Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg. Factorii igienici și motivația
|
Factorii de sănătate Compania și politica de administrare |
Factorii motivați |
|
Conditii de munca |
Avansare în carieră |
|
Câștigul salarial |
Recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii |
|
Relații interpersonale cu superiorii și subordonații |
Grad ridicat de responsabilitate |
|
Gradul de control direct asupra muncii |
Oportunități creative și de creștere a afacerilor |
Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui A. Maslow. Factorii de sănătate ai lui Herzberg corespund nevoilor fiziologice, nevoilor de siguranță și încrederii în viitor. Factorii săi motivați sunt comparabili cu nevoile nivelurilor superioare ale A. Maslow (vezi Fig. 6.3). Dar la un moment dat aceste două teorii diverge brusc. A. Maslow considera factorii de sănătate ca ceva care provoacă una sau alta linie de comportament. Dacă managerul oferă lucrătorului posibilitatea de a satisface una dintre aceste nevoi, atunci lucrătorul va lucra mai bine ca răspuns la acest lucru. F. Herzberg, dimpotrivă, consideră că angajatul începe să acorde atenție factorilor de sănătate numai atunci când consideră că implementarea lor este inadecvată sau nedreaptă.
Fig. 6.3. Corelarea teoriilor nevoilor A. Maslow și F. Herzberg
Conform teoriei lui F. Herzberg, prezența factorilor de sănătate nu va motiva lucrătorii. Acesta va preveni doar sentimentul de nemulțumire față de muncă. Pentru a obține motivația, liderul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor de sănătate, ci și a factorilor motivanți. Multe organizații au încercat să pună în aplicare aceste descoperiri teoretice prin programe de îmbogățire a muncii atunci când munca este restructurată și extinsă pentru a aduce mai multe satisfacții și recompense pentru interpretul său imediat. Îmbogățirea forței de muncă are ca scop structurarea activității muncii în așa fel încât artistul executant să simtă complexitatea și semnificația muncii încredințate, independența în alegerea deciziilor, lipsa monotoniei și operațiunile de rutină, responsabilitatea pentru această sarcină, sentimentul că o persoană face o muncă separată și complet independentă.
Principalele caracteristici ale modelelor A Maslow, C. Alderfer, D. McClelland și F. Herzberg sunt comparate în tabel. 6.2.
Tabelul 6.2
Compararea teoriilor lui Maslow, Alderfer, McClelland și Herzberg
|
Teoria lui A. Maslow |
|
Nevoile sunt împărțite în primar și secundar și reprezintă o structură ierarhică la cinci niveluri în care sunt amplasate în funcție de prioritate |
|
Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice |
|
Odată ce nevoia este satisfăcută, efectul său motivant încetează |
|
Teoria lui C. Alderfer |
|
Trei nevoi care motivează o persoană - nevoile existenței, comunicării și creșterii |
|
Trecerea de la nevoia la nevoie merge în ambele direcții: în sus, dacă cererea nivelului inferior este satisfăcută, iar în jos, dacă cererea nivelului superior este satisfăcută, nu există posibilitatea |
|
Procesul de ridicare a nivelului de nevoi este procesul de satisfacere a nevoilor, iar procesul de coborâre este procesul de înfrângere din dorința de a satisface nevoia |
|
Teoria lui D. McCpelland |
|
Trei nevoi care motivează o persoană - nevoia de putere, succes și implicare (nevoie socială) |
|
Acestea sunt nevoi deosebit de importante de ordinul cel mai înalt astăzi, deoarece, de regulă, nevoile nivelurilor inferioare sunt deja satisfăcute. |
|
Teoria lui F. Herzberg |
|
Nevoile sunt împărțite în factori de sănătate și factori motivanți. |
|
Prezența factorilor de sănătate nu permite doar dezvoltarea nemulțumirilor cu munca. |
|
Factorii motivați care corespund aproximativ nevoilor nivelurilor superioare din A. Maslow și D. McClelland influențează activ comportamentul uman |
|
Pentru a motiva eficient subordonații, liderul însuși trebuie să înțeleagă esența lucrării |
Pentru a utiliza în mod eficient teoria lui F. Herzberg, este necesar să se întocmească o listă de factori de sănătate și, mai ales, de factori motivați și să ofere angajaților posibilitatea de a determina și de a indica ceea ce preferă.
Deși teoria lui F. Herzberg a fost folosită efectiv într-o serie de organizații, observații critice i-au fost adresate și ei. Au fost asociate în principal cu metodele de cercetare. Într-adevăr, dacă oamenilor li se cere să descrie situații când s-au simțit bine sau rău după ce au lucrat, atunci asociază instinctiv situațiile favorabile cu rolul personalității și obiectelor pe care le controlează și situațiile nefavorabile cu rolul altor persoane și lucruri care nu sunt obiectiv din partea respondenților. depinde. Astfel, rezultatele obținute de F. Herzbert s-au dat, cel puțin în parte, datorită modului în care a pus întrebări.
Atât factorii de sănătate, cât și factorii motivați pot servi drept sursă de motivație, iar acest lucru depinde de nevoile anumitor persoane. De când u oameni diferiți nevoi diferite, apoi factori diferiți vor motiva oameni diferiți.
În plus, F. Herzberg a sugerat o corelație puternică între satisfacția locului de muncă și productivitatea muncii. Așa cum arată alte studii, o astfel de corelație nu există întotdeauna. De exemplu, o persoană își poate iubi meseria pentru că își consideră colegii prieteni și, comunicând cu ei, își satisface nevoile sociale. Această persoană poate considera conversațiile cotidiene cu colegii mai importante decât performanța muncii încredințate. Astfel, în ciuda unui grad ridicat de satisfacție la locul de muncă, productivitatea poate rămâne scăzută. Datorită faptului că nevoile sociale joacă un rol foarte important, introducerea de factori motivatori, cum ar fi responsabilitatea sporită pentru munca atribuită, nu poate avea un efect motivant și poate să nu conducă la o creștere a productivității. Aceasta va fi exact așa, mai ales dacă alți lucrători percep creșterea productivității muncii a acestui angajat ca o încălcare a standardelor de producție stabilite tacit.
Observațiile critice împotriva teoriei lui F. Herzberg arată clar că motivația trebuie percepută ca un proces probabilistic. Ceea ce motivează această persoană într-o situație specifică, poate să nu aibă niciun efect asupra lui în alt moment sau asupra unei alte persoane aflate într-o situație similară. Astfel, deși F. Herzberg a adus o contribuție importantă la înțelegerea motivației, teoria sa nu ține seama de multe variabile care determină situațiile asociate cu aceasta. Ulterior, cercetătorilor le-a fost clar că, pentru a explica mecanismul motivației, este necesar să se ia în considerare numeroasele aspecte comportamentale și parametrii de mediu. Punerea în aplicare a acestei abordări a dus la crearea teoriilor procedurale ale motivației: teoria așteptării, teoria justiției și un model cuprinzător de motivație Porter-Lawler.
Teoria motivației lui Herzberg
Teoria cu doi factori a satisfacției la locul de muncă. (Teoria lui Herzberg). Frederick Herzberg a continuat activitatea lui Maslow și a creat un model pentru menținerea nivelului motivației - o teorie substanțială specifică a motivației muncii. Pentru a afla motivele pentru satisfacție sau nemulțumire pentru muncă, precum și motivele pentru creșterea și scăderea productivității muncii, a dezvoltat în 1950 o teorie a motivației cu doi factori.
El a sugerat că: în primul rând, satisfacția și nemulțumirea locului de muncă sunt două măsurători independente care pot fi descrise pe două scări diferite și, în al doilea rând, există o serie de „factori” (condiții de organizare / stimulente) care afectează domeniul Motivații „satisfacție la locul de muncă - fără satisfacție la locul de muncă” și o serie de alți factori care afectează domeniul „fără nemulțumire în muncă - nemulțumirea locului de muncă” (factori de igienă).
Cei mai importanți motivatori sunt, în special, succesul, recunoașterea, conținutul de muncă interesant, oportunitățile de creștere profesională, poziția oficială, responsabilitatea.
Cei mai importanți factori de igienă sunt: \u200b\u200bremunerația, legăturile sociale, condițiile de muncă, siguranța muncii, viață de familie, relațiile cu colegii, politica companiei.
Factorii igienici oferă sentimente aproape neutre în rândul angajaților organizației. Eliminarea acestor factori, numiți și factori de sprijin, de la locul de muncă, are tendința de a provoca nemulțumirea lucrătorilor. Herzberg a împrumutat cuvântul „igienic” din terminologia medicală, unde termenul se referă la factori care ajută la menținerea sănătății, dar care nu o îmbunătățesc neapărat. De exemplu, activitățile de igienă pe care le faci în fiecare zi, spălarea. Te-ai spălat, dar starea ta nu s-a îmbunătățit. Se menține la același nivel. Autorul teoriei a dedus formula: mediul de lucru minus factorii de igienă este egal cu starea de nemulțumire.
Al doilea grup de factori, numiți și „satisfăcători”, este considerat a provoca un sentiment de satisfacție la locul de muncă, aceștia sunt responsabili de creșterea motivației sau a satisfacției angajaților. Absența lor nu provoacă un sentiment de nemulțumire. factorii sunt egali cu efectul zero.În majoritatea cazurilor, astfel de factori nu provoacă o senzație de satisfacție, deși prezența lor ajută la prevenirea sentimentului de nemulțumire. Există o captura: lipsa factorilor de sprijin poate duce la sentimentele de nemulțumire ale angajaților.
