13. SELECȚIA ȘI EVALUAREA POZIȚIEI STRATEGICE ALE companiei pe piață

Structura logică a partiției

13.1. Zonele de management strategic (SZH)

SZH (unitate strategică de afaceri - SBU) - o grupare de zone de afaceri, bazată pe alocarea unor elemente importante din punct de vedere strategic comune tuturor zonelor. Astfel de elemente pot include un număr parțial de concurenți, obiective strategice relativ apropiate, posibilitatea unei planificări strategice unificate, factori cheie de succes comune și capacități tehnologice. Pionierul aplicării conceptelor SZH în afaceri este General Electric, care și-a grupat 190 de zone în 43 SZH, apoi le-a agregat în 6 sectoare.

Semnificația managerială a conceptului SZH este că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea diferitelor domenii de afaceri. SZH contribuie, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii unei strategii corporative și a interacțiunii zonelor firmei în diverse industrii.

SZH poate fi considerat ca un segment separat al mediului de piață, la care compania are sau dorește să aibă acces. Ierarhia de alocare a SZH este prezentată în fig. 49.

Dar, de îndată ce valoarea tehnologiei propuse inițial începe să scadă, se dovedește că „forța conducătoare a tehnologiei” reproduce doar produsele care au pierdut deja competitivitatea pe piață. Prin urmare, în condiții de tehnologie instabilă, conducerea organizației ar trebui să recunoască primele semne ale obsolescenței tehnologice a produselor și să se asigure că funcția de cercetare și dezvoltare nu se reduce la reproducerea produselor depășite din punct de vedere tehnic.

Alocarea domeniilor strategice de management. Segmentarea mediului organizației atunci când determină SZH este o sarcină dificilă pentru manageri, în primul rând, deoarece mulți oameni le este greu să își schimbe unghiul de vedere: obișnuiesc să vadă mediul extern din punctul de vedere al unui set tradițional de produse produse de organizația lor și trebuie să privească mediul ca sferă de naștere a noilor nevoi care pot atrage orice concurent. În al doilea rând, SZH este descris de un set de variabile; Înainte de a adopta acest concept, organizația și-a evaluat mediul în funcție de rata de creștere a industriilor în care își desfășoară activitatea, în timp ce SZH trebuie descris folosind alți parametri, care includ următorii.

1. Perspective de creștere – exprimată nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristica ciclului de viață al cererii.

2. Perspective pentru rentabilitate care nu se potrivesc cu perspectivele de profit.

3. Nivelul preconizat de instabilitate, în care perspectivele își pierd siguranța și se pot schimba.

4. Principalii factori pentru concurența de succes în viitor, determinarea succesului SZH.

Pentru a adopta cea mai bună opțiune de alocare a resurselor pentru asigurarea competitivității și menținerea unei strategii de dezvoltare, managerii trebuie să sorteze un număr mare de combinații de factori (1-4) care diferă semnificativ unul de celălalt în procesul de segmentare a pieței. În acest caz, este necesar să se contureze un cerc destul de restrâns de SZH, în caz contrar, deciziile asupra acestora își vor pierde integralitatea și fezabilitatea.

În practică, în organizațiile mari se pot găsi între 30 și 50 SZH. Desigur, în condițiile în care numeroase SZH pot fi determinate în organizații mici, dacă diversificarea acestora este largă.

Procedura de alocare SZH prezentat în fig. 3.5.

Procesul de alocare a SZH începe cu identificarea nevoilor, urmată de selectarea tehnologiilor și analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, oameni cu profesii gratuite, instituțiile statului) sunt de obicei considerate SZH diferite. Următorul pas este clasificarea nevoilor după caracteristicile geografice. În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în cele două țări. Într-o țară, sunt posibile diferențe regionale, care pot fi luate în considerare în timpul segmentării ulterioare a pieței.

Dacă se dovedește că parametrii și perspectivele din două sau mai multe țări sunt aproape aceleași, aceștia pot fi considerați ca un singur SZH.

Alocarea zonelor de resurse strategice. Sistematic planificare strategica Născut într-o abundență de resurse. Dezvoltatorii planurilor s-au ocupat doar de selecția celor mai atractive piețe pentru organizație, tehnologie, zone geografice și seturi de produse. Pentru a implementa strategia, ei au determinat nevoile de numerar, resurse umane și materiale, în speranța că șefii serviciilor financiare, de personal și de furnizare le vor satisface fără dificultate.

O analiză a tendințelor actuale face o îndoială că astfel de condiții vor continua în viitor, deoarece deficiențele de resurse și accesul limitat la acestea sunt mai susceptibile din cauza lipsei fizice și a motivelor politice.

Astfel, problema constă în extinderea perspectivei strategice a organizației, astfel încât, împreună cu perspectivele pieței, să poată fi luate în considerare și posibilitățile de acces la resurse. Furnizarea resurselor limitează din ce în ce mai puternic capacitățile organizațiilor de pe piețele de produse. De aceea, în organizațiile care se confruntă cu aceste limitări, planificarea se realizează de fapt prin metoda costurilor pentru producție: mai întâi se stabilește ce resurse poate avea organizația și apoi, pe baza acestor date, se determină o strategie de piață a produselor.

Din punct de vedere al procedurii de planificare, această interdependență a resurselor și a strategiilor de piață a produselor complică oarecum munca, dar nu prezintă bariere insurmontabile. Poate cel mai greu este să accepți noua procedură pentru manageri. În era industrială, orizonturile de creștere s-au despărțit infinit, iar punctele de referință au fost stabilite doar în măsura agresivității managerilor și a înclinării lor către aventuri de afaceri. LA lumea modernă, cu resurse limitate, managerii trebuie să echilibreze ceea ce ar dori să facă cu ceea ce pot. Nu este vorba deloc de acceptarea pasivă a constrângerilor de resurse. Nu există mai puțin loc pentru creativitate în dezvoltarea strategiilor de resurse antreprenoriale decât în \u200b\u200bdezvoltarea de produse, piață și strategii tehnologice.

Atunci când o organizație se confruntă cu probleme în furnizarea de resurse strategice, alocarea nevoilor de resurse ale organizației zone de resurse strategice - Un pas important în formularea strategiei de resurse a organizației.

Identificarea grupurilor care influențează formarea strategiei. Pe lângă resursele limitate, organizația este influențată din ce în ce mai mult de cadrul legislativ, de presiunea socială, de interferența în luarea deciziilor și de acțiunile diferitelor grupuri care nu sunt implicate în procesul de management, atât în \u200b\u200binteriorul cât și în afara organizației.

În condiții moderne, numărul restricțiilor asupra activităților organizației într-o formă sau alta a crescut. Un consumator obișnuit a încetat să mai existe în calitate de cumpărător modest și obscur, transformându-se într-un critic exigent, pictant; guvernele au început să ia decizii de politică; publicul larg devine din ce în ce mai deziluzionat de organizație. Drept urmare, relațiile cu societatea încetează să mai fie o problemă secundară și se transformă într-una dintre cele cheie. În plus față de strategiile de piață și resurse, organizațiile trebuie să dezvolte din ce în ce mai multe strategii pentru relațiile cu societatea. Primul pas în formularea unor astfel de strategii este înțelegerea influențelor socio-politice eterogene și sortarea lor în separat, strict definite grupuri de influență strategică.

Astfel, viabilitatea și activitățile de succes ale organizației în stadiul actual și funcționarea ei de succes în viitor sunt determinate de cât de mult este în măsură să abandoneze „aspectul interior” obișnuit, în fața piețelor și produselor tradiționale, în favoarea unei „priviri către lumea exterioară” a tendințelor viitoare, pericole și noi oportunități. Conceptele de SZH, resurse strategice și grupuri de influență strategică pot fi utile pentru o astfel de reorientare. deoarece contribuie la reducerea fenomenelor complexe la simple.

3.3. Selecția poziției competiției

Al doilea pas în procesul de dezvoltare a strategiei organizației este alegerea unei poziții în competiție (a se vedea Fig. 3.1).

Una dintre cele mai importante realizări în dezvoltarea gândirii strategice a fost introducerea matricilor bidimensionale. Grupul consultativ din Boston (BKG), care a propus metoda acum cunoscută sub numele de „Matrice BCG” (vezi fig. 3.6). Alți experți au dezvoltat conceptul original prin dezvoltarea de noi matrici mai mari.

Matricea BCG este o metodă convenabilă de comparare a diferitelor SX în care organizația operează. BCG a propus să folosească un singur indicator pentru a determina perspectivele (a se vedea Fig. 3.4) - creșterea cererii, care stabilește dimensiunea matricei pe verticală; dimensiunea orizontală este limitată de raportul dintre cota de piață deținută de organizație și cota de piață deținută de concurentul său principal. Conform dezvoltării BCG, acest raport determină poziția competitivă comparativă a organizației în viitor.

Pentru fiecare SZH, se face o evaluare a ratelor de creștere viitoare, se calculează cotele de piață și datele obținute sunt introduse în celulele corespunzătoare (a se vedea Fig. 3.6).

Pentru comoditate, fiecare SZH poate fi descris ca un cerc, al cărui diametru este proporțional cu dimensiunea preconizată a cererii. Segmentul umbrit din cercul indică cota de piață pe care organizația o va capta. În apropiere puteți înregistra informații suplimentare: așteptate gravitație specifică dat SZH în volumul vânzărilor și în valoarea profitului organizației. Veți obține o diagramă de distribuție care oferă o imagine destul de completă a afacerilor organizației.

Graficul BCG oferă următorul set de decizii cu privire la activitățile viitoare ale organizației în zonele economice relevante:

Protejați și consolidați „stelele”;

Dacă este posibil, scapă de „câini” dacă nu există un motiv întemeiat pentru a-i păstra;

Introduceți un control strâns asupra investițiilor și transferul încasărilor în numerar în exces către „vacile în numerar”;

Efectuați un studiu special asupra „pisicilor sălbatice” pentru a stabili dacă, cu anumite investiții, pot deveni „vedete”.

„Pisicile sălbatice” pot deveni „stele”, iar „stelele” cu maturitatea inevitabilă se vor transforma în „câini”.

Astfel, matricea BCG ajută: să ia decizii cu privire la pozițiile prevăzute pe piață; alocare strategică bani între SZH în viitor. Această matrice este foarte utilă în alegerea zonelor economice, la determinarea pozițiilor strategice, precum și la distribuirea resurselor strategice în viitorul apropiat. Cu toate acestea, se aplică numai în condiții foarte specifice.

1. Perspectivele de viitor ale tuturor SZH dezvoltate de organizație ar trebui să fie proporționale cu ajutorul unui indicator al ratelor de creștere. Acest lucru este valabil pentru acele cazuri în care este de așteptat ca acest SZH în viitorul previzibil să rămână în aceeași fază a ciclului de viață, iar nivelul preconizat de instabilitate să fie scăzut, adică. procesul de creștere nu va fi denaturat din cauza unor circumstanțe neprevăzute. În cazul în care, în viitorul previzibil, este prevăzută o schimbare în fazele ciclului de viață și (sau) o destabilizare semnificativă a condițiilor, măsurarea perspectivelor folosind doar un indicator de creștere dă nu numai rezultate inexacte, ci și periculoase.

2. În cadrul acestui SZH, dezvoltarea concurenței ar trebui să se desfășoare astfel încât, pentru a determina puterea poziției organizației în calitate de concurent, este suficient un indicator - cota relativă de piață. Acest lucru este valabil pentru faza de creștere activă (AR), cu condiția ca tehnologia să fie stabilă, cererea crește mai repede decât oferta și concurența nu este prea intensă. Dar, atunci când nu există astfel de condiții și (sau) acest domeniu de activitate se află în fazele de încetinire a creșterii (ЗР) sau maturitate (З), concurența de succes ar trebui să se desfășoare nu pe baza cotei de piață, ci a altor factori.

De aceea, înainte de a apela la matricea BCG, trebuie să vă asigurați că creșterea volumului de activitate poate fi o măsură fiabilă a perspectivelor și că poziția relativă a organizației în concurență poate fi determinată de cota sa de piață. Când sunt îndeplinite aceste condiții, matricea BCG este bună pentru simplitatea și comoditatea sa ca instrument pentru analiza setului de activități pe care organizația îl are. Dacă perspectivele și condițiile de concurență sunt mai complicate, atunci matricea bidimensională trebuie completată cu instrumente de evaluare mai sofisticate: ratele de creștere ar trebui înlocuite cu conceptul de atractivitate al SZH (vezi 3.5.2), iar în loc de o cotă relativă de piață, va trebui să utilizați conceptul de poziții competitive viitoare ale organizației.

Evaluarea atractivității zonei economice strategicenecesare atunci când se complică perspectivele de creștere și condițiile de concurență. În condiții instabile, când durata fazelor ciclurilor de viață ale cererii și tehnologiei este mai mică decât orizontul de timp al planificării intra-organizaționale, perspectivele SZH ar trebui măsurate după mai multe criterii.

1. Pentru a ține seama de impactul posibil al ciclului de viață, sunt necesare două estimări de creștere: una pentru partea care nu a finalizat faza curentă, cealaltă pentru faza următoare.

2. Datorită posibilității de modificare a dezvoltării concurenței, nu ar trebui să facem presupuneri că rentabilitatea inerentă acestui SZH va rămâne neschimbată sau va depinde pozitiv de creșterea ulterioară. Prin urmare, avem nevoie de două estimări independente ale rentabilității: pe termen scurt și pe termen lung.

