE;
• tvorba a distribuce proaktivních akcí k realizaci strategického plánu;
• dokončení určitých nuancí a rezerv v oblastech činnosti společnosti v závislosti na strategickém plánování: investice, finance, marketing atd.

Strategické plánování podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánování v podniku je formulace a nastavení strategicky důležitých úkolů na základě předpovědí aktivit společnosti tváří v tvář měnícím se vnějším faktorům, jakož i identifikace nejdůležitějších oblastí rozvoje a výběr způsobů plnění úkolů.

Tento typ plánování je založen na okamžité aplikaci inovativních nápadů a proaktivních akcí s minimalizací rizik a zrychleným rozvojem společnosti.

Strategický způsob plánování se od taktického liší v následujících rysech:

1. Predikce budoucích procesů a výsledků se zakládá na strategické analýze činností podniku, rizik, příležitostí změnit situaci jejich směrem atd., Nikoli na základě sledování stávajících trendů.
2. Jedná se o časově náročnější a na zdroje náročnější metodu, ale nakonec poskytne přesnější a úplnější informace.

Proces provádění tohoto plánování ve společnosti se provádí pomocí následujících akcí:

1. Stanovení nejdůležitějších dlouhodobých úkolů a cílů.
2. Organizace strategicky důležitých oddělení ve společnosti.
3. Stanovení cílů při provádění výzkumu v oblasti marketingu.
4. Analýza současné situace a stanovení vektoru vývoje v ekonomické sféře.
5. Plánování zvýšení produkce, rozvoj marketingové strategie pro společnost jako celek.
6. Stanovení souboru nástrojů k dosažení stanovených cílů.
7. Provádět kontrolní opatření s případnou úpravou strategie.

Strategické plánování má své charakteristické rysy:

• je charakterizována neustálou analýzou externích aktivit za účelem identifikace potenciálních rizik, problémů, které mohou ovlivnit práci, stejně jako trendů, alternativ rozvoje atd.;
• ekonomická aktivita podniku se snadno přizpůsobuje měnícím se okolnostem;
• neustále probíhá proces optimalizace zadaných úkolů;
• zaměřuje se na nejdůležitější formované cíle a fáze rozvoje společnosti;
• plánování ve společnosti je optimálně rozloženo od nejvyšších pozic po nejnižší;
• existuje neustálá korelace taktických a strategických plánů.

Výhody tohoto typu plánování jsou následující:

1. Plány jsou založeny na rozumných pravděpodobnostech a předpovědích událostí.
2. Vedení společnosti má schopnost stanovit si dlouhodobé cíle.
3. Je možné rozhodovat na základě stanovených strategických plánů.
4. Zároveň se snižuje riziko rozhodování.
5. Spojuje cíle a jejich umělce.

Kromě výhod však existují také řada nevýhod.

Strategické plánování ze své podstaty neposkytuje jasný popis budoucnosti. Výsledkem tohoto typu plánování bude vytvoření modelu potenciálního chování a požadovaného postavení společnosti na trhu v budoucnu, zůstává však nejasné, zda společnost do té doby zůstane na hladině.

Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro vypracování a implementaci plánu. Cíle jsou stanoveny a implementovány pomocí následujících akcí:

• společnost neustále sleduje vnější činnost;
• zaměstnanci stanovující cíle ovyšší stupeň profesionality a kreativního myšlení;
• společnost aktivně inovuje;
• do realizace stanovených cílů jsou zapojeni všichni zaměstnanci.

Do strategického plánování je třeba investovat spoustu finančních i časových zdrojů. Tradiční plánování nevyžaduje tolik úsilí.

Důsledky nesplnění strategických plánů jsou obvykle mnohem závažnější než důsledky konvenčního plánování.

Samotné plánování nepřinese výsledky. Měly by být připraveny mechanismy pro implementaci zadaných úkolů.

Proces strategického plánování v podniku je nezbytný k identifikaci potenciálních možností rozvoje v ekonomickém a sociální sféry stát jako celek. Společnost a vládní orgány by měli spolupracovat při dobrovolné výměně informací.

Jaký je systém strategického plánování v podniku

Koncept strategického plánování dnes sestává z následujících bodů „změny rozhodování - kontrola“. To znamená, že to můžeme říci daný pohled plánování je založeno na třech prvcích: rozhodnout se něco udělat, poté provést určité změny a sledovat výsledek. Každý prvek je organizovaný proces.

Strategické plánování je zajištěno díky různým podnikovým subsystémům: personálním, metodickým, informačním a analytickým. Jinými slovy, strategické plánování lze představit jako soubor subsystémů, které při interakci umožňují dosáhnout stanovených cílů.

Subsystém pro strategická rozhodnutí

Tento prvek se skládá z metod pro identifikaci problémů společnosti, analýzy efektivní způsoby jejich eliminaci a rozhodování, což umožňuje v budoucnu zlepšit činnosti organizace. Subsystém zahrnuje určitý okruh lidí zabývajících se identifikovanými problémy, stejně jako soubor akcí pro analýzu a hledání optimálních řešení.

Subsystém řízení změn

Tento prvek je sada nástrojů, která vám umožní vypracovat plány a připravit projekty na provedení nezbytných změn ve struktuře nebo funkčních činnostech společnosti.

Žádné plány však nevzniknou a žádné programy se nesplní samy. To vyžaduje iniciativní lidi. Právě tito lidé spolu s vůdci provádějí procesy strategie, plánování a obchodního modelování.

1. Při strategizaci vedení vypracuje vizi budoucího umístění společnosti v externí ekonomice, jejích aktivit a prostředků, kterými bude této pozice dosaženo.
2. Pomocí plánování jsou diskutovány alternativní aktivity společnosti v dané situaci, jsou sestaveny předpoklady založené na faktech o tom, co ji v budoucnosti čeká;
3. V obchodním modelování jsou modely obchodního chování společnosti vytvářeny nebo měněny na základě dlouhodobých cílů a určeného poslání.

Subsystém strategické kontroly

Tento prvek umožňuje posoudit, jak je zvolená strategie implementována, jaké změny probíhají ve společnosti a v jejích vnějších aktivitách, jak stanovené cíle odpovídají vypracovaným plánům, a také umožňuje v případě potřeby včas změnit scénář vývoje strategického plánu.

Kontrolují již dokončenou část dříve plánovaných programů a projektů. Je nutné shrnout výsledky, abychom motivovali vedoucí. Zprávy by měly popisovat nejen dosažené výsledky, ale také uskutečněné nebo možné strategické problémy.

Informační a analytický subsystém

S pomocí tohoto prvku jsou všem přímým účastníkům procesu strategického plánování poskytovány nejnovější a nejrelevantnější informace o událostech probíhajících uvnitř i vně společnosti.

Tento subsystém je zaměřen na plnohodnotnou realizaci stanovených strategických cílů prostřednictvím využití informačních zdrojů a technologií.

To znamená, že neinformuje účastníky pouze o každodenních procesech. Kromě každodenního formálního výkaznictví má úkoly na globálnější úrovni.

Metodický subsystém

Tento subsystém je vytvořen za účelem provedení procesu úplné informační podpory podniku během vývoje strategického plánu. Informace jsou extrahovány, analyzovány a použity.

Metodický aspekt činnosti společnosti spočívá v různých metodách sběru a aplikace strategicky důležitých informací v procesu řízení, stanovení strategických cílů a sledování jejich implementace. Představuje také nástroje pro realizaci stanovených strategických cílů.

Organizační a personální subsystém

Zadaná položka představuje interakci organizační činnosti a personální politika. S kompetentním vedením organizují speciální formy interakce v podniku, které se používají při formulaci a implementaci strategických plánů.

Subsystém řízení strategického plánování

Uvedený subsystém se používá k provádění strategií a vypracovaných plánů, procesu řízení a jejich řízení, jakož i ke zjišťování, jak efektivní jsou probíhající procesy a zda je třeba je zdokonalit.

Činnosti tohoto subsystému jsou prováděny pomocí speciálně organizované autonomní jednotky. Implementuje vypracované strategie, organizuje k tomu nezbytné procesy, sleduje jejich implementaci a výsledky. To vše se děje s podporou regulačního a metodického rámce a na základě oficiálních dokumentů.

Postupná organizace strategického plánování v podniku

Stanovení strategických cílů v podniku prochází následujícími fázemi:

Fáze 1. Definice poslání podniku

Proces identifikace mise zahrnuje odpověď na otázku, proč podnik existuje, jaká je jeho role a místo v zahraniční ekonomické sféře. Stanovení strategické mise je důležité, aby podnik vykonával vnitřní i vnější činnosti. V interních činnostech jasně definovaná role pomáhá zaměstnancům cítit jednotu a dodržovat kulturu chování.

V externích činnostech jasně stanovené poslání pomáhá vytvořit jednotný obraz společnosti na trhu, pouze její charakteristický obraz, vypovídá o roli podniku v ekonomické a sociální sféře i o tom, jak by jej měli vnímat kupující.

Poslání se skládá ze čtyř prvků:

• studium historie vzniku a činnosti společnosti
• studium oboru činnosti;
• stanovení hlavních cílů;
• strategické nároky společnosti.

Fáze 2. Formulace cílů a záměrů podniku

Stanovené cíle neukazují pouze stav, ke kterému společnost po jejich dosažení dospěje, ale měly by k jejich dosažení také motivovat zaměstnance.

Cíle proto musí splňovat následující parametry:

• funkčnost - je důležité určit funkce stanovených cílů, protože vedoucí musí být schopen přizpůsobit cíl a vhodným způsobem jej delegovat;
• selektivita - určité zdroje jsou vždy přitahovány ke splnění cíle. Pokud však nejsou dostatečné, měly by být přiděleny některé konkrétní cíle, na které se soustředit a dosáhnout toho, jaké zdroje a úsilí jsou použity. To znamená, že existuje druh selektivity cílů;
• pluralita - cíle a cíle jsou stanoveny pro všechny důležité oblasti činnosti společnosti;
• dosažitelnost, realita - cíle musí být skutečné. Zaměstnanci musí vidět, že ačkoli dosažení cíle bude vyžadovat velmi tvrdou práci, ale nakonec je reálné je dosáhnout, jsou v mezích schopností. Stanovení nereálných, nedosažitelných cílů demotivuje, negativně ovlivňuje aktivity zaměstnanců a v důsledku toho společnost jako celek;
• flexibilita - mělo by být možné změnit cíl nebo prostředky k jeho dosažení v procesu práce na jeho implementaci, pokud to vyžadují faktory vnější nebo vnitřní činnosti společnosti;
• měřitelnost - cíl by měl být měřitelný jak kvantitativně, tak kvalitativně, a to nejen v době stanovení, ale také během prací na jeho realizaci;
• kompatibilita - všechny cíle stanovené ve společnosti musí být navzájem kompatibilní. To znamená, že dlouhodobé cíle musí splňovat požadavky poslání společnosti a dlouhodobé cíle by měly vycházet z dlouhodobých cílů;
• přijatelnost - v době stanovení cíle by měly být brány v úvahu zájmy vlastníků podniků, manažerů, zaměstnanců společnosti, partnerů, zákazníků atd.;
• specifičnost - cíl by měl být jasně stanoven. Z toho by mělo být jasné, v jakém klíči bude společnost jednat, co se stane, když bude dosaženo cíle, jaké budou výsledky, kdo se na jeho realizaci podílí a jak dlouho.

Struktura cílů při stanovování plánů je odhalena dvěma způsoby. První je centralizace. Představuje stanovení cílů vedením společnosti. Druhým přístupem je decentralizace. V tomto případě jsou do stanovování cílů zapojeni jak management, tak zaměstnanci na všech úrovních.

