Praxe ukazuje, že lidé obvykle nevědí, co přesně svým chováním dráždí nebo potěší ostatní. Neschopnost vidět zvenčí a rozdíl v chování v různých sociálních rolích a na různých úrovních brání rozvoji nejen zaměstnanců, ale i vedoucích pracovníků. Vůdce také ne vždy ví, jaký názor na podřízeného se v týmu vyvinul. Jednou z nejlepších metod ve světě řízení a HR praxe, která umožňuje řešení těchto problémů, je hodnocení zaměstnanců metoda "360 stupňů".

Název odráží podstatu metody: umožňuje vyhodnotit zaměstnance ze všech stran (v kruhu, který představuje 360 \u200b\u200bstupňů). V ideálním případě vypadá seznam srovnávačů takto:

• zaměstnanec sám, který se hodnotí podle daných kritérií a otázek;
• okamžitý nadřízený zaměstnance;
• kolegové zaměstnance nebo vedoucích pracovníků, ale ne přímý nadřízený;
• (pokud existují).

Výsledkem je, že osoba může jasně korelovat sebehodnocení s externím hodnocením a také porovnat výsledky hodnocení na různých úrovních. V tomto případě může jeho okamžitý nadřízený také získat užitečné informace.

primární cíl

Naším cílem je porovnat naše vlastní subjektivní hodnocení se subjektivními hodnoceními na různých úrovních: porozumět tomu, jak nás vidí zvnějšku. To vám umožní uvědomit si své silné a slabé stránky a porovnat sebevědomí s názory ostatních. Pokud nechápeme, jaký dojem mají naše činy, zvyky, charakterové rysy, postoj ke světu na ostatní, nemůžeme se efektivně rozvíjet.

Přemýšlejte o svých dojmech, když jste poprvé slyšeli svůj hlas při nahrávání nebo se viděli na videu. Obvykle jsou lidé šokováni. Dojmy jsou negativní, nemáme rádi. Opakovaně jsme se však dívali do zrcadla a slyšeli jsme svůj vlastní hlas, ale ti kolem nás viděli a slyšeli jinak. Máme sklon vidět sami sebe tak, jak chceme, nepozorovat něco, zaměřit se na něco příjemného. Pokračováním tématu videozáznamu nebo hlasového záznamu můžeme říci, že když jste se při nahrávání přestali obtěžovat, znamená to, že jste se naučili přiměřeně se vidět zvenku.

Základní pravidla: jak navrhnout a provést průzkum

Začněme na konci - průzkumem. Musí to úplně zaručit anonymitu v opačném případě mohou být jejich odpovědi neúplné a může dojít k dalšímu problému - hledání těch, kteří negativně hodnotili. Naše zkušenost ukazuje, že k tomu dochází často a končí konflikty. Je velmi důležité, aby zaměstnancům byly před vyplněním dotazníku poskytnuty záruky důvěrnosti. Pokud tak neučiníte, mohou být odpovědi nepřesné.

Při rozhovoru by lidé měli také vysvětlit cíle podobné hodnocení. Je žádoucí, aby tyto cíle byly známy předem a aby lidé mohli klást objasňující otázky. Zde je ukázka, jak lze tyto informace prezentovat.

Pokyny k vyplnění dotazníku

Tento průzkum pomůže vašemu kolegovi (hodnocenému) lépe porozumět jejich silným stránkám a slabé stránky, vidět potenciál pro další růst a rozvoj. Na základě výsledků výzkumu nebude udělena žádná odměna ani trest. Máte zaručenou anonymitu a důvěrnost odpovědí. Proto vás žádáme, abyste dali co nejpravdivější, nejupřímnější a nejpřehlednější odpovědi. Pokud podle povahy vaší interakce s touto osobou nevidíte projev určitých typů chování a nemůžete posoudit, jak se tato osoba chová v popsaných situacích, vyberte odpověď: „Nemám žádné informace.“ Buďte opatrní, protože při odpovídání na některé otázky nejlepší volba bude na výběr odpověď „Vždy se projeví“, a v některých dalších - „Nikdy se neprojeví.“ Existuje také několik bodů, které nám umožní posoudit spolehlivost výsledku, v případě nízké spolehlivosti bude nutné průzkum zopakovat.
Vyplnění dotazníku v průměru trvá 30 až 45 minut. Doporučujeme, abyste si vybrali čas a vyplnili dotazník okamžitě od začátku do konce, bez rozptylování. To vám může ušetřit čas a zlepšit spolehlivost vašich výsledků.
Nyní můžete kolegovi opravdu pomoci při porozumění silných a slabých stránek a plánování dalšího rozvoje a růstu. Předem děkuji za vaše promyšlené a upřímné odpovědi.

Počet otázek a doba plnění jsou dalším významným faktorem úspěchu metody. Pokud existuje příliš mnoho otázek (více než 50) nebo je obtížné jim porozumět, lidé se rychle unaví a budou reagovat na formální vyplnění. Tím se sníží spolehlivost výsledků.

Složení dotazníku

1. Formulace otázek uplatnění

Otázky ke schválení by se měly vztahovat na základní kompetence, které chcete posoudit. Čím důležitější je kompetence, tím více otázek by jí mělo být sděleno. Je velmi důležité, aby samotné otázky byly jasné, jednoznačné a neobsahovaly v nich žádné složité nebo nejednoznačné pojmy.

Při navrhování dotazů na prosazování mějte na paměti, že v mnoha případech je nežádoucí vyžadovat černobílou odpověď, protože ne všechny formulace mohou znamenat čestné a objektivní odpovědi, jako například „vždy se objeví“ nebo „nikdy se neobjeví“, například: „Nikdy a v žádném případě nekritizuje strategie a rozhodnutí společnosti“, „Vždy připraven obětovat své vlastní zájmy kvůli společným zájmům“ nebo „Nikdy se nezlobí, nevykazuje negativní emoce.“

Jinými slovy, při vytváření dotazů na prosazování se musíte řídit následujícími pravidly: vyhýbejte se pojmům a nejasnostem, používejte srozumitelná slova, vyhýbejte se extrémům.

2. Stupnice hodnocení

Určitě stojí za to se vyhnout pětibodové stupnici, protože to vede k projevům našich stereotypů mezi žáky a studenty. Koneckonců, pokud byl do jeho hlavy vložen člověk ve věku 15–16 let, že 3 je špatný a 5 je dobrý, pak je nemožné si v krátkém čase uvědomit, že 3 je normou (není ideální, ale splňuje požadavky na zaměstnance) a 5 je vynikající a je velmi vzácný. Proto je možné přejít od skóre k popisným charakteristikám. Popisná verze stupnice hodnocení musí obsahovat sekci „Nemám žádné informace“. Ne všichni hodnotitelé mohou vidět projev kompetencí. Proto zahrnutím tohoto sloupce do stupnice zvýšíte čistotu a přesnost hodnocení. Při výpočtu průměrného skóre se tyto odpovědi neberou v úvahu.

3. Zajištění posouzení spolehlivosti odpovědí

Stupnice upřímnosti.Přítomnost takové stupnice je možná díky přítomnosti „extrémních“ formulací. Zde jsou nějaké příklady:

• Nedělá chyby ani v malých věcech.
• Nikdy není zkreslený, ví, jak se vyhnout osobním lajkům a oblibám.
• Oceňuje všechna rozhodnutí vedení.

Pokud při zodpovězení těchto otázek a výroků poskytne hodnotitel „extrémní“ odpověď, pak to znamená buď jeho upřímnost (zpravidla nadhodnocení odhadů z nejlepších záměrů), nebo formální přístup k dotazníku (všude, kde dává nejvyšší nebo nejnižší skóre). Pokud k tomu dojde 1-2krát, pak při výpočtu bodů stačí snížit odhadované skóre o 1 jednotku. Pokud existuje mnoho takových případů, měl by být tento dotazník vyloučen z obecné analýzy, protože existují velké pochybnosti o spolehlivosti odpovědí.

Reverzní otázky.Tato metoda poskytuje promyšlenější a neformálnější přístup ze strany hodnotitelů. Skutečnost je taková, že někteří mají sklon vybírat „průměrnou známku“ pro hodnocení kolegy a dát ji všude nebo téměř všude. S tímto přístupem hodnotitel nečte prohlášení o otázkách a dává odpovědi čistě formálním způsobem. Pokud je osoba předem upozorněna na změnu tvaru („Buďte opatrní, protože při zodpovězení některých otázek by nejlepší možností bylo vybrat odpověď„ Vždy ukazuje “a v některých dalších„ Nikdy neukáže “), pak se pravděpodobnost správných odpovědí výrazně zvýší.

Dvojité otázky.Další možností, která vám umožní posoudit objektivitu a spolehlivost hodnocení a odstranit ty dotazníky, které vyvolávají pochybnosti o spolehlivosti. Dvojité otázky naznačují, že jsou dány dvě nebo tři otázky, které mají odlišné slovní znění, ale jsou zcela identické na úrovni obsahu. Je důležité, aby nechodili v řadě, protože v takové situaci se užitečnost nástroje snižuje, protože člověk si zpravidla pamatuje svou poslední odpověď nebo může jednoduše porovnat otázky. Uvažujme několik příkladů:

• Umí zvládat střety zájmů z pohledu „spolupráce“, to znamená, že všechny strany získají maximální užitek.
• Obvykle se nesnaží v konfliktu sledovat pouze své vlastní zájmy.

Existuje jiný typ otázek tohoto typu - jedná se o související otázky. Nejedná se o plné duplikáty, předpokládají mezeru v odpovědi ne více než 1 bod, jinak je výsledek hodnocen jako málo spolehlivý.

Co analyzovat a co hledat?

Před vyplněním dotazníků je důležité dohodnout se na tom, jaká rozhodnutí lze a nemohou být učiněna na základě získaných výsledků. Je třeba předem oznámit, že takové posouzení bude v každém případě subjektivní, a proto by nemělo být považováno za základ pro přijímání správních rozhodnutí - odměny, tresty, povýšení atd. Pokud respondenti vědí o této povaze důsledků hodnocení, odpovědi na dotazník se stanou buď nadhodnoceno (kvůli neochotě nahradit kolegy), nebo podceněno v případě vypořádání skóre. Na základě výsledků hodnocení a jeho analýzy je možné stanovit:

1. Oblasti vysoké sebeúcty ve srovnání s ostatními.
2. Oblasti nízké sebeúcty ve srovnání s oblastmi ostatních.
3. Zóny vysoké a nízké kvality.
4. Rozdíly v posuzování stejných kompetencí spojené s různými úrovněmi hodnotitelů.

V prvním a druhém případě stojí za to přemýšlet, analyzovat vaše vnímání světa a případně diskutovat s kolegy a vedoucím, aby se pochopili důvody nesrovnalosti. Hlavním závěrem je, že se osoba nesprávně vidí zvenčí. Určitě by měl iniciovat přijímání zpětné vazby od ostatních častěji, porovnávat své chování s chováním těch, kteří jsou v této společnosti považováni za standard pozitivních kompetencí.

Třetí nám dává představu o našich silných a slabých stránkách. Velkým plusem v tomto případě bude to, že se vidíme zvnějšku, správně hodnotíme reakci druhých na sebe.

