"Produktová řada je naším hlavním rozlišovacím prvkem." Elmhult Blosippan se nachází v samém centru města Elmhult a vypadá jako budova, ve které obvykle sídlí městská správa ve Švédsku. Tři patra, fasáda pokrytá bílou omítkou, červené provedení. Podepsat

Druhá skupina principů zahrnuje většinu nástrojů TPS používaných ke zlepšování výrobních procesů, vývoji nových produktů a poskytování služeb. Často se jim říká „filozofie štíhlé výroby“. Jakkoli jsou však tyto nástroje a procesy důležité a efektivní, jsou pouze taktickým aspektem přístupu společnosti Toyota a mohou přinést dlouhodobé výsledky pouze ve spojení s důslednou filozofií řízení napříč společností.

Zásada 2. Organizace výrobního procesu ve formě nepřetržitého toku, který pomáhá identifikovat problémy.

Tento princip zahrnuje restrukturalizaci technologického procesu takovým způsobem, aby se vytvořil nepřetržitý tok, který efektivně přidává hodnotu. Zároveň musí být doba, po kterou je nedokončená práce bez pohybu, snížena na minimum.

Tok znamená, že objednávka spotřebitele je signálem k přijetí surovin potřebných pro splnění této konkrétní objednávky. Suroviny okamžitě putují do dodavatelských továren, kde pracovníci vyrábějí komponenty, které okamžitě jdou do továrny. Tam pracovníci sestaví produkt a poté jej spotřebitel obdrží v hotové podobě. Celý proces trvá hodiny nebo dny místo týdnů či měsíců jako u hromadné výroby. Zároveň se neustále pracuje na eliminaci ztrát v tomto toku.

Na rozdíl od hromadné výroby, organizované podle principu specializace (seskupení podobných prací) a výroby zboží v dávkách, je jedním z hlavních prvků TPS tzv. „Buňky“, které vytvářejí tok jednotlivých položek.

Buňka je soubor lidí, strojů nebo pracovišť organizovaných a provozovaných v souladu se sledem technologických operací. Jsou vytvořeny, aby zajistily tok jednotlivých položek (služeb), které jeden za druhým podstoupit různé technologické operace. Rychlost takového zpracování je dána potřebami spotřebitele. V praxi je konečným cílem Lean řízení toku jednorázových položek pro všechny typy prací, ať už jde o design, přijímání objednávek nebo samotnou výrobu.

Tvorba buněk implikuje tzv víceprocesní systém organizace práce, tj. údržba každého stroje několika stroji s různými funkčními účely (na rozdíl od systému s více stanicemi, ve kterém jeden operátor obsluhuje stejné stroje). To umožňuje snížit počet výrobních pracovníků (tj. Zvýšit produktivitu práce) a současně zajistit, aby každý zaměstnanec získal několik kvalifikací místo jedné.

Štíhlá metoda organizace produkce ve srovnání s tradičním přístupem je schematicky znázorněna na obr. 22 a 23 na příkladu procesu vytváření počítačů.

Postava: 22.

Postava: 23.

Jak vidíte, vytvoření toku jednotlivých položek znamená téměř úplné odmítnutí inventáře. Podle filozofie štíhlé výroby brání inventář identifikaci problémů. S tradičním přístupem, pokud jedna z fází procesu selže, ostatní fáze budou pokračovat jako dříve, protože existují dostatečné rezervy. Při organizování toku jednotlivých položek se v případě chyby v jakékoli oblasti zastaví celá buňka, což vytváří potřebu ihned odstranit příčinu poruchy. Tím pádem. tok je klíčem k neustálé zlepšování ("kaizen") a rozvoj lidí.

Pro charakterizaci rychlosti buňky je představen koncept "takt", jehož doba je určena mírou nákupu spotřebitelem.

Pokud je tedy pracovní den 8 hodin (480 minut), 20 dní v měsíci a spotřebitel nakoupí 19 200 jednotek produktů za měsíc, pak je třeba vyrobit 960 jednotek za den, tj. Jeden produkt za 30 sekund. S dobře organizovaným tokem z jednoho kusu by každý krok procesu měl trvat 30 sekund. Pokud práce půjde rychleji, povede to k nadprodukci, pokud půjde pomaleji, bude v procesu překážka.

Kontinuální tok a taktovací časy se nejsnadněji používají při dávkové výrobě zboží nebo služeb. V zásadě jsou však tyto koncepty použitelné na jakýkoli opakující se proces, pokud sestavíte seznam jeho fází a identifikujete a odstraníte odpad.

Mezi výhody takové organizace výroby patří:

• 1) kvalita vložení- každý operátor je současně kontrolorem a snaží se problém vyřešit na místě, aniž by jej předal další fázi; pokud chyběl, budou detekovány velmi rychle a problém bude okamžitě odstraněn;
• 2) skutečná flexibilita - zkrácení dodací lhůty vám umožní vyrobit to, co spotřebitel v daném okamžiku skutečně potřebuje;
• 3) zvýšení produktivity - organizace buněk vám umožní okamžitě zjistit, kdo je přetížený a kdo nečinný. Tímto způsobem můžete snadno vypočítat náklady na práci s přidanou hodnotou a vypočítat, kolik lidí je zapotřebí k dosažení dané produktivity;
• 4) uvolnění prostoru- v buňkách jsou všechny bloky vzájemně spojeny a zásoby téměř nezabírají místo;
• 5) zvýšená bezpečnost - snížení počtu pohybů materiálu automaticky snižuje počet pracovních úrazů;
• 6) posílení morálky - zaměstnanci mohou rychle vidět plody své práce, což zvyšuje spokojenost s prací;
• 7) snížení zásob, což vede k nižším nákladům na skladování, fyzickému a morálnímu stárnutí materiálů, snižuje počet závad zbytečných nakládacích a přepravních operací a také uvolňuje pracovní kapitál.

Když mluvíme o praxi implementace TPS, J. Liker varuje podnikové manažery před následujícími možnými chybami.

• 1) Vytváření pseudo-streamu, spočívající v jednoduchém přeskupení zařízení. Společným přesunem jednotlivých částí zařízení vytvářejí společnosti vnější zdání buňky, ale v každé fázi pokračují v dávkové výrobě, aniž by přemýšlely o taktovém čase, který určuje spotřebitel.
• 2) Okamžité opuštění toku, když nastanou problémy. Jakmile je jasné, že vytvoření proudu může vést k určitým nákladům, společnost rozhodnutí opustí. To se může stát v kterékoli z následujících situací:
  • - zastavení jednoho z bloků zařízení vede k ukončení buňky;
  • - změna jednoho z bloků zařízení trvá déle, než se očekávalo, a zpomaluje činnost buňky jako celku;
  • - musíte investovat do technologického provozu, který byl dříve proveden v jiném podniku, abyste jej mohli vyrobit na místě.

Udržování buňky vyžaduje disciplínu, což je pro mnoho podniků velmi obtížné. Z dlouhodobého hlediska se však všechny problémy a náklady vyplácejí kvůli dosažení vysokých výsledků.

Zásada 3. Používejte tahový systém, abyste zabránili nadprodukci.

Jedním ze základních principů TPS je "Tahání"

- schopnost navrhovat a vyrábět to, co spotřebitel skutečně potřebuje, ve správný čas a ve správném množství.

Tento systém je alternativou k „push“, který se provádí ve většině moderních podniků: zboží se vyrábí podle plánu, v dávkách a „se tlačí“ na trh k prodeji.

