Podnik se slabým konkurenčním postavením má v podstatě 3 hlavní východiska z této situace. Bude analyzovat možnosti využití konkurenčních strategií na základě:

práce s levnými produkty nebo používání nových metod diferenciace

udržování a udržování objemů prodeje, podílu na trhu, ziskovosti a konkurenčního postavení na stávající úrovni,

reinvestice do podnikání sotva dostatečným minimem za účelem získání krátkodobých zisků nebo maximalizace krátkodobého přílivu prostředků

Analýza prvních tří možností nepředstavuje žádné zvláštní potíže, Čtvrtý má určité potíže. Strategie získávání krátkodobých zisků nasměruje úsilí podniku na střední cestu mezi udržením stávající pozice a samo-likvidací F. Kotler nabízí 7 ukazatelů, kdy by společnost měla této strategii věnovat pozornost:

1. Společnost působí na nasyceném nebo stagnujícím trhu a dlouhodobé vyhlídky na její rozvoj nejsou atraktivní;

2. Podnik má malý podíl na trhu a jeho expanze bude příliš nákladná nebo dostatečně nezisková; podnik má dostatečný podíl na trhu, jehož údržba je nákladná;

3. Špatné vyhlídky na zisk z důvodu vnitřních charakteristik a provozních podmínek podniku;

4. Pokles konkurenčního úsilí nevede okamžitě ke snížení účinnosti prodeje a obecnému zhoršení postavení na trhu;

5. Podnik má schopnost přesunout zdroje do sfér s více
atraktivní vyhlídky;

6 Podnik není jádrem organizace;

7. Hlavní činnost podniku nepřispívá k rozvoji jeho charakteristického obrazu.

Při analýze je nutné vzít v úvahu, že čím více uvedených podmínek je pro konkrétní podnik splněno, tím vhodnější je pro strategii získávání krátkodobých zisků.

Sled provádění této strategie lze definovat takto: pracovní kapitál se snižuje na minimální úroveň, podnikají se tvrdé kroky ke snižování nákladů, snižují se kapitálové investice do nového vybavení, mírně stoupá cena výrobků, zatímco náklady na propagaci zboží se snižují. Cílem je maximalizovat tok finančních prostředků z krátkodobých zdrojů a použít je pro výrobu jiného zboží v pořadí diverzifikace.

V takové situaci se prodej téměř jistě sníží na určitou základní úroveň poptávky, ale zároveň snížení nákladů způsobí pomalý pokles zisku. V ideálním případě by se tržby a podíl na trhu neměly snižovat, alespoň poprvé. Pokud podnik nemůže být ziskový a / nebo generovat příliv finančních prostředků, bude poté, co dosáhne základní úrovně poptávky, bude likvidován. Krátkodobá strategie zisku tedy směřuje a vede podnikání k likvidaci.

Možnosti konkurenčního postavení společnosti lze charakterizovat následovně.

Velmi silný nebo vedoucí (obvykle s oligopolem, nebo, jak se říká na Západě, dominantní společnost), se vyznačuje širokou škálou strategických příležitostí, které lze volně použít. To vám umožní diktovat pravidla hry ostatním.

Silný. Relativní podíl firmy na trhu převyšuje podíl nejbližšího konkurenta nejméně 1,5krát, což zajišťuje jeho nezávislost a pevnější postavení ve srovnání s většinou konkurentů.

Příznaky síly konkurenčního postavení jsou:

velký objem a vysoká kvalita aktiv, včetně nehmotných aktiv;

držení významného a rostoucího podílu na trhu;

koncentrace aktivity na nejrychleji rostoucí segmenty;

mít dobře podloženou strategii a zároveň schopnost těžit ze situace;

znalost spotřebitelů a trhů;

schopnost překonat konkurenty v kvalitě výrobků;

vysoký stupeň diverzifikace výroby;

nízké náklady;

významná tvořivost a inovativní činnost. Vikhansky O.S. Strategické řízení - M.: Gardariki, 2001 - S. 204.

Průměrný. Tento typ podnikání má bezpečný výklenek, určité konkurenční výhody (ale bez znatelné dominance), což mu v dlouhodobém horizontu umožňuje stát se lídrem.

Slabý. Podnik má v současné době řadu slabých míst, která mu brání být ziskový a generovat hotovost. Proto obvykle nemůžete žít nezávisle. Mezi známky slabosti v konkurenčním postavení patří:

malá velikost firmy, díky níž není schopna odolat hrozbě převzetí;

snižující se podíl na trhu, nejisté postavení v perspektivních oblastech;

přítomnost závažných nedostatků v oblasti výroby, organizace prodeje, řízení;

vysoké náklady, pomalejší růst příjmů a nedostatek finančních zdrojů;

špatná kvalita zboží;

zhoršení reputace;

nedostatek kvalifikace personálu a vedoucích pracovníků.

5. Vadné. V současnosti ani v budoucnosti neexistují silné stránky, takže firma s takovým postavením má právo na existenci, pokud přináší alespoň nějaký zisk. Polohování zahrnuje vytvoření marketingového programu, který zajišťuje řešení problémů spojených s výběrem sortimentu zboží a služeb, metod jejich distribuce, propagace, cenové politiky a systému vhodných strategií. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Základy strategického řízení: učebnice- SPb.: PETER, 2001. - s. 102.