Čtvrtý je velmi důležitý jak pro hodnocenou osobu, tak pro jejího vůdce. Je nutné jasně určit, co je příčinou těchto nesrovnalostí, a upravit své chování na úrovních, kde je skóre nižší. Manažer, pokud se jeho úroveň hodnocení výrazně liší od úrovně vrstevníků nebo podřízených, by měl pečlivě sledovat chování zaměstnance: věnovat více pozornosti zásluhám (pokud bylo hodnocení manažera nižší) nebo se naučit filtrovat sociálně žádoucí chování (pokud bylo hodnocení manažera vyšší).

Ukázkový dotazník

Zkusme se vyzkoušet a zdůraznit:

• kompetence, které jsou tímto průzkumem testovány;
• otázky, které se vztahují k rozsahu upřímnosti;
• flip-flop otázky;
• otázky (mohou být 2 nebo více), nesrovnalost v odpovědích by neměla být větší než 1 bod (příklad duplicitních otázek).

Kurzíva otázky s inverzním škálováním jsou zvýrazněny (s průměrným skóre 4–5 ve zbývajících odpovědích by zde měly být přiměřené odpovědi 1–2 body; pokud jsou odpovědi 4–5 bodů ve dvou nebo více případech, platnost se považuje za nízkou).

tučně otázky jsou zvýrazněny typově, jednoznačně pozitivní odpovědi, na které ve více než dvou případech naznačují vysokou pravděpodobnost sociálně žádoucích odpovědí. Pokud existují více než dvě takové odpovědi, doporučuji nepočítat výsledky a znovu vyplnit dotazník.

Odpovědi na otázky 10 a 12; 18, 22, 25, 43 a 44; 34, 38,40 a 41; 39 a 45 by měly dávat rozdíl nejvýše o jeden bod. Dvě nesrovnalosti naznačují, že platnost je nízká.

1. Dokáže v případě potřeby činit a bránit nepopulární rozhodnutí.



V případě problémů s klienty vždy řeší všechno sám, snaží se co nejrychleji vyřešit konkrétní problém.




Chápe, že výkon podřízených závisí na jejich vůdci a v případě selhání se snaží situaci okamžitě napravit a zabránit jí v budoucnosti.

2. Při ospravedlnění iniciativy zvažuje výhody i nevýhody řešení, správně vypočítá zdroje pro zlepšení situace.
3. Zvyšuje kvalifikaci, pouze pokud ji nabízí management nebo oddělení personálního rozvoje.



Při stanovování priorit chápe, že to, co je důležité pro podnikání a je obtížné ho provádět, snaží se o to sám a zbytek deleguje na podřízené.

4. Když nastanou problémy, snaží se je řešit samostatně, najde několik řešení, umí zdůvodnit klady a zápory každého z nich.



V případě dlouhodobého stresu umí najít relaxaci a udržet si dobrou kondici.

5. Pokud se vyskytne problém, nejprve podrobně analyzuje příčinu jeho výskytu a identifikuje osoby odpovědné za jeho výskyt.
6. Kolegové a podřízení se na něj často obracejí o radu a pomoc, zatímco při komunikaci s ním se cítí psychologicky pohodlně.
7. V případě problémů s klienty, které vznikly zaviněním jiných lidí nebo oddělení, okamžitě přesměruje klienta na vinníka problému.
8. V obtížných komunikačních situacích je snadno podrážděný, v komunikaci může být tvrdý.
9. Snaží se získat nejúplnější informace o trhu, souvisejících oblastech a tyto informace efektivně využívá.



Umí efektivně jednat v podmínkách nejistoty.




Nedělá chyby ani v malých detailech.




Pozitivně charakterizuje společnost a její hodnoty v rozhovorech s ostatními lidmi.

10. Umí přiznat své chyby a převzít za ně odpovědnost.
11. Nikdy se nezlobí, nevykazuje negativní emoce.



Při řešení společných problémů se snaží najít společné zájmy a společný jazyk s kolegy.




Uznává jeho odpovědnost za výsledek.

12. Ukazuje zaměření na zákazníka, snaží se řešit problémy zákazníka, přebírá odpovědnost v obtížných situacích.
13. Nikdy av žádném případě nekritizuje rozhodnutí managementu a firemní strategie.
14. Nepřijímá změny, upřednostňuje řešení, která byla testována a prokázána dlouhodobými zkušenostmi.
15. Jsem vždy připraven obětovat své zájmy kvůli obyčejným.
16. Neztrácí se ve stresu, hledá a hledá řešení.
17. Pokud vznikly problémy s klientem v důsledku nesprávného jednání podřízených, snaží se je zapojit do řešení, naučit je, jak se takové situaci v budoucnu vyhnout.
18. Proaktivní, přizpůsobuje práci svého oddělení předem měnícím se strategiím společnosti.
19. Vidí vztah a vzájemnou závislost různých oddělení a funkcí v organizaci, chápe zájmy organizace jako celku.
20. Umí analyzovat příležitosti, hrozby, vypočítat a naplánovat zdroje.



Nikdy se nesnaží hájit v konfliktu jen své vlastní zájmy.

21. Motivuje lidi na základě jejich výsledků.
22. Je přesvědčen, že zaměstnanci by měli být připravení profesionálové a jasně jednat v rámci pracovní povinnosti, v jiných případech musí být lidé odděleni.



Nikdy není závislý na lidech, ví, jak se vyhnout osobním lajkům a oblibám.

23. Umí určit a zohlednit individualitu podřízených v interakci a motivaci.
24. Systematický, vidí zájmy organizace jako celku, umí vidět zájmy různých funkcí a divizí.



Používá hlavně funkce kontroly, věří, že kontrola, cenzura a trest jsou nejúčinnějšími způsoby práce s lidmi.




Charismatický, používá sílu své osobnosti k motivaci svých lidí.

25. Podřízení této osoby od vstupu do společnosti znatelně postupují.
26. Správně a předem formuje zaměstnance, určuje potřebu náboru.
27. Jsem odhodlán motivovat zaměstnance, správně zvolit poměr povzbuzení a nedůvěry.



Umí zvládat střety zájmů z pohledu „spolupráce“ tak, aby všechny strany získaly maximální užitek.

28. Organizuje školení a koučování ve vztahu k jeho zaměstnancům, rozvíjí lidi.
29. Umí dobře se soustředit na úkol, pozorně na malé věci.
30. Zná vnější prostředí organizace, konkurenty.
31. Trvá na svém postavení, pokud se původně zdálo, že názor mluvčího je špatný, pak se snaží rozhovor zkrátit.



Ukažte iniciativu, když proces skutečně potřebuje zlepšení.

32. V chování a rozhodování sleduje hodnoty společnosti a její zájmy.
33. Vždy se ujímá iniciativy, předkládá návrhy na racionalizaci.



Zohledňuje zájmy výlučně jeho rozdělení, soutěží o zdroje.




Snaží se problém vyřešit co nejrychleji a nejefektivněji, a ne vždy to sám, v případě potřeby zapojuje odborníky

Rozdělení podle kompetenčních skupin

Motivace, dodržování firemních hodnot - otázky 1-29, 43-50

• Zaměření na zákazníka - 11, 21, 26.
• Věrnost společnosti, vlastenectví - 16, 22, 47.
• Orientace výsledku, odpovědnost za výsledek -17, 20, 24, 49, 50.
• Iniciativa - 23, 46, 48.
• Přizpůsobivost, otevřenost novým věcem - 27.
• Nezávislost a rozhodovací dovednosti - 14, 29.
• Porozumění podnikatelskému prostředí - 13, 19, 28, 44.
• Odolnost vůči postupům a podrobné práci - 15, 43.
• Odolnost vůči stresu - 25.
• Touha po komunikačních a komunikačních dovednostech s lidmi v organizaci - 12, 18, 19, 45.



Manažerské dovednosti - otázky 26-42

• Vedení současné práce - 30, 35, 41.
• Vedení týmu - 28, 33, 34.
• Plánování - 27, 29, 39.
• Školení - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivace - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Počet otázek-výroků pro určité kompetence je určen jejich významem. Je třeba také poznamenat, že příklad podnikových kompetencí konkrétní společnosti je považován za příklad, takže jej nelze považovat za univerzální, vhodný pro jakoukoli organizaci.

Procvičování používání dotazníku

Zde je několik příkladů úspěšného a neúspěšného použití 360 stupňového dotazování, jakož i událostí, které následovaly.

Hon na čarodějnice.V jedné společnosti 360stupňový průzkum nezohlednil skutečnost, že u dvou nebo tří podřízených je pro manažera docela snadné zjistit, kdo na co odpověděl, nebo zahájit „neobjektivní výslech“. A tak se to stalo: vůdkyně, spíše narcistická žena, která netoleruje kritiku, uspořádala velmi skutečné šetření, které nezlepšilo atmosféru v týmu. Doporučujeme proto vybrat podřízené v samostatné sekci (tj. Zobrazit jejich odpovědi odděleně od odpovědí stejného stavu) pouze v případě, že jsou více než tři.

Zásada „nenarazit na slabé“Výsledky průzkumu se pro jednu z vedoucích oddělení staly odhalením a signálem, že v jeho chování při práci je třeba něco změnit. Výsledky hodnocení podřízenými byly velmi vysoké, okamžitý nadřízený jej ohodnotil jako průměrný a kolegové velmi nízké. Když začali analyzovat důvody, ukázalo se, že vůdce, tvrdého charakteru, měl železné pravidlo - neurazit slabé, a proto v komunikaci se svými podřízenými byl extrémně správný, omezoval se, ale rovnými ... Podle výsledků průzkumu byl člověk schopen vyvodit správné závěry že taková negativita ze strany kolegů narušuje rozhodování a společnou práci a postupně se začala měnit.

Být nebo vypadat.Pro jednoho z nejvyšších manažerů bylo překvapením, že hodnotil jednoho ze svých podřízených, středního manažera, v průměru o 1,5 bodu vyšší než jeho kolegové a podřízení se stejným statusem. Bližší pozorování a filtrování společensky žádoucího chování a komunikace ho vedlo k určitým závěrům. Výsledkem bylo, že top manager přestal chodit s domácími mazlíčky a objektivněji hodnotil jejich práci.

Z vnější strany nevidím.To je velmi typické. Výsledky ankety se pro mnohé stanou neočekávanými a překvapivé není to, co je lepší nebo horší, ale co ostatní přesně poznamenají. To signalizuje potřebu častěji iniciovat a přijímat. zpětná vazba, věnujte pozornost ne tomu, co jste chtěli ukázat, ale jak to ostatní viděli. Zároveň je naprosto zbytečné diskutovat nebo analyzovat, zda mají ostatní pravdu. Hodnocení zvenčí je stejná objektivní realita jako všechno ostatní.

Pokušení je skvělé.Ve společnosti, kde byl takový průzkum firemní tradicí, bylo zaznamenáno, že i velmi slušní a přiměření lidé často touží zjistit, kdo co napsal. Proto jsme se opět přesvědčili o potřebě přísné anonymity.

Nesklouzněte.Pro většinu znamená to, že kolega není tím nejlepším hodnocením, „snitching“ na něj. Takže v jednom malá společnost bylo hodnoceno asi 20 lidí, z nichž 18 získalo průměrné skóre 4,9 z možných 5,0. Ujišťujte lidi, že vyprávění kolegů o pravdě jim pomáhá rozvíjet se a falešná zpětná vazba brání osobě v rozpoznání jejich vývojových zón a jejich schopnosti je opravit.

Elena Mikhaylová

6. Cíle a limity použitelnosti metody 360 stupňů.
Účelem hodnocení je pomoci kolegovi (podřízenému, vedoucímu) vidět jeho silné a slabé stránky, aby pak posílilo „ochablé kompetence“ nebo sebevědoměji využilo jeho silné stránky.

