Herzbergova dvoufaktorová teorie. Hygienické faktory a motivace
|
Zdravotní faktory Firemní a administrativní politika |
Motivační faktory |
|
Pracovní podmínky |
Kariérní postup |
|
Zisk |
Uznávání a schvalování výsledků práce |
|
Mezilidské vztahy s nadřízenými a podřízenými |
Vysoká míra odpovědnosti |
|
Míra přímé kontroly nad prací |
Příležitosti pro kreativní a obchodní růst |
Teorie motivace F. Herzberga má hodně společného s teorií A. Maslowa. Faktory zdraví F. Herzberga odpovídají fyziologickým potřebám, potřebám bezpečnosti a důvěry v budoucnost. Jeho motivační faktory jsou srovnatelné s potřebami vyšších úrovní A. Maslowa (viz obr. 6.3). Ale v jednom bodě se obě teorie prudce liší. A. Maslow považoval zdravotní faktory za něco, co způsobuje jednu nebo druhou linii chování. Pokud manažer dá pracovníkovi příležitost splnit jednu z těchto potřeb, bude pracovník v reakci na něj lépe pracovat. F. Herzberg se naopak domnívá, že zaměstnanec začíná věnovat pozornost zdravotním faktorům, pouze pokud považuje jejich provedení za nepřiměřené nebo nespravedlivé.
Postava: 6.3. Korelace mezi teoriemi A. Maslowa a F. Herzberga
Podle teorie F. Herzberga nebude přítomnost zdravotních faktorů motivovat pracovníky. Zabrání to pouze pocitu nespokojenosti s prací. Za účelem dosažení motivace musí vůdce zajistit přítomnost nejen zdravotních faktorů, ale také motivačních faktorů. Mnoho organizací se pokusilo převést tyto teoretické důsledky do programů obohacování práce, kde je práce přepracována a rozšířena tak, aby přímému interpreta přinesla větší spokojenost a odměnu. Obohacování práce je zaměřeno na strukturování pracovní činnosti takovým způsobem, aby umělci cítili složitost a význam úkolu, který mu byl svěřen, nezávislost při výběru rozhodnutí, absence monotónnosti a rutinních operací, odpovědnost za tento úkol, pocit, že osoba vykonává samostatnou a zcela nezávislou práci.
Hlavní charakteristiky modelů A podle Maslowa, K. Alderfera, D. McClellanda a F. Herzberga jsou porovnány v tabulce. 6.2.
Tabulka 6.2
Srovnání teorií Maslowa, Alderfera, McClellanda a Herzberga
|
A. Maslowova teorie |
|
Požadavky jsou rozděleny na primární a sekundární a představují pětiúrovňovou hierarchickou strukturu, ve které jsou umístěny podle priority |
|
Lidské chování je určováno nejnižší neuspokojenou potřebou hierarchické struktury |
|
Po uspokojení potřeby se jeho motivační účinek zastaví |
|
Teorie K. Alderfera |
|
Tři potřeby, které motivují člověka - potřeby existence, spojení a růstu |
|
Pohyb od potřeby k potřebě jde v obou směrech: nahoru, pokud je uspokojena potřeba nižší úrovně, a dolů, pokud není možné uspokojit potřebu vyšší úrovně |
|
Proces zvyšování úrovně potřeb je procesem uspokojování potřeb a proces snižování je procesem selhání ve snaze uspokojit potřebu |
|
D. McCpellandova teorie |
|
Tři potřeby, které motivují člověka - potřeba moci, úspěchu a zapojení (sociální potřeba) |
|
Tyto potřeby vyššího řádu jsou dnes zvláště důležité, protože potřeby nižší úrovně jsou obvykle již splněny. |
|
Teorie F. Herzberga |
|
Potřeby jsou rozděleny na zdravotní faktory a motivační faktory. |
|
Přítomnost zdravotních faktorů pouze brání rozvoji nespokojenosti s prací |
|
Motivační faktory, které zhruba odpovídají potřebám nejvyšší úrovně A. Maslowa a D. McClellanda, aktivně ovlivňují lidské chování |
|
Pro efektivní motivaci podřízených se musí samotný manažer ponořit do podstaty práce. |
Aby bylo možné účinně využívat teorii F. Herzberga, je nutné sestavit seznam zdravotních faktorů a zejména motivačních faktorů a dát zaměstnancům příležitost určit a uvést, co dávají přednost.
Ačkoli teorie F. Herzberga byla efektivně použita v řadě organizací, byly proti ní také učiněny kritické poznámky. Jednalo se hlavně o výzkumné metody. Pokud jsou lidé požádáni, aby popsali situace, kdy se po práci cítili dobře nebo špatně, pak instinktivně spojují příznivé situace s rolí své osobnosti a předměty, které ovládají, a nepříznivé s rolí jiných lidí a věcí, které objektivně nepocházejí od respondentů. záviset. Výsledky, které získal F. Herzbert, tedy byly přinejmenším částečně způsobeny tím, jak položil otázky.
Zdrojem motivace mohou být jak zdravotní faktory, tak motivační faktory, což závisí na potřebách konkrétních lidí. Od roku odlišní lidé různé potřeby, pak různé faktory budou motivovat různé lidi.
F. Herzberg navíc předpokládal silnou korelaci mezi uspokojením z práce a produktivitou práce. Jak ukazují jiné studie, tato korelace vždy neexistuje. Například člověk může milovat svou práci, protože považuje kolegy za přátele a tím, že s nimi komunikuje, uspokojuje své sociální potřeby. Tato osoba může považovat každodenní rozhovory s kolegy za důležitější než práci, která mu byla přidělena. Třebaže je spokojenost s prací vysoká, produktivita může zůstat nízká. Vzhledem k tomu, že sociální potřeby hrají velmi důležitou roli, nemusí zavedení takových motivačních faktorů, jako je zvýšená odpovědnost za přidělený úkol, mít motivační účinek a nevede ke zvýšení produktivity. Bude tomu tak zejména v případě, že ostatní pracovníci vnímají zvýšení produktivity tohoto pracovníka jako porušení automaticky stanovených výrobních standardů.
Kritické poznámky k teorii F. Herzberga jasně ukazují, že motivace musí být vnímána jako pravděpodobnostní proces. Co motivuje tato osoba v konkrétní situaci nesmí mít na něj žádný účinek jindy nebo na jinou osobu v podobné situaci. Přestože F. Herzberg významně přispěl k pochopení motivace, jeho teorie nezohledňuje mnoho proměnných, které určují situace s ním spojené. Následně si vědci uvědomili, že pro vysvětlení mechanismu motivace je nutné zvážit řadu behaviorálních aspektů a parametrů prostředí. Realizace tohoto přístupu vedla k vytvoření procedurálních teorií motivace: teorie očekávání, teorie spravedlnosti a Porter-Lawlerova komplexního modelu motivace.
Herzbergova teorie motivace
Teorie dvoufaktorové spokojenosti s prací. (Herzbergova teorie). Frederick Herzberg pokračoval v Maslowově práci a vytvořil model udržování úrovně motivace - konkrétní smysluplnou teorii motivace k práci. Aby zjistil důvody spokojenosti nebo nespokojenosti s prací, jakož i důvody pro zvýšení a snížení produktivity práce, vyvinul v roce 1950 dvoustupňovou teorii motivace.
Navrhl, že: za prvé, spokojenost s prací a nespokojenost jsou dva nezávislé dimenze, které lze znázornit na dvou různých stupnicích, a za druhé, existuje řada „faktorů“ (organizačních podmínek / pobídek), které ovlivňují pole motivátory „spokojenosti s prací - bez spokojenosti s prací“ a řada dalších faktorů ovlivňujících pole „žádná nespokojenost s prací - nespokojenost s prací“ (hygienické faktory).
Nejvýznamnějšími motivátory jsou zejména úspěch, uznání, zajímavý obsah práce, příležitosti k profesnímu růstu, oficiální postavení, odpovědnost.
Nejvýznamnějšími hygienickými faktory jsou: odměňování, sociální vazby, pracovní podmínky, bezpečnost práce, rodinný život, vztahy s kolegy, firemní politika.
Hygienické faktory poskytují téměř neutrální pocit mezi zaměstnanci organizace. Odstranění těchto faktorů, které se také nazývají podpůrné, z pracoviště, má však tendenci vytvářet stav nespokojenosti mezi pracovníky. Herzberg si půjčil slovo “hygienický” od lékařské terminologie, kde termín se odkazuje na faktory, které pomáhají udržovat zdraví, ale nutně ne zlepšit to. Například na hygienická opatření, která provádíte každý den, praní. Umývali jste se, ale váš stav se nezlepšil. Je udržována pouze na stejné úrovni. Autor teorie odvodil vzorec: pracovní prostředí minus hygienické faktory se rovná stavu nespokojenosti.
Druhá skupina faktorů, nazývaných také „uspokojivé“ faktory, je považována za způsobující pocity spokojenosti s prací. Jsou odpovědné za zvyšování motivace nebo spokojenosti zaměstnanců. Jejich nepřítomnost nezpůsobuje pocity nespokojenosti. faktory se rovnají účinku 0. Ve většině případů takové faktory nevytvářejí pocity uspokojení, ačkoli jejich přítomnost pomáhá předcházet pocitu nespokojenosti. Existuje úlovek: absence faktorů údržby může vést k rozvoji pocitů nespokojenosti zaměstnanců.