3. În legătură cu posibilele schimbări ale condițiilor sociale, politice, economice, tehnologice, trebuie să se țină seama de nivelul de instabilitate viitoare la evaluarea gradului de atractivitate.

Astfel, în loc de indicatorul de creștere a volumului unic utilizat în matricea Boston, evaluarea atractivității SZH necesită o combinație complexă de factori.

Organizații și organizații industriale - consultanții în management au dezvoltat diferite metode de evaluare a atractivității SZH. Luați în considerare una dintre ele în cursul instruirii practice 3.5.2. Principiile acestei tehnici sunt prezentate în Fig. 3.7.

Evaluarea atractivității SZH se realizează secvențial:

1. Prognoza globală a condițiilor economice, sociale, politice, tehnologice pentru cei care sunt interesanți pentru organizație.

2. Analiza gradului de impact al celor mai importante tendințe și evenimente aleatorii asupra SZH-ului corespunzător.

La elaborarea evaluării, este important să se țină seama de faptul că instabilitatea se manifestă atât prin tendințe favorabile (T B), cât și defavorabile (T N), a căror apariție este posibilă în CX-ul considerat.

3. Extrapolarea tendințelor anterioare de creștere și de rentabilitate.

4. Evaluarea posibilelor modificări în tendințele cererii prevalente prin analizarea factorilor care determină această cerere (Tabelul 3.1).

5. O estimare a schimbărilor generale ale tendinței de creștere în viitorul apropiat și îndepărtat este obținută folosind puncte de intensitate (a se vedea partea de jos a tabelului 3.1).

6. Ajustarea extrapolării pe baza evaluării schimbărilor generale ale tendinței de creștere, ceea ce permite obținerea unei descrieri cantitative a tendinței viitoare.

7. Evaluarea posibilelor schimbări în tendințele de rentabilitate pe baza analizei de presiune competitivă (Tabelul 3.2) și extrapolarea datelor de rentabilitate.

8. Rating general atractivitatea acestui SZH în viitor (partea inferioară a Fig. 3.7), obținută prin combinarea perspectivelor de creștere (Pr), rentabilitate (P) și un posibil nivel de instabilitate (T B / T N).

Evaluarea atractivității viitoare poate fi obținută prin formula:

Atractivitatea SZH \u003d α P P + β P + γ T B - δ T N, (3.1)

unde α, β, γ, δ sunt coeficienții care sunt dați de manageri pentru a indica contribuția relativă a fiecărui factor și total 1.0 și pentru a indica atractivitatea comparativă a ghidurilor pentru organizație.

În acest caz, două evaluări independente - pe termen scurt și pe termen lung: primul - pentru utilizare în matricea BCG în loc de indicator al creșterii volumului; al doilea - pentru gestionarea pe termen lung a unui set de activități.

Evaluarea atractivității SZH, care este mai complexă decât măsurarea ratelor de creștere folosind matricea Boston, este o bază mult mai realistă pentru compararea factorilor complexi și întrețesători care determină atractivitatea relativă a SZH pentru o organizație.

Etapa alegerii unei poziții în competiție, în urma evaluării atractivității SZH, este evaluarea pozițiilor competitive viitoare ale organizației.

Primul pas pentru evaluarea stadiului competitiv viitor al unei organizații din SZH este determinarea pozițiilor sale investiționale relative pe viitor, și anume: evaluarea investițiilor strategice pe care organizația le face și planifică în prezent; evaluarea punctului critic de volum și a punctului de volum optim în viitor; determinarea raportului dintre investițiile organizației și investițiile optime.

* Dacă caracteristicile anterioare rămân în viitor, este necesar să lăsați o marcă în centrul scării (0).

Statutul competitiv al organizației în SZH va fi rezultatul interacțiunii a trei factori:

1) nivelul relativ al investițiilor strategice ale organizației într-o anumită zonă economică, asigurând un statut competitiv bazat pe efectul scării producției specii individuale produse, precum și efectul pe scara organizației în ansamblu;

2) o strategie competitivă care vă permite să distingeți între poziția organizației și rivalii acesteia;

3) capacitățile de mobilizare ale organizației, atunci când strategia oferă sprijin eficient la nivel de planificare și implementare, precum și lucrări operaționale bine stabilite după adoptarea strategiei.

Evaluarea nivelului investițiilor strategice. Cum teoria economică, iar bunul simț sugerează că rentabilitatea organizației în acest SZH va fi proporțională cu investițiile făcute în această zonă și reprezintă grafic o curbă similară cu cea prezentată în Fig. 3.8, în cazul în care orizontal cantitatea totală de resurse cheltuite în acest SZH este deoparte: nu numai investițiile în clădiri, structuri și echipamente, ci și costurile dezvoltării produselor, asigurând poziții pe piață, precum și suport - managerial, producție, piață, vânzări etc.

După cum se arată în fig. 3.8, în fiecare SZH există un nivel minim de investiții - un punct critic al volumului la frontiera profitului și pierderii. Oricât de genial a fost dezvoltată strategia organizației, oricât de mari ar fi oportunitățile de mobilizare, investițiile strategice sub punctul critic de volum nu vor produce randament.

Punctul critic al volumului este slab evaluat și până de curând a rămas în afara atenției managerilor. Ca urmare a încercărilor de a intra în SZH noi, întreprinse cu cele mai bune intenții, acestea au eșuat deseori, deoarece organizația, de regulă, a descoperit tardiv că nu este în măsură să aloce fonduri pentru investiții peste un punct critic în volum.

În plus, din fig. 3.8 se poate observa că există și un punct al volumului optim - acel nivel de investiții, peste nivelul căruia randamentele încep să scadă ca în legătură cu o reacție întârziată organizare mareși din cauza birocrației sale.

Ca indicator pentru determinarea poziției organizației în concurență, folosim raportul dintre profitabilitatea preconizată a organizației în SZH și nivelul optim de rentabilitate posibilă în viitor. Deci, putem aprecia statutul competitiv viitor al organizației (CSR) în măsura în care este determinată de investiții strategice, conform formulei:

(3.2)

unde K B - nivelul investițiilor strategice ale organizației; Pentru K este punctul critic al volumului; Spre Despre - punctul volumului optim; R B - rentabilitatea preconizată; R O – rentabilitate optimă; α este un factor competitiv de strategii.

Partea dreaptă a ecuației este numită nivelul investițiilor strategice. Din expresia de mai sus se poate observa că, printr-o strategie optimă și prezența unor capacități optime de mobilizare a organizației, statutul său competitiv va fi determinat de raportul investițiilor sale în acest SZH la nivelul necesar pentru o rentabilitate optimă. Dar, de multe ori, strategia organizației și capacitățile de mobilizare nu sunt optime, iar la determinarea statutului competitiv ar trebui făcută o ajustare a factorului α, despre care vom discuta mai târziu.

O înțelegere a importanței nivelului investițiilor strategice s-a dezvoltat relativ recent și nu există metode satisfăcătoare pentru evaluarea acestui nivel. Cu toate acestea, dezvoltarea lor ar trebui să înceapă prin a determina ce categorii de costuri sunt incluse în investiție.

Atunci când evaluați nivelul investițiilor strategice din zona economică pe care organizația o realizează în prezent, precum și masa optimă a acestor investiții, ar trebui să se țină seama de următoarele categorii de costuri.

1. Investiții în energie – costul clădirilor și echipamentelor pentru a asigura capacitatea necesară a instalațiilor de producție, rețeaua de vânzări, marketing, cercetare și dezvoltare.

2. Investiția într-o strategie acestea. costurile planificării strategice, cercetării de piață, dezvoltării de noi produse, lansării de noi produse în producția de serie.

3. Investiții în potențial de organizare – recrutarea și instruirea personalului, achiziția de tehnologie, costurile creării serviciilor funcționale.

Factorul a este parțial determinat de strategia concurențială pe care organizația a ales-o pentru acest SZH. Strategie competitivă poate fi descris aproximativ folosind caracteristici cum ar fi diferențierea produselor * (uneori numită „nișă de produs”), care definește caracteristicile produselor unei organizații date și diferențierea pieței („Nișă de piață”), care determină caracteristicile poziției organizației pe piață.

* Diferenţiere [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Principalul semn al diferențierii de produse și de piață este ideea organizației și a produselor sale, care este formată de consumatori. Următorul semn este determinat de metodele prin care organizația își oferă avantaje față de concurenți. Aceste semne sunt enumerate în tabel. 3.3, care oferă și patru parametri principali de diferențiere: o idee generală a organizației, caracteristicile produsului, cota de piață și marca.

Tabelul 3.3

administrare Producția de produse (orice specific ... - mărci, clienți VIP), strategic clienții companiei. Grupul de Vest Mare ... IPU RAS, 2003. - 84 p. Vikhansky O.S. Strategic Management: manual. - ediția a 2-a, revizuită. și...

Management strategic (5)

Complex de instruire și metodologie

Concept și esență strategicadministrare. Principii, beneficii și provocări strategicadministrare. Sistem strategicadministrare. Vizualizări strategicadministrare. Analiza mediului macro al organizației ...

Management strategic

Program de disciplină

... administrare Esența și conținutul strategicadministrare. Trăsături pozitive și negative strategicadministrare. Obiect și subiect strategicadministrare. Principii strategicadministrare. funcţii strategicadministrare ...

În fazele incipiente, dezvoltarea strategiei a început prin definiția „în ce industrie operează compania”, în plus, definiția „industriei în care operăm” și determinarea punctelor tari și a punctelor slabe ale companiei au însemnat să identifice limitele atenției asupra domeniilor de afaceri tradiționale.

Când planificarea strategică din anii 60 a început să intre în practică, obiectivul principal a fost diversificarea companiei. Până la începutul anilor 60, majoritatea companiilor mijlocii și toate companiile mari s-au transformat, fără excepție, în complexe care combină producția de produse eterogene și intră cu numeroase piețe de produse. Ca și în legătură cu instabilitatea tehnologiei, schimbările în condițiile concurenței, încetinirea creșterii, apariția restricțiilor socio-politice etc. numărul sarcinilor de natură strategică a crescut, a devenit din ce în ce mai clar că prin simpla adăugare de activități noi este imposibil de rezolvat toate problemele care au apărut. În timp ce în prima jumătate a secolului, majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, până la începutul anilor 60, perspectivele evoluției lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ratei de reînnoire a tehnologiei.

Prin urmare, în anii 70, atenția dezvoltatorilor de strategie s-a mutat de la diversificare la manipularea unui set întreg de industrii, tipuri de activități în care compania este specializată. Acest lucru a fost accelerat de faptul că diferitele tipuri de activități pe care compania le-a stăpânit treptat au început să se divergeze tot mai mult între ele în indicatori precum perspective de creștere suplimentară, rentabilitate și vulnerabilitate strategică a companiei.

A devenit din ce în ce mai clar că promovarea către noi industrii nu ar ajuta în niciun fel compania să-și rezolve toate problemele strategice sau să folosească toate oportunitățile, deoarece noi sarcini au apărut tocmai în sfera activităților sale tradiționale. Prin urmare, atunci când analizăm strategiile, accentul a fost din ce în ce mai des pe perspectivele acelui set de industrii în care compania era deja angajată. În consecință, primul pas în analiză nu a mai fost „definiția industriei în care operează compania”, ci dezvoltarea ideilor despre totalitatea acelor numeroase tipuri de activități în care este implicată.

Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical unghiul de vedere: de la a vedea perspectivele „din interior” la „privirea din afară”, studierea mediului companiei din punctul de vedere al tendințelor individuale, al pericolelor, al oportunităților care decurg din starea acestui mediu.

Unitatea unei astfel de analize este aria strategică de management (SZH) - un segment separat al mediului la care compania are acces (sau dorește să obțină) acces.

Primul pas în analiza strategiei este identificarea domeniilor relevante, studiul acestora în afara relațiilor cu structura companiei sau cu produsele sale actuale. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivelor care se deschid oricui din acest domeniu. O concurentă suficient de experimentată în ceea ce privește creșterea, marja de profit, stabilitatea și tehnologia în următoarea etapă, aceste informații sunt necesare pentru a decide cât de exact compania va concura cu alte firme din domeniul relevant.

În lumea afacerilor, pionierul a fost compania americană General Electric, care a propus ideea pe lângă acest concept. centru economic strategic (SCC) - unitate organizatorică internă responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe zone de afaceri.

Corelația conceptelor unei zone economice strategice și a unui centru economic strategic este prezentată în figura 5.

Figura 5: Relația dintre SZH și SCH

Partea superioară a figurii arată că SZH este caracterizat atât de un anumit tip de cerere (nevoi), cât și de o anumită tehnologie. De exemplu, până în 1950, nevoia de amplificare a semnalelor electrice slabe a fost satisfăcută prin tehnologia tuburilor de vid. Tranzistorul inventat în 1948 a devenit baza concurenței în tehnologia semiconductorilor.

Necesitatea de a amplifica semnalele slabe împreună cu tehnologia semiconductorului este un SZH, a cărui perspectivă după 1950 a început să se estompeze. Aceeași nevoie, plus tehnologia tranzistorului este o altă zonă extrem de promițătoare la acea vreme.

