Cazurile unui sistem de motivație ineficient. Situațiile tipice în care sistemele de stimulare nu produc efectul dorit pot fi grupate în patru blocuri principale:

• plata „premiilor premium”,
• prime garantate
• stabilirea bonusurilor irecuperabile și
• bonus pentru munca altcuiva.

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre aceste grupuri și o schemă pas cu pas pentru reproiectarea sistemului de motivație din 3 etape principale, cu comentarii ale experților la fiecare dintre ele.

Plata „premiului-premiu”

Utilizarea „premiilor premium” se regăsește în multe sectoare ale economiei ruse. O caracteristică distinctivă a acestor premii este caracterul lor neașteptat. Se crede că utilizarea unor astfel de recompense este destinată nu numai creșterii loialității angajaților, ci și motivării acestora pentru a lucra activ în următoarea perioadă.

Cu toate acestea, o creștere a eficienței muncii, de regulă, nu apare. Pentru ca bonusul să dea rezultate, fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar de ce a primit premiul și ce sarcini îi vor permite să se bazeze pe el în viitor. În caz contrar, bonusul este perceput de personal ca un element al loteriei și nu implică creșterea motivației așteptate de către conducere.

Alexey Ereskovsky este un partener al AXES Management (Moscova).

Unul dintre obiectivele sistemului de motivație este gestionarea așteptărilor angajaților. O greșeală comună - angajații nu înțeleg cum funcționează sistemul de motivație și ce trebuie făcut pentru a obține un bonus. În practică, există cazuri în care calculul primelor a fost efectuat folosind logaritmi și calcule integrale. Evident, pentru un manager de vânzări sau un angajat din departamentul de achiziții este dificil să înțeleagă cum va funcționa un astfel de sistem de bonusuri. Formula propusă poate fi corectă și corectă, dar nu motivantă.

Bonusuri garantate

Situația în care angajații consideră bonusul bazat pe performanță ca parte a salariului lor este cea mai tipică pentru întreprinderile industriale care au moștenit un sistem de stimulare din perioada sovietică. Sondajele efectuate în rândul angajaților companiilor petroliere au arătat că, atunci când au fost întrebați cu privire la cât de mult primesc, majoritatea au numit salariul în funcție de partea variabilă, mai degrabă decât salariul. Aceasta înseamnă că sistemul de stimulare existent nu orientează angajații către obținerea de rezultate. Ei percep premiile nu ca un bonus pentru o muncă bună, ci ca o parte integrantă a veniturilor lor lunare.

În același timp, managerii de întreprindere nu se grăbesc să combine partea variabilă cu salariul, deoarece nu doresc să piardă instrumentul de pedeapsă pentru posibile abateri. În condițiile legii, angajatorul nu are dreptul de a „reduce” salariul angajatului, dar îl poate priva bine de bonusul său. Astfel de pedepse nu sunt cel mai adesea de natură sistemică și, prin urmare, nu au nicio legătură cu stimularea.

Timur Gadeev - director executiv adjunct al CJSC Euromanagement (Moscova).

Uneori se consideră că, din moment ce personalul managerial al unei organizații îndeplinește funcții cheie, ar trebui create condiții speciale pentru aceasta.

De exemplu, într-una dintre companii, angajații aparatului de gestionare au fost transferați complet la salarii, crescându-i cu mărimea primelor medii lunare pe baza rezultatelor muncii, iar primele în sine au fost anulate. Șase luni mai târziu, liderii companiei au observat că personalul managerial a încetat să funcționeze eficient și a revenit la condițiile inițiale.

Bonusuri de neatins

Crearea unui sistem de stimulare cu cerințe excesive poate demotiva personalul. Dacă conducerea încearcă să impună angajaților pentru care nu sunt pregătiți să-și asume responsabilitatea, rezultatul dorit nu va fi totuși obținut. În practica noastră, a existat o situație în care președintele uneia dintre marile exploatații industriale din sectorul FMCG a stabilit obiective pe termen mediu pentru șefii diviziunilor teritoriale și manageri de vârf cu privire la realizarea cărora depindea direct mărimea bonusurilor lor anuale. Lista obiectivelor a fost destul de standard - creșterea cifrei de afaceri, cota de piață, creșterea profitabilității, reducerea costurilor. Cu toate acestea, indicatorii cantitativi planificați au fost atât de evazivi și departe de realitate încât managerii de top nici măcar nu au încercat să obțină bonusul promis. Au preferat să se concentreze pe activitățile curente și să își formuleze în mod independent obiectivele și obiectivele, ceea ce a dus la descentralizarea și pierderea controlului asupra companiei. Una dintre soluțiile posibile pentru această problemă este crearea așa-numitei mufe de stimulare, când un angajat primește diverse bonusuri pentru obiective realizabile și evazive.

Ruslan Ilyasov - Director resurse umane la Alfa Bank (Moscova).

Este posibilă rezolvarea problemei obiectivelor realizabile dacă planificarea se realizează „de jos în sus”.

În acest caz, utilizarea combinată a scărilor de bonus progresive și regresive. De exemplu, pentru fiecare 2% față de planul stabilit, bonusurile angajaților cresc la o scară progresivă, iar atunci când supraînfășurarea planului ajunge la 10%, atunci pentru fiecare 2% supraîmplinire bonusul devine din ce în ce mai mic, adică funcționează o scară regresivă.

Astfel, declarăm că nu este necesar să subestimăm planurile și apoi să le supraîncumpărăm formal. În acest caz, desigur, formularea planurilor este controlată de sus. Acest sistem vă permite să obțineți rezultate bune.

Alexey Ereskovsky. În cazul în care o companie stabilește planuri imediate pentru angajați, acest lucru poate indica următoarele:

Incompetența managementului;

Managementul încearcă să reducă costurile forței de muncă ale companiei. Dacă obiectivele nu sunt atinse, nu va trebui să plătiți bonusuri și, prin urmare, să suportați costuri suplimentare;

O încercare de a ajusta stima de sine supraestimată a angajaților.

Cu toate acestea, dacă obiectivele nu sunt atinse, personalul nu va funcționa mai bine. Cu cât angajații companiei au mai puțin succes, cu atât mai mulți bani trebuie să plătească pentru a-i păstra. Acesta este paradoxul nerostit al psihologiei organizaționale. Trebuie adăugat, de asemenea, că 90% din cazurile de neîndeplinire a planului sunt atribuite de angajați nu prin ineficiența lor, ci pentru comportamentul incorect al managerilor sau pentru forța externă irezistibilă de care același manager nu a ținut cont. Prin urmare, trebuie să fim foarte atenți în evaluarea atingerii obiectivelor.

Natalia Volodina - director general adjunct pentru Resurse Umane al Companiei Nut Nut din Moscova.

Neîndeplinirea obiectivelor poate fi consecința nu numai a greșelilor făcute în timpul dezvoltării unui sistem de motivație, dar și a erorilor în selecția angajaților. De exemplu, o companie necesită manageri de vânzări cu un salariu de 700 USD și un bonus mediu lunar de 300 USD, adică angajați al căror venit total lunar va fi de 1.000 USD.

În timpul interviului, candidaților li se spune că vor primi 700 de dolari, precum și un bonus, a cărui sumă nu este apelată. Greșeala este că viitorul angajat poate fi cineva a cărui așteptări salariale sunt exact 700 $. La început, este posibil să nu fie motivat să primească un bonus existent, ceea ce va afecta în primul rând performanța acestuia. De asemenea, trebuie menționat faptul că, în unele organizații, personalul nu poate să se străduiască să obțină o productivitate ridicată dacă există un angajat stelar.

Un exemplu în acest sens este sistemul de motivație pentru managerii de vânzări, când premiul este primit de cel care vinde cel mai mult. Există întotdeauna un fel de lider necondiționat care vinde regulat produse mai mult decât restul. Văzând un astfel de exemplu, restul încep să creadă că nu vor putea vinde mai mult decât acesta și nu se străduiesc să funcționeze mai bine. Consider că este mai potrivit să se recompenseze pe baza altor criterii, de exemplu, pe baza procentului de îndeplinire a unui plan de vânzări individual.

Premiu pentru munca altcuiva

Rezultatele activității angajaților unor departamente sunt în mod tradițional legate de indicatorii de afaceri consolidati. Mai mult, adesea nu este luată în considerare influența altor departamente asupra acestor indicatori. Într-una dintre cele mai cunoscute companii, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a crește vânzările. Pentru rezolvarea acestuia, angajații departamentului corespunzător au fost încurajați cu bonusuri, mărimea cărora depindea direct de volumul vânzărilor.