Podpůrné faktory nebo hygienické faktory v organizaci jsou vypláceny dovolená, poskytování pracovní neschopnosti, zdravotní a sociální péče a další sociální programy ... Někteří vedoucí pracovníci se sami přesvědčili, že dobrý motivační program pro zaměstnance zvýší motivaci. Tyto programy jsou však považovány za samozřejmé: udržují si pouze pocit spokojenosti, ale nevytvářejí je. Pracovní podmínky nejsou považovány za motivující faktory. Možná by mnozí raději pracovali v příjemném prostředí. Jiskřivá dílna nebo stroj však může zřídka nahradit samotnou práci, od níž si lidé užívají nebo získávají uznání úspěchu a zásluh. A staré zanedbané budovy mohou být obsazeny lidmi, jejichž morálka a produktivita jsou velmi vysoké. Herzberg tvrdí, že postoje lidí k jejich práci převažují nad významem pracovních podmínek. Totéž platí pro dohled. Herzberg uvádí následující příklad: samotný rodič není přímou příčinou fyzického růstu dítěte; dává mu jen jídlo a péči. Stejně jako rodič i supervizor nemotivuje zaměstnance, ale ovlivňuje pouze životní prostředí, což vede k tomu, že zaměstnanec pociťuje pocit vysoké motivace přicházející zevnitř. Tyto faktory motivují jednotlivce, ale jejich absence nemusí nutně vést k nespokojenosti zaměstnanců. Ovlivňují chování lidí v organizaci různými způsoby. Faktor úspěchu znamená, že osoba dosáhla svého cíle, tj. udělal, co jsem začal. Některé pracovní činnosti přispívají k tomuto pocitu, zatímco jiné, například práce na montážní lince, to ne. Pocit uznání dává zaměstnanci pocit důstojnosti a sebeúcty. Někdy manažeři neposkytují zaměstnancům zpětnou vazbu o jejich práci. Mají pocit, že není třeba nic říkat, pokud byla práce provedena dobře. Ale to je špatně. Samotná práce je velmi důležitým motivátorem. Proč jsou někteří zaměstnanci chronicky pozdě? Ve většině případů se to stane proto, že se jim nelíbí sedět v práci „od hovoru k hovoru“. Monotónní práce neuspokojuje. Jiná věc je různorodá a kreativní práce, jejíž obsah slouží jako stimul pro růst, snížení absentérství a zpoždění. Pro mnohé je propagace účinným stimulem. V některých organizacích se dokonce chování problémových výrobců změnilo poté, co na ně byla přenesena další odpovědnost. Podle Herzbergovy teorie jsou zaměstnavatelé, kteří se snaží zvýšit motivaci zaměstnanců zvýšením mezd, v konečném důsledku frustrovaní. Jakmile si zaměstnanci zvyknou na novou úroveň příjmů, je pravděpodobnější, že to budou vnímat jako podpůrný faktor. Jakmile se zvýšení plateb stane pravidelnou součástí platu, přestane mít vliv na růst motivace. Lidé mají tendenci být více motivováni, když chtějí něco špatně, než když už to mají. Je důležité mít na paměti, že chápání motivátorů ze strany zaměstnance je mnohem důležitější než pochopení zaměstnavatelem. To, co působí jako podpůrný faktor pro jednoho, může sloužit jako motivátor pro druhého.
K uspokojení z práce vede pouze uspokojivý stupeň motivátorů (nikoli však hygienické faktory). Dobře naplánované hygienické faktory vedou pouze ke stavu „neuspokojení z práce“, ale ne k žádné spokojenosti s prací, protože uspokojivé hygienické faktory jsou považovány za samozřejmost (odtud koncept „hygienického faktoru“). Neuspokojivé hygienické faktory vedou k závažné nespokojenosti s prací. Dobře formovaní motivátoři mohou stimulovat připravenost k práci a dobře formované hygienické faktory mohou přinejmenším zabránit poklesu práce. Například podle Herzberga tedy programy na zlepšení sociálních kontaktů ve firmě nevedou ke zvýšení produktivity práce. To vyžaduje například vyplnění práce zajímavým obsahem. Informativnost Herzbergovy teorie se ukázala jako poměrně vysoká, protože motivátory a hygienické faktory se hodí k operativizaci. Prováděl vysoce propagovanou motivační studii s účetními a inženýry ze společností v Pittsburghu a v Pensylvánii. K získání dat použil nouzovou metodu. Odborníkům byly položeny dvě otázky týkající se věci samé:
1) Kdy jste zažil nejúplnější uspokojení z vaší práce a co k tomu vedlo? 2) Kdy jste se cítili nejhorší z práce a co vedlo k tomuto postoji? Reakce z metody pro mimořádné situace byly zajímavé a přiměřeně konzistentní. Pozitivní pocity byly spojeny hlavně s pracovní zkušeností a jejím obsahem. Příkladem je vedoucí účetnictví, který byl velmi potěšen, když byl pověřen instalací nového počítačového hardwaru. Cítil pocit hrdosti na svou práci a byl spokojen s tím, že nové vybavení způsobilo revoluci ve způsobu práce jeho oddělení. Současně byly negativní pocity spojeny především s vnějšími podmínkami, v nichž je práce prováděna - jejím kontextem. Například takový pocit vyjádřil jeden inženýr, jehož první úlohou bylo vyplňovat časové listy a provozovat kancelář v nepřítomnosti šéfa. Ukázalo se, že ten druhý byl vždy velmi zaneprázdněn a nemohl najít čas na školení inženýra, a když se pokusil klást otázky, byl naštvaný. Inženýr řekl, že v takových podmínkách byl neustále frustrovaný a cítil se jako pomocný pracovník, který dělá práci, která nemá žádné vyhlídky. Herzberg sjednal tyto vyjádřené pozitivní a negativní pocity v tabulce a dospěl k závěru, že spokojenost souvisí s obsahem práce a nespokojenost souvisí s jejím kontextem. Herzberg jmenoval faktory způsobující spokojenost jako motivátory a nespokojenost jako hygienické faktory. Termín „hygiena“ (jako ve zdravotnictví) označuje faktory, které mají preventivní povahu; v Herzbergově teorii zahrnují hygienické faktory faktory, které brání nespokojenosti. Souhrnně, motivátory a hygienické faktory tvořily základ Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace. Byl testován, i když výsledky byly velmi závislé na metodách. Dosud není možné provést konečné hodnocení, ale během výzkumu bylo zjištěno, že (v závislosti na situaci) může nedostatek motivátorů vést také k nespokojenosti s prací a dobře formované hygienické faktory (a především odměna) mohou vést k uspokojení z práce.
Ani správnost zobrazení pracovní spokojenosti ve formě dvou schémat, ani správnost přiřazení určitých faktorů motivátorům nebo hygienickým faktorům, není možné vyvodit logické závěry na základě výsledků empirických studií. Stejně jako Maslowova teorie, která měla velký vliv na personální řízení, vychází Herzbergova teorie z předpokladu existence tendence k sebevyjádření osoby, a proto mísí normativní a popisné (popisné) aspekty. Její hodnota z hlediska personálního řízení spočívá ve spojení teorií motivace s teoriemi organizační kultury, v identifikaci faktorů ovlivňujících rozhodnutí o účasti v organizaci nebo na chování zaměstnanců, které organizaci plní v souladu s jejich rolemi v organizaci. Na druhé straně je jeho informační obsah zanedbatelný, protože přesná funkční spojení mezi ovlivňujícími faktory a chováním zaměstnanců nebyla objasněna.
Některé souvislosti byly empiricky testovány, jiné byly formulovány ve formě hypotéz, které se zdají být logicky přesvědčivé. Závěry o tom, jak nějaká konkrétní pobídka nebo příspěvek ovlivňuje rozhodnutí o připojení k organizaci nebo stupeň, v jakém chování splňuje požadavky organizace, však nelze přiměřeně vyvodit.
Herzbergova teorie úzce souvisí s Maslowovou hierarchií potřeb. Hygienické faktory jsou ze své podstaty proaktivní a vztahují se k životnímu prostředí; zhruba odpovídají nižším úrovním Maslowových potřeb. Tyto hygienické faktory vylučují nespokojenost, ale nevedou ke spokojenosti. Ve skutečnosti zvyšují motivaci na teoretickou nulovou úroveň, poskytují nezbytný „základ“, aby se zabránilo nespokojenosti, a slouží jako výchozí bod pro skutečnou motivaci. Samotné hygienické faktory nevytvářejí motivaci. Pouze motivátoři (nebo skutečně motivující faktory) přimějí lidi, aby jednali. Do jisté míry odpovídají potřebám nejvyšší úrovně Maslowovy hierarchie. Podle Herzbergovy teorie musí mít člověk skutečnou motivaci práci, jejíž obsah je spojen s určitým napětím sil. Herzbergova dvoufaktorová teorie vrhla nové světlo na obsah pracovní motivace. Před jeho založením se manažeři zaměřovali především na hygienu. Při čelení morálním problémům bylo typickým řešením zvyšování mezd, zvyšování okrajových výhod a zlepšování pracovních podmínek. Bylo však zjištěno, že taková zjednodušená řešení ve skutečnosti nefungují. To bylo pro manažery nepochopitelné - platili vyšší mzdy, nabízeli vynikající balíček dodatečných výhod, poskytovali velmi dobré pracovní podmínky a jejich zaměstnanci zůstali nemotivovaní k práci. Herzbergova teorie nabízí vysvětlení tohoto problému. Zaměřením výhradně na hygienické faktory manažeři motivují své zaměstnance.