Factorii de susținere sau factorii de igienă din organizație sunt plătiți concediu, concedii medicale, activități de sănătate și asistență socială și altele programe sociale . Unii directori s-au convins că un program bun de recompensare a personalului va spori motivația. Cu toate acestea, astfel de programe sunt luate de la sine: păstrează doar un sentiment de satisfacție, dar nu îl creează. Condițiile de muncă nu sunt considerate factori de motivație. Poate că mulți ar prefera să lucreze într-un mediu plăcut. Dar un atelier sau o mașină spumoasă poate înlocui foarte rar lucrarea în sine, din care oamenii se bucură sau recunosc realizările și meritele. Și în clădirile vechi neglijate pot lucra oameni, al căror moral și productivitate sunt foarte mari. Herzberg susține că atitudinea oamenilor față de munca depășește importanța condițiilor de muncă. Același lucru este valabil și pentru supraveghere. Herzberg oferă un exemplu: singurul părinte nu este o cauză directă a creșterii fizice a copilului; îi dă numai mâncare și grijă. La fel ca părintele, supraveghetorul nu motivează angajatul, ci doar influențează situația, iar acest lucru duce la faptul că angajatul experimentează un sentiment de motivație ridicată care vine din interior. Acești factori motivează indivizii, dar absența lor nu îi face neapărat pe angajați nemulțumiți. Ele afectează comportamentul oamenilor dintr-o organizație în moduri diferite. Factorul de realizare înseamnă că o persoană și-a atins obiectivul, adică. a împlinit ceea ce a început. Unele operații de muncă contribuie la acest sentiment, altele, cum ar fi, de exemplu, lucrul pe o bandă transportoare, nu. Un sentiment de recunoaștere conferă angajatului un sentiment de demnitate și respect de sine. Uneori, managerii nu oferă feedback angajaților cu privire la activitatea lor. Ei cred că nu este nevoie să spunem nimic dacă lucrările au fost făcute bine. Dar acest lucru este greșit. Munca în sine este un factor foarte important în motivare. De ce unii angajați au întârziat cronic? În cele mai multe cazuri, acest lucru se întâmplă pentru că nu le place să stea la serviciu „de la clopot la clopot”. Munca monotonă nu aduce satisfacții. Munca diversă și creativă este o altă problemă, al cărei conținut este un stimulent pentru creștere, reducerea absenteismului și a latenței. Pentru mulți, promovarea este un stimulent puternic. În unele organizații, chiar și comportamentul problematicilor s-a schimbat după ce li s-a acordat o responsabilitate suplimentară. Conform teoriei lui Herzberg, angajatorii care încearcă să crească motivația personalului prin creșterea salariilor vor fi în cele din urmă dezamăgiți. După ce angajații obișnuiesc cu un nou nivel de venit, cel mai probabil, îl vor considera ca un factor de sprijin. De îndată ce creșterea plăților devine o parte regulată a salariului, aceasta nu mai afectează creșterea motivației. Oamenii tind să se simtă mai motivați atunci când își doresc cu adevărat ceva decât atunci când au deja. Este important să rețineți: percepția angajatului asupra factorilor de motivație este mult mai importantă decât percepția angajatorului în acest sens. Ceea ce acționează ca factor de susținere pentru unul poate servi ca factor de motivație pentru altul.
Doar un grad satisfăcător de motivatori (dar nu și de factori igienici) duce la satisfacția locului de muncă. Factorii de igienă bine planificați conduc doar la o stare de „nemulțumire a locului de muncă”, dar în niciun caz la satisfacția locului de muncă, întrucât factorii de igienă satisfăcătoare sunt luați în considerare (de unde și conceptul de „factor de igienă”). Factorii de igienă nesatisfăcători duc la insatisfacții severe la locul de muncă. Motivatorii bine formați pot stimula disponibilitatea de a lucra, iar factorii de igienă bine formați pot preveni cel puțin o scădere a muncii. Prin urmare, de exemplu, potrivit Herzberg, programele de îmbunătățire a contactelor sociale la firmă nu conduc la creșterea randamentului forței de muncă. Acest lucru necesită, de exemplu, completarea lucrării cu conținut interesant. Conținutul informațional al teoriei lui Herzberg s-a dovedit a fi destul de ridicat, deoarece motivații și factorii igienici se împrumută la operaționalizare. El a efectuat o cercetare larg mediatizată în domeniul motivației, care a implicat contabili și ingineri ai companiilor din orașul Pittsburgh și împrejurimile sale (Pennsylvania). Pentru a obține date, el a folosit metoda situației critice. Experților li s-au adresat două întrebări de fond:
1) Când ați experimentat cea mai completă satisfacție din munca dvs. și ce a generat-o? 2) Când v-ați simțit cel mai rău în ceea ce privește munca și ce a generat această atitudine? Răspunsurile obținute folosind metoda situației critice au fost interesante și destul de consistente. Sentimentele pozitive exprimate au fost asociate în principal cu experiența de muncă și conținutul acesteia. Un exemplu este șeful contabilității, care a fost foarte mulțumit când i s-a cerut să instaleze echipamente noi de calculator. A experimentat un sentiment de mândrie pentru munca sa și a fost mulțumit că noul echipament a schimbat fundamental toate activitățile departamentului său. În același timp, sentimentele negative au fost asociate în principal cu condițiile externe în care se desfășoară activitatea - contextul acesteia. De exemplu, un inginer a vorbit despre astfel de sentimente, a căror primă meserie a fost completarea foilor de timp și administrarea unui birou în absența unui șef. S-a dovedit că acesta din urmă a fost întotdeauna foarte ocupat și nu a putut găsi timpul să-l antreneze pe inginer, iar când a încercat să pună întrebări, s-a enervat. Inginerul a spus că, în astfel de condiții, a simțit în mod constant frustrare și s-a simțit ca un lucrător auxiliar, efectuând o muncă care nu are perspective. Fiind aranjat aceste sentimente pozitive și negative într-un tabel, Herzberg a concluzionat că satisfacția este legată de conținutul lucrării, iar nemulțumirea este legată de contextul acesteia. Herzberg a numit factorii care provoacă satisfacție, motivatori și insatisfacție - factori de igienă. Termenul de "igienă" (ca în asistența medicală) se referă la factori care sunt de natură preventivă; Teoria de igienă a lui Herzberg include factori care împiedică nemulțumirea. Împreună, motivații și factorii igienici au stat la baza teoriei motivației cu doi factori ai lui Herzberg. Ea a fost testată, însă, în timp ce rezultatele depindeau în mare măsură de metode. Încă nu este posibilă o evaluare finală, cu toate acestea, în timpul cercetării s-a constatat că (în funcție de situație) lipsa de motivatori poate duce, de asemenea, la nemulțumirea muncii, iar factorii de igienă bine formați (și în primul rând remunerarea) pot duce la satisfacția locului de muncă.
Nici corectitudinea imaginii satisfacției la locul de muncă sub forma a două scheme și nici corectitudinea clasificării factorilor individuali ca motivatori sau factori igienici nu pot face concluzii logice pe baza rezultatelor studiilor empirice. La fel ca teoria lui Maslow, care a avut o influență mare în managementul personalului, teoria lui Herzberg pleacă de la premisa unei tendințe spre autoexprimarea unei persoane și, prin urmare, amestecă aspecte normative și descriptive (descriptive). Valoarea sa din punctul de vedere al managementului personalului constă în conectarea teoriilor motivației cu teoriile culturii organizaționale, în identificarea factorilor care afectează decizia de a participa la organizație sau comportamentul organizației care este satisfăcător pentru organizație, în conformitate cu rolurile lor în organizație. Pe de altă parte, conținutul său informațional este nesemnificativ, întrucât relațiile funcționale exacte dintre factorii influențatori și comportamentul angajaților nu au fost clarificate.
Unele relații au fost supuse testării empirice, altele au fost formulate ca ipoteze, care din punct de vedere al logicii sunt relativ convingătoare. În același timp, concluziile cu privire la modul în care orice stimulent sau contribuție particulară afectează decizia de a participa la organizație sau gradul în care comportamentul îndeplinește cerințele organizației nu pot fi făcute în mod fiabil.
Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia nevoilor lui Maslow. Factori de igiena sunt în mod inerent proactivi și au legătură cu mediul; aproximativ acestea corespund nivelurilor inferioare ale nevoilor lui Maslow. Acești factori de igienă elimină nemulțumirea, dar nu duc la satisfacție. Într-adevăr, ele ridică motivația la un nivel teoretic zero, prezintă „fundamentul” necesar pentru a preveni nemulțumirea și servesc ca punct de plecare pentru motivația adevărată. Factorii de igienă singuri nu creează motivație. Doar motivatorii (sau factorii cu adevărat motivanți) îi motivează pe oameni să lucreze. Într-o anumită măsură, acestea corespund nevoilor nivelurilor superioare ale ierarhiei Maslow. Conform teoriei lui Herzberg, pentru o motivație adevărată, o persoană trebuie să aibă muncă, al cărei conținut este asociat cu un anumit stres al forțelor. Teoria cu doi factori a lui Herzberg aruncă o nouă lumină asupra conținutului motivației forței de muncă. Înainte de apariția ei, managerii s-au concentrat în principal pe factorii de igienă. Când s-au confruntat cu probleme morale, o soluție tipică era creșterea salariilor, creșterea beneficiilor suplimentare și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Cu toate acestea, s-a constatat că astfel de soluții simplificate nu funcționau cu adevărat. Acești manageri confuzați - au plătit un salariu mai mare, au oferit un pachet minunat de beneficii suplimentare, au furnizat condiții de muncă foarte bune, iar angajații lor au rămas nemotivați pentru muncă. Teoria lui Herzberg oferă o explicație a acestei probleme. Concentrându-se exclusiv pe factori de igienă, managerii nu își motivează personalul.