Tento tok jednoho kusu představuje systém nulových zásobkterá vyrábí zboží, pouze když je spotřebitel potřebuje. Ale protože takový tok je téměř nemožné vytvořit, protože je nemožné dosáhnout stejné doby trvání všech operací, protože jako kompromis mezi ideálním a pushem se mezi fázemi procesu vytvářejí malé zásoby, jejichž objem je přísně kontrolován.

Koncept tahání je založen na principu amerických supermarketů. V každém supermarketu se zásoby zboží na regálech doplňují podle míry toho, jak je zákazníci rozebírají, tj. Jak jsou spotřebovány. Pro dílnu to znamená, že výroba nebo doplňování dílů ve fázi 1 by mělo být provedeno, protože další fáze 2 vyčerpala téměř všechny zásoby dílů vyrobených ve fázi 1 (tj. Zbývá jen malý rezervní počet dílů). V TPS je další dávka dílů ze stupně 1 požadována pouze v případě, že počet dílů použitých ve fázi 2 byl snížen na předem stanovené minimum. Pokud tedy spotřebitel určitou položku nepoužil („nevytáhl ji z police“), je na skladě a nedochází k jejímu doplňování. Nadprodukce nepřekračuje omezený počet produktů a je vytvořen úzký vztah mezi poptávkou spotřebitelů a objemem výroby.

Speciální signalizační systém naznačuje, že je třeba doplnit zásoby. Ve štíhlé výrobě to vypadá extrémně jednoduše: jako varovné nástroje se používají prázdné kontejnery a speciální karty. Pokud vám je vrácen prázdný kontejner, jedná se o signál, že je třeba jej znovu naplnit určitým množstvím dílů nebo odeslat kartu zpět s podrobnými informacemi o dílu a jeho umístění. Tento systém práce se nazývá Kanban systémv a jeho účel -kontroluje tok materiálu, zajištění hladkého fungování systému „včas“. Funkce a pravidla pro používání tohoto systému jsou uvedeny v tabulce 15.

Tabulka 15.

Funkce a pravidla pro používání systému Kanban

• 1 Slovo kanban má mnoho významů: značka, karta, štítek, značka dveří, plakát, vývěska. V širším smyslu označuje signál.

Třetí princip štíhlé výroby tedy znamená, že:

interní spotřebitel, který práci přijme, dostane to, co potřebuje, ve správný čas a ve správném množství. V tomto případě se zásoby produktů doplňují pouze při jejich spotřebě;

• - probíhající práce a skladování jsou minimalizovány. Malé množství hotových výrobků se uchovává na skladě, který se doplňuje, jakmile je spotřebuje;
• - Výroba je citlivá na skutečné každodenní výkyvy spotřebitelské poptávky, nikoli na základě předem vypracovaného harmonogramu, který odráží pouze očekávané potřeby zákazníků.

Zásada 4. Rovnoměrné rozdělení rozsahu práce („heijunka“).

Jak již bylo uvedeno, základním principem TPS je eliminace odpadu (manažeři a pracovníci společnosti Toyota k tomu používají výraz „m # tsa“). To je však pouze jedna z podmínek úspěchu štíhlé výroby. V praxi se podnik musí zbavit tří příčin neefektivity, které představují jediný systém.

• 1) Mu ano - akce, které nepřidávají hodnotu. Zahrnují výše zmíněných osm typů ztrát.
• 2) M $ ri - přetížení osob nebo zařízení. Muri přiměje stroj nebo člověka pracovat na maximum. Přetížení lidí ohrožuje jejich bezpečnost a způsobuje problémy s kvalitou. Přetížení zařízení vede k nehodám a poruchám.
• 3) M $ pa - nerovnoměrný plán výroby, je nějakým způsobem výsledkem prvních dvou příčin. Důvodem nerovností je nesprávně vypracovaný harmonogram nebo kolísání objemů výroby způsobené vnitřními problémy (prostoje, nedostatek dílů atd.) Nerovnoměrnost úrovně výroby vyžaduje přizpůsobit dostupné zdroje (vybavení, materiály, lidi) maximálnímu objemu zakázek, i když ve skutečnosti jeho průměrná úroveň je mnohem nižší, což vede k nadprodukci - hlavnímu druhu bahna.

„Heijunka“ je sladění výroby z hlediska objemu i sortimentu Aby se zabránilo prudkým výkyvům a pádům, produkty se neuvolňují v pořadí, v jakém jsou objednáni zákazníci. Nejprve jsou objednávky shromažďovány po určité období, po kterém je jejich provedení naplánováno tak, aby každý den bylo produkováno stejné množství produktů ve stejném množství.

Zvažte nivelační systém na příkladu výroby dvou typů produktů - A a B. Pokud existuje tok jednotlivých položek, můžete je vytvořit v pořadí, v jakém jsou objednávky přijímány (například A, B, A, B, A, A, B, B, B, A .. .). To však znamená, že výroba bude narušena. Pokud tedy bude v pondělí dvakrát tolik objednávek než v úterý, zaměstnanci budou muset první den pracovat přesčas a ten druhý odjedou domů před koncem pracovního dne. K sladění harmonogramu je nutné zjistit potřeby spotřebitele (například na týden), určit rozsah a objem a vypracovat vyvážený harmonogram pro každý den. Předpokládejme, že je známo, že za každých pět A je vyrobeno pět B. Pak můžete vyrovnat produkci a uvolnit je v pořadí A, B, A, B, A, B. Toto je vyrovnaná produkce se smíšenou nomenklaturou, protože se vyrábějí heterogenní produkty, ale zároveň se na základě prognózy poptávky vytváří určitá sekvence výroby různých produktů s vyváženou úrovní objemu a nomenklatury.

Zarovnání plánu umožňuje podnikům:

• - vyvážit využití pracovních zdrojů a vybavení;
• - vyvážení požadavků vydaných předchozím procesům a dodavatelům (v předchozí fázi je přijata stabilní sada objednávek, což umožňuje snížit objem zásob a následně i nákladů).

Použití heijunky tedy umožňuje eliminovat muri a muru a standardizovat práci, což značně zjednodušuje identifikaci ztrát jiných druhů.

Výroba různých produktů v malých sériích vyžaduje použití specializovaných a zároveň snadno vyměnitelných strojů a výrobních mechanismů, jakož i maximální zkrácení doby jejich přechodu. Proto je Toyota při výběru vybavení velmi opatrná. Kromě toho školí všechny své pracovníky v takzvané metodice „rychlého přechodu“ a neustále pracuje na jejím zdokonalování.

Zásada 5. Zastavení výrobního procesu, když nastanou problémy s kvalitou.

Štíhlá výroba předpokládá, že kvalita by měla být „zabudována“ do výrobního procesu. To znamená aplikace metod pro rychlou detekci vad a automatické zastavení výroby v případě jejich detekce (Systém „Jidoka“). Jidoka znamená vybavit zařízení zařízeními, která detekují odchylky a automaticky zastaví stroj. Takový systém

nese jméno „Ahoj“ - "ochrana proti chybám". Můžete uvést následující příklady jeho činnosti:

v případě chyby v pracovním postupu se díl nevejde na nástroj;

pokud je na dílu zjištěna závada, stroj se nezapne;

• - v případě chyby pracovního procesu stroj nezačne zpracovávat součást;
• - v případě chyb v pracovním toku nebo opomenutí jedné z operací jsou automaticky provedeny opravy a zpracování pokračuje;
• - pokud je jedna operace přeskočena, další fáze se nespustí.