Pravděpodobně jen málo pracovníků nebo manažerů si myslí, že si to nezaslouží zvýšené mzdy... Na druhé straně mnoho nespokojených pracovníků a manažerů má pocit, že nedostali dostatečnou povýšení. Toto jednoduché pozorování ukazuje, že hygienické faktory jsou důležité při odstraňování nespokojenosti, ale nevedou ke spokojenosti. Herzberg byl pravděpodobně první, kdo formuloval myšlenku, že hygienické faktory jsou naprosto nezbytné pro zachování lidských zdrojů organizace. Podle Maslowova chápání však, když je „žaludek plný“ kvůli uspokojení hygienických potřeb, které jsou typické pro většinu moderních organizací, tyto faktory přestanou motivovat pracovníky. Podle Herzbergovy teorie budou zaměstnanci motivováni pouze prací, která vyžaduje určité úsilí a poskytuje příležitosti k dosažení, uznání, odpovědnosti, propagaci a růstu.
Ačkoli Herzbergova dvoufaktorová teorie je široce používána ve vzdělávací literatuře a je pro odborníky důležitá, z akademického hlediska nepochybně příliš zjednodušuje pracovní motivaci. Když se vědci odchýlili od Herzbergovy nouzové metodologie, nedokázali identifikovat dva faktory. Ukazuje se, že existují faktory související s prací, které způsobují jak spokojenost, tak nespokojenost. Tyto studie naznačují, že v přísném smyslu není teorie dvou faktorů podporována.
Přes zřejmá omezení dvoufaktorové teorie není pochyb o tom, že Herzberg významně přispěl ke studiu pracovní motivace. Rozšířil Maslowovu koncepci hierarchie potřeb a učinil ji vhodnější pro pracovní motivaci. Herzberg rovněž upozornil na důležitost faktorů obsahujících pracovní motivaci při motivaci práce, která byla dříve nespravedlivě opomíjena; oni byli často ignorováni úplně. Metoda navrhování pracoviště v rámci smysluplného obohacení práce je také Herzbergovým příspěvkem k rozvoji řízení. Koncept obohacení práce je podrobně rozebrán v následující kapitole. Obecně se Herzberg snažil lépe porozumět smysluplným faktorům práce a spokojenosti, ale stejně jako jeho předchůdci nedosáhl cíle rozvoje komplexní teorie pracovní motivace. Jeho model pokrývá pouze část motivace k práci; neposkytuje odpovídající popis tohoto složitého procesu.
V roce 1959 vyvinul Frederick Herzberg další model motivace založený na potřebách. Prováděl výzkum, aby identifikoval sílu motivačních faktorů. Zúčastnilo se ho 200 techniků a účetních. Pracovníkům byly položeny 2 otázky: „Můžete podrobně popsat, když se v práci cítíte velmi dobře?“ a „Můžete popsat podrobně, když se při práci cítíte velmi dobře?“ Herzberg si uvědomil, že spokojenost jednotlivce v důsledku některých jeho jednání a nespokojenost s nimi představují dva póly a mezi nimi se nachází nálada a stav člověka. Nálada jednotlivých změn se mění v závislosti na tom, jak byl motivován.
Výzkum se vyplatil. Byly identifikovány dvě skupiny faktorů, které různě ovlivňovaly pracovní motivaci. Objevil se dvoufaktorový motivační model. První skupina faktorů se nazývá hygienické faktory, druhá - motivátory.
- 1) Mezi hygienické faktory patří sebevyjádření jednotlivce, její vnitřní potřeby, prostředí, ve kterém samotná činnost probíhá ( mzda, bezpečnost, vzduch, osvětlení, hluk, vztahy s týmem, pracovní harmonogram a pracovní harmonogram, specifika kontroly manažera, politika správy a samotná společnost jako celek). Pokud některý z uvedených faktorů chybí nebo je nedostatečně přítomen, zůstává osoba s prací nespokojena. Pokud jsou však dostačující, samy o sobě nezpůsobují uspokojení z práce a nemohou nic motivovat. Ale za předpokladu, že tyto faktory jsou plně postačující, nemohou nic motivovat, protože nepřinášejí uspokojení samy o sobě.
- 2) Motivační faktory (nebo „uspokojující“, jak je sám Herzberg nazýval) vyprávějí o povaze a povaze samotné práce. To jsou pracovní podmínky, ve kterých je dosaženo vysoké úrovně motivace zaměstnanců a spokojenosti s prací. To znamená, že pracovní podmínky by měly být takové, aby přinášely spokojenost a za kterých je dosaženo nejvyšší úrovně motivace zaměstnanců. Tato skupina je spojena s takovými faktory a potřebami, jako je uznání, dosažení vlastního cíle, odpovědnost, kariérní růst a kariérní postup. Přítomnost těchto faktorů plně uspokojuje a motivuje zaměstnance ke zvyšování jejich efektivity. Pokud tyto faktory neexistují, zaměstnanec nedostane ani uspokojení, ani motivaci k efektivitě. Pokud jsou hygienické faktory dostatečně uspokojeny, pak „uspokojující faktory“ pomohou stimulovat vyšší úroveň motivace.
Herzberg viděl, že schopnost uspokojit motivační potřeby může stimulovat pracovní aktivitu. Ale když jsou spokojeni, padá to. Zároveň je nedostatek uspokojení těchto potřeb demotivující. U hygienických faktorů je opak pravdou - jejich nespokojenost výrazně snižuje touhu pracovat. Jejich spokojenost však neznamená aktivní práci, ale vytváří pro to pouze dobrou příležitost a zároveň brání obecné nespokojenosti zaměstnanců.
Tabulka 1 ukazuje Herzbergův motivační model:
Tabulka 1 Faktory ovlivňující spokojenost s prací
Spoléhajíc se na tento model, Herzberg zjistil, že nemůžete motivovat lidi jen mzdami. Aby bylo možné úspěšně stimulovat pracovní úsilí, je také nutné zahrnout motivační potřeby. Z toho plyne závěr: pro dosažení spokojenosti musí manažer nejprve eliminovat existující nespokojenost zaměstnanců.
Vysoká aktivita podle Herzberga nastane, pokud:
- 1) práce má nějaký význam, je významná pro veřejnost, není primitivní, je zajímavá, umožňuje vám rozvíjet se a dosáhnout úspěchu;
- 2) výsledky práce jsou vždy odměněny;
- 3) Každý může získat potřebné informace, rozhodovat sám o sobě a vykonávat sebekontrolu.
Herzbergova teorie motivace je velmi podobná Maslowově koncepci potřeb. Herzbergovy hygienické faktory a Maslowovy fyziologické potřeby spolu korespondují, stejně jako motivační faktory jsou podobné potřebám vyšších úrovní. Jejich názory na hygienické faktory se však liší. Maslow věřil, že hygienické faktory působí jako síla ovlivňující osobu, která se snaží uspokojit své fyziologické potřeby. Herzberg naproti tomu považoval hygienické faktory za faktory, které nemají znatelný vliv na chování jednotlivce, zejména pokud jsou uspokojeny (potřeby). Zaměstnanec jim věnuje pozornost, pouze pokud se odchylují od své obvyklé normy. Hlavním krokem z Herzbergovy teorie je, že manažeři by měli být opatrní při používání různých pobídek a nespoléhat se výhradně na hygienické faktory. A naopak: dokud nejsou splněny hygienické potřeby, nestojí za to trávit čas a energii na motivačních faktorech.
Nejpřekvapivější a nejpřekvapivější zjištění z Herzbergova výzkumu bylo, že peníze byly klasifikovány jako hygienická potřeba, ale nikoli motivační. Ano, pro většinu pracovníků záleží na penězích kupní síla... Také peníze dávají status tomu, kdo je má. Přesto byste neměli vnímat peníze jako nejdůležitější a klíčové prostředky pro motivaci zaměstnance.
Hlavní ustanovení Herzbergovy teorie našly široké uplatnění, ale nevystoupily kritice ve svém projevu. Někteří autoři navrhli, že jeden a tentýž faktor může uspokojit jednu osobu, ale ne uspokojit druhou, a naopak. Někteří kritici této teorie vyjádřili poznámku, že motivace má pravděpodobnou povahu a řídí se určitou situací. Faktory, které by mohly motivovat zaměstnance v jedné situaci, na něj v jiné situaci nemusí mít velký dopad.
Využití teorií v zahraniční praxi
Pro uspokojení nejdůležitějších fyziologických potřeb musí být pracovníkům poskytovány běžné pracovní podmínky a mzdy, které umožňují uspokojení potřeb potravin, oblečení, bydlení (pro různé lidi a pro rozdílné země nebo pro různé regiony téže země se tato úroveň může výrazně lišit). Tento úkol je v první řadě řešen dostatečnou úrovní mezd a obsahem sociálního balíčku, který odpovídá potřebám pracovníků. Pracovníci by také měli mít dostatek času na odpočinek a zotavení.
Je tu další oblast práce, na kterou manažeři někdy zapomínají. To udržuje zdraví zaměstnanců.