Probabil că puțini muncitori sau manageri cred că nu au meritat salariu crescut. Pe de altă parte, mulți lucrători și manageri care se simt nemulțumiți cred că au primit o promovare insuficientă. Această observație simplă arată că factorii de igienă sunt importanți pentru a elimina nemulțumirea, dar nu duc la satisfacție. Herzberg a fost probabil primul care a formulat ideea că factorii de igienă sunt absolut necesari pentru a păstra resursele umane ale organizației. Cu toate acestea, înțelegerea lui Maslow, atunci când „stomacul este plin” din cauza nevoilor de igienă tipice pentru majoritatea organizațiilor moderne, acești factori încetează să motiveze angajații. Conform teoriei lui Herzberg, personalul va fi motivat doar de munca care necesită anumite eforturi și de a oferi oportunități de realizare, recunoaștere, responsabilitate, avansare și creștere.
Deși teoria cu doi factori a lui Herzberg este folosită pe scară largă în literatura educațională și are valoare pentru practicieni, din punct de vedere academic, fără îndoială, supraimplifică motivația muncii. Când cercetătorii s-au retras din metodologia situației critice utilizate de Herzberg, nu au putut identifica doi factori. Se dovedește că există factori legați de muncă care provoacă atât satisfacție, cât și nemulțumire. Aceste studii indică faptul că, în sensul strict, teoria celor doi factori nu găsește confirmare.
În ciuda limitelor evidente ale teoriei celor doi factori, puțini se îndoiesc că Herzberg a contribuit semnificativ la studiul motivației muncii. El a extins conceptul de ierarhie a nevoilor lui Maslow și l-a făcut mai aplicabil motivației de lucru. De asemenea, Herzberg a atras atenția asupra importanței factorilor de fond legate de muncă pentru motivarea muncii, care anterior au fost neglijate în mod nedrept; deseori erau complet ignorate. Metoda de proiectare a unui loc de muncă ca parte a unei îmbogățiri semnificative a muncii este, de asemenea, contribuția lui Herzberg la dezvoltarea managementului. Conceptul de îmbogățire a muncii este discutat în detaliu în capitolul următor. În general, Herzberg a făcut multe pentru a înțelege mai bine factorii substanțiali ai muncii și satisfacției, dar, la fel ca și predecesorii săi, nu a atins obiectivul dezvoltării unei teorii cuprinzătoare a motivației muncii. Modelul său acoperă doar o parte din motivația semnificativă de a lucra; nu descrie în mod adecvat acest proces complex.
În 1959, Frederick Herzberg a dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi. A realizat un studiu pentru identificarea puterii factorilor de motivație. A implicat 200 de ingineri și contabili. Angajaților li s-au adresat 2 întrebări: „Puteți descrie în detaliu când vă simțiți extrem de bine la serviciu?” și „Puteți descrie în detaliu când vă simțiți extrem de rău la serviciu?” Herzberg și-a dat seama că satisfacția personală ca urmare a unora dintre acțiunile sale și nemulțumirea de la ei sunt doi poli, iar între ei se află starea de spirit și starea unei persoane. Starea de spirit a individului se schimbă, în funcție de modul în care a fost motivat.
Studiul a dat rezultate. Au fost identificate 2 grupuri de factori care au influențat motivația muncii în moduri diferite. A apărut un model de motivație în doi factori. Primul grup de factori se numește factori de igienă, al doilea - motivatori.
- 1) Factorii de igienă includ expresia de sine a personalității, nevoile sale interne, mediul în care se desfășoară activitatea în sine ( salariu, siguranță, aer, lumină, zgomot, relațiile cu echipa, programul de lucru și programul de lucru, specificul controlului supervizorului, politicile administrației și ale companiei în ansamblu). Dacă unul dintre factorii enumerați lipsește sau nu este prezent suficient, persoana rămâne nemulțumită de muncă. Cu toate acestea, dacă sunt suficiente, atunci ele însele nu provoacă satisfacții la locul de muncă și nu pot motiva nimic. Însă în condițiile unei abundențe complete a acestor factori, ei nu pot motiva nimic, întrucât singuri nu aduc satisfacție.
- 2) Factorii motivați (sau „satisfăcătoare”, așa cum i-a numit însuși Herzberg) ne spun despre natura și esența operei în sine. Acestea sunt condiții de muncă în prezența cărora se obține un nivel ridicat de motivație a angajaților și satisfacția locului de muncă. Adică, condițiile de muncă trebuie să fie astfel încât să aducă satisfacție și la care se obține cel mai înalt nivel de motivație a angajaților. Acest grup este asociat cu factori și nevoi precum recunoașterea, atingerea obiectivului cuiva, responsabilitatea, creșterea carierei, avansarea în carieră. Prezența acestor factori satisface pe deplin și motivează angajații să crească eficiența. În lipsa acestor factori, angajatul nu va primi nici satisfacție, nici motivare pentru eficiență. Dacă factorii de igienă sunt suficient de satisfăcuți, atunci „factorii satisfăcătoare” vor ajuta la stimularea unui nivel mai ridicat de motivație.
Herzberg a văzut că capacitatea de a satisface nevoile motivante poate stimula activitatea de muncă. Dar, cu satisfacția lor, ea cade. În același timp, lipsa de satisfacție a acestor nevoi se demotivează. În ceea ce privește factorii de igienă, contrariul este adevărat - nemulțumirea lor reduce mult dorința de a lucra. Cu toate acestea, satisfacția lor nu înseamnă muncă activă, ci creează doar o oportunitate bună pentru aceasta, prevenind în același timp nemulțumirea generală a angajaților.
Tabelul 1 prezintă modelul de motivație al lui Herzberg:
Tabelul 1 Factorii care afectează satisfacția locului de muncă
Bazându-se pe acest model, Herzberg a constatat că este imposibil să motivezi oamenii care folosesc doar salariile. Pentru a stimula cu succes eforturile de muncă, este necesar să se includă și nevoi motivante. Acest lucru duce la concluzia: pentru a obține satisfacția, managerul este obligat să elimine mai întâi nemulțumirea angajatului.
În conformitate cu Herzberg, o activitate ridicată va avea loc dacă:
- 1) opera poartă un anumit sens, este semnificativă pentru public, nu este primitivă, prezintă interes, vă permite să vă dezvoltați și să obțineți succesul;
- 2) rezultatele lucrării sunt mereu răsplătite;
- 3) toată lumea poate obține informațiile necesare, ia decizii în mod independent și poate conduce autocontrol.
Teoria motivației lui Herzberg este în mare măsură conformă cu conceptul lui Maslow despre nevoi. Factorii igienici ai lui Herzberg și nevoile fiziologice ale lui Maslow corespund reciproc, la fel cum factorii motivanți sunt similari cu nevoile nivelurilor superioare. Cu toate acestea, în ceea ce privește factorii de igienă, opiniile lor diferă. Maslow credea că factorii de igienă acționează ca o forță care afectează o persoană care încearcă să-și satisfacă nevoile fiziologice. Herzberg, pe de altă parte, a considerat factorii igienici ca neavând un efect notabil asupra comportamentului unui individ, mai ales dacă (nevoile) sunt satisfăcute. Angajatul îi acordă atenție numai atunci când se abate de la norma sa obișnuită. Principala concluzie din teoria lui Herzberg este concluzia că managerii ar trebui să fie atenți atunci când folosesc diverși stimuli și să nu se bazeze în totalitate pe factori de igienă. Și invers: în timp ce nevoile de igienă nu sunt satisfăcute, nu ar trebui să cheltuiți timp și energie pentru factori motivaționali.
Cea mai neașteptată și surprinzătoare descoperire, obținută ca urmare a cercetărilor lui Herzberg, a fost aceea că banii au fost clasificați ca nevoi igienice, dar nu motivante. Da, banii contează pentru majoritatea lucrătorilor, așa cum este putere de cumpărare. Banii acordă statut și celui care îl are. Dar totuși, nu ar trebui să percepi banii drept mijlocul cel mai important și esențial pentru motivarea unui angajat.
Principalele dispoziții ale teoriei lui Herzberg au fost utilizate pe scară largă, dar nu au scăpat de critici în adresa lor. Unii autori au sugerat că unul și același factor poate satisface o persoană, dar nu poate satisface alta, și invers. Unii critici ai acestei teorii au comentat dacă motivația este probabilă și este supusă unei situații specifice. Factorii care ar putea motiva un angajat într-o situație în alta, nu pot avea un efect particular asupra lui.
Utilizarea teoriilor în practica străină
Pentru a satisface cele mai importante nevoi fiziologice, lucrătorilor trebuie să li se asigure condiții de muncă și salarii normale, care permit satisfacerea nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuințe (pentru diferite persoane și pentru tari diferite sau pentru diferite regiuni ale aceleiași țări, acest nivel poate varia semnificativ). Această problemă, în primul rând, se rezolvă printr-un nivel suficient de salarii și conținutul pachetului social care răspunde nevoilor lucrătorilor. Muncitorii ar trebui să aibă, de asemenea, mult timp pentru odihnă și recuperare.
Există un alt domeniu de lucru pe care managerii îl uită uneori. Aceasta menține sănătatea personalului.
Washington Health Business Group, o organizație membră cele mai mari companii, a dezvoltat o serie de moduri de implementare a programelor de sănătate. Ea recomandă să ofere angajaților gustări sănătoase gratuite (floricele, fructe), să echipeze rafturi pentru biciclete și dușuri în sediul companiei, să organizeze concursuri sportive și să stabilească stimulente pentru angajații care au obținut un succes în programul de sănătate. Willis Goldback, președintele Washington Business Health Group, a declarat: „Recompensa pentru o sănătate bună contribuie la prosperitatea afacerii la fel de mult ca la recompensa pentru o muncă bună”.
Unele mari companii occidentale acordă o atenție serioasă sănătății tuturor angajaților lor - de la manageri superiori la angajați de rang și de dosar. Acest lucru implică, în special, examinări medicale anuale și consultări pe probleme alimentație corectă și activitatea fizică. De exemplu, compania din Texas Mesa Petroleum cheltuiește 600 de dolari pe an pentru fiecare dintre cei 700 de participanți la programul de wellness adoptat la întreprindere. Firma Texas Forney Engineering a stabilit premii în numerar pentru cei care fac drumeții, implementează recomandări pentru menținerea sănătății și își reduce greutatea.
În 1988, Ministerul Muncii din Japonia a obligat antreprenorii să aibă în personalul lor un instructor și metodolog în educație fizică și sănătate, un specialist în nutriție, formator și psiholog. Scopul acestui grup de specialiști este prevenirea bolilor și a stresului.
Aproximativ 65% întreprinderi comerciale Japonia este angajată în activități sportive și de recreere cu muncitori și angajați. De exemplu, punerea în aplicare a unui program de fitness la compania Tokyo Gas Company pe parcursul a 10 ani a redus rata de incidență cu 67%. Compania are un grup special de 5 persoane implicate în îmbunătățirea sănătății personalului.
Angajații Nippon Jifu Bottle Corporation, care doresc să obțină o promoție, trebuie să se implice în turism și educație fizică. Fiecare candidat la promovare trebuie să prezinte conducerii programul său de fitness. Conform testelor speciale, pregătirea fizică a angajaților este verificată sistematic.
O mare atenție este acordată activităților de fitness din țările europene. În Germania, mai mult de 95% din lucrătorii și angajații chestionați au exprimat necesitatea unui turism regulat și educație fizică. Sporturile la lucru și tonul sponsorizate de stat în 130 de programe sunt foarte populare. Se crede că mersul rapid, alergarea ușoară, exercițiul fizic în mișcare, când pulsul atinge 130 de bătăi pe minut și este ținut la acest nivel timp de 10 minute, sunt cele mai favorabile pentru sănătate. Experții susțin că pentru un efect bun, astfel de exerciții sunt importante pentru a face cel puțin de două ori pe săptămână.
În 1979, când Greg Scherer a participat la seminarul „Health at Work”, nu se știa prea multe despre natura și potențialul programelor de sănătate oferite de companii angajaților lor. Se știa cu atât mai puțin despre modul de introducere a unor astfel de programe în cadrul firmelor mici, cum ar fi compania de cherestea Scherer, care se afla la acea vreme în Minneapolis, cu 115 angajați.
Acum compania are 280 de angajați și este situată într-o nouă locație în parcul Brooklyn. Compania cheltuiește în medie 90 de dolari de persoană pentru scopuri de sănătate, respectând principiul: pentru a asigura un stil de viață sănătos la locul de muncă și acasă.
Compania a eliminat mașinile de vânzare cu țigarete și cofetărie din toate spațiile sale, iar cafeaua obișnuită a fost înlocuită cu cafea decofeinizată. Personalul oferă prânzuri sănătoase gratuite și gustări ușoare. În plus, angajații au posibilitatea să asculte prelegeri sau să primească diverse materiale informative despre cum să renunți la fumat, să scape de greutatea în exces și să prevină rănile la spate. Cei care doresc să măsoare regulat tensiunea arterială și să efectueze anual un examen oncologic. Fratele Scherer recompensează, de asemenea, lucrătorii care nu au pierdut o singură zi din cauza bolii. Din această cauză, pierderea timpului de lucru la Scherer Brothers este de opt ori mai mică decât media industriei.
Un exemplu din Scherer Brothers ilustrează aplicarea cu succes a teoriei substantive în practică.
Utilizarea teoriilor în practica întreprinderilor ruse
Sănătatea și starea fizică a angajatului sunt o resursă la fel de importantă pentru o organizație ca calificările și experiența lor.
Așadar, OJSC „Surgutneftegas” oferă angajaților săi bonuri preferențiale pentru tratament balnear, compensând costuri de 65%, OJSC Gazprom compensează costurile pentru tratament balnear în valoare de 80%, OJSC MMC Norilsk Nickel angajaților care au lucrat durata necesară a serviciului (în Extremul Nord: pentru bărbați - cel puțin 6 ani 8 luni, pentru femei - cel puțin 5 ani), compensează costurile protezelor dentare. Cu toate acestea, îngrijirea pentru sănătatea angajaților nu trebuie să se limiteze la furnizarea de oportunități de tratament (sanatoriu și tratament de reabilitare). Buni lideri înțelege nevoia de prevenire a bolilor, menținerea unei condiții fizice bune a lucrătorilor.
Unele companii depun eforturi concentrate pentru menținerea sănătății angajaților. Tot mai multe încep să fie deținute ca corporative evenimente sportive (cum ar fi, de exemplu, Jocurile Spartakiad organizate de Sberbank, competițiile sportive anuale ale Gazprom) și evenimente sportive la care participă diverse organizații (Prima Olimpiadă de afaceri sportive, care se desfășoară anual la Moscova din 2003).
Prima Olimpiadă de afaceri sportive este un eveniment care încă nu are analogi în Rusia. La aceasta participă nu numai cele mai mari corporații ruse, companii cu statut internațional, dar și întreprinderi mici.
Olimpiada de afaceri sportive se organizează la cele mai mari locuri sportive din Moscova. Turneele se desfășoară în tenis, mini-fotbal, mini-golf, baschet, volei, bowling, biliard, paintball, darts, înot, atletism.
Pot vedea asta companii de top Acestea suportă costuri serioase pentru a crea condiții care să conducă la satisfacerea maximă a nevoilor de bază ale angajaților lor. Acest lucru plătește nu numai prin reducerea costurilor medicale; creșterea satisfacției angajaților pentru munca și angajamentul lor față de companie. Ca urmare, organizația primește beneficii suplimentare sub forma unei creșteri a performanței personalului său.
Luați în considerare un alt tip de nevoie - nevoia de securitate. Persoanele cu o mare nevoie de securitate sunt preocupate în special de securitatea locurilor de muncă și de securitatea veniturilor, căutând să găsească locuri de muncă cu condiții de muncă sigure. Cei mai atractivi factori pentru ei pot fi angajarea de-a lungul vieții, salariile garantate și prestațiile sociale (asigurări de sănătate, scheme de pensii etc.). Un exemplu de program de pensii este programul dezvoltat de MMC Norilsk Nickel. Problema asociată pensionarilor apare din largul decalaj dintre mărimea pensiei pe care o primește un pensionar din nord și salariul său. Eforturile companiei au ca scop maximizarea unei probleme de rezolvare a acestei probleme. fonduri proprii. Au fost introduse așa-numitele pensii corporative comune, o serie de programe de pensii, precum și sistemul finanțat, la care angajații participă la fondurile proprii. Programele de pensii facilitează relocarea pensionarilor în reședința permanentă în regiunile mai favorabile climei din Rusia, asigură menținerea unui nivel de trai decent pe continent și, în același timp, le permit să ofere locuri de muncă pentru tinerii din Norilsk. Programul Șase Pensii are ca scop crearea condițiilor pentru pensionarii să părăsească regiunea industrială Norilsk pentru reședința permanentă în regiunile ecologice din Rusia. Programul a fost implementat din martie 1999 și prevede plata asistenței materiale lunare pentru lucrătorii care se retrag pentru doi ani după pensionare și se mută pe continent într-o sumă egală cu șase pensii de stat. Programul „Pensie profesională pe viață” a fost implementat de la jumătatea anului 2001 și prevede plata unei pensii corporative pe viață, egală cu două pensii de stat. Programul de pensii corporative comune a fost lansat în decembrie 2002 și prevede, de asemenea, plata unei pensii corporative suplimentare pe viață angajaților companiei în legătură cu pensionarea și plecarea lor pe continent. În cadrul acestui program, angajatul și compania participă în comun la formarea economiilor de pensii. Programele de pensii încep să funcționeze dacă pensionarul și familia sa se mută în „continent”. Majoritatea programelor dezvoltate ca parte a parteneriatelor sociale sunt reflectate în teorii semnificative ale motivației.
OJSC MMC Norilsk Nickel nu este singura companie care folosește teorii substanțiale ale motivației în practică, dar acțiunile sale sunt cele mai revelatoare.
Utilizarea teoriilor semnificative ale motivației în managementul întreprinderii este o condiție necesară pentru funcționarea cu succes a companiei. Au adus o contribuție extrem de importantă la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței de muncă a oamenilor. Liderii diferitelor rânduri de organizații au început să-și dea seama că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi. Pentru a motiva o anumită persoană, liderul ar trebui să-i ofere posibilitatea de a-și satisface cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care contribuie la realizarea obiectivelor întregii organizații.