Cu toate acestea, promovarea angajaților din alte departamente, ale căror activități au influențat direct creșterea vânzărilor, nu a fost asigurată. Astfel, acțiunile marketerilor au dat rezultate financiare pentru care au fost efectiv adjudecați managerii de vânzări. Drept urmare, ambele grupuri de angajați au fost demotivate: angajații departamentului de vânzări din cauza faptului că banii câștigați au fost ușor de obținut, iar specialiștii departamentului de marketing din lipsa unei remunerații adecvate.

Cauzele erorilor

Majoritatea situațiilor descrise mai sus se datorează erorilor comise în faza de proiectare. Să evidențiem principalele motive pentru care compania creează sisteme de stimulare „problematice”.

Stimulentele nu sunt aliniate obiectivelor de afaceri.

În ciuda faptului că diferite departamente pot avea scheme de stimulare diferite, este necesar ca toate acestea să fie aliniate la obiectivele companiei. La una dintre întreprinderile care au furnizat servicii integrate, sistemul de stimulare a fost decis să fie legat de rentabilitatea unităților individuale. Acest lucru a dus la o încălcare a procesului tehnologic de furnizare a serviciilor în companie, deoarece unitățile au căutat să își vândă în mod maxim serviciile pe piața externă în detrimentul nevoilor de afaceri. De fapt, ar trebui să se folosească un astfel de sistem de recompense, în care premiul este axat în primul rând pe punerea în aplicare a planurilor stabilite.

Timur Gadeev. Există multe exemple de stabilire a obiectivelor incorecte, de care sunt legate beneficiile angajaților. Într-o întreprindere industrială, în conformitate cu reglementările salariale, șoferii în cazul unei întreruperi a mașinii din cauza reparațiilor au primit salariile la prețurile tehnicienilor în reparații, care erau de trei ori mai mici decât rata șoferului. Acest lucru a fost realizat pentru a stimula șoferii să funcționeze fără probleme. Astfel, obiectivul a fost randamentul maxim al utilizării vehiculelor și nu cel mai eficient. Deoarece conducerea nu a stabilit un control adecvat al situației, șoferii cu orice preț au încercat să evite timpul de oprire al mașinii din cauza reparațiilor, inclusiv a celor planificate, iar echipamentul s-a dovedit foarte curând nereparabil. Cu funcționarea corespunzătoare a mașinilor, ar fi posibilă extinderea semnificativă a perioadei de utilizare a acestora și economisirea investițiilor de capital.

Nu există o evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță a angajaților. Se crede că eficacitatea multor activități nu poate fi măsurabilă. Drept urmare, se utilizează o evaluare subiectivă a performanței angajaților, care are adesea un efect demotivant. În absența indicatorilor cantitativi de activitate (venituri, volumul producției, numărul de clienți), trebuie utilizate sisteme de evaluare bazate pe puncte. Puteți distinge întotdeauna indicatorii de performanță a angajaților, să îi grupați în categorii și să-i evaluați în puncte, descriind anterior pentru ce este atribuit acest lucru sau acel punct.

Natalya Volodina.  O greșeală semnificativă ar putea fi utilizarea evaluărilor de către experți a activităților angajaților sau unităților bazate pe scoruri, fără o descriere a procedurii de atribuire a acestora. Această situație a apărut în timpul competiției pentru cea mai bună echipă dintre unitățile de producție. Au fost identificate mai multe criterii de evaluare (performanță, igienizare și igienă, calitate etc.), care au fost evaluate în puncte. Lipsa unei descrieri a sistemului de notare a dus la dezamăgirea angajaților brigăzilor neînvinsă, iar evenimentul, în loc de a stimula munca eficientă, a redus loialitatea personalului față de concurență în perioadele următoare. Situația actuală a necesitat clarificarea criteriilor și principiilor evaluării.

Așadar, calitatea serviciilor pentru clienți este percepută de mulți manageri ca un indicator incomensurabil și subiectiv. Cu toate acestea, pentru a o evalua, se poate utiliza practica societăților comerciale, unde se folosesc o serie de metode de măsurare a calității. De exemplu, un angajat necunoscut personalului magazinului („client necunoscut”) îl vizitează și completează o listă de verificare. Chestionarul conține indicatori care caracterizează comportamentul personalului (de exemplu, întrebarea „Ai venit cu o ofertă care să te ajute să alegi un produs?”) Și calitatea expunerii (praf, spații goale de pe rafturi). Fiecare indicator este evaluat de un „cumpărător necunoscut” în puncte pe o scară dezvoltată de experții companiei. În plus, numărul maxim posibil de puncte, de regulă, nu este același, deoarece depinde de gradul de importanță al indicatorului. Pe baza datelor obținute, se calculează scorul total, care reflectă calitatea muncii personalului magazinului.

Alexey Ereskovsky. Una dintre greșelile în proiectarea sistemelor de motivație este aceea că managerii primesc mari puteri informale pentru a influența mărimea salariilor angajaților. Cu alte cuvinte, angajații sunt răsplătiți de șef pe baza evaluărilor subiective ale productivității, calificărilor, competenței, etc. Ca urmare, salariul unui angajat depinde de 80% din evaluările subiective ale managementului, ceea ce duce la o motivație ineficientă și o pierdere completă de loialitate. În practică, sistemul de motivație este reglat pe sistemul de management al companiei și sistemul de conducere. Dacă liderul are calități slabe de conducere și deciziile sale nu sunt considerate de angajați drept rezonabile și corecte, atunci remunerarea personalului ar trebui să fie mai concentrată pe indicatori obiectivi, fără echivoc măsurabili.

Totuși, construirea unui sistem de motivație bazat pe formule și indicatori calculați cu exactitate este, de asemenea, plină de pericol. Așadar, într-una dintre societățile comerciale, formula de recompensă a managerilor de aprovizionare a fost strâns legată de cifra de afaceri a stocurilor și de valoarea acestora, ceea ce a satisfăcut complet managerii. Au înțeles clar de ce vor primi premiul și cum să lucreze cu furnizorii. Însă, atunci când a devenit necesar să lucreze cu noi contrapartide interesante pentru companie, conducerea nu a putut să ajusteze în timp util sistemul de motivație. Evident, este dificil să obții condiții favorabile și prețuri mici de la un nou furnizor. Acest lucru a afectat remunerația managerilor de achiziții și au sabotat pur și simplu munca cu furnizori importanți strategic. Crearea unui sistem de motivație care este complet autonom și care nu necesită participarea unui manager și luarea deciziilor este una dintre cele mai grave greșeli făcute în procesul dezvoltării căilor de motivație.

Ruslan Ilyasov.  Este foarte important să monitorizați rapid schimbările în obiective și să ajustați sistemul de motivație. De exemplu, într-un număr de companii, managerii de vânzări primesc un procent din vânzările de produse. Dacă compania intenționează să intre pe o piață nouă, atunci nu întregul sistem se schimbă, ci doar mărimea bonusurilor. De exemplu, dacă un manager primește 1% din costul pentru produsele de ambalare vândute la Moscova, atunci pentru aceeași sumă vândută pe piața promițătoare pentru companie, el va primi 3%.

Planificarea, execuția și monitorizarea indicatorilor de performanță sunt realizate de unități în mod independent.

La una dintre întreprinderile producătoare de petrol, sistemul de stimulare a avut în vedere plăți lunare de bonusuri angajaților pentru îndeplinirea planurilor de producție. În acest caz, funcțiile de întocmire a planurilor, implementarea lor și pregătirea documentelor de raportare au fost atribuite unei unități. Desigur, conform rapoartelor, planurile erau 100% îndeplinite lunar și un bonus a fost plătit tuturor angajaților. În analizarea activităților angajaților, evaluatorii au încercat să compare conținutul planurilor cu rapoartele de implementare a acestora. S-a dovedit că nu există planuri deloc. Evident, la crearea unui sistem de stimulare, funcțiile de control, planificare și execuție ar trebui distribuite între diferite unități structurale.

Natalya Volodina.  Compania noastră organizează un concurs lunar pentru cel mai bun reprezentant de vânzări (manager de vânzări). Inițial, procentul de execuție al planului de vânzări a fost ales ca indicator al evaluării eficienței muncii. Drept urmare, s-a dovedit că managerul este capabil să influențeze rata de îndeplinire a planului, fiind de acord cu clienții cu privire la momentul plății. Ulterior, am complicat sistemul de determinare a câștigătorului competiției prin introducerea în el a mai multor criterii suplimentare, precum numărul de clienți noi și distribuția cantitativă.