6.1. Jaké úkoly může organizace vyřešit pomocí 360 hodnocení:

a. Je lepší naplánovat školení zaměstnanců.
Například k pochopení toho, jaký druh tréninku účastníci účastnické rezervy skutečně potřebují.

b. Zvyšte výkon zaměstnanců zvýšením sebeúcty.
Například, osoba nespravedlivě věří, že to nemá sklony vedení a neriskuje převzít odpovědnost za projekty. Jakmile vrstevníci uznají své vůdčí schopnosti, mohou získat sebevědomí a převzít náročnější úkoly.

v. Chcete-li vybrat projektový tým, identifikovat zaměstnance schopné pracovat na složitých projektech.
g. Zvyšte efektivitu vůdců, eliminujte konflikty.

Příklad.
Dohlížitel dal podřízenému vyšší skóre 360 \u200b\u200bnež všichni ostatní. S pomocí dalších kontrol manažer zjistil, že přeceňoval obchodní kvality zaměstnance kvůli osobní náklonnosti, dával mu nespravedlivé preference před kompetentnějšími zaměstnanci a že tým byl demotivován přítomností „oblíbeného“ a někteří ze zaměstnanců šli změnit zaměstnání.

Vůdce začal dělat vyváženější rozhodnutí a dával všem rovné příležitosti. Psychologické klima se zlepšilo, všichni zaměstnanci byli zachováni.

Další příklad.
Downline manager zahrnutý v personální rezerva připravit se na vyšší manažerskou pozici.

Vytvoření plánu individuální rozvoj provedl průzkum pomocí metody 360 stupňů.
Mimo jiné se jednalo o otázky související s rozvojem a podporou podřízených. Samotný manažer, jeho kolegové a manažeři velmi ocenili jeho vlastnosti v této oblasti.

Názor podřízených byl překvapením pro „záložníka“: téměř všichni podřízení vybrali možnosti „můj vůdce nikdy nepodporuje mé iniciativy a závazky“, „vůdce mě nikdy před vedením neochrání.“

Specialista na lidské zdroje diskutoval o výsledcích s „rezervátorem“. Ukázalo se, že hodnocený manažer v praxi uplatňoval populární přístup „chránit své zaměstnance před ostatními odděleními a šéfy, hájit jejich zájmy, ale být přísný a náročný vůči samotným zaměstnancům“. Na všech setkáních prosazoval pro své podřízené dobré podmínky, příležitosti, výhody, „zelené světlo“. A v osobní komunikaci s těmito podřízenými je jen zřídka chválil a nevyjádřil kroky podniknuté v jejich zájmu; ale nevynechal příležitost udělat poznámku, pokárání za sebemenší nedostatky.
Výsledkem bylo, že zaměstnanci v něm viděli jen „vybíravého šéfa“, a výsledky jeho úsilí byly považovány za příhodnou náhodou.

Manažer byl velmi rozrušený a souhlasil, že je nutné změnit scénář komunikace s podřízenými. Do jeho vývojového programu bylo zahrnuto několik cílených komunikačních školení. O šest měsíců později 360 opakovaný průzkum ukázal mnohem pozitivnější postoj podřízených; KPI skupiny pod jeho vedením v této době vzrostl o 16%.

Třetí příklad (uvedený Svetlanou Ivanovou na jednom z webinářů).
Podřízení a kolegové dali střednímu manažerovi vysoké známky; vedoucí pracovníci hodnotili obchodní vlastnosti této dámy za nízké.

Odborníkovi v oblasti lidských zdrojů se podařilo „přivést na povrch“ důležitý psychologický postoj tohoto zaměstnance: opravdu nemilovala lidi, kteří „nadávají laskavost svým nadřízeným“, „nasávají“. V tomto ohledu často tvrdě hovořila s manažery, s nádechem drzosti, což negativně ovlivnilo její profesionální image. S kolegy a podřízenými se zároveň chovala správně.

Pomocí školení bylo možné odstranit tuto vlastnost chování zaměstnance, což mělo pozitivní dopad na její kariéru.

6.2. Pro jaké účely 360 NENÍ VHODNÉ:
a. Výběr do personální rezervy.
b. Posouzení pro rozhodování o personálních změnách, změnách mezd.
v. Osvědčení.
Pro výše uvedené účely musí být použity objektivní metody hodnocení: zkoušky pro hodnocení odborných dovedností (tvrdé dovednosti), testování, hodnocení pro hodnocení „superprofesionálních“ dovedností (měkké dovednosti).
Použitím metody hodnocení 360 na personální změny získá hodnotitel nepřesná data, protože zaměstnanci začínají zkreslovat odpovědi:
✓ přeceňovat známky ve snaze pomoci kolegovi postupovat nebo udržet si práci,
✓ podceňovat známky, což brání kolegovi, pro kterého není povýšení,
✓ podceňovat známky, vyřizovat osobní skóre,
✓ na žádost kolegy o zvýšení platu přeceňte známky.
Výsledky hodnocení se stanou nespolehlivými.

Význam výzkumu. V myslích většiny lidí má každý člověk určitou sadu vlastností, které určují jeho individualitu. V moderní obchodní psychologii je běžný odlišný přístup: zde není považována kvalita, která je považována za důležitější, ale profesionální efektivita. Je důležité, aby kromě vlastní kvality, schopností, dovedností a schopností věděl, jak je nasměrovat k řešení problémů, kterým společnost čelí. A v této souvislosti se používají všechny moderní metody hodnocení personálu.

Jedním z ústředních konceptů v obchodní psychologii je pojem „kompetence“ - dovednost, kvalita nebo schopnost osoby, která významně ovlivňuje jeho výkon v práci. Na Západě se kompetence využívají od poloviny 70. let, do naší země přišly relativně nedávno. Pro hodnocení zaměstnanců ve firmách obvykle používají několik kompetencí, které jsou vybrány tak, aby vytvořily systém (model) - to znamená, že obsahují přesně ty vlastnosti, schopnosti, dovednosti a schopnosti, které jsou důležité pro práci v této konkrétní společnosti.

Využití každé způsobilosti musí být odůvodněno objektivními požadavky společnosti na zaměstnance. Obvykle jsou takové systémy kompetencí vypracovávány na základě analýzy zkušeností nejúspěšnějších zaměstnanců a těch, kteří se s prací nezabývají.

Kompetence lze hodnotit mnoha různými způsoby: testovacími metodami, rozhovory, obchodními hrami, sledováním práce osoby po dobu několika pracovních dnů atd. Každá společnost, která používá kompetenční systém pro hodnocení a výběr pracovníků, má na skladě celý arzenál technik, které jí umožňují získávat informace z různých zdrojů, porovnávat a oddělit objektivní hodnocení od subjektivních názorů. Charakteristickým rysem většiny metod pro posuzování kompetencí je však přítomnost „subjektivní složky“. Zaměstnanec je hodnocen osobou, která nemůže dlouhodobě pozorovat svou práci - odborníkem v personální službě nebo externím konzultantem. Odhady provádí konzultant na základě pozorování, které interpretuje do té míry, do jaké míry rozumí specifikům vykonávané práce.

Tyto odhady jsou přirozeně často vystaveny subjektivním zkreslením a samozřejmě existuje mnoho způsobů, jak tato zkreslení minimalizovat. Poradci v oblasti hodnocení se konkrétně učí, jak správně vést rozhovory s kompetencemi, co hledat při pozorování zaměstnance na pracovišti nebo během obchodní hry. I přes všechno však svou pouhou přítomností provádějí změny v chování hodnocené osoby, „jsou součástí podnětu“, jak říkají psychologové.

Jednou z metod, která se těmto nevýhodám vyhýbá, je 360stupňové křížové hodnocení. V průběhu 360stupňového průzkumu jsou zaměstnanci, kteří se podrobují postupu posuzování, vyzváni, aby odpověděli na řadu otázek o sobě, svých kolegech, podřízených, vedení a ohodnocení každé z nich podle několika kritérií. Historicky tato metoda začala hodnocením vzájemných laskavostí a nemilostí v týmu (sociometrie) a poté ji začali používat k řešení problémů personálního hodnocení.

Účelem studie je zvážit možnosti techniky „360 stupňů“.

Cíle výzkumu:

1. Provést revizi systémů, metod a technik posuzování personálu.

2. Studovat rozsah aplikace metody „360 stupňů“. Výhody a nevýhody této techniky.

3. Proveďte 360stupňový průzkum zaměstnance společnosti.

Předmětem výzkumu jsou metody hodnocení personálu.

Předmětem výzkumu je průřezové hodnocení „360 stupňů“.

Teoretickým základem této práce bylo dílo autorů: Birli U., Kozub T., Konovalov V.G. a další.

Struktura práce: práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru a seznamu použité literatury.

Kapitola 1. Metodika „360 stupňů“: rozsah a možnosti hodnocení

1.1 Přehled systémů, metod a technik pro hodnocení pracovníků

Mnoho společností dříve či později čelí problému hodnocení personálu. Opravdu, pro úspěšný rozvoj jakékoli struktury je nezbytné neustále se zlepšovat, znát její vyhlídky a opravit chyby.

Posouzení personálu umožňuje manažerům nebo personálním službám efektivněji provádět personální politiku, zlepšovat, přilákat nové zaměstnance místo těch, kteří si neplní své povinnosti, a tím vykonávat práci vyšší kvality.

Personální hodnocení je systém pro identifikaci určitých charakteristik zaměstnanců, které pak pomáhají vůdci při rozhodování managementu zaměřeném na zvýšení výkonu podřízených.

Hodnocení zaměstnanců se obvykle provádí ve třech oblastech:

· Posouzení kvalifikace zaměstnanců - když jsou identifikovány vlastnosti normy a porovnány s konkrétní osobou;

· Analýza výsledků práce - zde se hodnotí kvalita provedené práce;

Hodnocení zaměstnance jako osoby - jsou identifikovány osobní charakteristiky a jsou porovnány s ideálním místem.

Pokud obecně hovoříme o budování systému hodnocení ve společnosti, je velmi důležité si pamatovat tři hlavní rysy, izolace, z níž nedáme požadovaný výsledek.

Nejprve musí být hodnocení prováděno pravidelně.

Za druhé, musí mít jasně definovaný účel.

A zatřetí, systém hodnocení by měl být transparentní pro všechny a měl by být založen na obecně srozumitelných kritériích.

Samotný systém hodnocení zaměstnanců je celou řadou akcí a činností zaměřených na hodnocení zaměstnanců a probíhají.

Aby byl tento systém účinný, měl by být založen na základním a univerzálním systému provádění tohoto hodnocení.

První věc, kterou musíte udělat, je zjistit potřebu společnosti pro hodnocení zaměstnanců a na jejich základě formulovat jasné cíle, které budou při hodnocení zaměstnanců sledovány. Mezi hlavní cíle patří obvykle sledování sociálního klimatu v týmu, hodnocení kvality práce a míra, do jaké kvalifikace osoby odpovídá zastávané pozici.

Druhým krokem je definování předmětu hodnocení, tj. Kdo hodnotit. V závislosti na cílech je určeno cílové publikum, především informace, které společnost potřebuje.

Následuje definice kritérií, podle kterých bude hodnocení prováděno.

To vyžaduje odborníky v oboru, kteří mohou identifikovat nejvhodnější charakteristiky pro každou konkrétní pozici.