2.2. Factorii igienici și motivanți
Procesul „satisfacție - lipsă de satisfacție” este influențat în principal de factori legați de conținutul lucrării, adică. cu intern în raport cu munca. Acești factori au un efect puternic motivant asupra comportamentului uman, care poate duce la performanță bună muncă. Cu toate acestea, dacă acești factori nu sunt prezenți, atunci absența lor nu provoacă o nemulțumire puternică. De obicei, astfel de factori sunt numiți motivanți (vezi Fig. 1). Factorii motivați sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general un grup de nevoi de creștere. Acest grup include astfel de nevoi sau factori precum realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea, munca în sine, posibilitatea creșterii etc. Dacă aceste nevoi sunt îndeplinite, atunci persoana experimentează satisfacție. Și din moment ce pot duce la satisfacție, ei joacă un rol motivant.
Procesul de „nemulțumire - lipsă de nemulțumire” este determinat de influența factorilor, în principal legate de mediul în care se desfășoară activitatea. Acestea sunt factori externi (condiții de muncă, salariu etc.). Absența lor provoacă lucrătorilor un sentiment de nemulțumire. Prezența factorilor acestui grup nu provoacă neapărat o stare de satisfacție, adică. ele nu joacă un rol motivant, ci sunt asociate cu eliminarea „durerii”, „suferinței”. În literatura de specialitate, ei sunt numiți de obicei factori de sănătate (sau igienă), ca și cum ar fi subliniat faptul că acești factori creează condiții normale de muncă sănătoase (vezi Fig. 1).
Conform teoriei lui F. Herzberg, prezența factorilor de sănătate nu va motiva lucrătorii. Acesta va preveni doar sentimentul de nemulțumire față de muncă.
Modelul de motivație cu doi factori ai lui Herzberg
Factorii de motivație Factorii de sănătate
(factori de satisfacție) (frustrări)
Lucrează ca valoare în sine
Sentiment de responsabilitate
Experiență de succes în muncă
Mărturisire
Oportunități de îmbunătățire
Conditii de munca
Relatii sociale
Stil de conducere
Remuneraţie
Clima la întreprindere
Negativ pozitiv Negativ pozitiv
manifestări manifestări manifestări manifestări
2.3. Teoria teoriei
Astfel, principalele puncte ale teoriei lui Herzberg sunt următoarele:
nevoile sunt împărțite în factori de igienă și motive. Primul grup de factori (factori de igienă) este legat de mediul în care se desfășoară activitatea. Al doilea grup (factori de motivație) este asociat cu natura și esența lucrării. Fiecare grup este, așa cum s-a spus, în propria scară de măsurare, unde primul grup operează în intervalul de la minus la zero, iar al doilea de la zero la plus;
există o corelație puternică între satisfacția locului de muncă și productivitatea muncii;
lipsa factorilor de igienă duce la nemulțumirea locului de muncă. În condiții obișnuite, prezența factorilor igienici este percepută ca ceva natural, ceea ce duce doar la o stare de nemulțumire și nu are un efect motivațional;
prezența sau absența factorilor motivatori afectează în mod activ comportamentul uman, provocând o stare de satisfacție (sau lipsă de satisfacție);
pentru satisfacția completă a personalului cu munca sa, este necesar mai întâi să se asigure prezența factorilor de igienă (o stare de nemulțumire), iar apoi să se asigure prezența factorilor de motivație (o stare de satisfacție). Lipsa factorilor de igienă poate fi compensată parțial și incomplet doar prin prezența unor factori motivatori;
pentru a motiva eficient subordonații, conducătorul însuși trebuie să înțeleagă esența lucrării.
Potrivit lui Herzberg, 69% din motivele dezamăgirii personalului în munca lor aparțin grupului de factori de igienă, în timp ce 81% din condițiile care afectează satisfacția locului de muncă sunt direct legate de factori motivanți.
3. Semnificația teoriei lui Herzberg
3.1. Focusul practic al teoriei
Ceea ce se întâmplă în organizație, în funcție de gradul de satisfacție a igienei și a factorilor motivatori, este prezentat în tabelul 1.
tabelul 1
Satisfacerea igienei și a factorilor motivaționali din organizație
| Factorii motivați | ||
| Nesatisfacut | Sunt mulțumiți | |
| Sunt mulțumiți | Procentaj ridicat de personal cu motivație de evitat. Specialiștii cu motivație realizabilă au mai puține probabilități, dar pot intra și în această organizație, dar nu pentru mult timp. Personalul încearcă să-și reducă la minimum eforturile de muncă (călduros, ușor, bine plătit - de ce să mai muncească?) | Acesta este un sistem armonios de motivare a personalului. Sunt create toate condițiile posibile pentru muncă, iar munca este bine plătită și corect |
| Nesatisfacut | Există o cifră de afaceri ridicată a personalului și mari probleme de recrutare. personal, deoarece o astfel de companie nu are nimic care să atragă personal și, în plus, nimic care să-l păstreze | Aici lucrează în special specialiști cu motivație realizabilă și experiență insuficientă. O astfel de companie este atrăgătoare ca etapă în creșterea profesională, deoarece este asociată cu realizări, realizare de sine, creștere profesională și poate, în carieră. Contra este că stadiul este de scurtă durată. Un „angajat” a crescut și a mers să facă bani într-o altă companie |
Tabelul 1 folosește următoarele concepte (conform teoriei lui V.I. Gerchikov cu privire la structura motivațională a personalității):
1) motivația de succes a muncii - care vizează obținerea celor mai bune rezultate în activitatea muncii;
2) motivația evitantă a muncii - vizată evitarea eșecurilor (adică absența rezultatelor negative ale activității muncii este deja bună).
Obiectivul practic al teoriei lui Herzberg este că manipularea factorilor de muncă vă permite să influențați satisfacția personalului cu munca lor. Pentru a utiliza eficient teoria lui F. Herzberg, este necesar să se întocmească o listă de factori igienici și, mai ales, motivați și să ofere angajaților posibilitatea de a determina și de a indica ceea ce preferă.
Activarea factorilor motivanți este capabilă să asigure participarea maximă posibilă a personalului la afacerile companiei: de la luarea deciziilor independente și responsabile la locul de muncă la complicitatea în programe inovatoare companie.
Multe organizații au încercat să pună în aplicare rezultatele teoretice ale lui Herzberg prin programe de îmbogățire a muncii, când munca este restructurată și extinsă pentru a aduce mai multe satisfacții și recompense pentru interpretul său imediat. Îmbogățirea forței de muncă are ca scop structurarea activității muncii în așa fel încât interpretul să simtă complexitatea și semnificația muncii încredințate, independența în alegerea deciziilor, lipsa monotoniei și operațiunile de rutină, responsabilitatea pentru această sarcină, sentimentul că o persoană face o muncă separată și complet independentă.
Există speculații că un factor de igienă precum banii poate compensa majoritatea altor factori de igienă. De exemplu, distanța de muncă de la domiciliu este compensată integral de un salariu satisfăcător pentru angajat, precum și condițiile de muncă, programul de muncă etc., cu condiția ca aceste probleme să nu fie critice pentru angajat. În ceea ce privește factorii motivaționali, acesta este legat de nevoi umane mai profunde, iar înlocuirea satisfacției lor este posibilă doar pentru scurt timp. Cu toate acestea, mulți dintre factorii motivaționali sunt, de asemenea, legați direct de bani, ca expresie materială a evaluării succesului profesional, gradului de responsabilitate etc.
Există un număr mare de nevoi umane diverse, specifice, care duc la satisfacerea nevoilor umane. Ștefan Carroll și Henry Gosi notează: „structura nevoilor umane este determinată de locul său în structura socială sau experiența dobândită anterior”. Există multe diferențe între oameni în ceea ce privește nevoile care sunt importante pentru ei. Exista...
Teoriile motivației au fost clar evolutive, nu revoluționare. Acestea sunt utilizate în mod eficient în rezolvarea sarcinilor care apar zilnic de a încuraja oamenii să lucreze eficient. 1.3.1. Teoriile conținutului motivației Teoriile substanțiale ale motivației încearcă în primul rând să determine nevoile și factorii care motivează oamenii să acționeze, în special atunci când determină volumul și conținutul muncii. Cand ...
La joncțiunea anilor 1950-60. Frederic Herzberg, împreună cu o serie de colegi, au efectuat un studiu privind descoperirea factorilor care au un efect motivant și demotivant asupra comportamentului unei persoane, care îi provoacă satisfacția sau nemulțumirea. Concluzia pe care a făcut-o pe baza acestor studii s-a dovedit a fi extrem de originală. Herzberg a concluzionat că procesul de obținere a satisfacției și procesul de creștere a nemulțumirilor în ceea ce privește factorii care le determină sunt două procese diferite. Adică factorii care au determinat creșterea nemulțumirii, atunci când au fost eliminați, nu au dus neapărat la o creștere a satisfacției. Și invers, din faptul că orice factor a contribuit la creșterea satisfacției, acesta nu a urmat în niciun fel că atunci când influența acestui factor este slăbită, nemulțumirea va crește (Fig. 3).
Satisfacție Lipsa de satisfacție
Lipsa de nemulțumire nemulțumire
Fig. 3 - Procese independente de satisfacție și nemulțumire.
Procesul „satisfacție - lipsă de satisfacție” este influențat în principal de factori legați de conținutul lucrării, adică. sub influența factorilor interni. Acești factori au un efect puternic motivant asupra comportamentului uman, ceea ce poate duce la un loc de muncă bun. Dacă acești factori nu sunt prezenți, atunci absența lor nu provoacă nemulțumiri puternice. Herzberg a numit acești factori „satisfăcătoare”. Acest nume nu a primit circulație largă. De obicei acești factori sunt numiți motivanți.