Pokud jde o zaměstnance, pokud si někdo z nich všiml odchylky od standardu, má právo stisknout speciální tlačítko nebo zatáhnout za šňůru a zastavit montážní linku. Když se zařízení zastaví, vlajky nebo světelné indikátory doprovázené hudbou nebo zvukovými alarmy signalizují, že je nutná pomoc. Tento signalizační systém se nazývá Andone.

Systém jidoka se často nazývá autonomizace - vybavení lidskou inteligencí. Autonomie brání výrobě vadných produktů a nadprodukci a automaticky zastaví abnormální tok výroby, což vám umožní řešit situaci. Tato metoda je mnohem levnější než kontrola kvality a oprava defektů. Autonomie navíc mění podstatu fungování zařízení. Pokud pracovní proces probíhá dobře, stroj nepotřebuje obsluhu. Lidský zásah je nutný pouze v případě selhání výroby. Jeden operátor tedy může obsluhovat několik strojů. Díky autonomii se tak snižuje počet zapojených pracovníků a zvyšuje se celková efektivita výroby. Všimněte si, že tvůrce TPS Taiichi Ohno považuje tento systém za jeden ze dvou základních principů štíhlé výroby (druhý je metodika just-in-time).

Je třeba poznamenat, že integrace kvality v první řadě závisí na personálu, a teprve poté na použitých technologiích. Zaměstnanci společnosti musí převzít odpovědnost za zajištění kvality - to musí být rozhodujícím faktorem v jejich hodnotovém systému. Technologie jsou však pouze nástroji, které pomáhají realizovat filozofii kvality v praxi.

Pátý princip štíhlé výroby je tedy popsán v následujících ustanoveních:

• - kvalita určuje skutečnou hodnotu vyráběných výrobků;
• - je nutné použít zařízení, které je schopné samostatně rozpoznat problémy a zastavit se, když jsou detekovány, stejně jako vizuální systém upozorňující vedoucího týmu a jeho členy, že stroj nebo proces vyžaduje jejich pozornost. Jidoka (stroje s prvky lidské inteligence) - základ pro „vložení“ kvality;
• - je nutné použít všechny dostupné moderní metody zabezpečování kvality;

organizace musí mít připravený podpůrný systém k okamžitému řešení problémů a přijetí nápravných opatření;

Technologie zastavení procesu v případě problémů by měla zajistit, že se požadované kvality dosáhne „poprvé“ a stát se nedílnou součástí výrobní kultury společnosti.

Princip b. Standardizace úkolů pro neustálé zlepšování.

Základem toku a vytažení v TPS je standardizace, tj. používání stabilních reprodukovatelných pracovních metod, což umožňuje předvídatelnější výsledek, zvyšuje konzistenci práce a jednotnost výstupu, usnadňuje proces budování kvality.

Základem štíhlé výrobní normy tvoří tři prvky:

• - takt čas;
• - sled operací;

množství zásob, které pracovník musí mít, aby mohl vykonávat danou standardizovanou práci.

Tyto pozice se odrážejí v standardní operační listykteré visí nad každým pracovištěm a jsou důležitým prostředkem vizuální kontroly výrobního procesu.

Přístup společnosti Toyota není jen o sjednocení úkolů prováděných dělníky, ale také o standardizaci pracovních procesů, které zaměstnanci a inženýři provádějí. Kromě toho Toyota uplatňuje standardy pro vývoj produktů a průmyslová zařízení.

Na rozdíl od všeobecného přesvědčení, že díky standardizaci je práce mechanická, ve štíhlé výrobě dává zaměstnancům sílu a je základ pro inovace na pracovišti. Podle ideologie TPS, neustálé zlepšování vyžaduje stabilizaci procesuprotože až poté, co se naučíte, jak provést standardní postup, můžete přemýšlet o jeho zlepšení. Jinými slovy, je nemožné pokaždé novým způsobem vylepšit práci, kterou děláte.

Nejdůležitějším úkolem při standardizaci procesů v štíhlé výrobě je tedy nalezení optimální kombinace dvou složek:

• 1) poskytnout zaměstnancům přísný postup, který musí dodržovat;
• 2) dát jim svobodu inovací a umožnit jim kreativní řešení komplexních problémů, pokud jde o náklady, kvalitu, dodací disciplínu atd.

Klíčem k dosažení této rovnováhy je určitým způsobem stanovení standardů.

Za prvé, normy by měly být dostatečně konkrétní,

sloužit jako vodítko pro praxi, ale zároveň docela širokýumožnit určitou flexibilitu. Normy pro manuální práci opakující se povahy jsou velmi specifické. Při navrhování, kde neexistují pevné kvantitativní ukazatele, by standard měl být pružnější.

Za druhé, zlepšení standardů by měli dělat lidé, kteří si tuto práci dělají sami. Nikdo nemá rád nutkání dodržovat pravidla a postupy vyvinuté ostatními. Uložená pravidla, která jsou pečlivě sledována, vedou k napětí mezi vedením a zaměstnanci. Avšak ti, kteří jsou se svou prací spokojeni a chápou, že mají šanci vylepšit postup pro její implementaci, splní požadavky stanovené v normě bez nespokojenosti. Jak již bylo řečeno, přístupem společnosti Toyota je zakomponovat znalosti a osvědčené postupy do nových standardů. Zkušenosti získané jedním zaměstnancem se tak přenášejí na toho, kdo ho nahradí. A proto je standardizace v štíhlé výrobě základem pro neustálé zlepšování, inovace a rozvoj zaměstnanců.

Zásada 7. Používání vizuálních ovládacích prvků tak, aby žádný problém nezůstal bez povšimnutí.

Aby zaměstnanci mohli snadno zjistit aktuální stav jakéhokoli procesu, používá štíhlá výroba řadu vizuálních pomůcek, jejichž kombinace tvoří systém vizuální kontroly.

Vizuální kontrola zahrnuje jakýkoli komunikační prostředek používaný ve výrobě, který vám umožní na první pohled pochopit, jak by měla být práce provedena a zda existují odchylky od standardu. Může stanovit označení místa vyhrazeného pro jakékoli objekty; údaj o počtu objektů, které by měly být na tomto místě instalovány; vizuální popis standardních postupů pro provádění jakékoli práce a další typy informací, které jsou důležité pro organizaci toku. V nejširším slova smyslu vizuální kontrola je komplex informací všeho druhu poskytovaných systémem „včas“, aby bylo možné rychle a správně provádět operace a procesy. Systém vizuální kontroly zajišťuje transparentnost pracovního prostředí a tím minimalizuje možné ztráty.

Ve skutečnosti mnoho nástrojů spojených s Leanem jsou přesně vizuální ovládací prvky používané k detekci odchylek od standardu a zajištění plynulého toku jednorázových položek. Příklady takových nástrojů jsou kanban, andong a standardní operace. Pokud kontejner nemá kartu kanban, která vyžaduje, abyste jej vyplnili, pak kontejner není na svém místě. Plný kontejner bez karty kanban je známkou nadprodukce. Andon signalizuje odchylku od standardních provozních podmínek. Zobrazí se vývojový diagram standardního toku úloh, takže nejznámější metodu toku lze zobrazit na první pohled na každém pracovišti. Jakékoli pozorované odchylky od standardního postupu naznačují problém.