Un angajat nu poate influența îndeplinirea sarcinilor atribuite. Această situație este destul de frecventă în comerț, când profitul este adesea folosit ca indicator cheie al stimulării personalului magazinului. Totuși, acest indicator depinde în mare măsură de diverși factori incontrolabili, de exemplu, de locația magazinului. Așadar, în magazinele bine amplasate, personalul a priori primește semnificativ mai mult decât în \u200b\u200bmai puțin aglomerat, dar important din punct de vedere strategic pentru magazinele de afaceri. Acest dezechilibru poate cauza multe probleme diferite legate de motivație. Prin urmare, pentru a determina indicatorii de care va fi legat sistemul de stimulare a personalului, este necesar să răspundeți la întrebarea: „Poate un angajat să influențeze indicatorul de care depinde mărimea bonusului său?”

Timur Gadeev.O mare companie regională de energie poate fi un exemplu de construire a unui sistem de motivație bazat pe indicatori necontrolati. Structura întreprinderii include trei tipuri de ramuri:

generarea - producția de energie electrică și căldură;

rețea - transmisie de energie electrică;

vânzări - vânzări de energie.

Plățile bonus acordate angajaților tuturor sucursalelor au inclus premierea „pentru implementarea planului de generare a energiei electrice”. De fapt, numai angajații unităților generatoare ar putea influența cu adevărat implementarea acestui indicator. Personalul ramurilor rămase nu a reușit să gestioneze acest indicator, cu toate acestea, fiecare trimestru a primit partea sa din remunerația bonusului. La optimizarea sistemului de bonusuri, acest indicator a fost exclus din sistemul de evaluare a performanței acestor unități.

Stimularea activităților proiectului în conformitate cu principiile actuale

Această eroare poate fi ilustrată cel mai clar prin exemplul unei companii de consultanță ale cărei activități sunt de natură proiectantă. Dacă managerii de proiect sunt premiați în companie nu pe baza rezultatelor proiectului, dar, de exemplu, trimestrial, atunci nu sunt interesați de rezultatul proiectului, de momentul implementării acestuia și de primirea de bani de către companie. Prin urmare, este foarte important ca activitățile proiectului angajaților să fie recompensate strict în funcție de rezultate, iar activitățile curente, menite să mențină continuitatea procesului de producție, să fie stimulate ciclic cu o periodicitate de la o lună la un an, în funcție de tipul de activitate al salariatului.

Modalități de remediere a erorilor

De regulă, încercările de a corecta rapid erorile de proiectare ale sistemului de stimulare vizând rezolvarea problemelor identificate nu complică decât situația. Pentru o schimbare calitativă a situației, este necesară o reproiectare completă sau parțială a sistemului de stimulare și implementarea repetată a acestuia.

În același timp, managerii ar trebui să fie pregătiți pentru faptul că reproiectarea sistemului de stimulare este un proces destul de lung, complex și costisitor, care necesită respectarea strictă a metodologiei aplicate și testarea obligatorie în una dintre unități.

Prin urmare, ar trebui să înceapă numai după ce liderii s-au asigurat că înțeleg corect cauzele problemei și că daunele aduse afacerii cauzate de problemă sunt proporționale cu costurile viitoare, financiare și de muncă. De asemenea, este important să alegeți pentru implementarea „pilot” a sistemului unitățile și grupurile de personal de care depinde succesul activității.

Alexey Ereskovsky.  La dezvoltarea unui sistem de motivație, trebuie respectate cu strictețe următoarele principii de bază:

Plătește pentru rezultat sau pentru succes;

Utilizați reguli uniforme transparente care reglementează diferența de venituri a diferitelor grupuri și categorii de angajați;

Gestionați așteptările angajaților Dacă sistemul de motivație creat nu corespunde așteptărilor angajaților, atunci nu va funcționa;

Concurează pe piața muncii: ar trebui să se formeze un pachet de compensații ținând cont de propunerile concurenților-cheie.

După ce toate deciziile fundamentale sunt luate, puteți începe redesignarea „pilotului”.

O diagramă pas cu pas a acestui proces implică trei etape.

Etapa 1. Descrierea sistemului „așa cum este”

Sarcina principală a primei etape este de a descrie puterile existente, domeniile de responsabilitate și responsabilitățile funcționale ale angajaților, pentru a pregăti baza pentru proiectarea modificărilor necesare. În această etapă este necesar: - analiza sistemului de stimulare existent (analiza documentelor și reglementărilor, o descriere a mecanismelor de decontare utilizate efectiv, corelarea datelor primite și sistematizarea informațiilor despre discrepanțele existente); - descrie funcțiile unității și indicatorii eficienței acesteia; - descrieți rolurile existente ale fiecărui angajat în implementarea funcțiilor unității (domenii de responsabilitate, muncă prestată, rezultate, criterii de performanță).

Etapa 2. Proiectarea modelului țintă („așa cum trebuie”)

Ca parte a celei de-a doua etape, sunt dezvoltate principiile de bază ale motivării angajaților unității. Pentru a face acest lucru, aveți nevoie de:

Definiți trei sau patru obiective de afaceri pe termen mediu pe care compania intenționează să le atingă prin stimulente materiale pentru personal (creșterea profitului, creșterea productivității, calitatea produselor etc.);

Dezvoltați un model de comportament vizat pentru fiecare angajat. Modelul țintă trebuie să descrie rolul angajatului în unitate și funcțiile îndeplinite de acesta, gradul de responsabilitate al acestuia, rezultatele planificate și indicatorii de performanță;

Definiți obiective de stimulare;

Creați instrumente de stimulare adecvate;

Definiți o listă de modificări în activitățile organizaționale ale unității. Se dovedește adesea că este necesară revizuirea interacțiunii dintre angajați și redistribuirea responsabilității.

Etapa 3. Modelarea și reglarea unui nou sistem de motivație

Sarcina principală a treia și ultima etapă este identificarea și eliminarea tuturor inadvertențelor făcute în procesul dezvoltării unui nou sistem de stimulare.

Pentru aceasta, urmați acești pași:

1. Recalculează salariileangajații din perioada trecută (lună, an) folosind principiile, mecanismele și elementele noului sistem de stimulare. Acest lucru va face posibilă specificarea mecanismelor de stimulare pentru formulele specifice de calcul a bonusului.

2. Calculați salariul angajaților pentru viitor folosind indicatori de performanță planificați. Calculele efectuate ne permit să evaluăm nivelul de adecvare al sistemului și, dacă este necesar, să îl ajustăm.

Alexey Ereskovsky.  Dacă sistemul de motivație este testat pe baza datelor istorice cu privire la activitatea companiei, acest lucru poate provoca grave probleme de personal, inclusiv o creștere semnificativă a cifrei de afaceri. De exemplu, dacă o companie introduce bonusuri legate de venituri în locul unui salariu fix pentru managerii de vânzări, acest lucru poate duce la o creștere semnificativă a vânzărilor (de două până la trei ori). În consecință, salariile cresc în același ritm. În același timp, modelarea noului sistem de motivație bazat pe date istorice nu permite luarea în considerare a acestor tendințe. Prin urmare, în viitor, de regulă, după un an, conducerea companiei reduce mărimea bonusurilor - acesta este așa-numitul efect de raționare. Desigur, reacția naturală a angajaților la agravarea condițiilor de plată este căutarea unui nou loc de muncă.

3. Consolidarea noilor mecanisme de stimulare  într-un document intern de reglementare care îndeplinește cerințele legilor muncii și impozitelor.

4. Definiți un plan pentru trecerea la un nou sistem de stimulare.  La pilotarea unui nou sistem într-una dintre unități, uneori se folosește o tranziție fără pilot, adică un transfer unic al tuturor angajaților unității către un nou sistem de stimulare. Cu toate acestea, chiar și în cadrul unei unități, o astfel de implementare poate duce la consecințe sociale extrem de nedorite. Prin urmare, o tranziție treptată este mai preferată. Cu o astfel de tranziție, adaptarea noului sistem se realizează în termen de două-trei luni: plățile către angajați se efectuează în conformitate cu vechiul sistem de stimulare, dar în paralel, un calcul este furnizat în conformitate cu principiile și mecanismele noului sistem.

Alexey Ereskovsky.  Eficacitatea sistemului de motivație creat trebuie evaluată în funcție de trei parametri: loialitatea personalului, productivitatea activității sale, atractivitatea companiei pe piața muncii. Loialitatea personalului este evaluată în termen de o lună de la introducerea de noi scheme motivaționale bazate pe rata cifrei de afaceri. De exemplu, după anunțarea unui nou sistem de motivație într-o rețea mare de vânzare cu amănuntul, unde cifra de afaceri a fost mai mare de 50%, această cifră a scăzut la zero în câteva săptămâni.

Este nevoie de mai mult timp pentru a evalua productivitatea, care depinde de obiectivele sistemului de motivație. Dacă angajații trebuie să fie concentrați asupra creșterii valorii companiei, va fi nevoie de câțiva ani pentru a vedea rezultatele, și dacă pentru creșterea vânzărilor - atunci un sfert sau șase luni. Atractivitatea pe piața muncii este evaluată pe baza unor indicatori precum numărul de candidați pentru o funcție vacantă sau procentul de angajați agreat dintre cei cărora compania le-a făcut o ofertă.

