Etapy analýzy strategického plánování vnějšího prostředí. Fáze strategického plánování. Subsystém pro strategické rozhodování


Strategické plánování je nejvyšší úroveň plánování.

Strategie je optimální sada pravidel a technik, které vám umožní realizovat poslání, dosáhnout globálních a místních cílů společnosti.

Hlavním úkolem plánování na této úrovni je zjistit, jak se bude organizace chovat ve své výklenku na trhu.

Strategické plánování - definování hlavních cílů trhu.

Strategické plánování začíná stanovením obecných strategických cílů vedením. Pro efektivitu strategického plánování vyžaduje jasné pochopení budoucího stavu vnějšího a vnitřního prostředí společnosti. Volba strategie je důležitou fází strategického plánování, protože budoucnost organizace závisí na jejím výběru a strategie určí všechna rozhodnutí vedení bez výjimky po dlouhou dobu. Vývoj strategie je prováděn na nejvyšší úrovni organizace a závisí na řadě faktorů a řešení řady úkolů:

1. jaké zdroje má organizace;

2. o stavu trhu;

3. z vnitřních schopností organizace;

4. o stavu vnějšího prostředí;

5. ze správné analýzy alternativních způsobů rozvoje organizace.

Pro větší pohodlí se můžete spolehnout na typické strategie. Každá organizace rozvíjí svou vlastní strategii, která odráží schopnosti, cíle, specifické podmínky.

Pět fází plánování:

1. Prognóza. Úloha manažera, která se snaží vidět budoucnost. To zahrnuje systematickou analýzu specifického spektra faktorů s cílem předvídat dostupné příležitosti. V této fázi se provádí posouzení rizik. Prognóza tradičně používá tři dimenze: čas, směr, velikost.

2. Výpočet a výběr možností vývoje. Provedení kvalitativního posouzení alternativ, jejich zachování z hlediska ziskovosti, z hlediska požadovaných zdrojů a výběru nejvhodnější možnosti.

3. Formulace cílů. Jakmile bude přijato rozhodnutí o konkrétním postupu, musí být stanoven jasný cíl a lhůta pro jeho dosažení.

4. Vypracování akčního programu a rozvrhování práce. Akční program je plánovaná a uspořádaná řada připravovaných akcí, které jsou nezbytné k dosažení stanoveného společného cíle.

5. Tvorba rozpočtu (rozpočtování). Zahrnuje odhad nákladů programu a alokaci všech finančních zdrojů.

Otázky ke konsolidaci:

1. Co je to strategie?

2. Co je strategické plánování?

3. Jaké faktory určují vývoj strategie?

4. Seznam prvků plánování.

Uveďte jednu správnou odpověď:

1. Strategické plánování je:

A) nejvyšší úroveň plánování

B) vysoká úroveň plánování

C) první úroveň plánování

D) primární úroveň plánování 2. Strategické plánování začíná:

A) stanovení řízení společných strategických cílů

B) prohlášení mise vedoucího

C) stanovení jediného cíle hlavou

D) stanovení obecného cíle a cílů podniku manažerem

3. Během fáze se provádí prognóza:

A) produkt kvalitativního posouzení alternativ

B) práce vedoucího, která se snaží nahlédnout do budoucnosti

C) stanovení jasného cíle a lhůty pro jeho dosažení

D) vývoj akčního programu a rozvrhování práce

Strategické řízení lze chápat jako dynamický soubor pěti vzájemně propojených řídících procesů. Tyto procesy logicky následují (nebo následují) jeden od druhého. Existuje však stabilní zpětná vazba a v důsledku toho zpětný vliv každého procesu na ostatní a na jejich celou sadu. To je důležitý rys struktury strategické správy. Struktura strategického řízení je schematicky znázorněna na Obr. 1.2.1.

Obr. 1.2.1. Fáze strategického plánování

Prvním krokem strategického plánování je analýza životního prostředí.Environmentální analýza je obvykle považována za počáteční proces strategického řízení, protože poskytuje jak základ pro definování poslání a cílů firmy, tak pro formulaci strategie chování, která umožňuje firmě plnit své poslání a dosáhnout svých cílů.

Jednou z klíčových rolí každého managementu je udržovat rovnováhu v interakci organizace s prostředím. Každá organizace je zapojena do tří procesů:

  • * získávání zdrojů z vnějšího prostředí (vstup);
  • * transformace zdrojů na produkt (transformace);
  • * přenos produktu do externího prostředí (výstup).

Ovládací prvek je navržen tak, aby poskytoval vyvážený vstup a výstup. Jakmile je tato rovnováha v organizaci narušena, pustí se na cestu umírání. Moderní tržiště dramaticky zvýšilo význam procesu ukončení při udržování této rovnováhy. To se přesně odráží ve skutečnosti, že prvním blokem ve struktuře strategického řízení je blok pro analýzu prostředí.

Analýza prostředí zahrnuje studium jeho tří složek:

  • * makroprostředí;
  • * bezprostřední prostředí;
  • * vnitřní prostředí organizace.

Analýza vnějšího prostředí (makro- a bezprostřední prostředí) je zaměřena na zjištění toho, na co se společnost může spolehnout, pokud úspěšně vykonává práci, a na jaké komplikace ji může čekat, pokud nedokáže odrazit negativní útoky, které mohou představit jí prostředí.

Analýza makroprostředí zahrnuje studium vlivu ekonomiky, právní regulace a řízení, politických procesů, přírodního prostředí a zdrojů, sociálních a kulturních složek společnosti, vědeckého, technického a technologického rozvoje společnosti, infrastruktury atd.

Bezprostřední prostředí je analyzováno podle následujících hlavních složek: kupující, dodavatelé, konkurenti, trh práce.

Analýza vnitřního prostředí odhaluje tyto příležitosti, potenciál, na který se může firma spolehnout v konkurenčním boji v procesu dosažení svých cílů. Analýza vnitřního prostředí také umožňuje lépe porozumět cílům organizace, přesněji formulovat poslání, tj. určit význam a směr firmy. Je nesmírně důležité mít na paměti, že organizace nejen vyrábí produkty pro životní prostředí, ale také poskytuje příležitost svým členům existovat, dávat jim práci, poskytovat příležitost podílet se na ziscích, poskytovat jim sociální záruky atd.

Vnitřní prostředí je analyzováno v následujících oblastech:

  • * zaměstnanci společnosti, jejich potenciál, kvalifikace, zájmy atd .;
  • * organizace řízení;
  • * výroba, včetně organizačních, provozních, technických a technologických charakteristik a výzkumu a vývoje;
  • * finance společnosti;
  • * marketing;
  • * organizační kultura.

Druhou fází strategického plánování je definování poslání a cílů organizace. Dříve bylo řečeno, že jedním z klíčových úkolů správy je udržovat rovnováhu mezi vstupem a výstupem z organizace. Dalším stejně důležitým úkolem managementu je nastolit rovnováhu zájmů různých sociálních institucí a skupin lidí, kteří se zajímají o fungování organizace a ovlivňují povahu, obsah a směr jejího fungování. Rovnováha zájmů určuje, kam se bude organizace pohybovat, její cílovou orientaci ve formě poslání a cílů.