Po výběru kritérií je nutné zvolit metodu hodnocení na jejich základě. Volba samotné metody se také provádí v závislosti na některých kritériích, včetně souladu s cíli stanovenými na začátku, stupně nákladů na jednu nebo jinou vhodnou metodu, objektivity, která se nejlépe vyjádří v kvantitativních charakteristikách, srozumitelnosti pro hodnocené a poptávky, tj. Výsledky by měly být skutečně nutné.

Další fáze systému hodnocení personálu se nazývá přípravná fáze. Je třeba podniknout řadu kroků, které pomohou při samotném hodnocení.

· Vytvoření interního regulačního rámce pro posuzování - vývoj předpisů, předpisů;

· Školení personálu, který bude přímo provádět hodnocení;

· Informování zaměstnanců o nadcházejícím hodnocení a jeho pozitivech.

Poté systém hodnocení vstupuje do své hlavní fáze - samotné hodnocení, realizace celého projektu.

Poté je nutné analyzovat všechny informace shromážděné v důsledku posouzení jejich relevance a kvality samotného systému.

Konečnou fází implementace systému hodnocení jsou rozhodnutí managementu ve vztahu k těm, kteří byli hodnoceni - propagace, snižování úrovně, školení.

Podívejme se nyní na metody samotné, které lze použít při hodnocení personálu.

Podle zaměření jsou rozděleny do tří hlavních skupin: kvalitativní, kvantitativní a kombinované.

Kvalitativní metody jsou metody definování zaměstnanců bez použití kvantitativních ukazatelů. Nazývají se také popisné metody.

· Maticová metoda - nejběžnější metoda, spočívá v porovnání vlastností konkrétní osoby s ideálními vlastnostmi pro danou pozici;

· Metoda systému libovolných charakteristik - vedení nebo personální služba jednoduše zdůrazňuje nejvýraznější úspěchy a nejhorší chyby v práci osoby a jejich porovnáním vyvodí závěry;

· Posouzení plnění úkolů - základní metoda, kdy je práce zaměstnance hodnocena jako celek;

· Metoda „360 stupňů“ - zahrnuje hodnocení zaměstnance ze všech stran - manažery, kolegy, podřízené, klienty a sebehodnocení;

· Skupinová diskuse - popisná metoda - která umožňuje diskusi zaměstnance s jeho manažery nebo odborníky v oboru o výsledcích jeho práce a perspektivách.

Kombinované metody jsou souborem popisných metod využívajících kvantitativní aspekty.

· Testování je hodnocení založené na výsledcích řešení předem stanovených úkolů;

· Metoda součtu odhadů. Každá charakteristika osoby je hodnocena v určitém měřítku a poté je zobrazen průměrný indikátor srovnatelný s ideálem;

· Skupinový systém, ve kterém jsou všichni zaměstnanci rozděleni do několika skupin - od těch, kteří pracují dokonale dobře, a od těch, jejichž práce je na pozadí ostatních neuspokojivá;

Kvantitativní metody jsou nejobjektivnější, protože všechny výsledky jsou zaznamenány v číslech;

· Metoda klasifikace - několik manažerů provádí hodnocení zaměstnanců, poté se porovnávají všechny hodnocení a obvykle se snižují nejnižší;

· Metoda bodového hodnocení - za každý úspěch obdrží zaměstnanci předem stanovený počet bodů, které se sečtou na konci období;

· Hodnocení volných bodů - každá kvalita zaměstnance je posuzována odborníky za určitý počet bodů, které se sečtou a zobrazí se celkové hodnocení.

Všechny výše uvedené metody jsou schopny efektivně zhodnotit pouze určitý aspekt práce člověka nebo jeho socio-psychologické charakteristiky.

Není proto překvapivé, že v poslední době se stále více používá univerzální komplexní metoda - metoda hodnotících středisek, která obsahuje prvky mnoha metod, za účelem dosažení co nejobjektivnější analýzy personálu.

Tato metoda má až 25 kritérií, podle nichž je osoba hodnocena.

Mezi nimi: schopnost učit se, schopnost vytvářet ústní a písemné zobecnění, kontakt, vnímání názorů druhých, flexibilita v chování, vnitřní standardy, kreativní vlastnosti, sebevědomí, potřeba schválení nadřízenými a kolegy, kariérní motivy, realita myšlenek, spolehlivost, rozmanitost zájmů, stabilita na stresové situace, energetické, organizační, organizační a manažerské dovednosti.

Všechna kritéria pro hodnocení personálu jsou obvykle rozdělena do dvou hlavních kategorií - kritéria výkonu a kritéria způsobilosti.

Při hodnocení účinnosti jsou dosažené výkonnostní ukazatele konkrétní osoby porovnány s plánovanými ukazateli pro dané období práce. Za tímto účelem jsou jasně měřitelné cíle stanoveny před začátkem vykazovaného období. Efektivita práce je vyjádřena ve specifických ukazatelích: objem prodeje, počet dokončených projektů, výše zisku, počet transakcí.

Při posuzování kompetencí zaměstnance se hodnotí jeho znalosti a schopnost aplikovat je v praxi, osobní kvality, chování.

Jedním z nejúčinnějších způsobů takového posouzení je řešení situačních problémů s přihlédnutím k postavení, které zaměstnanec zaujímá nebo o které se uchází.

Tyto úkoly jsou dvou typů - popisné a praktické a liší se povahou akcí při řešení konkrétního úkolu.

Systém hodnocení personálu je tedy poměrně složitý a má mnoho nuancí a aspektů, kterým je třeba věnovat maximální pozornost. Jinak může veškerá práce investovaná do hodnocení vést k úplnému nedostatku informací požadovaných na výstupu.

1.2 Rozsah použití metody „360 stupňů“. Výhody a nevýhody této techniky

360 stupňové hodnocení je hodnocení kompetencí zaměstnance manažerem, podřízenými, kolegy, klienty (externími a interními), dodavateli a samotným zaměstnancem.

Metodu 360 stupňů poprvé navrhl Peter Ward v roce 1987.

První definice, kterou dal této metodě:

360 stupňové hodnocení je systematické shromažďování informací o práci jednotlivce (nebo skupiny), obdržených od řady zájemců o jeho práci a zpětné vazby na ni. Podle autora metody může být rozsah její aplikace velmi široký:

· Sebezvoj a individuální poradenství (získávání zpětné vazby umožňuje zaměstnanci přizpůsobit své chování a nastínit oblasti rozvoje);

· Firemní školení a rozvoj (získání zpětné vazby před tréninkem umožňuje účastníkovi porozumět jeho vzdělávacím potřebám a pomáhá mu přesně zacílit na aspekty kurzu, které jsou pro jeho potřeby nejrelevantnější);

Budování týmu (tj. Zpětná vazba týmu, která umožňuje identifikovat silné a slabé stránky týmu před zahájením týmové práce);

· Řízení výkonu (pravidelná zpětná vazba umožňuje člověku posoudit, jak se jeho pracovní výkonnost zlepšila);

· Strategický a organizační rozvoj (schopnost určit body, ve kterých je vývoj zvláště vyžadován, použití 360stupňové metody v tomto duchu je založeno na skutečnosti, že změnou chování konkrétních lidí je možné změnit způsob, jakým organizace jedná jako celek);

· Vyhodnocení efektivity školení a dalších vzdělávacích aktivit (prováděné po tréninku jsou otázky zaměřeny na určení toho, jaké změny se v chování zaměstnance po tréninku vyskytly);

· Odměna (při stanovení výše odměny nebyla použita 100 procent).

Metoda 360 stupňů se používá jak samostatně, tak jako další metoda k dalším postupům hodnocení.

Používá se 360 \u200b\u200bstupňová metoda:

· K určení potřeby školení zaměstnanců, těch kompetencí, které je třeba rozvíjet, vytvářet plány pro individuální rozvoj;

· Současné hodnocení činností podle stanovených kritérií pro výkon práce na daném pracovišti po určitou dobu (zpravidla spolu s hodnocením cílů nebo hodnocením výkonu);

· Vybrat projektový tým nebo určit zaměstnance schopné pracovat na složitých projektech;

Pro vytvoření personální rezervy je to lepší spolu s profesionální testy, profilové případy, hodnotící středisko (protože 360stupňová metoda hodnotí vlastnosti, které se projevily v minulosti, a pro hodnocení fondu talentů je třeba předvídat, jak se bude osoba chovat v budoucnu na nové pozici).

Na základě výsledků 360stupňového hodnocení můžeme usoudit:

· O povaze interakce mezi odděleními, určení konfliktních situací;

Kolik člověk zapadá do firemní kultury organizace a stávajícího týmu;

· Jak přiměřená je sebevědomí člověka.

Nepoužívá se přímo

· Vypracovat systém odměňování a získávání bonusů (protože metodika může identifikovat pouze osobní kvality a není vhodná pro určování kvalifikace odborníků a hodnoty, kterou pro společnost přinášejí).

Základní podmínky nutné pro úspěšné 360 ° hodnocení:

· Úzce propojený tým, důvěryhodný vztah mezi zaměstnanci;

· Nedostatek výrazného fluktuace zaměstnanců (zaměstnanci spolu pracovali alespoň 1 rok);

· Zajištění anonymity hodnocení (důvěra zaměstnanců, že jejich hodnocení nebudou zveřejněna);

Předběžná vysvětlující práce se zaměstnanci o cílech hodnocení (cíl by měl být formulován před zahájením hodnocení a sdělen zaměstnancům,

· Povědomí sníží stres při hodnocení a poskytne objektivnější údaje);

· Povinná zpětná vazba k výsledkům hodnocení (měla by být provedena nejpozději jeden měsíc po posouzení, během tohoto období zůstává pro zaměstnance relevantní a významná);

· Povinné provádění rozhodnutí na základě výsledků hodnocení (posouzení pro účely samotného hodnocení nemá smysl, jasná kontrola provádění rozhodnutí učiní hodnocení nástrojem rozvoje personálu);

Výsledky hodnocení by měly být zaměřeny na vývoj (to je jediný způsob, jak získat nepřiměřené výsledky hodnocení, v hodnocení 360 stupňů je to hlavní nevýhoda, s níž musíte zpravidla bojovat 2-3 hodnocení, než se myšlenka zaměří na mysl pracovníků, že 360 \u200b\u200bstupňů má pouze pozitivní aspekty).

Výhody metody:

· Získání všestranného hodnocení pro jednoho zaměstnance (zaměstnanec dostává hodnocení od lidí, s nimiž se při výkonu své práce přímo setká, na rozdíl od jiných metod je okruh hodnotitelů výrazně rozšířen);

· Demokratická metoda (nejen vedoucí hodnotí podřízené, ale i podřízené to mohou hodnotit, to zvyšuje loajalitu zaměstnanců vůči organizaci, pro ně je to indikátor toho, že jejich názor je naslouchán);

· Budování a posilování důvěryhodných vztahů se zákazníky (to je příležitost znovu ukázat, že organizace pracuje na zlepšení služeb zákazníkům);

· Modelovací kritéria pro hodnocení požadavků podnikových standardů (jako kritéria se používají kompetence vyvinuté pro konkrétní organizaci).

Každá metoda má své vlastní meze použití, což je třeba vzít v úvahu při výběru metody hodnocení. Nevýhody metody 360 stupňů:

Nepoužívá se přímo pro základní personální rozhodnutí: přesun na jiné místo, propuštění, zvýšení mezd;

Hodnotí pouze způsobilost, nikoli úspěchy zaměstnance;

Odstranění těchto 2 nevýhod - použití metody jako doplňku k jiným metodám hodnocení

Vyžaduje se vysoký stupeň důvěrnosti. K vyřešení tohoto problému mohou být zapojeny externí organizace, které shromažďují informace a poskytují výsledky hodnocení. Nebo přemýšlejte o metodice sběru dat v organizaci, která zohledňuje zásadu důvěrnosti. Stále častěji se používají automatizované systémy hodnocení zaměstnanců, díky nimž je proces shromažďování a zpracování informací značně usnadněn.

Při hodnocení je obtížné získat upřímné informace od kolegů (zejména názor podřízených na vedoucího).

Podřízenci zpravidla vysoce oceňují své manažery, přestože je přísně dodržována zásada důvěrnosti. Tuto situaci lze napravit pomocí váhy hodnocení podřízených. Snížením váhy hodnocení podřízených ve vztahu k váhám hodnocení manažera nebo kolegů můžete konečný výsledek vážně upravit.

Celkové nebo nízké skóre sebehodnocení ovlivňuje celkové skóre.

Řešení je stejné jako v předchozím odstavci.

Stresující dopad na zaměstnance.

Je možné omezit stresující dopad na zaměstnance příslušnou PR-tou událostí.

Zaměstnanci je třeba sdělit účel posouzení a povahu použití výsledků hodnocení.

Pracnost při zpracování výsledků.

Tento problém je nyní vyřešen automatizované systémy odhady. Na ruském trhu existuje několik výrobců takových systémů. Zpravidla mají základní funkce pro sběr a zpracování výsledků, sestav a prezentaci výsledků, které jsou vyžadovány pro konkrétní organizaci, přidávají jej vývojáři programů nebo IT oddělení organizace.

1.3 Proces zpětné vazby zaměstnanců

Nejprve je určen účel posouzení. Závisí to na požadavcích personálu. Například je důležité, aby společnost zlepšila úroveň zákaznických služeb a měla k dispozici kvalifikované odborníky na své zaměstnance. To znamená, že personální služba by měla zjistit míru rozvoje kompetencí zaměstnanců a na základě výsledků hodnocení formulovat doporučení pro školení.

Tento cíl je vysvětlen zaměstnancům, přičemž hlavní věc je, že všichni rozumí: událost je zaměřena na jejich rozvoj a nikdo nebude vyhozen na základě výsledků hodnocení. Kromě toho by si zaměstnanci měli být vědomi toho, že údaje získané během studie jsou důvěrné, veškeré informace jsou poskytovány pouze subjektu hodnocení a jeho přímému nadřízenému a jména účastníků průzkumu nejsou zveřejňována. Tato pravidla by měla být upozorňována na zaměstnance prostřednictvím manažerů, jakož i prostřednictvím firemní webové stránky, vývěsky, používání informačních mailů na e-mailem a další materiály (letáky, informační bulletiny, články ve firemních novinách atd.).

Poté můžete nasadit PR kampaň pro nadcházející událost. Měl by být zahájen nejpozději tři měsíce před zahájením hodnocení. Informační otevřenost usnadňuje práci personální služby, umožňuje již ve fázi přípravy pochopit postoj zaměstnanců k události, vyjasnit jejich obavy a zkontrolovat očekávání. Je důležité informovat o všech předběžných fázích akce (popis kompetencí, sestavení seznamů účastníků). Postupné zapojení manažerů a podřízených do postupu, pochopení jeho struktury a sledu fází, zapojení do přípravy - to vše snižuje riziko odolnosti vůči inovacím.

Dokumenty doprovázející PR kampaň: hodnotící předpisy, popis hodnotících kritérií (kompetencí), pravidla pro výpočet konečného skóre, plán události.

Podívejme se na základní pravidla pro poskytování zpětné vazby po provedení 360stupňového hodnocení:

1. Zpětná vazba musí být učiněna nejpozději dva týdny po posouzení. Pouze v tomto období zůstávají data platná.

2. Informace musí být pozitivní. Je lepší začít popisováním dobrých výsledků hodnocení a teprve poté hovořit o kompetencích, pro které je skóre nízké, doprovázet tyto informace s poznámkou, že společnost poskytuje zaměstnanci příležitost k rozvoji a růstu. V tomto případě lze očekávat touhu člověka zlepšit jeho vlastnosti.

Pojďme mluvit více o tom, jak vyplnit písemnou zprávu.

K sestavení písemné zprávy o zpětné vazbě lze použít následující osnovu:

1. Kontaktování účastníka hodnocení.

2. Načasování hodnocení.

3. Cíle akce.

4. Informování o anonymitě hodnocení.

5. Hodnotící kritéria. Stručný popis kompetencí pro konkrétní pozici.

6. Popis stupnice použité pro posouzení. Pokud se používají číselné hodnoty, poskytuje se kvalitativní popis.

7. Výsledky hodnocení a jejich interpretace. Tato položka je hlavním obsahem zprávy. Všechna data by měla být dostatečně podrobná, ale měla by být uvedena ve snadno srozumitelné formě. Na konci této části zprávy je hodnocené osobě nabídnuto 2-3 otázky zaměřené na rozvoj jejích kompetencí. Například: „Co si myslíte, že byl důvod, proč vás manažer ohodnotil vysoko na kompetenci„ včasné informování, zpětná vazba se členy týmu “a kolegové vám dali nízké skóre?“

Takový průzkum pomůže zaměstnanci soustředit se na přijatá data a spojit je s jejich chováním.

8. Obecné závěry, popis přibližných výsledků, které se od zaměstnance očekávají při provádění dalšího hodnocení.

Chcete-li napsat zprávu, můžete předem připravit šablonu a použít ji k poskytnutí zpětné vazby.

Při sestavování podstatné části zprávy je důležité si uvědomit, že informace jsou nejlépe vnímány, jsou-li prezentovány v numerické, grafické (tabulky, diagramy) i slovní (textové) podobě.

Například diagramy jsou velmi vizuální a snadno pochopitelné. Na obrázku 1 tedy diagram odráží průměrné hodnocení. Tato data umožní zaměstnanci porozumět celému obrazu: za které schopnosti získal vysoké skóre a za které - nízké.

Obrázek 1. Průměrné skóre kompetencí

Aby mohl posuzovaný člověk pochopit, proč pro dané schopnosti získal nízké skóre, a aby mohl přizpůsobit své činnosti, je nutné popsat ukazatele chování, které tuto způsobilost tvoří. Například „kvalita práce“ může zahrnovat následující ukazatele:

· Provádí práci včas;

· Vykonává práci efektivně, bez chyb;

· Při výkonu práce vyhovuje standardům společnosti.

Tyto informace lze také prezentovat ve formě diagramu hodnocení konkrétních ukazatelů, které tvoří kompetenci (viz obr. 2).

Obrázek 2. Průměrné skóre podle ukazatelů (kompetence „kvalita práce“)

Díky této prezentaci dat je pro zaměstnance snazší pochopit, za jaké konkrétní projevy chování získal nízké hodnocení, a upravit své činnosti. Zejména diagram na obrázku 2 ukazuje, že dodržuje firemní standardy a svou práci vykonává bez chyb, ale ne vždy dodržuje termíny.

Při práci s grafickými a číselnými informacemi při sestavování obsahu zprávy je důležité si uvědomit, že i přes výhody této formy prezentace materiálu byste ji neměli přetížit tabulkami a diagramy a dodržovat následující pravidla:

· Grafické prvky používejte pouze k vysvětlení kompetencí, za které zaměstnanec obdržel nízké skóre;

· Doplňte textem (nejlépe) ve výši přibližně 2/3 každé tabulky nebo diagramu.

Jak je uvedeno výše, za každým diagramem by mělo následovat vysvětlení. Je třeba věnovat pozornost vysokému a nízkému skóre a komentování toho, co by takové ratingy mohlo způsobit, nebo položení otázky o tom samotnému zaměstnanci.

Kapitola 2. Hodnocení zaměstnance pomocí metody „360 stupňů“

2.1 Popis studie

V druhé kapitole této práce jsme provedli individuální hodnocení zaměstnance společnosti metodou "360 stupňů".

Hodnocení bylo provedeno pro tisíciletí a v době psaní se ho zúčastnilo 82 lidí.

Hodnocení bylo provedeno přes internet pomocí systému BSS Around. Každý účastník obdržel e-mailovou pozvánku k účasti spolu s odkazem pro přihlášení do systému hodnocení.

Naše výsledky jsou založeny na hodnocení 18 lidí z podnikatelského prostředí výzkumného pracovníka ve 4 kompetencích, jakož i na vlastních hodnoceních výzkumného pracovníka (v době vytvoření zprávy osoba ohodnotila 30 zaměstnanců).

Podle výsledků hodnocení jsou k dispozici pouze průměrné odhady a odpovědi na samotné otázky nejsou dostupné nikomu. Tím je zajištěna objektivita i důvěrnost.

Ze zprávy můžete zjistit hodnocení subjektu týkající se klíčových kompetencí, silných a slabých stránek (v závislosti na prostředí), můžete zjistit, který z kolegů byl subjektem náchylný k nadhodnocení nebo podhodnocení hodnocení.

Při hodnocení byly použity dva ukazatele: pětibodová ratingová stupnice (1 - nejnižší skóre, 5 - nejvyšší) zaokrouhlená na desetiny a také hodnocení skóre (procento zaměstnanců, kteří vykázali výsledek nižší než ukazatel subjektu pro tento ukazatel). Například hodnocení 90% znamená, že subjekt předběhl 90% svých kolegů a dostal se do top 10%, a skóre skóre 10% znamená, že subjekt byl před námi pouze 10% a zůstal za ostatními 90%. Hodnocení 50% znamená, že subjekt je přesně uprostřed hodnocení tohoto indikátoru.

Výsledky výzkumu jsou prezentovány ve formě zprávy připravené k seznámení se s předmětem samotným.

2.2 Hodnocení a význam výsledků

Všechna skóre v přehledu jsou založena na jedné ze dvou metrik: pětibodové skóre a hodnocení.

5-BODOVÉ HODNOCENÍ

Tradiční 5-bodová známka, od 1 (nejnižší) do 5 (nejvyšší). Skóre na 5 bodové stupnici je absolutní, na jeho hodnotu mají vliv pouze vaše osobní výsledky.

Ratingové hodnocení je speciální ukazatel používaný k prezentaci výsledků hodnocení. Skóre hodnocení je vyjádřeno v procentech a umožňuje vám efektivně porovnat výsledky získané různými účastníky. Vaše hodnocení způsobilosti ukazuje, jaké procento účastníků projektu získalo za tuto kompetenci nižší známky než vy. V literatuře se tento ukazatel často nazývá „percentil“ (s důrazem na „I“).

Předpokládejme, že při hodnocení na 5 bodové stupnici jste za jednu z kompetencí získali skóre 4,2. Jak můžete zjistit, zda je to dobrý výsledek nebo ne? Nelze to určit pouze na základě skóre - potřebujete vědět, jaké body získali ostatní účastníci projektu za tuto kompetenci. Pokud jsou výsledky většiny účastníků kolem 4,5, pak váš výsledek není příliš dobrý. Abychom pochopili, jak „dobrý“ je tento nebo ten výsledek, je nutné použít pojmy „ratingové skóre“ a „úroveň významnosti“.

Chcete-li určit úroveň významnosti hodnocení, musíte se podívat na to, jak daleko je účastník od středu hodnocení. Čím dále je člověk ze středu, tím významnější hodnocení obdržel.

Ratingové hodnocení účastníka v projektu hodnocení způsobilosti je číslo, které ukazuje, jaké procento ostatních účastníků získalo za tuto způsobilost méně bodů než má. Skóre hodnocení ukazuje místo účastníka v hodnocení a je relativním skóre. Při pohledu na to, na rozdíl od průměrného skóre, lze říct, zda účastník obdržel velké (a jak velké) skóre.

Hodnocení účastníka ve středu hodnocení je 50. Ti, kteří jsou blíže k začátku hodnocení (s nižším skóre) - vždy méně než 50, a ti na pravém konci hodnocení (s vyšším hodnocením) - jsou blízko 100.

Takže pro každou kompetenci poznáte dvě hodnocení - absolutní (na 5 bodové stupnici) a relativní (hodnocení), ve srovnání s hodnoceními ostatních lidí.

Vyšší skóre hodnocení neznamená vždy lepší výsledek. Například při hodnocení úrovně kritičnosti jsou nejlepší výsledky (které se získávají od účastníků, kteří neprokázali přílišnou kritičnost ani nadměrnou loajalitu vůči kolegům), uprostřed hodnocení - kolem skóre 50.

Pro vaše pohodlí jsou extrémně vysoké (velké 85%) a extrémně nízké (méně než 15%) skóre hodnocení (jako nejvýznamnější hodnocení) označeny "" a "".

Modrý trojúhelník označuje výrazně lepší výsledky. To jsou případy, kdy je váš výsledek v 85% nejlepších výsledků mezi lidmi ve vaší organizaci.

Červený trojúhelník označuje nízké výsledky. To jsou případy, kdy vaše skóre kleslo na 15% nejnižší skóre vašich zaměstnanců.

Dva černé trojúhelníky označují ty ukazatele, ve kterých vaše sebeúcta výrazně překračuje průměrnou známku, kterou vám dali vaši kolegové.

2.3. Jak jste byli hodnoceni

V této části vám poskytneme podrobnosti o hodnoceních, která vám byla udělena. Jaké známky a jak často vám vaši kolegové při vyplňování dotazníku dali. Budete mít možnost vidět, na jakých otázkách se názory vašich kolegů na vás shodují a na kterých se liší.

tabulka 2

Hodnocení zaměstnanců

	Možná odpověď
Odchýlky od přijatých pravidel nabízejí klientovi nejlepší řešení	Je pro mě těžké odpovědět
Ztrácí ze zřetele nejnovější pokroky ve vědě a praxi, které mohou zlepšit obchodní procesy společnosti	Je pro mě těžké odpovědět
Ukazuje vytrvalost při dosahování obtížných cílů	Je pro mě těžké odpovědět
Vytváří standardy chování pro zaměstnance společnosti	Je pro mě těžké odpovědět
Je lídrem v očích zaměstnanců	Je pro mě těžké odpovědět
Zajímá se o postup jeho podřízených	Je pro mě těžké odpovědět
Dává podřízené konkrétní akční plány	Je pro mě těžké odpovědět
Vybírá a nabízí klientovi výběr z několika řešení	Je pro mě těžké odpovědět
Používá nejlepší postupy jiných společností ke zlepšení efektivity práce	Je pro mě těžké odpovědět
Nastavuje snadno dosažitelné cíle pro sebe a své podřízené	Je pro mě těžké odpovědět
Vybízí podřízené, aby při své práci dodržovali zásady firemní kultury;	Je pro mě těžké odpovědět
Předstírá identitu společnosti pro klienty, partnery, novináře atd.	Je pro mě těžké odpovědět
Správně určuje úroveň schopností a kvalifikace podřízených	Je pro mě těžké odpovědět
Oznámí stálí zákazníci o změnách v práci společnosti	Je pro mě těžké odpovědět
Umožňuje klientovi řídit průběh práce	Je pro mě těžké odpovědět
Přijímá osvědčené postupy (osvědčené postupy) od jiných společností	Je pro mě těžké odpovědět
Spokojeni s průměrným výkonem jeho podřízených	Je pro mě těžké odpovědět
Vysvětluje, že podřizuje důležitost úkolů, které řeší	Je pro mě těžké odpovědět
Distribuuje úkoly bez zohlednění individuální charakteristiky podřízené	Je pro mě těžké odpovědět
Navazuje neformální vztahy s klienty	Je pro mě těžké odpovědět
Špatně identifikuje potřeby zákazníků	Je pro mě těžké odpovědět
Používá stejnou pracovní metodu i v případě, že několik předchozích pokusů selhalo	Je pro mě těžké odpovědět
Při řešení jakéhokoli problému se snaží dosáhnout maximálních výsledků	Je pro mě těžké odpovědět
Ne slaví úspěchy podřízených	Je pro mě těžké odpovědět
Deleguje pravomoc a odpovědnost na podřízené	Je pro mě těžké odpovědět
Ukončí komunikaci s klientem po ukončení práce s ním	Je pro mě těžké odpovědět
Aktivně se zajímají o potřeby zákazníků	Je pro mě těžké odpovědět
Při překonávání překážek vyvine další úsilí k jejich překonání	Je pro mě těžké odpovědět
Stanovuje ambiciózní cíle pro své zaměstnance	Je pro mě těžké odpovědět
Propaguje firemní hodnoty příkladem	Je pro mě těžké odpovědět
Vytváří atmosféru, ve které se všichni zaměstnanci snaží dosáhnout maximálních výsledků	Je pro mě těžké odpovědět
Dohlíží na práci podřízených příliš často	Je pro mě těžké odpovědět
Přesně formuluje úkoly a termíny pro podřízené	Je pro mě těžké odpovědět
Optimalizuje nabídku podle požadavku klienta	Je pro mě těžké odpovědět
Pokud původní plán není úspěšný, najde alternativní způsoby, jak dosáhnout výsledku	Je pro mě těžké odpovědět
Slepýma očima porušuje zásady firemní kultury jeho podřízenými	Je pro mě těžké odpovědět
Omezeno na implementaci pouze jejich okamžitého funkční odpovědnosti	Je pro mě těžké odpovědět
Kontroluje, jak výsledky práce podřízených odpovídají stanoveným cílům	Je pro mě těžké odpovědět
Stanovuje ambiciózní úkoly pro podřízené, jejichž řešení umožňuje společnosti dosáhnout úspěchu	Je pro mě těžké odpovědět

2.4 Výsledky podle kompetencí

Kompetence je dovednost, kvalita nebo schopnost člověka, která významně ovlivňuje jeho výkon v práci. 360 stupňové hodnocení hodnotí účastníky ve více předdefinovaných kompetencích na základě průřezových hodnocení. V textu zprávy jsou názvy kompetencí psány velkými písmeny.

Souhrnná tabulka výsledků zkoušek pro základní kompetence. To zahrnuje vaši sebeúctu, průměrné skóre ostatních lidí a vašich podřízených, kolegů a nadřízených.

Grafy vycházejí z vašich hodnocení. Jedná se o relativní skóre, které porovnává vaše výsledky s výsledky vašich kolegů.

Tabulka 3

Výsledky podle kompetencí

Vedoucí lidé		Sebevědomí Podle ostatních Podle podřízených Podle hodnocení zákazníků
Vedení společnosti		Sebevědomí Podle ostatních Podle podřízených Podle hodnocení zákazníků
Zajištění úspěchu		Sebevědomí Podle ostatních Podle podřízených Podle hodnocení zákazníků
Orientace na zákazníka		Sebevědomí Podle ostatních Podle podřízených Podle hodnocení zákazníků

„Větrná růžice“ podle kompetencí nebo „mapa“ vašich kompetencí. Tento obrázek ukazuje vaše silné a slabé stránky, jakož i možné rozdíly v hodnocení různých skupin vašich kolegů.

Obrázek 3. „Mapa“ kompetencí subjektu

2.5 Výsledky podle ukazatelů

Každá kompetence obsahuje několik ukazatelů (podrobnější ukazatele).

Ukazatel je nedílnou součástí kompetence. Ukazatel popisuje konkrétní projev dovednosti, kvality nebo schopnosti člověka v chování. Pro jejich rozlišení od kompetencí jsou názvy indikátorů v textu zprávy psány malými písmeny.

Představujeme vám vaše skóre za indikátory.

Vedoucí lidé

Tabulka 4

Vedoucí lidé

Schopnost přesně formulovat úkoly a stanovit přiměřené lhůty pro jejich realizaci, schopnost rozdělovat odpovědnosti a kontrolovat proces a výsledek.

· Stanovení cílů

Delegování pravomoci

· Kontrola

Získaná data představíme graficky.

Obrázek 4. Výsledky podle ukazatelů „Stanovení cílů“

Obrázek 5. Výsledky pro ukazatele „Delegování pravomoci“

Obrázek 6. Výsledky pro ukazatele „Control“

Tabulka 5

Vedení společnosti

Schopnost získat pověst uznávaného vůdce ve společnosti, inspirovat a motivovat zaměstnance, vytvářet a implementovat firemní hodnoty.

Charisma

Inspirující ostatní

Vytváření podnikových hodnot

Údaje o těchto ukazatelích také představíme graficky.

Obrázek 7. Charisma

Obrázek 8. Inspirující ostatní

Obrázek 9. Tvorba firemní hodnoty

Tabulka 6

Zajištění úspěchu

Vnitřní snaha o úspěšné řešení složité úkoly, vytrvalost při jejich řešení, aktivní vyhledávání nových zdrojů, externích i interních.

Potřeba úspěchu

· Zaměření na výsledky

Hledejte zdroje

Obrázek 10. Potřeba úspěchu

Obrázek 11. Zaměření na výsledky

Obrázek 12. Hledání zdrojů

Tabulka 7

Orientace na zákazníka

Schopnost dívat se na problém očima klienta, najít pro něj optimální řešení, udržovat dlouhodobě vzájemně výhodné vztahy s klienty.

Pochopení potřeb zákazníků

· Optimální řešení

Budování dlouhodobých vztahů

Obrázek 13. Porozumění potřebám zákazníků

Obrázek 14. Optimální řešení

Obrázek 15. Budování dlouhodobého vztahu

2.6 Silné a slabé stránky

Nebo „růžové a černé brýle“ - v této části upozorňujeme na ty kompetence a ukazatele, podle kterých se vaše sebeúcta výrazně liší od hodnocení ostatních lidí. Může to být způsobeno jak přílišnou sebekritikou, nebo naopak sebeklamem, a (což se stává mnohem méně často) nedostatkem povědomí kolegů o vašem příspěvku ke společné věci. V každém případě je to důležitá informace pro zamyšlení, protože náhlé odchylky v sebeúctě z hodnocení ostatních, ať už je příčina jakákoli, mohou ovlivnit vaši kariéru.

Pro každou kompetenci a indikátor jsme poskytli průměrné skóre na 5 bodové stupnici a skóre hodnocení pro hodnocení ostatních lidí ve srovnání se stejnými ukazateli pro vaši sebeúctu.

Zde uvádíme seznam kompetencí a ukazatelů, za které vás vaši kolegové ohodnotili lépe než vy sami:

Tabulka 8

Silné a slabé stránky předmětu

Závěr

Metoda 360 stupňů zpětné vazby (360 stupňů) je tedy systém pro hodnocení zaměstnanců, který zahrnuje shromažďování informací o jejich činnosti z řady zdrojů. Graficky je takový systém vyjádřen ve formě kruhu, který personifikuje testovanou osobu, a kolem tohoto kruhu jsou zdroje informací.

Tradičně jsou tyto zdroje:

· Náčelníci testovaných;

· Kolegové zkoušené osoby;

· Podřízeni testovaného;

· Testovaná osoba;

· Dodavatelé společnosti;

· Klienti společnosti.

Získávání informací od lidí, kteří komunikují s hodnocenou osobou, činí 360 stupňů docela spolehlivým nástrojem. Uchazeč o místo může být také zapojen jako odborník: je požádán, aby posoudil své pracovní chování a profesní kvality, aby mohl tyto údaje dále použít k opravě své sebeúcty a společně s ním vytvořit plán pro individuální rozvoj.

Metodu "360 stupňů" lze použít k vyřešení široké škály problémů souvisejících především profesionální vývoj zaměstnanec. Používá se k předběžné tvorbě personální rezervy, k identifikaci potřeby školení, k posouzení jejích výsledků, k vytváření plánů pro individuální rozvoj.

Při vytváření fondu talentů společnosti je třeba mít na paměti, že ne všechny kvality požadované pro novou pozici lze uplatnit na současném pracovišti, a proto na základě „360 stupňů“ není vždy možné přesně určit, jak se bude osoba chovat v nové pozici. V takové situaci by měly být použity profesionální testy, profilované obchodní případy, hodnotící střediska, tj. Vytvořit analogii budoucí profesní situace a posoudit chování osoby v ní.

Metoda křížového hodnocení „360 stupňů“, pokud je s ní správně zacházeno, má velký potenciál a může pomoci při řešení celé řady problémů. Tato metoda může být užitečná při určování okruhu obchodních kontaktů zaměstnanců a při vytváření týmu výkonných umělců a při rozdělování bonusů nebo bonusů. Ale tato metoda samozřejmě není všelékem. Má také vážná omezení.

Lidé, kteří se vzájemně hodnotí podle metody „360 stupňů“, by se měli navzájem dobře znát, měli by mít určitou historii interakcí v pracovních situacích, společné řešení problémů. Ve většině případů je možné tímto způsobem hodnotit pouze zaměstnance, kteří již vstoupili do týmu, o kterých mají jejich kolegové co říci. Metoda není vůbec vhodná pro řešení problému výběru personálu, pro hodnocení nováčků, nepomůže posoudit jemné nuance odborné znalosti zaměstnanců - existují i \u200b\u200bjiné metody pro takové úkoly.

Při provádění studie je třeba mít na paměti, že samotná studie i její zpracované výsledky jsou pro zaměstnance obvykle dalším stresem. Proto je zde nutná kontrola odborných psychologů. Energie uvolňovaná těmito stresory musí směřovat ke konstruktivním cílům, jinak může být namísto výhod výzkumu dosaženo opačného účinku.

Písemná zpráva podle metody „360 stupňů“ připravuje zaměstnance na následnou osobní komunikaci - umožňuje mu vyjádřit svůj názor na výsledky, vyvodit potřebné závěry a formulovat otázky.

Zpravidla dostává ústní zpětnou vazbu od zaměstnance hodnotícího oddělení nebo najatého konzultanta, případně za přítomnosti manažera na schůzi.

Pro personalisty poskytuje tento dokument také nástroj pro přípravu na osobní komunikaci s hodnoceným zaměstnancem. Kromě toho se díky zprávě ukládají informace o každém konkrétním zaměstnanci získaném na základě postupu.

Obecně platí, že dobře napsaná zpráva slouží jako prostředek k vytvoření pozitivního přístupu zaměstnanců k hodnocení metodou „360 stupňů“, což je velmi důležité pro další provádění hodnotících činností ve společnosti.

Stejně jako u každé metody má i 360 stupňové hodnocení své výhody a nevýhody.

Správné použití metody umožní získat spolehlivější výsledky a na jejich základě učinit správná rozhodnutí o správě.

Seznam použité literatury

1. Antsupov A.Ya., Kovalev V.V. Sociálně psychologické hodnocení personálu. - M.: Unity-Dana, 2008.

2. Birli U., Kozub T. Hodnocení 360 stupňů. Strategie, taktiky a techniky pro péči o vůdce. - M.: Eksmo, 2009.

3. Vuchkovich-Stadnik A. Hodnocení personálu. Jasný algoritmus akcí a vysoce kvalitní praktická řešení. - M.: Eksmo, 2008.

4. Vyazigin A. Hodnocení vyšších a středních zaměstnanců. - M.: Vershina, 2006.

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Hodnocení a rozvoj personálu pomocí metody "Assessment Center". - SPb.: Rech, 2008.

6. Konovalova V.G. Organizace výběru a hodnocení zaměstnanců. - M.: zkouška, 2007.

7. Cooper D., Robertson IT, Tinline G. Výběr a nábor pracovníků. Technologie testování a hodnocení. - M.: Vershina, 2009.

8. Lukash Yu.A. Zaměstnanci společnosti. Výběr, kontrola, hodnocení, prevence negativity. - M.: Finpress, 2007.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Hodnocení personálu v moderních organizacích. Posuzovací technologie. Profesiografie. - M.: Higher School of Psychology, Institute of Consulting and System Solutions, 2009.

10. Paponova N.Ye. Budování systému hodnocení personálu. - M.: Finpress, 2009.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Hodnocení personálu. Psychologické a psychofyzikální metody. - M.: Eksmo, 2009.

12. Ward P. Metoda 360 stupňů. - M.: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Khrutsky V.E., Tolmachev R.A. Hodnocení personálu: moderní systémy a technologie. - M.: Finance and Statistics, 2004.

14. Schmidt V.R. Problémy a technologie hodnocení personálu. - SPb.: Rech, 2008.

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Výběr a nábor pracovníků. Technologie testování a hodnocení. - M.: Vershina, 2009 .-- p. 35. Birli U., Kozub T. Hodnocení 360 stupňů. Strategie, taktiky a techniky pro péči o vůdce. - M.: Eksmo, 2009 .-- s. 45.

Metodu hodnocení lidských zdrojů o 360 stupňů HR manažeři velmi často používají k identifikaci silných a slabých stránek zaměstnanců, k propagaci někoho na pozici nebo k psaní bonusů. Je třeba poznamenat, že tato metoda se objevila v Rusku teprve nedávno, a ani teď ne všechny firmy ji začaly používat. Již nyní však získává na popularitě a zároveň vyvolává mnoho otázek.

Nuance

Největší překážkou kariérního růstu je to, že člověk se na sebe prostě nemůže dívat zvenčí a střízlivě posoudit své schopnosti. Ukazuje se, že už roky značí čas na jednom místě a prostě se nemůže pohybovat. Je to metoda „360 stupňů“, která bude schopna posoudit zaměstnance ze všech stran co nejobjektivněji a přiměřeně. Mezi hodnotitele patří:

• Zaměstnanec sám musí posoudit sám sebe. To znamená přemýšlet o tom, jak se vidí.
• Kolegové.
• Okamžitý vůdce.
• Podřízené, pokud je má zaměstnanec.

Odborníci se domnívají, že úspěch metody je určen dotazníkem a počtem otázek v něm. Mělo by jich být dost, aby mohli objektivně posoudit zaměstnance, ale nemělo by jich být příliš mnoho, jinak se respondenti jednoduše unaví. V ideálním případě by nemělo být více než 50 otázek, pokud jde o čas, průzkum by neměl nalákat více než 45 minut. Větší objem nakonec povede k tomu, že účastníci nebudou pozorní na poslední otázky, což znamená, že budou mít minimální míru objektivity.

Otázky k prohlášení

Dotazníku by se měla věnovat maximální pozornost, aby byl vypracován správně. Pokud nebudou otázky vybrány správným způsobem, povede to jednoduše k tomu, že výsledek není správný. Otázky by se měly týkat pouze důležitých kompetencí a neměly by obsahovat komplexní pojmy, které by pro někoho mohly být nepochopitelné. Používejte nejjednodušší možný jazyk. Není třeba komplikovat, jinak se člověk rychle unaví, pokud musí do každé věty číst velmi pečlivě. Odpovědi by neměly být extrémní „ano“ a „ne“ nebo „nikdy“ a „vždy“. Toto omezení může vést k nepříliš objektivnímu posouzení.

Stupnice hodnocení

Je třeba se vyhnout pětibodové hodnotící stupnici. Jde o to, že mnoho lidí se vyhne „2“ a „5“. Je to kvůli asociacím, protože dva jsou vždy velmi špatné a pět je vynikající, což znamená, že se to děje velmi zřídka. To také povede ke zkreslení. Ideální by byl desetibodový systém. Nezapomeňte, že lidé musí dostat šanci odpovědět, že informace vlastní. Ne všichni kolegové nebo podřízení mají příležitost pozorovat jinou osobu vždy a ve všech situacích. Pokud je před respondenty pouze stupnice hodnocení, povede to ke zkreslení.

Šek

Chcete-li zjistit, jak upřímně lidé odpovídají na otázky, musíte je zkontrolovat. K tomu je třeba do dotazníku vložit několik otázek, na které jednoduše nelze odpovědět „vždy“ a „nikdy“. Mohou být velmi odlišné. Níže jsou uvedeny příklady, které objasňují:

• Nedělá chyby ani v těch nejmenších detailech.
• Přijímá všechna rozhodnutí vedení pouze s pozitivním přístupem.
• Nemá žádné osobní předpovědi - líbí se nebo nemá rád.

Někdy lidé upřímně reagují ze soucitu na jinou osobu a úmyslně zvyšují skóre. Pokud jsou pro celý dotazník pouze dva, měli byste jej jednoduše snížit o 2 body celkové hodnocení... Pokud se situace stává, že hodnocení zaměstnanců je velmi často nadhodnoceno, je lepší vyloučit dotazník, když se sčítají výsledky, protože zkazí konečné výsledky jeho zaujatostí.

Důležité! Pozornost respondentů můžete zkontrolovat pomocí obrácených otázek. To znamená, že jsou znovu pokládány otázky, které již byly v dotazníku, ale jsou formulovány trochu jinak. Pokud osoba nepozorně vyplní dotazník nebo odpoví na otázky upřímně, pravděpodobně se mýlí. Zde budete také potřebovat duplicitní otázky, které jsou také potřebné ke kontrole pozornosti.

Výsledek

Je třeba poznamenat, že 360 \u200b\u200bstupňové hodnocení je stále subjektivní a nemůže poskytnout 100% správné výsledky. Taková metoda může být při ověřování doplňková, ale ne hlavní, protože není praktická, to znamená, že práce lidí není odhalena v praxi. Například zde nelze posoudit produktivitu nebo nezávislost. K tomu se již používají jiné osvědčené techniky. Podle výsledků však lze identifikovat některé problémové body:

• Nafouknutá sebeúcta. V takovém případě se zaměstnanec hodnotí mnohem lépe než lidé kolem sebe.
• Nízká sebeúcta hodnoceného zaměstnance.
• Kategorie s nízkými a vysokými známkami.
• Nesrovnalosti v hodnoceních mezi různými skupinami.
• V některých případech dokonce v některých situacích definujte model chování zaměstnance.

Na základě výsledků lze některé problémy vyřešit. Například, pokud si byl člověk jistý, že dělá všechno správně, a teď byl upozorněn na chyby. Bude schopen je napravit a pracovat správným směrem. Někdy se tak stává, že zaměstnanec postrádal sebevědomí, aby ho propagoval, ale pak se ukázalo, že kolegové ho hodnotí mnohem výše, než si sám myslel.