Așa cum arată acest exemplu, o tehnologie înlocuiește cu greu alta, problema corelării lor devine pentru firmă o problemă a celei mai importante alegeri strategice: păstrarea (și cât timp) a tehnologiei tradiționale sau trecerea la una nouă, din cauza căreia o anumită parte a produselor fabricate de firmă devine învechită. . Există atât de multe exemple despre modul în care firmele care nu profită de dezvoltarea SZH își păstrează produsele anterioare chiar și după ce sunt depășite.

După cum arată partea de jos a figurii, după alegerea SZH, firma trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea unui domeniu de activitate, dezvoltarea de produse competitive și strategii de marketing revine SCC. Odată ce gama de produse este dezvoltată, responsabilitatea vânzării profiturilor revine unităților activității comerciale actuale.

Conceptul de SZH și SCH este un instrument necesar care oferă unei firme o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea deciziilor strategice eficiente.

SZH trebuie descris folosind următorii parametri:

1. Perspective de creștere, care ar trebui să fie exprimată nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristica ciclului de viață al cererii.

2. Perspective de rentabilitatecare nu coincid cu perspectivele de profit (creșterea uriașă a pieței de cipuri cu o capacitate de memorie de 64 de kilobiți a dat un exemplu de prosperitate fără profit).

3. Instabilitate estimatăîn care perspectivele își pierd certitudinea și se pot schimba.

4. Factorii cheie pentru o concurență de succes în viitorcare determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale cu privire la alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să sorteze un număr mare de combinații de factori (1-4) care diferă semnificativ unul de celălalt în timpul segmentării pieței. În acest caz, este necesar să selectați un cerc destul de restrâns de SZH, în caz contrar, deciziile asupra acestora își vor pierde integralitatea și fezabilitatea.

În practică, în firmele mari se pot găsi între 30 și 50 SZH. Desigur, același număr poate apărea și la firmele mici dacă diversificarea acestora este largă.

Procedura de alocare SZH:

Identificarea nevoilor care trebuie îndeplinite

Tranziția la problema tehnologiei

Analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, persoane cu profesii gratuite, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate SZH diferite.

Analiza geografiei nevoilor. Într-o țară, sunt posibile diferențe regionale, care ar trebui luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele coincid aproape în două sau mai multe țări, puteți să-i considerați ca un singur SZH.

Anterior

Introducere

Evident, diferiți consumatori doresc să cumpere produse diferite. Pentru a satisface aceste diferite nevoi ale organizației, producătorii și vânzătorii încearcă să identifice grupuri de consumatori care pot să răspundă pozitiv la produsele oferite și să își orienteze activitățile de marketing, în primul rând către aceste grupuri.

Segmentarea pieței este considerată unul dintre elementele principale ale managementului strategic modern. Acesta este un proces analitic în care cumpărătorul este pus pe primul loc, care ajută la maximizarea resurselor și subliniază punctele forte ale afacerii în comparație cu concurenții. Cei mai activi susținători ai segmentării susțin că acest lucru deschide calea către programe de marketing mai eficiente, direcționate, confruntare mai puțin directă cu rivalii pieței și clienți mai mulțumiți. Nu este surprinzător faptul că abordarea a devenit atât de populară, a acoperit aproape toate piețele, a trecut peste granițele dintre industrii și țări. Este necesar să reamintim legea Muroto (80-20) pe baza datelor statistice, conform cărora 20% dintre consumatori cumpără 80% din mărfurile unei anumite mărci, reprezentând un grup generalizat de consumatori vizați, din anumite motive orientate către acest produs, restul de 80% dintre consumatori cumpără 20% din acest produs. mărci și nu au o alegere clară. Producătorii se străduiesc să-și orienteze produsele și activitățile de marketing către acești 20% din consumatori, și nu către întreaga piață în ansamblu, o astfel de strategie de piață este mai eficientă.

Cu toate acestea, împreună cu beneficiile potențial uriașe, aduce cu sine modificări care pot fi dificil de implementat în practica reală. Experiența autorilor, care se confruntă cu multe situații similare pe diferite piețe și industrii, spune că în practică este necesar să se găsească un compromis între beneficiile potențiale ale segmentării și realitățile unei structuri de firmă bine consolidate, a sistemului de distribuție și a personalului de vânzări.

În prezent, odată cu trecerea economiei la relațiile de piață, independența întreprinderilor, responsabilitatea lor economică și legală este în creștere. În același timp, rolul concurenței este consolidarea ca principal mecanism de reglementare a procesului economic. Competitivitatea oricărei întreprinderi poate fi asigurată doar printr-un management rațional al mișcării resurselor financiare și a capitalului său. Orice resurse sunt limitate, iar efectul maxim poate fi obținut nu numai prin reglarea volumului lor, ci, în primul rând, prin corelarea optimă a diferitelor tipuri ale acestora. Funcția de planificare presupune formularea obiectivelor și alegerea modalităților de realizare a acestora pe baza împărțirii responsabilităților în structurile organizaționale ale managementului, distribuirea unei cantități limitate de resurse într-un aspect temporar bazat pe priorități și obiective de dezvoltare. Prin urmare, este important să evidențiați un segment separat al mediului companiei la care are sau dorește să aibă acces. Parametrii pentru alocarea SZH din mediul extern al companiei sunt: \u200b\u200bo anumită nevoie; tehnologia prin care se poate satisface această necesitate.

Relevanța studiului constă în faptul că în lumea modernă pentru competitivitatea întreprinderii este necesară realizarea segmentării pieței și evidențierea zonelor economice strategice.

Scopul acestei lucrări este de a studia principalele prevederi ale unor astfel de concepte precum segmentarea pieței și domeniile strategice de management, precum și de a lua în considerare aceste probleme referitoare la întreprinderea LLC Four Rooms.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie să efectuați:

În primul capitol pentru studierea fundamentelor teoretice ale segmentării pieței (concept, semne, principii și criterii), domenii strategice de management.

În al doilea capitol, luați în considerare un exemplu practic al activităților întreprinderii, dați o descriere generală, analizați segmentarea pieței, principalii consumatori, caracterizați domeniile strategice ale managementului, precum și dezvoltați alternative și alegeți o strategie pentru fiecare SZH.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale segmentării pieței și ale zonelor economice strategice

.1 Segmentarea pieței. Concepte, semne, principii și criterii de bază

Segmentul de piață este consumatorii care, în cea mai mare parte, răspund în mod egal la măsurile întreprinderii de a genera cerere și de a stimula vânzările. Acești consumatori sunt „calculați” ca persoane care, în general, au aceeași nevoie pentru aceste produse și sunt caracterizate prin aproximativ aceeași vârstă, sex, nivel de bunăstare și alte caracteristici. În ciuda posibilității segmentării pieței pe diverse obiecte, accentul principal este căutarea unor grupuri omogene de consumatori care au preferințe similare și care răspund în mod egal la oferte.

Segmentarea pieței este, pe de o parte, o metodă pentru găsirea unor părți ale pieței și identificarea obiectelor la care sunt vizate activitățile de marketing ale întreprinderilor. Pe de altă parte, aceasta este o abordare managerială a procesului de luare a deciziilor întreprinderii pe piață, baza alegerii combinației corecte de elemente de strategie. Segmentarea se realizează pentru a maximiza satisfacția clienților în diverse produse, precum și pentru a raționaliza costurile producătorului pentru dezvoltarea unui program de producție, producție și vânzare de mărfuri.

Obiectele de segmentare sunt, în primul rând, consumatori. Scopul principal al segmentării este de a asigura direcționarea mărfurilor dezvoltate, fabricate și comercializate.

Segmentarea pieței permite companiei, ținând cont de punctele sale forte și punctele slabe ale alegerii metodelor de comportament, să aleagă cele care vor asigura concentrarea resurselor în acele zone în care compania are avantaje maxime sau cel puțin dezavantaje minime. Atunci când selectați segmente și alegeți cel vizat, trebuie să luați în considerare întotdeauna amploarea pieței și tendințele emergente ale acesteia.

Principala condiție necesară pentru necesitatea segmentării pieței este următoarea - nu toți cumpărătorii au nevoi pentru același produs sau serviciu. Prin urmare, este rar posibil să aplici un singur program de marketing pentru a atrage toți cumpărătorii potențiali. În egală măsură, nu pare posibilă adaptarea individuală a programelor pentru fiecare client.

Segmentarea pieței vă permite să găsiți un echilibru între eterogenitatea clienților și resursele limitate ale producătorului. Acest lucru este posibil datorită faptului că clienții cu un comportament de cumpărare similar cu privire la produse sau mărci pot fi combinate sau grupate într-un singur segment de piață. Consumatorii dintr-un segment sunt predispuși la tipare de consum omogene și atitudini de produs diferite de cele ale altor segmente. Majoritatea companiilor recunosc existența unor segmente de clienți cu nevoi similare și promovează mai multe produse pentru a ajunge la mai multe grupuri de consumatori. Multe companii își atribuie succesul că au putut identifica și satisface nevoile unui anumit tip de client. Cu toate acestea, puține companii sunt capabile să ofere produse diferite pentru toate segmentele de piață. În schimb, se concentrează pe cele mai atractive sau profitabile segmente. Aceasta este esența segmentării pieței: sunt identificate subgrupuri de cumpărători cu nevoi similare, unele dintre aceste grupuri sunt selectate pentru lucrări ulterioare și li se oferă programe de marketing atent dezvoltate, care subliniază imaginea distinctivă a produsului sau poziția mărcii.

Segmentarea pieței vă permite să creșteți eficacitatea mijloacelor și metodelor de publicitate, reglementarea prețurilor, formularele aplicate și metodele de vânzare. Sensul ei constă în faptul că întreprinderea nu pulverizează, ci își concentrează eforturile pe „direcția loviturii principale” (segmentul cel mai promițător pentru aceasta). Astfel, segmentarea pieței este, pe de o parte, o metodă pentru găsirea unor părți ale pieței și identificarea obiectelor (în primul rând consumatorilor) cărora le vizează activitățile de marketing ale întreprinderii. Pe de altă parte, este o abordare de management a procesului de luare a deciziilor de către întreprindere pe piață, baza alegerii combinației corecte de elemente.

Practica arată că segmentarea pieței:

vă permite să maximizați pentru a satisface nevoile clienților într-o varietate de produse;

asigură raționalizarea și optimizarea costurilor întreprinderii pentru dezvoltarea, producția și vânzarea de bunuri;

contribuie la dezvoltarea unei strategii de marketing eficiente bazate pe analiza și înțelegerea comportamentului potențialilor cumpărători;

contribuie la stabilirea obiectivelor realiste și realizabile ale companiei;

acesta permite creșterea nivelului deciziilor luate, oferind fundamentarea acestora cu informații despre comportamentul cumpărătorilor pe piață în prezent și prognoze ale comportamentului acestora în viitor;

asigură o competitivitate crescută atât a produsului, cât și a companiei;

vă permite să evadați sau să reduceți gradul de concurență trecând pe un segment de piață nedezvoltat;

implică legarea politicii științifice și tehnice a companiei cu nevoile consumatorilor specifici clar identificați.

Segmentarea pieței necesită un studiu detaliat al cerințelor consumatorului pentru produs, precum și cunoașterea caracteristicilor motivației consumatorilor în sine.

Segmentarea se împarte în următoarele tipuri, în funcție de natura sa de conduită și de tipul de consumator al bunurilor (serviciilor). În funcție de natura segmentării:

) macro-segmentare - divizarea piețelor pe regiune, țară, gradul de industrializare a acestora;

) microsegmentare - formarea grupurilor de consumatori într-o țară (regiune) în funcție de semne (criterii) mai detaliate;

) segmentare profundă - procesul de segmentare începe cu un grup larg de consumatori, apoi este aprofundat treptat (restrâns) în funcție de clasificarea consumatorilor finali ai oricărui grup de bunuri (servicii); de exemplu, mașini, mașini, mașini de lux;

a) segmentarea în lărgime - procesul de segmentare începe cu un grup restrâns de consumatori și se extinde treptat în funcție de sfera de aplicare și de utilizare a produsului (serviciului); de exemplu, patine pentru sportivi profesioniști, patine pentru amatori, patine pentru tineret;

) segmentarea preliminară - studiul maximelor segmente de piață posibile;

) segmentarea finală - etapa finală a cercetării de piață; Aici sunt determinate cele mai optime segmente pentru companie pentru piață, în care va fi mai profitabil să lucreze.

Pentru segmentarea pieței bunurilor de larg consum, principalele caracteristici sunt:

geografic

demografic

psihografice;

socio-economic;

comportamental.

Atunci când segmentăm piața în funcție de caracteristicile geografice, este indicat să luăm în considerare grupuri de cumpărători cu aceleași preferințe ale consumatorilor identici sau similari, determinate de locuirea într-un anumit teritoriu.

Semnele geografice sunt principalele caracteristici distinctive ale orașelor, regiunilor, regiunilor. O întreprindere poate utiliza una sau mai multe caracteristici demografice pentru a-și segmenta piața. Strategiile de segmentare se concentrează pe evidențierea și exploatarea diferențelor geografice.

· Locația regiunii poate reflecta diferențele de venit, cultură, valori sociale și alți factori de consum. De exemplu, o zonă poate fi mai conservatoare decât alta.

· Numărul și densitatea populației arată dacă există suficientă lume în regiune pentru a asigura vânzările și a facilita activitățile de marketing.

· Rețeaua de transport din regiune este o combinație de transport public în masă și autostrăzi. O regiune cu o rețea de transport public în masă limitată are cel mai probabil alte nevoi specifice decât o regiune cu un sistem bine dezvoltat de transport și mașini.

· Clima poate fi, de asemenea, un criteriu pentru segmentarea pieței, de exemplu, pentru companiile specializate în încălzitoare de aer și aparate de aer condiționat.

O țară întreagă sau un grup de țări cu orice comunitate istorică, politică, etnică sau religioasă poate fi considerată un segment geografic. Segmentarea geografică este cea mai simplă. A fost utilizat în practică mai devreme decât alții, datorită necesității de a determina limitele spațiale ale întreprinderii. Aplicarea acesteia este necesară în special atunci când există diferențe climatice între regiuni pe piață sau tradiții culturale, naționale, istorice, precum și obiceiurile și preferințele consumatorilor.

Caracteristicile demografice sunt printre cele mai utilizate. Acest lucru se datorează disponibilității caracteristicilor, stabilității lor în timp, precum și prezenței unei relații foarte strânse între ele și cerere.

Caracteristicile demografice pot fi următoarele:

genul este, de asemenea, o variabilă importantă de segmentare, în special pentru produse precum textile, produse cosmetice, bijuterii, servicii personale, cum ar fi coafura.

nivelul de educație poate fi utilizat și pentru evidențierea segmentelor de piață. Consumatorii cu educație scăzută petrec mai puțin timp la cumpărături, citesc mai puțin și preferă mai bine cunoscute mărci decât consumatorii cu studii speciale sau superioare. Acestea din urmă sunt mai susceptibile să compare magazinele, să citească surse de informații nonprofit și să achiziționeze produsul pe care îl consideră cel mai bun, indiferent dacă este bine cunoscut sau nu.

Mobilitatea caracterizează cât de des își schimbă un consumator locul de reședință. Consumatorii de telefonie mobilă se bazează pe mărci și magazine la nivel național și informații non-personale. Consumatorii non-mobili se bazează pe cunoștințele dobândite despre diferențele dintre magazinele individuale și propriile informații. Diferențierea veniturilor împarte consumatorii în grupuri cu venituri mici, medii și mari. Fiecare categorie are resurse diferite pentru achiziționarea de bunuri și servicii. Prețul pe care îl percepe o companie ajută la determinarea către cine vizează. Profesiunea consumatorilor poate influența achizițiile. De exemplu, un lucrător în construcții are cerințe diferite pentru îmbrăcăminte și produse alimentare decât persoanele care vând echipamente computerizate. Primii au îmbrăcat tricouri de flanelă, blugi, cizme de lucru și aduc prânzul cu ei. Cel de-al doilea poartă costume din trei piese, pantofi la modă și conduce clienții către restaurante. De-a lungul vieții, aceeași persoană își schimbă gusturile, dorințele și valorile. Desigur, aceste modificări afectează comportamentul consumatorilor. Întrucât o persoană este înconjurată de o familie, este recomandabil ca, în scopuri de segmentare, să-și împartă întregul ciclu de viață pe etape, ținând cont de modificările din cercul familial.

Oamenii își schimbă cumpărăturile în timp. Așadar, o familie completă în prima etapă este principalul cumpărător de mașini de spălat, televizoare, mâncare pentru copii mici și jucării. În același timp, o familie completă în a treia etapă este un consumator de echipamente electronice scumpe, bunuri de lux. Datorită vârstei, de asemenea, nevoile oamenilor pentru mâncare, mobilier pentru casă, articole de agrement. Pe această bază, firmele identifică adesea segmente de piață pe care se concentrează în activitățile lor.

Caracteristicile socio-economice sugerează alocarea grupurilor de consumatori pe baza comunității de afiliere socială și profesională, a nivelurilor de educație și a veniturilor.

Deci, sfera socioculturală creează o anumită serie de interese și preferințe în ceea ce privește bunurile de consum. Apartenența la un anumit strat social obligă o persoană să joace un anumit rol în societate, ceea ce va afecta într-un fel sau altul comportamentul său de cumpărare. Multe întreprinderi, ținând cont de segmentarea consumatorilor pe baza apartenenței la un anumit grup social, folosesc publicitate orientată pentru a genera cerere și a stimula vânzările anumitor bunuri și servicii.

Tipul de activitate (profesie) este, de asemenea, un factor care afectează cererea cumpărătorului și comportamentul acestuia pe piață. Va diferi între lucrător și inginer, între lucrătorii cu calificări diferite, economist și filolog etc. Prin urmare, specialiștii în marketing trebuie să examineze cu atenție relația dintre grupurile profesionale de oameni și interesul lor pentru achiziționarea unui anumit produs. Compania poate orienta producția produselor pe baza unor grupuri profesionale specifice. De exemplu, dezvoltarea producției de software pentru computere personale trebuie să fie însoțită în mod necesar de studiul compoziției profesionale a potențialilor consumatori.

Educaţie în strânsă legătură cu profesia, dar în același timp, acestea nu sunt concepte identice. Având practic aceeași educație, oamenii pot avea profesii diferite. De asemenea, puteți îmbunătăți educația fără a vă schimba profesia. Așa cum s-ar putea, s-a dezvăluit că, pe măsură ce nivelul de educație se schimbă, atât al unei persoane individuale, cât și în grupuri și regiuni sociale, trebuie să se aștepte o reorientare a cererii pe piață.

Nivelul veniturilor unei persoane determină în mare măsură consumul său și, prin urmare, comportamentul pieței. Un consumator cu mijloace materiale mari are mai multe oportunități de a alege bunurile oferite. În exemplul achiziționării unei mașini, cel mai probabil situația economică determină suma pe care un consumator individual o poate aloca în acest scop.

Compania trebuie să prevadă posibilitatea de a crea opțiuni pentru bunuri pentru oamenii înstăriți și pentru cei al căror buget (personal sau familial) este limitat. Trebuie oferite produse mai scumpe sau chiar foarte scumpe, ținând cont de gusturile și preferințele consumatorilor cu venituri mari. Dar aceste produse nu trebuie, în niciun caz, să fie pe scară largă, în masă. Dacă organizația a decis să lucreze pentru segmentul de clienți înstăriți, este obligată să respecte demersul elitist al alegerii bunurilor și natura prestigiosă a achizițiilor, fără a ține cont de preț. Pe de altă parte, concentrându-se pe un segment larg al pieței consumatorilor de masă, este necesar să oferim bunuri accesibile, dar destul de atractive din punct de vedere al modei și calității. În plus, sortimentul ar trebui să includă mărfuri care răspund nevoilor segmentului „mijlociu” de cumpărători din punct de vedere al veniturilor, care nu mai doresc să folosească produse în masă, disponibile în general, dar care nu își pot permite încă produse prestigioase.

Astfel, în mod ideal, sortimentul de bunuri oferite ar trebui să fie proiectat pentru „portofelul” cumpărătorului fiecărui segment. Oferind bunuri nu numai pentru bogați, ci și pentru persoanele cu venituri medii și mici, organizația „ucide” două păsări comerciale cu o singură piatră: crește profitul prin extinderea segmentelor de piață și își consolidează imaginea socială.

În funcție de specificul activității antreprenoriale, semnele individuale de segmentare socio-economică și demografică pot fi combinate între ele într-un anumit mod, formând parametri combinați de segmente (de exemplu, gruparea în funcție de mărimea familiei și nivelul venitului pe membru de familie).

Caracteristicile geografice, demografice și socio-economice sunt semne obiective comune ale segmentării. Cu toate acestea, segmentele care sunt omogene în aceste privințe se dovedesc adesea diferențiate semnificativ în ceea ce privește comportamentul clienților pe piață. Evident, utilizarea numai a unor caracteristici obiective nu permite o segmentare eficientă. Factorii precum stilul de viață, tipul de personalitate, calitățile personale ale clienților, evaluarea subiectivă a anumitor produse, obiceiurile de consum caracterizează reacția posibilă a clienților la un anumit produs mai exact decât evaluările cantitative exacte ale segmentelor de piață în funcție de cele demografice sau socio-economice Recomandate.

Semnele specifice de segmentare subiective sunt psihografice și comportamentale.

Segmentarea psihografică combină o serie întreagă de caracteristici ale clienților. El, în general, se exprimă prin conceptul de „stil de viață”. Acesta din urmă este, de fapt, un model al vieții unei persoane, care se exprimă în hobby-uri, acțiuni, interese, opinii, ierarhizarea nevoilor, tipul de relație dominantă cu alte persoane etc.

Semnele comportamentale ale segmentării sunt cele mai imaginative și, după mulți experți, sunt cea mai logică bază pentru formarea segmentelor de piață.

Astfel, semnele comportamentale includ: normele de consum, motivele pentru achiziții, gradul de necesitate pentru un produs, căutarea de beneficii, nevoia unui produs, gradul de pregătire pentru cumpărare.

Supernovatorii - persoanele predispuse la risc, care sunt primele care încearcă un produs nou, alcătuiesc o cotă de piață foarte mică. Dar tocmai asupra acestora este orientată publicitatea bunurilor introduse pe piață (aproximativ 2,5-3%).

„Majoritatea timpurie” și „majoritatea tardivă”, „conservatorii”, fiecare constituind 34%, acceptă, respectiv, noul produs, după o lungă deliberare sau după ce societatea a recunoscut deja bunurile ca fiind demne. „Superconservativele” reprezintă aproximativ 16% (inclusiv „conservatorii absoluti” - aproximativ 2,5%). Ele se încăpățânează să reziste schimbării și acceptă adesea un produs doar atunci când acesta este deja stors de pe piață de un alt produs nou. Prin urmare, în etapa de recesiune, publicitatea începe să fie orientată tocmai de la astfel de cumpărători, accentuând natura testată în timp a acestui produs, tradiționalitatea acestuia. În funcție de atitudinea față de produs, clienții pot fi împărțiți în următoarele segmente:

un ignorant care nu știe nimic despre produs și, prin urmare, nu are chef să-l cumpere;

informat - știe doar că produsul există, dar nu este familiarizat cu proprietățile consumatorului său;

înțelegere - are o idee despre meritele produsului, funcțiile sale și nevoile pe care le satisface, dar nu este sigur că acesta este superior produselor concurente;

convins - și-a dat seama de avantajele produsului propus, dar dintr-un motiv oarecare (situația financiară, sezonalitatea consumului etc.) nu îl cumpără încă

acționând - achiziționează și folosește bunurile.

Orice piață constă din diferite combinații numerice de cumpărători de aceste patru tipuri. Și dacă pe piețele cu angajamentul de marcă necondiționat format, practic nu există nimic de făcut, atunci în altele, oferind produsul adecvat, întreprinderea poate atrage pe termen lung cumpărătorii.

Foarte importantă este segmentarea gradului de pregătire a consumatorilor pentru o percepție pozitivă a produselor noi. Pe această bază, sa dezvoltat o diviziune relativ stabilă a consumatorilor. În conformitate cu aceasta, segmentarea se distinge: în funcție de circumstanțele de aplicare, pe baza beneficiilor, pe baza statutului utilizatorului, pe baza intensității consumului, pe baza gradului de loialitate, pe baza dorinței cumpărătorului de a face o achiziție. Segmentarea în funcție de circumstanțele de aplicare - împărțirea pieței în grupuri în conformitate cu circumstanțele, motivele ideii, achiziționarea sau utilizarea produsului. De exemplu, în străinătate, sucul de portocale este de obicei consumat la micul dejun. Cu toate acestea, producătorii de portocale încearcă să extindă cererea de portocale stimulând consumul de suc de portocale în alte ore ale zilei.

Segmentarea bazată pe beneficii - împărțirea pieței în grupuri în funcție de beneficiile, beneficiile pe care consumatorul le caută în produs. De exemplu, fumatul pentru o categorie de consumatori este una dintre principalele necesități ale vieții, pentru alții - doar un element al unei anumite imagini.

Statutul utilizatorului caracterizează gradul de regularitate a utilizării unui produs de către utilizatorii săi, care sunt împărțiți în utilizatori non-produs, foști utilizatori, utilizatori potențiali, utilizatori începători și utilizatori obișnuiți. De exemplu, vă puteți concentra activitatea pe piață pe transformarea utilizatorilor novici în utilizatori obișnuiți. Diferite întreprinderi își concentrează activitățile pe diferite grupuri de utilizatori, în plus, acestea din urmă necesită metode diferite de promovare a produsului.

Intensitatea consumului - indicator pe baza căruia piețele sunt segmentate în grupuri de consumatori slabi, moderate și active ale anumitor produse. Evident, este mai rentabil să servești unui segment de piață, format dintr-un număr semnificativ de consumatori activi, decât mai multe segmente mici de consumatori slabi.

Gradul de loialitate caracterizează gradul de loialitate, angajamentul clienților față de o anumită marcă de produs, de obicei măsurată prin numărul de achiziții repetate ale unui produs din această marcă.

Etapa de pregătire a cumpărătorului este o caracteristică conform căreia cumpărătorii sunt clasificați ca ignoranți și cunoscuți despre produs, bine informați despre acesta, cei interesați de acesta, cei care vor să-l cumpere și cei care nu intenționează să-l cumpere. Planul de marketing este dezvoltat ținând cont de distribuția clienților în diferite etape ale dorinței lor de a face cumpărături.

Nu există abordări identice și standard ale segmentării pieței. Fiecare întreprindere, în funcție de sarcini și activități, caracteristici ale mărfurilor etc. dezvoltă și folosește propriile sale atribute de segmentare. Arta marketingului constă tocmai în selectarea caracteristicilor pentru o anumită întreprindere care vă permit să determinați cu exactitate ce segment de piață îndeplinește cel mai bine specificul acestei întreprinderi, unde puteți folosi cel mai bine capacitățile și punctele sale forte. Este indicat să utilizați o combinație de diferite semne de segmentare. Deci, putem vorbi despre un segment al pieței de îmbrăcăminte pentru tineri într-un anumit oraș. Un alt exemplu este segmentul consumatorilor mai în vârstă care achiziționează alimente în magazine alimentare.

Segmentarea cu succes vă permite să obțineți rezultate comerciale bune. Acest lucru se datorează faptului că, de regulă, doar o mică parte a cumpărătorilor se asigură că întreprinderea primește cea mai mare parte a venitului. Acest fenomen este adesea descris de efectul Pareto sau de regula 80/20 (20% dintre cumpărători furnizează 80% din venituri). Cu alte cuvinte, trebuie să avem în vedere faptul că printre acești 80% dintre așa-numiții cumpărători ineficienți sau chiar printre grupurile de populație mai mari care nu cumpără în prezent bunurile oferite, cei mai potențiali cumpărători pot (pe termen mai lung).

Principii de segmentare . Pentru a conduce segmentarea pieței de succes, este recomandabil să se aplice cele cinci principii testate de activitățile practice.

Principiul diferenței între segmente înseamnă că, ca urmare a segmentării, trebuie obținute diferite grupuri de consumatori.

Principiul similarității consumatorilor din segment asigură omogenitatea cumpărătorilor potențiali în ceea ce privește atitudinea consumatorului față de un anumit produs. Asemănarea consumatorului este necesară pentru a putea fi elaborat un plan adecvat pentru întregul segment țintă.

Cerința pentru o dimensiune mare a segmentului înseamnă că segmentele țintă trebuie să fie suficient de mari pentru a asigura vânzările și pentru a acoperi costurile întreprinderii. La evaluarea dimensiunii unui segment, ar trebui să se țină seama de natura mărfurilor vândute și de capacitatea pieței potențiale. Deci, pe piața de consum, numărul de clienți dintr-un segment poate fi măsurat în zeci de mii, în timp ce pe piața industrială, un segment mare poate include mai puțin de sute de consumatori potențiali (de exemplu, pentru sistemele de comunicații celulare sau prin satelit, pentru consumatorii de produse de inginerie electrică etc.).

Măsurabilitatea caracteristicilor consumatorilor este necesară pentru cercetarea orientată, care poate identifica nevoile cumpărătorilor potențiali, precum și studia reacția pieței țintă la acțiunile întreprinderii. Acest principiu este extrem de important, întrucât distribuirea mărfurilor „orb”, fără feedback de la consumatori, duce la risipirea fondurilor, a forței de muncă și a resurselor intelectuale ale vânzătorului.

Principiul accesibilității consumatorilor înseamnă cerința pentru canalele de comunicare ale vânzătorului cu potențialii consumatori. Astfel de canale de comunicare pot fi ziare, reviste, radio, televiziune, publicitate în aer liber etc. Accesibilitatea consumatorilor este necesară pentru organizarea promoțiilor, în caz contrar informând potențialii cumpărători despre un anumit produs: caracteristicile acestuia, costul, avantajele principale, vânzările posibile etc.

Cele mai frecvente criterii de segmentare sunt următoarele.

Capacitatea segmentului prin care se determină numărul de consumatori potențiali și, în consecință, capacitățile de producție necesare;

Canale de distribuție și marketing pentru produse care permit rezolvarea problemelor legate de formarea unei rețele de distribuție;

Stabilitatea pieței, care vă permite să faceți o alegere cu privire la fezabilitatea încărcării capacității întreprinderii;

Rentabilitate, care arată nivelul de rentabilitate al întreprinderii pe acest segment de piață;

Compatibilitatea segmentului de piață cu piața principalilor concurenți, care permite să evalueze puterea sau slăbiciunea concurenților și să decidă cu privire la fezabilitatea și disponibilitatea de a face costuri suplimentare atunci când vă concentrați pe un astfel de segment;

Evaluarea experienței personalului specific al întreprinderii (inginerie, producție sau vânzări) pe segmentul de piață selectat și adoptarea de măsuri adecvate;

Securitatea segmentului selectat față de concurență.

1.2 Zonele economice strategice. Noțiuni de bază

Odată ce managementul compară amenințările și oportunitățile externe cu punctele tari și punctele slabe interne, poate determina strategia pe care o va urma. În această etapă, conducerea a răspuns deja la întrebarea: „Ce facem?” și acum sunt pregătit să abordez întrebările: „Unde mergem?” și „Cum ajungem din punctul în care suntem acum, până la punctul în care vrem să fim?”

Procesul de alegere a unei strategii constă în etapele dezvoltării, perfecționării și analizei sau evaluării. În prima etapă, sunt create strategii care vă permit să vă atingeți obiectivele. În această etapă, este important să se dezvolte cât mai multe strategii alternative. În a doua etapă, strategiile sunt finalizate la nivelul de adecvare la obiectivele diverse ale întreprinderii. Se formează o strategie comună. La a treia etapă, alternativele sunt analizate în cadrul strategiei generale al companiei alese și evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor sale principale. Aici strategia generală este plină de conținut concret. Conceptul modern de planificare strategică prevede dezvoltarea strategiei organizației folosind o tehnică metodologică eficientă - segmentarea strategică și alocarea zonelor de afaceri strategice.

Zonele de management strategic (SZH) - un segment separat al mediului companiei, la care are sau dorește să obțină acces. Parametrii pentru izolarea SZH de mediul extern al companiei sunt: \u200b\u200bo nevoie specifică (de exemplu, nevoia de hrană sau îmbrăcăminte); tehnologia prin care se poate satisface această necesitate. Astfel, nevoia de hrană poate fi satisfăcută folosind tehnologii ale industriilor agroindustriale și de prelucrare, precum și tehnologii auxiliare pentru producția de hârtie, sticlă și containere din plastic. Nevoia de îmbrăcăminte caldă poate fi satisfăcută prin utilizarea tehnologiilor din industria textilă, a pielii și a blănurilor; tipul de client (de ex. populație, organizații sociale, organizații guvernamentale); geografia nevoilor (luată în considerare din punctul de vedere al etapei ciclului de viață a cererii și a nivelului de satisfacție a cererii).

Una și aceeași nevoie poate fi satisfăcută cu tehnologii diferite de producție și cu setul lor diferit. Arta de a defini un set de tehnologii în alocarea SZH este de a asigura că compania obține un efect sinergic din interacțiunea lor. Vorbind despre alegerea corectă a strategiei, trebuie menționat că o sarcină importantă a managementului strategic este de a determina proporțiile și ratele de reducere a unei producții și a dezvoltării unei alte producții. O întreprindere se poate muta dintr-o zonă de afaceri în alta.

Sunt cunoscute mai multe modele pentru alegerea unei poziții strategice. Toate acestea se bazează pe evaluarea stării viitoare a SX prin doi parametri simpli - sau complexi (Y, X) și determinarea pozițiilor pe SX, pe baza distribuției parametrilor lor în celulele matricei 2x2, 3x3 și 4x4. Cele mai frecvente sunt modelele de evaluare a alegerii unei poziții strategice, prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Model pentru evaluarea alegerii poziției strategice

Companiile ruse până în prezent nu au practica segmentării strategice a mediului și dezvoltării structurii pieței companiei.

Să luăm în considerare mai detaliat matricea bidimensională a BCG „Rata de creștere - cota de piață”. În acest model de analiză, pentru fiecare SZH, este determinată o evaluare a experților privind ratele de creștere viitoare și cota de piață în comparație cu cota principalului concurent.

Ea implică următorul set de decizii strategice. (Poza 1)

Poza 1

„Stele” - păstrarea și întărirea poziției; „Câini” - scăparea de zonele de management strategic, dacă nu există motive întemeiate pentru conservarea lor; „Vacile lactate” - controlul strâns al investițiilor, transferul veniturilor în exces sub controlul conducerii superioare; „Pisici sălbatice” - studiu suplimentar (datele SX cu investiții cunoscute pot deveni „stele”?). Ar trebui să știți că, în diferite publicații, deciziile strategice pot fi apelate diferit. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiop”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”.

Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională GeneralElectric-McKinzy se numește „Atractivitatea SX - poziția în concurență”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute prin analizarea matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca în analiza matricei BCG. „Pisici sălbatice” - studiu suplimentar (datele SX cu investiții cunoscute pot deveni „stele”?). Ar trebui să știți că, în diferite publicații, deciziile strategice pot fi apelate diferit. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiop”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională GeneralElectric-McKinzy se numește „Atractivitatea SX - poziția în concurență”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute prin analizarea matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca în analiza matricei BCG.

masa 2

Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiop”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională GeneralElectric-McKinzy se numește „Atractivitatea SX - poziția în concurență”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute prin analizarea matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca în analiza matricei BCG. Managementul implementării strategiei . Managementul strategiei este o problemă foarte complexă. Managerul responsabil cu strategia trebuie să fie capabil să joace multe roluri de conducere și să acționeze ca antreprenor și strateg. Administrator și executant al strategiei, asistent, mentor, vorbitor. Distribuitor de resurse, consilier, politician, mentor și lider iubit.

Experiența a dovedit în mod repetat că segmentarea mediului companiei în determinarea SZH. Este o sarcină dificilă pentru manageri. Motivele dificultăților sunt, în primul rând, că mulți oameni le este greu să-și schimbe unghiul de vedere: sunt obișnuiți să vadă mediul extern din punctul de vedere al setului tradițional de produse fabricate de compania lor și trebuie să privească mediul ca sferă de naștere a noilor nevoi care pot atrage orice concurent. Ansoff a constatat că, din punct de vedere practic, este util să sfătuiți managerii să nu folosească denumirile sau caracteristicile tradiționale ale produselor companiei lor atunci când alocă SX.

A doua sursă de dificultate este aceea că SZH este descris de o varietate de variabile. Înainte de a adopta acest concept, compania și-a evaluat mediul în funcție de rata de creștere a industriilor în care își desfășoară activitatea. SZH trebuie descris folosind următorii parametri.

Perspective de creștere, care ar trebui să fie exprimate nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristica ciclului de viață al cererii.

Perspectivele de rentabilitate care nu coincid cu perspectivele de profit (creșterea uriașă a pieței de cipuri cu o capacitate de memorie de 64 de kilobiți a dat un exemplu de prosperitate fără profit).

Nivelul preconizat de instabilitate la care perspectivele își pierd certitudinea și se poate schimba.

Principalii factori ai competiției de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale cu privire la alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să sorteze un număr mare de combinații de factori (1-4) care diferă semnificativ între ei în procesul de segmentare a pieței. În acest caz, este necesar să selectați un cerc destul de restrâns de SZH, în caz contrar, deciziile asupra acestora își vor pierde integralitatea și fezabilitatea. În practică, în firmele mari se pot găsi între 30 și 50 SZH. Desigur, același număr poate apărea și la firmele mici dacă diversificarea acestora este largă.

Parametrii		Perspective		Factori determinanți
Nevoie				Faza de dezvoltare a cererii; Dimensiunea pieței; Putere de cumpărare; Bariere comerciale
Tehnologie		Rentabilitatea
Tip de client		Instabilitate		Economic; Tehnologic; Social-politic
Arie geografică		Factori de succes

Figura 2 - Procedura pentru alocarea domeniilor strategice de management

Procedura de alocare a SZH este prezentată în Fig. 2. După cum se poate observa din partea stângă a figurii, acest proces începe cu determinarea nevoilor care trebuie îndeplinite, apoi trece tranziția la problema tehnologiilor și analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, persoane cu profesii gratuite, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate SZH diferite. Următoarea clasificare se bazează pe geografia nevoilor. În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în cele două țări. În cadrul unei țări, sunt posibile diferențe regionale, care ar trebui luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele coincid aproape în două sau mai multe țări, puteți să-i considerați ca un singur SZH.

Planificarea strategică sistematică s-a născut în condiții de abundență de resurse. Dezvoltatorii planurilor s-au ocupat doar de selecția celor mai atractive piețe, tehnologii, zone geografice și seturi de produse pentru companie. Pentru a implementa strategia, au determinat nevoile de numerar, resurse umane și materiale, în speranța că șefii serviciilor financiare, umane și de aprovizionare vor satisface aceste nevoi fără probleme.

Evenimentele din ultimii ani ne fac să ne îndoim că astfel de condiții vor continua în viitor. În primul rând, studiile efectuate de Clubul Romei au oferit lumii o înțelegere comună a resurselor naturale limitate. Apoi, criza petrolului a demonstrat cum o creștere rapidă a prețurilor la resurse poate submina și traversa complet strategia de piață a produselor pentru orice companie. În cele din urmă, fluxul global a condus la o lipsă de resurse monetare și a încetinit creșterea multor firme. În viitor, deficiențele și accesul limitat la resurse ar trebui să fie așteptate din cauza lipsei lor fizice și din motive politice.