Timur Gadeev.  Nu este dificil să evaluezi eficacitatea sistemului de motivație actual dacă compania are un feedback „angajat - management”. Este foarte important ca personalul să aibă posibilitatea de a comenta critic abordările de motivație acceptate. Din când în când, este recomandabil să se efectueze sondaje anonime pentru a identifica nivelul de satisfacție a angajaților cu condițiile salariale.

5. Implementați un plan pentru trecerea la un nou sistem de stimulare (punerea în aplicare pilot).  În această etapă, se verifică operabilitatea noilor mecanisme de stimulare și ajustarea lor operațională. Informarea corectă a angajaților cu privire la progresul implementării pilotului poate reduce semnificativ rezistența la schimbări în timpul implementării pe scară largă.

Dacă unitatea sau grupul de personal selectat pentru o implementare pilot este singura din companie (de exemplu, departamentul de marketing sau contabilitate), atunci proiectul de reproiectare poate fi considerat finalizat și după un timp este necesară doar evaluarea eficacității noului sistem de stimulare.

Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, implementarea pilot este urmată de replicarea noului sistem la alte unități și grupuri similare. O astfel de implementare la scară largă este relevantă în special pentru exploatațiile distribuite geografic și integrate vertical.

Ruslan Ilyasov. Se pot distinge cinci principii de bază, a căror respectare va crea un sistem de motivație eficient:

1. O înțelegere clară a obiectivelor care sunt planificate a fi realizate;

2. Crearea unui sistem care să fie inteligibil atât pentru dezvoltatori, cât și pentru cei pe care ar trebui să-i motiveze pentru o muncă eficientă. Pentru a face sistemul de motivație eficient și cu adevărat inteligibil pentru toată lumea, Alfa Bank a creat un grup de lucru, care a inclus aproximativ o sută de persoane. Au fost efectuate sondaje ale angajaților, șefilor de departamente au primit proiecte de scheme de motivație pentru examinare etc.

3. Factorul motivator ar trebui să fie semnificativ, adică bonusul ar trebui să fie semnificativ pentru angajat;

4. Remunerația se plătește imediat după îndeplinirea obiectivelor;

5. Relații prietenoase și confortabile pentru angajații din echipă. Potrivit unui studiu realizat de mai multe companii americane, s-a dezvăluit că angajații unei companii în care există condiții de muncă confortabile din punct de vedere emoțional nu se transferă altor companii unde mediul este mai puțin prietenos dacă diferența de salariu nu depășește 30%. Acest lucru subliniază importanța stimulentelor nefinanciare, ceea ce permite companiilor să economisească fonduri semnificative.

Natalya Volodina.Când creăm un sistem de motivație, suntem ghidați de următoarele principii:

Stabilirea obiectivelor. Este necesar să înțelegem clar de ce motivăm oamenii, întregul sistem de motivație va depinde de acest lucru;

Analiza practicii de motivare a întreprinderilor similare din industrie (evaluare comparativă);

Implicarea obligatorie a angajaților-cheie și a șefilor de departament în dezvoltarea unui sistem de motivație;

Timp experimental limitat. Dacă sistemul de motivație nu funcționează, trebuie să poți să-l abandonezi. Nu anunțăm angajaților că este pus în aplicare un proiect pilot. Pur și simplu indicați perioada pentru care sunt introduse noi instrumente motivaționale. Dacă sistemul de stimulare creat pentru angajați funcționează bine, atunci îl puteți extinde întotdeauna.

În concluzie, aș dori să remarc faptul că reproiectarea și ajustarea sistemului de motivație este un proces, dacă nu continuu, apoi cel puțin ciclic. Companiile sunt în continuă evoluție, mediul lor de piață se schimbă, noi sarcini sunt stabilite pentru întreaga afacere și pentru diviziuni individuale. În timp, mecanismele de stimulare existente își pierd inevitabil relevanța și eficacitatea. Prin urmare, este foarte important să monitorizați periodic performanța sistemului de stimulare și respectarea acestuia cu obiectivele și obiectivele afacerii. Atunci procesul de reproiectare va fi planificat, nu de urgență.

Probleme de motivare a personalului într-o situație de criză

Mai recent, problemele motivării personalului au fost în centrul atenției directorilor companiei și a specialiștilor în domeniul resurselor umane. Acum, chiar și o analiză sumară a recenziilor de informații privind managementul personalului, precum și propunerile celor mai multe companii de consultanță, arată o nouă tendință - reducerea personalului. Subiectul reducerii personalului este discutat în mod activ în mass-media ca principală modalitate de stabilizare a companiei într-o criză, iar prin aceste discuții se urmărește formarea de noi mituri.

Mitul 1: piața personalului încetează să mai fie „supraîncălzită”, acum sau foarte curând va apărea pe piață personal calificat mai ieftin, atunci va fi posibil să înlocuim o parte a personalului cu altele mai puternice.

Mitul 2: acum nu este momentul pentru inovație, este necesar să închidem proiectele de dezvoltare și să reducem numărul de angajați pentru implementarea acestor proiecte.

Mitul 3: oamenii se tem să nu își piardă locul de muncă, iar acest lucru îi motivează în ei înșiși să obțină rezultatele planificate.

În acest caz, ar trebui companiile să depună eforturi pentru schimbarea sistemului de motivație?

Considerăm că astfel de facilități pot slăbi compania, mai degrabă decât să contribuie la consolidarea acesteia.

în primul rând, companiile puternice nu sunt concediate nici de companii care sunt deja în fruntea crizei. Criza este un fenomen temporar și final, iar slăbirea potențialului de personal al unei companii înseamnă a-l priva de șansa unei „descoperiri” atunci când condițiile pieței devin mai favorabile. În primul rând, managerii se străduiesc să reducă personalul a cărui contribuție la performanța companiei nu este evidentă. Desigur, din acele segmente de piață care au suferit semnificativ ca urmare a crizei (sector financiar, companii de construcții și dezvoltare, companii de asigurări), specialiști calificați au intrat pe piața personalului, gata să reducă semnificativ veniturile personale. Însă directorii experimentați de HR nu se grăbesc să despartă echipele existente, să le înlocuiască, temându-se că la sfârșitul crizei acești angajați vor începe să își caute nivelul salariului obișnuit. În plus, în criză, a început cumva să fie uitat faptul că situația demografică actuală, și anume, scăderea numărului de persoane fizice capabile din țara noastră, a rămas la același nivel. Prin urmare, nu se poate conta pe o reducere serioasă și pe termen lung a „deficitului de personal”. Evident, astăzi una dintre sarcinile urgente ale companiilor, în ciuda tuturor dificultăților, este conservarea maximă a angajaților efectivi.

În al doilea rând, putem distinge condiționat două strategii principale ale comportamentului companiilor în criză, care depind direct de stabilitatea lor financiară. Dacă o companie nu are resurse pentru care este posibilă „așteptarea crizei” fără pierderi semnificative, atunci singura strategie de reducere a costurilor pentru acestea devine o reducere totală. În același timp, o serie de manageri se străduiesc să nu închidă proiectele de dezvoltare, ci să „înghețe”, păstrând astfel posibilitatea companiei lor de a reveni la ei în viitor. Pentru companiile cu o „pernă” financiară, criza este momentul să acționeze, timpul de a efectua modificări inovatoare care pot crește eficiența și pot reduce costurile, dar prin optimizarea, mai degrabă decât prin eliminarea direcțiilor. Criza în acest context este căutarea de soluții paradoxale, crearea de noi direcții, creșterea eficacității celor existente.

Și din nou, provocarea apare de a motiva oamenii să găsească soluții pentru a îmbunătăți eficacitatea întreprinderii.

treilea, o adevărată amenințare pentru sustenabilitatea companiei este o echipă dezorientată și demotivată. Fluxul de informații negative difuzate de diverse media, previziuni și promisiuni ale analiștilor contribuie la sentimentul de insecuritate în rândul angajaților companiei și, în final, le poate afecta productivitatea. Teama de incertitudine, frica de a pierde un loc de muncă poate distruge chiar și o echipă apropiată. Prin urmare, într-un complex de măsuri anti-criză, munca cu motivarea personalului este atribuită unul dintre locurile de frunte.

Ce măsuri ar trebui luate de manager pentru a preveni demotivarea personalului?

În complexul măsurilor anti-criză, munca pe motivarea personalului se concentrează pe două sarcini principale: stabilizarea personalului (climatul moral în echipă) și schimbarea sistemului de motivație materială.