Systém vizuální kontroly úzce souvisí s tzv program« 5S"Široce používán v japonských podnicích. Níže jsou uvedeny prvky tohoto programu (v japonštině se jim říká „seiri“, „seiton“, „seiso“, „seiketsu“ a „shitsuke“ - v angličtině - Třídit, Stabilizovat, Shine, Standardizovat, Udržovat).

• 1) Třídit (odstranit zbytečné) - třídit předměty nebo informace a ponechat jen to, co je potřeba, zbavit se zbytečných.
• 2) Udržujte pořádek (dejte to do pořádku) - „všechno má své místo a všechno je na svém místě.“
• 3) Udržujte čistý - proces čištění je často formou kontroly, která vám umožní identifikovat odchylky a faktory, které mohou způsobit nehodu a poškodit kvalitu nebo vybavení.
• 4) Standardizovat - vyvinout systémy a postupy pro údržbu a sledování prvních tří S.
• 5) Zlepšit - neustále udržujte své pracoviště v pořádku, implementujte proces neustálého zlepšování.
• 5S společně poskytují nepřetržitý proces zlepšování pracovních podmínek, jak je znázorněno na obr. 24.

Postava: 24.

Nejprve musíte vyřešit to, co je v kanceláři nebo v dílně. Proces třídění odděluje to, co je potřeba pro každodenní práci při vytváření přidané hodnoty, od toho, co se používá zřídka nebo se nepoužívá vůbec. Položky, které se používají jen zřídka, jsou označeny a odstraněny z pracovní oblasti. Poté je pro každou součást nebo nástroj určeno trvalé umístění a všechny často používané součásti jsou po ruce. Dalším bodem je úklid, který je třeba neustále udržovat. První tři S jsou podporovány standardizací. „Vylepšení“ je týmově orientovaná výuka a metodika průběžné podpory pro první čtyři ZŠ. Při jeho implementaci hrají rozhodující roli manažeři, kteří musí jeho implementaci pravidelně kontrolovat.

Jedním z příkladů vizualizace v rámci programu 5S jsou stojany na nástroje. Na místě vyhrazeném pro nástroj na stojanu je zobrazen jeho obrys. Obrys kladiva ukazuje, kde by kladivo mělo být umístěno, a pokud není na svém místě, je okamžitě viditelné. Tyto stojany tedy pomáhají vizualizovat standard, který definuje uspořádání nástrojů, a jediný pohled na ně stačí k tomu, aby bylo možné vidět odchylky od tohoto standardu.

Ovládací prvky používané v TPS (tagy, stojany, zvukové signály atd.) Jsou velmi jednoduché a často se dokonce zdají primitivní. Časté odmítání nejnovějších informačních technologií ve prospěch těchto nástrojů však není náhodné. Toyota věří, že při práci s počítačem, která se obvykle provádí sama, zaměstnanec ztratí kontakt s týmem, a co je důležitější, obvykle (pokud jeho přímé povinnosti nevyžadují použití počítače) opouští oblast své praxe. Jediným způsobem, jak adekvátně posoudit problém, je vidět všechno na vlastní oči. Proto štíhlá výroba používá ovládací prvky, které nenahrazují, ale doplňují člověka smysly. A nejintuitivnější vizuální nástroje jsou přímo na pracovišti, kde je nelze přehlédnout a kde díky těmto nástrojům sluchu, zraku nebo dotyku řeknou zaměstnanci, zda splňuje standard nebo se od něj odchyluje.

Potřeba vizualizace určuje řadu standardů pro návrh servisní dokumentace. Například vedení společnosti Toyota ukládá přísný požadavek na manažery jakékoli úrovně i na běžné zaměstnance: přizpůsobit své zprávy a projekty řešení problémů na jednu stranu listu AZ (jedná se o největší list, který lze faxovat). Takový dokument je zpravidla podrobným a úplným popisem procesu. Měl by obsahovat stručný popis problému, popis současné situace, určení hlavní příčiny problému, návrh alternativních řešení, zdůvodnění výběru jednoho z nich, analýza nákladů a přínosů. To vše se musí vejít na jeden list papíru s použitím co největšího počtu čísel a grafů. V posledních několika letech došlo u společnosti Toyota k přechodu na zprávy A4 - společnost je přesvědčena, že méně může vyjádřit více, tj. samotná podstata studovaného problému.

Systém vizuální kontroly používaný v štíhlé výrobě tedy znamená:

• - používání jednoduchých vizuálních pomůcek, které zaměstnancům pomohou rychle zjistit, kde jsou odchylky od normy;
• - odmítnutí používat počítače, monitory atd., pokud

odvrátit pozornost pracovníka od oblasti jeho praktické činnosti;

• - používání vizuálních kontrol na pracovišti, které by měly pomáhat udržovat plynulý pohyb a tah;
• - pokud je to možné, snížení objemu zpráv (na jeden list), i když jde o nejdůležitější finanční rozhodnutí.

Výsledkem použití promyšleného systému vizuální kontroly je zvýšení produktivity, kvality a bezpečnosti činností, usnadnění vnitroorganizační komunikace, snížení nákladů a celkové zvýšení transparentnosti pracovního prostředí.

Zásada 8. Použití spolehlivé osvědčené technologie.

Tato zásada je uvedena v následujících ustanoveních:

technologie má lidem pomáhat, nikoli je nahrazovat. Před přidáním dalšího vybavení je často nutné nejprve provést ruční proces;

nové technologie jsou často nespolehlivé a obtížně standardizovatelné, což ohrožuje tok. Místo nevyzkoušené technologie je lepší použít známý, dobře zavedený proces;

• - před zavedením nové technologie a vybavení by měly být provedeny zkoušky v reálných podmínkách;
• - je nutné odmítnout nebo změnit technologie, které jsou v rozporu s podnikovou kulturou, a také narušit stabilitu, spolehlivost nebo předvídatelnost procesů;
• - s tím vším je nutné pohotově zavést ověřené technologie, které byly testovány a vylepšit tok.

Přístup společnosti Toyota k zavádění nových technologií je plně v souladu se strategií „velkých společností“ (podle J. Collinsa), kterou jsme již popsali v této příručce, a to: technologie je implementována pouze v případě, že je v souladu s „konceptem ježka“ štíhlého podniku (zlepšení organizace toku jednorázových produktů) a jeho firemní kulturou.

Toyota má tendenci postupovat pomalu získáváním nových technologií, často zjistí, že konkrétní nová technologie nesplňuje přísné požadavky podpory lidí, procesů a hodnot, a odmítá ji ve prospěch jednodušších manuálních metod. Společnost však může sloužit jako globální měřítko pro použití moderních metod s cílem optimalizovat proces přidávání hodnoty.

Toyota zavádí nové technologie až po pilotním testování s širokou řadou profesionálů z různých funkčních oddělení. Každá technologie je tak důkladně hodnocena a testována, aby se potvrdila její vhodnost pro vytváření přidané hodnoty. Společnost důkladně analyzuje dopad této inovace na stávající procesy. Právě v nich se nejprve zkoumá povaha práce vytvářející přidanou hodnotu, hledají se další příležitosti k eliminaci ztrát a vyrovnání toku. Toyota poté použije pilotní web ke zlepšení procesu s existujícím vybavením, technologií a lidmi. Když se proces co nejvíce zlepšil, společnost se znovu zeptá, zda zavedení nové technologie povede k dalšímu zlepšení procesu. Pokud je odpověď ano, je nový nástroj pečlivě přezkoumán, aby se zjistilo, zda je v rozporu s filozofií a principy společnosti Toyota, které naznačují, že: Lidská hodnota je větší než technologie.