Washington Healthcare Business Group, organizace společnosti největší společnosti, vyvinula řadu způsobů provádění zdravotních programů. Doporučuje zaměstnancům nabízet bezplatná zdravá občerstvení (popcorn, ovoce), vybavovat kola a sprchy na místě, organizovat sportovní akce a poskytovat pobídky zaměstnancům, kteří dosáhli určitého úspěchu ve zdravotním programu. Willis Goldbeck, prezident skupiny Washington Business Health Business Group, říká: „Odměny za dobré zdraví jsou stejně tak o prosperitě podniku, jako o odměny za dobrou práci.“
Některé velké západní společnosti kladou velký důraz na zdraví všech svých zaměstnanců, od vedoucích pracovníků po přední pracovníky. Zejména to znamená každoroční lékařské prohlídky a konzultace o otázkách správná výživa a fyzická aktivita. Například společnost Mesa Petroleum se sídlem v Texasu utratí ročně 600 dolarů za každého ze 700 účastníků wellness programu přijatého podnikem. Fornay Engineering, firma se sídlem v Texasu, zavedla peněžní ceny pro ty, kteří chodí na pěší turistiku, řídí se zdravotními doporučeními a zhubnou.
V roce 1988 ministerstvo práce Japonska uložilo podnikatelům, aby na seznamu zaměstnanců měli instruktora-metodologa pro tělesnou kulturu a zdraví, odborníka na výživu, školitele a psychologa. Účelem této skupiny odborníků je prevence nemocí a stresu.
Asi 65% komerční podniky Japonsko provádí fyzickou kulturu a práci se zdravím se zaměstnanci a zaměstnanci. Například implementace zdravotního a kondičního programu v Tokijské plynárenské společnosti během 10 let snížila míru výskytu o 67%. Společnost má specializovaný tým 5 lidí věnovaný zlepšování zdraví zaměstnanců.
Zaměstnanci společnosti Nippon Jifu Bottle Corporation, kteří hledají propagaci, jsou povinni vykonávat turistiku a cvičení. Každý kandidát na povýšení musí svůj fitness program předložit vedení. Fyzická zdatnost zaměstnanců se systematicky kontroluje pomocí speciálních testů.
Velká pozornost je věnována zdravotní a kondiční práci v evropských zemích. V Německu více než 95% dotázaných pracovníků a zaměstnanců hovořilo ve prospěch potřeby pravidelného cestovního ruchu a tělesné výchovy. Velmi populární jsou státní programy „Sport v práci“ a „Naladit na 130“. Předpokládá se, že svižná chůze, lehký běh, fyzické cvičení v pohybu, když puls dosáhne 130 úderů za minutu a je udržován na této úrovni po dobu 10 minut, jsou pro zdraví nejvýhodnější. Odborníci říkají, že pro dobrý účinek je důležité provádět taková cvičení alespoň dvakrát týdně.
V roce 1979, kdy se Greg Scherer zúčastnil workshopu Zdraví při práci, bylo málo známo o povaze a potenciálu zdravotních programů, které společnosti nabízejí svým zaměstnancům. Ještě méně bylo známo, jak zavést takové programy v malých firmách, jako je dřevařská firma se sídlem Scherer v Minneapolis, která měla 115 zaměstnanců.
Společnost má nyní 280 zaměstnanců a sídlí v nové lokalitě v Brooklynském parku. Společnost utratí v průměru 90 USD na osobu za wellness, přičemž dodržuje zásadu: zajistit zdravý životní styl v práci i doma.
Společnost odstranila prodejní automaty na cigarety a cukrovinky ze všech svých prostor a nahradila běžnou kávu za kávu bez kofeinu. Zaměstnanci mají k dispozici bezplatné zdravé obědy a lehké občerstvení. Zaměstnanci mají navíc možnost poslouchat přednášky nebo dostávat různé informační materiály o tom, jak přestat kouřit, zbavit se nadváhy a zabránit zraněním zad. Kdo si přeje, je pravidelně měřen krevní tlak a každoročně je podrobeno onkologickému vyšetření. Scherer Brothers také odměňuje pracovníky, kteří si nenechají ujít jediný den nemoci. Díky tomu ztratil Scherer Brothers čas osmkrát nižší, než je průměr v průmyslu.
Příklad Scherer Brothers jasně ukazuje úspěšné uplatnění smysluplné teorie v praxi.
Využití teorií v praxi ruských podniků
Zdraví a zdatnost pracovníka je pro organizaci stejně důležitým zdrojem jako dovednost a zkušenost.
OJSC "Surgutneftegas" tedy nabízí svým zaměstnancům preferenční poukázky na léčebnou léčbu a léčbu, kompenzaci nákladů ve výši 65%, OJSC Gazprom náhradu nákladů na léčebnou léčbu ve výši 80%, OJSC MMC Norilsk Nickel zaměstnancům, kteří pracovali nezbytné zkušenosti (v regionech Dálného Severu: u mužů - nejméně 6 let 8 měsíců, u žen - nejméně 5 let), kompenzují náklady na zubní protetiku. Zájem o zdraví zaměstnanců by se však neměl omezovat na poskytování léčebných příležitostí (sanatorium a rehabilitační léčba). Dobří vůdci porozumět potřebě předcházet nemocem, udržovat dobrou fyzickou kondici pracovníků.
Některé společnosti vynakládají úsilí, aby udržely zdraví zaměstnanců. Stále více a více se začínají provádět jako firemní sportovní akce (například olympijské hry pořádané Sberbank, každoroční sportovní soutěže Gazpromu) a sportovní akce, kterých se účastní různé organizace (první olympiáda pro sportovní podnikání, která se každoročně koná v Moskvě od roku 2003).
První sportovní obchodní olympiáda je událost, která v Rusku dosud nemá žádné analogy. Zúčastňují se ho nejen největší ruské korporace, společnosti s mezinárodním statutem, ale i malé podniky.
Sportovní obchodní olympiáda se koná v největším sportovním areálu v Moskvě. Turnaje se pořádají v tenisu, minigolfu, minigolfu, basketbalu, volejbalu, bowlingu, kulečníku, paintballu, šipkách, plavání, atletice.
Můžete to vidět nejlepší společnosti jdou na vážné náklady, aby vytvořily podmínky vedoucí k plnému uspokojení základních potřeb svých zaměstnanců. Vyplatí se to nejen snížením nákladů na zdravotní péči; spokojenost zaměstnanců s jejich prací a jejich odhodlání vůči společnosti rostou. Výsledkem je, že organizace dostává další výhody ve formě zvýšení výkonu svých zaměstnanců.
Zvažte jiný typ potřeby - potřebu zabezpečení. Lidé s vysokou potřebou bezpečnosti projevují zvláštní obavy v souvislosti s jistotou zaměstnání a jistotou příjmu a hledají práci s bezpečnými pracovními podmínkami. Nejatraktivnějšími faktory pro ně mohou být celoživotní zaměstnání, zaručené mzdy a sociální dávky (zdravotní pojištění, penzijní programy atd.). Příkladem penzijního programu je program vyvinutý společností OJSC MMC Norilsk Nickel. Problém s důchodci vyplývá z velké propasti mezi velikostí důchodu pobíraného severním důchodcem a jeho platem. Snahou společnosti je minimalizovat tento problém. vlastní zdroje... Byly zavedeny tzv. Solidární podnikové důchody, řada penzijních programů a fondový systém, na kterém se zaměstnanci podílejí z vlastních zdrojů. Penzijní programy usnadňují přemístění důchodců za účelem trvalého pobytu do klimaticky příznivějších oblastí Ruska, zajišťují udržení slušné životní úrovně na „pevnině“ a zároveň umožňují poskytování pracovních míst pro norilskou mládež. Cílem programu Šest důchodů je vytvořit podmínky pro důchodce, aby mohli opustit průmyslový region Norilsk za účelem trvalého pobytu v klimaticky příznivých regionech Ruska. Program byl realizován od března 1999 a stanoví výplatu měsíční materiální pomoci zaměstnancům odcházejícím do důchodu po dobu dvou let po odchodu do důchodu a přesunu na "pevninu" ve výši šesti státních důchodů. Program profesionálního celoživotního důchodu byl zaveden od poloviny roku 2001 a zajišťuje výplatu celoživotního podnikového důchodu ve výši dvou státních důchodů. Program „Solidární podnikový důchod“ byl zaveden v prosinci 2002 a rovněž stanoví výplatu dodatečného celoživotního podnikového důchodu zaměstnancům společnosti v souvislosti s odchodem do důchodu a odjezdem na „pevninu“. V rámci tohoto programu se zaměstnanec a společnost společně podílejí na tvorbě důchodového spoření. Penzijní programy začínají fungovat pod podmínkou, že se důchodce a jeho rodina přestěhovali na „pevninu“. Většina programů vyvinutých v rámci sociálního partnerství se odráží v smysluplných teoriích motivace.
OJSC MMC Norilsk Nickel není jedinou společností, která v praxi používá smysluplné teorie motivace, ale její činy jsou nejvíce odhalující.
Využití smysluplných teorií motivace v řízení podniku je nezbytnou podmínkou pro úspěšné fungování společnosti. Kriticky přispěli k pochopení toho, co leží v srdci touhy lidí pracovat. Vůdci různých řad organizací začali chápat, že motivace lidí je určována širokou škálou jejich potřeb. Aby vůdce motivoval konkrétní osobu, musí mu vedoucí umožnit splnit jeho nejdůležitější potřeby prostřednictvím postupu, který pomáhá dosáhnout cílů celé organizace.