Definice poslání a cílů organizace, považovaná za jeden z procesů strategického řízení, sestává ze tří dílčích procesů, z nichž každý vyžaduje velkou a mimořádně odpovědnou práci. První dílčí proces spočívá ve formování poslání firmy, které v koncentrované formě vyjadřuje význam existence firmy, její účel. Mise dává organizaci originalitu, naplňuje práci lidí se zvláštním významem. Další je dílčí proces definování dlouhodobých cílů. A tato část strategického řízení končí dílčím procesem stanovování krátkodobých cílů. Vytváření poslání a stanovení cílů pro firmu jasně ukazuje, co firma dělá a co usiluje.

Třetím krokem ve strategickém plánování je výběr strategie. Po stanovení mise a cílů začíná fáze analýzy a výběru strategie. V této fázi se rozhoduje o tom, jak a jakým způsobem bude firma cílů dosahovat. Proces vývoje strategie je právem považován za jádro strategického řízení. Definování strategie není o vytvoření akčního plánu. Definováním strategie se rozhoduje o tom, co dělat s konkrétním podnikem nebo produkty, jak a jakým směrem by se měla organizace vyvíjet, jaké místo zaujmout na trhu atd.

Čtvrtou fází strategického plánování je provádění strategie. Zvláštností procesu implementace strategie je to, že nejde o proces její implementace, ale pouze vytváří základnu pro implementaci strategie a dosažení cílů společnosti. Velmi často existují případy, kdy firmy nejsou schopny implementovat zvolenou strategii. To se děje proto, že buď byla analýza provedena nesprávně a byly vyvodeny nesprávné závěry, nebo proto, že ve vnějším prostředí došlo k nepředvídaným změnám. Strategie však často není implementována, protože vedení nemůže adekvátně čerpat schopnost firmy implementovat strategii. To platí zejména pro využití lidského potenciálu.

Hlavním úkolem fáze provádění strategie je vytvoření nezbytných předpokladů pro úspěšnou realizaci strategie. Implementace strategie je tedy implementace strategických změn v organizaci a její převedení do stavu, ve kterém bude organizace připravena tuto strategii implementovat.

Poslední fází strategického plánování je hodnocení a monitorování provádění strategie. Hodnocení a kontrola provádění strategie je logický konečný proces prováděný ve strategickém řízení. Tento proces poskytuje stabilní zpětnou vazbu mezi postupem procesu dosahování cílů a skutečnými cíli, kterým organizace čelí.

Hlavní úkoly jakékoli kontroly jsou následující:

  • * stanovení toho, co a pomocí jakých indikátorů zkontrolovat;
  • * posouzení stavu kontrolovaného objektu v souladu s přijatými normami, předpisy nebo jinými referenčními ukazateli;
  • * vyjasnění důvodů odchylek, pokud jsou v důsledku posouzení odhaleny;
  • * provádění úprav, pokud je to nutné a možné.

V případě monitorování implementace strategií získávají tyto úkoly velmi specifickou specifičnost díky skutečnosti, že strategická kontrola je zaměřena na zjištění, do jaké míry implementace strategie vede k dosažení cílů společnosti. To zásadně odlišuje strategickou kontrolu od řídící nebo provozní kontroly, protože se nezajímá o správnost provádění strategie nebo správnost provádění jednotlivých prací, funkcí a operací. Strategická kontrola je zaměřena na zjištění, zda je možné přijatou strategii v budoucnu implementovata zda jeho implementace povede k dosažení stanovených cílů. Úpravy na základě výsledků strategické kontroly se mohou vztahovat jak k implementované strategii, tak k cílům firmy.

Ekonomika se mění tak rychle, že pouze strategické plánování v podniku pomůže vytvořit formální předpověď potenciálních rizik a příležitostí. Právě tato metoda pomáhá vedení nebo majiteli stanovit dlouhodobé cíle, vytvořit plán jejich implementace, který minimalizuje rizika a zahrnuje úkoly divizí společnosti.

Jaké jsou vlastnosti taktického, provozního a strategického plánování v podniku

Ti, kteří se vážně zabývají obchodem, si pro společnost obvykle stanovují určitý strategický cíl. Později se skládá z několika subgoálů, které zahrnují úkoly. To znamená, že proces plnění plánů ve společnosti se provádí od stanovení největšího a nejvýznamnějšího cíle po realizaci malých každodenních úkolů.

Pro optimalizaci procesu plánování je rozdělena do několika typů:

  • taktický;
  • provozní;
  • strategický.

Strategické plánování

Nejběžnějším typem plánování je strategické. Nemělo by se to srovnávat s dlouhodobým. Vypracování firemní strategie je o stanovení širšího cíle. Například L. Mittala, který se držel strategie úspory na maximum, se stal jedním z nejbohatších lidí na světě. Strategií bylo snížit náklady na limit hlavních parametrů činnosti (personál, suroviny, zdroje atd.).

Strategické plánování se účastní manažer nebo vlastník.

Taktické plánování

V sovětských časech podniky stanovily střednědobé plány. Taktické plánování je trochu podobné této praxi, ale stále existují značné rozdíly. Plány jsou zároveň časově omezené, ale je to čas vyhrazený pro realizaci cílů. Taktické plánování je důsledkem strategického plánování. L. Mittal ve svém podniku stanovil taktické cíle, jako je optimalizace zaměstnanců, získávání ložisek uhlí pro výrobu vlastních surovin, automatizace obchodních procesů a výrobních procesů.

Vedoucí divizí se zpravidla zabývají vývojem taktického plánu. Pokud mluvíme o malé společnosti, je tento úkol zahrnut do rozsahu odpovědností přímého vedoucího celé organizace.

Provozní plánování

Operační plány jsou vytvářeny na základě krátkého časového období. Na základě okolností to může být plánování akcí na jeden den, několik dní, týden. Bude to však lepší pro personál a vy, pokud máte seznam úkolů pro každý den, který se může snadno měnit v závislosti na situaci. Provozní plánování umožňuje zaznamenávat výsledky a kontrolovat cvičení.

V některých oblastech činnosti je pro podniky výhodnější vytvářet různé typy plánů všech tří typů. Například finanční plánování, marketing nebo investice jsou prováděny na operační a taktické úrovni.

Různé metody plánování vám umožní organizovat práci co nejefektivněji, vybrat ty správné umělce a sledovat provádění úkolů.

Jak vypracovat plán strategického rozvoje

Mnoho vedoucích pracovníků mylně věří, že dlouhodobé strategické plány lze úspěšně nahradit prodejními plány. Rozvoj společností v čele s takovými vůdci je brzden nedostatečným porozuměním obchodních cílů ze strany vrcholového vedení, a proto i nedostatečným využitím finančních prostředků k dosažení těchto cílů.

Aby se zabránilo rutinnímu poklesu společnosti, potřebuje strategický plán. Stáhněte si příklad algoritmus pro vývoj a implementaci strategického plánu můžete v článku elektronického časopisu "Generální ředitel".