• - rozhodnutí by měla být přijímána na základě konsensu;
• - hlavní pozornost v procesu práce by měla být věnována eliminaci ztrát.

Pokud technologie tyto principy nesplňuje nebo existuje dokonce nejmenší pravděpodobnost, že nepříznivě ovlivní stabilitu, spolehlivost nebo flexibilitu, Toyota ji odmítne nebo odloží implementaci, dokud nebudou tyto problémy vyřešeny.

Pokud se nová technologie považuje za přijatelnou, je nasazena, aby zajistila nepřetržitý tok výrobního procesu a pomohla pracovníkům efektivněji plnit úkoly v rámci standardů Toyota. Znamená to, že inovace by neměly lidi odvádět od práce na vytváření hodnoty (tj. vhodné pro použití přímo na pracovišti) a obya- je nutné zajistit viditelnost procesu.

Popsaný přístup platí pro všechny typy technologií, včetně informačních technologií. Společnost v nich vidí pouze nástroj, který existuje na podporu lidí a procesů. Chcete-li zlepšit výkon jakékoli činnosti, je prvním krokem změnit způsob jejího provádění. Informační technologie však nejčastěji odrážejí pouze stávající procesy ve společnosti, a proto samy o sobě nejsou schopné eliminovat ztráty.

• Tato technologie se také často označuje jako systém Just In Time (JIT).
• Autorem metodiky „rychlého přechodu“, která je použitelná téměř u každého zařízení nebo procesu, je Shigeo Shingo, který je spolu s Tyntm Oio považován za jednoho z tvůrců produkčního systému Toyota. Principy Shingo, poprvé testované v japonských podnicích, se nyní aktivně používají v mnoha evropských a amerických korporacích. Více k tomu viz: Shingo Shigeo. Rychlý přechod: Revoluční technologie pro optimalizaci výroby - M: Alpina Business-Books, 2006. - 344 s.
• 2 Zařízení se původně nazývala „baka-yoke“ („spolehlivá“), ale jeden z jejich tvůrců, Shi-geo Xinyu, si všiml, že dělníci nejsou s tímto jménem spokojeni. Proto byl tento termín následně nahrazen pojmem „poka-yoke“ („ochrana proti chybám“), což odráží logiku výrobního procesu, protože vady mohou způsobovat nejen lidé - „blázni“.
• Andon znamená světelný signál volající o pomoc.
• Taiichi Ohno. Výrobní systém Toyota. Odklon od masové výroby. - M.: Institut pro komplexní strategická studia. - 2006 .-- S. 34.

Mnoho společností dosahuje největších úspor při přechodu od dávkové výroby k jednorázovému toku. Jednodílný tok je systém, ve kterém jsou položky, materiály, faktury, služby zpracovávány v pořadí a po jednom, jak jsou přijímány. Někdy může být takový výrobní systém nevýhodný nebo fyzicky nemožný. Pokud není možné opustit výrobu v dávkách, je nutné usilovat o zmenšení jejich velikosti na minimum. Proč se doporučuje pracovat s jednorázovými položkami a zmenšit velikost dávky?

1. Když výroba běží v dávkách, nedokončená výroba a zásoby materiálu zmrazují značné finanční prostředky, které lze použít v oběhu;
2. Během skladování a pohybu šarží, stejně jako při čekání na zpracování, jsou výrobky a materiály často poškozeny a stanou se nepoužitelnými. To vede k dodatečným výrobním nákladům;
3. Při sériové výrobě je v případě chyby nebo závady často vyměňována celá vyrobená dávka, dokud není zjištěna a odstraněna příčina závady. To vede k finančním ztrátám, zpožděním při dodání produktů zákazníkům.

Na rozdíl od výše uvedeného umožňuje tok z jednoho kusu:

1. Ve výrobě uvolněte významné finanční prostředky zvýšením obratu zásob;
2. Neskladujte přebytečné zásoby ve skladu a mezi fázemi zpracování, aby nedošlo k poškození během skladování;
3. Přenášejte po jednom produktu z jedné fáze do druhé, což minimalizuje riziko poškození produktu během přepravy;
4. Jednodílný tok funguje dobře s kontrolou kvality během výroby a použitím ovládacích přípravků pro každý kus, který se pohybuje procesem. To umožňuje provádět téměř úplnou kontrolu produktů, aniž by se zvýšily náklady na takovou kontrolu ve srovnání se selektivní kontrolou v dávkové výrobě.

Tok jednorázových produktů zahrnuje sladění výroby tahu. Vytvoření tažného výrobního systému znamená, že produkt nebude přenesen do další fáze, dokud tam nebude potřeba. Zavedení systému pull-flow jednorázových položek vám umožní odhalit potenciální úzká místa ve výrobním procesu, která zasahují do štíhlé výroby. Takovými úzkými místy jsou často velké, drahé a vysoce výkonné stroje, které vyžadují spoustu času na přechod a ve výsledku pracují ve velkých dávkách. Odstranění těchto úzkých míst je možné pomocí metody

Synchronizovaný výrobní systém je nejmodernější výrobní metoda, která vaší společnosti umožňuje minimalizovat plýtvání, dramaticky zvyšovat zisky a dosahovat vynikajících výsledků. Kniha podrobně popisuje všechny fáze budování synchronizované výroby: od zavedení vizuální správy v podniku až po vybudování tažného výrobního systému a neustálé zlepšování všech výrobních činností. Zvláštností tohoto vydání je jeho výlučně praktická orientace. Každá fáze synchronizovaného produkčního systému je podrobně popsána a podporována tipy na jeho implementaci, četnými ilustracemi a případovými studiemi.

Hitoshi Takeda. Synchronizovaná výroba. - Moskva: Institut pro komplexní strategický výzkum, 2008. - 288 s.

Stáhněte si abstrakt (shrnutí) ve formátu nebo

Úvod.Chcete-li dosáhnout stavu synchronizované produkce, musíte zpravidla vyšplhat na čtyři úrovně produkční kultury (obr. 1). Kniha navrhuje rozdělit implementaci synchronizované produkce do 13 fází, z nichž každá je popsána v samostatné kapitole.

Postava: 1. perfektní výrobní podmínky; pro zvětšení obrázku na něj klikněte pravým tlačítkem a vyberte Otevřít obrázek na nové kartě

Fáze 1. Koncept 6S

Většinu změn potřebných k reformě výroby lze provést pomocí konceptu 6S. Chcete-li zavést koncept 6S do praxe, musíte zapojit všechny zaměstnance: každý musí mít zájem o změny, jinak nebude mít 6S žádný užitek.

CO JE 6S?

• SEIRI - třídění; osvobození pracovníka od nepotřebných věcí a organizace úložného systému.
• SEITON - racionální umístění; uspořádání potřebných položek v pořadí, které usnadňuje jejich vyhledávání a používání (obr. 2).
• SEISO - čištění; udržování čistoty pracoviště.
• SEIKETSU - standardizace.
• SHITSUKE - Vylepšení.
• SHUKAN je zvyk.