2.2. Hygienické a motivující faktory
Proces „spokojenosti - nedostatečné spokojenosti“ je ovlivněn hlavně faktory souvisejícími s obsahem práce, tzn. s vnitřním vztahem k práci. Tyto faktory mají silný motivující účinek na lidské chování, k čemuž může vést dobré provedení práce. Pokud však tyto faktory nejsou přítomny, pak jejich nepřítomnost nezpůsobí silnou nespokojenost. Tyto faktory se obvykle nazývají motivující (viz obr. 1). Motivační faktory jsou považovány za nezávislou skupinu potřeb, kterou lze shrnout jako skupinu potřeb růstu. Tato skupina zahrnuje takové potřeby nebo faktory, jako je dosažení, uznání, odpovědnost, propagace, práce sama o sobě, možnost růstu atd. Jsou-li tyto potřeby uspokojeny, je dotyčná osoba uspokojena. A protože mohou vést ke spokojenosti, hrají motivační roli.
Proces „nespokojenosti - absence nespokojenosti“ je určován vlivem faktorů, které se vztahují hlavně k prostředí, ve kterém je práce prováděna. Jsou to vnější faktory (pracovní podmínky, mzdy atd.). Jejich nepřítomnost způsobuje, že se zaměstnanci cítí nespokojeni. Přítomnost faktorů této skupiny nemusí nutně způsobit stav uspokojení, tj. nehrají motivační roli, ale jsou spojeny s eliminací „bolesti“, „utrpení“. V literatuře se obvykle nazývají zdravotní faktory (nebo hygienické), jako by zdůrazňovaly, že tyto faktory vytvářejí normální zdravé pracovní podmínky (viz obr. 1).
Podle teorie F. Herzberga nebude přítomnost zdravotních faktorů motivovat pracovníky. Zabrání to pouze pocitu nespokojenosti s prací.
Herzbergův dvoufaktorový motivační model
Motivační faktory Zdravotní faktory
(faktory spokojenosti) (frustrující)
Pracujte jako hodnota sama o sobě
Smysl pro zodpovědnost
Zkušenost s úspěchem v práci
Zpověď
Příležitosti ke zlepšení
Pracovní podmínky
Sociální vztahy
Styl vedení
Odměna
Podnikové klima
Pozitivní negativní Pozitivní negativní
manifestace manifestace manifestace
2.3. Hlavní ustanovení teorie
Hlavní ustanovení Herzbergovy teorie jsou tedy následující:
potřeby jsou rozděleny na hygienické a motivující faktory. První skupina faktorů (hygienické faktory) je spojena s prostředím, ve kterém je práce prováděna. Druhá skupina (motivační faktory) je spojena s povahou a podstatou práce. Každá ze skupin je, jak to bylo, ve své vlastní měřící stupnici, kde první skupina pracuje v rozsahu od mínus po nulu a druhá - od nuly do plus;
existuje silná korelace mezi uspokojením z práce a produktivitou;
nedostatek hygienických faktorů vede k nespokojenosti s prací. Za normálních podmínek je přítomnost hygienických faktorů vnímána jako něco přirozeného, \u200b\u200bcož vede pouze ke stavu nepřítomnosti nespokojenosti a nemá motivační účinek;
přítomnost nebo nepřítomnost motivujících faktorů aktivně ovlivňuje lidské chování a způsobuje stav uspokojení (nebo nedostatečného uspokojení);
pro úplnou spokojenost personálu s jeho prací by měl nejprve zajistit přítomnost hygienických faktorů (stav nepřítomnosti nespokojenosti) a poté zajistit přítomnost motivačních faktorů (stav spokojenosti). Nedostatek hygienických faktorů může být pouze částečně a neúplně kompenzován přítomností motivujících faktorů;
za účelem účinné motivace podřízených se musí vůdce sám ponořit do podstaty práce.
Podle Herzberga patří 69% důvodů, které určují zklamání zaměstnanců při jejich práci, do skupiny hygienických faktorů, zatímco 81% podmínek, které ovlivňují spokojenost s prací, přímo souvisí s motivačními faktory.
3. Význam Herzbergovy teorie
3.1. Praktická orientace teorie
Co se v organizaci děje v závislosti na stupni spokojenosti s hygienickými a motivačními faktory, je uvedeno v tabulce 1.
stůl 1
Splnění hygienických a motivačních faktorů v organizaci
| Motivační faktory | ||
| Nespokojený | Spokojený | |
| Spokojený | Vysoké procento zaměstnanců s vyhýbající se motivací. Profesionálové s dosažitelnou motivací méně často, ale mohou se také do této organizace dostat, ale ne na dlouho. Zaměstnanci se snaží minimalizovat své pracovní úsilí (teplé, lehké, dobře placené - proč také pracovat?) | Jedná se o harmonický systém motivace zaměstnanců. Byly vytvořeny všechny možné pracovní podmínky a práce je placena dobře a spravedlivě |
| Nejsou spokojeni | Existuje vysoká fluktuace zaměstnanců a velké problémy s náborem. personál, protože taková společnost nemá nic, co by přilákalo zaměstnance, a navíc nic, co by ho udržovalo | Zde pracují převážně odborníci s dosažitelnou motivací a nedostatečnou pracovní zkušeností. Taková společnost je atraktivní jako fáze profesionálního růstu, protože je spojena s úspěchy, seberealizací, profesionálním a snad kariérním růstem. Nevýhodou je, že jeviště je krátkodobé. Zaměstnanec „vyrostl“ a šel vydělávat peníze v jiné společnosti |
Tabulka 1 používá následující koncepty (podle V.I.Gerchikovovy teorie týkající se motivační struktury člověka):
1) dosažitelná pracovní motivace - zaměřená na dosažení nejlepších výsledků v pracovní činnosti;
2) vyhýbání se motivaci k práci - zaměřené na předcházení neúspěchům (tj. Absence negativních výsledků práce je již dobrá).
Praktickým zaměřením Herzbergovy teorie je, že manipulace s pracovními faktory vám umožňuje ovlivnit spokojenost personálu s jejich prací. Aby bylo možné účinně využívat teorii F. Herzberga, je nutné vypracovat seznam hygienických a zejména motivačních faktorů a dát zaměstnancům příležitost definovat a uvést, co dávají přednost.
Aktivace motivačních faktorů je schopna zajistit maximální možnou účast zaměstnanců na záležitostech společnosti: od nezávislých a odpovědných rozhodnutí na jejich pracovišti po spoluúčast v inovativní programy společnosti.
Mnoho organizací se pokusilo implementovat Herzbergova teoretická zjištění prostřednictvím programů obohacování práce, kde je práce restrukturalizována a rozšířena, aby přinesla větší spokojenost a odměnu přímému výkonnému umělci. Cílem obohacení práce je strukturovat pracovní činnosti tak, aby umělec cítil složitost a význam úkolu, který mu byl svěřen, nezávislost při výběru rozhodnutí, absence monotónnosti a rutinních operací, odpovědnost za tento úkol, pocit, že osoba vykonává samostatnou a zcela nezávislou práci.
Existuje předpoklad, že takový hygienický faktor, jako jsou peníze, může kompenzovat většinu ostatních hygienických faktorů. Například vzdálenost práce od domova je plně kompenzována platem, který je pro zaměstnance uspokojivý, jakož i pracovními podmínkami, rozvrhem práce atd., Za předpokladu, že tyto záležitosti nejsou pro zaměstnance zásadní. Co se týče motivačních faktorů, to je to, co souvisí s hlubšími lidskými potřebami, a nahrazení jejich uspokojení je možné pouze na krátkou dobu. Mnoho z motivačních faktorů se však přímo vztahuje k penězům, jako materiální vyjádření hodnocení profesionálního úspěchu, míry odpovědnosti atd.
Existuje velké množství různých specifických lidských potřeb, které vedou k uspokojení lidských potřeb. Stefan Carroll a Henry Gosi podotýkají: „Struktura potřeb člověka je určena jeho místem v sociální struktuře nebo dříve nabytými zkušenostmi.“ Existuje mnoho rozdílů mezi lidmi, pokud jde o potřeby, které jsou pro ně důležité. Existovat...
Teorie motivace byla jasně evoluční, nikoli revoluční. Jsou účinně využívány při řešení každodenních problémů motivujících lidi k efektivní práci. 1.3.1. Teorie motivace obsahu Teorie motivace obsahu se primárně snaží identifikovat potřeby a faktory, které přimějí lidi k jednání, zejména při určování rozsahu a obsahu práce. Když ...
Na přelomu 50. a 60. let. Frederick Herzberg společně s několika svými kolegy provedli studii, aby zjistili, jaké faktory, které motivují a demotivují chování člověka, způsobují jeho uspokojení nebo nespokojenost. Závěr, který z těchto studií vyvodil, byl velmi originální. Herzberg dospěl k závěru, že proces získávání spokojenosti a proces zvyšování nespokojenosti z hlediska faktorů, které je podmiňují, jsou dva různé procesy. To znamená, že faktory, které způsobily zvýšení nespokojenosti, pokud byly odstraněny, nemusely nutně vést ke zvýšení spokojenosti. A naopak, ze skutečnosti, že ke zvýšení spokojenosti přispěl jakýkoli faktor, nevyplývalo z toho, že když se vliv tohoto faktoru oslabí, roste nespokojenost (obr. 3).
Spokojenost Nedostatek spokojenosti
Nedostatek nespokojenosti Nespokojenost
Obrázek 3 - Nezávislé procesy spokojenosti a nespokojenosti.