Struktura cílů je určena postupným chodem čtyř fází:

• zpracování údajů o vnějších činnostech podniku;
• stanovení jasných globálních cílů;
• vytváření cílů v pořadí podle důležitosti;
• stanovení konkrétních cílů pro konkrétní události.

Fáze 3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Při analýze vnějších aktivit a prostředí se berou v úvahu dvě složky: makroprostředí a mikroprostředí:

Při studiu makroprostředí se analyzují následující prvky:

• hospodářská činnost a její úroveň rozvoje;
• právní podpora;
• sociální a kulturní sféry života;
• úroveň technického a vědeckého rozvoje;
• úroveň infrastruktury;
• politický stav společnosti;
• úroveň zdrojů, stav životního prostředí.

Mikroprostředí společnosti zahrnuje ty firmy, které jsou v přímé interakci se společností, to znamená, že jsou studovány podniky, které jsou s ní neustále v kontaktu. Tyto zahrnují:

• dodavatelské firmy;
• spotřebitelské firmy vyrábějící výrobky;
• zprostředkovatelské organizace, a to i mezi studovanou společností a státem (daňová služba, pojišťovny atd.);
• konkurenční podniky;
• různé společnosti, komerční i nekomerční, které ovlivňují utvářený veřejný obraz společnosti (například média, Společnost pro ochranu práv spotřebitelů atd.).

Fáze 4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku

Studium vnitřního prostředí podniku pomáhá pochopit, jaké zdroje a potenciální příležitosti má společnost k dispozici pro dosažení stanovených cílů.

Současně se provádí analýza a studie v následujících oblastech:

• marketing;
• výroba;
• výzkum a inovace;
• distribuce produktů;
• možnosti zdrojů.

Analytická práce v tomto případě zahrnuje studium potenciálních rizik pro aktivity společnosti a stanovení pozitivních a negativních rysů společnosti.

Studie vnějších a vnitřních faktorů se provádějí pomocí následujících maticových metod:

• Stickland a Thompson;
• Bostonská poradní skupina;
• SWOT analýza.

Fáze 5. Vývoj a analýza strategických alternativ

Vypracují se alternativy, aby se určilo, jak dosáhnout cílů a cílů stanovených v poslání organizace. Scénář bude záviset na aktuální pozici společnosti.

Při vypracování strategické alternativy musíte zároveň rozhodnout o třech bodech:

• jaké činnosti jsou likvidovány;
• o jakou činnost jde;
• ve kterém obchodním směru zahájit novou činnost.

Strategie se vyvíjí na základě následujících oblastí:

• dosažení úrovně lídra v pozici snižování výrobních nákladů;
• neustálá přítomnost a rozvoj aktivit v konkrétní oblasti trhu;
• neustálé a kvalitní uvolňování zavedeného sortimentu.

Fáze 6. Volba strategie

Chcete-li zvolit nejefektivnější strategii, musíte se spolehnout na jasně vybudovaný a koordinovaný systém činností společnosti. Volba strategie musí být jasná a jednoznačná. To znamená, že je třeba zvolit jeden směr, který nejlépe vyhovuje činnostem této společnosti. Fáze, ve kterých je strategie vyvíjena, a způsob, jakým je sdělena týmu, mají zobecněnou podobu a v závislosti na činnostech společnosti se mohou změnit.

Fáze 7. Provádění strategie

Tento proces je velmi důležitým článkem v činnosti společnosti. Pokud bude úspěšný, povede to k úplné realizaci stanovených strategických plánů. Implementace se provádí pomocí souboru akcí: jsou vyvíjeny různé programy a postupy, z nichž jsou vypracovávány plány na dlouhá a krátká období. Pro úplnou implementaci proveďte následující akce:

• seznámit zaměstnance společnosti se stanovenými cíli, aby se mohli podílet na procesu jejich dosažení;
• společnost vždy poskytuje zdroje nezbytné pro úspěšnou implementaci, připravuje plán její implementace;
• při provádění činností k dosažení stanovených cílů jednají manažeři na každé úrovni v souladu se svými pravomocemi a přidělenými úkoly.

Fáze 8. Hodnocení zvolené (implementované) strategie

Strategie je hodnocena odpovědí na otázku - bude společnost schopna dosáhnout svých cílů? Pokud rozvinutá strategie dá na tuto otázku kladnou odpověď, pak je dále analyzována parametry tohoto druhu:

• nakolik to koreluje s požadavky externích aktivit;
• nakolik to koreluje s rozvojovým potenciálem společnosti;
• jak přijatelná je míra rizika v této strategii.

Posuzuje se provádění strategie. Zpětná vazba pomáhá tento proces sledovat a v případě potřeby provést změny.

Metody strategického plánování v podniku

Existuje klasifikace metod strategického plánování v podniku podle toho, v jakém časovém okamžiku jsou aplikovány.

Metoda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy byl vytvořen za účelem stanovení efektivity / neefektivity aktivit společnosti na zahraničním trhu. Jedná se o druh kvintesence velkého analytického objemu informací, který vám umožní pochopit a učinit závěr o dalších krocích podniku. Kam se pohnout, jak se vyvíjet, jak alokovat zdroje. Na základě této analýzy je vytvořena marketingová strategie nebo předpokládané chování, které ji otestuje.

Klasická metoda SWOT analýzy funguje na základě srovnání společnosti s nejvýznamnějšími konkurenty. Na základě získaných výsledků jsou identifikovány klady a zápory činností podniku, rizika a možné úspěchy.

Metoda 2. „Strom cílů“

Tato metoda zahrnuje rozdělení nejglobálnějšího cíle na menší úkoly, které se také dělí na ještě menší. Metoda je velmi důležitá pro studium různých systémů řízení, protože je možné reprezentovat aktivity společnosti v podobě postupné implementace cílů a záměrů. Metoda stromu cílů by měla být použita jen proto, že vám umožňuje vytvořit páteř, stabilní rámec, který za nezměněných faktorů a okolností zůstane nezměněn.

Metoda 3. BCG matice

Tento nástroj se také nazývá Matrix BCG. Používá se pro strategická analýza společnosti a vyráběné výrobky v ekonomické a obchodní oblasti činnosti. Pro analýzu jsou převzata data o objemu tržního podílu daného podniku a jeho růstu. Tato metoda je poměrně jednoduchá, ale zároveň je velmi efektivní. Proto se používá nejen v ekonomickém, ale také v marketingovém a manažerském sektoru. Pomocí matice můžete vidět nejúspěšnější a nejlikvidnější produkty nebo oddělení společnosti. Obchodník nebo manažer s jeho pomocí pochopí, na který produkt nebo oddělení společnosti by se mělo cílit prostředky, a které by se měly snížit nebo úplně odstranit.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice jako plánovacího nástroje byl vyvinut speciálně vytvořeným oddělením McKinsey. Objednávku vývoje dala společnost General Electric. Metodou je vylepšená BCG matice. Ve srovnání s posledně uvedeným však umožňuje více plovoucí financování sledované strategie. Například pokud se na základě analýzy zjistí, že společnost je slabá jako konkurence na trhu a dynamika růstu trhu není viditelná, pak může financování aktivit v této oblasti pokračovat. Vzhledem k tomu, že existuje pravděpodobnost snížení rizika v této oblasti nebo výskytu synergického efektu v důsledku více efektivní práce v jiných oblastech činnosti.

Metoda 5. Ansoffova matice

Tento typ matice je metoda analýzy strategického řízení, kterou vynalezl Igor Ansoff. Nazývá se také matice trhu produktů.

Tuto matici lze reprezentovat jako pole souřadnic, kde produkty společnosti (stávající i nové) budou umístěny na vodorovné ose a trhy, na kterých je společnost přítomna (již použitá a potenciální nová), budou umístěny na svislé ose. Průsečík os dává čtyři body.

Výsledná matice poskytuje marketingovým strategiím 4 možnosti zvýšení prodeje a / nebo zachování stávajícího objemu: pokrytí nových trhů, vývoj na současném prodejním trhu, vývoj sortimentu, rozšíření trhů a sortimentu produktů.

Vhodná možnost je vybrána na základě toho, jak často může společnost aktualizovat svůj sortiment a jak je trh v současné době nasycený. Můžete kombinovat dvě nebo více možností.

1. Pokrytí nových trhů - vstup na nové prodejní trhy se stávajícím produktem. V tomto případě se předpokládá, že trhy mají různé měřítka - mezinárodní, regionální, národní;
2. Vývoj na současném prodejním trhu - provádění různých aktivit v marketingové sféře za účelem posílení pozice produktu na trhu;
3. Vývoj sortimentu produktů - nabídka nových produktů na stávající trh za účelem posílení pozice společnosti;
4. Diverzifikace - rozšíření prodejních trhů, přilákání nových trhů a rozšíření sortimentu produktů. Měli bychom si však dávat pozor na rozptýlené úsilí.

Plánování scénářů - ne tak dávno se objevil nástroj pro stanovení strategických plánů v podniku. S jeho pomocí se vyvíjejí alternativní scénáře pro budoucnost společnosti. Tato metoda analyzuje vnější aktivity organizace a kombinuje jak známé aktuální informace, tak předpokládané důležité body při tvorbě scénáře. Vyvinuté alternativy v povinné kombinovat předurčené (v tuto chvíli jednoduše existující) a stále nedefinované možnosti rozvoje důležitých bodů činnosti. Podniková strategie pro strategické plánování, vyvinutá na základě metody scénářů, se vyznačuje flexibilitou a umožňuje společnosti úspěšně fungovat v různých situacích.

Metoda 6. Metoda SADT

Další metodou zvanou Technika strukturované analýzy a návrhu (zkráceně SADT) je sada akcí, pomocí kterých je postaven model konkrétního objektu v konkrétní oblasti. Jedná se o metodu analýzy a vytváření projekcí. S jeho pomocí je určena funkční struktura objektu, jinými slovy, souvislost mezi akcemi, které provádí, a analýzou samotných akcí.

Metoda 7. IDEF0

V návaznosti na předchozí byla vyvinuta metoda IDEF0, jejíž podstatou je sestavení modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje procesy v podnikání s uvedením podřízeného vztahu objektů a také je formalizuje. Metoda zkoumá logické spojení děl, ale ne jejich časovou posloupnost. Získané informace mohou být prezentovány ve formě „černé skříňky“ s otvory pro vstupy a výstupy, mechanismy uvnitř, jejichž obrysy se postupně objevují až na požadovanou úroveň. S pomocí IDEF0 jsou organizovány projekty pro modelování různých procesů (například organizačních, administrativních atd.).

• Hledání inspirace pro strategické výzvy

Jaké jsou problémy spojené se strategickým plánováním rozvoje podniku

Dnes existuje smutná tendence odmítat metodu globálního strategického plánování vrstvou klíčových manažerů. A nutí vás zajímat, jaký je důvod. A bylo obecně období, kdy bylo strategické řízení populární a všude použitelné? Lze dojít k závěru, že „zlatý vzorec“, který se snažili odvodit a použít, nefungoval, a stalo se tak kvůli několika faktorům. Zde je několik důvodů, které ovlivnily hodnocení současné situace v oblasti strategického plánování současnými podnikateli.