Analýzou výsledků můžete výrazně zlepšit výkonnost podniku. Je však třeba si uvědomit, že tato metoda není vhodná pro odměňování nebo penalizaci zaměstnanců, protože je založena pouze na názorech ostatních lidí. Nebude zobrazovat úplný skutečný obraz. Pro hodnocení výkonnosti v akci je nejlepší použít metodu hodnocení, kdy zaměstnanci budou vykonávat určité úkoly a získávat za to body. Tímto způsobem můžete posoudit, jak disciplinovaný, nezávislý a například produktivní zaměstnanec je. To ukáže jeho skutečné vlastnosti. Na základě výsledků mohou být někteří zaměstnanci povzbuzováni nebo dokonce propagováni.

Je důležité, aby otázky pro metodu „360 stupňů“ byly připraveny kompetentními odborníky, jinak vyplněný dotazník nebude mít žádný smysl. Otázky by se měly týkat pouze nejdůležitějších kompetencí zaměstnance. Přitom musíte upřednostnit. To znamená, že čím důležitější je kompetence, tím více otázek v této záležitosti existuje v dotazníku. Neměli byste věnovat příliš velkou pozornost nedůležitým věcem, ucpávání profilu. Měl by být nesmírně užitečný a psaný co nej kompetentněji a výstižněji. Při průzkumu je nutné věnovat pozornost i těm nejmenším detailům, otázky by měly být:

Metoda "360 stupňů" je získávat údaje o činnostech osoby v reálných pracovních situacích a na internetu obchodní kvality... Zároveň jsou přijímány informace od lidí, kteří s touto osobou komunikují na různých úrovních: šéf, kolegové, podřízený, podřízený, klienti. Uchazeč o místo může být také zapojen jako odborník: je požádán, aby posoudil své pracovní chování a profesní kvality, aby mohl tyto údaje dále použít k opravě své sebeúcty a společně s ním vytvořit plán pro individuální rozvoj.
Metoda hodnocení 360 stupňů je metoda hodnocení založená na kompetencích. Kompetence jsou zkušenosti, znalosti a dovednosti zaměstnance, které projevuje ve svém pracovním chování. A to je zásadně důležité. Je nepravděpodobné, že platíte zaměstnanci jen za to, že něco ví, ale ve své práci nepoužívá, řekněme, nějaký cizí jazyk. Je to další věc, pokud ji zaměstnanec aktivně používá ve své práci, znalost tohoto jazyka je nutností, ve skutečnosti je to oficiální požadavek.

Metoda hodnocení zaměstnanců, zvaná „360 stupňů“, vám umožňuje získat nejúplnější obraz zaměstnance, identifikovat jeho potřebu profesního růstu a určit způsoby, jak zlepšit efektivitu jeho práce.

Výhody metody hodnocení 360 stupňů
Metoda 360 stupňů se obvykle používá k řešení problémů v následujících oblastech:
1. Identifikace zaměstnanců pro zařazení do personální rezervy. Pokud je například organizace dostatečně velká, jedná se o velký řetězec obchodů, kde pracují tisíce zaměstnanců, je obtížné identifikovat potenciální vůdce pouze na základě recenzí vedoucích poboček, protože s největší pravděpodobností se nebudou chlubit svými „hvězdami“ - nebudou chtít ztratit své podřízené vychované tvrdou prací. Při hromadném hodnocení 360 stupňů je pravděpodobnost identifikace lidí s potenciálem v organizaci velmi vysoká.
2. Plánování vzdělávacích potřeb.
Hodnocení pomocí metody 360 stupňů, která je metodou hodnocení kompetencí, pomáhá určit, který zaměstnanec musí „předepsat“, které rozvojové činnosti.
3. Stěhování zaměstnanců v rámci organizace.
Výsledky 360stupňového hodnocení pomohou identifikovat kompetence, které jsou příliš vysoké ve srovnání s tím, co se vyžaduje pro danou pozici. Jde o to, že „nadměrný“ rozvoj kompetencí pro jakoukoli pozici není jen nerealizovaný potenciál, ale také riziková zóna. Zaměstnanec, který přerostl své postavení, se s největší pravděpodobností bude snažit najít místo, ve kterém může naplnit nahromaděný potenciál. Včetně postavení v konkurenčních organizacích.
4. Získávání informací pro jednotlivé vývojové činnosti, zejména koučování.
S dostupnými grafy pro hodnocení chování zaměstnanců je pro trenéra mnohem snazší identifikovat oblasti a doporučit způsoby, jak zlepšit.
5. Shromažďování informací pro provádění hodnocení pomocí metody střediska pro hodnocení.

Centrum pro hodnocení poskytuje informace o:
- od samotného účastníka v důsledku testování, představení,
- pozorovatelé pracující v hodnotícím středisku.
Použití metody 360 vám umožní učinit obraz mnohem úplnějším a bohatším tím, že obdrží zpětnou vazbu nejen od pozorovatelů hodnotícího střediska, ale také od pracovních kolegů, kteří se neúčastní práce hodnotícího střediska nebo jejichž názor nelze získat během jeho průběhu.
6. Přizpůsobení kultury podnikového řízení, zejména stylu vedení.
Protože hodnocení 360 zahrnuje účast podřízených na hodnocení jejich bezprostředního nadřízeného, \u200b\u200bponechává to určitý otisk firemní kultura společnost a zejména styl vedení vůdce. Autoritářský styl vedení má mnoho výhod a nevýhod. Podle západních odborníků je pro vývoj situačního stylu vedení, který je v současnosti nejúčinnější, hodnotná metoda 360 stupňů. I když podřízenci dávají příkladné odpovědi pod heslem: „Jsme v pořádku.“ Nebo i když dávají minimum odpovědí.
7. Stanovení zpětné vazby.
Posouzení personálu pomocí 360stupňové metody umožňuje pomocí behaviorálních indikátorů nejen posoudit zobrazené chování, ale také jej nastavit. Manažer, který pracuje na chování zaměstnance, má příležitost poskytnout zpětnou vazbu, a to nejen pomocí zobecněných konceptů, například „špatných, nedostatečných iniciativ“, ale také pomocí příkladů chování (ukazatelů), aby jasně rozluštil jejich očekávání - „v krizových situacích nechcete jednat nezávisle, aniž byste byli informováni ". Výsledky 360 stupňového hodnocení často vedou k tzv. Šoku. Například zaměstnanec, který je velmi sebevědomý, vidí v grafu, že se ukazuje, že pouze on sám věří, že se v některých situacích projevuje pozitivně. To často vede ke skutečnému přehodnocení přístupu k sobě samému. Na rozdíl od situace, kdy jeho bezprostřední nadřízený nebo test mluví s touto osobou o stejném problému, jsou jednoduše dotazováni hodnocenou osobou - test je špatný, vedoucí je neadekvátní atd.
8. Získání údajů pro odborné hodnocení „měkkých“ osobních kvalit. Tato metoda pomáhá objektivně určit shodu chování zaměstnance s firemními normami. Zejména pokud je platební systém založen mimo jiné na posouzení souladu zaměstnance s těmito standardy. Řekněme, že vaše skóre obsahuje takové parametry, jako je komunikace, iniciativa, disciplína, spolehlivost, vlastnosti vedení atd. Často, v důsledku jediného subjektivního hodnocení zaměstnance takovými „měkkými“ kvalitami bezprostředním nadřízeným, je narušena objektivita, jejímž výsledkem je ve většině případů odchod, demotivace nebo alespoň nesprávný chování zaměstnanců. Metoda 360 se vyhýbá subjektivitě a včas zasahuje.
Fáze hodnocení personálu pomocí metody 360 stupňů.
Stanovení cílů, cílů, procesních postupů - kdo má jaká přístupová práva k informacím, kolik respondentů, jaké kategorie atd.
Vypracování kompetencí a příkladů chování (indikátorů) pro každou pozici.
Stanovení seznamu zaměstnanců podílejících se na hodnocení 360.
Při výběru zaměstnanců k posouzení je třeba dbát na to, aby tito zaměstnanci mohli být hodnoceni jejich respondenty. Například sotva stojí za to zahrnout do hodnocení 360 zaměstnance, který ve společnosti pracoval méně než 3 měsíce, je nepravděpodobné, že jeho respondenti, včetně jeho přímého nadřízeného, \u200b\u200bbudou schopni odpovídat na otázky o chování tohoto zaměstnance.
Zaměstnanci jsou připraveni na 360 stupňů v sestupném pořadí, počínaje těmi „nejpřednějšími“ pozicemi - vedoucími společností, kteří vykonávají strategické funkce až po administrativní a technické pracovníky. To není náhoda, protože pracovní chování je pro takové pozice zásadní. I když pro postavení číšníka můžete jasně předepsat téměř všechny funkce v pokynech, nemáte vždy příležitost ovlivnit prostřednictvím formálních pokynů takové osobní vlastnosti, jako je schopnost pracovat v týmu, ukázat iniciativu, odpovědnost.
Identifikace respondentů, kteří budou tyto zaměstnance hodnotit. Počet odhadců musí být nejméně pět lidí. Zaměstnanci by se měli navzájem dobře znát (spolupracovat alespoň tři měsíce, nejlépe šest měsíců nebo déle).
Nepřiřazujte příliš mnoho respondentů. Představte si, že musíte odpovědět na 25 dotazníků, z nichž každý musí strávit určitý počet minut. S největší pravděpodobností budou vaše odpovědi velmi unáhlené - budete muset ušetřit již chybějící čas. Nezmiňujte se o podrobných odpovědích během procesu dotazování, což je velmi vítané.
Respondenti nemusí pracovat na stejném oddělení jako hodnocená osoba. Respondenti by měli vědět, že osoba je dobře hodnocena v procesu aktivní interakce.
Respondenti nemusí milovanou osobu milovat. Často se o sobě od našich nepřátel a konkurentů učíme spoustu užitečných věcí.
Čím více respondentů má zájem o objektivní hodnocení, tím lépe. Zpravidla příbuzní a blízcí přátelé tuto kvalitu nemají.
Dát respondentům dotazník s příklady chování a žádostí o sazbu na stupnici.
Provádění komunikačních aktivit s cílem zprostředkovat hodnoceným a respondentům podstatu a účel procesu.
Přímo samotné dotazování, shromažďování odpovědí.
Analýza obdržených odpovědí - výsledky hodnocení jsou zpravidla prezentovány ve formě grafů a textových zpráv.
Je zde možné mnoho rozmanitosti, protože by bylo obtížné přijít s jednotnou formou. Důvodem je nemožnost stejné interpretace výsledků s viditelnými identickými výsledky v grafech. Předpokládejme, že někdo dal výrazně nižší hodnocení projevů určitého chování. Může existovat několik důvodů, které se zpravidla odhalují v důsledku rozhovoru mezi manažerem a podřízeným:
- odpůrce je ve střetu s posuzovanou osobou,
- odpůrce špatně chápe podstatu problému a jeho hodnocení je nedostatečné,
- posuzovaná osoba má nadhodnocené sebehodnocení kvality chování, které projevuje
Poskytování výsledků ve formě grafů a komentářů manažerům a zaměstnancům. Poskytněte interpersonální školení nebo alespoň prezentaci všem vedoucím účastnícím se hodnocení.
Diskuse o výsledcích manažerů se zaměstnancem, případně zapojení externích konzultantů, tvorba plánů rozvoje zaměstnanců, jejich schválení, převod do personální služba k provedení.