Koncept cíle řízení. Metoda MBO (řízení podle cílů)

Cíl řízení

V každé zemi jsou záměrně kontrolovány ekonomické i nehospodářské (vojenské, náboženské, sportovní atd.) Aktivity společnosti. Co se rozumí pod pojmem „management“? V nejširším slova smyslu je řízení cílevědomým dopadem na určitý objekt za účelem stabilizace nebo změny jeho stavu tak, aby bylo dosaženo stanoveného cíle. Potřeba řízení vyvstala s rozvojem specializace výroby, zvětšením její velikosti. Umožňuje vám zefektivnit a harmonizovat aktivity mnoha lidí zapojených do výroby.

Řízení je proces vlivu subjektu na objekt za účelem jeho přenesení do nového kvalitativního stavu nebo jeho udržení v zavedeném režimu.

Řízení je práce lidí zaměřená na organizaci a koordinaci činností pracovní kolektivy a jednotliví pracovníci v procesu výroby produktů, poskytování služeb. Je primárně spojen s organizací společné aktivity lidí, se zavedením koordinovaných akcí v rámci podniku, s regulací vztahů mezi jednotlivcem a podnikem.

Účelem řízení je efektivní využití práce a omezených zdrojů k dosažení požadovaného a možného stavu výroby. Při řízení vždy vyvstávají otázky: co, komu, kde, kdy, kolik, z čeho? Počet takových otázek neustále roste. Náklady na chyby také rostou.

Podniková správa je navržena k řešení dvou hlavních úkolů:

• 1. udržovat normální průběh výroby, zajistit jeho cyklickost a stabilitu;
• 2. Zajistit rozvoj výroby, zdokonalování produktů, zavádění technických a technologických inovací.

Management předpokládá dostupnost znalostí a údajů o stavu výroby. Jedná se o soubor informačních procesů a vlivů na chování zaměstnanců podniku, jejichž pořadí provádění je regulováno určitými pravidly a pokyny. Na základě analýzy informací jsou vyvíjena rozhodnutí managementu k přenosu výroby do nového, předem stanoveného stavu.

Podstata řízení je následující:

• 1. Shromažďování, uchovávání, zpracování a přenos informací.
• 2. Vypracování a přijetí rozhodnutí managementu.
• 3. Vývoj kontrolních akcí a jejich dodání kontrolnímu objektu.
• 4. Kontrola nad výkonem přijatých rozhodnutí.

To lze vyjádřit následujícím vzorcem: Y \u003d I + P + B + K.

Řízení je stejné: informace plus rozhodnutí, plus dopad, plus kontrola.

Úkolem manažerů je shromažďovat, ukládat a zpracovávat informace; rozvíjet a rozhodovat o řízení; vydávat dopady na kontrolní objekt; sledovat provádění rozhodnutí managementu.

Při zvažování koncepce řízení lze rozlišit tři hlavní aspekty řízení:

• · Obsah;
• · Organizace;
• · Technologie.
• 1) Obsah managementu spočívá v identifikaci a rozvoji základních zákonů managementu, jeho principů, metod a způsobů, jak nejlépe dosáhnout cílů.

• · Cíle, cíle a specifické vlastnosti výroby;
• · Přijatá výrobní technologie;
• · Propojení výrobních jednotek;
• · Povaha stálých a oběžných aktiv;
• · Pracovní síla a celý systém pracovněprávních vztahů.
• 2) Organizace řízení je charakterizována vytvořením racionálního systému řízení určením vzájemně souvisejících úrovní, funkcí a fází řízení. Vyvíjí se hierarchická struktura řídících orgánů, které se specializují na výkon určitých manažerských funkcí a jsou jim svěřena práva a pravomoci k jejich výkonu.
• 3) Technologie řízení je proces, který zahrnuje postupy a akce spojené s implementací základních operací správy. Postupy technologického řízení lze rozdělit na formalizované, které lze provádět podle stanovených pravidel (algoritmů) na počítači, a kreativní, které provádějí lidé (manažeři). Propojení všech prvků řídicí technologie zajišťuje automatizovaný systém řízení.

Všechny tři aspekty řízení by měly být používány integrovaným způsobem, v závislosti na konkrétních vlastnostech řízení.

Řízení vždy zahrnuje dvě hlavní části:

• · Předmět (předmět) kontroly, na který je kontrolní akce zaměřena na její realizaci;
• · Subjekt (orgán) managementu, který pro svoji implementaci vyvíjí kontrolní akci a kontroluje její implementaci. Pokud souhrn těchto částí tvoří stabilní integritu v procesu své interakce, nazývá se to řídicí systém.

Organizace je:

• • vnitřní uspořádanost, interakce, konzistence více či méně diferencovaných a autonomních částí celku díky své struktuře;
• · Soubor procesů nebo akcí vedoucích k vytvoření zlepšení vztahu mezi částmi celku;
• · Spojovat lidi, kteří společně realizují určitý program nebo cíl a jednají na základě určitých postupů a pravidel (sociální organizace).

Cíle jsou konečné stavy nebo požadované výsledky, kterých se organizace snaží dosáhnout.

Existují následující typy cílů:

• · Peněžní cíle jsou cíle, které lze měřit v peněžním vyjádření;
• · Nepeněžní cíle jsou cíle, které nelze vyjádřit v peněžním vyjádření.

Celá sada cílů organizace může být rozdělena do čtyř typů nebo bloků:

• · Ekonomickým cílem je získat odhadovaný zisk z prodeje výrobků nebo služeb;
• Vědeckým a technickým cílem je zajistit stanovené vědecké a technická úroveň produkty a vývoj, jakož i zvyšování produktivity práce zlepšováním technologií;
• · Produkčním a obchodním cílem je výroba a prodej produktů nebo služeb v daném objemu a v daném rytmu;
• Sociálním cílem je dosažení daného stupně uspokojení sociálních potřeb zaměstnanců

Systém cílů je základem pro určení složení řídících funkcí.

21.1. Cíle řízení

Cílem kontroly je požadovaný, možný a nezbytný stav kontrolovaného objektu, kterého musí být dosaženo; je to ideální, ta logická struktura (obraz), kterou je třeba vytvořit, implementovat (dosáhnout).
Formulovat a zdůvodnit cíle veřejné správy je nesmírně obtížný a odpovědný úkol. Jelikož cíl vědomě určuje subjekt řízení, obsahuje spolu s racionálním okamžikem také subjektivní hodnotový odkaz (postoje, pohony, zájmy). Iracionální prvek je tedy v cíli vždy přítomen, nelze ho brát v objektivní realitě v jeho hotové podobě, ale musí být definován a správně formulován, doložen důkazy. Tento proces je ovlivněn minulými zkušenostmi, dostupnými prostředky, nejnaléhavějšími potřebami atd.
Cíl vždy funguje jako jednota motivů, prostředků a výsledků. Motivem je chápána touha uspokojit určité potřeby, a to nejen identifikovat, vypočítat, strukturovat podle priority, ale zohlednit všechny potřeby a zájmy sociálních skupin, vládních sfér, zejména předvídat a předvídat jejich možné změny.
Zde je vhodné připomenout vztah mezi klíčovými definicemi: „potřebami“ a „zájmy“ osoby.
Potřeby a zájmy jsou kategorie jednoho řádu, první je zaměřena na předmět jejich spokojenosti, druhá - na ty sociální vztahy, instituce, instituce, na kterých závisí distribuce hodnot a zboží zajišťující uspokojení potřeb.
V oblasti řízení má zvláštní význam ustanovení, že uspokojování potřeb nižších úrovní jako základu životních procesů určitým způsobem určuje aktivaci potřeb vyšší úrovně (seberealizace, společenské uznání, potřeba být pro společnost užitečný). Manažerské rozhodnutí může být účinné pouze tehdy, je-li zaměřeno na lidské potřeby, zohledňuje pocity a nálady existující ve společnosti nebo jejích jednotlivých strukturách.
Většina Rusů není spokojena s potřebami nižší úrovně; ve společnosti dominují nálady a pocit nespravedlnosti, protože lidé, kteří jsou nuceni vydělávat si na živobytí pomocí dvojitého nebo trojitého zaměstnání, se nemohou ve své profesi realizovat. Přijímání politických rozhodnutí bez zohlednění těchto nálad ve společnosti může vytvořit kritickou masu nespokojenosti a v každém případě neodpovídá duchu ústavy Ruské federace. V čl. 2 lidé jsou prohlášeni za nejvyšší hodnotu a za dodržování jejich práv a zájmů odpovídá stát. Stanovení cílů ve veřejné správě pro nejbližší budoucnost by mělo být stanoveno pouze v kontextu kvality života: posilování právního a sociálního řádu, plnění nejdůležitějších hmotných a duchovních potřeb občanů, právo lidí na důstojnou lidskou existenci. Tak velký cíl veřejné správy byl opodstatněn již v 19. století. jeden ze zakladatelů statistické školy, vynikající ruský myslitel V. Solovjov ve své teoretické práci „Ospravedlnění dobra“.
Na státní úrovni, jak správně poznamenává G. Atamanchuk, lidé na státní úrovni ve skutečnosti nikdy nepůsobili jako předmět formování cílů státní správy, obvykle jim byla přidělena role prostředku k realizaci subjektivistických cílů a zvlášť se nestarali o cenu fondů. V našem národní historie mechanismus tvorby politiky existoval v zákulisí veřejného života.
Přechod ke skutečné (nehlášené) demokracii předpokládá především změnu technologie definování cílů veřejné správy. Státní moc v demokratickém právním státě musí společnosti nabízet otevřenou politiku. Potřebujeme transparentní výpočet, studium potřeb a příležitostí, transparentnost při určování priorit sociálního rozvoje. Otevřenost, transparentnost a publicita jsou tedy hlavními principy stanovování cílů ve vládě. Vzorec 4 P v managementu je použitelný na všechna rozhodnutí: předvídat, předvídat, programovat, plánovat.
Bylo naléhavě nutné zvolit hlavní a všeobjímající imperativ, ale ne další destruktivní utopii, zasahující do stavu absolutní pravdy. Nedokonalá lidská společnost nemůže existovat a rozvíjet se bez morálních imperativů a ideály umožňují určit kritéria, podle nichž může společnost napravit svou existenci, umožnit politickým stranám a hnutím, které nabízejí své vlastní způsoby a prostředky efektivního rozvoje v rámci národních idejí, navzájem konkurovat. Díky ideálům se společnost stává více zduchovněnou a prolomí se jak puritánstvím „velké stavby kvůli lepší budoucnosti“, tak sobeckým nepotlačitelným konzumem. Nelze nepochopit, že k ideálu se lze přiblížit pouze vědomým vytvořením již v současnosti určitých předpokladů, které zohledňují skutečný stav věcí (ekonomická úroveň, stav veřejného povědomí, úroveň kultury atd.) A stimulují vývoj zvoleným směrem. Rovnováha těchto dvou stran závisí na umění státní moci.
Koncept sociálního rozvoje zaměřený na zlepšování kvality života občanů je jakýmsi indikátorem inteligence úřadů. Nelze ji vytvořit bez spoléhání se na kolektivní mysl, zpracování a nezávislé hodnocení ze strany vědy. Pokud z nějakého důvodu v mocenských strukturách neexistují žádné moderní představy o účelné trajektorii pohybu vpřed, zajištění národní bezpečnost, to neznamená, že ve společnosti v tomto ohledu nedochází k intenzivní intelektuální práci. Problém je v tom vládaNakonec jsem poslouchal puls veřejného života, našel jsem v sobě intelektuální a morální síly k využití potenciálu nahromaděného v povědomí veřejnosti při zpracování koncepce rozvoje společnosti. A pokud společnost přijatý koncept bude sloužit jako primární zdroj pro legislativní, kontrolní činnost parlamentu, hlavní zásadu ve veřejné správě, až potom bude možné hovořit o síle intelektu, připravenosti naší společnosti přijmout výzvu 21. století.
Je třeba poznamenat, že potřeba „pozemského“, skutečného a téměř všeho úkolu vedla zjevně k tomu, že myšlenky tržní ekonomiky, nadcházejícího zázraku počítačové vědy atd. Se začaly navrhovat jako psychologické dopingy. Tyto cíle jsou však omezené a nemohou adekvátně vyjádřit celostátní myšlenka strategický rozvoj stát, stát se duchovním základem autority moci. Tržní ekonomika není cílem, ale spíše nástrojem, prostředkem k dosažení státního imperativu.
Někdy je důležité určit hierarchii nedosažitelných cílů - to může sloužit jako indikátor (poskytnout informace) kvality makrosystému řízení v celém souhrnu vztahů se společností jako kontrolovaným makrosystémem, napravit vztah mezi úřady a veřejnými institucemi, občany.
Budování absolutní hierarchie cílů veřejné správy je samozřejmě problematické, stejně jako znalost absolutní pravdy. Vždy se jedná pouze o subjektivní hodnocení, která se v moderním měřítku zdají zcela optimální konkrétní podmínky fungování systému nebo jeho řídících orgánů, které se mohou přiblížit skutečně optimálnímu jako studium života a společnosti.
Suboptimalita cílů, považovaná za vodítko k akci, se často odhalí poté, co se objeví negativní důsledky, které jsou v tomto případě nevyhnutelné.
Celá historie lidstva svědčí o tom, že formulace cílů veřejné správy je nesmírně obtížná záležitost. V tomto procesu neúprosně dominují tři negativní faktory: subjektivita; velké množství cílů, jejich variabilita a nekonzistence; nejistota ve vývoji a fungování státního organismu, jeho jednotlivých částí, která se přenáší do sféry řízení a proniká do ní (neúplná jistota vnějšího prostředí a vnitřních vlastností státu vede k neúplné jistotě cílů státní správy).
Státní rozsáhlé cíle systému veřejné správy jsou nutně konkretizovány v cílech a úkolech každé státní organizace. Schopnost propojit základní, obecně platné cíle a cíle stanovené pro konkrétní organizaci státního aparátu - základní kvalita úředníci. Na základě společných hodnot by si měli být vědomi sebe a ukázat ostatním (klientům, objektům řízení), co je důležité a čeho dosahují (pokud nevíte, kam jdete, nikdy nebudete vědět, zda jste dosáhli nebo ne). To platí pro politického vůdce a profesionálního úředníka i pro všechny lidi obecně.
Pro státní orgán (organizaci) existují tři typy cílů: cíle-úkoly, cíle-orientace, cíle sebezáchovy.
1. Cíle - úkoly státních orgánů (organizací) jsou vlastně manažerské cíle, tj. cíle řízení sociálního systému, obsahově orientované a podřízené dosažení jeho hlavního cíle.
Cíle-úkoly jsou stanoveny nadřazeným subjektem řízení a jsou zpravidla normativně stanoveny v nařízení, listině, předpisech atd. Odrážejí účel dané organizační struktury, místa a role v systému veřejné správy, tj. k čemu byla vytvořena.
Státní organizace zpravidla nemá jediný úkol s cílem, ale komplexní soubor úkolů. A je velmi důležité, aby byly ve statutu jasně formulovány. Sociální cíle - zajištění veřejné bezpečnosti, podpora chudých a řada dalších - jsou působivé, liší se však příliš široce. Na organizační činnosti byl efektivní, jsou zapotřebí konkrétnější cíle a cíle organizace a jejího týmu: každý pracuje lépe, pokud jasně rozumí tomu, co se od něj očekává. Účel určuje chování a účelná činnost je mechanismus, který zajišťuje fungování organizace.
Zde byste měli vidět vznik takových problémů: zachování cíle, které se nemusí plně odrážet v nastavených úkolech a část jeho části bude ztracena; nedostatečné vnímání cílů a úkolů organizací, před kterou jsou stanoveny; možný rozpor mezi obsahem formulovaných úkolů a očekáváními týmu organizace vyzvané k jeho provedení; rozpor mezi vysokým patosem úkolů a nízkou úrovní schopností týmu.
2. Cíle-orientace odrážejí společné zájmy členů týmu, povolaných k plnění stanovených cílů-úkolů. Stanovení obsahu tohoto typu cílů je velmi obtížné, protože motivy aktivit jednotlivých účastníků řízení mohou být poměrně heterogenní a obtížně identifikovatelné.
Identifikace a formování cílové orientace pracovníků státního orgánu (organizace) je důležitým prvkem a ukazatelem profesionality ve státní službě.
Cílová orientace řídící organizace v jakékoli sféře vlivu by měla odpovídat sociálním cílům-úkolům, měla by se omezit na nalezení správné odpovědi na otázku o konečném výsledku fungování týmu, každého jeho úředníka a zaměstnance. Socializace cílů-orientací znamená vytvoření přímého vztahu mezi materiálem, prací, politickým statusem zaměstnance a týmu jako celku na jedné straně a dosažením konečných výsledků na straně druhé.
Ideálním zde je model týmové orientace, kdy je nečinnost, za přítomnosti potřeby kontrolní akce, vnímána samotnými státními zaměstnanci (manažery) jako rozpor s cíli-úkoly (pozice) a odmítnutí přijmout prohlášení (zprávu), například o trestném činu, vytváří v týmu negativní přístup , stejně jako pro samotnou skutečnost trestného činu.
Formování sociálních cílů v týmu čelí určitým obtížím. Problém rezortalismu, parochialismu se projevuje právě tehdy, když cílové orientace neodpovídají sociálnímu charakteru přiřazení cílů, nahrazují je a jsou vytlačeny. Řízení v tomto případě funguje samo o sobě a skutečný cíl, kvůli kterému byl řídící orgán vytvořen, mizí v pozadí.
Problém metodický přístup Definice orientace na cíle znamená vyjasnění, zda je cílem kolektivu součet jednotlivých cílů nebo cíl většiny jeho členů, nebo cíl vedoucího jádra. Jeho řešení často spočívá v zjištění „co každý chce“ - je to velmi praktické a s nízkým rizikem. Vedení organizace má navíc příliš málo nástrojů pro ovlivňování.
Při formování cílené orientace používají státní organizace společně se sociálními motivy pobídky spojené se změnou postavení zaměstnanců (povýšení atd.) A další formy morálního povzbuzení. Je to pochopitelné, protože lidé přikládají různým formám oficiálního schválení jejich nerovný význam profesionální činnost... Pro někoho může být uznání jejich zásluh přáteli a společníky mnohem důležitější. Mechanismus implementace stimulačních vlivů se komplikuje právě proto, že člověk může uspokojit potřebu uznání mimo organizaci.
Nepřímo lze povahu cílových orientací určit analýzou míry účinnosti různých pobídek, určitých změn v pracovních podmínkách nezbytných ke zvýšení atraktivity členství v dané organizaci. Například pokud zvyšování mzdy výrazně snižuje fluktuaci zaměstnanců (a zatímco se všechny ostatní podmínky prakticky nemění), naznačuje to, že cíle a orientace členů týmu souvisí primárně s výškou odměny. V ostatních případech může být dominantní povaha práce, možnost povýšení, pracovní doba a další faktory.
Problém rozšiřování prostředků ovlivňování organizace úzce souvisí s předchozím. Ukazujeme život, jehož materiální faktor jako stimulant k dosažení cílových úkolů je účinný, ale stát jej neposkytuje slušným způsobem - a příležitost zde není neomezená. Je třeba poznamenat, že zvýšení mezd jedné či druhé kategorie zaměstnanců má někdy pouze dočasný účinek a nemá významný vliv na zlepšení kvality jejich činnosti. Nízká účinnost a represivní dopady. Bezvýznamná je také návratnost stále rostoucí složitosti systému vnitropodnikové kontroly. To vše podněcuje k hledání opatření stimulujících dosažení cílů-úkolů, které by zohledňovaly existenci jak cílů-orientací, tak cílů samotného systému, jeho sebezáchovy.
3. Cíle sebezáchovy organizační struktury řízení jako relativně autonomní entity odrážejí jeho touhu zachovat integritu a stabilitu, rovnováhu v interakci s prostředí... Právě v tomto typu cílů se projevuje úsilí systému zaměřené na zlepšení jeho struktury, zajištění potřebných zdrojů atd.
Udržitelnost je neustálým cílem a podmínkou sebezáchovy organizace, jejíž realizace se rovná získávání nových zdrojů. To se týká překonání plynulosti, snížení počtu reorganizací a snížení konfliktů. Zároveň však vznikají problémy. