Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

[Introduceți text]

Ministerul Educației și Științei Federației Ruse

Bugetul federal al statului instituție educațională superior învățământ profesional

Universitatea Tehnică de Stat din Voronezh

Facultatea de învățare la distanță

Departamentul de economie și management la o întreprindere de inginerie mecanică

Test

la disciplina „Managementul personalului de producție”

Voronezh 2013

1. Caracteristici ale managerilor de instruire din Statele Unite. Descrieți sistemul de pregătire și dezvoltare profesională din Statele Unite. Cerințe de bază pentru ca un candidat să obțină un certificat de manager. Esența programului "Master of Management" (MBA)

În managementul modern american, spre deosebire de limba rusă, domină abordarea, conform căreia un manager nu este doar un muncitor calificat, care a crescut la un lider pentru o serie de motive și abilități, ci o profesie specială independentă care necesită un nivel ridicat de educație specială. Conceptul de „manager profesional” stă la baza creării unui sistem de management profesionist și educație de afaceri.

Trecerea la un nou model de management a influențat cerințele pentru competența profesională a managerilor moderni, mutând accentul de la abilități raționaliste, restrânse profesionale, la competența profesională integrală a unui manager, permițându-i să gestioneze flexibil în condiții de incertitudine, risc, stres informațional, globalizare și internaționalizare a afacerii, păstrând individualitatea și caracteristici naționale și culturale. Am identificat principalele sale componente: predictibilitatea, gândirea managementului multivariat, capacitatea de auto-dezvoltare, capacitatea de a delega sarcini, a crea o echipă, o viziune holistică a procesului de afaceri, abilități de conducere, intuiție profesională, capacitatea de a gestiona schimbările, un nivel ridicat de competență informațională, capacitatea de a face față creșterii stresului, responsabilității sociale și eticii. Înțelegerea tradițională a educației profesionale ca formare funcțională adecvată a unei persoane pentru domeniul de conducere „ca proces impersonal de adaptare” s-a dovedit a fi cea mai puțin potrivită pentru aceasta.

Dezvoltat sub influența unui întreg complex de factori, modern model american instruirea managerilor are următoarele caracteristici specifice:

Ideea de manager ca un tip special de profesie care necesită un nivel ridicat de educație specială;

Combinarea de educație profesională de bază superioară, postuniversitară și profesională suplimentară într-unul singur instituție educațională - școală de afaceri - în centrul programelor de MBA;

Unitatea tuturor tipurilor de programe, suport științific și metodologic și personal didactic pentru toate tipurile de programe;

Orientarea profesională-practică și personală a instruirii, bazată pe ideea managerilor de formare ca educație pentru o carieră, pentru succesul atât al individului, cât și al unei organizații în ansamblu, se concentrează pe interesele consumatorilor de servicii educaționale;

Rolul dominant comunitate profesionalăși nu statul în selecția, acreditarea și evaluarea calității programelor educaționale.

Un studiu privind percepțiile obiectivelor și conținutul formării manageriale din Statele Unite a arătat că acestea au suferit modificări semnificative. În prima jumătate a secolului XX, conținutul educației în management a fost de fapt considerat ca un ansamblu de cunoștințe despre producție, economie, organizarea științifică a muncii, managementul rațional, capacitatea de a măsura și normaliza munca unui individ, care corespundea conceptului raționalist de dominantă de management și conceptului cognitiv (academic) de obiective și conținut. educatie inalta... Conceptul clasic cognitiv al educației ca memorare, transfer și transformare a informațiilor își pierde în prezent rolul.

Un rol din ce în ce mai important în definirea obiectivelor și conținutului pregătirii pentru managerii din Statele Unite îl joacă o abordare bazată pe determinarea competenței profesionale a unui specialist. În centrul acestei strategii de modelare a educației de management se află ascensiunea de la descriere funcții profesionale, acțiunile managerului de a construi o structură de calități, cunoștințe de bază și abilități care să asigure implementarea acestor funcții.