1. Jedním z hlavních důvodů je, že spojení mezi podnikovou strategií - základními projekty a aktivitami, i za pomoci BSC, je velmi těžkopádné. Skutečné události ukazují, že je nutná korelace, například u firemních karet, ale to je nerentabilní kvůli nedostatku volných zdrojů.
2. Dnes je strategické plánování a jeho metody příliš statické, mechanické a postrádají potřebnou flexibilitu. Proto se v určitých fázích ukáže, že vytvořený model je irelevantní. Zde by bylo možné volat modelování scénářů o pomoc při vytváření modelů různých verzí současného podnikání, ale to by vyžadovalo další financování pro organizaci speciální plánovací struktury.
3. Třetím důvodem je čistě ruský problém, a to, že kapitálové a ziskové zisky se stávají základem strategického plánování v podnikání. A na jedné straně je to hodný cíl, zejména z pohledu vlastníka firmy. Ale v naší zemi tato pozice umožňuje, aby počet spekulativních investorů vzrostl nad počet bona fide klíčových akcionářů. Navíc se přístup k stanoveným strategickým úkolům těchto dvou stran obvykle radikálně liší. Výsledkem je, že první typ chce prodat svůj podíl nejziskovějším způsobem, takže kapitálové zisky jsou pro něj důležité. Dalo by se říci, že strategie vyvinutá pod vlivem takové zprávy devalvuje samotnou skutečnost stanovení strategických cílů.

Znamená vše výše uvedené, že se dlouhodobé plánování v ruském podnikání již nevyvíjí? Odpověď je ne. Existují vyhlídky na vývoj, ale při kopírování modelů by se neměly hledat západní podnikání a teorie obchodních škol a při provádění výzkumu a vývoje v tomto odvětví na domácím trhu. Strategie jako vrchol modelu řízení vyžaduje ideologickou podporu ze strany vlastníků podniků, ale to není jediný problém.

A ačkoli je domácí podnikání v globálním obchodním systému, má svou vlastní výraznou specifičnost. Existuje možnost, že v blízké budoucnosti bude stále více znárodňován. V tomto ohledu vývoj nový systém stanovení strategických cílů lze vytvořit pomocí státní ideologie i nových metod rozvoje v podnikání. Pokud by stát našel způsob, jak sponzorovat studium a vývoj nových konceptů a doplnit strategické řízení o nový výzkum, přispělo by to k většímu a lepšímu průlomu našich společností do mezinárodní ekonomiky.

Strategické plánování podniku - to je základ strategického řízení, stanovení směrů pro organizaci na určitá období (nejčastěji od jednoho do 10 let).

V 70-90 letech. XX století. mnoho organizací se rozhodlo pro cestu decentralizace řízení a plánování na farmě. Vedení společností zůstalo odpovědné za plánování vědecké a technické (výzkum, vývoj nových generací technologií a základních technologií) a finanční politiku (investice, půjčky, emise akcií, nákup a prodej majetku a cenných papírů ve významných částkách).

Strategické plánování na makroúrovni se zabývá předpovídáním strukturálních posunů a hlavních proporcí v ekonomice země jako celku nebo v jejím velkém regionu.

Strategické plánování na mikroúrovni - rozvoj vědecké a technické úrovně výroby a konkurenceschopnosti společnosti jako celku, hodnocení investic, jejich návratnosti, zisku a jejich distribuce, jakož i hodnocení výrobního procesu konkrétního zboží od nákupu surovin po prodej hotových výrobků a služeb.

Hlavním cílem strategického plánování v podniku - koordinace různých směrů rozvoje společnosti v předem stanovených časových obdobích.

Realizace plánu je prostředkem efektivní organizace práce organizace. Plán by měl být upraven tak, aby odrážel situaci na trhu. Efektivnost práce divizí se nehodnotí podle procentního podílu plnění nebo dokonce nadměrného plnění plánů, ale podle plnění harmonogramu dodávek, kvality produktu (počet vad na 100 kusů), využití výrobní kapacity, úrovně a dynamiky výrobních nákladů a zisků (při interních odhadovaných cenách dílů, polotovarů , služby atd.).

Složení strategického plánu:
1) dlouhodobá předpověď po dobu 6-15 let (přiměřený pravděpodobnostní předpoklad o změnách ve struktuře a požadavcích trhu, technologií a technologií, výroby a jejich sociálně-ekonomických důsledcích);
2) plán rozvoje na 3–5 let v členění podle let;
3) cílené programy pro řešení kritických problémů.

Struktura strategického pětiletého plánu.
1. Rozvojové cíle organizace.
2. Investice a renovace výroby.
3. Pokyny pro lepší využívání zdrojů.
4. Zlepšení řízení.
5. Problémy zvyšování konkurenceschopnosti organizace a způsoby jejich řešení.
6. Rozdělení zdrojů mezi strukturální jednotky firmy a strategické projekty organizace.
7. Perspektivní orientační body společnosti a její úkoly strukturální jednotky podle efektivity výroby.

Fáze strategického plánování v podniku.
1. Prognóza rozvoje organizace na základě marketingového výzkumu a hodnocení její konkurenceschopnosti.
2. Zveřejnění hlavních problémů způsobujících zlepšení tržní pozice, zdůvodnění možností jejich řešení, posouzení pravděpodobných důsledků jedné nebo druhé volby.
3. Vypracování dlouhodobého plánu, který stanoví rozvojové cíle a související regulační ukazatele.
4. Cílové programy ve strategických oblastech řízení.

Strategické plánování je nejdůležitějším typem řídící činnosti v podniku. Rozvoj velkého podnikání vyžaduje sestavení dobře vypracovaných plánů, efektivní implementaci řešení, která poskytují, a odpovídající hodnocení výsledků práce. Jaké jsou hlavní fáze strategického plánování? Jaké faktory mohou ovlivnit jejich obsah?

Co je strategické plánování?

Před zkoumáním fází strategického plánování jako nejdůležitějšího prvku podnikového managementu se podívejme na přístupy výzkumníků k pochopení podstaty příslušného pojmu.

Existuje rozšířený úhel pohledu, podle kterého lze strategické plánování chápat jako proces vývoje a udržování mechanismů k zajištění rovnováhy mezi dlouhodobými obchodními cíli a možnostmi jejich dosažení za současných tržních podmínek. Hlavním úkolem strategického plánování je identifikace základních zdrojů managementem, díky nimž je možný budoucí rozvoj podniku.

Klíčové kroky plánování

Hlavní fáze strategického plánování, podle výzkumníků, lze zaznamenat do následujícího seznamu:

• definování klíčových obchodních cílů;
• analýza sociálního prostředí, ve kterém společnost působí (v tržních, právních, politických aspektech);
• výběr efektivní strategie;
• provádění ustanovení strategie;
• hodnocení výsledků řešení úkolů.

Podívejme se nyní podrobněji na specifika označených položek.

Fáze plánování: stanovení cílů

První fází strategického plánování je tedy tvorba klíčových cílů. Mluvíme-li o společnosti, která je považována za komerční a působí na volném trhu, pak může příslušný bod plánu souviset s procesem expanze trhu. Klíčové cíle rozvoje podnikání tedy mohou souviset s:

• s obsazením konkrétního podílu na trhu,
• se zvýšením příjmů na konkrétní ukazatele,
• se zajištěním zastoupení značky v takové a takové geografii trhu.

Stanovení cílů bude do značné míry záviset na aktuální fázi rozvoje podnikání. Pro začínající podnik tedy může být prioritou kapitalizace doprovázená zvýšením výnosů nebo nákladů na dlouhodobý majetek. U většího podniku je pravděpodobné, že důraz na vývoj bude kladen na potřebu rozšířit geografii jeho přítomnosti na trhu.

První fáze strategického plánování může zahrnovat činnosti, které zahrnují některé z filozofických aspektů rozvoje společnosti. To znamená, že si firma může stanovit cíl, kterým je nejen dosažení některých ekonomických ukazatelů, ale také například řešení významného sociálního, ideologického problému. Například stimulace vědy v regionu nebo zvýšení popularity všech vzdělávacích specializací vytvářením pracovních míst, která vyžadují odpovídající kvalifikaci zaměstnanců. Je možné poznamenat, že některé podniky v zásadě při stanovení vhodného cíle nezohledňují aspekty spojené se ziskovostí. Filozofická, ideologická složka rozvoje podnikání se pro ně stává prioritou.

Bez ohledu na metodiku stanovení cílů však musí splňovat řadu kritérií. Jmenovitě: orientace na konkrétní časové období, měřitelnost (v měnových jednotkách, v počtu specialistů na konkrétní specializaci), soulad s ostatními cíli, zdroje společnosti, ovladatelnost (existují způsoby, jak sledovat procesy doprovázející dosažení cíle, případně do nich v případě potřeby zasáhnout) ...

Jakmile jsou stanoveny cíle, může firma začít realizovat následující kroky v procesu strategického plánování. Zejména analýza sociálního prostředí. Podívejme se na jeho klíčové vlastnosti.

Fáze plánování: analýza sociálního prostředí

Fáze strategického plánování zahrnují ty, které souvisejí, jak jsme uvedli výše, s analýzou sociálního prostředí, ve kterém společnost působí. Může se jednat o tyto složky: tržní, právní, sociálně-ekonomická a politická sféra.

Jaké jsou nejdůležitější charakteristiky první části sociálního prostředí? Mezi nimi:

• úroveň konkurence (kterou lze posoudit například na základě počtu hráčů působících v tomto segmentu);
• aktuální a potenciální intenzita poptávky;
• charakteristiky infrastruktury (kvalita dopravních komunikací používaných podniky v průběhu interakce s dodavateli i při dodávkách zboží konečnému spotřebiteli).

Hovoříme-li o právní složce sociální infrastruktury, lze její klíčové vlastnosti nazvat:

• intenzitu zdanění určenou příslušným právní úkony - například daňový zákon Ruské federace, federální zákony, regionální a obecní prameny práva, které stanoví kritéria pro výběr daní na té či oné úrovni;
• přítomnost právních překážek při zahájení podnikání (to lze vyjádřit v potřebě získat licence, osvědčení a další povolení);
• intenzita inspekcí a kontrolních postupů předurčená ustanoveními různých zdrojů práva, povinnostmi podávat zprávy Federální daňové službě a dalším orgánům.

Pokud jde o sociálně-ekonomickou sféru, jako jednu ze složek sociálního prostředí, je třeba říci, že její klíčové charakteristiky mohou být následující:

• úroveň kupní síly populace (pokud jsou cílovou skupinou jednotlivci);
• solventnost cílové kategorie klientů v postavení právnických osob;
• současná míra nezaměstnanosti;
• sociokulturní charakteristiky cílová skupina klienti;
• solventnost a spolehlivost dodavatelů.

Další kritickou složkou sociálního prostředí, ve kterém bude společnost působit a kterou je třeba analyzovat, je politická sféra. V řadě případů je vhodné, aby společnosti, které tvoří fáze strategického plánování, analyzovaly uvedenou oblast jako prioritu. Stává se, že stav v politice ovlivňuje podnikání v mnohem významnější míře než určité ekonomické výpočty. Za hlavní charakteristiky politické sféry jako prvku sociálního prostředí, ve kterém se společnost bude rozvíjet, se považují:

• úroveň otevřenosti hranic, přístupnost některých zahraničních trhů;
• úroveň rozvoje demokratických postupů v zemi;
• politická stabilita obecně (předurčena například úrovní důvěry veřejnosti v úřady).

Někteří analytici se domnívají, že by tento seznam měl obsahovat ještě jednu položku - úroveň politické soutěže, tj. Přítomnost kanálů, kterými se může každý účastnit voleb a jiné politické komunikace, v systému politických institucí. Volební kvalifikace z jakéhokoli důvodu by proto měla být snížena na minimum. Tento názor však má protiargument, že efektivní rozvoj ekonomiky a podnikání lze dobře uskutečnit s minimální politickou konkurencí - jako například v Číně nebo Singapuru.