Proces "spokojenost - nedostatek spokojenosti" je ovlivněn hlavně faktory souvisejícími s obsahem práce, tzn. pod vlivem vnitřních faktorů ve vztahu k práci. Tyto faktory mají silný motivující účinek na lidské chování, což může vést k dobrému výkonu práce. Pokud tyto faktory nejsou přítomny, pak jejich nepřítomnost nezpůsobí silnou nespokojenost. Herzberg nazval tyto faktory „uspokojivými“. Toto jméno neobdrželo široký oběh. Tyto faktory se obvykle nazývají motivující faktory.
Motivační faktory jsou považovány za nezávislou skupinu potřeb, kterou lze shrnout jako skupinu potřeb růstu. Tato skupina zahrnuje takové potřeby nebo faktory, jako je dosažení, uznání, odpovědnost, propagace, práce sama o sobě, možnost růstu. Pokud jsou tyto potřeby uspokojeny, pak je osoba také spokojena. A protože mohou vést ke spokojenosti, hrají motivační roli.
Proces „nespokojenosti - absence nespokojenosti je určován vlivem faktorů, které se vztahují hlavně k prostředí, ve kterém je práce prováděna. To jsou vnější faktory. Jejich určitý stav způsobuje pocit nespokojenosti pracovníků. Zároveň „příznivý“ stav faktorů této skupiny nutně nezpůsobuje stav uspokojení. To znamená, že tyto faktory nehrají motivační roli, zdá se, že jsou spojeny s eliminací „bolesti“, „utrpení“. V manažerské literatuře se běžně označují jako „zdravotní faktory“, jako by zdůrazňovaly, že tyto faktory vytvářejí normální, zdravé pracovní podmínky.
„Zdravotní faktory“ lze považovat za skupinu lidských potřeb při odstraňování potíží, tužeb a problémů. Tyto faktory pomáhají člověku eliminovat „bolest“, kterou zažívá v jejich nepřítomnosti. Nemají však motivaci, protože poskytují normální podmínky a ve skutečnosti nevedou ke spokojenosti. Mezi „zdravotní faktory“ patří mzdy, bezpečnost na pracovišti, pracovní podmínky (hluk; osvětlení, pohodlí atd.), Stav, pravidla, harmonogram a pracovní harmonogram, kvalita řízení řízení, vztahy s kolegy a podřízení. Jedním z nejvíce paradoxních závěrů, které Herzberg při své analýze „zdravotních faktorů“ učinil, byl závěr, že mzdy nejsou motivačním faktorem.
Herzberg věřil, že aktivita výkonných umělců bude vysoká, pokud:
Práce má smysl, sociální význam, není primitivní, nezabije zájem o sebe, umožňuje člověku rozvíjet schopnosti a dosáhnout úspěchu;
Požadavky na zaměstnance nejsou podceňovány; výsledky práce nejsou lhostejné a jsou rychle a přiměřeně odměňovány;
Každý má právo na získání nezbytných informací, na nezávislá rozhodnutí, na sebeovládání;
Na základě konceptu dvou skupin faktorů, které vyvinul, Herzberg dospěl k závěru, že když mají zaměstnanci pocit nespokojenosti, měl by manažer věnovat primární pozornost těm faktorům, které způsobují nespokojenost, a udělat vše pro to, aby tuto nespokojenost eliminoval. Jakmile je dosaženo stavu nespokojenosti, je snaha motivovat zaměstnance „zdravotními faktory“ téměř k ničemu. Proto by se měl manažer poté zaměřit na aktivaci motivačních faktorů a pokusit se dosáhnout vysokých výsledků práce prostřednictvím mechanismu pro dosažení stavu spokojenosti zaměstnanců.
McClellandova teorie získaných potřeb
Široce rozšířeným konceptem potřeb, které určují motivaci člověka k činnosti, je McClellandův koncept spojený se studiem a popisem vlivu potřeb dosažení, účasti a dominance. V souladu s myšlenkami McClellandu mají tyto potřeby, pokud jsou v osobě dostatečně přítomny, znatelný vliv na chování dané osoby, což jej nutí vyvíjet úsilí a podniknout kroky, které by měly vést k uspokojení těchto potřeb. Zároveň McClelland považuje tyto potřeby za získané pod vlivem životních okolností, zkušeností a školení.
Potřeba dosáhnout se projevuje v touze člověka dosáhnout cílů před sebou efektivněji než dříve. Lidé s vysokou úrovní úspěchu dávají přednost tomu, aby si stanovili své vlastní cíle. Přitom inklinují k výběru středně obtížných cílů a cílů na základě toho, čeho mohou dosáhnout a co mohou udělat. Lidé se silnou potřebou úspěchu mají sklon přijímat středně riziková rozhodnutí a očekávají okamžitá rozhodnutí zpětná vazba z akcí, které přijali a rozhodnutí. Baví se rozhodovat a přijímat odpovědnost za řešení problémů, jsou posedlí úkoly, které řeší, a snadno přebírají osobní odpovědnost.
McClelland na základě svých studií dospěl k závěru, že tuto potřebu lze připsat nejen charakteristikám jednotlivců, ale také charakteristikám jednotlivých společností. Společnosti, ve kterých je potřeba dosáhnout úspěchu, mají obvykle dobře rozvinutou ekonomiku. Naopak ve společnostech charakterizovaných nízkou potřebou úspěchu se ekonomika rozvíjí pomalým tempem nebo se vůbec vůbec nerozvíjí.
Pro regulaci úrovně této potřeby je důležité vyškolit členy organizace a podle toho organizovat práci. Zejména je žádoucí zahrnout do práce přítomnost pravidelné zpětné vazby, analyzovat příklady úspěšného dosažení cílů. Také vzhledem k tomu, že lidé s vysokou potřebou úspěchu mají zvýšenou sebeúctu, a proto nejsou nakloněni stanovit obtížné cíle, musíte se pokusit opravit jejich sebeúctu.
Potřeba souvztažnosti se projevuje ve formě touhy po přátelských vztazích s ostatními. Lidé s vysokou potřebou spoluúčasti se snaží navázat a udržovat dobré vztahy, hledat souhlas a podporu od ostatních a mají obavy z toho, jak si o nich ostatní myslí. Je pro ně velmi důležité, aby je někdo potřeboval, aby jejich přátelé a kolegové nebyli lhostejní k nim a ke svým jednáním.
K uspokojení této potřeby je možné například uspořádáním obchodních jednání vedoucího, na kterém má každý zaměstnanec právo hovořit o konkrétní záležitosti podniku. Mimo pracovní dobu by měl manažer v každém případě povzbudit touhu zaměstnanců uspořádat společnou rekreaci, sport atd. Vedení organizace by mělo pravidelně vyhodnocovat úroveň této potřeby mezi zaměstnanci, kteří jsou jim podřízeni, aby se správně a včas provedly úpravy organizace jejich práce, s přihlédnutím k možné změně úrovně potřeby součinnosti mezi jednotlivými zaměstnanci. Při přijetí osoby do organizace by měla být posouzena analýza úrovně potřeby účasti.
Potřeba vládnout je třetí hlavní potřeba, jejíž vliv na lidské chování studoval a popsal McClelland. Hlavním zaměřením této potřeby je touha ovládat činy lidí, ovlivňovat jejich chování, převzít odpovědnost za činy a chování ostatních lidí. Potřeba vládnout má dva póly: touhu mít co největší moc, ovládat vše a všechny, a naopak touhu zcela opustit jakékoli nároky na moc, touhu úplně se vyhnout situacím a činnostem, které jsou spojeny s potřebou vykonávat mocenské funkce.
Osoby s vysokou potřebou moci mohou být rozděleny do dvou, v zásadě vzájemně se vylučujících skupin. První skupinu tvoří ti, kteří hledají moc kvůli moci. Především je přitahuje samotná schopnost ovládat ostatní. Zájmy organizace pro ně často ustupují do pozadí a dokonce ztrácejí smysl, protože se zaměřují především na své vedoucí postavení v organizaci, na jejich schopnost vládnout, na jejich sílu v organizaci.
Do druhé skupiny patří osoby, které se snaží získat moc, aby dosáhly řešení skupinových problémů. Tito lidé uspokojují svou potřebu vládnout stanovením cílů, stanovením úkolů pro tým a účastí na procesu řešení úkolů. Potřeba vládnout těmto lidem není snahou o naléhavé prosazení sebe sama za účelem uspokojení jejich marnosti, ale touhou vykonávat zodpovědnou vůdcovskou práci související s řešením organizačních problémů, což mimochodem také touží po naléhavém sebevědomí.
McClelland věří, že ze tří potřeb zvažovaných v jeho konceptu (úspěch, spoluúčast a dominance) je rozvinutá potřeba dominance druhého typu nejdůležitější pro úspěch manažera. Proto je nesmírně důležité, aby práce vedoucího pracovníka na jedné straně umožnila manažerům uspokojit tuto potřebu a na druhé straně přispěla k rozvoji této potřeby.
Je nemožné vyvodit pevné závěry o směru, ve kterém se tři zvažované potřeby vzájemně ovlivňují. Je zcela zřejmé, že je třeba vzít v úvahu jejich vzájemný vliv při analýze motivace člověka, při analýze chování a vývoji metod řízení člověka.
Jak vidíte, každá z teorií má něco zvláštního, výrazného, \u200b\u200bcož jí dalo příležitost získat široké uznání od teoretiků a praktiků a významně přispět k rozvoji znalostí o motivaci. Navzdory zásadním rozdílům mají všechny výše uvedené teorie něco společného, \u200b\u200bcož nám umožňuje vytvořit mezi nimi paralely. Charakteristickým rysem všech teorií je to, že studují potřeby a poskytují klasifikaci potřeb, která umožňuje vyvodit závěry o mechanismu lidské motivace. Při porovnání klasifikací všech tří teorií lze konstatovat, že skupiny potřeb identifikované v různých teoriích si zcela určitě navzájem odpovídají.
Například například potřeba dosáhnout McClelandovy teorie je v souladu s potřebou sebevyjádření v Maslowově pyramidě, potřeba bezpečnosti je v souladu s hygienickými faktory Herzberga. Stejnou korespondenci lze stanovit i pro jiné skupiny potřeb.
Odchylujeme od rozdílů a společností, které jsou charakteristické pro uvažované koncepty, můžeme v nich poukázat na dvě vlastní obecné vlastnosti... Za prvé, tyto koncepty ve velmi vizuální podobě jasně jasně uvádím určitý pohled na motivaci - pohled potvrzený empirickým výzkumem a používaný v manažerské praxi po dlouhou dobu.
Za druhé, všechny tři teorie se zaměřují na analýzu faktorů, na nichž je motivace založena, a zároveň věnují malou pozornost analýze motivačního procesu.
3. Aplikace teorie motivace v činnosti OAO Gazprom
Charakteristika společnosti OJSC "Gazprom"
OJSC Gazprom je globální energetická společnost. Hlavními činnostmi jsou geologický průzkum, výroba, přeprava, skladování, zpracování a prodej plynu, kondenzátu plynu a ropy, jakož i výroba a prodej tepla a elektřiny.
Gazprom vidí své poslání ve spolehlivé, efektivní a vyvážené dodávce zemního plynu, jiných druhů energetických zdrojů a jejich produktů spotřebitelům.
Společnost má nejbohatší zásoby zemního plynu na světě. Jeho podíl na světových zásobách plynu je 18%, v ruštině - 70%. Gazprom představuje 15% světové produkce a 78% ruské produkce plynu. V současné době společnost aktivně realizuje rozsáhlé projekty na rozvoj zdrojů plynu na poloostrově Yamal, polární policii, východní Sibiři a na Dálném východě a řadu projektů na průzkum a těžbu uhlovodíků v zahraničí.
Gazprom je spolehlivým dodavatelem plynu pro ruské a zahraniční spotřebitele. Společnost vlastní největší světovou přepravní síť plynu, Unified Gas Supply System of Russia, která je dlouhá přes 161 000 km. Na domácím trhu prodává Gazprom více než polovinu plynu, který prodává. Kromě toho společnost dodává plyn do 30 zemí blízkého i vzdáleného zahraničí.
Gazprom je jediným ruským výrobcem a vývozcem zkapalněného zemního plynu a poskytuje asi 5% světové produkce LNG.
Společnost je jedním z pěti největších producentů ropy v Ruské federaci největší vlastník generování aktiv na svém území. Jejich celková instalovaná kapacita je 17% celkové instalované kapacity ruského energetického systému.
Strategickým cílem je vytvořit společnost OAO Gazprom jako vůdce mezi globálními energetické společnosti prostřednictvím rozvoje nových trhů, diverzifikace činností a zajištění spolehlivosti dodávek.
Personální motivace ve společnosti OAO Gazprom
Politika řízení lidskými zdroji Cílem společnosti OJSC Gazprom, jejích dceřiných společností a organizací je vytvoření účinného mechanismu řízení zaměstnanců založeného na sociálním partnerství v rámci úkolů zajišťujících hlavní činnosti společnosti OJSC Gazprom, jejích dceřiných společností a organizací, které jsou součástí systému OJSC Gazprom.
Cíl společnosti stát se lídrem v globálních energetických společnostech znamená rozvoj následujících klíčových výhod:
Rozsah a stabilita aktivit společnosti;
Profesionalita zaměstnanců a tradice společnosti;
Společenská a environmentální odpovědnost.
V současné době se role zaměstnanců ve výrobních činnostech společnosti změnila. Zaměstnanci jsou považováni za jednu z hlavních strategické zdroje Společnost, zajišťující její konkurenceschopnost a přispívající k úspěchu společnosti při dosahování jejích cílů.
Po zvážení obecných ustanovení politiky řízení lidských zdrojů společnosti Gazprom, jejích dceřiných společností a organizací lze vyvodit následující závěry - politika společnosti je zaměřena na zajištění sociální ochrany zaměstnanců, motivaci zaměstnanců k dlouhodobému a efektivní práce ve společnosti.
Motivace společnosti Gazprom lze rozdělit do tří hlavních oblastí.
První je finanční. Je známo, že člověk je motivován financemi, dokud nezačne vydělávat dost peněz, aby se cítil pohodlně. F. Taylor to tvrdil na začátku minulého století. Je třeba poznamenat, že slušný plat pro zaměstnance je jedním ze základů systému personálního řízení společnosti.
Sociální balíček společnosti Gazprom je velmi rozsáhlý a zahrnuje následující:
Dávky zaměřené na ochranu zdraví a získání dobrého odpočinku: bezplatné a preferenční poukázky na odpočinek a léčebnu pro zaměstnance a jejich děti, cestovní výdaje do místa odpočinku a zpět, dobrovolné zdravotní pojištění. Tyto výhody jsou důležitou součástí podnikového zdravotního programu zaměstnanců;
Jednorázová finanční pomoc v obtížných životních situacích;
Jednorázová penze. Dnes je to dobrý indikátor péče o zaměstnance společnosti. A to je jedna z mála společností, která poskytuje tak významný balíček výhod.
Kromě toho jsou ženám na rodičovské dovolené poskytovány dodatečné platby. Za účelem vyřešení problematiky bydlení zaměstnanců se úspěšně realizuje program bydlení založený na využití nového tržního mechanismu - bankovních hypotečních půjček. Pozornost je tedy věnována každému zaměstnanci, což není důležité, pokud si vzpomeneme na teorii F. Taylora. Složení a rozsah všech těchto výhod závisí na ekonomických příležitostech společnosti a podmínkách kolektivní smlouvy.
Druhou motivací je účast na tvorbě zajímavých, dobrých, pracovních projektů. Uvědomění si, že lidé se nezabývají činnostmi, které pro jejich podnik nemají smysl, ale vyvíjejí, vytvářejí a dělají něco nezbytného a užitečného. Jednou z nejmasivnějších firemních akcí zaměřených na zvýšení motivace pracovníků společnosti jsou soutěže odborných dovedností.
F. Herzberg poznamenal, že hlavní motivací je samotná práce a související potřeby pro uznání úspěchů, touha po povýšení. A když zaměstnanci připravují své projekty, prezentace, předvádějí efektivitu svých činností, něco využívají, často předkládají své verze vize efektivnosti činností, což si vedení nemusí všimnout, protože se nikdy osobně nesetkávají s žádnými situacemi ... Slibné projekty jsou společností vybírány a dále využívány. Tím společnost pomáhá lidem uvědomit si, že mohou být užiteční, což je přirozená sociální vlastnost společnosti, a také povzbuzuje mysl. Tato motivace je finanční. Vykonává však několik funkcí najednou: je to nástroj morální podpory nejefektivnějších zaměstnanců a mechanismus výměny osvědčených postupů nashromážděných v různých dceřiných společnostech.
Třetí motivací je, když se talentovaní lidé chtějí rozvíjet, zlepšovat se. Chtějí vidět nejen zvýšení peněžní kompenzace za růst jejich práce a kariéry, ale také zvýšení jejich vlastní kvalifikace. A to je přesně ten okamžik, kdy lze aplikovat teorii motivace A. Maslowa. Podle pyramidy potřeb se lidé, kteří překonali určitou úroveň, usilují o další, vyšší. Školení a rozvoj podnikání a osobní kvality personál je zaměřen na udržování a zlepšování profesionální úroveň zaměstnanců společnosti, čímž se kombinují touhy zaměstnanců.
Školení a rozvoj personálu se provádí prostřednictvím fungujícího a rozvíjejícího se systému kontinuálního podnikového vzdělávání. Hlavní složky podnikového vzdělávacího systému jsou:
Striktní soulad školení s celkovou rozvojovou strategií společnosti;
Sladění podle zásady priority identifikovaných potřeb a praktické potřeby školení různých skupin zaměstnanců;
Plánování a koordinace školení, audit kvality a účinnosti systému školení;
Využití moderních efektivních forem vzdělávání založených na
ekonomická a metodologická proveditelnost jejich aplikace;
Rozvoj nových typů vzdělávání;
Rozvoj podnikové sítě výcvikových jednotek a rozšíření vazeb pro školení personálu s ruskými a zahraničními výcvikovými organizacemi;
Individuální přístup školení a rozvoj mladých odborníků;
Oživení instituce mentorů a přilákání vysoce kvalifikovaných odborníků pro tuto práci, zatímco postavení mentora by nemělo být jen čestnou povinností a uznáním autority a zásluh zaměstnanců, ale také základem materiální odměny;
Aktivní politika zajišťující kontinuitu řídícího týmu, cílené školení manažerské rezervy.
Hledání a přilákání talentovaných odborníků je jedním z prioritních směrů personální politiky OAO Gazprom. Práce na přilákání mladých, energických a profesionálně zaměřených zaměstnanců začíná u studentů vysokých a vysokých škol.