Manager ca specialist în management prin resurse umane nu poate fi pregătit doar pe baza stăpânirii cunoștințelor și abilităților („experiența cuiva”). El trebuie să-și însușească propria experiență, adică. nu urmează doar o pregătire profesională, ci și o socializare profesională. Acesta din urmă presupune că asimilarea nu numai a componentei de cunoaștere a profesiei va fi realizată, ci și asimilarea sensurilor și valorilor sale sociale și personale inerente. Socializarea profesională presupune, de asemenea, adoptarea rolurilor (funcțiilor) sociale ale unui manager, stăpânind nu doar cunoștințele, ci și experiența muncii, vă permite să stăpâniți tiparele de interacțiune interpersonală, formează o atitudine față de auto-dezvoltare profesională continuă, abilități specifice de organizare a acestui proces și evaluarea rezultatelor acestuia. Cu alte cuvinte, calificat activitate profesională în prezent, se consideră că un manager s-a dezvoltat ca purtător de cunoștințe nu numai, ci și experiență personală. De fapt, avem de-a face cu educația, în care dezvoltarea „personală” personală și adecvată a unui specialist devine integrată într-un singur întreg.

Dezvoltarea conceptelor de „învățare practică” și „învățare din experiență directă” în domeniul formare profesională managerii au dus la transformarea experienței participanților în cea mai importantă sursă de conținut educațional. Procesul educațional este construit ca o învățătură orientată spre proces (K. Ardzhiris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab și alții), pe baza activității reflective a elevilor, care este introdusă special în conținutul stăpânit. Din punctul de vedere al obiectivelor managerilor de formare, acest lucru pare a fi deosebit de semnificativ, deoarece în condițiile accelerării schimbărilor în toate elementele organizațiilor de afaceri și ale componentelor mediului extern, formarea ar trebui să vizeze dobândirea meta-abilităților pentru a stăpâni noi cunoștințe și experiență.

O analiză a programelor de învățământ, a programelor de învățământ superior și a altor surse a arătat că tendințele moderne în construcția conținutului educației de management din Statele Unite sunt flexibilitatea, variabilitatea în combinație cu selecția materiilor academice de bază obligatorii, posibilitatea alegerii unei rute educaționale individuale în studiul programelor, o metodă modulară opțională și abordări interdisciplinare, cuprinzătoare și integrative în construcția programelor, orientarea profesională a disciplinelor academice, orientarea lor practică, aplicată, umanitarea conținutului educației în combinație cu includerea componentelor specifice dezvoltării personalității. Sistemul metodelor și tehnologiilor necesare pentru aceasta este o combinație de diferite elemente, în acest caz; tipuri de antrenament. Cuprinde tipuri de învățare directă și contextuală, interactivă, practică, interactivă și instructivă, informativă și de cercetare, individuală și de grup, clasă și extracurriculară, reglementată extern și autoeducativă. Învățarea în propria organizație devine la fel de diversă decât ceea ce câștigă experiența holistică a unui manager.

Studiul celor mai bune practici ale învățământului superior din Statele Unite și a cercetărilor moderne a arătat că activitățile educaționale și cognitive sunt eficiente atunci când sunt combinate organic cu altele - practici de comunicare, joc, economie și management. Diversitatea liniilor de comunicare ale participanților la procesul educațional este de o importanță fundamentală. Stilul de comunicare al unui profesor și al unui elev este stabilit de acele componente ale conținutului educațional care sunt evidențiate ca priorități.

Tehnologiile educaționale inovatoare se bazează pe învățare activă, practică, experimentală, folosind cele mai recente tehnologia Informatiei: învățare făcând, bazată pe experiență, studiu de caz, cercetare de teren, învățare bazată pe proiecte și învățare asistată de computer În general, atât în \u200b\u200bconținut cât și în latura procedural-metodologică a managerilor de formare din Statele Unite, am identificat acțiunea unor tendințe similare. Vorbim despre extinderea constantă a granițelor comunicării, activității, orientării, alegerii - de la alegerea formelor și metodelor până la selecția conținutului și obiectivelor educației. Caracteristica esențială a acestui proces este includerea activităților de învățare în structura proceselor de auto-dezvoltare a viitorului manager proces educativ trăsături de controversă, imitație, modelare de rol, reducerea reglementării sale.