útočné, zaměřené na zachycení trhu jako celku, jednotlivých segmentů nebo převzetí pozice vedle konkurenta s jeho následnou likvidací;

defenzivní, spojená s ochranou stávající pozice firmy, nejziskovějších oblastí činnosti;

flexibilní, založený na diferenciaci produktů, stimulující loajalitu zákazníků a snižující jejich cenovou citlivost. Busygin A.V. Efektivní řízení. M.: Finpress, 2000. - S. 325-326

Firmy se silnou konkurenční pozicí na trhu používají také různé strategie.

Vůdci, jejichž pozice jsou velmi silné, v podstatě dominantní a jejichž hlavním cílem je jejich udržení (což je obtížnější než dobytí), implementují tři hlavní typy strategií:

agresivní útočná strategie zaměřená na vytváření stále více konkurenčních výhod (v oblasti image, nízkých nákladů, vytváření zboží, které nemá analogové). To vyžaduje neustálé inovace, zlepšování kvality produktů a služeb, snižování nákladů, stimulaci poptávky. Agresivní vůdci se snaží rozvíjet ještě „rychleji než trh“ a taková aktivita ve všech směrech nutí jejich soupeře bránit se;

strategie agresivní obrany a posílení pozic. Jeho cílem je ztížit vstup dalších podniků na trh nebo zvýšit jejich přítomnost na něm a zároveň posílit své vlastní konkurenční výhody a posílit své postavení.

Z toho vyplývá tlak na konkurenty v co největším počtu oblastí, zejména:

zvýšení bariéry vstupu na trh a uzavření mezer na trhu, které jsou atraktivní pro konkurenty;

rozšíření nabídky zboží a služeb;

zvýšení úrovně služeb, individualizace služby;

růst nákladů na výzkum a zavádění nových technologií a zboží;

udržování přiměřených cen a atraktivní image produktu;

vytváření služeb průzkumu poptávky;

uzavírání smluv s nejlepšími dodavateli a prodejci;

intenzivní investice do ziskové výroby;

demonstrace síly. Bowman K. Základy strategického řízení. M.: Banky a směnárny, UNITI, 2003. - S. 256

Tato strategie je vhodná pro firmy, které získaly dominantní postavení nebo chtějí co nejvíce využít příležitostí, které jim jsou poskytovány, protože neexistují žádné vyhlídky na další růst (nemůže předstihnout expanzi samotného trhu), existuje riziko, že budou vystaveny protimonopolním úřadům;

3) strategie konkurenčního tlaku na pronásledující firmy, která je prováděna s cílem transformovat je z agresivních kandidátů na vedení na poslušné následovníky. To používá dva přístupy.

Prvním je zabránit protivníkům v provádění útočných akcí, pro které se uplatňuje aktivní cenová politika, ve spolupráci s kupujícími, dodavateli a distributory, zejména:

vývoj alternativních možností a rozšíření sortimentu, aby zaplnil mezery na trhu;

nabízí podobné konkurenčním modelům za nižší ceny;

vytlačení konkurentů z distribučních sítí, mimo jiné prostřednictvím slev pro obchodníky;

poskytování různých výhod zákazníkům, například školení o používání technicky složitého produktu;

kratší dodací a servisní lhůty;

půjčování na nákupy;

přitažlivost nejlepších dodavatelů;

nadměrný nákup surovin a součástí;

bojkot těch, kteří pracují s konkurencí atd.

Druhý přístup zahrnuje „zastrašující“ soupeře s cílem zabránit jejich útočné činnosti pomocí veřejných prohlášení o budoucí strategii, nových produktech, cenové politice, tvorbě finančních rezerv atd.

Firmy - stoupenci vůdce, kteří mají silnou pozici, ale jsou ve „druhé řadě“, jsou různorodí.

Někteří z nich jsou potenciálními agresivními soupeři, kteří mu ohrožují (včetně nadřazenosti v řízení). Tyto společnosti se mohou uchýlit k přímým útokům na vůdce nebo se pokusit obsadit zvláštní výklenek. Za tímto účelem je zvolen směr, kde má člověk slabé nebo špatně bráněné pozice.

Konfrontace s vůdcem vyžaduje posílení vlastních konkurenčních výhod nebo napodobování jeho jednání, ale málokdy vede k úspěchu.

Ke zvýšení podílu na trhu lze použít strategii snižování cen nebo diferenciaci na základě kvality a služeb, technologické excelence a inovací.

2) „specializovaná“ strategie, podle níž se firma (obvykle malého rozsahu) soustředí na určité zboží a služby nebo směruje činnost do malého tržního segmentu (úzká skupina klientů se speciálními potřebami), kde se „nedá zmást tím, že vůdci pod nohama“ ...