Indiferent de strategia de comportament aleasă, prima și necesară acțiune destinată stabilizării personalului este informarea deschisă a angajaților despre situația actuală a companiei și despre măsurile anti-criză planificate. Într-o situație de criză, oamenii mai mult decât oricând au nevoie de certitudine și încredere că managementul are un plan de acțiune. Chiar dacă trebuie să exprimați „măsuri nepopulare”, aceasta este mult mai bună decât necunoscutul. Este important să clarificăm de ce au fost luate aceste măsuri și care sunt perspectivele viitoare ale companiei. În mod optim, atunci când aceste informații provin de la prima persoană a întreprinderii. Formularele de transmitere a acestor informații pot varia în funcție de mărimea companiei. Dacă compania este mică, atunci ar fi indicat să vă adresați personal șefului angajaților în timpul adunării generale. Companiile mari folosesc cererile scrise. Este important să explicați angajaților situația actuală, să indicați ce măsuri anti-criză sunt planificate să fie luate și, de asemenea, să enumerați așteptările de management ale angajaților în legătură cu situația actuală.

Până la trecerea situației de instabilitate, comunicarea dintre manager și angajați ar trebui să fie regulată: săptămânal sau lunar. Acestea pot fi raportări la întâlniri, scrisori de la conducere, rapoarte cu privire la rezultatele activităților companiei pentru perioada respectivă (pe baza rapoartelor angajaților). Nu este dificil să faci acest lucru, cu condiția ca compania să aibă un sistem de raportare. Informarea periodică a echipei că măsurile anti-criză și munca comună aduc rezultate, motivează oamenii să depășească dificultățile.

În plus față de sprijinul intangibil, un instrument important anti-criză pentru multe companii este schimbarea sistemului de motivație materială. Și aici apar adesea o serie de dificultăți. Pe de o parte, indicatorii importanți într-o perioadă stabilă își pierd importanța într-o criză, iar acest lucru implică necesitatea ajustării întregului sistem de salarii. Pe de altă parte, un sistem eficient de plată trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• stimularea angajaților pentru atingerea obiectivelor stabilite de conducerea companiei;
• fii „ecologic”:
• angajații trebuie să înțeleagă din ce este alcătuit veniturile lor, din ce așteaptă compania de la ei, ce acțiuni pot influența pentru a-și crește salariile;
• să fie „transparent” pentru performanți, pentru că de multe ori sistemul de motivație oferă posibilitatea unui angajat de a calcula independent câștigurile curente și de a prezice valoarea salariului său pentru lună;
• o schemă de motivație echilibrată a angajaților ar trebui să fie benefică atât pentru companie, cât și pentru angajatul însuși.

Dezvoltarea unui sistem de motivație ținând cont de toate cerințele necesare nu este o sarcină ușoară și intensivă în resurse. Principalele dificultăți apar atunci când este necesară modificarea rapidă a sistemului de salarii, care constă din mai mulți indicatori.

De regulă, sistemele salariale constau din două părți: o parte constantă (salariu) și o parte variabilă (bonusuri). Datorită celui din urmă, există o „reglare” a sistemului de stimulare a personalului pentru a obține rezultate semnificative pentru companie.

În unele cazuri, compania poate aloca un fond de bonus unității, pe care managerul o redistribuie între angajați independent prin sistemul KTU (coeficientul de participare la forța de muncă).

Cea mai „reglare” a motivației materiale este realizată prin dezvoltarea unui sistem de indicatori cheie de performanță (KPI), de exemplu:

• volumul vânzărilor
• conturi de primit
• durata medie de viață a datoriilor în zile
• numărul debitorilor cu restanțe

KPI-urile se pot baza atât pe performanța reală a indicatorilor, cât și pe raportul dintre indicatorii efectivi și planificați. Acumulările după indicatori pot fi calculate utilizând o scală de valori, de exemplu, pentru „volumul vânzărilor”:

Schemele de motivație complexă includ mai multe ținte, pentru care sunt determinate valorile admisibile și greutatea lor, în funcție de obiectivele companiei.

Atunci când schimbați obiectivele companiei, este necesar să reconfigurați indicatorii de bonus, de exemplu, dacă într-o situație de criză, companiile reconstruiesc sistemul de servicii pentru clienți și încetează să vândă pe credit, indicatori precum valoarea creanțelor sau numărul debitorilor pot înceta să fie semnificative. Sau invers, dacă compania are scopul de a consolida controlul asupra restituirii datoriilor, indicatorii de lucru cu debitorii pot deveni mai importanți. Pot apărea, de asemenea, noi indicatori, cum ar fi economisirea resurselor, crearea de produse sau servicii noi.

Evident, schimbarea unui sistem complex de stimulente materiale necesită implicarea uneia dintre cele mai rare resurse într-o situație de criză - timpul. Dacă nivelul de plată din companie este automatizat, utilizarea capabilităților sistemului informațional poate reduce semnificativ timpul necesar pentru schimbarea schemelor de motivație și introducerea de noi indicatori.

Un exemplu de optimizare a sistemului de remunerare pentru angajații unei societăți comerciale care utilizează produsul software "1C: Salariu și resurse umane Management 8

Luați în considerare exemplul unei anumite întreprinderi, posibilitatea dezvoltării unui sistem de stimulente materiale pentru vânzători, adecvat condițiilor schimbătoare, folosind instrumentele de configurare „Managementul salariilor și resurselor umane”.

Aplicarea indicatorilor planificați ai sistemului de motivație înainte de criză

În perioada dezvoltării stabile a economiei, societatea comercială „X” a stabilit obiective de vânzare pentru managerii de vânzări pe baza cărora a fost construit un sistem de motivație. Utilizarea indicatorilor de performanță planificați a implicat necesitatea unui studiu detaliat și îndelungat al schemei motivaționale. Pentru a obține o performanță echilibrată, ponderea fiecăruia dintre ele a fost determinată în funcție de semnificația sa, a fost evaluată relația lor: a fost verificată absența duplicării obiectivelor pentru care au fost direcționați. Drept urmare, a fost dezvoltat un sistem de motivație care a încurajat angajații serviciilor comerciale să îndeplinească excesiv planul de vânzări.

Unul dintre acumulările sistemului de salarii a fost un bonus, a cărui valoare a variat în funcție de raportul dintre producția efectivă și cea planificată.

Utilizarea schemelor de motivație implică un calcul destul de laborios al veniturilor angajaților. Aplicarea programului „1C: Salariul și gestionarea personalului 8” vă permite să automatizați calculul salariilor și face posibilă generarea de rapoarte analitice asupra indicatorilor de performanță. Deci, conform raportului „Analiza indicatorilor”, managerul poate evalua implementarea indicatorului planificat pentru fiecare angajat separat și pentru întregul departament în ansamblu (Fig. 1).

Fig. 1

Conform analizei pentru 9 luni din 2008, se poate observa că procentul de finalizare a planului pentru angajați a fost foarte diferit și a variat între 48 și 150 la sută. Cu toate acestea, pentru unitatea în ansamblu, nu au existat abateri semnificative de la valorile planificate. Acestea au variat de la 94,87 la 102,73 la sută.

Puteți determina tendința valorii vânzărilor folosind datele din graficul generat de raportul „Analiza indicatorilor” (Fig. 2).

Fig.2

Pe baza graficului, conducerea companiei a ajuns la concluzia că, în primele cinci luni ale anului, pentru divizarea în ansamblu, veniturile din vânzări în valoare medie au coincis cu indicatorul planificat. Din iunie, s-a înregistrat o scădere a activității de vânzări, asociată cu începutul vacanțelor de vară. Cu toate acestea, în septembrie, volumul vânzărilor a fost puțin mai mare decât nivelul de vară, ceea ce a fost atipic pentru începutul toamnei și a devenit un obstacol al viitoarei crize economice.

Introducerea unor indicatori efectivi ai sistemului de motivație pentru a stimula munca vânzătorilor aflați în criză

În contextul crizei economice, este imposibil să se prevadă valoarea veniturilor planificate pentru o perioadă lungă. Necesitatea unui răspuns în timp util la schimbările pieței a necesitat o ajustare lunară a deciziilor luate. În acest sens, sa decis construirea unei scheme de motivare a vânzătorilor pe indicatori efectivi. Prima taxare motivațională a fost procentul de venituri:

Graficul „Procentul veniturilor” creat cu instrumentul pentru formule de calcul arbitrar este prezentat în figura 3.

Figura 3

În plus, a fost important ca organizația să mențină clienții obișnuiți în timpul crizei și, dacă este posibil, să-i achiziționeze pe noi. Prin urmare, o evaluare semnificativă a eficienței și a calificărilor specialiștilor a fost numărul de tranzacții finalizate de aceștia pe lună, precum și numărul de tranzacții primare încheiate.