Metody analýzy sociálního prostředí

Nejdůležitější nuancí charakterizující fáze strategického plánování, které zvažujeme, jsou metody, které mohou vedoucí společnosti použít při řešení určitých problémů. Správné nástroje pro správu jsou obzvláště důležité při analýze sociálního prostředí, ve kterém podnik působí. Pojďme si podrobněji prostudovat odpovídající metody.

Moderní vědci považují za jednu z nejvíce efektivní SWOT analýza... SWOT je zkratka anglických slov strenghts - " silné stránky„, Slabé stránky -„ slabosti “, příležitosti -„ příležitosti “a také hrozby -„ hrozby “. Každá z výše uvedených složek sociálního prostředí - tržní, právní, sociálně-ekonomická a politická sféra - tedy může být zkoumána z hlediska silných a slabých stránek společnosti, příležitostí a hrozeb, které charakterizují komunikaci podnikání v interakci: s konkurencí, když hovoříme o analýze trhu , se státem, pokud jde o praxi vymáhání práva, když mluvíme o právní sféra, se spotřebiteli a dodavateli, pokud mluvíme o sociálně-ekonomické sféře, s politickými strukturami.

Další pozoruhodnou technikou, kterou mohou manažeři podniku použít při vývoji fází procesu strategického plánování, je analýza portfolia. Je zvláště efektivní při studiu tržní složky sociálního prostředí, ve kterém se společnost bude rozvíjet. S pomocí analýzy portfolia může vedení společnosti analyzovat svůj obchodní model a identifikovat nejslibnější oblasti komunikace s externími hráči, nejefektivnější investiční možnosti, nejatraktivnější nápady a koncepty pro rozvoj společnosti.

Po vyřešení uvažovaného problému, který zahrnuje fáze strategického plánování - analýzy sociálního prostředí, mohou manažeři společností přejít na další - výběr efektivní strategie rozvoje podnikání. Zvažme to podrobněji.

Kroky plánování: výběr strategie

Jaké jsou strategické plány zvažované manažery podniků? Fáze strategického plánování, které zvažujeme, se mohou, jak jsme uvedli výše, seřadit v různých fázích vývoje společnosti.

Specifika plánování pro společnost, která právě vstoupila na trh, a priority stanovené manažery společnosti, která se již stala významným hráčem, se tedy mohou výrazně lišit. Proto může být volba strategie rozvoje společnosti do značné míry předurčena fází, ve které se nachází v budování podnikání. Významným faktorem budou samozřejmě také výsledky analytických studií prováděných metodou SWOT, portfoliovým přístupem nebo jinými nástroji.

Moderní odborníci identifikují následující hlavní strategie rozvoje podnikání: stabilita, růst, redukce. Je také možné je kombinovat - v tomto případě je vytvořena kombinovaná strategie. Pojďme si prostudovat jejich specifika.

Strategie stability

Jedním z faktorů ovlivňujících výběr priorit při rozvoji společnosti, jak jsme uvedli výše, může být, jak jsme uvedli výše, analýza sociálního prostředí podniku zahrnutá do fází rozvoje strategického plánování. V případě, že se ukáže, že současné podmínky, ve kterých bude společnost působit, nepřispívají k jejímu aktivnímu růstu, může se vedení rozhodnout zvolit strategii stability. Podobný scénář je možný, pokud například analytické práce odhalí, že tržní segment, ve kterém se společnost vyvíjí, je dostatečně nasycený, kupní síla cílových zákazníků je průměrná a politická situace neumožňuje počítat s rozšířením přítomnosti značky na zahraničních trzích. Charakteristika strategie stability z hlediska moderního obchodní podnikmůže být takto:

• priorita použití vlastních prostředků společnosti;
• omezená intenzita přitažlivosti úvěrových fondů a portfoliových investic;
• důraz na snižování nákladů a zvyšování ziskovosti podniku;
• zajištění růstu výnosů - pokud je to možné, optimalizace současných výrobních operací.

Obecně budou charakteristiky fází strategického plánování spojené s určováním rozvojových priorit odrážet touhu společnosti rozvíjet se průměrným tempem, používat převážně konzervativní přístupy k řízení podniku, odmítat investovat do konceptů, které jsou s vysokou pravděpodobností neúčinné navzdory své vnější atraktivitě.

Růstová strategie

Analýza sociálního prostředí, ve kterém bude společnost působit, může například ukázat, že úroveň konkurence v současném tržním segmentu je nízká, politické prostředí upřednostňuje interakci se zahraničními dodavateli a kupní síla cílových zákazníků je vysoká.

V tomto případě lze přístupy, kterými vedení buduje fáze strategického plánování organizace, charakterizovat vůlí vedoucích společností zajistit:

• intenzivnější výnosy, případně doprovázené zvýšením nákladů a snížením ziskovosti, ale v absolutních číslech to může přinést větší zisk;
• aktivní půjčování, získávání investorů;
• investice do slibných inovativních konceptů.

Redukční strategie

Dalším možným scénářem je, že výsledky analytické práce naznačují, že sociální podmínky společnosti nejsou zdaleka optimální. To lze vyjádřit například zvýšením nezaměstnanosti a snížením kupní síly cílových zákazníků společnosti.

V takovém případě může být aktuální rozsah podnikání nerentabilní. Ve výsledku se vedení, budující fáze vývoje strategického plánování, může rozhodnout zvolit strategii pro omezení podnikání. Jeho hlavní vlastnosti:

• odmítnutí investovat do jakýchkoli velkých projektů;
• snížení geografické přítomnosti značky v regionech, kde je nízká ziskovost podnikání;
• snížení nákladů za účelem zvýšení ziskovosti společnosti při současném obratu;
• předčasné splacení půjček.

Co by mohla být kombinovaná strategie rozvoje podnikání? Jeho použití zpravidla znamená, že použití určitých přístupů je předurčeno stavem věcí v konkrétní oblasti podnikání nebo v samostatné oblasti přítomnosti značky.

Může se dobře ukázat, že v jednom státě, kde společnost působí - v ekonomické krizi, v jiném dochází k stálému růstu národního hospodářství. Ve výsledku se vedení, které buduje fáze rozvoje strategického plánování, může rozhodnout pro uplatnění růstové strategie v první zemi a stability nebo redukce v druhé zemi. Stejný princip rozhodování může platit pro různé oblasti výroby. Může se například ukázat, že výroba televizorů je méně výnosná než dodávka žehliček na trh. Ve výsledku se vedení, které definuje fáze strategického plánování v podniku, může rozhodnout, že výrobu televizorů méně zintenzivní, čímž sníží investice do této části podnikání, a pokud jde o dodávky žehliček, pošle tomuto segmentu další financování.

Další fází strategického plánování je ve skutečnosti implementace těch scénářů, které jsou koncipovány managementem podniku. Hlavním úkolem v tomto případě je určit odpovědné osoby a struktury společnosti, které se budou přímo podílet na praktickém provádění metod a přístupů přijatých na úrovni vrcholových manažerů. Podívejme se na to podrobněji.

Fáze plánování: implementace strategie

Sled fází strategického plánování proto zahrnuje nejen teoretickou část, ale také praxi implementace těch rozhodnutí, která byla vyvinuta vedením podniku. Jak jsme uvedli výše, klíčovým úkolem v tomto případě je jmenování odpovědných osob, které se přímo zúčastní uvažovaných aktivit. Vedení společnosti bude muset především kompetentní delegovat potřebné pravomoci na úroveň podřízených struktur. V průběhu řešení tohoto problému budou muset manažeři věnovat pozornost:

• identifikace mechanismů financování požadovaných činností;
• budování postupů vnitřní kontroly a podávání zpráv;
• stanovení kritérií kvality pro práci odpovědných osob a struktur organizace, které se podílejí na implementaci zvolené strategie.

Po zavedení rozhodnutí vedoucích pracovníků do praxe je nutné sledovat jejich efektivitu, vyhodnotit výsledky práce manažerů.

Kroky plánování: vyhodnocení výsledků

Zvažované jeviště má velmi jednoduchý obsah. Ve skutečnosti vše, co musí udělat manažeři nebo ty struktury, které jsou odpovědné za hodnocení výsledků praktické implementace přístupů k rozvoji podnikání, je porovnat výsledky s cíli stanovenými v první fázi. V některých případech může být také nutné správně interpretovat výsledky - pokud jde o podávání zpráv vlastníkům nebo investorům společnosti.

Strategické plánování tedy zahrnuje etapy seřazené v určité logické posloupnosti. Nejdůležitější věcí pro manažery je sledovat sled prací na každém z nich. Toto kritérium je jedním z klíčových z hlediska dosažení požadovaných výsledků v rozvoji podnikání.

Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže

dobrá práce na web "\u003e

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci využívající znalostní základnu při studiu a práci vám budou velmi vděční.

Úvod

1. Mezipodnikové plánování jako nejdůležitější funkce úřadu

1.1. Role plánování v organizaci. Druhy plánů

1.2. Vlastnosti plánování v tržních podmínkách

2. Strategické plánování

2.1. Koncept, účel a charakteristika procesu strategického plánování

3. Taktické plánování

3.1. Koncept, účel, hlavní fáze taktického plánování

Závěr

Bibliografie

Úvod

Zkušenosti ukazují, že organizace, které plánují své aktivity, fungují úspěšněji než organizace, které své aktivity neplánují. V organizaci, která využívá plánování, dochází ke zvýšení poměru zisku k objemu prodeje, rozšíření rozsahu činností, zvýšení míry spokojenosti s prací specialistů a pracovníků.

Většina velkých ruských podniků má dlouhou historii socialistického plánování. Praxe tohoto plánování měla negativní důsledky spojené především s omezením svobody plánování a svobody jednání. Ruské ekonomické reformy připravily půdu pro ekonomickou svobodu podniků. Výsledkem bylo, že se mnozí, pociťující atmosféru svobody, pokusili částečně nebo dokonce úplně osvobodit od „pout“ plánování. Improvizace aktivity však nevedla k optimálním výsledkům. Po založení mnoho malých podniků neprovedlo jedinou obchodní transakci. Dnes asi jedna třetina registrovaných malých a středních podniků ekonomicky nefunguje. Pokud mluvíme o velkých podnicích, pak je obrovské množství z nich v platební neschopnosti. Existuje mnoho důvodů pro tento stav, ale mezi nimi je nedostatek kvalifikovaného plánování.

Rostoucí konkurence, vznik nových trhů, včetně finančních, a opatření finanční stabilizace prováděná v naší zemi však vedou k tomu, že podniky jsou nuceny rozvíjet konkurenční strategie a plány.

Co je plánování?

Plánování je jednou z ekonomických metod řízení a slouží jako hlavní prostředek využití ekonomických zákonů v ekonomickém procesu. Plánování slouží k přípravě rozhodování.

1. Mezipodnikové plánování jako nejdůležitější řídící funkce

Obsah intrafirmního plánování jako řídící funkce velké průmyslové firmy spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů a proporcí rozvoje výroby s přihlédnutím k materiálovým zdrojům jejího zajištění a tržní poptávce. Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celé společnosti a každé jednotky zvlášť na určité období; stanovení ekonomických úkolů, prostředky k jejich plnění, načasování a postup realizace; identifikace materiálních, pracovních a finančních zdrojů nezbytných pro řešení zadaných úkolů.