2. Instruirea managerilor din SUA

Primii absolvenți de MBA au fost absolvenți ai Colegiului Dortleut din New Hampshire Business School în 1901. Calificarea MBA a obținut rapid recunoaștere în rândul studenților și angajatorilor. Acest lucru se datorează faptului că disciplinele predate erau strâns legate de nevoile producției și de piață. Sistemul de învățământ în afaceri și management, la fel ca majoritatea altor specialități, este în trei etape în Statele Unite. După absolvirea liceului, după 4 ani la o universitate sau colegiu, puteți obține o diplomă de licență. Aceasta este urmată de o educație de doi ani pentru programele de master: „Master of Business Administration” (MBA), „Master of Science in Management” (MMS), „Master of International Management” (MIM) etc. De obicei, persoanele sunt admise la programe de masterat la vârsta de 25-30 de ani care, pe lângă o diplomă de licență, au cel puțin 2 ani munca practica... O diplomă de master acordată ca urmare a instruirii nu este una academică. Acest grad este mai degrabă „profesional”, ceea ce indică faptul că absolventul care l-a primit nu are doar cunoștințe teoretice, ci și cunoștințe practice în domeniul afacerilor și managementului bazat pe analiza unui număr mare de situații de management, participarea la jocuri de management, stagii în firme mari, pentru graniță etc. Programele de MBA sunt esențiale pentru școlile de afaceri, în special cele conducătoare. Se remarcă prin intensitatea lor mare de studiu și garantează o calitate înaltă a specialiștilor. Absolvenții primelor zece școli de afaceri cele mai cotate sunt la vânătoare. Școala de afaceri Harvard este clasată pe locul 1 de mulți ani. Rivalul ei constant este Școala de Afaceri Stanford.

Locurile de conducere sunt ocupate de Școala Wharton din Pennsylvania, Școala Sloan de la Massachusetts Institute of Technology, Universitatea din Michigan Business School și altele.De curând, programele de seară pentru programe de master pentru practicieni senior executivi (Executive MBA) au fost larg răspândite.

A treia etapă a pregătirii în afaceri și management sunt programe care conduc la gradul de doctor în filozofie (doctorat).

Aceștia asigură 3-4 ani de pregătire cu apărarea obligatorie a unei disertații și acordarea gradului de doctor în filozofie. Acesta este un grad avansat. Cei care o primesc nu intenționează să devină manageri practici, ci se vor implica în cercetare și predare în acest domeniu sau munca profesionala planificator, analist la firme. Calitatea înaltă a unui doctorat la universitățile americane este determinată de dezvoltarea unei game uriașe literatura științifică și numeroase cursuri de specialitate în materie.

Studenții postuniversitari, cu o diplomă de licență și uneori un master, intră în programul de doctorat. În acest caz, perioada de pregătire este redusă. Acest sistem american este extrem de extins, flexibil și costisitor. Dacă unele programe de master nu mai solicită, ele sunt înlocuite cu altele. Pentru a consolida legătura dintre știință și practică, multe școli de afaceri aleg să angajeze oameni care au lucrat în firme cu funcții de conducere, având și doctorat, cu experiență în predare și cercetare. Profesorii care au trecut prin acest tip de „rotație” sunt o categorie specială de profesori foarte valoroși pentru școlile de afaceri.

3. Partea practică

Sarcina de testare 1

Cu ajutorul descrierilor și chestionarelor de locuri de muncă, vom evalua contabilul de specialitate.

Chestionar de evaluare a specialității și poziției

Denumirea funcției ________________________________________________

Departament________________________________________________________

Supraveghetorul imediat (poziția) ___________________

1. Care este scopul general al lucrării? ___________________________

2. Desenați o diagramă a departamentului și marcați locul specialității (poziția) studiată pe ea ___________________________________________

instrucțiunea de gestionare a certificatelor de manager

Fig. 1 - Structura organizațională

3. Descrieți pe scurt domeniile dvs. de responsabilitate pentru acest loc de muncă. Evidențiați principalele caracteristici ____________________________________________

Responsabilități zilnice _______________________________________

Responsabilități săptămânale ______________________________________

Responsabilități lunare ______________________________________

Taxele trimestriale _______________________________________

Responsabilități semestriale _______________________________________

Intr-un an_______________________________________________________

4. Enumerați pozițiile, inspectorul direct (manager) din care faceți parte _________________________________

5. Cu cine (specialități, poziții) trebuie să intrați în contacte pentru a lucra în interiorul și în afara organizației?

În cadrul organizației ____________________________________________

În afara organizației _______________________________________________

6. Această poziție (specialitate) implică lucrul cu informații confidențiale? Descrieți caracterul ei

____________________________________________________________

7. Descrieți calificările și / sau experiența necesară pentru îndeplinirea eficientă a acestei meserii ___________________________________________

8. Informații suplimentare ___________________________________

Sunt de acord:

Șeful VSW - sucursala FSUE

GKNPTs-i. M.V. Khrunicheva

ACEASTA. Koptev

Descrierea postului

Contabil principal al departamentului de salarizare al OJSC "TMP" Ye.A.

1. DISPOZIȚII GENERALE

1.1. Contabilul principal al departamentului de salarizare al OJSC „TMP” este angajat și demis de către șef.

1.2. Contabilul principal al departamentului de salarizare se raportează direct la șef - contabilul șef, iar în lipsa acestuia, adjunctul. la cap - adjunct. ch. contabilul responsabil de acest domeniu.

1.3. Contabilul de salarizare principal trebuie să știe:

Legislația RF și alte reglementări;

Politica contabilă a instituției;

Reglementări pentru activitatea instituțiilor deservite;

Reguli și reglementări privind protecția muncii, siguranța, siguranța împotriva incendiilor;

Reguli de ordine interioară;

Alte documente necesare pentru a-și desfășura activitățile;

Facilități informatice, comunicații și comunicații și posibilitatea utilizării lor pentru efectuarea lucrărilor de contabilitate și calcul.

1.4. În activitățile sale, contabilul principal al departamentului de salarizare este ghidat de:

Contractul colectiv al OJSC „TMP” și al instituțiilor deservite;

Această descriere a postului;

Instrucțiunea curentă privind contabilitatea bugetară.

1.5. Contabilul principal al departamentului de salarizare este supus legislației Federației Ruse privind munca.

2. OBLIGAȚII

Contabilul principal al departamentului de salarizare este obligat:

2.1. Realizează recepția, analiza și controlul documentației primare.

2.2. Calculează salariile angajaților întreprinderii, monitorizează cheltuielile fondului de salarii.

2.3. Calculează contribuțiile de asigurare la fonduri. Pregătește rapoarte periodice la timp, monitorizează siguranța documentelor contabile, le pregătește în conformitate cu procedura stabilită pentru transferul în arhivă. Pregătește datele pentru întocmirea bilanțurilor și a rapoartelor rezumative operaționale.

2.4. Oferă asistență metodologică angajaților departamentelor întreprinderilor în probleme contabilitate, control, raportare și analiză. Interacționează cu Inspectoratul Federal al Serviciilor Fiscale din Rusia, pregătește și prezintă un raport sub forma 1-NDFL „Impozitul pe veniturile personale”.

2.5. Își îmbunătățește sistematic calificările.

2.6. Execută ordinele contabilului șef (adjunctul său), șefului departamentului.

2.7. Tratează proprietatea cu grijă.

2.8. Efectuează alte misiuni.

Contabilul principal al departamentului de salarizare are dreptul să:

3.1. Bucurați-vă de drepturile specificate în Codul Muncii al Federației Ruse și în Contractul Colectiv.

3.2. Faceți cunoștință cu proiectele de decizii ale șefului organizației cu privire la activitățile unității respective.

3.3. Participa la problemele de deservire legate de executabilul acestuia responsabilitatile locului de munca.

3.4. Trimiteți șefului instituției propuneri de examinare pentru îmbunătățirea activităților unității respective.

3.5. Solicitați conducătorului instituției să asiste la îndeplinirea îndatoririlor și drepturilor lor.

4. RESPONSABILITATE

Contabilul principal al departamentului de salarizare este responsabil pentru:

4.1. Pentru neîndeplinirea (îndeplinirea necorespunzătoare) a îndatoririlor lor oficiale - în limitele stabilite de legislația administrativă curentă.

4.2. Pentru comise, în timpul desfășurării activităților lor, infracțiuni - în limitele stabilite de legislația administrativă penală în vigoare.

4.3. Pentru că a provocat daune materiale în timpul desfășurării activităților sale - în limitele determinate de legislația în vigoare privind munca, criminală și civilă.

Concluzie: în primul rând, angajatorul face un sondaj înainte de a angaja un specialist, el trebuie să se asigure de calificările și capacitatea sa de a stăpâni diverse reguli și documente care în viitor să depășească cu ușurință toate problemele care apar pe parcursul lucrării.

Am efectuat un sondaj al contabilului de specialitate.

De asemenea, au examinat și analizat fișa postului. Specialistul - contabilul principal efectuează recepția, analiza și controlul documentației primare, după care prelucrează documentația acceptată.

Calculează salariile angajaților întreprinderii, monitorizează cheltuielile fondului de salarii. Calculează contribuțiile de asigurare la fonduri. Pregătește rapoarte periodice la timp, monitorizează siguranța documentelor contabile, le pregătește în conformitate cu procedura stabilită pentru transferul în arhivă. Pregătește datele pentru întocmirea bilanțurilor și a rapoartelor rezumative operaționale.

Din analiza și punerea la îndoială a unui specialist - un contabil de frunte, se poate concluziona că specialistul are o comandă foarte bună a politicilor de informare și contabilitate a întreprinderii, fapt dovedit de calificările sale înalte în acest domeniu, care este important pentru întreprindere.

Sarcina de testare 2

Pentru un angajat aflat în funcția de contabil principal, investigăm starea climatului organizațional folosind un grafic al factorilor de satisfacție și nemulțumire.

Diagrama este efectuată pe baza următorilor factori:

opera în sine;

responsabilitate;

clima în echipă;

mărturisire;

salariu;

obiectivele și politicile întreprinderii;

relația cu managementul;

conditii de lucru;

viata personala.

Pe baza factorilor de mai sus, să desemnăm valoarea ponderală a satisfacției (nemulțumire) în intervalul de la 0 la 100% (tabelul 1). Cercetarea este axată pe factorii care, în opinia respondentului, îi determină o atitudine negativă („-”) și pozitivă („+”) față de muncă și de echipă.

Tabelul 1 - Valoarea semnificativă a satisfacției și a nemulțumirii

		Valoarea greutății de satisfacție,%	Valoarea în greutate a insatisfacției,%
	Opera în sine
	Responsabilitate
	Clima de echipă
	Mărturisire
	Salariu
	Obiectivele și politicile întreprinderii
	Relația cu managementul
	Conditii de lucru
	Viata personala

Apoi, pe baza datelor obținute, este reprezentat un grafic al factorilor de satisfacție și nemulțumire (Fig. 2).

Fig. 2 - Graficul factorilor de satisfacție și nemulțumire

Pe baza rezultatelor obținute, vom trage o concluzie despre direcțiile de îmbunătățire a climatului la întreprindere. În general, un angajat al întreprinderii este mulțumit de o relație mai informală, în ceea ce privește responsabilitatea, angajatul în cauză este nemulțumit -30%, ceea ce indică faptul că există o responsabilitate foarte mare. Factorul - succesul salariatului indică o valoare semnificativă a insatisfacției -20%, ceea ce indică faptul că salariatul nu are succes în întreprindere, ceea ce afectează munca sa. Salariile sunt principalul factor care stimulează un angajat să obțină rezultate bune în muncă; acest factor indică o valoare semnificativă a insatisfacției -50%. Obiectivele și politicile întreprinderii nu sunt, de asemenea, un factor mic, trebuie să atingeți obiectivul dacă nu este stabilit corect, prin urmare, angajații întreprinderii nu își ating obiectivul, ci pur și simplu nu își fac treaba și, în consecință, își primesc salariile.

Sarcina de testare 3

Atunci când examinează nivelul (potențialul) unui angajat pentru o serie de caracteristici calitative, șefii de departamente ar trebui să acorde o atenție specială dezvoltării calități necesare angajați și pe această bază pentru a construi instruire și planificarea carierei.

Completăm tabelul de evaluare 2.

Tabelul 2 - Indicatori pentru evaluarea calității muncii unui manager (specialist)

Numele blocului	Indicatori	indicator	Disponibilitatea unui indicator de calitate
1. Nivel de cunoștințe	1.1. Cunostinte in domeniul tau 1.2 Cunoașterea domeniilor conexe
2. Calități de cercetare	2.1. Capacitatea de a genera idei noi 2.2. Capacitatea de a analiza și testa ipoteze și sugestii ale altora 2.3. Capacitatea de a finaliza cercetarea
3. Calitățile comunicării	3.1. Capacitatea de a scrie articole, rapoarte etc.
4. Capacitatea de a planifica cercetarea științifică	4.1. Abilitatea de a evalua și selecta o problemă 4.2. Capacitatea de a stabili clar o sarcină 4.3. Capacitatea de a alege metode și instrumente pentru desfășurarea cercetării
5. Capacitatea de a organiza munca echipei	5.1. Capacitatea de a plasa oamenii corect 5.2. Capacitatea de a motiva angajații
6. Capacitatea de a exercita controlul și managementul operațional	6.1. Capacitatea de a furniza fondurile necesare 6.2. Capacitatea de a evalua obiectiv rezultatele muncii
7. calități personale	7.1. Posibilitatea de a vă părăsi punctul de vedere 7.2. Organizare 7.3. Finalitate 7.4. Onestitate științifică, capacitatea de a admite că greșești 7.5. Sentiment de responsabilitate, conștiinciozitate 7.6. Solicitant pentru tine și pentru ceilalți 7.7. Capacitatea de a menține relații normale cu subordonații