Konkurenční výhody se zde vytvářejí díky jedinečnosti sortimentu, vysoké kvalitě zboží a poskytování zvláštních služeb zákazníkům;

strategie „jsme lepší než jejich“, která předpokládá zaměření na výrobu jedinečného nebo elitního vysoce kvalitního zboží se vzácnými nebo novými vlastnostmi, individualizaci prodeje, udržování úzkých kontaktů se zákazníky;

strategii poslušného následovníka volí firmy působící v segmentech s malou konkurencí. Vyhýbají se proaktivnímu jednání a výslovným pokusům o přilákání kupujících od vůdce, častěji se brání. V tomto případě se používají strategie, které neporušují zájmy silnějších soupeřů;

strategie růstu prostřednictvím akvizic, která usiluje o posílení pozice společnosti sloučením se slabšími firmami v tomto odvětví;

strategie „vysokého image“, dosažená prostřednictvím produktů a služeb nejvyšší kvality.

Podpůrné firmy mají dobrou šanci, pokud:

poskytovat technologický průlom a neustále inovovat;

dovedně využít všech selhání vůdců;

přilákat zákazníky konkurence na jejich stranu a poskytovat jim zvýšenou kvalitu zboží a služeb za přijatelné ceny; speciální služba atd.

Přínosy pro tyto firmy vzniknou, když je výhodnější následovat vůdce a využít jeho zkušeností; technologická změna je tak rychlá, že první investice rychle odpisuje; kupující nejsou vždy loajální k průkopníkům; zkušenosti a know-how lze snadno kopírovat. Wissema H.A. Strategické řízení a podnikání M .: Finpress, 2000 - s. 256-257

Třetí "krok" je obsazen následovníky vůdců se slabou nebo střední silou v konkurenčním postavení, vyhýbající se přímé konkurenci.

Jsou-li k dispozici finanční prostředky, bojují o udržení podílu na trzích, ziskovosti atd. K tomu se používá agresivní strategie protiútoku (buď na základě snížení nákladů nebo na základě diferenciace produktů), strategie obrany a posílení pozic; stáhne nebo stáhne z trhu.

Kromě toho můžete použít strategii „sklizně“ (minimalizování investic, zaměření se na současné operace, dokud nepřijde zisk, a pak odchod). Je vhodný pro závěrečnou fázi firmy, kdy jsou obětovány vyhlídky na současné zvýšení zisku.

Tato strategie se používá v následujících případech:

* průmysl je z dlouhodobého hlediska neatraktivní;

Ostatní firmy jsou spokojeny se sekundárními rolemi („silní následovníci“), protože získávají stabilní zisky. Jejich působení je určeno specifikami daného odvětví, možností úspor z rozsahu.

Obecně mohou následovníci vůdce implementovat:

1) strategie „neobsazené mezery“, která předpokládá koncentraci na spotřebitele, kteří se nezajímají o velké společnosti.

V rámci strategie sklizně je současný rozpočet snížen; reinvestice, náklady na nové vybavení, propagace produktů jsou sníženy na minimum; kvalita nepostřehnutelně klesá; vedlejší služby jsou zkráceny; ceny mírně rostou. Hlavní úsilí společnosti je zaměřeno na nalezení nové oblasti činnosti. I když tato strategie vede ke snížení tržeb, ale pokud se náklady sníží rychleji, zisky se zvýší. A konečně, nejobtížnější situace je pro firmy v krizových situacích, které zaujímají vadnou strategickou pozici.

Důvody, jak se dostat do této pozice, mohou být:

velké množství dluhu;

přehodnocení perspektiv růstu;

útok silnějšího konkurenta;

vysoká úroveň nákladů;

iracionální využití výrobních zařízení;

nedostatek prostředků na zásadní průlom;

selhání ve vývoji a implementaci nových produktů;

chyby v řízení. Utkin E.A., Strategické plánování, M.: Ekmos, 2002 - S. 203

Podívejme se podrobněji na to, jak pozice společnosti v průmyslu a na trhu, korespondence vnitřního a vnějšího prostředí s podnikáním. Samotné pozice mohou být: defenzivní, konzervativní, agresivní a konkurenceschopné.

Agresivní pozice:

"Vůdce". Má silnou konkurenční výhodu v odpovídajícím prostředí a perspektivní odvětví, které vám umožní plně řídit vaši firmu.

"Agresor". Firma nevede, ale působí v přiměřeném prostředí a má docela dobrou konkurenční výhodu v atraktivním odvětví a je schopna plně řídit podmínky svého podnikání.

„Kandidátský mistr“. Firma má dobrý strategický potenciál a podniká v přiměřeném makro prostředí. Má však buď dobré výhody v neatraktivním průmyslu nebo slabé v atraktivním odvětví.

"Naděje". Firma působí v poměrně atraktivním odvětví s konkurenčními výhodami a příležitostmi a může ovládat makro prostředí.

"Ještě ne manžel, ale ještě chlapec." Firma s dostatečným potenciálem, přiměřená makro prostředí, ale působícím v málo atraktivním odvětví nebo s nedostatečnými konkurenčními výhodami.

"Kolega". Firma s vysokou konkurenční výhodou v atraktivním průmyslu, ale s nízkým vnitřním potenciálem nebo nestabilním makroprostředím.

"Tester". Firma v docela přitažlivém průmyslu s dobrým

konkurenční výhoda, ale s nedostatečnou kapacitou nebo v nepřátelském prostředí.

"Obtížné dítě". Firma v nedostatečně atraktivním průmyslu nebo se slabými konkurenčními výhodami, ale s potenciálem neutralizovat negativní dopady na životní prostředí.