Účelem plánování jako řídící funkce je tedy předem usilovat o zohlednění, je-li to možné, všech vnitřních a vnějších faktorů, které poskytují příznivější podmínky pro normální fungování a rozvoj podniků patřících k podniku. Poskytuje rozvoj souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů, s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využívání zdrojů každou výrobní jednotkou a celou společností. Plánování je proto navrženo tak, aby zajišťovalo propojení mezi jednotlivými strukturálními divizemi společnosti, včetně celého technologického řetězce: výzkumu a vývoje, výroby a prodeje. Tato aktivita je založena na identifikaci a předvídání spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídkách na vývoj ekonomického prostředí. Proto je potřeba propojit plánování s marketingem a kontrolou, aby bylo možné neustále upravovat ukazatele výroby a prodeje podle změn poptávky na trhu. Čím vyšší je stupeň monopolizace trhu, tím přesněji mohou TNC určit jeho velikost a ovlivnit jeho vývoj.

Potřeba plánování v moderních TNC vychází z enormní socializace výroby v mezinárodním měřítku; specializace a kooperace výroby v rámci rozsáhlých ekonomických komplexů průmyslových firem; přítomnost mnoha strukturálních rozdělení ve firmě; úzké mezilidské vztahy s dodavateli surovin, polotovarů, komponentů zahrnutých do jediného technologického procesu a také s požadavky vědeckého a technologického pokroku - rychle zohlednit a zvládnout nejnovější úspěchy vědy a techniky. Ve stejném směru existuje faktor, jako je vůle TNC podmanit si trh a zvýšit jejich vliv na formování poptávky na spotřebitelském trhu.

Rozvoj plánování přímo souvisí s posilováním tendence k centralizaci v řízení TNC a má spojit činnosti všech divizí a podřídit je jediné rozvojové strategii. Plánování intrafirm v rámci TNC zahrnuje současné i dlouhodobé plánování prováděné ve formě prognóz a programování.

Pokud je navrženo dlouhodobé plánování ke stanovení obecných strategických cílů a směrů rozvoje společnosti, zdrojů k tomu potřebných a fází řešení stanovených úkolů, pak jsou současné plány vypracované na jeho základě zaměřeny na skutečné dosažení zamýšlených cílů na základě konkrétní podmínky a stav trhu v každé dané fázi vývoje. Stávající plány proto doplňují, rozvíjejí a upravují slibné směry rozvoje s přihlédnutím ke konkrétní situaci.

V závislosti na obsahu, cílech a cílech lze rozlišit následující formy plánování a typy plánů:

Formuláře plánování v závislosti na délce plánovacího období:

dlouhodobé plánování (prognózy);

střednědobé plánování;

současné (rozpočtové, provozní) plánování.

1.1. Role plánování v organizaci. Druhy plánů

Z obecného ekonomického hlediska je plánování mechanismem, který může při vnitřních činnostech (v rámci korporace) do značné míry nahradit ceny a trh. V rámci tržní systém hlavním koordinátorem akcí jeho účastníků jsou ceny. Jsou to ceny, které určují objemy a způsoby výroby a spotřeby zboží, které jsou výhodné pro prodávající a kupující. Podnik jako účastník tržního systému je nucen dodržovat cenový mechanismus, zákon nabídky a poptávky, protože nemůže eliminovat jejich účinek. Ve vnitřním prostředí každé ekonomické jednotky je však cenový mechanismus nahrazen vědomými činy a racionálními rozhodnutími podnikatelů a manažerů. Vnitřní povaha firmy je tedy založena na systému plánovacích rozhodnutí.

Úspěch obchodní aktivity organizace (podniky, firmy, společnosti) je předurčena především tím, jak pečlivě promyšlené a definované cíle podnikání a prostředky k jejich dosažení. Plánování je obzvláště důležité pro optimalizaci rozhodnutí, protože zahrnuje systematickou práci. Správné rozhodování o řízení a zajištění jejich účinnosti v tržních podmínkách je nemožné bez použití plánování. Není náhodou, že plánování je považováno za jedno z klíčové funkce řízení. Plánování funguje jako soubor akcí, jako je výzkum, analýza a další prováděné za účelem stanovení souboru rozhodnutí zaměřených na dosažení cílů stanovených organizací.

Hlavním úkolem plánování je pokud možno za daných podmínek najít optimální řešení problémů, kterým organizace čelí. Manažer plánuje, protože musí předvídat a jednat předem. Vyhnete se tak mnoha chybám a lépe využijete dostupné příležitosti.

Pomocí plánování je eliminována nejistota, cíle, kterým čelí organizace, opatření k jejich dosažení jsou jasněji definována; jsou vytvořeny podmínky pro identifikaci a rozvoj kreativního prvku v managementu; můžete se vyhnout chybám v budoucí práci; konkurenční výhody jsou využívány na maximum, aby se zabránilo možným chybám. Plánování pomáhá sledovat nové trendy ve vývoji trhu, jeho inovativních nástrojů a využívat je při své činnosti; snížit vliv slabých míst, nedostatků v činnosti podniku; přijmout včasná ochranná opatření proti všem druhům rizik; přesněji a ve větším měřítku vyhodnotit výsledky produkčních a obchodních aktivit organizace; předvídat a jednat v nadcházející situaci na trhu.

Důležitost plánování pro podnikání je dána také skutečností, že: otevírá příležitosti pro hledání řešení pro správu pro budoucí použití příznivé podmínky; objasňuje a objasňuje vznikající problémy, což pomáhá předcházet chybným rozhodnutím; orientuje manažery na implementaci jejich vlastních manažerských rozhodnutí v budoucí práci; tvoří základ pro hledání a implementaci řešení, která zajišťují koordinaci akcí v organizaci; vytváří předpoklady pro zlepšení školení a kvality manažerů; rozšiřuje příležitosti při poskytování nezbytných informací podnikovému managementu; přispívá k racionálnějšímu rozdělování zdrojů; výrazně usnadňuje a zlepšuje kontrolu nad rozhodnutími učiněnými v organizaci.

Obecně vám přítomnost podrobného plánu umožňuje aktivně rozvíjet podnikání, přilákat investory, partnery a úvěrové zdroje a poskytuje objektivní základ pro výběr nejlepších řešení.

Druhy plánů:

1) v závislosti na obsahu ekonomické činnosti - plány výzkumu a vývoje; Výroba; odbyt; materiálně-technické dodávky; finanční plán;

2) v závislosti na organizační struktuře společnosti - plány výrobního oddělení; plány dceřiné společnosti.

Úroveň a kvalita plánování jsou určeny následujícími základními podmínkami: kompetence vedení firmy na všech úrovních řízení; kvalifikace specialistů pracujících ve funkčních celcích; dostupnost informační základny a poskytování počítačového vybavení.

Existují některé charakteristické rysy plánování v závislosti na cílech:

v amerických společnostech je hlavní věcí spojit strategie všech divizí a přidělit zdroje;

v britských společnostech - zaměření na alokaci zdrojů;

v japonských společnostech - zaměření na inovace a zlepšování kvality.

Plánování zahrnuje: informovaný výběr cílů; definování politiky; vývoj opatření a činností (postup); metody dosažení cílů; poskytnutí základu pro následná dlouhodobá rozhodnutí.

Plánování končí před zahájením akce k provedení plánu. Plánování je první fáze řízení však nejde o jediný akt, ale o proces, který pokračuje až do dokončení plánovaného souboru operací.

Plánování je zaměřeno na optimální využití schopností firmy, včetně co nejlepšího využití všech typů zdrojů a prevence chybných akcí, které by mohly vést ke snížení výkonnosti společnosti.

Plánování zahrnuje stanovení:

konečné a střední cíle;

úkoly, jejichž řešení je nezbytné k dosažení cílů;

prostředky a metody jejich řešení;

požadované zdroje, jejich zdroje a způsob distribuce.

V závislosti na zaměření a povaze úkolů, které mají být vyřešeny, se rozlišují tři typy plánování: strategické nebo dlouhodobé; střednědobý; taktické nebo aktuální (rozpočet).

Strategické plánování spočívá zejména v definování hlavních cílů činnosti firmy a je zaměřeno na stanovení zamýšlených konečných výsledků s přihlédnutím k prostředkům a způsobům dosažení cílů a zajištění potřebných zdrojů. Zároveň se pro společnost vyvíjejí nové příležitosti, například rozšiřování výrobní kapacity výstavbou nových podniků nebo pořizováním zařízení, změna profilu podniku nebo radikální změna technologie. Strategické plánování zahrnuje období 10–15 let, má dlouhodobé důsledky, ovlivňuje fungování celého systému řízení a je založeno na obrovských zdrojích.

Současné plánování spočívá v definování dílčích cílů na cestě k dosažení strategických cílů a záměrů. Současně jsou podrobně rozvíjeny prostředky a metody řešení problémů, využívání zdrojů, zavádění nových technologií.

TNC v moderních podmínkách začaly věnovat stále větší pozornost rozvoji dlouhodobého plánování jako nástroje centralizované řízení... Takové plánování pokrývající období od 10 do 20 let (obvykle 10–12 let) zajišťuje rozvoj obecných zásad orientace firmy na budoucnost (koncepce rozvoje); určuje strategické směřování a rozvojové programy, obsah a sled realizace nejdůležitějších aktivit k zajištění dosažení stanovených cílů. Perspektivní plánování pomáhá rozhodovat o komplexních problémech činností společnosti v mezinárodním měřítku:

stanovení směrů a velikostí investic a zdrojů jejich financování;

zavádění technických inovací a progresivní technologie;

diverzifikace výroby a obnova produktu;

formy zahraničních investic v souvislosti se získáváním nových podniků;

zlepšení organizace řízení pro jednotlivá oddělení a personální politika.

Jelikož je hodnocení perspektiv v kontextu spontánního vývoje světového trhu extrémně nejisté, dlouhodobé plánování nemůže společnost orientovat na dosahování kvantitativních ukazatelů, a proto se obvykle omezuje na vývoj pouze nejdůležitějších kvalitativních charakteristik specifikovaných v programech nebo prognózách. Prostřednictvím nich probíhá koordinace slibné směry rozvoj všech divizí společnosti s přihlédnutím k jejich potřebám a zdrojům. Na základě programu jsou zpracovány střednědobé plány, které již obsahují nejen kvalitativní charakteristiky, ale i kvantitativní ukazatele, podrobné a konkretizované z hlediska výběru prostředků pro realizaci cílů stanovených v rámci dlouhodobého plánování.

V systému dlouhodobého plánování se v závislosti na metodice a cílech obvykle rozlišuje dlouhodobé plánování a strategické plánování.

V systému dlouhodobé plánování používá se metoda extrapolace, tj. s využitím výsledků indikátorů minulého období a na základě stanovení optimistických cílů rozpětí poněkud nadhodnocených indikátorů pro budoucí období. Zde se očekává, že budoucnost bude lepší než minulost.

V systému dlouhodobého plánování jsou cíle převedeny do akčních programů, taktických plánů a rozpočtů (roční plán), plánů zisku vypracovaných pro každou z hlavních divizí společnosti. Poté jsou těmito útvary prováděny programy, taktické plány a rozpočty a jsou stanoveny odchylky skutečných ukazatelů od plánovaných.

Systémy dlouhodobého plánování se používají v 70–80% největších japonských korporací, kde je plánování organizováno následovně:

* Je vybráno 5-10 klíčových strategií a kolem nich je formována politika dlouhodobého rozvoje;

* současně jsou přijímány střednědobé plány na spojení strategií do jednoho celku a propojení s alokací zdrojů;

* Vrcholové vedení stanoví cíle pro každé oddělení a druhé vypracuje kvantitativní plány k dosažení těchto cílů způsobem zdola nahoru.

Schéma dlouhodobého plánování

Účelem strategického plánování je poskytnout komplexní vědecké zdůvodnění problémů, kterým může společnost v příštím období čelit, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje společnosti pro plánovací období.

Vypracování strategického plánu je založeno na:

* analýza vyhlídek na rozvoj společnosti, jejímž úkolem je objasnit trendy a faktory ovlivňující vývoj příslušných trendů;

* analýza pozic v konkurenčním boji, jejímž úkolem je zjistit, jak konkurenceschopné jsou produkty společnosti na různých trzích a co může společnost udělat pro zlepšení výkonu v konkrétních oblastech, pokud bude dodržovat optimální strategie ve všech činnostech;

* volba strategie na základě analýzy perspektiv rozvoje společnosti v odlišné typy činnosti a stanovení priorit konkrétních činností z hlediska jejich účinnosti a dostupnosti zdrojů;

* analýza směrů pro diverzifikaci typů činností, hledání nových dalších efektivní druhy činnosti a definice očekávaných výsledků.

Při výběru strategie je třeba mít na paměti, že nové strategie v tradičních průmyslových odvětvích i v nových oblastech podnikání musí odpovídat nahromaděnému potenciálu firmy.

Jak je patrné z diagramu, perspektivy a cíle jsou spojeny a tvoří strategii. Aktuální programy řídit provozní jednotky v jejich každodenní práci, aby zajistily současnou ziskovost; strategické programy a rozpočty položily základ budoucí ziskovosti, která vyžaduje systém provádění postavený na řízení projektu.

Strategický plán je vyjádřen podnikovou strategií. Obsahuje rozhodnutí týkající se oblastí činnosti a volby nových směrů. Může vypsat velké projekty a stanovit jejich priority. Je vyvíjen na nejvyšší úrovni managementu. Strategický plán obvykle neobsahuje kvantitativní ukazatele.

Střednědobé plány nejčastěji pokrývají pětileté období, které je nejvhodnější pro období obnovy výrobního zařízení a sortimentu. Formulují hlavní úkoly pro stanovené období, například výrobní strategii společnosti jako celku a každé divize (rekonstrukce a rozšiřování výrobních zařízení, zvládnutí nových produktů a rozšíření sortimentu); prodejní strategie (struktura prodejní sítě a její rozvoj, stupeň kontroly trhu a vstupu na nové trhy, provádění opatření na podporu expanze prodeje); finanční strategie (objemy a směry investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů); personální politika (složení a struktura zaměstnanců, jejich školení a použití); stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně-technického zásobování s přihlédnutím k vnitřní specializaci a spolupráci výroby. Střednědobé plány počítají s rozvojem v určitém sledu opatření zaměřených na dosažení cílů stanovených v dlouhodobém rozvojovém programu.

Střednědobý plán obvykle obsahuje kvantitativní ukazatele, a to i ve vztahu k alokaci zdrojů. Poskytuje podrobnosti podle produktů, investic a zdrojů financování. Vyvíjí se ve výrobních odděleních.

Průběžné plánování se provádí prostřednictvím podrobného vývoje (obvykle na jeden rok) provozních plánů pro společnost jako celek a její jednotlivé divize v mezinárodním měřítku, zejména marketingové programy, výzkumné plány, výrobní plány, plány nákupu. Hlavními odkazy aktuálního výrobního plánu jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které představují podrobnou specifikaci cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Výrobní plány jsou sestavovány na základě informací o dostupnosti objednávek, jejich dostupnosti s materiálovými zdroji, míře využití výrobních zařízení a jejich využití, s přihlédnutím k termínům splnění každé objednávky. Harmonogram výroby zahrnuje náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků, školení zaměstnanců. Plány prodeje výrobků a poskytování služeb zahrnují ukazatele pro vývoz výrobků, zámořské licence, poskytování technické služby a služby.

Operační plány jsou prováděny prostřednictvím systému rozpočtů nebo finančních plánů, které jsou obvykle vypracovány na rok nebo na kratší období pro každou samostatnou divizi - ziskové středisko, a poté jsou sloučeny do jednoho rozpočtu nebo finančního plánu společnosti. Rozpočet je tvořen na základě prognózy tržeb (zejména dodávek zakázek a alokace zdrojů), které jsou nezbytné k dosažení plánovaných finančních ukazatelů (například objem prodeje, čistý zisk a míra návratnosti investovaného kapitálu). Při jeho sestavování se zohlední především ukazatele vypracované v dlouhodobých nebo operačních plánech. Prostřednictvím rozpočtu existuje propojení mezi dlouhodobým, současným a jinými typy plánování.

Rozpočet firmy je vyjádřením operačního plánu v peněžních jednotkách; spojuje to operační a finanční plány, což umožňuje předvídat konečný výsledek činnosti, tj. velikost a míra návratnosti. Rozpočtování je obvykle odpovědností různých služeb nebo zvláštních sektorů. Konečný rozpočet kontrolují zvláštní výbory složené z nejlepších správců. Vedoucí firmy schvaluje rozpočet a odpovídá za účinnost metod jeho sestavování. Základem rozpočtu je prognóza tržeb a výpočet výrobních nákladů. Na základě prognózy prodeje jsou vypracovány plány výroby, zásobování, zásob, výzkumu, kapitálových investic, financování, peněžních příjmů. Rozpočet společnosti pokrývá všechny aspekty její činnosti a vychází z operačních plánů útvarů a společnosti, proto slouží také jako prostředek koordinace práce všech částí společnosti.

1.2. Vlastnosti plánování v tržních podmínkách

Metodickým rysem plánování v rámci TNC je rozsáhlé využívání přístupu program-cíl, který stanoví potřebu přesně formulovat cíle společnosti a spojit je se zdroji. Cíle jsou obvykle vytvářeny dlouhodobě a určují hlavní směry rozvojového programu společnosti. Zároveň jsou formulovány jasné cíle každé divize společnosti a je určeno její místo a role při dosahování společných cílů. Zejména se určuje nejen celková výše zisku a míra návratnosti, ale také různé normativní ukazatele spojené s implementací funkcí marketingu, financování atd.

V plánech, jak strategických, tak současných, vypracovaných firmami, se tak formují hlavní úkoly hospodářské politiky na určité období a konkrétní způsoby jejich řešení: jsou stanoveny materiální a finanční zdroje, které jsou k tomu nezbytné, a metody jejich nejefektivnějšího využití s \u200b\u200bpřihlédnutím k převládajícím podmínkám v mezinárodním měřítku. ... Jinými slovy, metodika plánování se zaměřuje na zajištění sladění cílů se zdroji, stanovení posloupnosti prostředků a metod pro co nejefektivnější dosažení cílů a výsledných úkolů v každé obchodní jednotce celé firmy.

Organizačně se proces centrálního plánování pro většinu největších firem provádí „shora dolů“. To znamená, že směrnice o plánování jsou vyvíjeny na nejvyšší úrovni správy. Zde jsou stanoveny cíle, hlavní směry a hlavní ekonomické úkoly rozvoje společnosti a jsou učiněny pokusy o propojení všech vazeb výrobní mechanismus... Poté se na nižších úrovních řízení tyto cíle a cíle konkretizují ve vztahu k činnostem každého oddělení, až po dceřinou společnost a samostatný závod. Jedná se již o čistě technologické plánování, které určuje proporce a objemy výroby pro všechny typy výrobků. Po odpovídající koordinaci plánovacích cílů s konkrétními umělci jsou plány nakonec schváleny vrcholovým vedením. Tato organizace plánovacího procesu svědčí o centralizaci nejdůležitějších plánovacích rozhodnutí na úrovni vrcholového vedení mateřské společnosti a zároveň poskytuje určitou míru nezávislosti výrobním oddělením a dceřiným společnostem při vývoji harmonogramů založených na jednotných ukazatelích pro celou společnost.

Aby bylo možné správně definovat cíle a cíle pro každou divizi, musí mít vrcholový management TNC údaje o stavu a vývoji každého konkrétního trhu a každého jednotlivého produktu na trhu.

Tato data jsou obvykle obsažena v marketingových programech, které tvoří základ pro vypracování plánu ve všech odděleních.

Přístroj pro interní plánování obsahuje funkční jednotky na různých úrovních řízení. Nejvyšší úroveň plánovacího systému tvoří výbory pod představenstvem. V některých společnostech jsou plánovacími výbory, v jiných jsou vývojovými výbory nebo ústředními vývojovými kancelářemi. Patří k nim zpravidla zástupci vrcholového vedení firmy, kteří připravují řešení nejdůležitějších problémů strategie a politiky firmy, vykonávají technické, koordinační a analytické funkce, dlouhodobě se podílejí na formulaci hlavních cílů a záměrů firmy. Nimi připravená doporučení jsou předložena ke zvážení představenstvem a po schválení jsou zahrnuta ve formě konkrétních opatření do dlouhodobého plánu rozvoje společnosti. Můžeme říci, že na této úrovni řízení jsou vytvářeny výchozí pozice pro optimální rozdělení vnitrofiremních zdrojů během určitého plánovacího období.

Dalším odkazem v plánovacím aparátu je centrální plánovací služba, jejíž funkce zahrnují vývoj dlouhodobých a současných plánů, jejich koordinaci s výrobními odděleními nebo dceřinými společnostmi, úpravu a zpřesnění plánovaných ukazatelů a kontrolu nad jejich implementací. Připravuje formy plánovací dokumentace, radí vrcholovému managementu v otázkách plánování. Centrální plánovací služba pracuje v úzkém kontaktu s ostatními divizemi a také s plánovacími službami ve výrobních odděleních, která od nich dostávají veškeré informace potřebné pro vypracování plánů.

Téměř všechny velké společnosti mají centrální plánovací služby. Z organizačního a strukturálního hlediska však může být ústřední služba budována různými způsoby a liší se povahou vykonávaných funkcí. V některých společnostech je funkce centrálního plánování prováděna plánovacími odděleními umístěnými v jiných centrálních službách. Ve výrobních odděleních plánovací aparát představuje oddělení plánování, jehož funkce zahrnují přípravu měsíčních, čtvrtletních, pololetních a ročních, konsolidovaných a aktuálních výrobních plánů pro oddělení jako celek. Tyto plány obvykle shrnují metriky přijaté od každého oddělení. V dceřiných společnostech nebo v jednotlivých závodech jsou plánovací funkce obvykle prováděny provozními a aktuálními plánovacími a kontrolními službami, jejichž úkolem je vypracovat plány pro každou směnu, den, týden, měsíc, čtvrtletí, půl roku, rok, s přihlédnutím k omezením, která jsou stanovena obecnými cíli společnosti ( To platí především pro kapitálové investice, protože výrobní oddělení, například v amerických společnostech, mají obvykle právo činit nezávislá rozhodnutí o kapitálových investicích ve výši nepřesahující 100 tisíc $).

Protože ve výrobním oddělení jsou funkce provozního plánování a provozní řízení protože implementace plánu je soustředěna do jednoho orgánu, umožní vám to včas zjistit odchylky od plánu a provést úpravy v procesu plánování.

Organizace plánovacího procesu v různých TNC má své vlastní charakteristické rysykvůli rozdílům v organizační struktuře řízení obecně a povaze výrobního a technického procesu. Tyto rozdíly se týkají jak načasování plánovacích období, tak samotného plánovacího postupu a funkcí jednotlivých divizí zabývajících se plánováním. Při přípravě dlouhodobých plánů firmy často stanoví různá plánovací období pro mateřskou společnost a pro její zámořské pobočky a dceřiné společnosti, stejně jako různé časové rámce pro různé typy plánů (například 15letý plán výzkumu a vývoje a sedmiletý strategický plán).