Hlavní cíle strategického plánování v podniku

Definice strategických plánů ve společnosti má také vytvořit a převést na určeného úředníka takové měřítko odpovědnosti a pravomoci, které mu umožní plně řídit společnost po celou dobu jeho působení. Strategické plánování má následující cíle:

1. Budování a zobrazení podnikového modelu v perspektivě co se týče oblasti jeho činnosti, poslání, rozvoje.

2. Stanovení cílů generální ředitel nebo vedoucí po celou dobu své činnosti v souladu s uzavřenou smlouvou.

Při nasazení cílů a cílů strategického plánu společnosti je třeba si uvědomit možné problémy, které brání pokroku. Tyto problémy musí být identifikovány a musí být nalezeny způsoby jejich řešení. Nejdůležitější úkoly v tomto typu plánování jsou následující:

  • analýza procesu růstu činnosti společnosti od samého začátku a soulad s nastínenými strategickými plány;
  • hodnocení vnějšího a vnitřního rozvoje společnosti dnes;
  • přizpůsobení poslání a vize společnosti v oblasti její činnosti;
  • stanovení společných rozvojových cílů;
  • analýza hlavního problému v řízení podniku a vývoj metody eliminace;
  • rozvoj koncepce podniku;
  • hledat příležitosti a způsoby jejich implementace pro převod společnosti do aktivní sféry TO-BE;
  • vytváření a distribuce aktivních akcí k provádění strategického plánu;
  • finalizace některých nuancí a rezerv v oblastech činnosti společnosti v závislosti na strategickém plánování: investice, finance, marketing atd.

Strategické plánování podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánování v podniku je formulace a nastavení strategicky důležitých úkolů na základě předpovědí činnosti společnosti s ohledem na měnící se vnější faktory, jakož i identifikace nejdůležitějších oblastí rozvoje a výběr způsobů plnění úkolů.

Tento typ plánování je založen na okamžité aplikaci inovativních nápadů, jakož i na proaktivních akcích s minimalizací rizik a urychlením rozvoje společnosti.

Strategická metoda plánování se liší od taktických v následujících funkcích:

  1. Prognóza budoucích procesů a výsledků je vytvářena na základě strategické analýzy činností podniku, rizik, příležitostí ke změně situace v jejich směru atd., A ne pozorováním již zavedených trendů.
  2. Jedná se o časově náročnější a náročnější metodu, ale nakonec poskytuje přesnější a úplnější informace.

Proces provádění tohoto plánování ve společnosti se provádí pomocí následujících akcí:

  1. Stanovení nejdůležitějších dlouhodobých úkolů a cílů.
  2. Organizace strategicky významných oddělení ve společnosti.
  3. Stanovení cílů při provádění výzkumu v oblasti marketingu.
  4. Analýza současné situace a určení vektoru vývoje v ekonomické sféře.
  5. Plánování zvýšení výroby, rozvoj marketingové strategie pro společnost jako celek.
  6. Stanovení sady nástrojů k dosažení cílů.
  7. Provádění kontrolních opatření s případnou úpravou strategie.

Strategické plánování má své charakteristické rysy:

  • je charakterizována stálou analýzou vnějších činností s cílem identifikovat možná rizika, problémy, které mohou ovlivnit práci, jakož i trendy, rozvojové alternativy atd .;
  • hospodářská činnost podniku se snadno přizpůsobuje měnícím se okolnostem;
  • proces optimalizace přidělených úkolů neustále pokračuje;
  • je zaměřen na nejdůležitější formované cíle a fáze rozvoje společnosti;
  • plánování ve společnosti je optimálně rozděleno od nejvyšší pozice po nejnižší;
  • existuje neustálá korelace taktických a strategických plánů.

Výhody tohoto typu plánování jsou následující:

  1. Plány jsou založeny na přiměřených pravděpodobnostech a předpovědích událostí.
  2. Vedení společnosti má schopnost stanovit dlouhodobé cíle.
  3. Je možné činit rozhodnutí na základě stanovených strategických plánů.
  4. Zároveň se snižuje riziko rozhodování.
  5. Sjednocuje stanovené cíle a jejich účinkující.

Kromě výhod však existují také řadu nevýhod.

Strategické plánování ze své podstaty neposkytuje jasný popis budoucnosti. Výsledkem tohoto typu plánování bude vytvoření modelu potenciálního chování a požadované tržní pozice společnosti v budoucnu, ale zároveň zůstává nejasné, zda společnost do té doby zůstane nad vodou.

Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Cíle jsou stanoveny a implementovány pomocí následujících akcí:

  • společnost neustále sleduje vnější činnost;
  • stanovení cílů zaměstnanci mají ovyšší stupeň profesionality a kreativního myšlení;
  • společnost aktivně inovuje;
  • všichni zaměstnanci se podílejí na plnění stanovených cílů.

Do strategického plánování musí být investováno mnoho zdrojů, finančních i časových. Tradiční plánování nevyžaduje tolik úsilí.

Důsledky nesplnění strategických plánů jsou obvykle mnohem závažnější než důsledky konvenčního plánování.

Samotné plánování nepřinese výsledky. Měly by být připraveny mechanismy pro provádění přidělených úkolů.

Proces strategického plánování v podniku je nezbytný k určení potenciálních možností rozvoje v ekonomické a sociální sféře státu jako celku. Společnost a vládní agentury by měly dobrovolně spolupracovat na výměně informací.

Jaký je systém strategického plánování v podniku

Koncept strategického plánování se dnes skládá z následujících bodů „rozhodovací změny - kontrola“. To znamená, že můžeme říci, že tento typ plánování je založen na třech prvcích: rozhodnutí udělat něco, poté provést určité změny a sledovat výsledek. Každý prvek je organizovaný proces.

Strategické plánování je zajištěno díky různým podnikovým subsystémům: personálním, metodickým, informačním a analytickým. Jinými slovy, strategické plánování může být reprezentováno jako soubor subsystémů, které při interakci umožňují dosáhnout stanovených cílů.

Subsystém pro strategické rozhodování

Tento prvek sestává z metod pro identifikaci problémů společnosti, analýzu účinných způsobů, jak je odstranit, a rozhodování, která zlepší výkon organizace v budoucnosti. Subsystém zahrnuje určitý okruh lidí, kteří se zabývají identifikovanými problémy, a také soubor akcí pro analýzu a hledání optimálních řešení.

Subsystém správy změn

Tento prvek je sada nástrojů, které vám umožňují vytvářet plány a připravovat projekty k provedení nezbytných změn ve struktuře nebo funkčních činnostech společnosti.

Žádné plány však nevzniknou a žádné programy se nesplní samy o sobě. To vyžaduje proaktivní lidi. Jsou to tito lidé, kteří společně s manažery provádějí procesy strategie, plánování a obchodního modelování.

  1. Při strategizaci vypracuje vedení vizi budoucího místa společnosti ve vnější ekonomice, její činnosti a prostředky, pomocí kterých bude této pozice dosaženo.
  2. S pomocí plánování jsou diskutovány alternativní aktivity společnosti v dané situaci, na základě skutečností jsou učiněny předpoklady o tom, co ji v budoucnu čeká;
  3. V obchodním modelování jsou modely obchodního chování společnosti budovány nebo měněny na základě dlouhodobých cílů a určené mise.

Subsystém strategické kontroly

Tento prvek umožňuje vyhodnotit, jak je zvolená strategie implementována, jaké změny probíhají v rámci společnosti a v jejích externích aktivitách, jak stanovené cíle odpovídají rozvinutým plánům, a v případě potřeby také umožňuje rychle změnit scénář rozvoje strategického plánu.

Kontrolují již dokončenou část dříve plánovaných programů a projektů. Výsledky je třeba shrnout, aby se motivovali vůdci. Zprávy by měly popisovat nejen dosažené výsledky, ale také vzniklé nebo možné strategické problémy.