Konzervativní strategické pozice:

"Konzervativní". Firma s velmi silným potenciálem, schopná zcela ovládat životní prostředí, ale v nepříliš atraktivním odvětví a bez silné konkurenční výhody.

"Mizerný rytíř". Má velmi vysoký strategický potenciál,

působí v příznivých podmínkách, ale má nízké konkurenční výhody v neatraktivním průmyslu.

"Jeden z našich mezi cizími - cizinec mezi našimi." Firma s vysokým strategickým potenciálem a obchodní přiměřeností v makro prostředí, ale s nízkými konkurenčními výhodami nebo působící v neatraktivním průmyslu.

Tyto firmy musí zvýšit současnou ziskovost, snížit náklady a zlikvidovat část svých aktiv.

V tomto případě lze použít následující strategie:

globální ekonomika;

napodobování inovací;

přechod na výrobu levných produktů;

prudký pokles cen;

odchod přeměnou v dceřinou společnost klienta, prodej části aktiv nebo úplnou likvidaci;

"Sklizeň";

kombinování úsilí;

posílení dlouhodobé konkurenceschopnosti.

Jasné a promyšlené polohovací strategie (stejně jako ostatní) v každém případě vytvářejí dobrou pověst společnosti a posilují její postavení, jsou spolehlivou podmínkou pro dlouhodobý zisk. Časté změny strategií zaměřených na využití okamžitých příležitostí zároveň přinášejí pouze dočasné výsledky.

Pěst". Firma v neatraktivním průmyslu bez konkurenční výhody, ale s vysokým strategickým potenciálem pro kontrolu podmínek makroprostředí.

"Střední třída". Firma v neatraktivním průmyslu s nízkými konkurenčními výhodami, ale se strategickým potenciálem odolat změnám prostředí.

"Ošklivá kachna". Firma s dostatečným strategickým potenciálem pro úplnou kontrolu změn v příznivém makro prostředí, ale v nedostatečně slibném průmyslu as nerozvinutými výhodami.

"Zemědělec". Firma, která se zabývá neatraktivním typem podnikání a nemá konkurenční výhody, ale její strategický potenciál jí umožňuje do určité míry neutralizovat dopad vnějšího prostředí.

"Lumpen". Firma, jejíž strategický potenciál není v příznivém makroprostředí dostatečně vysoký, nebo se utrácí za překonání negativního dopadu vnějších podmínek. Průmysl je neatraktivní a neexistují žádné konkurenční výhody.

"Black Jack". Postavení firmy v nedostatečně atraktivním odvětví nebo dosud nedosáhlo nezbytných konkurenčních výhod. Strategický potenciál je však vysoký a umožňuje odolávat životnímu prostředí.

Obranné pozice:

„Úpadek“. Firma působící v nepříznivých vnějších podmínkách s úplnou absencí strategického potenciálu, konkurenční výhody v nepříznivém odvětví.

"Living Dead". Firma s nízkým konkurenčním statusem v neatraktivním průmyslu, s malým strategickým potenciálem, který jí neumožňuje odolat nepříznivým účinkům makroprostředí.

Oblomov. Firma v neatraktivním průmyslu s nízkými konkurenčními výhodami, strategický potenciál je minimální, makro prostředí je naprosto nepříznivé.

"Suchý list". Firma s nízkým strategickým potenciálem, působící v neatraktivním odvětví bez konkurenčních výhod, a proto je zcela závislá na makro prostředí.

"Lopatka". Firma s nízkým strategickým potenciálem v nekompromisním odvětví, které je silně ovlivněno nepříznivým makro prostředím.

"Box". Firma v nedostatečně atraktivním odvětví s nevýznamnými konkurenčními výhodami a velmi nízkým potenciálem, který neumožňuje neutralizovat nepříznivé dopady makroprostředí.

"Kolkhoznik". Firma z neatraktivního průmyslu; zcela postrádá konkurenční výhody a jeho strategický potenciál neumožňuje zcela neutralizovat nepříznivé dopady na životní prostředí.

"Cikán". Firma v neatraktivním průmyslu s nízkými konkurenčními výhodami a potenciálem, který neumožňuje neutralizovat významný dopad na životní prostředí.

Konkurenční strategické pozice:

"Miláčku osudu." Firma, která má nejvyšší možné konkurenční postavení v jednom z nejatraktivnějších odvětví v nepříznivém makro prostředí a nedostatku potenciálu.

"Chichikov". Firma v poměrně atraktivním odvětví s dobrým konkurenčním statusem, ale nepříznivým makroprostředím a nedostatkem potenciálu.

"Don Quijote". Firma s nízkými konkurenčními výhodami a nedostatečným potenciálem odolávat životnímu prostředí v odvětví, které není dostatečně atraktivní.

"Nouveau riche". Firma s velmi atraktivním obchodem a vysokým konkurenčním statusem, ale nízkým strategickým potenciálem, který neumožňuje neutralizovat nepříznivé podmínky prostředí.

"Kokon". Firma působící v atraktivním odvětví s významnými konkurenčními výhodami, ale slabou strategickou kapacitou, aby vydržela makro prostředí.

"Trubec". Firma působící v atraktivním odvětví s nízkým konkurenčním statusem nebo s vysokým konkurenčním statusem v neatraktivním průmyslu v nepříznivém makro prostředí.