O nouă provocare constă în extinderea perspectivei strategice a firmei, astfel încât, împreună cu perspectivele pieței, resursele să poată fi luate în considerare. Restricțiile de resurse pun totul. Limite mai stricte la ceea ce poate realiza o firmă pe piețele de produse. În multe companii care se confruntă cu aceste limitări, planificarea se realizează de fapt prin metoda costurilor de producție: mai întâi se stabilește ce resurse poate avea compania, iar apoi, pe baza acestor date, compania își determină produsul și strategia de piață.

Din punct de vedere al procedurii de planificare, această relație bidirecțională dintre strategiile de resurse și piața produsului complică oarecum munca, dar nu prezintă bariere insurmontabile. Poate cel mai greu este să accepți noua procedură ca manager. În era industrială, orizonturile de creștere s-au despărțit la infinit, iar reperele au fost stabilite doar în măsura agresivității managerilor, a tendinței lor către aventuri de afaceri. În lumea economiei post-industriale, cu resurse limitate, managerii trebuie să echilibreze ceea ce ar dori să facă cu ceea ce pot. Ideea nu se reduce în mod necesar la adoptarea pasivă a constrângerilor de resurse. Nu există mai puțin loc pentru creativitate în dezvoltarea strategiilor de resurse antreprenoriale decât în \u200b\u200bdezvoltarea de produse, piață și strategii tehnologice. Atunci când o companie se confruntă cu probleme în furnizarea de resurse strategice, alocarea zonelor de resurse strategice în nevoile de resurse ale companiei este un pas important în formularea strategiei de resurse a companiei.

Pe lângă sprijinul limitat al resurselor, compania se confruntă din ce în ce mai mult cu influența cadrului legislativ, presiunea socială, interferența în luarea deciziilor și acțiunile diferitelor grupuri, atât din interiorul cât și din afara companiei, care nu sunt implicate în procesul de management.

Chiar și acum 20 de ani, se credea că aceasta era o problemă secundară care depășea interesele principale ale managerilor corporativi. Decizia ei părea simplă. Presiunea asupra afacerilor s-a explicat prin faptul că guvernul și publicul larg „nu înțeleg” ce beneficii aduce compania pentru societate și cât de important este pentru neintervenția societății să aducă aceste beneficii. Soluția a fost de a educa, de a explica publicului larg spiritul de întreprindere liberă și, de asemenea, de a căuta sprijin guvernamental pentru afaceri. Aceste poziții au constat în rezistență invariabilă și fermă la orice formă de restricție a libertății manageriale. În ultimii 20 de ani, numărul restricțiilor într-o formă sau alta a crescut. Consumatorul obișnuit a încetat să mai existe în calitate de cumpărător modest și obscur - s-a transformat, a devenit un critic exigent, pictant; guvernele, în special cele europene, au început să ia decizii de politică; publicul general devenea din ce în ce mai deziluzionat de firmă.

Astfel, relațiile cu societatea încetează să mai fie o problemă secundară și se transformă într-una dintre cheie. Pe lângă strategiile de piață și resurse, firmele vor trebui să dezvolte din ce în ce mai multe strategii pentru relațiile cu societatea. Primul pas în formularea unor astfel de strategii este înțelegerea influențelor sociale și politice diverse și sortarea lor în grupuri separate de influență strategică definite.

Capitolul 2. Segmentarea pieței și zonele economice strategice ale întreprinderii LLC „Patru camere”

.1 Caracteristici generale ale întreprinderii „Patru camere” LLC

Numele complet Four Rooms Societate cu răspundere limitată nume prescurtat Four Rooms LLC. Adresa juridică: Rusia, Ufa, ul. Artizanat 18

Compania cu răspundere limitată Four Rooms LLC a fost fondată la începutul anului 2000. Four Rooms LLC este o rețea de magazine de mobilă atât în \u200b\u200bUfa, cât și în străinătate. Mobilierul este vândut atât în \u200b\u200bcasă, cât și de către parteneri. Datorită acestui sistem de vânzări, este posibil să cumpărați mobilă direct din producție, ocolind intermediarii și astfel economisiți bugetul cumpărătorilor.

În scopul creșterii vânzărilor funcționează două divizii principale ale companiei:

departamentul de marketing

departamentul de vânzări cu amănuntul.

Departamentul de marketing este responsabil pentru desfășurarea fructuoasă a campaniilor de publicitate, prezența unor documente atractive la locul de tranzacționare, cercetarea preferințelor consumatorilor și a altor activități caracteristice diviziei de marketing. Mobilierul este vândut printr-o rețea de vânzare cu amănuntul parțial prin saloanele proprii situate în Ufa, precum și prin saloanele situate în republică. Compania lucrează în principal cu segmentul pieței mijlocii.

Este semnificativ faptul că segmentul de piață al mobilierului este în continuă creștere, în special ponderea mobilierului de cost mediu, datorită:

calitate stabila a mobilierului;

caracteristicile structurii pieței de consum;

preț accesibil.

Compania analizată, LLC Four Rooms ocupă o poziție de mijloc pe piață, adică. vinde produse la prețuri medii și nu are nici cel mai mare și nici cel mai mic volum de vânzări.

Mobilierul de la Four Rooms LLC este livrat marilor centre comerciale, instituțiilor de învățământ, instituțiilor sociale, organizațiilor financiare și administrative. Accentul principal în activitatea companiei este vânzarea de mobilă de calitate la prețuri relativ mici.

În general, industria mobilei este într-un stadiu matur. Toate firmele mențin un nivel mediu de preț și concurează în parametri precum publicitate, servicii, calitatea produselor, servicii suplimentare etc. În industria mobilei, concurența nu poate fi numită acerbă, deoarece cererea de mobilă crește rapid. În același timp, metodele de stimulare a cumpărătorilor în plus sunt rapid copiate de către concurenți și trebuie depuse multe eforturi pentru a menține poziția în industrie.

Numărul companiilor care doresc să intre în industrie este în continuă creștere. industria atrage un nivel mare de profit și o cerere din ce în ce mai mare de produse. Noii veniți în industrie oferă produse la prețuri mai mici. Această tendință poate conduce la o creștere disproporționată a cererii consumatorilor și a ofertei în ansamblul industriei, ceea ce este nedorit pentru Four Rooms LLC. Angajații organizației, înainte de a oferi cumpărătorului un produs, lucrează de mult timp pentru a studia cererea, preferințele și simpatiile clienților. Compania operează cu o cultură de înaltă calitate și servicii. O abordare individuală a fiecărui client ajută la extinderea constantă a cercului de parteneri și clienți.

Realizările companiei includ premii binemeritate la expoziții europene, o diplomă „Cea mai bună întreprindere a anului”, premii pentru idei originale, design și produse de înaltă calitate. Compania este echipată cu echipamente importate de înaltă calitate, fabricate de companii cunoscute din străinătate din Italia și Germania și este echipată cu specialiști de înaltă calificare. Mobilierul este certificat și respectă GOST-urile actuale ale Federației Ruse.

Forma de constituire. Cele patru camere LLC funcționează în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse și Legea federală a societăților cu răspundere limitată din 8 februarie 1998 nr. 8-FZ. Compania a fost creată de mai multe persoane al căror capital autorizat este împărțit în acțiuni de mărimi determinate de documentele constitutive. Membrii companiei nu sunt responsabili pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate cu activitățile companiei, în valoarea contribuțiilor lor. Documentele constitutive ale companiei sunt memorandumul de asociere și statutul.

Există o organizație care să realizeze ceva în mediul său. Scopul specific sau misiunea organizației este, de obicei, clar de la bun început. Cu toate acestea, în timp, pe măsură ce organizația crește, programul își poate pierde claritatea.

O misiune bine dezvoltată permite angajaților companiei să simtă că sunt participanți la o cauză comună în stăpânirea oportunităților care se deschid, le oferă un scop, le subliniază semnificația și vizează realizările.

Misiunea organizației în ceea ce privește orientarea către piață definește întreprinderile în termenii activităților lor în deservirea grupurilor de consumatori specifici și / sau pentru satisfacerea nevoilor și solicitărilor specifice.

Compania în cauză declară următoarea filozofie: compania noastră este concepută pentru a satisface cererea în continuă creștere de mobilă pe piața Ufa. În viitor, Four Rooms LLC intenționează să-și extindă domeniul de activitate în regiunile adiacente pentru a răspunde mai bine nevoilor populației, pentru a oferi oamenilor produse conexe suplimentare, creând totodată locuri de muncă suplimentare atât la întreprindere cât și la întreprinderile producătoare de mobilă, realizând astfel în cele din urmă făcând mai mult profit.

Astfel, misiunea companiei Four Rooms LLC poate fi formulată sub forma devizului: „Oferim tuturor posibilitatea cea mai bună de a-și dota spațiul de locuit”.

2.2 Caracteristici ale consumatorilor principali ai companiei de mobilă LLC „Patru camere”

Compania de mobilă LLC Four Rooms, este angajată în producția și vânzarea de mobilă pe piața Ufa, cu amănuntul și cu ridicata, destinată segmentului pieței mijlocii. Rețeaua de magazine de mobilă ale LLC Four Rooms are multe puncte de vânzare, atât în \u200b\u200boraș, cât și în afara ei.

Acest studiu este realizat în orașul Ufa. Scopul studiului: identificarea principalelor segmente ale consumatorilor, care ar trebui să fie ghidate de întreprindere „Patru camere”, precum și descoperirea atitudinii față de salonul de mobilă.

Principalele caracteristici ale eșantionului. În total, 70 de persoane au luat parte la studiu, la categoriile de vârstă de 20 de ani și care au condus o varietate de stiluri de viață.

Eșantion: aleatoriu, solid. Mod de observare: chestionar (chestionar atașat). Locul de desfășurare: TC "Mega" pe stradă. Rubezhnaya. Data: 1-8 august 2013

Analiza datelor obținute Astfel, prin intermediul unui sondaj al respondenților LLC Four Rooms, este posibil să se identifice segmentul țintă, la care merită să fie atent.

Analizând compoziția de gen a consumatorilor, s-a dovedit că principalii cumpărători de produse sunt femeile de 64% (45 de persoane); bărbații alcătuiesc doar 36% (25 de persoane) (a se vedea figura 3).

Majoritatea respondenților cu vârsta cuprinsă între 31 și 40 de ani 38% (a se vedea figura 4); pe locul doi se află persoanele cu vârste cuprinse între 41 și 50 de ani, alcătuind 26% dintre respondenți.

Figura 3 - Genul respondenților

Un grup de consumatori cu vârste între 21 și 30 de ani ocupă 16% din numărul total de respondenți. Cele mai mici grupuri de cumpărători de mobilă sunt tineri cu vârsta sub 20 de ani, alcătuiesc 9%, iar persoanele cu vârsta peste 50 de ani, care constituie 11%. De aici rezultă că interesul principal al companiei trebuie arătat categoriei respondenților cu vârste cuprinse între 31 și 50 de ani.

Figura 4 - Vârsta respondenților

Având în vedere rezultatul, analiza chestionarelor, respondenților în funcție de nivelul veniturilor, poate fi combinată în următoarele grupuri: venit de peste 21 de tone. 29% dintre respondenți (vezi figura 5); venituri de la 16 la 20 de mii de ruble. 38% dintre respondenți; venituri de la 11 la 15 mii de ruble. 26% și mai puțin de 10 tone. 7% dintre respondenți îl primesc, astfel încât se poate concluziona că veniturile respondenților sunt cuprinse între 31 și 40 de ani, au un venit între 16 și 20 de mii de ruble, în timp ce respondenții cu vârste între 41 și 50 de ani au un venit, care este de la 11 la 15 tone.

Figura 5 - Venitul respondenților

La întrebarea de la ce vă ghidați, atunci când cumpărați mobilă, 36% dintre respondenți au spus că cel mai important rol are calitatea și durabilitatea produselor fabricate, aceasta include și categoria respondenților cu vârsta cuprinsă între 31 și 40 de ani, cu un venit de aproximativ 20 de tone. freca. (vezi figura 6); în al doilea rând este prețul de 27%, locul de producție și faima companiei ocupă poziții egale și constituie 14%.

Întrebată cât de des actualizați mobilierul, 43% dintre cei chestionați au spus că o dată în 10 ani, o dată în 15 ani, 27% actualizați, mobilierul este actualizat parțial de 14% dintre consumatori și aproximativ același număr de respondenți actualizează la fiecare 5 ani și 20 ani, fiecare 9 % și 7% (a se vedea figura 7). Acest lucru confirmă faptul că mobilierul poate fi atribuit bunurilor de preselecție și de utilizare pe termen lung.

Figura 6 - Factorii importanți la cumpărarea de mobilă

Figura 7 - Frecvența achiziției de mobilă

Când au fost întrebați dacă contează pentru dvs., locația magazinului 43% au spus că o au, iar 57% au spus că nu este atât de important (a se vedea figura 8)

Figura 8 - Importanța locației magazinului

Când au fost întrebați dacă jumătate dintre respondenți au spus că popularitatea unui magazin de mobilă este importantă, aceștia au răspuns că aceasta este importantă (a se vedea figura 9); 30% au răspuns că nu contează, iar 20% au răspuns dificil.