Informační a analytický subsystém

Pomocí tohoto prvku jsou všem přímým účastníkům procesu strategického plánování poskytovány nejnovější a nejdůležitější informace o událostech, které se dějí uvnitř i vně společnosti.

Tento subsystém je zaměřen na plnohodnotnou implementaci stanovených strategických cílů pomocí informačních zdrojů a technologií.

To znamená, že neinformuje pouze účastníky o každodenních procesech. Kromě každodenního formálního výkaznictví má úkoly i na globální úrovni.

Metodický subsystém

Tento subsystém je vytvořen k provádění procesu úplné informační podpory podniku během vývoje strategického plánu. Informace jsou extrahovány, analyzovány a použity.

Metodický aspekt činnosti společnosti spočívá v různých metodách sběru a aplikace strategicky důležitých informací v procesu řízení, stanovení strategických cílů a sledování jejich implementace. Je to také nástroj pro realizaci stanovených strategických cílů.

Organizační a personální subsystém

Specifikovaným prvkem je interakce organizačních činností a personální politiky. S kompetentním vedením organizují v podniku speciální formy interakce, které se používají při formulaci a realizaci strategických plánů.

Subsystém řízení strategického plánování

Uvedený subsystém se používá k provádění strategií a rozvinutých plánů, procesu řízení a jeho řízení, jakož ik zjišťování účinnosti probíhajících procesů a toho, zda je třeba je zlepšit.

Činnosti tohoto subsystému jsou prováděny pomocí speciálně organizované autonomní jednotky. Realizuje rozvinuté strategie, organizuje procesy nezbytné pro tento účel, sleduje jejich implementaci a výsledky. To vše se provádí za podpory regulačního a metodického rámce a na základě úředních dokumentů.

Fázová organizace strategického plánování v podniku

Stanovení strategických cílů v podniku prochází následujícími fázemi:

Fáze 1. Stanovení poslání podniku

Proces identifikace poslání zahrnuje odpověď na otázku, proč podnik existuje, jaká je jeho role a místo v zahraniční ekonomické sféře. Stanovení strategické mise je pro podnik důležité, aby mohl vykonávat interní i externí činnosti. Při vnitřních činnostech jasně definovaná role pomáhá zaměstnancům cítit jednotu, dodržovat kulturu chování.

Při vnějších činnostech jasně stanovené poslání pomáhá vytvořit jednotný obraz společnosti na trhu, pouze její charakteristický obraz, vypráví o úloze podniku v hospodářské a sociální sféře ao tom, jak by ho měli kupující vnímat.

Poslání mise se skládá ze čtyř prvků:

  • studium historie vzniku a činnosti společnosti;
  • studium oboru činnosti;
  • definice hlavních cílů;
  • strategické nároky společnosti.

Fáze 2. Formulace cílů a cílů podniku

Stanovené cíle nejen ukazují stav, ke kterému společnost dojde po jejich dosažení, ale měly by také motivovat zaměstnance k jejich realizaci.

Cíle proto musí splňovat následující parametry:

  • funkčnost - je důležité definovat funkce stanovených cílů, protože vedoucí musí být schopen cíl upravit a vhodným způsobem je delegovat;
  • selektivita - určité zdroje jsou vždy přitahovány k dosažení cíle. Pokud však nejsou dostatečné, měly by být přiděleny některé konkrétní cíle, na které se soustředit, a na to, jaké zdroje a úsilí se používají. To znamená, že existuje určitý druh selektivity cílů;
  • pluralita - cíle a cíle jsou stanoveny pro všechny důležité oblasti činnosti společnosti;
  • dosažitelnost, realita - cíle musí být skutečné. Zaměstnanci musí vidět, že ačkoli dosažení cíle bude vyžadovat velmi tvrdou práci, ale nakonec je realistické je dosáhnout, jsou v mezích schopností. Stanovení nerealistických, nedosažitelných cílů demotivuje, negativně ovlivňuje činnost zaměstnanců a v důsledku toho i společnost jako celek
  • flexibilita - mělo by být možné změnit cíl nebo prostředky k jeho dosažení v rámci procesu jeho implementace, pokud to vyžadují faktory vnějších nebo vnitřních činností společnosti;
  • měřitelnost - cíl by měl být měřitelný kvantitativně i kvalitativně, a to nejen v době stanovení, ale také během práce na jeho provádění;
  • kompatibilita - všechny cíle stanovené ve společnosti musí být vzájemně kompatibilní. To znamená, že dlouhodobé cíle musí splňovat požadavky poslání společnosti a cíle na kratší období by měly vycházet z dlouhodobých cílů;
  • přijatelnost - v době stanovení cíle by měly být zohledněny zájmy vlastníků podniků, manažerů, zaměstnanců společnosti, partnerů, zákazníků atd.;
  • specifičnost - cíl by měl být jasně stanoven. Z toho by mělo být zřejmé, v jakém klíči bude společnost jednat, co se stane, když bude dosaženo cíle, jaké budou výsledky, kdo se zabývá jeho implementací a na jak dlouho.

Struktura cílů při stanovování plánů je odhalena dvěma způsoby. Prvním je centralizace. Představuje stanovení cílů vedením společnosti. Druhým přístupem je decentralizace. V tomto případě se vedení a zaměstnanci na všech úrovních podílejí na stanovení cílů.

Struktura cílů je stanovena sekvenčním průchodem čtyř fází:

  • zpracování dat o vnějších činnostech podniku;
  • stanovení jasných globálních cílů;
  • budování cílů v pořadí podle důležitosti;
  • stanovení konkrétních cílů pro konkrétní události.

Fáze 3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Při analýze vnějších činností a životního prostředí se berou v úvahu dvě složky: makro a mikroprostředí:

Při studiu makra prostředí jsou analyzovány následující prvky:

  • ekonomická aktivita a její úroveň rozvoje;
  • právní podpora;
  • sociální a kulturní sféry života;
  • úroveň technického a vědeckého rozvoje;
  • úroveň infrastruktury;
  • politický stav společnosti;
  • úroveň zdrojů, stav životního prostředí.

Mikroprostředí společnosti zahrnuje ty firmy, které jsou v přímé interakci se společností, tj. Podniky, které s ní jsou neustále v kontaktu, jsou studovány. Tyto zahrnují:

  • dodavatelské firmy;
  • spotřebitelské firmy vyráběných výrobků;
  • zprostředkovatelské organizace, a to i mezi studovanou společností a státem (daňová služba, pojišťovny atd.);
  • konkurenční podniky;
  • různé společnosti, komerční i nekomerční, které ovlivňují utvářený veřejný obraz společnosti (například média, Společnost pro ochranu práv spotřebitelů atd.).

Fáze 4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku

Studie vnitřního prostředí podniku pomáhá pochopit, jaké zdroje a potenciální příležitosti má společnost k dispozici při dosahování stanovených cílů.

Současně se provádí analýza a studie v následujících oblastech:

  • marketing;
  • výroba;
  • výzkum a inovace;
  • distribuce produktů;
  • zdrojové příležitosti.

Analytická práce v tomto případě zahrnuje studium potenciálních rizik pro činnosti společnosti, jakož i stanovení pozitivních a negativních rysů vlastní společnosti.