"Rostoucí posun". Firma se silnými výhodami ve velmi atraktivním průmyslu, ale s nízkým strategickým potenciálem, který dostatečně neodolává životnímu prostředí.

"Praktikant". Firma s dobrými konkurenčními výhodami v poměrně atraktivním odvětví, ale dopady makroprostředí nejsou kompenzovány potenciálem.

"Pes". Firma s nevýznamnými konkurenčními výhodami, jejíž strategický potenciál neumožňuje plnou kontrolu nad makroprostředím v nedostatečně atraktivním odvětví. Teorie řízení systému / Ed. ed. V.G. Yanchevsky. M.: INFRA-M, 2001. - S. 405.

Pošlete svou dobrou práci ve znalostní bázi je jednoduché. Použijte následující formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří ve svých studiích a práci využívají znalostní základnu, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Konsolidace stávajících a konkurenčních organizací v odvětví do skupin na základě použitých konkurenčních přístupů, podobných postavení na trhu a použitých strategií. Strategické skupiny konkurentů. Analýza konkurenčních pozic v oboru.

abstrakt, přidáno 25.4.2010


Teoretické základy vývoje strategie zaměřování a její role při posilování postavení firmy na trhu. Strategie pro zajištění konkurenceschopnosti společností. Zaostřovací strategie. Provádění konkurenčních strategií. Konkurenční strategie společnosti Danone.

seminární práce, přidáno 27/27/2008


Popis hlavních konkurenčních strategií rozvoje podniku. Analýza postavení na trhu, globální prostředí, síla rivality, strategické zdroje společnosti a identifikace udržitelných konkurenčních výhod, aby se vytvořila strategie pro růst společnosti.

seminární práce, přidáno 21. 10. 2010


Koncepce, typy a typy konkurenčních pozic. Konkurenční strategie organizace. Základy strategické poziční analýzy organizace. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí, konkurenceschopnost, strategické řízení klubové restaurace.

seminární práce přidána 01/11/2016


Základní směry, které formují činnost firemního chování. Růstové strategie pro malé, střední a velké firmy. Analýza strategického plánování v OOO "Mendeleevskazot". Hlavní opatření ke snížení výrobních a obchodních rizik v podniku.

seminární práce, přidáno 16/16/2011


Vzájemná závislost účastníků je hlavní charakteristikou průmyslové soutěže. Základní principy konkurenčních akcí firem. Útočné a obranné akce, jejich cíle a role disciplíny. Nalezení strategických akcí, které přinášejí výhody.

abstrakt, přidáno 31.7.2009


Formování konkurenčních výhod strojírenských podniků. Metodologické přístupy k tvorbě a implementaci konkurenčních strategií podniku založené na identifikaci charakteristik a směrů vlivu vnějších a vnitřních faktorů.

seminární práce, přidáno 03/07/2009

Jak je uvedeno v kapitole 3, definice podniku zahrnuje vyřešení následujících problémů:

Jaké potřeby zákazníků uspokojí činnosti firmy?

Které skupiny spotřebitelů to ovlivní?

Jak budou tyto potřeby splněny (charakteristické kompetence firmy)?

Potřeby spotřebitelů jsou spojeny s diferenciací výrobků, což představuje proces využití výrazných výhod při navrhování výrobků s cílem uspokojit specifické potřeby spotřebitelů. Marketingová segmentace je způsob rozdělení trhu na skupiny spotřebitelů na základě existujících rozdílů v jejich potřebách. Společnost se může soustředit na jeden nebo několik segmentů.

Jasnost volby produktu / trhu / rozlišovací způsobilosti obecně poskytuje základ pro strategii jediného podnikání (SBA).

7.2. Výběr základní konkurenční strategie jednoho podniku

Existují tři takové typy strategií:

Cena Vedení,

Diferenciace,

Se zaměřením.

Tyto strategie se nazývají základní, protože je sledují všechny typy podniků nebo průmyslu bez ohledu na to, zda vyrábějí, poskytují služby nebo jsou neziskovými podniky. Charakteristické rysy základních strategií jsou uvedeny v tabulce 7.1.

Přednosti strategie nízkých cen jsou schopnost vůdce nabídnout nižší cenu než konkurence za stejnou úroveň zisku a v cenové válce schopnost lépe konkurovat díky lepším výchozím podmínkám.

Tabulka 7.1 Klíčové vlastnosti základních strategií

Vedoucí ceny volí nízkou úroveň diferenciace produktů a ignoruje segmentaci trhu. Funguje to pro průměrného spotřebitele a poskytuje sníženou cenu. Cenový vůdce je chráněn před budoucími konkurenty svou cenovou výhodou. Její nižší ceny také znamenají, že je méně citlivý než její konkurenti na zvýšené dodávací tlaky při vstupu a kupující na výstupu. Vzhledem k tomu, že cenové vedení obvykle vyžaduje velký trh, je jeho pozice v „obchodování“ s dodavateli posílena. Když na trh vstoupí náhradní produkty, může cenový vůdce snížit cenu a udržet si podíl na trhu. Výhodou cenového lídra je přítomnost vstupních bariér, protože jiné společnosti nejsou schopny vstoupit na toto odvětví za použití vedoucích cen. Cenový vůdce je tedy relativně bezpečný, pokud si udržuje cenovou výhodu. Základním nebezpečím pro něj je nalezení konkurence způsoby, jak snížit své náklady (například při změně technologie).