Praxe ukazuje, že v amerických společnostech jsou plány vypracovávány zpravidla ve výrobních odděleních. Podle některých údajů plánují asi 2/3 amerických společností „zdola nahoru“, 1/3 - na základě interakce všech úrovní řízení a vůbec neexistuje „shora dolů“ plánování.

Plány vypracované provozními jednotkami jsou kontrolovány centrální plánovací službou, službou pro pracovní vztahy a poté správní radou pod hlavním správcem. Po schválení správní radou se plán stane směrnicí.

V anglických společnostech také převládá tvorba plánů ve výrobních odděleních, kde je připraven počáteční plán. Oddělení plánování (služba) společnosti vyvíjí směrnice, které jsou zasílány do oddělení lineárního plánování (oddělení výroby), aby zohlednily své ukazatele při sestavování počátečního plánu. Zde, stejně jako v amerických společnostech, je plánování založeno na principu „plánování umělce“.

Proces přijímání strategických rozhodnutí v japonských společnostech probíhá buď „shora dolů“, nebo je propojen nejvyšší a nižší úrovní řízení.

V japonských společnostech se inovace zavádějí častěji shora dolů. Zároveň taktiku operačních činností obvykle vyvíjí oddělení personálního řízení a rozhodování je skupinové povahy.

Oddělení centrálního plánování v japonských společnostech hraje mnohem důležitější roli než v amerických. Typicky je to plánovací oddělení, které rozvíjí plán s určitými vstupy od liniových plánovacích oddělení a HR oddělení. Plán vypracovaný plánovacím oddělením je přezkoumán řídícím výborem a konečné rozhodnutí přijímá řídící výbor a prezident, který je zároveň generálním ředitelem. U japonských společností je to do značné míry způsobeno skutečností, že míra jejich diverzifikace je nižší než u amerických a britských společností.

Řídící výbor v japonských společnostech je nejdůležitějším rozhodovacím orgánem skupiny a je na nejvyšší úrovni organizační struktury. V japonských společnostech se strategické plány obvykle předkládají představenstvu jen zřídka.

Protože většina členů představenstva jsou stálými zaměstnanci japonských společností, není třeba duplikovat rozhodnutí přijatá řídícím výborem.

Na rozdíl od japonských společností v amerických a britských společnostech činí konečná rozhodnutí představenstvo nebo generální ředitel (hlavní správce). Úloha výborů při přijímání konečných rozhodnutí o plánování a rozvoji strategie je zanedbatelná. Obvykle však mají 1/3 představenstva složené z osob, které ve společnosti nepracují, a proto je jejich zapojení do řešení strategických otázek nezbytné, protože otázky kapitálových investic, zejména těch významných, přímo ovlivňují zájmy akcionářů, a riskantní investiční návrhy v této fázi mohou být odmítnuty.

Shrneme-li to, co bylo řečeno, můžeme dojít k závěru, že intrafirm plánování v TNC se mění ve speciální sféru ekonomické činnosti, objektivně nutnou na současné úrovni socializace výroby.

2. Strategické plánování

Trh, který ovlivňuje aktivity společnosti, vyžaduje nejen plánování, ale strategické plánování, které zajišťuje rozvoj a implementaci strategie ve vztahu k trhu, konkurenci, kupujícím.

Teorie strategického plánování byla vyvinuta v 60. letech. To byl začátek nové etapy ve vývoji teorie řízení a plánování.

Strategické plánování, které nahradilo dlouhodobé plánování, se od něj liší. Hlavní rozdíl je ve výkladu budoucnosti. Systém dlouhodobého plánování předpokládá, že budoucnost lze předvídat na základě stávajících růstových trendů. Vedoucí organizací obvykle předpokládají, že se výkon v dlouhodobém horizontu zlepší. Cíle plánování jsou proto optimistické.

Systém strategického plánování nevytváří předpoklad, že budoucnost bude lepší než minulost a že jej lze studovat promítnutím současných trendů do následujících období. Proto je ve strategickém plánování důležité místo věnováno analýze perspektiv organizace, jsou objasněny trendy, nebezpečí, příležitosti, které mohou změnit převládající a aktuálně existující trendy.

Dalším rozdílem je, že strategie není ukazatelem času, ale směrem vývoje. Strategie zahrnuje celý soubor globálních nápadů pro rozvoj společnosti a nezaměřuje se pouze na konkrétní období.

Strategické plánování stanoví obecné směry, které zajistí růst a aspiraci pozic organizace.

Hlavním principem strategického plánování je přizpůsobivost, což znamená alternativní plán a strategii, kterou má organizace přijmout. Toto je reakce organizace na změny v jejím externím prostředí.

2.1. Koncept, účel a charakteristika procesu strategického plánování

Pojem „strategie“ vstoupil do podnikání z vojenské oblasti. Podle názoru armády je strategie součástí válečného umění, které určuje obecnou povahu ozbrojeného boje s cílem dosáhnout vítězství. Velkým stratégem starověku byl Alexander Veliký.

Strategie je soubor pravidel, která řídí organizaci při rozhodování o řízení. Na tuto strategii se však pohlíží jako na celkový komplexní plán, jehož cílem je zajistit dosažení poslání a cílů organizace.

Uveďme následující definici strategie.

Strategie je optimální soubor pravidel a technik, které vám umožní realizovat misi a dosáhnout globálních a místních cílů společnosti.

Jaké je poslání organizace?

Poslání společnosti definuje její stav, deklaruje principy jejího fungování, prohlášení, skutečné záměry jejích vůdců. Toto je nejobecnější účel podniku, který vyjadřuje důvod jeho existence. Vyjadřuje aspiraci organizace do budoucna, ukazuje, kam bude směřováno úsilí a jaké hodnoty budou upřednostněny.

* popis produktů (služeb) nabízených organizací;

* určení hlavních spotřebitelů, zákazníků, uživatelů;

* cíle organizace - přežití, růst, ziskovost atd .;

* technologie: charakteristika zařízení, technologické procesy, inovace v oblasti technologie;

* filozofie: jsou vyjádřeny základní názory a hodnoty organizace;

* vnitřní koncept, který popisuje vlastní názor společnosti na sebe, zdroje její síly, faktory přežití;

* vnější image společnosti, její image, která zdůrazňuje ekonomickou a sociální odpovědnost společnosti vůči partnerům, spotřebitelům, společnosti jako celku.

Mise by neměla zahrnovat zisk jako cíl, protože zisk je interním problémem (i když velmi důležitým). G. Ford kdysi definoval poslání společnosti Ford jako poskytování levné dopravy lidem. Poznamenal, že zisk pravděpodobně neprojde. Zde jsou příklady prohlášení o poslání:

1) Investiční společnost,

Jsme připraveni investovat do jakékoli oblasti, která je zisková a má potenciál pro další růst.

2) Mini závod na zpracování mléka,

Naším cílem je poskytnout řešení problémů uvádění mléka na trh zemědělcům, soukromým osobám, stimulovat vznik a rozvoj farem a soukromých farem.

Naším cílem je poskytnout obyvatelům vysoce kvalitní, rozmanitý sortiment a dostupné výrobky.

Mise je pro podnik zvlášť důležitá. Spočívá ve skutečnosti, že mise:

* je základem pro všechna plánovací rozhodnutí společnosti pro další definování jejích cílů a záměrů;

* pomáhá soustředit úsilí zaměstnanců zvoleným směrem, sjednocuje jejich jednání;

* poskytuje porozumění a podporu mezi externími účastníky organizace (sociální prostředí). Při definování mise musí být stanoveno období, během kterého musí být realizována. Termín mise musí být viditelný, aby mohla současná generace pracovníků vidět výsledky své práce.

Další proces strategického plánování je uveden v diagramu.

Systém. Fáze procesu strategického plánování

Tento diagram ukazuje, že proces plánování sestává z po sobě jdoucích fází.

Pokud je začátkem strategického plánování volba mise, pak je druhé místo stanoveno za účelem stanovení cílů. Jsou zakládány v rámci mise a jejího rozvoje. Vyjadřují určité konkrétní směry činnosti organizace; jsou jádrem každého obchodního rozhodnutí; slouží jako vodítko pro formování konkrétních cílů.

Na cíle jsou kladeny následující požadavky:

* konkrétnost a měřitelnost; cíle by měly odrážet konkrétní klíčové aspekty produkce a měly by mít konkrétní numerické vyjádření;

* orientace v čase; všechny cíle by měly být naplánovány stejným způsobem;

* dosažitelné: cíle musí být realistické;

* kompatibilita cílů společnosti jako celku a cílů jejích divizí. V opačném případě získáte účinek labutě, rakoviny a štiky.

Po definování strategických cílů je důležité stanovit jejich priority a řadit je, protože neexistuje způsob, jak vyřešit všechny problémy současně.

Jedním z nejčastějších důvodů selhání plánování je nedostatek jasného a dobře promyšleného stanovení cílů.

Hlavním úkolem strategického plánování je přizpůsobení organizace vnějšímu prostředí. Předpokladem úspěšných akcí k přizpůsobení organizace vnějšímu prostředí je jasná znalost situace, jejích příležitostí a nebezpečí, která v ní číhají. Realizace cílů organizací je rovněž nemožná bez koncentrace zdrojů a úsilí v nejdůležitějších oblastech, bez účinné vnitřní koordinace činností. K tomu musíte jasně pochopit situaci v organizaci, všechny silné a slabé stránky a aktivní síly.

Při analýze vnějšího prostředí je nejprve věnována pozornost změnám, které mohou ovlivnit strategii činnosti organizace, a také faktorům, které na jedné straně mohou představovat vážné nebezpečí pro činnost organizace, a na druhé straně otevřené další funkce pro ni. Obvykle se berou v úvahu ekonomické, technologické, konkurenční, tržní, sociální, politické a mezinárodní faktory.

V tomto případě se pomocí speciálních koeficientů stanoví komparativní významnost faktorů.

Po analýze vnějšího prostředí a získání údajů o faktorech, které představují nebezpečí nebo otevírají nové příležitosti, pokračuje správa v analýze vnitřního prostředí. Tato analýza hodnotí, zda má firma vnitřní silné stránky, aby využila příležitosti a jaké vnitřní slabosti mohou komplikovat budoucí výzvy z vnějších rizik. Analýza je založena na průzkumu managementu následujících funkčních oblastí;

* marketing;

* finanční účetnictví);

* Výroba;

* personál;

* organizační kultura a image organizace. Výsledkem je, že management identifikuje ty oblasti, které vyžadují okamžitý zásah; ty, na které se můžete spolehnout při vývoji a implementaci strategie organizace.

Po posouzení rizik a příležitostí společnost pomocí metod strategické analýzy formuluje různé možnosti strategie a identifikuje relativní pozici každého alternativního směru činnosti. Poté se vybere nejlepší strategie v závislosti na poslání a cílech firmy, vyhlídkách na rozvoj, vnitřní kultuře, faktorech prostředí, přijatelné míře rizika a vypracuje finální verzi strategického plánu firmy.

Možné jsou následující strategie;

* omezený růst;

* snížení;

* různé kombinace těchto tří alternativ.

Omezená růstová strategie je strategická alternativa charakterizovaná cíli stanovenými na úrovni minulých výkonů upravených o inflaci. Nejčastěji se používá v rozvinutých průmyslových odvětvích se statickým prostředím.

Růstová strategie - strategie, ve které je úroveň krátkodobých a dlouhodobých cílů každého roku významně zvýšena ve vztahu k indikátorům předchozího roku.