S-a decis calcularea recompensei „Bonus pentru atragerea de noi clienți” în funcție de scara valorilor în funcție de numărul de tranzacții inițiale. Pentru a formula o formulă de calcul a bonusului, este necesar să se introducă o scală de rating pentru tranzacțiile primare (Fig. 4), precum și indicatorul „Număr de tranzacții primare” (Fig. 5).

Fig. 4

Deoarece sarcina de a atrage noi clienți devine mai dificilă decât în \u200b\u200bcondiții obișnuite, mărimea bonusului pentru angajat este destul de mare (de la 300 la 900 cu).

Figura 5

Prin introducerea funcției „Măsurați prin (,)”, obținem formula de angajare (Fig. 6)

Figura 6

În mod similar, se întocmește acumularea de „Bonus pentru numărul de tranzacții”. Întrucât indicatorul „număr de tranzacții” ține cont de numărul de tranzacții cu clienți atrași anterior, acesta este mai puțin semnificativ decât indicatorul „atragerea de noi clienți” și, în consecință, valoarea remunerației variază în cantități mai mici - de la 150 la 450 cu (Fig. 7).

Fig. 7

Bonusul pentru numărul de tranzacții va fi după cum urmează (Fig. 8)

Fig. 8

Pentru a calcula câștigurile angajaților, valoarea indicatorilor de performanță poate fi specificată în registrul de informații „Valoarea indicatorilor schemelor de motivație” manual sau prin descărcarea dintr-un fișier. Introducerea valorilor se poate face direct în partea tabulară a documentului „Salarizare pentru angajați” înainte de calcularea acesteia. Figura 1 prezintă opțiunile posibile pentru introducerea valorilor KPI pentru calcularea salariilor.

Schema 1. Opțiuni pentru introducerea valorilor KPI

În același timp, trebuie menționat că, datorită automatizării proceselor de tranzacționare bazate pe programul 1C: Trade Management 8, complexitatea calculării schemelor motivaționale este semnificativ redusă. Utilizarea programului vă permite să generați automat valorile indicatorilor de performanță în procesul de lucru al managerilor, iar la sfârșitul lunii, vă permite să încărcați în mod regulat date de pe indicatori în configurația „Salariul și gestionarea personalului”.

Lista indicatorilor pe baza cărora pot fi analizate valorile KPI este prezentată în figura 9.

Fig. 9

Alegerea celei mai bune scheme de motivație folosind instrumentele de configurare „Salariul și managementul personalului”

Astăzi, decizia de a schimba sistemul de motivație trebuie luată într-o situație cu resurse de timp limitate. Prin urmare, posibilitatea de prognoză operațională a consecințelor economice ale schimbării sale devine relevantă.

Un sistem bine conceput de motivare a personalului în organizație vă permite să controlați comportamentul angajaților, să creați condiții pentru prosperitatea întreprinderii.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de soluționare a problemelor legale, dar fiecare caz este individual. Dacă vrei să știi cum rezolva-ti problema  - contactați consultantul:

APLICĂRILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24 DE ORE ȘI FĂRĂ ZILELE OFERTE.

Este rapid și GRATUIT!

Obiectivele și obiectivele

Principalul obiectiv al sistemului de motivație a personalului este stimularea activităților personalului în vederea creșterii productivității.

Un angajat interesat își îndeplinește mai bine sarcinile profesionale, iar acest lucru afectează în mod benefic profitul companiei până la urmă.

Principalele obiective ale sistemului de motivație:

• stimularea dezvoltării profesionale și a dezvoltării profesionale a angajaților;
• optimizarea costurilor personalului;
• asigură loialitatea angajaților și stabilitatea personalului;
• să orienteze angajații către rezolvarea sarcinilor strategice ale companiei;
• stimularea muncii eficiente a fiecărui angajat;
• atrage specialiști cu înaltă calificare către companie.

tipuri

Există diverse sisteme de motivație. Deci, este obișnuit să distingem modelele în funcție de locul lor de aplicare. Cele mai populare sunt modelele de sisteme de motivație japoneze, americane și occidentale.

Știința și practica internă nu se pot lăuda încă cu cunoștințe unice despre cum să dezvolți un astfel de sistem de stimulente. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că, timp îndelungat, nu existau alte măsuri de stimulare decât un bonus suplimentar și un pachet social.

Sunt separate anumite tipuri de sisteme pentru evaluarea eficacității personalului - de exemplu, un model cu bilă.

scoring

Atunci când utilizează un sistem de puncte de stimulare, angajaților li se oferă puncte pentru îndeplinirea funcțiilor de muncă.

Cu ajutorul lor, puteți evalua abilitățile unui anumit angajat, precum și calități atât de importante precum responsabilitatea, munca grea, capacitatea de a lucra în echipă.

Conform rezultatelor perioadei de facturare, angajații primesc un bonus în conformitate cu punctele obținute.

Să explicăm în practică această schemă:

• fondul pentru beneficii de stimulare este de 60 de mii de ruble;
• numărul de angajați din stat - 3;
• pentru neîndeplinirea sarcinilor angajatul primește 0 puncte, pentru finalizat fără comentarii - 1 (folosim un sistem simplificat de evaluare);
• numărul maxim de puncte este de 14 (pentru toți angajații), 42 de puncte (pentru întreg departamentul).

Astfel, primul șef al departamentului de personal a obținut 12 puncte, managerul - 10 puncte, specialistul în resurse umane - 13 puncte.

  Folosim formula:

(valoarea maximă a plăților de stimulare / numărul total de puncte) * valoarea punctelor unui anumit angajat \u003d valoarea remunerației

Pentru primul angajat: (60 mii / 42) * 12 \u003d 17143 ruble.

Pentru al doilea angajat: (60 mii / 42) * 10 \u003d 14.286 ruble.

Pentru al treilea angajat: (60 mii / 42) * 13 \u003d 18571 ruble.

japoneză

Managerii japonezi se străduiesc să creeze un sistem care să vizeze organizarea muncii în grup și încurajarea colectivismului.

În modelul lor, un rol semnificativ este acordat indicatorului calitativ. La urma urmei, el este cel care contribuie la creșterea profitului companiei. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile folosesc sisteme eficiente de salarii, analiza organizării locurilor de muncă, certificarea angajaților etc.

Particularitatea sistemului japonez este că evidențiază loialitatea angajaților săi față de companii.

Lucrătorii sunt identificați cu compania pentru care lucrează. Mai mult, fiecare angajat este încrezător că este o persoană semnificativă pentru compania sa, iar soarta sa depinde de acțiunile sale.

Pentru a împiedica lucrătorii să plece într-o altă companie, se aplică un sistem de recompense bazat pe experiență. De asemenea, angajații primesc bonusuri de două ori pe an, îmbunătățindu-și în mod regulat abilitățile.

În general, sistemul de plată este construit nu numai pe vechime, ci și atunci când se iau în considerare alți indicatori, inclusiv calificarea angajatului și eficacitatea activităților sale.

Sistemul de motivație a personalului, așa cum am examinat anterior, este un complex de sarcini. Soluția lor permite obținerea unei eficiențe de muncă ridicate a lucrătorilor.

Sistemul este dezvoltat la o întreprindere specifică ținând cont de specificul activității, organizării personalului etc.

Structura și elementele

Sistemul corporativ de motivație și stimulent pentru personalul organizației constă în următoarele elemente:

• obiective și obiective (rezultatele pe care compania încearcă să le obțină);
• strategia și politica companiei în acest domeniu, luând în considerare obiectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației și timpul pentru realizarea acestora;
• principii de motivație și stimulare a muncii;
• funcții ale sistemului - reglementare, planificare, organizare, coordonare și reglare, motivație și stimulare, control, contabilitate, analiză;
• structura sistemului (și stimulente necorporale);
• tehnologie de formare a sistemului.

  O schemă de exemplu a unui sistem de motivație într-o organizație

Instrumentele

Instrumentele sunt acele tipuri de stimulente care pot avea un impact asupra motivației personalului. Ele pot fi tangibile și intangibile. Printre ele există și cele care depind direct de rezultatele specifice ale forței de muncă, de exemplu, bonusuri.

Se folosesc și instrumente de motivație indirectă - rambursarea cheltuielilor pentru comunicare, mâncare, călătorie etc.

Acestea sunt utilizate pentru a crește loialitatea angajaților, pentru a reduce cifra de afaceri a angajaților.

Instrumentele indirecte sunt independente de rezultatele muncii și sunt determinate de statutul sau rangul angajatului.