Je nutné radikálně změnit převládající představy o pracovním prostoru a zásadách organizace výroby. Mnoho chování je zakořeněno tak hluboko, že si je lidé prostě neuvědomují. Cílem implementace 6S je rozpoznat tyto návyky a radikálně je změnit tak, aby nedošlo k návratu ke starým způsobům práce. Reforma výroby je nemožná, pokud se zaměstnanci chovají jako dříve.

Fáze 2. Vyrovnání a vyhlazení výroby

Nazývá se období, po které je produkt vyroben takt čas... Metoda výroby produktů podle taktového času se nazývá plynulá výroba... Každý stroj musí zpracovávat produkty v souladu s taktovací dobou, jinak budou stroje každou chvíli nečinné a přetížené. Důsledně eliminujte všechny zásoby: jsou to jedna škoda. Když úrovně zásob klesají, objevují se různé druhy problémů. Lze jej formulovat jiným způsobem: bez eliminace ztrát se zásob nemůžete zbavit.

Hladký produkční výkon vám umožňuje snížit zásoby ve všech fázích výroby. Synchronizovaná výroba by měla být postavena ve směru opačném k pohybu produktů, to znamená, že ji nejprve implementujte v poslední produkční fázi a poté přejděte do první fáze. Je třeba si uvědomit, že sledovaným cílem je dosažení efektivity os výrobního systému, nikoli jeho jednotlivých prvků (podrobněji o nebezpečích místní optimalizace viz například).

Vyrovnávání výroby je rozdělení objemů výroby tak, aby každá směna mohla vyprodukovat stejný počet položek. Vyhlazení výroby je vyrovnání denních objemů a typů produktů. Konečným cílem vyhlazení výroby je výroba produktů, které splňují požadavky zákazníků s minimálními výrobními náklady.

Zarovnání \u003d\u003e Vyhlazení \u003d\u003e Zvýšení počtu cyklů (obr. 3).

Postava: 3. Zarovnání, vyhlazení, zvýšení počtu cyklů; * - možná je na obrázku překlep, měli byste si přečíst 20

Fáze 3. Tok jednotlivých položek

Tok jednorázových položek umožňuje koordinaci akcí v různých fázích výroby. Mnoho továren nicméně nadále vyrábí výrobky ve velkých dávkách, což vede k hromadění zásob, které se hromadí na každém pracovišti. Když je na lince mnoho operátorů, je týmová práce obzvláště cenná. Jednodílný tok pomáhá zefektivnit týmové operace.

Pro efektivní fungování toku jednorázových položek je nutné stanovit standardní vyrovnávací zásobu - minimální zásobu dílů a produktů na lince, která zajistí kontinuitu toku. Vyrovnávací zásoba je uložena vedle pracovních stanic. Při vytváření efektivního toku jednorázových položek je třeba věnovat pozornost třem hlavním bodům: vybavení, personálu a výrobě (obr. 4).

Fáze 4. Výroba in-line

V kontextu výroby se „tokem“ rozumí nepřetržitý pohyb produktů ve všech fázích - od dodávky materiálu až po hotový výrobek. Suroviny a materiály, standardy pro provádění operací, činnosti v rámci kaizen, výměna informací mezi procesy jsou prvky, ze kterých začíná tvorba efektivně fungujícího toku. Konečným výsledkem, k němuž tato metoda výroby vede, je výroba pouze nezbytných produktů a standardizace všech operací a procesů v podniku.

Prvním krokem je vytvoření nevyřízených kusů dílů na konci každé výrobní linky. Pracovníci musí provádět operace v přísném pořadí, pak bude tok plynulý. K tomu je nutné vyškolit obsluhu, aby obsluhovala několik strojů, to znamená rozšířit jejich kvalifikaci. Poté pomocí metod kaizen byste měli snížit úroveň zásob potřebných dílů (mělo by se to dělat postupně, krok za krokem). Zejména uspořádání zařízení ve tvaru písmene U umožní udržovat kontinuitu toku. Stroje by měly být umístěny co nejblíže k sobě ve stejném pořadí, v jakém jsou operace prováděny.

Je vhodné uspořádat vybavení v dílnách proti směru hodinových ručiček. Proč je to tak? Tok produktu se pohybuje zprava doleva a praváci dělníci zvedají obrobky pravou rukou a polohy spínačů se mění levou rukou.

Pro efektivní fungování nepřetržité výroby musí mít pracovníci několik specialit. To umožní měnit jejich zatížení. V závislosti na úrovni kvalifikace jsou pracovníci rozděleni do tří skupin: skupiny A, B a C (obr. 5).

Vizuální a zvukové signály jsou vizuální ovládací prvky. Používají se k signalizaci odchylek od normálního průběhu práce a narušení kontinuity toku. V případě problémů s kvalitou, mechanických vad a chybných funkcí musí pracovník stisknout tlačítko a zavolat vedoucího nebo pracovníka oddělení oprav. Pokud nastane problém, nepokoušejte se zastavit linku, ale zavolejte vedoucího týmu nebo předáka. Zastaví se ve správný čas (až cyklus dokončí ostatní pracovníci). V těchto případech: pokud jsou linky vybaveny pojezdem, v případě poruchy se zastaví automaticky (obr. 6).

Krok 5. Zmenšení velikosti šarže

Snižování velikostí šarží, které je neoddělitelně spjato se zkrácením doby přechodu, se provádí za účelem výroby pouze nezbytných produktů v požadovaném množství a ve správný čas, jakož i za účelem lepší reakce na výkyvy spotřebitelské poptávky a změny tržních podmínek. Zásoby by měly být minimalizovány a výrobní náklady sníženy. Zvládnutí operací rychlého přechodu je zásadní pro nepřetržitý tok jednorázových položek a vyšší zisky.

Nadprodukce je nejnebezpečnější z různých typů ztrát. Nadprodukce vede k přetížení pracovníků v procesech, skrývá problémy, zvyšuje vyrovnávací zásobu, což zase generuje nové ztráty. Chcete-li, aby váš produkční systém fungoval efektivně, musíte přijít na to, jak můžete snížit stav zásob a vytvořit nepřetržitý tok jednorázových položek. Uvolňování produktů ve velkých dávkách je přímou cestou k nadprodukci. Aby bylo možné optimalizovat operace přechodu, je nutné opustit zavedené stereotypy a vytvořit nové pořadí operací (obr.7).

Signální kanban se používá na linkách, které vyrábějí produkty v dávkách. Trojúhelníkové kanbany slouží jako signál k zahájení výroby a další typy kanbanů slouží jako signál k odběru materiálů. Kanbany jsou prostředkem koordinace a přenosu informací, s jejich pomocí je regulován objem produkce a zmenšována velikost dávek. Správné použití kanbanů a kontejnerů zvýší efektivitu výroby.

Fáze 6. Místa skladování dílů a výrobků

Ačkoli se tato kapitola zaměřuje na výrobní linku, principy, které optimalizují tok informací, lze úspěšně uplatnit v kancelářích, servisních organizacích a dalších hospodářských odvětvích. Vizuální ovládání umožňuje každému pracovníkovi posoudit produkční situaci, aniž by hledal jakékoli další informace. Pro manažery je obzvláště důležité mít možnost sledovat tempo výroby přímo v obchodech, protože v tomto případě je možné okamžitě reagovat na vzniklé odchylky.

Hlavním principem, který by měl být dodržován při vývoji označení pro umístění objektů, je to, že každá část by měla mít své vlastní místo. Například část je označena číslem, místem - písmenným označením.