Společnost se aktivně podílí na formaci personální rezerva ropný a plynárenský průmysl, podpora organizace olympiád pro absolventy škol v regionech přítomnosti společnosti s cílem vybrat vítěze pro přijetí na vysoké školy. Mezi partnery společnosti patří přední univerzity v zemi: Moskva státní univerzita jim. M. V. Lomonosov; Ruská státní univerzita ropy a zemního plynu I. M. Gubkin; Národní těžební univerzita „Těžba“; Státní univerzita v Petrohradě; Státní ropná technická univerzita Ufa; Tyumenská státní ropná a plynárenská univerzita.
V rámci spolupráce se vzdělávacími institucemi poskytuje společnost studentům možnost absolvovat předvstupní praxi v podnicích Gazprom Neft, kde si mohou upevnit teoretické znalosti praktickými dovednostmi a podniknout první profesní kroky v ropném průmyslu. To nejlepší ze studentů, kteří se během studia, po ukončení studia, osvědčili vzdělávací instituce obdržíte pozvání k práci v OAO Gazprom.
Pro mladé specialisty společnosti existuje adaptační program, který zahrnuje vzdělávací programy a jmenování osobního mentora pro každého mladého specialistu. Tříletý rozvojový program je navržen tak, aby maximalizoval profesní potenciál a určoval optimální profesní dráhu ve společnosti Gazprom Neft.
V roce 2010 byl vyvinut a realizován program pro mladé odborníky „Vstup do budoucnosti“. V souladu s programem se každý mladý zaměstnanec společnosti Gazprom Neft účastní školení zaměřených na rozvoj kompetencí v souladu s modelem řízení podnikových kompetencí. V roce 2011 se v moskevském regionu konalo v rámci programu „Vstup do budoucnosti“ 3. firemní setkání mladých odborníků.
OAO Gazprom se snaží zajistit neustálý rozvoj svých zaměstnanců, který splňuje požadavky podnikání a firemní kultura společnosti, oceňuje jejich touhu ovládat nové znalosti, dovednosti a technologie. Společnost vidí jako svůj cíl vytvoření systému progresivního školení pokrývající všechny kategorie výrobních a řídících pracovníků na všech úrovních - od pracovníků a specialistů až po vrcholové manažery.
Vzdělávací a vývojové programy OJSC Gazprom zahrnují tři hlavní bloky:
Programy odborného vzdělávání zaměřené na zvyšování znalostí a dovedností ve zvláštních specialitách a funkcích;
Vývojové programy pro firemní manažerské kompetence;
Obchodní programy porozumění.
Hlavním nástrojem rozvoje zaměstnanců je individuální plány rozvoj, který se sestavuje s přihlédnutím k požadavkům na pozici, výsledkům hodnocení, možnostem rozvoje pro zaměstnance a také názorům bezprostředních manažerů a mentorů.
Společnost nejen aktivně přitahuje mladé profesionály, ale také investuje do profesionální vývoj zaměstnanci pracující ve společnosti. V roce 2011 absolvovalo školení na úkor společnosti 1 786 lidí. Na školení a rozvoj personálu bylo přiděleno 148,6 milionu RUR.
Efektivní systém odměňování tak poskytuje: jednotný přístup k odměňování všech zaměstnanců společnosti a korespondenci mezi dosaženými výsledky práce a spravedlivou odměnou; poskytování odměn zaměstnancům v hmotné i nemateriální formě; udržování slušné úrovně mezd; optimální poměr mezi základní sazbou (tarifní část) a dodatečnými (bonusovými) platbami; změna základní sazby materiální odměny v závislosti na míře inflace a finančních možnostech společnosti; použití dodatečného motivačního systému pro zvýšení efektivity výroby; vypracování systému cen a pobídek, včetně za vytvoření a zavedení nového vybavení, dokončeno vědecký vývoj, řešení finančních a ekonomických, sociálních a pracovních a dalších otázek.
závěry
Motivace je jedním z ústředních bodů v systému řízení lidských zdrojů organizace. Úspěch managementu závisí na tom, jak kompetentně je motivační systém modelován a vyvíjen, protože motivace a motivace konkrétní osoby a skupiny lidí k aktivní a produktivní práci na dosažení stanovených cílů organizace mají za úkol identifikovat motivace a potřeby zaměstnanců a řídit je chování, motivování zaměstnanců k plnění zadaných úkolů.
Lidské potřeby byly dostatečně prozkoumány a prezentovány ve smysluplných teoriích motivace. Těžištěm těchto teorií je analýza potřeb a jejich dopadu na motivaci. Tyto teorie popisují strukturu potřeb, jejich obsah a jak tyto potřeby souvisejí s motivací člověka k činnosti. V těchto teoriích je odpověď na otázku, co ho uvnitř člověka přiměje k aktivitě.
Po zvážení účinnosti motivace zaměstnanců OAO Gazprom je třeba poznamenat, že vedení se dobře vyrovnává s odpovědností vedení a důvodem je správná a kompetentní motivace. Po prostudování politiky řízení lze sledovat uplatnění následujících teorií motivace: Herzbergova teorie motivace (Gazprom vytvořil všechny podmínky k uspokojení tzv. „Hygienických faktorů“); Teorie motivace F. Taylora (společnost věnuje velkou pozornost každému zaměstnanci, široce využívá finanční motivaci); McClellandova teorie (podnik poskytuje zaměstnancům příležitost usilovat o úspěch a získání uznání) a mnoho dalších teorií.
Seznam doporučení
1. Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. Správa: učebnice / OS. Vikhansky, A.I. Naumov. - 4. vydání, Rev. a přidat. - M: Economist, 2006. - 670 s.
2. Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. Management: Učebnice. příspěvek. - M.: INFA-M, 2010. - 440 s. - (Vysokoškolské vzdělání).
3. Egorshin, A.P. Motivace práce: učebnice. manuál / A.P. Egorshin. - 2. vydání, Rev. a přidat. - M.: Infra-M, 2008 .-- 463 s.
4. Kabushkin, N.I. Základy řízení: učebnice / N.I. Kabushkin. - 11. vydání, Rev. - M.: Nové znalosti, 2009. - 336 s.
5. Kaznacheevskaya G.B. Management: učebnice pro studenty vysokých škol / G.B. Kaznacheevskaya, I.N. Chuev, O. V. Matrosov. - Ed. 2. přidat. A revidováno. - Rostov n / a: Phoenix, 2006. - 384 s. - (Vysokoškolské vzdělání).
6. Kibanov A.Ya. Personální management: učebnice / A.Ya. Kibanov. - 2. vydání, Vymazáno. - M.: KNORUS; 2010. - 208 s. - (Střední odborné vzdělávání).
7. Kiseleva E.N. Řízení a motivace pracovní síly // Organizace obchodní činnosti podle odvětví a aplikací: učebnice. dotace / E.N. Kiseleva, O. G. Budanov. - M., 2011 .-- 376 s.
8. Leontyeva, LS, Teorie managementu: učebnice pro bakaláře / LS. Leontiev, V.I. Kuzněcov, M.N. Konotopov; ed. L.S., Lelntieva. - M.: Yurayt Publishing House, 2013. - 287 s.
9. Management: tutoriál / tým autorů; ed. M.L. Jednou. - M.: KNORUS, 2010. - 320 s. - (Střední odborné vzdělávání).
11. Mermann Elizabeth. Motivace zaměstnanců. Motivační nástroje pro úspěch organizace / Per. s ním. - Kh.: Nakladatelství Humanitárního centra, E.I. Vysochinova, 2007 .-- 184 s.
12. Motivace zaměstnanců // http://becmology.ru/blog/management/ motivatcia.htm
13. Motivace zaměstnanců HR-portálu // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala
14. Motivace a stimulace personálu / S.А. Shapiro. - M: GrossMedia, 2005. - 224 s.
15. Oficiální stránky společnosti OJSC "Gazprom" // http://www.gazprom.ru
16. Pryazhnikov, N. S. Motivace práce: učebnice. manuální / N.S. Pryazhnikov. - M.: Academy, 2008. - 367 s.
17. Richie, Sheila. Řízení motivace: učebnice. příručka pro studenty vysokých škol studujících specializace "Personální management", "Organizace management", "Psychologie" / S. Ritchie, P. Martin; za. z angličtiny. [E.E. Lalayan]; ed. E.A. Klimov. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 399 s. - (Série "Zahraniční učebnice").
18. Samoukina, Natalia Vasilievna. Efektivní motivace zaměstnanců s minimálními finančními náklady / Natalia Samoukina. - M.: Vershinina, 2006. - 224 s.
19. Solomanidina, T.O. Řízení personální motivace (v tabulkách, diagramech, testech, případech): studijní průvodce. manuál / T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - M.: Časopis „Personální management“, 2005. - 127 s.
20. Richie, Sheila. Řízení motivace: učebnice. příručka pro studenty vysokých škol studujících specializace "Personální management", "Organizace management", "Psychologie" / S. Ritchie, P. Martin; za. z angličtiny. [E.E. Lalayan]; ed. E.A. Klimov. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 399 s.
21. Tsvetkov, A. N. Správa // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie / textbook_212.html
22. Shakhova, V.A. Motivace pracovní činnosti: studijní průvodce. dotace / Shakhova V.A., Shapiro S.A. - 2. vydání, Přidat. a revidováno - M.: Alfa-Press, 2006 .-- 329 s.
23. Shinkevich, O.K. Kurz přednášek o disciplíně manažerských základů // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html
24. Vývoj pojmů motivace // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii
25. Yakovleva, T.G. Motivace zaměstnanců. Budova efektivní systém mzdy / T.G. Yakovleva. - SPb.: Peter, 2009. - 238 s.
Podobné informace.