Studie vnějších a vnitřních faktorů se provádějí pomocí následujících maticových metod:

  • Stickland a Thompson;
  • Bostonská poradní skupina;
  • SWOT analýza.

Fáze 5. Vývoj a analýza strategických alternativ

Jsou vypracovány alternativy k určení, jak dosáhnout cílů a cílů stanovených v poslání organizace. Scénář bude záviset na aktuální pozici společnosti.

Při vypracování strategické alternativy musíte zároveň rozhodnout o třech bodech:

  • jaké činnosti jsou likvidovány;
  • jaká aktivita se děje;
  • ve kterém směru podnikání zahájit novou činnost.

Strategie se vyvíjí na základě následujících oblastí:

  • dosažení úrovně lídra v pozici snižování výrobních nákladů;
  • stálou přítomnost a rozvoj činností ve specifické oblasti trhu;
  • neustálé a kvalitní vydání zavedeného sortimentu.

Fáze 6. Výběr strategie

Chcete-li zvolit nejúčinnější strategii, musíte se spolehnout na jasně vybudovaný a koordinovaný systém činností společnosti. Volba strategie musí být jasná a jednoznačná. To znamená, že by měl být zvolen jeden směr, který nejlépe odpovídá činnostem této společnosti. Fáze, ve kterých je strategie rozvíjena a způsob, jakým je sdělována týmu, mají zobecněnou podobu a mohou se měnit v závislosti na činnosti firmy.

Fáze 7. Provádění strategie

Tento proces je velmi důležitým článkem v činnosti společnosti. Pokud bude úspěšný, povede to k plné realizaci stanovených strategických plánů. Implementace se provádí pomocí řady akcí: jsou vyvíjeny různé programy a postupy, z nichž jsou vypracovávány plány na dlouhou a krátkou dobu. Pro plnou implementaci proveďte následující akce:

  • seznámit zaměstnance společnosti se stanovenými cíli tak, aby se mohli účastnit procesu jejich dosažení;
  • společnost vždy poskytuje zdroje nezbytné pro úspěšnou implementaci, připravuje plán její implementace;
  • při provádění činností k dosažení stanovených cílů jednají manažeři na každé úrovni v souladu s jejich pravomocí a přidělenými úkoly.

Fáze 8. Hodnocení zvolené (implementované) strategie

Strategie je hodnocena odpovědí na otázku - bude společnost schopna dosáhnout svých cílů? Pokud vyvinutá strategie dá kladnou odpověď na tuto otázku, pak je dále analyzována parametry tohoto druhu:

  • nakolik to souvisí s požadavky vnějších činností;
  • nakolik to souvisí s rozvojovým potenciálem společnosti;
  • jak přijatelná je úroveň rizika v této strategii.

Vyhodnocuje se provádění strategie. Zpětná vazba pomáhá sledovat tento proces a v případě potřeby provést změny.

Metody strategického plánování v podniku

V podniku existuje klasifikace metod strategického plánování v závislosti na tom, v jakém okamžiku jsou použity.

Metoda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy byl vytvořen za účelem stanovení účinnosti / neefektivnosti aktivit společnosti na zahraničním trhu. To je druh kvintesence velkého analytického objemu informací, který vám umožní porozumět dalším závěrům podniku a učinit z nich závěr. Kam se pohybovat, jak se vyvíjet, jak alokovat zdroje. Výsledkem této analýzy je vytvoření marketingové strategie nebo předpokládaného chování, které ji otestuje.

Klasická metoda SWOT analýzy funguje porovnáním společnosti s nejvýznamnějšími konkurenty. Na základě získaných výsledků jsou identifikovány klady a zápory činností podniku, rizika a možné úspěchy.

Metoda 2. „Cílový strom“

Tato metoda zahrnuje rozdělení nej globálnějšího cíle na menší úkoly, které jsou také rozděleny na ještě menší úkoly. Metoda je velmi důležitá pro studium různých systémů řízení, protože je možné reprezentovat činnost společnosti formou postupného plnění stanovených cílů a cílů. Metoda stromu cílů by měla být použita pouze tehdy, protože umožňuje vytvořit páteř, stabilní rámec, který zůstane nezměněn za měnících se faktorů a okolností.

Metoda 3. BCG matice

Tento nástroj se také nazývá Matrix BCG. Používá se pro strategickou analýzu společnosti a vyráběných výrobků v ekonomické a obchodní sféře činnosti. Pro analýzu se berou údaje o objemu tržního podílu daného podniku a jeho růstu. Tato metoda je poměrně jednoduchá, ale zároveň velmi účinná. Používá se proto nejen v ekonomickém, ale i v marketingu a managementu. Pomocí matice můžete vidět nejúspěšnější a nejlikvidnější produkty nebo oddělení společnosti. S jeho pomocí obchodník nebo manažer pochopí, který produkt nebo oddělení společnosti by měl být zacílen na vývoj a který by měl být zcela snížen nebo odstraněn.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice jako plánovacího nástroje byl vyvinut speciálně vytvořeným oddělením společnosti McKinsey. Objednávku vývoje zadala General Electric. Metoda je vylepšená matice BCG. Ve srovnání s posledně jmenovaným však umožňuje více plovoucí financování sledované strategie. Pokud například na základě analýzy bylo zjištěno, že společnost je slabá jako konkurent na trhu a dynamika růstu trhu není viditelná, může financování činností v této oblasti pokračovat. Protože existuje pravděpodobnost snížení rizika v této oblasti nebo výskyt synergického efektu v důsledku efektivnější práce v jiných oblastech činnosti.

Metoda 5. Ansoffova matice

Tento typ matice je metodou analýzy ve strategickém řízení, kterou vynalezl Igor Ansoff. Nazývá se také matice produktového trhu.

Tuto matici lze reprezentovat jako pole souřadnic, kde budou produkty společnosti (stávající i nové) umístěny na horizontální ose a trhy, na nichž je společnost přítomna (již použitá a potenciálně nová), budou umístěny na vertikální ose. Průsečík os dává čtyři body.

Výsledná matice poskytuje 4 možnosti pro marketingové strategie ke zvýšení objemu prodeje a / nebo k zachování stávajícího objemu: pokrytí nových trhů, vývoj na současném prodejním trhu, vývoj sortimentu, rozšíření trhů a sortimentu.

Vhodná varianta je vybrána na základě toho, jak často může společnost aktualizovat svůj sortiment a jak je nasycený trh v tuto chvíli. Můžete kombinovat dvě nebo více možností.

  1. Pokrytí nových trhů - vstup na nové prodejní trhy s existujícím produktem. Předpokládá se, že trhy mají různé měřítka - mezinárodní, regionální, národní;
  2. Vývoj na současném prodejním trhu - provádění různých činností z oblasti marketingu s cílem posílit postavení produktu na trhu;
  3. Vývoj sortimentu produktů - nabídka nových produktů na stávající trh za účelem posílení pozice společnosti;
  4. Diverzifikace - rozšiřování prodejních trhů, přitahování nových trhů a rozšiřování sortimentu. Člověk by si však měl dávat pozor na rozptýlené úsilí.

Plánování scénáře - není to tak dávno, co se objevil nástroj pro stanovení strategických plánů v podniku. S jeho pomocí se vyvíjejí alternativní scénáře pro budoucnost společnosti. Tato metoda analyzuje vnější aktivity organizace a kombinuje známé známé informace a převzala důležité body při tvorbě scénáře. Vyvinuté alternativy nutně kombinují předem stanovené (které v současné době prostě existují) a dosud nejisté možnosti rozvoje důležitých bodů činnosti. Podniková strategie pro strategické plánování, vyvinutá na základě metody scénáře, se vyznačuje flexibilitou a umožňuje společnosti úspěšně fungovat v různých situacích.

Metoda 6. Metoda SADT

Jiná metoda zvaná Technika strukturované analýzy a designu (zkráceně SADT) je sada akcí, pomocí nichž se vytváří model konkrétního objektu v určité oblasti. Je to metoda analýzy a vytváření projekcí. S jeho pomocí je funkční struktura objektu určena, jinými slovy, souvislost mezi činnostmi, které provádí, a analýzou samotných akcí.

Metoda 7. IDEF0

V návaznosti na předchozí byla vyvinuta metoda IDEF0, jejímž podstatou je sestavení modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje procesy v podnikání s uvedením podřízeného vztahu objektů a také je formalizuje. Metoda zkoumá logické propojení děl, ale ne jejich časovou posloupnost. Získané informace mohou být prezentovány ve formě „černé skříňky“ s otvory pro vstupy a výstupy, mechanismy uvnitř, jejichž obrysy se postupně objevují až na požadovanou úroveň. S pomocí IDEF0 jsou organizovány projekty pro modelování různých procesů (například organizačních, administrativních atd.).

  • Jak najít inspiraci pro strategické výzvy

Jaké jsou problémy spojené se strategickým plánováním rozvoje podniku

Dnes existuje smutná tendence odmítat metodu globálního strategického plánování vrstvou klíčových manažerů. A to vás nutí přemýšlet, jaký je důvod. A bylo obecně období, kdy byl strategický management populární a aplikovaný všude? Lze konstatovat, že „zlatý vzorec“, který se pokusili odvodit a použít, nefungoval, a to se stalo kvůli několika faktorům. Zde jsou některé z důvodů, které ovlivňovaly hodnocení současné situace v oblasti strategického plánování současnými podnikateli.

  1. Jedním z hlavních důvodů je to, že propojení „podniková strategie - základní projekty a činnosti“, i s pomocí BSC, je velmi těžkopádné. Skutečné události ukazují, že je zapotřebí korelace, například u firemních karet, ale to je nerentabilní kvůli nedostatku volných zdrojů.
  2. Dnes je strategické plánování a jeho metody příliš statické, mechanické a nemají potřebnou flexibilitu. V určitých fázích se tedy konstruovaný model ukáže jako irelevantní. Zde by mohlo být vyžadováno modelování scénářů pro pomoc při vytváření modelů různých verzí současného podnikání, ale to by vyžadovalo dodatečné financování pro organizaci speciální struktury plánování.
  3. Třetím důvodem je ryze ruský problém, který spočívá v tom, že zisky z kapitálu a zisku se stávají základem strategického plánování v podnikání. Na jedné straně je to hodný cíl, zejména z pohledu vlastníka firmy. V naší zemi však tato pozice umožňuje, aby počet spekulativních investorů rostl nad počet klíčových akcionářů v dobré víře. Navíc se postoj ke stanoveným strategickým úkolům těchto dvou stran obvykle zásadně liší. Výsledkem je, že první typ chce svůj blok akcií prodat co nejvýhodněji, takže pro něj jsou kapitálové zisky důležité. Dalo by se říci, že strategie vyvinutá pod takovým poselstvím znehodnocuje samotný fakt stanovení strategických cílů.

Fáze strategického plánování

Proces strategického plánování se skládá z několika fází.

1. V první fázi plánování je důležitým rozhodnutím volba cílů organizace.

Hlavním celkovým cílem organizace, tj. jednoznačně vyjádřeným důvodem jeho existence je jeho poslání (odpovědný úkol, role, přiřazení). K naplnění této mise jsou vyvinuty cíle.

Prohlášení o misi podrobně popisuje stav organizace a poskytuje pokyny a pokyny pro stanovení cílů a strategií na různých organizačních úrovních.

Prohlášení mise by mělo obsahovat:

1. úkol organizace z hlediska jejích hlavních služeb, jejích hlavních spotřebitelů, hlavních technologií - tj. jaké činnosti organizace dělá;

2. environmentální faktory ve vztahu k organizaci;

3. kultura organizace - jaké pracovní klima v organizaci existuje, jaký druh lidí je do tohoto klimatu přitahován.

Například posláním odboru sociální ochrany je uspokojovat sociální potřeby obyvatelstva. Posláním střediska sociální pomoci rodinám a dětem je poskytovat komplexní pomoc a podporu rodinám a dětem.

Někteří vůdci přehlíží výběr mise. To platí zejména pro vedoucí obchodních organizací. Věří, že mise přináší zisk.

Mise je pro organizaci důležitá, ale hodnoty a cíle vedoucích představitelů ovlivňují organizaci. Vědci poznamenávají, že strategické chování je ovlivňováno hodnotami (Igor Ansof). Gut a Tigiri zavedli 6 hodnotových orientací, které ovlivňují přijímání manažerských rozhodnutí a také, že na nich závisí vybrané cíle.

2. Druhá fáze. Cíle organizací sociální ochrany jsou formovány a stanovovány na základě poslání organizace. Cíle musí mít určité vlastnosti:

Specifické a měřitelné cíle - například poskytovat podporu velkým rodinám registrovaným na katedře (absolutní počet), například cílem nestátní univerzity je poskytovat školení odborníkům za nižší náklady;

Časová orientace - kdy by měl být výsledek dosažen (dlouhodobý - 5 let, střednědobý 1-5 let, krátkodobě do jednoho roku);

Dosažitelné cíle - K dosažení efektivity organizace musí být cíle dosažitelné. Cíle by se měly vzájemně podporovat - tj. kroky a rozhodnutí nezbytná k dosažení jednoho cíle nesmí zasahovat do dosažení jiných organizačních cílů. Pokud tato podmínka není splněna, může se organizace mezi jednotlivými odděleními střetnout. Cíle centra sociální pomoci rodinám a dětem jsou například:

* realizace práva na ochranu rodin a dětí státem;

* podpora rozvoje a posílení rodiny jako sociální instituce;

* zlepšení sociálně-ekonomických životních podmínek a rodinné pohody;

* humanizace rodinných vazeb se společností a státem;

* vytvoření harmonických vztahů v rodině;

* prevence kriminality a zanedbávání dětí.

3. Ve třetí fázi procesu strategického plánování je po stanovení poslání a cílů organizace studováno vnější prostředí organizace. Vnější prostředí je hodnoceno podle tří parametrů:

Změny, které ovlivňují různé aspekty současné strategie;

Jaké faktory představují hrozbu pro strategii;

Jaké faktory představují více příležitostí k dosažení cíle úpravou plánu.

Věnují pozornost zejména takovým faktorům, jako je sociální, ekonomický, politický, technologický rozvoj, stav trhu práce, investice.

Environmentální analýza je proces, pomocí kterého strategičtí plánovači monitorují vnější faktory, aby určili příležitosti a hrozby pro organizaci.

4. Čtvrtá fáze. Manažerský průzkum silných a slabých stránek organizace - metodické posouzení funkčních oblastí organizace, jejichž cílem je identifikovat její strategické silné a slabé stránky. Průzkum zahrnuje studium takových vnitřních faktorů: marketing, finanční situace, výroba, personální stav, kultura organizace:

Marketing - podíl na trhu a konkurenceschopnost; nabízené zboží nebo služby; demografická situace; možnost propagace nových produktů nebo služeb na trhu; účinnost služeb zákazníkům; reklamní příležitosti; například pro nestátní univerzitu jsou důležité dva aspekty marketingu: marketing vzdělávacích služeb a specialistů.

Při plánování musí být zohledněna současná finanční situace organizace, protože nedostatek finančních rezerv může zničit jakýkoli podnik. Při analýze finanční situace by měla být hlavní pozornost věnována možnosti snížení výrobních nákladů, míře závislosti podniku na dodavatelích, stupni fyzického a morálního opotřebení zařízení. Pokud jde o organizace v sociální oblasti, jejich finanční stav je určen jejich organizační a právní formou. Zdrojem financování státních institucí (v současné době sociálních služeb) jsou především rozpočtové prostředky. Současně stát stanoví určité normy pro rozpočtové financování odpovídajících nákladů. To znamená, že finanční řízení by mělo být zaměřeno na optimalizaci nákladů (výběr nejlepší, optimální možnosti). Proto je placeno mnoho typů sociálních služeb. Je také možné použít další zdroje finančních zdrojů;

Produkce - účelová činnost k vytvoření něčeho užitečného; zda organizace může vyrábět zboží nebo služby za nižší cenu než konkurenti; zda existuje přístup k novým materiálům a technologiím; zda je zařízení moderní; výroba, tj. poskytování sociálních služeb je účelná činnost všech sociálních služeb;

Stav zaměstnanců - druh zaměstnanců; kompetence zaměstnanců a vrcholového vedení; systém odměn; pokročilé školení zaměstnanců; hodnocení výkonnosti;

Kultura - morálka, zvyky, morální a psychologické klima. Je to vnitřní kultura, která vytváří image organizace jak mezi dodavateli a spotřebiteli, tak na trhu práce, čímž přitahuje potřebné zaměstnance.

5. Pátá fáze. Analýza strategických alternativ. Jakmile bylo provedeno posouzení vnějšího prostředí a bylo prozkoumáno vnitřní prostředí organizace, může vedení stanovit strategii, která má být dodržena. Organizace čelí 4 hlavním strategickým alternativám:

1) omezený růst - většina organizací dodržuje. Cíle jsou stanoveny z těch, kterých bylo dosaženo dříve, s přihlédnutím k inflaci. Omezená strategie růstu se používá ve vyspělých průmyslových odvětvích se statickou technologií a organizace je se svou pozicí spokojena. Toto je nejjednodušší, nejpohodlnější a nejméně riskantní způsob, jak dělat věci.

2) růst - meziroční zvýšení úrovně krátkodobých a dlouhodobých cílů ve srovnání s úrovní předchozího roku. Tato strategie se používá v rychle se rozvíjejících odvětvích s měnícími se technologiemi. Růst může být interní nebo externí. Vnitřním růstem je expanze zboží nebo služeb. Externí růst - akvizice dodavatelské firmy nebo jedné firmy získá jinou;

3) redukce - manažeři tuto strategii jen zřídka volí. Cíle jsou stanoveny pod cíli dosaženými v minulosti. Mohou existovat 3 možnosti:

a) likvidace - kompletní prodej majetku;

b) odříznutí přebytku - některé divize jsou odděleny;

c) redukce nebo reorientace - redukce části jejich činnosti;

4) kombinace - kombinace kterékoli ze tří strategií. Tento typ obvykle volí velké firmy.

6. V šesté fázi probíhá výběr strategie. Je vybrána strategická alternativa, která maximalizuje dlouhodobou účinnost organizace, tj. Výsledek.

Volba je ovlivněna faktory:

1) riziko - jaká úroveň rizika se považuje za přijatelnou. Vysoká míra rizika může organizaci zničit;

2) znalost minulých strategií - často je vedení ovlivněno minulými strategiemi;

3) reakce na vlastníky (pokud jde o akciovou společnost) - vlastníci akcií omezují flexibilitu vedení při výběru alternativy (komerční struktury);

4) faktor času - rozhodnutí může přispět k úspěchu nebo neúspěchu organizace (implementace dobrého nápadu v nešťastném okamžiku může vést ke kolapsu organizace).

7. Sedmá fáze je provádění strategického plánu. Plán musí být realistický.

Je třeba se soustředit na hlavní složky formálního plánování:

1. Taktika - krátkodobé strategie, které jsou v souladu s dlouhodobými plány. Charakteristika taktických plánů:

a) při vývoji strategie se vytvářejí taktické plány;

b) taktika se vyvíjí na úrovni středních manažerů;

c) výsledky taktických plánů se objevují rychle a vztahují se ke konkrétním činnostem (výsledky strategie se mohou objevit za několik let).

Taktickým cílem sociální práce v této fázi je uspokojit potřeby kategorií obyvatel, kteří nejvíce potřebují sociální ochranu, s přihlédnutím k schopnostem ekonomiky (protože v současné době se cílená sociální politika provádí).

2. Politika - poskytuje obecné pokyny pro činnost a rozhodování, které usnadňují dosažení cílů. Politiku obvykle formulují vyšší vůdci po dlouhou dobu. Například politika poskytování rovných pracovních příležitostí pro ženy; zveřejňování obchodních tajemství organizace.

3. Postupy - popisuje opatření, která mají být přijata v konkrétní situaci. Pokud se rozhodovací situace opakuje, pak management aplikuje časem prověřený postup a vyvine pro to standardizované pokyny. Postup je v zásadě naprogramované řešení. Například postup pro přiznání starobního pracovního důchodu.

4. Pravidla - vypracovaná, když vedení omezuje činnost zaměstnanců, aby bylo zajištěno, že konkrétní akce jsou prováděny konkrétním způsobem. To znamená, že pravidlo určuje, co by se mělo dělat v konkrétní jediné situaci. Pravidla se liší od postupů v tom, že jsou určena k řešení konkrétního a omezeného problému. Postup je určen pro situaci, ve které dochází k řadě několika souvisejících akcí.

Někdy dochází ke konfliktům kvůli neochotě zaměstnanců dodržovat pravidla a postupy. Aby se předešlo konfliktní situaci, musí vůdce informovat podřízené o cílech pravidel, vysvětlit, proč je nutné dělat práci přesně tak, jak je předepsáno pravidly nebo postupy.

K provedení strategického plánu je vyžadováno řízení implementace. Zvažte nástroje pro správu, které poskytují konzistenci:

Rozpočet je způsob přidělování kvantifikovaných zdrojů k dosažení kvantifikovaných cílů.

Řízení podle cílů je proces sestávající ze 4 vzájemně provázaných a vzájemně propojených fází:

a) vypracování jasných a stručných formulací cílů;

b) vypracování skutečných plánů k jejich dosažení;

c) systematická kontrola, měření a hodnocení práce a výsledků;

d) nápravná opatření k dosažení plánovaných výsledků.

1) První fáze - rozvoj cílů - opakuje schéma procesu plánování.