Redukční strategie je strategická alternativa charakterizovaná stanovením dosažené úrovně nebo vyloučením určitých činností.

Firmy působící v různých průmyslových odvětvích obvykle používají kombinaci různých strategií.

V dalších fázích jsou připravovány střednědobé plány a programy.

Na základě strategického plánu a výsledků střednědobého plánování jsou vypracovávány roční operační plány a projekty.

Závěrem jsou stanoveny předpoklady pro vytvoření nových plánovacích programů na základě toho, čeho organizace při provádění plánů dosáhla a co nikoli.

Obecně je plánování uzavřenou smyčkou s dopřednou cestou (vývoj strategie - implementace a kontrola) a zpětnou vazbou (účtování výsledků implementace - upřesnění plánu).

Strategické plánování má smysl pouze tehdy, když je implementováno do řízení organizace, když organizace spojuje své akce se svými plány a přiděluje nezbytné zdroje pro jejich implementaci. Jinými slovy, organizace musí mít jasný akční program a proces implementace skutečného plánu.

Co je akční program?

Jedná se o program, který zahrnuje cíl, načasování a pořadí provádění činností, pokyny k jejich provádění, celkovou potřebu finančních prostředků, personálu a zdrojů, další potřebu zdrojů a vybavení, očekávaný zisk z implementace programu, finanční výsledky. Výpočty vycházejí z cílů strategie a jejich korekce se provádí v souladu s faktory identifikovanými v průběhu dlouhodobého plánování, které mohou mít pozitivní nebo negativní dopad.

Strategie firmy je implementována do operačních plánů. Krátkodobé plány organizace založené na strategických plánech jsou taktikou organizace, která odráží krátkodobé cíle v souladu s jejími dlouhodobými cíli. Taktika obvykle pokrývá krátkodobé až střednědobé období.

Taktiku obvykle vyvíjí střední management organizace.

Operační plán charakterizuje aktivity společnosti v konkurenčním prostředí, odráží její chování na trhu, stanoví opatření pro uvolňování produktů a ziskovost obchodních operací, stanoví rámec pro rozvoj systému pracovních pobídek. Operační plán nejen specifikuje cíle a cíle, ale také jasně stanoví, jak budou úkoly řešeny a kdo je za to konkrétně odpovědný. Operační plán je podrobný a komplexní dokument. Jeho obsah zahrnuje:

* korporační strategie;

* stanovení finančních cílů, které se odráží ve struktuře rozvahy a finančního výkazu;

* strategické cíle;

* podrobný akční plán;

* vývojový plán lidské zdroje.

Nedílnou součástí provozního plánování je obchodní plán, finanční plán, marketingový plán, výrobní plán a plán nákupu.

Provozní plány divizí zahrnují posouzení stavu podnikání, klíčové finanční úkoly, strategie jednotek, požadavky na podporu jiných jednotek, akční plán.

Provozní plán jednotky je rozdělen na části.

První část stanoví základní ekonomické a finanční projekce založené na studiu vnějšího prostředí, trhů a konkurence. Jsou stanoveny ekonomické, právní, politické a sociální faktory, které mohou mít pozitivní a negativní dopad na jednání společnosti v plánovacím období. Každé oddělení je povinno najít příležitosti pro normální provoz, a to i v podmínkách omezení a bariér. Tyto schopnosti by se měly odrazit v operačním plánu.

Druhá část operačního plánu stanoví stav jednotky, identifikuje jejich silné a slabé stránky a slabá místa. Určeno produktivitou práce, počtem zaměstnanců; kádry a řídící pracovníci jsou hodnoceni.

Provozní plán jednotky rovněž formuluje požadavky na její podporu ze strany ostatních služeb a útvarů firmy.

Oddělení plánování koordinuje práci na organizaci podpory. Zašle potřebné informace příslušným vzájemně závislým oddělením.

Závěrečná část operačního plánu obsahuje program pro provádění plánu: konkrétní úkoly, data jejich plnění, odpovědné za plnění úkolů, formuláře hlášení o výkonu práce, podmínky provádění plánu a možné překážky.

Výsledky implementace taktických plánů se mohou dostavit dostatečně rychle. Hodnocení pokroku v plánu se provádí měsíčně nebo čtvrtletně.

Tak lze rychle vyhodnotit taktické plány a na základě výsledků hodnocení lze provést příslušné úpravy akcí a dalších plánů organizace.

Široce používanou technologií pro strategické i taktické plánování je plánování cílového programu. Spočívá v tom, že při vývoji cílového programu je určeno jeho složení, hlavní směry činnosti a podprogramy. Poté jsou formulovány cíle a cíle hlavních a podpůrných podprogramů. Poté se postupně vytvoří strom cílů na hierarchických úrovních.

Například budování programu na čtyřúrovňovém principu zajišťuje: program jako celek (obecné cíle), podprogramy, bloky aktivit, jednotlivé aktivity (nižší úroveň stromu cílů).

Každá aktivita musí odpovídat cílům na vyšší hierarchické úrovni a musí být finančně podporována. U každé aktivity musí být stanoveny náklady a očekávaný účinek.

Hlavním rysem cílených programů je, že každá konkrétní aktivita hraje při dosažení konkrétního cíle specifickou roli a zajišťuje dosažení obecných cílů programu.

Vedle strategických a taktických plánů by při řízení organizace měla být stanovena její politika - obecné pokyny pro akce a rozhodnutí zaměřená na dosažení cílů,

Politiku organizace určuje dlouhodobě vyšší management. Obsahuje hlavní metody a mechanismy pro dosažení cílů, zavádí politiku v oblasti technologického rozvoje a marketingu, personální požadavky. Politika zároveň není přísným doporučením pro rozhodování, ponechává svobodu volby akcí, brání krátkozrakým rozhodnutím,

Uvažovali jsme tedy o modelu strategického plánování, v praxi se používají různá schémata strategického plánování (západní, východní, americká, japonská).

Například v Japonsku se rozšířil čtyřstupňový model strategického plánování.

Fáze 1. Tvorba předpokladů. Shromažďování informací o životní prostředí, aktivity průmyslových podniků, konkurence. Vytváření předpovědí pro budoucnost. Posouzení ohrožení zvenčí. Srovnání výsledků minulých aktivit a současného stavu společnosti.

Fáze 2. Prohlášení o problémech. Stanovení tempa růstu společnosti (minimálně 10% ročně). Předpověď výsledků za předpokladu, že bude zachována současná politika. Stanovení výše pohledávek. Srovnání, identifikace mezer. Vypracování strategie k odstranění nedostatků.

Fáze 3. Vypracování dlouhodobé strategie. Postup zahrnuje tři aspekty: a) rozvoj dlouhodobých cílů; b) vypracování dlouhodobých projektů; c) přijetí dlouhodobého kurzu politiky.

Fáze 4. Příprava střednědobých plánů. Nominace střednědobých projektů, jejich propojení se zdroji. Vypracování plánů pro řadu produktů. Příprava rozvojových plánů (výrobní kapacita, personál, zisk).

V Japonsku se samozřejmě používají jiné modely. Například Hitachi přijala pětistupňový model. V první fázi jsou shromažďovány informace o životním prostředí a analyzován současný stav společnosti. Druhý identifikuje strategické problémy. V jistém smyslu využívá model „růst - podíl na trhu“. Ve třetí fázi jsou formulovány cíle společnosti a její výrobní politika. Čtvrtá fáze je věnována vývoji plánů oddělení: plán prodeje každého produktu; plán produkce; plán rozšíření výrobní kapacity; personální plán; plán zisku. Pátou fází je příprava dokumentu, který ztělesňuje budoucí výrobní strategii společnosti.

Všechny varianty však nemají vliv na strategické nápady a výhledy do budoucna. V zásadě jsou všechna současná schémata podobná: stanovení cílů, posouzení současného stavu, volba strategie, příprava a realizace plánu.

Pokud jde o typy strategií, rozlišují se tyto:

* vedoucí postavení v cenách, ve kterých se společnost snaží dostat do čela trhu stanovením cen produktů nižší než u konkurence;

* diferenciace, když společnost dosáhne konkurenceschopnosti uvolněním produktu vyšší kvality;

* focus - soustředění na konkrétní oblast trhu.

V závislosti na své pozici na trhu může společnost přijmout jednu z několika konkurenčních strategií. Strategie vedoucího trhu se používá k udržení vedoucí pozice rozšířením poptávky, ochranou současného podílu na trhu a rozšířením trhu. Strategii tržních výzev využívá druhá společnost k dosažení vedoucího postavení prostřednictvím cenových slev, upgradů produktů a selektivní propagace. Strategii mezery na trhu používá společnost se zájmem o malý specializovaný trh, který je více velké společnosti si nemůže všimnout nebo vyměnit.

Používají se také další strategie.

Závěrem je třeba poznamenat, že hlavní podmínkou efektivního fungování strategického plánování je neustálá pozornost vrcholových manažerů a zapojení širokého spektra zaměstnanců do vývoje a implementace strategií.

Podobné dokumenty

Plánování jako důležitá řídící funkce. Druhy plánování a jejich charakteristiky. Úkoly, které plánování v managementu řeší. Vlastnosti strategického a taktického plánování. Fáze procesu plánování v ekonomické organizaci.

test, přidáno 01/14/2014


Základy strategického plánování organizace. Druhy a struktura strategického plánování. Strategické plánování v podnicích: praxe RAO „UES Ruska“. Analýza scénářů jako základ pro strategické plánování v organizaci.

semestrální práce, přidáno 16. 5. 2011


Podstata a obsah plánovacího procesu, jeho klasifikace a variace v organizaci. Vlastnosti strategického a taktického plánování. Stanovení významu plánovací funkce v procesu řízení a rozhodování v současnosti.

semestrální práce, přidáno 20. 11. 2010


Podstata strategického plánování. Koncept, účel a charakteristika procesu strategického plánování. Plán rozvoje lidských zdrojů. Rozvoj poslání společnosti. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Zlepšení současného plánování.

semestrální práce, přidáno 06/10/2013


Plánování výroby: principy, metody. Druhy plánů. Charakteristické rysy strategického, taktického a provozního plánování. Účel výrobního programu a kapacita. Fáze přípravy nové produkce. Podnikový podnikatelský plán.

abstrakt, přidáno 06/12/2011


Intrafirm plánování jako nejdůležitější funkce moderního modelu řízení, jeho typy a podmínky použití, implementační funkce v obchodních podnicích. Praxe interního plánování hospodářských činností obchodní organizace

semestrální práce přidána 07/12/2012


Fáze procesu strategického plánování. Hlavní rysy strategického plánování. Rozdíly mezi strategickým řízením a taktickým a provozním. Koncept a hlavní typy cílů. Strategie a cíle. Nástroje pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí.

prezentace přidána 1. 5. 2016


Studium rozpočtových, rozvahových, normativních, matematicko-statistických a grafických metod sestavování plánů. Vlastnosti strategického, taktického a provozního plánování. Analýza postupů plánování a prognózování v zahraničních firmách.

semestrální práce, přidáno 2. 4. 2016


Teoretické základy strategického plánování v podniku. Klíčové cíle a cíle strategického plánování. Povaha strategických rozhodnutí v podniku. Podmínky strategického řízení. Plánování a správa v jednotném podniku.

práce, přidáno 02/20/2009


Charakteristické rysy strategického (dlouhodobého) plánování a podrobný vývoj operačních (aktuálních) plánů pro každou divizi podniku. Systémy nebo typy plánování trhu: strategické, taktické a provozní.