Caracteristici de dezvoltare și construcție (algoritm pas cu pas)

În procesul de creare a unui sistem de motivare a personalului, se pot distinge următoarele etape:

• formarea obiectivelor și obiectivelor companiei în acest domeniu, aprobarea acelor indicatori care pot demonstra clar rezultatul activităților fiecărui angajat;
• aprobarea baremului tarifar;
• identificarea instrumentelor care sunt planificate a fi utilizate în sistemul de motivare a personalului;
• evaluarea eficacității fiecărui angajat;
• stabilirea relației dintre performanță și remunerare.

Analiză și rentabilitate

O analiză a sistemului de motivație modernă este necesară pentru a evalua dacă angajații își cunosc influența asupra lor, dacă reacția lor la impactul sistemului de motivație este în concordanță cu așteptările conducerii etc. Pentru a face acest lucru, sunt utilizate diverse tehnici - de exemplu, analiza varianței pentru probele aferente.

Sistemul de motivație prevede anumite costuri cu instrumente de stimulare. De aceea, organizațiile trebuie să urmărească eficiența costurilor.

Compania este interesată de angajat atât timp cât câștigă mai mult pentru companie decât compania cheltuită pentru el.

Etapele evaluării

Sistemul de motivare a personalului este evaluat în mai multe etape:

• Etapa 1  În această etapă, se evaluează sistemul predominant de motivare și stimulare a personalului din organizație. Compania efectuează un sondaj asupra angajaților pentru a analiza efectul factorilor tangibili și intangibili.
• Etapa 2  Profilele participanților sunt predate angajaților care vor efectua evaluarea.
• Etapa 3  Procesarea profilurilor, calcularea punctajului mediu pentru fiecare factor.
• Etapa 4  Analiza fiecărui factor prin care motivarea angajaților companiei. În primul rând, este necesar să se acorde atenție celor care au primit cel mai mic rezultat estimat.

De ce s-ar putea să nu funcționeze?

Mulți manageri sunt interesați de întrebarea: „De ce nu funcționează sistemul de motivație?”. Pot fi multe motive.

De obicei, ei ajung la faptul că angajatorul, atunci când îl construiește, nu este deloc interesat de opiniile angajaților săi.

Efectuând sondaje, chestionarele vor identifica nevoile angajaților. Satisfacția lor va servi ca un stimulent excelent pentru o muncă eficientă.

O altă greșeală frecventă este aceea că angajații nu cunosc scopul și strategia companiei. Din această cauză, nu le pot combina cu propriile lor aspirații.

exemplu

Un exemplu de construcție reușită și originală a motivației este sistemul Olympiad, care a fost introdus în rețeaua de retail din Moscova Enter. Angajații câștigă puncte care se reflectă în propria rețea socială. Datorită numărului de puncte, se acordă diverse stimulente angajaților.

Pentru diferite departamente, indicatorii de evaluare inegali au aprobat:

• Rush Gold  (pentru departamentul de vânzări, serviciile de livrare și echipele de depozit) punctele sunt alocate în funcție de obiectivele cheie ale organizației, de exemplu, vânzarea unui anumit tip de produs;
• Recunoaștere.  În fiecare lună, angajații care au obținut rezultate mai bune primesc medalii și puncte bonus;
• Imago-ul. Asigurați colectarea de idei pentru îmbunătățirea activităților companiei. Se acordă puncte pentru fiecare ofertă utilă;
• Ateliere de lucru.  Organizarea de ateliere la cererea angajaților.

1C: Enterprise, versiunea 8.0. Salariu, HR management Boyko Elvira Viktorovna

9.1. Instrument pentru introducerea pas cu pas a schemelor de motivație

Un instrument este propus pentru dezvoltarea și modificarea schemelor de motivație a angajaților, care implică utilizarea unei liste arbitrare de indicatori a rezultatelor activităților de producție, atât a lucrătorilor individuali, cât și a departamentelor sau a întreprinderii în ansamblu. Instrumentul pentru introducerea pas cu pas a schemelor de motivație oferă o introducere vizuală convenabilă, vizuală a unei scheme de motivație, precum și posibilitatea de a obține o formă tipărită a unei scheme de motivație înainte de a crea documente.

Instrumentul oferă patru pași pentru dezvoltarea schemelor de motivație.

1. Alegerea poziției și a unității pentru care va fi dezvoltată o schemă de motivație. După alegerea unei poziții și a unei unități, informațiile din planul de personal privind numărul de locuri de muncă și costurile medii pe fiecare loc de muncă vor apărea în partea de jos a formularului.

2. Introduceți taxele și deducțiile care trebuie utilizate în schema de motivație.

3. Completarea valorilor constante și condiționate constante ale indicatorilor. Vor fi oferite doar acele valori care trebuie introduse. Acestea pot fi salarii, rate sau valori valutare.

4. Crearea documentului „Schimbarea schemelor de motivație”. În acest pas, puteți obține forma tipărită a schemei de motivație.

     Din cartea Ghidul de organizare, management și metodologie de management   autorul    Shchedrovitsky George Petrovich

Metode de citire a diagramelor: procese Deci, avem o diagramă structurală și primul mod de a o citi este prin procese. Dar acest truc este ceea ce vedem aici procesează. Diagrama nu prezintă procesele (diagrama 24). Știi, există o glumă atât de faimoasă. Examenele studenților, toate

   Din cartea Management. Cearșaf   autor Druzhinin NG

Metodele schemelor de citire: structuri funcționale Prin urmare, pot spune că citim această schemă într-un alt mod - ca structură funcțională, ca un set de elemente și relații semnificative funcțional, aceste funcții

   Din cartea 1C: Enterprise 8.0. Tutorial universal   autorul    Boyko Elvira Viktorovna

Modalități de a citi diagramele: morfologie. Ce mai poate repara această diagramă? În inginerie electrică, dificultatea este că avem acolo o diagramă de circuit, o diagramă bloc și, de asemenea, o diagramă de cablare. Iar instalatorii se ocupă cu unitățile de instalare. Și să înțelegem o schemă ca alta în nr

   Din cartea Ghidul începătorului pentru norocos sau vaccinul împotriva noroiului   autorul    Igolkina Inna Nikolaevna

Modalități de a citi diagramele: materialul Și apoi voi scrie al patrulea plan: material, care până acum apare implicit, dar îl voi extinde la pasul de retur. Acum vă rog să-mi spuneți: toate aceste fenomene sunt procese, structuri funcționale, organizarea materialului și materialul în sine

   Din cartea 1C: Enterprise, versiunea 8.0. Salariu, HR   autorul    Boyko Elvira Viktorovna

41 CONCEPTUL MOTIVĂRII, ESENȚIA SA. EVOLUȚIA MOTIVĂRII Una dintre principalele sarcini ale liderului este întotdeauna definirea obiectivelor (funcționarea organizației și distribuirea eficientă a muncii planificate). Distribuirea eficientă permite supraveghetorului

   Din cartea Securități - E aproape ușor!   autorul    Zakaryan Ivan Ovanesovici

8.1. Reguli generale pentru înregistrarea soldurilor primite Când organizația nou creată va păstra înregistrări în programul 1C: Contabilitate 8.0, atunci operațiunile și documentele care reflectă formarea capitalului autorizat, contribuțiile fondatorilor și

   Din cartea Practici de gestionare a resurselor umane   autorul    Armstrong Michael

8.4. Verificarea corectitudinii introducerii soldurilor inițiale După ce au fost introduse toate soldurile primite, trebuie să vă asigurați că sunt introduse corect. Imaginează-ți situația în care s-au înregistrat soldurile la 01.07.2006. Aceasta înseamnă că până la data de 30.06.2006 tranzacțiile de tip au fost introduse în baza de date

   Din cartea Managementul vânzărilor   autorul    Petrov Konstantin Nikolaevici

Mai multe despre motivație. De obicei, baza chiar și a celor mai lungi sau cele mai cunoscute evenimente din istorie este nevoia de ceva, un motiv oarecare. Așadar, Războiul Troian s-a desfășurat din cauza faptului că doi bărbați nu au putut împărtăși o singură femeie - Elena cea Frumoasă și a început lupta pentru dreptul de a fi cu

   Din cartea autorului

9.2. Documentul „Schimbarea schemelor de motivație a angajaților” Documentul „Schimbarea schemelor de motivație a lucrătorilor” este destinat: descrie schemele de motivație ale angajaților folosiți la întreprindere și introduceți indicatori individuali pentru

   Din cartea autorului

Tehnica de introducere și executare a comenzilor În momentul în care aveți de gând să trimiteți o comandă, este foarte important ca decizia de a vinde, cumpăra sau „scurta” până la acest moment a fost deja luată - și cu încrederea menționată anterior. Îndepărtarea înainte

   Din cartea autorului

PROCESUL DE MOTIVARE Ce este motivația? Motivul este un motiv pentru a face ceva. Motivația este asociată cu factori care îi determină pe oameni să se comporte într-un anumit mod. Următoarele sunt trei elemente ale motivației, întrucât D. Arnold și colab. (1991) le enumeră:

   Din cartea autorului

STRATEGII DE MOTIVARE 18.2 rezumă factorii care influențează strategiile de motivare și contribuie la asigurarea faptului că specialiștii în resurse umane își pot crește nivelul de motivație. strategie

   Din cartea autorului

TIPURI DE SCHEME ANALITICE Evaluarea factorilor de scor Schemele factorilor de punctaj sunt cel mai utilizat tip de evaluare analitică a lucrării. Această metodologie este de a descompune activitatea în factori sau elemente cheie care reprezintă cerințe,

   Din cartea autorului

TIPURI DE SCHEME Există două tipuri de sisteme computerizate. Primul tip este schemele de analiză bazate pe lucru similare cu cele oferite de Link Consultants, unde datele analizei de lucru sunt fie introduse direct în computer sau transferate acolo din chestionarele de hârtie.