Cílem strategie diferenciace je dosáhnout konkurenční výhody vytvořením produktů nebo služeb, které jsou spotřebiteli vnímány jako jedinečné. V tomto případě mohou společnosti použít zvýšenou (prémiovou) cenu. Výhodou strategie diferenciace je bezpečnost společnosti před konkurencí, pokud si zákazníci udržují stálou loajalitu ke svým produktům. To mu dává konkurenční výhodu. Například výkonní dodavatelé jsou zřídka pro takovou společnost problémem, protože se více zaměřují na cenu než náklady. Společnost samozřejmě nemá žádné problémy se silnými zákazníky. Diferenciace a rozšířená loajalita zákazníků vytvářejí překážky vstupu na trh pro další společnosti, které se k tomu musí konkurenceschopně rozvíjet. A konečně, náhradní produkty mohou představovat hrozbu pouze tehdy, jsou-li konkurenti schopni vyrábět výrobky, které uspokojí spotřebitele stejně a mohou narušit trvalou loajalitu k diferencované společnosti.

Hlavním problémem takové společnosti je zachování jedinečnosti v očích spotřebitelů, zejména v podmínkách imitace a kopírování. Hrozba může také vyplývat z měnících se potřeb a vkusu spotřebitelů.

Změny ve výrobních technologiích (například vznik FVC) činí rozdíl mezi cenovým vedením a strategiemi diferenciace méně viditelný. Firmy mohou implementovat politiky diferenciace za nízké náklady. Dalšími způsoby, jak snížit náklady během diferenciace, je rozsáhlé používání standardních součástí a dílů, omezení počtu modelů a použití systému dodávky „právě včas“. S ohledem na to se některé firmy snaží kombinovat výhody cenového vedení a diferenciace. Mohou si za své výrobky účtovat prémiovou cenu ve srovnání s čistě cenovým lídrem, ale nižší než čistý diferenciator, což jim může poskytnout větší zisk než společnosti používající čisté základní strategie.

Zaostřovací strategie vybírá omezenou skupinu segmentů. Marketingový výklenek lze geograficky rozlišit podle typu spotřebitele, podle segmentu z řady produktů. Po zvolení segmentu společnost používá buď diferenciaci, nebo přístup za nízkou cenu. Používá-li přístup za nízkou cenu, konkuruje cenovému vůdci v tom segmentu trhu, kde tento trh nemá žádnou výhodu. Pokud společnost používá diferenciaci, profituje z diferenciace v jednom nebo několika segmentech. Výrazná výhoda ve formě kvality se nejčastěji využívá na základě jejich kompetence v úzkém poli.

Konkurenční výhoda společnosti přijímající strategii zaměření vychází z její výrazné výhody. To mu dává dobrou konkurenční výhodu proti kupujícím, protože jinde nemohou získat stejný produkt. Ve vztahu k silným dodavatelům je však zaostřovací společnost v horším postavení, protože nakupuje v relativně malých objemech. Ale pokud to může zvýšit ceny věrných spotřebitelů, není tato nevýhoda tak výrazná. Potenciální nové firmy musí překonat věrnostní bariéru, která také snižuje riziko náhradních produktů. Výhodou je také užší spojení se spotřebiteli a schopnost lépe zohlednit jejich potřeby. Řízení je také zjednodušeno ve srovnání s podniky s diferenciační strategií.

Flexibilní výrobní systémy vytvářejí nové výhody pro zaměřující se společnosti: malé šarže lze vyrábět s nižšími náklady. Celkově však mají menší příležitosti pro úspory z rozsahu.

Druhým problémem je, že výklenek, pro který společnost pracuje, se může náhle ztratit v důsledku změn v technologii nebo v chuti spotřebitelů. Protože existuje nebezpečí, že rozlišující společnosti vytvoří podobné výrobky a cenový vůdce přiláká kupce za nízkou cenu, musí být společnost se strategií zaměřování ve stavu stálé obrany svého výklenku.

Pokud společnosti jasně nedefinovaly svou strategii, zpravidla se dostanou pod průměrné výsledky a trpí zvýšenou konkurencí.

7.3. Výběr investiční strategie

Investiční strategie se týká součtu lidských a finančních zdrojů, které musí poskytnout konkurenční výhodu. Základní strategie poskytují konkurenční výhody, ale je třeba je rozvíjet a udržovat. Diferenciace z tohoto pohledu je nejobtížnější, protože společnost investuje prostředky do mnoha funkcí (výzkum a vývoj, marketing), aby rozvinula výrazné výhody. Při rozhodování o investiční strategii by společnosti měly zvážit své výnosy v dané konkurenční strategii. Při výběru investiční strategie jsou kritické dva faktory:

Konkurenční postavení společnosti v oboru,

Fáze životního cyklu průmyslu.

Konkurenční postavení společnosti v tomto odvětví je určeno primárně tržním podílem kontrolovaným společností a jejími výraznými výhodami (podrobněji viz 6).