Valorile de evaluare sunt transferate în diagrama de calitate din secțiunea „Puncte” și sunt reprezentate la scară verticală folosind un sistem în cinci puncte. Un grafic (linie ruptă) este construit în conformitate cu estimările de pe scară. Pe același grafic, se trasează o linie de evaluări „normative” medii pentru o poziție la un nivel dat, ceea ce ne permite să tragem o concluzie despre abaterile de la acestea pentru fiecare manager evaluat (specialist) pentru fiecare calitate sau grup de calități. Graficul evidențiază, de asemenea, valorile cele mai ridicate. După ce am stabilit prezența unui indicator de calitate, vom construi o diagramă a evaluării calității angajatului (Fig. 3). Apoi construim o diagramă corectivă pentru evaluarea calității angajatului (Fig. 4).

Fig. 3 - Diagrama de evaluare a calităților unui angajat

Fig. 4 - Diagrama de corectare a evaluării calității angajaților

Atunci când examinați problema corectitudinii stilului și a metodelor de conducere în echipe, comparați evaluarea calități de afaceri cu rezultatele activităților echipei (implementarea planului de producție, gradul de producție și activitatea socială etc.) pot indica direcția de căutare, motivele discrepanței dintre calitățile de afaceri ale managerului și rezultatele activităților echipei.

Să luăm un contabil de frunte pentru specialitatea studiată.

Scorurile sunt transferate în diagrama de calitate. Un grafic este construit în conformitate cu notele de pe scară.

După determinarea prezenței unui indicator de calitate, am construit o diagramă pentru evaluarea calității angajatului, după care am construit o diagramă corectivă pentru evaluarea calității angajatului.

Din cele ce urmează, putem concluziona că pentru un contabil de frunte, evaluări importante ale calității sunt organizarea, intenția, exactitatea față de sine și de ceilalți, precum și capacitatea de a menține relații normale cu subordonații.

Lista literaturilor folosite

1. Management și management: manual / sub. ed. A.F. Pokrapivny. - M .: Unity, 2004 .-- 496 p.

2. I.I. Kaufman, P.A. Nicolsky. Istoria banilor în Rusia. - M .: Eksmo, 2012 - 628s.

3. V.I. Setkov. Fundamentele managementului general - M. Infra - M, 2003.

4. Managementul organizației / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ediția a 4-a, Rev. și suplimentar - M., 2007 .-- 736 p.

5. Ivanova S.V. Arta recrutării: Cum să evaluați o persoană într-o oră. - ediția a III-a / S.V. Ivanova. - M .: Alpina Business Books, 2006, 160 p.

6. Kibanov A.Ya. Bazele managementului personalului organizației. - M .: INFRA-M, 2006 .-- 304 p.

7. Ildemenov S.V. Managementul inovației / S.V. Ildemenov, A.S. Ildemenov, V.L. Vorobiev. - M .: INFRA-M, 2002.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Esența, sensul, caracteristicile instruirii și formării avansate. Organizare și metodologie pregătire industrială, procedura de gestionare a acesteia. Modalități de îmbunătățire a organizării pregătirii, recalificării și formării avansate a personalului întreprinderii.

termen de hârtie, adăugat 03/12/2011


Managementul ca profesie. Cerințe pentru managerul bibliotecii. Conversație de afaceri administrator. Perspective pentru dezvoltarea profesiei de director de bibliotecă. Cerințe pentru un lider în rândul femeilor și bărbaților. Descrierea postului managerului.

teză, adăugată 26/11/2012


Scopul și obiectivele serviciului de management al personalului. Schema tipică a structurii organizaționale a EMS, listă unități structurale... Tipul funcțional de organizație: avantaje și dezavantaje. Descrierea postului directorului adjunct pentru managementul personalului.

test, adăugat 25/09/2011


Esența obiectivelor și obiectivelor în management. Rolul jucat de managerii moderni. Cerințe pentru managerii moderni. Tipuri de manageri pe nivel de management. Măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la compania „CHETA”.

termen de hârtie, adăugat 12.03.2015


Conceptul de management și categoriile incluse în acesta, principalele funcții și standarde moderne pentru managerii de formare. Cerințe pentru calificări, pregătire teoretică și practică a unui manager. Trăsături de caracter necesare managementului personalului.

test, adăugat 10.07.2009


Managementul personalului la compania "NIAP-Catalyst". Descrierea departamentului de personal al întreprinderii. Descrierea postului pentru senior HR manager. Condiții de muncă în departamentul de personal. Politica de personal a organizației. Sistemul metodelor de management.

raport de practică, adăugat 22.08.2013


Management eficient: esență, principii principale, niveluri, criterii și indicatori. Structura organizatorică a managementului RossTour LLC. Descrierea postului ca document principal care reglementează numirea și locul unui angajat în sistemul de management.

termen de hârtie, adăugat 08.09.2014


Descrierea postului în sistemul de management al personalului. Reguli pentru întocmirea fișei postului. Adaptarea unui nou angajat printr-o cunoaștere clară a îndatoririlor și drepturilor sale. Asigurarea obiectivității în performanța certificării angajaților.

rezumat, adăugat 10/03/2015


Direcții de implementare a managementului în domeniu transport pe apă... Descrierea postului unui economist-manager, îndatoririle, responsabilitatea acestuia. Caracterul de masă și unicitatea profesiei. Statutul administrativ și juridic al căpitanului în gestionarea transportului maritim.

raport de practică, adăugat 27.05.2015


Managementul personalului: esență, obiective, obiective, funcții. Rolul personalului de conducere. Conceptul și relația de calificare și competență. Forme și metode de dezvoltare profesională a personalului de conducere. Evaluarea personalului de conducere: metode și abordări.

Acasă Managementul întreprinderilor de fabricație

Managementul personalului

Personalul este cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Eficiența întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de gestionarea competentă a personalului. Angajații calificați, proactivi și fideli pot crește semnificativ eficiența întreprinderii.

Gestionarea datelor referitoare la sute și mii de angajați, desfășurarea de activități pentru selecția și formarea personalului, evaluarea calificărilor personalului de producție și management, necesită aplicare produse software, care vă permite să planificați și să implementați în mod eficient politica de personal a întreprinderii.

Gestionarea resurselor umane nu se limitează la păstrarea fișierelor personale ale angajaților și la colectarea datelor relevante. Succesul în afaceri necesită o abordare modernă de selecție a personalului, dezvoltarea unui sistem de motivație și evaluarea performanțelor angajaților. Analiza periodică este necesară pentru a identifica tendințele generale și utilizarea rațională a rezultatelor obținute.

Soluția de aplicație este un instrument automatizat politica de personal întreprinderi. Soluția ajută la evaluarea performanței profesionale a fiecărui angajat, la identificarea persoanelor cele mai promițătoare, la alocarea rațională a personalului, la stabilirea stimulentelor eficiente și a unui sistem de remunerare echitabil.

Soluția aplicată automatizează următoarele domenii ale managementului resurselor umane:

• planificarea nevoilor de personal;
• rezolvarea problemelor oferite personalului de afaceri - selectare, interogare și evaluare;
• evidența personalului și analiza personalului;
• analiza nivelului și motivelor cifrei de afaceri a personalului;
• menținerea unui flux de documente reglementate.

Automatizarea managementului personalului este utilă pentru toți angajații întreprinderii.

• Conducerea va avea un control deplin asupra a ceea ce se întâmplă, va stabili structura întreprinderii și organizațiile sale constitutive, va analiza personalul, va lua decizii de management pe baza informațiilor complete și fiabile. Rapoarte analitice puternice oferă utilizatorului informații în secțiuni arbitrare.
• Departamentul de resurse umane va primi un instrument valoros pentru automatizarea sarcinilor de rutină, capacitatea de a genera rapoarte flexibile asupra angajaților cu diferite condiții de selecție și sortare.
• Angajații întreprinderii vor fi siguri că în orice moment vor putea primi rapid certificatele de care au nevoie, informații despre vacanța lor, date contabile personalizate pentru Fondul de pensii etc.