Figura 9 - Importanța popularității unui magazin de mobilă

Răspunzând la întrebarea privind evaluarea calității serviciilor, opiniile respondenților au fost distribuite după cum urmează: 84% dintre respondenți au calificat serviciul ca fiind „excelent”, 14% au considerat-o „bună”, 2% au considerat-o „satisfăcătoare”, nu au fost mulțumiți de calitatea serviciilor, (vezi Figura 10), astfel încât putem concluziona că majoritatea consumatorilor de produse sunt mulțumiți de calitatea serviciilor.

Figura 10 - Evaluarea calității serviciilor

La întrebarea chestionarului, despre sursa informațiilor primite, despre camera de mobilier „Patru camere”, 50% dintre respondenți au răspuns că au primit informații prin publicitate TV; 17% au venit la sfatul prietenilor; 22% prin poștă; 4% au fost în cabină din accident; 7% au sugerat răspunsul lor (vezi figura 11).

La ultima întrebare a chestionarului, despre dorințe și sugestii, majoritatea consumatorilor au răspuns că sunt complet mulțumiți de tot ceea ce este în salonul Patru Camere. Astfel, pe baza studiului, este posibil să se identifice segmentul de consumatori al întreprinderii LLC Four Rooms.

Figura 11- Surse de conștientizare despre camera de mobilier „Patru camere”

Importanța locației magazinului și reputația acestuia pe piață preocupă aproximativ jumătate dintre respondenți; 84% dintre respondenți au apreciat calitatea serviciului „excelentă”, ceea ce arată că clienții sunt mulțumiți de serviciul oferit. Sursa de informații pentru majoritate este publicitatea la TV, iar prin poștă, 17% au mers și la magazinul magazinului, după sfaturi și recomandări.

Conform activității salonului magazinului, LLC Four Rooms, putem trage următoarele concluzii:

Studiul arată că segmentarea, fiind un proces simplu de divizare a pieței în piese în funcție de anumiți factori, este una dintre cele mai importante sarcini pentru o întreprindere care dorește să satisfacă nevoile consumatorilor pentru a maximiza și maximiza profitul

Astăzi, compania LLC Four Rooms are o poziție și un loc puternic pe piață. Perspectivele dezvoltării ulterioare au crescut, desigur, dar, în același timp, s-au acumulat multe realizări destul de reale: premii binemeritate, diplome și, cel mai important, recunoașterea clienților și partenerilor

Principalul obiectiv al întreprinderii, LLC Four Rooms, este să profite și să distribuie între proprietari. Obiectivul principal al companiei este de a găsi clienți noi, de a crea un cerc de clienți și de a lucra cu parteneri obișnuiți.

În paralel cu dezvoltarea de noi direcții în fabricarea de mobilă, baza tehnică a fost, de asemenea, îmbunătățită: echipamentele utilizate în producție au fost actualizate constant, au fost achiziționate mașini-unelte din producția italiană, germană și olandeză, ceea ce garanta o calitate constantă a produselor. Mulți ani de experiență, specialiști cu înaltă calificare, introducerea echipamentelor și tehnologiilor industriale moderne permit fabricii să se simtă încrezătoare în mediul actual extrem de competitiv.

Compania este angajată în producția și vânzarea de mobilier tapițat, care este în prezent o afacere promițătoare și profitabilă. Produsele se diferențiază favorabil de produsele concurenților prin următorii indicatori: prețuri reduse și calitate ridicată, capacitatea de a alege un set complet și un material de tapițerie, precum și un factor important este o abordare individuală a fiecărui client (adică, ajutor de la designeri cu experiență în alegere), ținând cont de caracteristicile interiorului apartamentului clientului, livrare la destinație. Compania lucrează cu furnizori cunoscuți. Toate mărfurile sunt de înaltă calitate, ceea ce atrage o gamă largă de clienți. De asemenea, cumpărătorii sunt atrași de o gamă variată de bunuri. Nu ocupă o poziție mică pe piața regională de mobilă. Personalul îmbunătățește constant abilitățile profesionale: acest lucru este facilitat de instruiri periodice în domeniul vânzărilor eficiente și de activitățile planificate în unitățile de producție care vizează îmbunătățirea calității produselor.

LLC Four Rooms produce mobilă strălucitoare, la modă, din materiale ecologice, ceea ce își găsește consumatorul recunoscător și masiv. Produsul este actualizat constant, inovația activă este realizată. Compania Four Rooms este astăzi o producție dotată cu echipamente tehnice moderne. Succesul unei întreprinderi este întotdeauna succesul echipei sale. Compania are recenzii foarte bune din partea clienților, are o reputație de întreprindere cu produse de înaltă calitate.

LLC Four Rooms are un potențial ridicat și, deoarece piața de mobilă din regiunea Ufa se dezvoltă rapid și o întreprindere comercială, este pur și simplu necesar să fie întotdeauna cu un pas înainte pentru a menține ritmul și a nu pierde competitivitatea. Succesul de astăzi al întreprinderii nu este un motiv pentru a vă baza pe laurii ei. Aceste realizări, confirmarea că a ales calea cea bună, este un stimulent pentru dezvoltarea ulterioară.

2.3 caracteristicile domeniilor strategice de managementLLC Patru Camere, precum și dezvoltarea alternativelor și alegerea strategiei pentru fiecare SZH

segmentarea pieței management strategic

Zona de management strategic (SZH) este un segment separat al mediului extern în care organizația are sau dorește să profite. Selecția SZH pentru LLC Patru camere va fi făcută din următoarele alternative:

· Producția de canapele;

· Realizarea lucrărilor de proiectare;

· Adunarea la comenzi individuale.

Producția de canapele aduce organizației principalul venit. Investiția în acest SZH constă în principal în costurile de fabricație.

Cererea pentru acest tip de produs este mare și va fi menținută la acest nivel, în timp ce există cerere pentru produs. Astăzi, cererea este stabilă. Nivelul concurenței pentru acest serviciu este mediu. LLC Four Rooms are următoarele avantaje față de organizațiile competitive:

· Cele mai scurte perioade de plumb;

· Imagine și reputația organizației;

· Specializare în acest tip de serviciu de mai bine de 15 ani;

· Cea mai lungă perioadă de garanție și calitate.

Se poate presupune că situația întreprinderii nu se va schimba în rău, în plus, perspectiva unei anumite creșteri poate fi urmărită.

Efectuarea lucrărilor de proiectare. Compania acceptă comenzi de proiectant, la solicitarea clientului, se realizează orice deliciu tehnic și artistic. Acest serviciu oferă un avantaj competitiv suplimentar.

Adunarea la comenzi individuale. La cererea clientului, compania efectuează montaj individual, contra cost. Pentru clienții corporativi, reducere la montaj.

Dintre cele cinci domenii de management strategic luate în considerare mai sus, pentru formarea în continuare a strategiei de dezvoltare a Four Rooms LLC, vom desprinde primul și al doilea SHZ:

Trebuie remarcat primul SZH, deoarece activitatea principală a organizației este producerea de calculatoare. Poziția suplimentară a organizației pe piață și dezvoltarea altor activități depinde de dezvoltarea acestui SZH.

Astfel, aceste două SZH sunt cele mai importante din punct de vedere strategic:

Producerea de calculatoare;

Vom oferi alternative de dezvoltare pentru SZH-ul selectat, iar apoi, pe baza acestora, vom formula o strategie generală pentru dezvoltarea organizației.

SZH 1. Producția de canapele

Starea actuală se caracterizează printr-o pondere ridicată a producției de canapele pe piață și o cerere stabilă de servicii pe această piață a produselor.

Conform matricei BCG prezentate, poziția acestui SZH corespunde cu „Vaca numerar”, la stadiul de „dezvoltare” al ciclului de viață. Pentru a-și menține poziția timp îndelungat, sunt necesare măsuri pentru susținerea acestui SZH. Astfel, starea dorită a SZH considerată este consolidarea pozițiilor pe piață. Pentru a atinge starea dorită, puteți utiliza una dintre următoarele strategii:

1. Strategia de creștere limitată: se așteaptă utilizarea unor cantități mari de materii prime. Dar în acest caz, o creștere puternică a organizației nu este adecvată. Poziția „pisica sălbatică” implică deja că compania de vânzări ocupă poziții de lider pe piață și există o tendință ca acestea să le păstreze pentru o perioadă lungă de timp. Prin urmare, recurgerea la cheltuieli mari ale organizației este inutilă.

2. Strategia pentru dezvoltarea volumelor de producție: Această strategie este mai potrivită pentru organizație, deoarece în acest caz și, practic, este mulțumită de poziția sa și nu are rost să riscă. În plus, această cale este mai ușoară și mai convenabilă în industriile mature cu tehnologie statică. Creșterea limitată poate fi obținută ca urmare a susținerii publicității. Pentru a implementa această strategie, organizația trebuie să creeze un departament de marketing, să angajeze doi marketeri și să asigure o campanie publicitară. Costurile estimate pentru alocarea unui birou separat, a echipamentelor tehnice, a angajării specialiștilor (salariile corespunzătoare) și a unei companii de publicitate se vor ridica la 1 milion de ruble.

Fig. 12 matrice BCG pentru SZH1

Starea actuală se caracterizează printr-o mare companie de publicitate care vizează atragerea de noi clienți (întrucât există o concurență ridicată în acest tip de producție, este necesar să faceți publicitate constantă produsului dvs.) în matricea BCG, corespunde poziției „Milking Cow”. Strategia în această poziție a SZH este să crească și să obțină poziția „Steaua”.

1. Strategia publicității convenționale (de bază): destinată consumatorului mediu de masă. Prin creșterea cifrei de afaceri pe termen lung, profiturile ar trebui să atingă un nivel semnificativ. Rezultatele acestei strategii nu reflectă în totalitate starea dorită de SZH, adică. rata de creștere a creșterii bazei de clienți nu va crește suficient de rapid în raport cu volumul de producție. Corespunde dispoziției „Pisica sălbatică”.

2. Strategia obișnuită (publicitate de bază) + publicitate agresivă: corespunde poziției „Văi de muls”. Se urmărește creșterea bazei de clienți, va fi realizată publicitatea principală și va fi introdusă în paralel publicitatea agresivă. Această strategie răspunde cel mai bine intereselor noastre în această SZH. Pentru dezvoltarea acestui SZH alegeți alternativa 2.

Pentru a implementa această strategie, trebuie să: efectuați cercetări de piață pe piața acestui SZH; analizați reacția pieței, a concurenților, a consumatorilor la schimbări; determinați în ce perioadă să utilizați publicitatea agresivă; după cucerirea pieței, decideți cu ce intensitate va fi necesară realizarea de publicitate. Creșterea volumului de produse va trebui să fie însoțită de o campanie publicitară. Costurile organizării acestei strategii vor consta în costurile cercetării de marketing și a unei campanii publicitare.

Pe baza celor de mai sus, putem formula strategia generală a companiei, care va combina cele două strategii pentru SZH diferite. Poate fi formulat după cum urmează: „Susținerea poziției pe piață a serviciilor în producția și vânzarea de canapele folosind publicitate agresivă”.

Îmi propun să implementăm în paralel strategiile pentru cele două SZH selectate, deoarece acest lucru pare posibil. Implementarea celei de-a doua strategii va dura mai mult decât implementarea primei. Astfel, timpul total pentru implementarea întregii strategii va fi egal cu timpul de implementare a celei de-a doua strategii.

Concluzie

Una dintre principalele activități ale întreprinderii este segmentarea pieței, care vă permite să acumulați fondurile întreprinderii într-o anumită zonă a activității sale. Este posibil ca compania să nu aibă suficiente resurse pentru a lucra pe întreaga piață, de aceea compania caută un segment profitabil care să se potrivească resurselor și capacităților sale. Segmentarea pieței constă în împărțirea acesteia în grupuri de consumatori relativ distincte (segmente de piață), care pot fi concentrate pe produse diferite și, în consecință, necesită eforturi diferite de marketing.

Apoi, vânzătorul trebuie să selecteze unul sau mai multe dintre cele mai profitabile segmente de piață. Dar pentru aceasta, mai întâi este necesar să se decidă exact câte segmente trebuie acoperite. Alegerea unei piețe specifice determină cercul de concurenți-firme și posibilitatea poziționării acesteia. După ce a examinat poziția concurenților, compania decide dacă să ia un loc aproape de poziția unuia dintre concurenți sau să încerce să umple golul identificat pe piață. Dacă o companie ocupă o poziție lângă unul dintre concurenții săi, trebuie să-și diferențieze oferta datorită produsului, prețului și diferențelor sale calitative. Decizia privind poziționarea exactă va permite companiei să treacă la următorul pas, și anume planificarea detaliată a mixului de marketing.

Segmentarea poate avea avantaje și dezavantaje, dar este imposibil să o descurcăm, deoarece într-o economie modernă, fiecare produs poate fi vândut cu succes numai anumitor segmente ale pieței, dar nu și întregii piețe.

Rezumând, trebuie spus că viabilitatea și activitatea de succes a companiei în viitor vor fi determinate de modul în care aceasta este capabilă să abandoneze „aspectul interior” obișnuit, în fața piețelor și tipurilor de produse tradiționale, în favoarea „privirii către lumea exterioară” a tendințelor viitoare, a pericolelor și a noi oportunitati. Conceptele de SZH, resurse strategice și grupuri de influență strategică pot fi utile pentru o astfel de reorientare, deoarece contribuie la reducerea fenomenelor complexe la simple.