Každá fáze životního cyklu odvětví představuje odlišné investiční požadavky. Tab. 7.2 shrnuje vztah mezi fází životního cyklu, konkurenčním postavením a investiční strategií pro jeden podnik.

Ve vznikající fázi jsou nutné velké investice, protože si společnost buduje svou konkurenční výhodu. Investují do výzkumu a vývoje, prodeje, služeb. Pokud společnost investovala do vytvoření konkurenční výhody, získá silnou konkurenční pozici. Společnosti se slabým konkurenčním postavením ve všech fázích životního cyklu se mohou rozhodnout ukončit své ztráty a ukončit své ztráty.

Ve fázi růstu je růstová strategie společnosti s expanzí trhu přirozená. Společnost vyžaduje značné investice, aby si udržela svůj úspěch. Společnosti se zároveň snaží konsolidovat stávající marketingové mezery a vstoupit do nových. Proto musí společnosti investovat prostředky do marketingu, navíc si musí konečně zvolit základní strategii (například slabé společnosti - zaměření).

Tabulka 7.2 Výběr investiční strategie v podnikání pro jednoho hráče

Když se růst zpomalí, roste konkurence a společnosti se silnou konkurenční pozicí potřebují zdroje k rozšíření trhu na úkor podílu slabých společností. Povaha investice závisí na strategii firem. Například pro cenového vůdce jsou v souvislosti s hrozbou cenové války důležité investice do řízení nákladů as rozlišením je nutné posílit sortiment a distribuční sítě.

Ve fázi zralosti se společnosti, které čelí rostoucí konkurenci, snaží hájit své pozice. Proto jsou investovány do podpory strategie. V této fázi si společnosti přejí vrátit své minulé investice. Zatímco nové zisky byly reinvestovány do podnikání, dividendy byly malé a společnosti si nyní mohou zvolit strategii maximálního výnosu akcionářů.

7.4. Praxe v průmyslové soutěži

V konkurenčním boji se můžete držet útočných a obranných strategií. Konkurenční výhodu neustále konkurují konkurenti, zejména bohatí na zdroje. Aby společnost hájila své výhody, může použít jednu ze šesti hlavních metod útoku:

Napadení silných stránek konkurenta

Útok na jeho slabiny

Obecná ofenzíva,

Ofenzivní v jednom směru

Partyzánská akce

Preventivní stávky.

Existují dva hlavní důvody, jak sblížit „ruku v ruce“ s konkurencí, vzájemně si odporovat konkurenčním výhodám, cenám, modelům, propagační taktice. První se pokouší získat tržní prostor překonáním silných stránek slabšího soupeře. Útok na slabšího soupeře v době jeho největší síly přináší rozhodující vítězství a vedoucí postavení v soutěži. Dalším důvodem je potřeba negovat konkurenční výhodu jednoho nebo více konkurentů. Kritériem úspěchu takové taktiky je srovnání nákladů útoku a získaných výhod.

Obvyklým způsobem pro agresora je uvést na trh výrobek stejné kvality za sníženou cenu. To, jak moc taková strategie zvyšuje zisky, však závisí na nárůstu tržeb.

Dalším typem taktiky je dosáhnout nízké ceny vedení a poté zaútočit na konkurenty za sníženou cenu. Bez cenové výhody může dojít k útoku, pokud má útočník více finančních zdrojů a dokáže protivníky přetáhnout do cenové války.

Při útoku na slabiny konkurenta útočník přesměruje své silné stránky a zdroje přímo na slabiny soupeře.

Oni mohou být:

Geografické regiony, kde soupeř ovládá malou část trhu;

Zákaznické segmenty, které jsou konkurencí zanedbávány a / nebo méně obsluhovány;

Situace, kdy konkurent zaostává v kvalitě a použití produktu a existuje potenciál pro přechod nejcitlivějších spotřebitelů na výrobky vyšší kvality;

Situace, kdy konkurenti nemohou poskytnout odpovídající služby a je relativně snadné poskytovat vyšší úroveň zákaznických služeb;

Místa, kde je úroveň propagace snížena a přítomnost konkurentů na trhu je jednoznačně označena;

Poklesy v produktových řadách vůdců trhu, což jim umožňuje rozvinout je do nových velkých segmentů trhu;

Situace, kdy vedoucí postavení na trhu přicházejí o některé potřeby spotřebitelů.

Obecně jsou útoky slabých konkurentů častěji úspěšné než útoky jejich silných stránek.

S obecnou ofenzívou se agresoři snaží vyvažovat aktivity konkurenta v mnoha směrech. Taková ofenzíva má největší šanci na úspěch, když má firma vynikající zdroje k dosažení vedoucí pozice na trhu a konkurenčních výhod.

Útok v konkrétním obecném směru zahrnuje akce, jako je zachycení geograficky nových trhů, vytváření nových segmentů při zavádění diferenciace produktů a lepší uspokojování potřeb zákazníků a zavádění nových technologií. Obecnou myšlenkou je získat významnou průkopnickou výhodu v nové oblasti.

Partizánské akce jsou typické pro malé podnikatele s malými zdroji. Používají princip „hit-and-run“, útočící na místech a v časech, které vytvářejí lepší příležitosti než velké konkurenty. To může být:

Zaměření útoku na úzký, dobře definovaný segment, špatně chráněný konkurentem;

Přední útok, kde nepřítel rozptýlil své zdroje;

Malé rozptýlené útoky na vůdce s využitím individuálních cenových nerovnováh, nedostatečná aktivita propagace konkurentů, protimonopolní zákon, opomenutí patentů atd.