   Din cartea autorului

TIPURI DE SCHEME DE PENSIUNE CORPORATIVĂ Schemele de pensii cu prestații predefinite sau un grup de plăți finale oferă o pensie garantată, din care unele pot fi renunțate la a primi o sumă de bani fără taxe. La aplicarea formularului final de plată, pensie

   Din cartea autorului

Alte aspecte ale utilizării schemelor combinate Pentru utilizarea eficientă a schemelor de remunerare combinate, este necesar să se țină seama de o serie de factori direct legați de sistemul de salarizare. Iată o listă a acestor factori. Stimulent valoric

Reproducerea și reproducerea și reproducerea completă sau parțială a materialelor / articolelor site-ului (precum și copierea acestora pe alte resurse de internet) nu este permisă.

Indicatori ai schemelor de motivație și utilizarea lor în configurația „1C: Salariul și managementul resurselor umane pentru Kazahstan”

Data publicării: 14.01.2011

Salarizarea este unul dintre locurile centrale din sistemul contabil al organizațiilor. Acordurile cu angajații în condiții moderne sunt destul de complexe, deoarece sistemele de salarizare la fiecare întreprindere sunt stabilite independent și sunt adesea o reflectare a activităților unei anumite organizații. Setul de fonduri incluse în configurația „” vă permite să luați în considerare particularitățile remunerației sub diferite forme și să automatizați aproape complet decontările cu angajații.

În configurație, acumulările și deducțiile sunt descrise în funcție de tipurile de decontare. Programul prezintă tipuri predefinite de calcul, care reflectă cele mai frecvente acumulări și deducții utilizate în practică. În procesul de lucru cu programul, utilizatorul are posibilitatea de a adăuga noi tipuri de calcule și de a schimba setările celor existente. La crearea unui nou tip de încasare sau deducție, este importantă metoda de calcul, care este o formulă de calcul, adică operațiuni matematice pe indicatorii de calcul, cu ajutorul cărora rezultatul va fi calculat.

Există două tipuri de indicatori de calcul: sistem și arbitrar. Indicatorii de sistem sunt definiți strict în formulele de calcul, de exemplu, rata tarifară, câștigul mediu, producția de piese etc.

În practică, se întâmplă foarte des situațiile în care metodele de calcul definite în configurație cu indicatori prestabiliți nu sunt suficiente pentru a descrie toate mecanismele de calcul a salariilor. Pentru astfel de cazuri, programul oferă metode de calcul cu indicatori arbitrari, în formulele de calcul acestea sunt prezentate ca P1, P2, P3, P4 și P5.

Indicatorii personalizați pot fi creați și reglați de utilizatori direct în modul „1C: Enterprise”, aceștia sunt disponibili atât pentru contabilitatea managerială, cât și pentru cele reglementate. Cartea de referință „Indicatori ai schemelor de motivație” (meniul „Gestionarea personalului” - „Personal” - „Motivarea angajaților” - „Indicatori ai schemelor de motivație”) este destinată să descrie indicatorii.

Valorile sunt calculate automat sau introduse de utilizator. Calculul automat al indicatorilor este prevăzut pentru următoarele tipuri: indicatori de timp (norma de timp, ore lucrate), bază de calcul, lucrare, experiență de lucru. Valorile indicatorilor rămași trebuie să fie indicate utilizatorului.

Când definiți un nou tip de indicator, trebuie să configurați următoarele caracteristici: tipul indicatorului, ordinea de intrare și tipul indicatorului.

Tipul indicatorului definește natura indicatorului, se disting următoarele tipuri:

• bani  - valoarea acestui indicator ia o formă monetară, în viitor va fi necesar să se indice dimensiunea și moneda acestui indicator
• număr  - valoarea indicatorului va fi determinată de numărul
• procent  - valoarea indicatorului va trebui să fie indicată în procente, atunci când se calculează acest indicator se va reduce la un număr, de exemplu, dacă specificați dimensiunea indicatorului 70%, atunci calculul va utiliza un număr calculat ca 70/100, adică 0,7
• Scara de evaluare numerică- indicatorul va fi o scală de rating, rezultatul evaluării este un număr
• Scala de evaluare în procente- indicatorul va fi, de asemenea, o scală de rating, dar rezultatul evaluării va fi prezentat ca procent, care va fi ulterior redus la un număr
• Categorie de rate- acest indicator stabilește că mărimea indicatorului va fi determinată de registrul de informații „Mărimea ratelor tarifare” în funcție de poziția și categoria tarifară a salariatului

Comanda de intrare  definește metoda de introducere a valorilor indicatorilor

• Nu se schimbă  - valoarea indicatorului va fi stabilită în timpul numirii sau a numirii personalului, în viitor nu va exista posibilitatea de a modifica dimensiunea indicatorului în alte moduri sau documente
• Modificări în calcul- valoarea indicatorului, similar cu cea anterioară, este introdusă și prin documente de personal, în timp ce este posibilă modificarea mărimii indicatorului direct la calcul sau prin specificarea unei noi valori în registrul informațional „Valoarea indicatorilor schemelor de motivație
• Se introduce în timpul calculului  - valoarea indicatorului trebuie indicată de fiecare dată înainte de calcul direct în documentul de calcul sau în registrul de informații „Valoarea indicatorilor schemelor de motivație”
• Vizibil, dar nu poate fi modificat în timpul calculului- valoarea indicatorului, la fel ca în versiunea anterioară, trebuie să fie setată în registrul de informații „Valoarea indicatorilor schemelor de motivație”, dar utilizatorul nu va putea modifica dimensiunea acestuia în timpul calculului

Tipul indicatorului  caracterizează domeniul său de aplicare:

• global  - valoarea indicatorului va fi stabilită în ansamblu pentru organizație
• Pentru unitate  - valoarea indicatorului va fi indicată pentru o unitate specifică
• individual  - valoarea indicatorului este setată personal pentru fiecare angajat

Pentru stocarea istoricului valorilor indicatorilor, se urmărește registrul de informații „Valoarea indicatorilor schemelor de motivație” (meniul „Gestionarea personalului” - „Personalul” „Motivația angajaților” - „Valoarea indicatorilor schemelor de motivație”). Conform datelor din acest registru, dimensiunile indicatorilor vor fi completate automat în timpul calculului lunar de salarizare, în documentele contabile reglementate întocmite de documentul „Salarizare pentru angajații organizațiilor”.

Când completați datele direct în registru, pe lângă introducerea manuală, este posibil să completați semi-automat în funcție de angajările planificate ale angajaților, precum și posibilitatea de a descărca dimensiunile indicatorilor din fișiere externe.

Indicatorii pot avea valori constante, precum și schimbătoare la intervale arbitrare multiple de o lună. Pentru comoditatea introducerii valorilor indicatorilor individuali, care sunt modificate lunar, este posibil să completați datele pentru orele lucrate în documentul „Foaie de timp” (meniul „Organizare salarizare” - „Salarizare” - „Fișă de timp”).

Posibilitatea de a modifica dimensiunile indicatorilor periodici pentru documentul „Foaie de timp” este opțională; pentru a-l activa în setările documentului, trebuie să setați indicatorul „Utilizați indicatori pentru calcul”. Documentul prevede posibilitatea introducerii manuale a datelor, precum și completarea automată a tipurilor de indicatori în conformitate cu angajările planificate ale angajaților. La realizarea documentului, mărimile indicate ale indicatorilor vor fi înregistrate în registrul de informații „Valori ale indicatorilor schemelor de motivație”.

Instrumentele pentru setarea flexibilă a indicatorilor pentru calcul în configurația „1C: Salariul și gestionarea personalului pentru Kazahstan” oferă utilizatorilor posibilitatea de a gestiona în mod independent setările programului și de a maximiza calculul tarifelor și deducțiilor la cerințele utilizate de întreprinderi.

Vă dorim succes în activitatea dvs.!