Factorii motivați sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care în general poate fi numit un grup de nevoi de creștere. Acest grup include astfel de nevoi sau factori precum realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, munca în sine și posibilitatea creșterii. Dacă aceste nevoi sunt îndeplinite, atunci persoana experimentează satisfacție. Și din moment ce pot duce la satisfacție, ei joacă un rol motivant.
Procesul de „nemulțumire - lipsa de nemulțumire este determinată de influența factorilor, în principal legate de mediul în care se desfășoară activitatea. Acestea sunt factori externi. Starea lor specifică îi face pe muncitori nemulțumiți. În același timp, starea „favorabilă” a factorilor acestui grup nu provoacă neapărat o stare de satisfacție. Adică, acești factori nu joacă un rol motivant, ci sunt ca și în legătură cu eliminarea „durerii”, „suferinței”. În literatura de management, aceștia sunt de obicei numiți „factori de sănătate”, ca și cum ar fi subliniat faptul că acești factori creează condiții normale de muncă sănătoase.
„Factorii de sănătate” pot fi considerați ca un grup de nevoi umane în eliminarea dificultăților, dorințelor și problemelor. Acești factori ajută o persoană să elimine „durerea” pe care o experimentează în lipsa ei. Dar nu sunt motivante, deoarece oferă condiții normale și, de fapt, nu duc la satisfacții. „Factorii de sănătate” includ salariile, siguranța la locul de muncă, condițiile la locul de muncă, (zgomot; iluminare, confort, etc.), starea, regulile, rutinele și programul de lucru, calitatea controlului de către conducere, relațiile cu colegii și subordonați. Una dintre cele mai paradoxale concluzii pe care Herzberg le-a făcut în urma analizei „factorilor de sănătate” a fost concluzia că salariile nu sunt un motivator.
Herzberg credea că activitatea performerilor va fi ridicată dacă:
Munca are sens, semnificația socială, nu este primitivă, nu ucide interesul de sine, îți permite să dezvolți abilități și să obții succesul;
Cerințele pentru angajat nu sunt subestimate; rezultatele muncii nu sunt indiferente și răsplătite în mod corespunzător în timp util;
Fiecare are dreptul de a primi informațiile necesare, de a lua decizii independente, de a exercita autocontrolul;
Pe baza conceptului a două grupuri de factori pe care i-a dezvoltat, Herzberg a ajuns la concluzia că, dacă angajații au un sentiment de nemulțumire, managerul ar trebui să acorde o atenție prioritară acelor factori care provoacă nemulțumire și să facă totul pentru a elimina această nemulțumire. Odată ce se ajunge la o stare de nemulțumire, încercarea de a motiva angajații cu ajutorul „factorilor de sănătate” este practic o afacere inutilă. Prin urmare, după aceasta, managerul ar trebui să se concentreze pe punerea în acțiune a factorilor motivanți și să încerce să obțină rezultate ridicate ale forței de muncă prin mecanismul prin care angajații obțin o stare de satisfacție.
Teoria nevoilor dobândite de McClelland
Un concept răspândit de nevoi care determină motivația unei persoane pentru acțiune este conceptul McClelland, care este asociat cu studiul și descrierea influenței nevoilor de realizare, complicitate și stăpânire. În conformitate cu ideile lui McClelland, aceste nevoi, dacă sunt suficient de puternice într-o persoană, au un efect notabil asupra comportamentului unei persoane, forțându-l să facă eforturi și să efectueze acțiuni care ar trebui să conducă la satisfacerea acestor nevoi. În același timp, McClelland vede aceste nevoi ca fiind dobândite sub influența circumstanțelor de viață, a experienței și a instruirii.
Nevoia de realizare se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte. Oamenii cu un nivel ridicat de realizare trebuie să-și stabilească singuri obiectivele. Cu toate acestea, ei aleg de obicei obiective și obiective moderat complexe în funcție de ceea ce pot atinge și ce pot face. Persoanele cu o necesitate accentuată de realizare tind să ia decizii moderat riscante și se așteaptă imediat părere din acțiunile și deciziile lor. Le place să ia decizii și să fie responsabili pentru rezolvarea unei probleme, sunt obsedați de acele sarcini pe care le rezolvă și își asumă cu ușurință responsabilitatea personală.
Pe baza cercetărilor, McClelland a concluzionat că această nevoie poate fi atribuită nu numai caracterizării indivizilor, ci și caracterizării societăților individuale. Acele societăți în care nevoia de realizare este ridicată au de obicei o economie bine dezvoltată. În schimb, în \u200b\u200bsocietățile caracterizate printr-o nevoie scăzută de realizare, economia se dezvoltă într-un ritm lent sau nu se dezvoltă deloc.
Pentru a regla nivelul acestei nevoi, este important să instruiți membrii organizației și să organizați munca în consecință. În special, este recomandabil să includem feedback regulat în lucrare, pentru a analiza exemple de realizare cu succes a obiectivelor. De asemenea, datorită faptului că persoanele cu o mare nevoie de realizare au respect de sine crescut și, în consecință, nu sunt înclinate să își stabilească obiective dificile, trebuie să încercați să-și ajustați stima de sine.
Nevoia de complicitate se manifestă sub forma unei dorințe de prietenie cu ceilalți. Oamenii cu o mare nevoie de complicitate încearcă să stabilească și să mențină relații bune, caută aprobarea și sprijinul celorlalți și sunt preocupați de modul în care ceilalți cred despre ei. Este foarte important pentru ei că cineva are nevoie de ei, ca prietenii și colegii să nu fie indiferenți față de ei și de acțiunile lor.
Satisfacția unei astfel de nevoi este posibilă, de exemplu, prin organizarea de întâlniri de afaceri ale managerului la care fiecare angajat are dreptul să vorbească despre o problemă specifică a întreprinderii. În afara programului, managerul trebuie să încurajeze în orice mod dorința angajaților de a organiza o odihnă comună, de a juca sport etc. Conducerea organizației ar trebui să evalueze în mod regulat nivelul acestei nevoi în rândul angajaților din subordinea acestora, pentru a face ajustări corecte și în timp util la organizarea muncii lor, ținând cont de modificările posibile ale nivelului de participare a angajaților individuali. O analiză a nivelului de nevoie de complicitate ar trebui evaluată atunci când o persoană este admisă în organizație.
Nevoia de a guverna este a treia nevoie majoră a cărei influență asupra comportamentului uman a fost studiată și descrisă de McClelland. Principalul obiectiv al acestei nevoi este dorința de a controla acțiunile oamenilor, de a-i influența comportamentul, de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile și comportamentul celorlalți oameni. Nevoia de putere are doi poli: dorința de a avea cât mai multă putere, de a controla totul și toată lumea și, în schimb, dorința de a abandona complet orice pretenții asupra puterii, dorința de a evita complet situațiile și acțiunile care sunt asociate cu nevoia de a îndeplini funcții de putere.
Persoanele cu o mare nevoie de putere pot fi împărțite în două grupuri, în principiu, care se exclud reciproc. Primul grup este format din cei care caută puterea pentru putere. În primul rând, sunt atrași de însăși capacitatea de a comanda altora. Interesele organizației pentru ei adesea cad în fundal și chiar își pierd sensul, din moment ce se concentrează pe poziția lor de lider în organizație, pe abilitățile lor de a guverna, pe puterea lor în organizație.
Al doilea grup include pe cei care încearcă să câștige putere pentru a obține soluții la problemele de grup. Acești oameni își satisfac nevoia de putere prin definirea obiectivelor, stabilirea sarcinilor pentru echipă și participarea la procesul de soluționare a sarcinilor atribuite. Nevoia de putere pentru acești oameni nu este o dorință de autoafirmare autoritară pentru a-și satisface vanitatea, ci dorința de a desfășura o activitate de conducere responsabilă legată de rezolvarea problemelor organizaționale, ceea ce, întâmplător, este și o dorință de autoafirmare autoritară.
McClelland consideră că dintre cele trei nevoi luate în considerare în conceptul său (realizare, complicitate și stăpânire) pentru succesul unui manager, nevoia dezvoltată pentru un al doilea tip de guvernare are cea mai mare importanță. Prin urmare, este extrem de important ca activitatea liderului să permită managerilor să satisfacă această nevoie și, pe de altă parte, să contribuie la dezvoltarea acestei nevoi.
Este imposibil să trageți concluzii dure despre direcția în care cele trei nevoi examinate se afectează reciproc. Este destul de evident că influența lor reciprocă trebuie luată în considerare atunci când analizăm motivația unei persoane, atunci când analizăm comportamentul și dezvoltăm metode de gestionare a unei persoane.
După cum puteți vedea, fiecare dintre teorii are ceva deosebit, distinctiv, care i-a oferit posibilitatea de a obține o largă recunoaștere de către teoreticieni și practicieni și de a contribui semnificativ la dezvoltarea cunoștințelor despre motivație. În ciuda diferențelor fundamentale, toate teoriile descrise mai sus au ceva în comun care ne permite să stabilim paralele între ele. O trăsătură caracteristică a tuturor teoriilor este aceea că studiază nevoile și oferă o clasificare a nevoilor care ne permite să tragem concluzii despre mecanismul motivației umane. Comparând clasificările celor trei teorii, se poate remarca faptul că grupurile de nevoi identificate în diferite teorii corespund cu siguranță între ele.
De exemplu, nevoia de a realiza teoria lui McCleland este în concordanță cu nevoia de auto-exprimare în piramida Maslow, iar nevoia de siguranță este în concordanță cu factorii de igienă ai lui Herzberg. Aceeași corespondență poate fi stabilită și pentru alte grupuri de nevoi.
Distragând diferențele și generalitățile care sunt caracteristice conceptelor considerate, putem evidenția două inerente acestora caracteristici generale. În primul rând, aceste concepte într-o formă foarte vizuală, în mod clar, afirm clar o anumită viziune a motivației - o perspectivă confirmată de cercetarea empirică și a fost folosită în practica de management de ceva timp.
În al doilea rând, toate cele trei teorii se concentrează pe analiza factorilor care stau la baza motivației și, în același timp, practic nu acordă atenție analizei procesului de motivație.
3. Aplicarea teoriei motivației în activitățile Gazprom
Caracteristicile companiei Gazprom
OAO Gazprom este o companie globală de energie. Principalele activități sunt explorarea, producția, transportul, stocarea, prelucrarea și vânzarea de gaze, condensate de gaz și petrol, precum și producția și vânzarea de căldură și electricitate.
Gazprom își vede misiunea într-o aprovizionare fiabilă, eficientă și echilibrată de consumatori cu gaze naturale, alte tipuri de resurse energetice și produsele procesate.
Compania are cele mai bogate rezerve de gaze naturale din lume. Ponderea sa în rezervele mondiale de gaz este de 18%, în rusă - 70%. Gazprom reprezintă 15% din producția globală de gaz și 78% din producția rusă de gaz. În prezent, compania implementează activ proiecte la scară largă pentru dezvoltarea resurselor de gaz din Peninsula Yamal, a raftului arctic, a Siberiei de Est și a Orientului Îndepărtat, precum și a unor proiecte de explorare și producție de hidrocarburi în străinătate.
Gazprom este un furnizor de încredere de gaze pentru consumatorii ruși și străini. Compania deține cea mai mare rețea de transport de gaze din lume - Sistemul Unificat de Aprovizionare a Gazelor din Rusia, a cărui lungime depășește 161 de mii de km. Pe piața internă, Gazprom vinde mai mult de jumătate din gazul vândut. În plus, compania furnizează gaz către 30 de țări din străinătate apropiate și îndepărtate.
Gazprom este singurul producător și exportator de gaze naturale lichefiate din Rusia și asigură aproximativ 5% din producția globală de GNL.
Compania este unul dintre cei mai mari cinci producători de petrol din Federația Rusă și este și ea cel mai mare proprietar generând active pe teritoriul său. Capacitatea lor totală instalată este de 17% din capacitatea totală instalată a sistemului energetic rus.
Obiectivul strategic este de a face Gazprom ca lider în rândul global companii energetice prin dezvoltarea de noi piețe, diversificarea activităților, asigurarea fiabilității livrărilor.
Motivația personalului la Gazprom
Politica de management prin resurse umane OJSC Gazprom, filialele și organizațiile sale vizează crearea unui mecanism eficient de gestionare a personalului bazat pe parteneriatul social în cadrul asigurării activităților de bază ale Gazprom, ale filialelor sale și ale organizațiilor care fac parte din sistemul Gazprom.
Scopul companiei - de a deveni lider printre companiile globale de energie - implică dezvoltarea următoarelor avantaje cheie:
Scara și stabilitatea companiei;
Profesionalismul angajaților și tradițiile companiei;
Responsabilitatea socială și de mediu.
În prezent, rolul personalului în activitățile de producție ale Companiei s-a schimbat. Muncitorii sunt considerați ca fiind unul dintre principalii resurse strategice Companii care asigură competitivitatea acesteia și contribuie la succesul Companiei în atingerea obiectivelor sale.
După ce am examinat prevederile generale ale politicii de gestionare a resurselor umane ale Gazprom, ale filialelor și organizațiilor sale, se pot trage următoarele concluzii - politica actuală a companiei are ca scop asigurarea protecției sociale a angajaților, motivarea angajaților pentru o perioadă lungă de timp și lucru eficient in companie.
Motivația Gazprom poate fi împărțită în trei domenii principale.
Primul este financiar. Se știe că o persoană este motivată de finanțe până când începe să câștige suficienți bani pentru a se simți confortabil. Acest lucru a fost declarat la începutul secolului trecut de F. Taylor. Trebuie remarcat faptul că salariul decent pentru angajați este unul dintre fundamentele sistemului de management al personalului companiei.
Pachetul social al Gazprom este foarte voluminoase și include următoarele:
Beneficii care vizează protejarea sănătății și o odihnă bună: bilete de vacanță gratuite și preferențiale și tratament spa pentru angajați și copiii lor, călătorii la locul de odihnă și înapoi, asigurare medicală voluntară. Aceste beneficii sunt o componentă importantă a unui program de recuperare a personalului corporativ;
Asistență financiară unică în situații de viață dificile;
Indemnizație de pensionare unică. Astăzi este un indicator bun pentru grija angajaților companiei. Și aceasta este una dintre puținele întreprinderi care oferă un pachet social atât de important.
În plus, sunt acordate beneficii suplimentare femeilor aflate în concediu pentru creșterea copilului. Pentru a rezolva problemele legate de locuințe ale lucrătorilor, un program de sprijin pentru locuințe este pus în aplicare cu succes, bazat pe utilizarea unui nou mecanism de piață - creditarea ipotecară bancară. Astfel, se acordă atenție fiecărui angajat, ceea ce nu este lipsit de importanță dacă amintim teoria lui F. Taylor. Componența și întinderea tuturor acestor beneficii depind de posibilitățile economice ale societății și de termenii contractului colectiv.
A doua motivație este participarea la crearea de proiecte interesante, bune, de lucru. Realizarea faptului că oamenii sunt angajați în activități care nu sunt lipsite de sens pentru întreprinderea lor, ci dezvoltă, creează și fac ceva necesar și util. Unul dintre cele mai masive evenimente corporative menite să crească motivația personalului companiei sunt concursurile de competențe profesionale.
F. Herzberg a menționat că principalul stimul este munca în sine și nevoile aferente pentru recunoașterea realizărilor, dorința de avansare în carieră. Și atunci când lucrătorii își pregătesc proiectele, prezentările, arătând eficacitatea activităților lor, folosind ceva, de cele mai multe ori își prezintă versiunile unei viziuni asupra performanței, pe care conducerea nu o poate observa din cauza faptului că nu se confruntă personal niciodată cu situații . Proiectele promițătoare sunt selectate și utilizate în continuare de către companie. Astfel, compania ajută oamenii să-și dea seama că pot fi utili, ceea ce este o proprietate socială naturală a societății și, de asemenea, încurajează mințile. Această motivație este financiară. Dar îndeplinește mai multe funcții simultan: este atât un instrument de recompensă morală pentru cei mai eficienți angajați, cât și un mecanism de partajare a celor mai bune practici acumulate în diverse filiale.
A treia motivație este atunci când oamenii talentați vor să se dezvolte, să se implice în auto-perfecționare. Ei doresc să vadă nu numai o creștere a compensației monetare pentru creșterea muncii și a carierei, dar și o creștere a propriilor lor calificări. Și acesta este exact momentul în care poți aplica teoria motivației A. Maslow. În conformitate cu piramida nevoilor, oamenii, depășind un anumit nivel, se străduiesc pentru următorul, mai înalt. Instruire și dezvoltare de afaceri și calitati personale personalul își propune să mențină și să îmbunătățească nivel profesional angajații companiei, combinând astfel dorințele lucrătorilor.
Instruirea și dezvoltarea personalului se realizează printr-un sistem de funcționare și dezvoltare a educației corporative continue. Principalele componente ale sistemului de educație corporativă sunt:
Respectarea strictă a instruirii cu strategia generală de dezvoltare a companiei;
Bazându-se pe principiul nevoilor prioritare identificate și nevoia practică de formare a diferitelor grupuri de personal;
Planificarea și coordonarea instruirii, auditul calității și eficienței sistemului de instruire;
Utilizarea unor forme moderne de instruire eficiente, bazate pe
fezabilitatea economică și metodologică a aplicării lor;
Dezvoltarea de noi tipuri de instruire;
Dezvoltarea unei rețele corporative de unități de instruire și extinderea relațiilor pentru pregătirea personalului cu organizații educaționale ruse și străine;
Abordare individuală la formarea și dezvoltarea tinerilor profesioniști;
Revigorarea institutului de mentori și atragerea specialiștilor cu înaltă calificare pentru această muncă, în timp ce statutul de mentor ar trebui să fie nu numai o datorie onorabilă și recunoașterea autorității și a meritelor angajatului, ci și baza recompensei materiale;
O politică activă care să asigure continuitatea managementului, instruirea concentrată a rezervei manageriale.
Căutarea și atragerea specialiștilor talentați este unul dintre domeniile prioritare ale politicii de personal a Gazprom. Lucrările pentru atragerea de angajați tineri, energici, orientați către profesioniști încep cu studenți și colegii.
Compania este implicată activ în formarea rezerva de personal industria petrolului și a gazelor, sprijinind organizarea concursurilor pentru absolvenții de școli din regiunile în care compania își desfășoară activitatea pentru a selecta câștigătorii pentru admiterea în instituțiile de învățământ superior. Printre partenerii companiei se numără principalele universități ale țării: Moscova universitate de stat lor. M. V. Lomonosov; Universitatea de Stat din Rusia a Petrolului și Gazelor numită astfel I. M. Gubkin; Universitatea Națională pentru Resurse Minerale „Minerit”; Universitatea de Stat din Sankt Petersburg; Universitatea Tehnică a Petrolului din Ufa; Universitatea de Stat din Petrol și Gaze din Tyumen.