Preventivní údery zahrnují preventivní útok k udržení výhodného postavení, které nepřítel nemůže duplikovat.

Oni mohou být:

Rozšíření produktových příležitostí na trhu, aby se zabránilo konkurenci v pokusu o to samé,

Využití lepších surovin a / nebo spolehlivějších dodavatelů místo dlouhodobých smluv nebo zpětné integrace,

Ochrana nejlepších geografických pozic,

Slouží prestižním zákazníkům,

Získání psychologického obrazu a postavení mezi spotřebiteli,

Zajištění nejlepších distribučních kanálů v této oblasti.

Na trhu se mohou všechny firmy stát terčem útoku konkurentů (včetně nových účastníků trhu a firem usilujících o zlepšení své pozice). Cílem obranné strategie je snížit toto riziko. Existuje několik způsobů, jak toho dosáhnout:

Pokouší se blokovat jednání útočníků (vyplňování mezer v produktových řadách, zlepšování modelů produktů, udržování nízkých cen, dobré vztahy s obchodem atd.);

Signalizace skutečných hrozeb (výzvy veřejnosti ke společnostem působícím na trhu, plány na vytvoření odpovídajících výrobních kapacit, únik informací o novém vývoji, technologických změnách, zavádění nových produktů atd.);

Pokouší se snížit ziskovost podniků útočníků vytvořením obchodních překážek.

7.5. Běžné strategické chyby

Tyto zahrnují:

1. Imitace jednání vůdců nebo silných konkurentů, pokud již na trhu pro podobné výrobky a takové konkurenty není místo.

2. Úspory v oblasti marketingu a propagace ve snaze vyřešit všechny problémy založené na kvalitě a využití výhod produktu.

3. Obsazení mnoha slabých pozic na trhu místo jednoho silného.

4. Využití úvěru k financování nákladově úsporné investice do nového vybavení a poté pád do pasti vysokých fixních nákladů v důsledku malých peněžních toků při splácení úvěru.

5. Aplikace úsilí v oblasti výzkumu a vývoje na výrobky slabé na trhu místo na výrobky silné.

6. Útok na vůdce trhu bez významných konkurenčních výhod nebo odpovídající finanční síly.

7. Agresivní pokusy zachytit část trhu, která vyvolává soupeře, aby splatili v plné výši a cenovou válku.

8. Začátek poklesu cen s cílem zachytit další trhy bez nákladových výhod.

9. Vstup na nejdražší část trhu bez odpovídající pověsti mezi kupujícími známého prestižního zboží.

10. Apelujte na zlepšení kosmetických prostředků namísto skutečných inovací v základních spotřebitelských vlastnostech.

K těmto chybám obvykle dochází v důsledku zoufalství, špatné analýzy průmyslu a konkurenčních podmínek a / nebo nadhodnocení jejich schopností.

Výběr konkurenční strategie (nízké náklady, diferenciace, zaměření) je určován specifickými konkurenčními výhodami firmy.

Cenová strategie se doporučuje použít v situacích, kdy:

Výrobky tohoto odvětví se velmi liší od dodavatele k dodavateli,

Na trhu dominuje cenová konkurence,

Existuje několik způsobů, jak rozlišit produkty relevantní pro zákazníky,

Většina kupujících používá produkt podobným způsobem.

Náklady na přepínání kupujících z jednoho prodejce na druhého jsou nízké,

Existuje mnoho kupujících a existují značné překážky vstupu.

Diferenciační strategie je založena na technologické dokonalosti, kvalitě, službách a velkých penězích. Je dobrá:

Pokud existuje mnoho způsobů, jak odlišit produkt / službu, které může spotřebitel ocenit,

Schopnost kupujícího diverzifikovat produkty / služby;

Absence mnoha konkurentů po podobných strategiích.

Konkurenční výhoda zaměření se používá k dosažení nižších nákladů na cílovém trhu nebo k rozvoji schopnosti nabídnout zákazníkům v oboru něco jiného než konkurence. Tuto strategii lze použít:

Když jsou potřeby nebo metody použití produktu odlišné;

Nedostatek soupeřů se snaží specializovat na stejný segment trhu;

Ztráta schopnosti firmy vstoupit na široký trh;

Segmenty nakupujících, které se liší velikostí, tempem růstu, ziskovostí a intenzitou pěti konkurenčních sil, což činí některé segmenty atraktivnějšími než jiné.

Konkurenční výhodu chrání různé útočné strategické akce. Strategický útok lze provést buď ze silných stránek konkurenta, nebo ze slabých stránek. Mezi ně patří útok ve vybraném směru nebo po celé frontě, partyzánské akce nebo preventivní údery. Účelem takových akcí může být vedoucí postavení na trhu, jeho následovník nebo nejslabší firmy v oboru.

Strategické přístupy k obraně postavení společnosti se obvykle provádějí ve formě posilování postavení společnosti na trhu, bránění konkurentům v pobouření situace a odrazování konkurentů od útoků na záměry.