Jakmile jsou dlouhodobé a krátkodobé cíle organizace vyvinuty, formulují manažeři tyto cíle pro další úroveň zaměstnanců v sestupné linii. Vůdci musí podporovat zaměstnance v následujících oblastech: informace; vyjasnění vztahu mezi úrovněmi autority a odpovědnosti; podpora běžných zaměstnanců; horizontální a vertikální koordinace; zdroje.

2) Ve druhé fázi řízení podle cílů jsou stanoveny hlavní úkoly a opatření nezbytná k dosažení cílů; navazování vztahů mezi hlavními činnostmi; vyjasnění rolí, vztahů, delegování příslušných pravomocí; odhad doby strávené každou hlavní operací; stanovení zdrojů požadovaných pro každou operaci; kontrola termínů a oprav akčních plánů.

3) Po uplynutí stanovené doby je stanoven stupeň dosažení cílů, identifikace problémů a překážek, určení příčin problémů, identifikace osobních potřeb a odměna za efektivní práci.

4) Pokud cílů není dosaženo, vedení přesně stanovilo příčinu, je nutné rozhodnout, jaká opatření by měla být přijata k nápravě odchylky.

5) Jsou-li cíle dosaženy, může se proces řízení podle cílů začít znovu - stanovením cílů pro nadcházející období.

8. Osmá etapa. Posouzení strategického plánu se provádí porovnáním výsledků práce s cíli. Hodnocení by mělo být prováděno systematicky a nepřetržitě. Při hodnocení procesu strategického plánování je třeba odpovědět na 5 otázek:

1. Je strategie interně v souladu se schopnostmi organizace?

2. Zahrnuje strategie přijatelný stupeň rizika?

3. Má organizace dostatečné zdroje k provádění strategie?

4. Zohledňuje strategie vnější hrozby a příležitosti?

5. Je strategie nejlepším způsobem využití zdrojů organizace?

Hodnotící kritéria: kvantitativní (růst objemu služeb, úroveň nákladů); kvalitní (schopnost přilákat vysoce kvalifikované manažery a specialisty, rozšířit rozsah služeb pro klienty, využít příležitosti).

Po výběru strategie a vypracování plánu by vedení mělo určit, zda struktura organizace přispívá k dosažení cílů. Strategie definuje strukturu. Struktura by měla vždy odrážet strategii.

Strategické a taktické cíle řízení sociální práce, hlavní směry jejího rozvoje mohou být stanoveny v pojetí sociální práce a programově-cílový model řízení sociální práce; sociální pracovník se může podílet na plánování programů, sociální politika.

Proces strategického plánování se provádí v několika fázích:

1 - definování poslání organizace;

2 - definování cílů organizace;

3 - manažerský výzkum a hodnocení silných a slabých stránek organizace;

4 - hodnocení a analýza vnějšího prostředí;

5 - tvorba a analýza strategických alternativ;

6 - výběr strategie;

7 - provádění strategie;

8 - hodnocení strategie pro splnění stanovených kritérií.

Podívejme se na obsah těchto fází.

Etapy I - II: definice poslání a cílů organizace.

Toto jsou první a nejdůležitější rozhodnutí manažera. Poslání a organizační cíle organizace slouží jako vodítko pro všechny ostatní fáze plánování. Obsah těchto fází byl projednán v předchozí přednášce. Ještě jednou upozorňujeme, že cíle musí splňovat následující základní požadavky: dosažitelnost, konkrétnost, orientace v čase.

Etapa III: hodnocení silných a slabých stránek (pozic) organizace. Tato fáze procesu plánování identifikuje výhody a nevýhody organizace.

Fáze IV: Hodnocení a analýza vnějšího prostředí spočívá v identifikaci trendů, hrozeb a šancí, jakož i možných „výjimečných“ situací, které mohou kvalitativně změnit minulé trendy.

Fáze V - tvorba a analýza strategických alternativ (tvorba strategických možností).

Strategie je komplexní, integrovaný plán navržený tak, aby splnil poslání a dosáhl cílů. Jinými slovy, strategie je podrobný komplexní komplexní plán, který je vyvíjen dlouhodobě a měl by přispívat k dosažení cíle a cílů organizace, je konkretizován fází VI - volba strategie je nejdůležitější fází strategického plánování. Má porovnávat vyhlídky společnosti na činnosti, ve kterých je zapojena. To je nezbytné pro upřednostnění rozvoje a rozdělení zdrojů mezi různé činnosti. V tomto okamžiku může být analýza dokončena a organizace může pokračovat v sestavování dlouhodobých programů, plánů a rozpočtů. Existující typy činností však často nedávají důvod k důvěře v dosahování dlouhodobých cílů, protože neposkytují dostatečné míry růstu nebo jsou strategicky zranitelné (vysoká pravděpodobnost změny struktury potřeb) atd. S ohledem na to je nutné analyzovat způsoby diverzifikace (z latiny - vzdálené) - rozšíření činností do nových oblastí).

Fáze VII - provádění strategie.

Plánování pro provádění strategie se provádí pomocí administrativních pák (taktika, postupy, pravidla, politiky) a ekonomických pák (formulací rozpočtu, pomocí systému ukazatelů).

Všechny zvažované strategie jsou implementovány pomocí následujících administrativních pák:

1. Taktika jsou krátkodobé plány, které konkretizují strategii.

2. Politika je obecným vodítkem pro činnost a rozhodování, které usnadňuje dosažení cílů, prohlášení, které stanoví parametry pro provádění sekundárních rozhodnutí, která se často opakují. Tato politika poskytuje obecné pokyny pro provádění činností a ve skutečnosti je nejtypičtějším a nejjednodušším typem tzv. „Stabilních plánů“ (směrnice zaměřené na zvýšení celkové celkové účinnosti založené na dodržování nejjednodušších principů organizace), jejichž cílem je řídit každodenní procesy v organizaci. Kromě politiky to zahrnují postupy a pravidla.

3. Postupy - akce, které by měly být provedeny v konkrétní situaci.

4. Pravidla - uveďte, co by se mělo dělat v konkrétní jednorázové situaci. Jsou navrženy pro specifické, omezené problémy a mají často poradní povahu.

Použití taktiky, zásad, postupů a pravidel vám umožňuje vytvořit určitý organizační a administrativní mechanismus zaměřený na zajištění provádění strategie.

Fáze VIII - posouzení strategie pro splnění stanovených kritérií. Proces hodnocení strategie organizace je mechanismus zpětné vazby pro úpravu strategie.

Při provádění strategického plánu často existují překážky způsobené buď nedokonalým hodnocením vnějšího prostředí manažery, nebo nadhodnocením schopností firmy. Proto musí být proces provádění strategie neustále analyzován, poskytovat zpětnou vazbu pro přizpůsobení strategie a sloužit jako prostředek k předcházení chybám při vývoji nové strategie.

Při hodnocení účinnosti strategie je třeba vzít v úvahu následující aspekty:

Existuje společná strategie s finančními možnostmi firmy;

Vedení společnosti je dostatečně kvalifikováno pro jeho implementaci;

Zapadá do úrovně rizika přijatelného pro vedení firmy;

Zohledňuje všechny možnosti a hrozby vnějšího prostředí;

Tuto strategii je možné implementovat do stávající organizační struktury a pokud ne, jak obtížné bude ji změnit;

Existující organizační kultura je vhodná pro provádění strategie;

Existuje strategie pro nejlepší způsob využití zdrojů firmy.