În cadrul cooperării cu instituțiile de învățământ, compania oferă studenților oportunitatea de a urma o practică pre-diplomă la întreprinderile Gazprom Neft, unde pot consolida cunoștințele teoretice cu abilități practice și pot face primii pași profesioniști în industria petrolului. Cei mai buni studenți care s-au dovedit pe parcursul absolvirii institutii de invatamant primiți o invitație de a lucra la Gazprom.
Există un program de adaptare pentru tinerii specialiști ai companiei, inclusiv programe de instruire și numirea unui mentor personal pentru fiecare tânăr specialist. Programul de dezvoltare de trei ani este conceput pentru a maximiza potențialul profesional și pentru a determina calea de carieră optimă la Gazprom Neft.
În 2010, a fost elaborat și implementat un program pentru tineri specialiști „Pasul în viitor”. În conformitate cu programul, fiecare tânăr angajat al Gazprom Neft participă la traininguri care vizează dezvoltarea competențelor în conformitate cu modelul de management al competențelor corporative. În 2011, ca parte a programului Pasul în viitor, a avut loc cel de-al treilea miting corporativ al tinerilor specialiști în Regiunea Moscova.
Gazprom se străduiește să asigure dezvoltarea continuă a angajaților care îndeplinesc cerințele afacerii și cultură corporatistă companiile apreciază dorința de a stăpâni noi cunoștințe, abilități și tehnologii. Compania vede ca obiectiv crearea unui sistem de pregătire progresivă, care să acopere toate categoriile de personal de producție și management, la toate nivelurile - de la lucrători și specialiști până la manageri de top.
Programele educaționale și de dezvoltare ale Gazprom includ trei blocuri principale:
Programe de pregătire profesională menite să îmbunătățească cunoștințele și abilitățile în specialități și funcții specifice;
Programe pentru dezvoltarea competențelor manageriale corporative;
Programe de dezvoltare a înțelegerii afacerilor.
Principalul instrument pentru dezvoltarea angajaților sunt planuri individuale dezvoltarea, care se realizează ținând cont de cerințele postului, rezultatele evaluării, oportunitățile de dezvoltare ale angajaților, precum și punctele de vedere ale managerilor și mentorilor direcți.
Compania nu numai că atrage în mod activ tineri profesioniști, dar și investește în dezvoltare profesională angajații care lucrează în cadrul companiei. În 2011, 1.786 de persoane au finalizat instruirea pe cheltuiala companiei. Pentru instruirea și dezvoltarea personalului, au fost alocate 148,6 milioane de ruble.
Astfel, un sistem eficient de remunerare prevede: o abordare unificată a remunerației tuturor angajaților companiei și corespondența dintre rezultatele muncii și remunerația echitabilă; oferirea salariatului cu remunerare, atât sub formă tangibilă, cât și intangibilă; menținerea unui nivel decent de remunerare; raportul optim între rata de bază (partea tarifară) și plățile suplimentare (premium); modificarea ratei de bază a compensațiilor materiale în funcție de rata inflației și a capacităților financiare ale companiei; aplicarea unui sistem de stimulente suplimentare pentru creșterea eficienței producției; dezvoltarea unui sistem de premii și recompense, inclusiv pentru crearea și implementarea de noi tehnologii, finalizată dezvoltări științifice, soluția problemelor financiare și economice, sociale și de muncă și alte aspecte.
constatări
Motivația este unul dintre locurile centrale ale sistemului de management al personalului organizației. Succesul managementului depinde de cât de modelat și dezvoltat competitiv este sistemul de motivație, deoarece motivația încurajează o anumită persoană și un grup de oameni să lucreze activ și productiv pentru a atinge obiectivele organizației. comportament, motivând angajații să finalizeze sarcinile atribuite.
Nevoile umane sunt suficient studiate și prezentate în teoriile substanțiale ale motivației. Aceste teorii se concentrează pe analiza nevoilor și impactul lor asupra motivației. Aceste teorii descriu structura nevoilor, conținutul lor și modul în care aceste nevoi sunt legate de motivația unei persoane pentru acțiune. În aceste teorii, răspunsul este dat la întrebarea a ceea ce în interiorul unei persoane îl determină să lucreze.
Având în vedere eficiența motivației personalului Gazprom, trebuie menționat că conducerea face față bine responsabilităților de conducere și motivul pentru aceasta este motivarea corectă și competentă. După studierea politicii de management, se poate urmări aplicarea următoarelor teorii despre motivație: teoria motivației lui Herzberg (toate condițiile au fost create în Gazprom pentru a satisface așa-numiții „factori de igienă”); Teoria motivației F. Taylor (compania acordă o mare atenție fiecărui angajat, aplică pe scară largă motivația financiară); Teoria lui McClelland (întreprinderea oferă o oportunitate angajaților de a depune eforturi pentru succes și recunoaștere) și multe alte teorii.
Bibliografie
1. Vikhansky, S.O., Naumov, A.I. Management: manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - ediția a 4-a, revizuită. si adauga. - M: Economist, 2006 .-- 670 p.
2. Dorofeev V.D., Șmeleva A.N., Shestopal N.Yu. Management: manual. alocația. - M .: INFA-M, 2010 .-- 440 p. - (Educatie inalta).
3. Egorshin, A.P. Motivarea activității muncii: manual. indemnizație / A.P. Egorshin. - ediția a 2-a, revizuită. si adauga. - M .: Infra-M, 2008 .-- 463 p.
4. Kabushkin, N.I. Fundamentele managementului: un manual de instruire / N.I. Kabushkin. - ediția a 11-a, Rev. - M.: New Knowledge, 2009. - 336 p.
5. Kaznacheevskaya G.B. Management: manual pentru studenți / G.B. Kaznacheevskaya, I.N. Chuev, O.V. Matrosova. - Ed. A 2-a adaos. Iar salvarea. - Rostov n / a: Phoenix, 2006 .-- 384 p. - (Educatie inalta).
6. Kibanov A.Ya. Managementul personalului: un manual de instruire / A.Ya. Kibanov. - ediția a 2-a, șters. - M .: KNORUS; 2010 .-- 208 p. - (Învățământ profesional secundar).
7. Kiseleva E.N. Managementul și motivația personalului // Organizarea activități comerciale după industrie și domeniu de activitate: manual. indemnizație / E.N. Kiseleva, O.G. Budanova. - M., 2011 .-- 376s.
8. Leontiev, L.S., Teoria managementului: un manual de licență / L.S. Leontiev, V.I. Kuznetsov, M.N. Konotopov; sub redacția din L.S., Lelntieva. - M .: Editura Yurayt, 2013 .-- 287 p.
9. Management: ghid de studiu / echipă de autori; sub redacția din M.L. Într-adevăr. - M.: KNORUS, 2010 .-- 320 p. - (Învățământ profesional secundar).
11. Mermann Elizabeth. Motivația personalului. Instrumente de motivare pentru succesul organizației / Transl. cu el. - X .: Editura Centrului Umanitar, E.I. Vysochinova, 2007 .-- 184 p.
12. Motivația personalului // http://becmology.ru/blog/management/ motivatcia.htm
13. Motivația personalului HR-Portal // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala
14. Motivarea și stimularea personalului / S.A. Shapiro. - M: GrossMedia, 2005 .-- 224 p.
15. Site-ul oficial al companiei OAO Gazprom // http://www.gazprom.ru
16. Pryazhnikov, N.S. Motivarea activității muncii: manual. indemnizație / N.S. Pryazhnikov. - M.: Academia, 2008 .-- 367 p.
17. Richie, Sheila. Managementul motivației: manual. manual pentru studenții universitari înscriși la specialitățile „Managementul resurselor umane”, „Managementul organizațiilor”, „Psihologie” / S. Ritchie, P. Martin; trans. din engleza [E.E. Lalayan]; sub redacția din E.A. Klimova. - M.: UNITY-DANA, 2009 .-- 399 p. - (Seria „Cartea de text străină”).
18. Samoukina, Natalia Vasilievna. Motivația eficientă a personalului cu costuri financiare minime / Natalya Samoukina. - M .: Vershinina, 2006 .-- 224 p.
19. Solomanidine, T.O. Managementul motivației personalului (în tabele, diagrame, teste, cazuri): manual. indemnizație / T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - M.: Jurnalul „Managementul personalului”, 2005. - 127 p.
20. Richie, Sheila. Managementul motivației: manual. manual pentru studenții universitari înscriși în domeniul „Managementul personalului”, „Managementul organizațiilor”, „Psihologie” / S. Ritchie, P. Martin; trans. din engleza [E.E. Lalayan]; sub redacția din E.A. Klimova. - M.: UNITY-DANA, 2009 .-- 399 p.
21. Tsvetkov, A.N. Management // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie / textbook_212.html
22. Șahov, V.A. Motivarea activității muncii: manuale.-metodă. indemnizație / Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. - ediția a 2-a, ext. și rescrie. - M .: Alfa-Press, 2006 .-- 329 p.
23. Shinkevich, O.K. Curs de prelegeri despre disciplina elementelor de bază ale managementului // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html
24. Evoluția conceptelor de motivație // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii
25. Yakovleva, T.G. Motivația personalului. clădire sistem eficient salarizare / T.G. Yakovleva. - Sankt Petersburg: Peter, 2009 .-- 238 p.
Informații similare.