Bibliografie

1. Barinov V.A., Harkov V.L. Management strategic: manual. beneficii - M .: INFRA-M, 2012 .-- 285 p.

2. Vikhansky O.S. Management strategic. - M .: Gardariki, 2009 .-- 296 p.

3. Gurkov IB Managementul strategic al organizației: manual. - M.: Școala de afaceri „Intel-sinteză”, 2008. - 208 p.

4. Dibb S., Simkin L. Orientări practice privind segmentarea pieței / 2011

5. Zozulev A.V. Segmentarea pieței: Uch. alocația. - Harkov: Centrul studențesc, 2008 .-- 232 p.

Kosterina A.G. Practica de segmentare a pieței. - Sankt Petersburg: Peter, 2009 .-- 288 p.

Lapygin Yu.N. Management strategic: manual. beneficii - M .: INFRA-M, 2010 .-- 236 p.

MacDonald M., Dunbar J. Segmentarea pieței: un ghid practic / trad. A 2-a engleză ed. - M .: Afaceri și servicii, 2011. - 288 p.

Markova V.D. Management strategic: Curs de curs - M.: INFRA-M, 2008. - 288 p.

10. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F., Fundamentele managementului: abstract digest. M .: 2008

11. Panov A.I. Management strategic: manual. beneficii - M.: UNITY-DANA, 2011 .-- 303 p.

12. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Manual pentru licee. - M .: Bănci și schimburi, UNITI, 2009.

13. Shamkhalov F. I. Managementul american: teorie și practică. M., 2011.

Odată ce managementul compară amenințările și oportunitățile externe cu punctele tari și punctele slabe interne, poate determina strategia pe care o va urma. În această etapă, conducerea a răspuns deja la întrebarea: „Ce facem?” și acum sunt pregătit să abordez întrebările: „Unde mergem?” și „Cum ajungem din punctul în care suntem acum, până la punctul în care vrem să fim?”

Procesul de alegere a unei strategii constă în etapele dezvoltării, perfecționării și analizei sau evaluării. În prima etapă, sunt create strategii care vă permit să vă atingeți obiectivele. În această etapă, este important să se dezvolte cât mai multe strategii alternative. În a doua etapă, strategiile sunt finalizate la nivelul de adecvare la obiectivele diverse ale întreprinderii. Se formează o strategie comună. La a treia etapă, alternativele sunt analizate în cadrul strategiei generale al companiei alese și evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor sale principale. Aici strategia generală este plină de conținut concret. Conceptul modern de planificare strategică prevede dezvoltarea strategiei organizației folosind o tehnică metodologică eficientă - segmentarea strategică și alocarea zonelor de afaceri strategice.

Zonele de management strategic (SZH) - un segment separat al mediului companiei, la care are sau dorește să obțină acces. Parametrii pentru izolarea SZH de mediul extern al companiei sunt: \u200b\u200bo nevoie specifică (de exemplu, nevoia de hrană sau îmbrăcăminte); tehnologia prin care se poate satisface această necesitate. Astfel, nevoia de hrană poate fi satisfăcută folosind tehnologii ale industriilor agroindustriale și de prelucrare, precum și tehnologii auxiliare pentru producția de hârtie, sticlă și containere din plastic. Nevoia de îmbrăcăminte caldă poate fi satisfăcută prin utilizarea tehnologiilor din industria textilă, a pielii și a blănurilor; tipul de client (de ex. populație, organizații sociale, organizații guvernamentale); geografia nevoilor (luată în considerare din punctul de vedere al etapei ciclului de viață a cererii și a nivelului de satisfacție a cererii).

Una și aceeași nevoie poate fi satisfăcută cu tehnologii diferite de producție și cu setul lor diferit. Arta de a defini un set de tehnologii în alocarea SZH este de a asigura că compania obține un efect sinergic din interacțiunea lor. Vorbind despre alegerea corectă a strategiei, trebuie menționat că o sarcină importantă a managementului strategic este de a determina proporțiile și ratele de reducere a unei producții și a dezvoltării unei alte producții. O întreprindere se poate muta dintr-o zonă de afaceri în alta.

Sunt cunoscute mai multe modele pentru alegerea unei poziții strategice. Toate acestea se bazează pe evaluarea stării viitoare a SX prin doi parametri simpli - sau complexi (Y, X) și determinarea pozițiilor pe SX, pe baza distribuției parametrilor lor în celulele matricei 2x2, 3x3 și 4x4. Cele mai frecvente sunt modelele de evaluare a alegerii unei poziții strategice, prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Model pentru evaluarea alegerii poziției strategice

Companiile ruse până în prezent nu au practica segmentării strategice a mediului și dezvoltării structurii pieței companiei.

Să luăm în considerare mai detaliat matricea bidimensională a BCG „Rata de creștere - cota de piață”. În acest model de analiză, pentru fiecare SZH, este determinată o evaluare a experților privind ratele de creștere viitoare și cota de piață în comparație cu cota principalului concurent.

Ea implică următorul set de decizii strategice. (Poza 1)

Poza 1

„Stele” - păstrarea și întărirea poziției; „Câini” - scăparea de zonele de management strategic, dacă nu există motive întemeiate pentru conservarea lor; „Vacile lactate” - controlul strâns al investițiilor, transferul veniturilor în exces sub controlul conducerii superioare; „Pisici sălbatice” - studiu suplimentar (datele SX cu investiții cunoscute pot deveni „stele”?). Ar trebui să știți că, în diferite publicații, deciziile strategice pot fi apelate diferit. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiop”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”.

Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională GeneralElectric-McKinzy se numește „Atractivitatea SX - poziția în concurență”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute prin analizarea matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca în analiza matricei BCG. „Pisici sălbatice” - studiu suplimentar (datele SX cu investiții cunoscute pot deveni „stele”?). Ar trebui să știți că, în diferite publicații, deciziile strategice pot fi apelate diferit. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiop”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională GeneralElectric-McKinzy se numește „Atractivitatea SX - poziția în concurență”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute prin analizarea matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca în analiza matricei BCG.

masa 2

Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiop”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională GeneralElectric-McKinzy se numește „Atractivitatea SX - poziția în concurență”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute prin analizarea matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca în analiza matricei BCG. Managementul implementării strategiei . Managementul strategiei este o problemă foarte complexă. Managerul responsabil cu strategia trebuie să fie capabil să joace multe roluri de conducere și să acționeze ca antreprenor și strateg. Administrator și executant al strategiei, asistent, mentor, vorbitor. Distribuitor de resurse, consilier, politician, mentor și lider iubit.

Experiența a dovedit în mod repetat că segmentarea mediului companiei în determinarea SZH. Este o sarcină dificilă pentru manageri. Motivele dificultăților sunt, în primul rând, că mulți oameni le este greu să-și schimbe unghiul de vedere: sunt obișnuiți să vadă mediul extern din punctul de vedere al setului tradițional de produse fabricate de compania lor și trebuie să privească mediul ca sferă de naștere a noilor nevoi care pot atrage orice concurent. Ansoff a constatat că, din punct de vedere practic, este util să sfătuiți managerii să nu folosească denumirile sau caracteristicile tradiționale ale produselor companiei lor atunci când alocă SX.

A doua sursă de dificultate este aceea că SZH este descris de o varietate de variabile. Înainte de a adopta acest concept, compania și-a evaluat mediul în funcție de rata de creștere a industriilor în care își desfășoară activitatea. SZH trebuie descris folosind următorii parametri.

1. Perspective de creștere, care ar trebui să fie exprimate nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristica ciclului de viață al cererii.

2. Perspectivele de rentabilitate care nu coincid cu perspectivele de profit (creșterea uriașă a pieței de cipuri cu o capacitate de memorie de 64 de kilobiți a dat un exemplu de prosperitate fără profit).

3. Nivelul preconizat de instabilitate la care perspectivele își pierd certitudinea și se pot schimba.

4. Principalii factori ai competiției de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale cu privire la alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să sorteze un număr mare de combinații de factori (1--4) care diferă semnificativ unul de celălalt în timpul segmentării pieței. În acest caz, este necesar să selectați un cerc destul de restrâns de SZH, în caz contrar, deciziile asupra acestora își vor pierde integralitatea și fezabilitatea. În practică, în firmele mari se pot găsi între 30 și 50 SZH. Desigur, același număr poate apărea și la firmele mici dacă diversificarea acestora este largă.

Figura 2 - Procedura pentru alocarea domeniilor strategice de management

Procedura de alocare a SZH este prezentată în Fig. 2. după cum se poate observa din partea stângă a figurii, acest proces începe cu determinarea nevoilor care trebuie îndeplinite, apoi trece tranziția la problema tehnologiilor și analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, persoane cu profesii gratuite, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate SZH diferite. Următoarea clasificare se bazează pe geografia nevoilor. În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în cele două țări. Într-o țară, sunt posibile diferențe regionale, care ar trebui luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele coincid aproape în două sau mai multe țări, puteți să-i considerați ca un singur SZH.

Planificarea strategică sistematică s-a născut în condiții de abundență de resurse. Dezvoltatorii planurilor s-au ocupat doar de selecția celor mai atractive piețe, tehnologii, zone geografice și seturi de produse pentru companie. Pentru a implementa strategia, au determinat nevoile de numerar, resurse umane și materiale, în speranța că șefii serviciilor financiare, umane și de aprovizionare vor satisface aceste nevoi fără probleme.

Evenimentele din ultimii ani ne fac să ne îndoim că astfel de condiții vor continua în viitor. În primul rând, studiile efectuate de Clubul Romei au oferit lumii o înțelegere comună a resurselor naturale limitate. Apoi, criza petrolului a demonstrat cum o creștere rapidă a prețurilor la resurse poate submina și traversa complet strategia de piață a produselor pentru orice companie. În cele din urmă, fluxul global a condus la o lipsă de resurse monetare și a încetinit creșterea multor firme. În viitor, deficiențele și accesul limitat la resurse ar trebui să fie așteptate din cauza lipsei lor fizice și din motive politice.

O nouă provocare constă în extinderea perspectivei strategice a firmei, astfel încât, împreună cu perspectivele pieței, resursele să poată fi luate în considerare. Restricțiile de resurse pun totul. Limite mai stricte la ceea ce poate realiza o firmă pe piețele de produse. În multe companii care se confruntă cu aceste limitări, planificarea se realizează de fapt prin metoda costurilor de producție: mai întâi se stabilește ce resurse poate avea compania, iar apoi, pe baza acestor date, compania își determină produsul și strategia de piață.

Din punct de vedere al procedurii de planificare, această relație bidirecțională dintre strategiile de resurse și piața produsului complică oarecum munca, dar nu prezintă bariere insurmontabile. Poate cel mai greu este să accepți noua procedură ca manager. În era industrială, orizonturile de creștere s-au despărțit la infinit, iar reperele au fost stabilite doar în măsura agresivității managerilor, a tendinței lor către aventuri de afaceri. În lumea economiei post-industriale, cu resurse limitate, managerii trebuie să echilibreze ceea ce ar dori să facă cu ceea ce pot. Ideea nu se reduce în mod necesar la adoptarea pasivă a constrângerilor de resurse. Nu există mai puțin loc pentru creativitate în dezvoltarea strategiilor de resurse antreprenoriale decât în \u200b\u200bdezvoltarea de produse, piață și strategii tehnologice. Atunci când o companie se confruntă cu probleme în furnizarea de resurse strategice, alocarea zonelor de resurse strategice în nevoile de resurse ale companiei este un pas important în formularea strategiei de resurse a companiei.

Pe lângă sprijinul limitat al resurselor, compania se confruntă din ce în ce mai mult cu influența cadrului legislativ, presiunea socială, interferența în luarea deciziilor și acțiunile diferitelor grupuri, atât din interiorul cât și din afara companiei, care nu sunt implicate în procesul de management.

Chiar și acum 20 de ani, se credea că aceasta era o problemă secundară care depășea interesele principale ale managerilor corporativi. Decizia ei părea simplă. Presiunea asupra afacerilor s-a explicat prin faptul că guvernul și publicul larg „nu înțeleg” ce beneficii aduce compania pentru societate și cât de important este pentru neintervenția societății să aducă aceste beneficii. Soluția a fost de a educa, de a explica publicului larg spiritul de întreprindere liberă și, de asemenea, de a căuta sprijin guvernamental pentru afaceri. Aceste poziții au constat în rezistență invariabilă și fermă la orice formă de restricție a libertății manageriale. În ultimii 20 de ani, numărul restricțiilor într-o formă sau alta a crescut. Consumatorul obișnuit a încetat să mai existe în calitate de cumpărător modest și obscur - s-a transformat, a devenit un critic exigent, pictant; guvernele, în special cele europene, au început să ia decizii de politică; publicul general devenea din ce în ce mai deziluzionat de firmă.

Astfel, relațiile cu societatea încetează să mai fie o problemă secundară și se transformă într-una dintre cheie. Pe lângă strategiile de piață și resurse, firmele vor trebui să dezvolte din ce în ce mai multe strategii pentru relațiile cu societatea. Primul pas în formularea unor astfel de strategii este înțelegerea influențelor sociale și politice diverse și sortarea lor în grupuri separate de influență strategică definite.