Po sestavení jsou hotové výrobky okamžitě přemístěny na určené místo skladování, proto by skladování hotových výrobků mělo být rovněž považováno za součást výrobního procesu, a proto by se na ně měla vztahovat všechna pravidla týkající se organizace skladování a pohybu. Totéž platí pro zásadu „první-první-první-první“: tato zásada by se měla stát univerzální.

Kontejnery by se měly používat k ukládání a přemisťování produktů v podniku. Obvykle nás nenapadne myslet na prázdné nádoby jako na ukazatele. Když budou vypracována pravidla výroby pro použití kontejnerů jako indikátorů úrovně materiálů, nebude obtížné identifikovat nedostatek materiálu počítáním prázdných kontejnerů.

V rámci synchronizovaného produkčního systému jsou všechna skladovací zařízení samoregulační. Pokud skladiště nejsou automaticky upravována podle potřeb následného procesu, znamená to, že sklady neplní svou roli, ale jsou prostě místem, kde se hromadí přebytečné produkty.

Fáze 7. Výroba podle taktového času

Taktový čas je časový interval pro vydání produktu, nastavený následným procesem (spotřebitelem). Probíhající práce by měly být omezeny na minimum, ale mělo by se dbát na to, aby požadované součásti dorazily v požadovaném množství ve správný čas pro následný proces. Taktový čas se vypočítá vydělením dostupné pracovní doby počtem produktů, které je třeba za směnu vyrobit.

Při uvolňování produktů je třeba se vyvarovat zpomalení nebo zrychlení tempa. Není nic horšího, než předstihnout plán (obrázek 8).

Myslíte si, že stav vaší pracovní linie je horší než kdy jindy? Eliminace ztrát začíná rozpoznáním nedostatků. Ve snaze identifikovat ztráty se nepokoušejte okamžitě zjistit, jak je odstranit; uděláte to později. Na začátku je velmi důležité identifikovat ztráty, a to až k těm nejmenším. Poté můžete postupovat k postupné, jejich eliminaci. Je tedy vyvinuta schopnost vidět ztráty (muda) kolem (obr. 9). Snížením počtu pracovníků na lince by odtud měli být nejprve odstraněni nejkvalifikovanější pracovníci. Tito pracovníci by měli být instruováni, aby na lince prováděli činnosti kaizen po dobu jednoho měsíce, než budou převedeni na jiná místa. Skutečný výkon lze snadno sledovat, když výroba klesá. S nárůstem objemu výroby by se v žádném případě neměl zvyšovat počet pracovníků zaměstnaných na linkách.

Fáze 8. Kontrola objemů výroby

Vylepšení by měla pomoci snížit náklady. Aby bylo možné vizuálně prezentovat výsledky těchto akcí, používá se jeden z nástrojů vizuální správy - plán účtování a distribuce objemů výroby. Jeho hlavním účelem je pomoci vytvořit flexibilní nepřetržitý tok, který běží hladce.

Řízení produkčních objemů pomáhá splnit tři důležité úkoly:

• mistři, pracovníci a vyšší manažeři dostávají konkrétní čísla a jejich vizuální zobrazení, což jim umožňuje věcně diskutovat o situaci a způsobech, jak ji zlepšit;
• kontrola objemů výroby pomáhá dodržet dodací lhůty;
• kontrola objemů výroby vám umožňuje sledovat výrobní náklady.

Monitorování výroby prováděné každou hodinu umožňuje rychlou reakci na odchylky. Pomáhá také rozvíjet u pracovníků vědomý přístup k plnění výrobních úkolů, protože díky informacím o aktuální situaci si mohou v případě potřeby sami regulovat tempo práce. Tímto způsobem lze zajistit, aby na konci směny byly plně uspokojeny potřeby následného procesu. Tato metoda také umožňuje sledovat výrobní časy každého produktu a sledovat, kolik výrobních nákladů bylo během směny sníženo.

Jako nástroje pro zohlednění a řízení objemů výroby a doby výroby jednotlivých produktů se používají dva typy grafů:

• Plán řízení objemu výroby.Během týdne se každou hodinu do plánu zadávají údaje o aktuálních objemech výroby a době výroby produktů. poté jsou data porovnána s plánovanými ukazateli a analyzována. Pravidelné používání tohoto grafu vám umožňuje identifikovat úzká místa ve výrobě.
• Grafické zobrazení kolísání objemů výroby a výrobních časů.Na základě údajů z předchozího grafu je nakreslen diagram, který porovnává skutečná a plánovaná data o čase a objemu výroby v průběhu měsíce. To vám umožní vidět dynamiku a pochopit, jak postupovat.

Pokud se nic nezmění, výrobní náklady nevyhnutelně vzrostou. Nejvýznamnější ztráty jsou způsobeny následujícími faktory:

• prostoje na lince (náklady na mzdy nečinných pracovníků, náklady na skladování nedokončené výroby, další náklady);
• personální chyby (přepracování, ztráta důvěry spotřebitelů);
• mechanické vady (pokles objemu výroby, ztráty v důsledku vad kvality, náklady na opravy);
• chyby v plánování (směny navíc, odměna za práci přesčas);
• neúplnost akcí kaizen (ztráty v důsledku nevyužitého potenciálu, nízká produktivita).

Chcete-li rozvíjet vůdčí vlastnosti, musíte dodržovat přísnou sebekázeň a být připraveni na samostudium. Odpovědný mistr usiluje o splnění zadaných úkolů od pracovníků. Bezpečnost práce na místě, kvalita produktu, množství produktů, doba výroby produktů a úroveň výrobních nákladů do značné míry závisí na chování a názorech vůdce.

Odpovědný mistr je jedním z nejdůležitějších článků v řetězci formování synchronizovaného výrobního systému. Musí přesvědčit pracovníky, že zlepšení není možné bez úsilí. Dělníci nejsou zvyklí nečinně stát. Pokud nebudou pod dohledem, začnou dělat práci, která by se za žádných okolností neměla dělat. Mistr musí přesvědčit pracovníky, aby během čekací doby nepracovali.

Mistr musí zajistit implementaci tří úkolů: zaručit vysoce kvalitní výrobky, dodržet dodací lhůty a snížit výrobní náklady.

Krok 9. Standardizovaná práce

Standardizovaná práce je ústředním prvkem výrobního systému. Kromě toho nelze bez nadsázky říci, že synchronizovaná produkce neexistuje bez použití standardizované práce. Nejdůležitějším bodem standardizace je vytvoření systému, který bude udržovat stálý soulad s normami. Standardy by měly být přísně dodržovány, i když zdaleka nejsou dokonalé, protože kaizen v podniku je možný pouze se standardy. Aby pracovníci nezanedbávali normy, je nutné je zapojit do procesu vytváření norem.

Pět úkolů standardizované práce (regulace manuální práce):

• Základ všech operací gemba.
• Identifikace pokynů pro akci kaizen a konsolidace vylepšení nových standardů.
• Poskytování přesných a úplných pokynů novým pracovníkům.
• Prevence zbytečných operací.
• Záruka kvality a bezpečnosti při práci, zajištění požadovaného objemu výroby a přijatelné úrovně nákladů.

Tři prvky standardizované práce

1. Doba cyklu (doba výroby jednoho produktu nebo dílu)
2. Sled operací (montáž nebo výroba výrobků prováděných v určitém časovém sledu)
3. Dostupnost standardních vyrovnávacích zásob (absolutní minimum zásob zajišťujících kontinuitu rytmicko-cyklické práce).

Rada. Pokud na podlaze dílny vytvoříte značky, které odpovídají pořadí postupů (například pomocí šipek a číslovaných čar), pak operátoři provedou práci rychleji a lépe.

Zavedení standardizované práce vám umožní identifikovat a eliminovat odpad a zlepšit výrobní procesy (obr. 12).

Krok 10. Zajištění kvality

Kvalita vzniká v procesu práce. Kontrolní postupy samy o sobě nevytvářejí kvalitu. Kolektivní kontrola kvality je neúčinná: „Zpracovávám produkty - kontrolujete kvalitu.“ Postup autokontroly umožňuje pracovníkům ověřit, jak přísně jsou dodržovány výrobní normy při uvolňování produktů. Pracovník kontroluje kvalitu vyráběných výrobků ve stanovených intervalech (každou hodinu) a zadává údaje do listu sebeovládání. Při kontrole výsledků své práce sleduje kvalitu hotového výrobku a zajišťuje, aby nekvalitní výrobky nevstoupily do následného procesu (další podrobnosti viz a). Poka-yoke jsou zařízení zabudovaná do obráběcích strojů a mechanismů, které poskytují automatickou ochranu před chybami.

Krok 11. Zařízení

Hodnota strojů a mechanismů není dána mírou opotřebení nebo životnosti, ale schopností dosahovat zisku. Podniky musí dbát na prodloužení životnosti zařízení. Aby byl zajištěn trvalý výkon strojů, je nutné je pravidelně čistit, kontrolovat a mazat. Příčinu defektů je třeba hledat na principu MH: gemba - konkrétní místo, gembutsu - specifický vadný předmět, genjitsu - specifické podmínky. Dostupnost zařízení je zlomek času, kdy je linka nebo stroj v provozu.

Krok 12. Systém Kanban

Kanban je karta, která označuje, které produkty a v jakém množství je třeba odebrat a jak by se tyto produkty měly vyrábět. Následující proces odebere přísně nezbytné produkty ve správném množství a v požadovaném čase předchozí proces vyprodukuje pouze to, co bylo objednáno z následujícího procesu. Karty obsahující informace o výběru a přepravě materiálů a zboží se nazývají výběrové kanbany. Karty výrobních instrukcí se nazývají produkční kanbany. Tyto dva typy karet cirkulují mezi procesy a zajišťují jejich regulaci. Kanbany jsou nositeli informací i požadavků následného procesu.

V tradičních výrobních systémech jsou výrobky „tlačeny“ předchozím procesem do následné výrobní fáze. Produkty jsou vydávány podle harmonogramu na základě předpokládané poptávky. To znamená, že v předchozí fázi výroby se vyrábějí a převádějí produkty, pro které nebyly přijaty žádné objednávky. S tímto přístupem je nevyhnutelná nadměrná produkce. Jediným způsobem, jak eliminovat odpad způsobený nadprodukcí, je změnit samotný výrobní systém, tj. přejít na vydání pouze nezbytných produktů v požadovaném množství a v požadovaném časovém rámci. Takový systém lze přirovnat k supermarketu, ve kterém je zboží vykládáno na regálech pouze za účelem vyrovnání již prodaného zboží, jinými slovy poté, co následný proces (spotřebitel) stáhl to, co je potřeba. Nejdůležitějším principem takového systému je dostupnost produktů v požadovaném množství a v požadovaném čase, po kterých je poptávka.

Tři funkce kanbanů: automatický přenos informací - výrobní pokyny, integrace materiálových a informačních toků, efektivní nástroj kaizen.

Podmínky před zavedením kanbanů do praxe:

• vytvoření kontinuální výroby
• zmenšení velikosti šarže
• plynulá výroba
• snížení přepravních cyklů a sjednocení tras
• nepřetržitá výroba
• adresy a umístění úložiště
• druh obalu a typy kontejnerů

Kanban pravidla:

• každý kontejner musí mít kanban
• po vyjmutí první položky z kontejneru je kanban vyjmut a umístěn do krabice / stojanu kanban
• následný proces odebere produkty z předchozího procesu
• uvolňování produktů se provádí ve stejném pořadí, v jakém probíhá odebírání produktů následným procesem
• je nutné vyrobit tolik položek, kolik bylo odebráno následným procesem
• pokud v další fázi chybí podrobnosti, musíte to okamžitě nahlásit předchozí fázi
• je nutné uvést do oběhu kanbany a sledovat jejich oběh ve stejném výrobním místě, kde se používají
• s Kanbany by se mělo zacházet stejně rozumně a opatrně jako s penězi
• nikdy nepřevádějte vadné položky do další fáze výroby

Zavádění kanbanů by mělo začít v poslední produkční fázi. Kanbany používané v závěrečné fázi výroby se nazývají kanban zásoby... V tomto případě jsou kanbanové karty také objednávkami na doručení. Pokud podnik nepoužívá doručovací kanbany, pak jejich funkci plní výběrové kanbany hotových výrobků. Role zákazníka v tomto případě plní oddělení plánování výroby.

Jakmile jsou stahovací kanbany připojeny ke kontejnerům dílů, stává se montážní kanban výrobní zakázkou pro nové díly. Montážní kanbany jsou umístěny v pořadí, v jakém jsou přijímány (tj. V pořadí, ve kterém jsou odstraněny části) na desce sledování výrobní zakázky umístěné na začátku montážní linky. Tato deska je vizuální kontrolní nástroj. Výběrový kanban je příkaz k převodu předmětů a dílů. Výrobky, které jsou staženy pro potřeby výroby, musí být okamžitě doplněny stejnými (obr. 13).

Produkční kanban je objednávka na výrobu konkrétního produktu. Produkční kanbany jsou z kontejnerů odstraněny ihned po vyjmutí dílů a přeneseny do skladu hotového produktu. Produkční kanbany se poté umístí na desku sledování výrobní zakázky v pořadí, v jakém jsou přijaty. Pomocí akcí kaizen můžete snížit počet kanbanů v oběhu.

Pro synchronizaci výrobních procesů je velmi důležité použít speciální červený rámeček jako nástroj vizuální kontroly. Hlavním úkolem kanceláře gemba je řešení krizových a problémových situací. Použití červených rámečků pomáhá identifikovat úzká místa v systému kanban a umožňuje okamžitá nápravná opatření.

Všechny výrobní zakázky musí jít do gembu ve formě kanbanu. Gemba nemá výrobní plán v tradičním slova smyslu: základem pro výrobu je poptávka v další fázi. Kanban musí obsahovat název a číslo produktu, názvy a čísla dílů, umístění, typ kontejneru, počet položek v kontejneru a registrační čísla.

Na začátku zavedení kanbanů pracovníci často nechápou vhodnost jejich použití, kanbanům se jim jeví další zátěž. To je důvod, proč je důležité začít vyjasněním účelu používání kanbanů, poskytnutím jasných pokynů pracovníkům a diskusí o výhodách kanbanů pro zlepšení výroby. Kanbany jsou také důležitým nástrojem pro implementaci a údržbu just-in-time.

Fáze 13. Vztah a systematizace fází synchronizované produkce

Při zavádění synchronizovaného produkčního systému je třeba pamatovat na vzájemné propojení fází. Pokus o implementaci jednoho samostatného kroku, bez zohlednění propojení v celém systému, určitě skončí selháním (obr. 15).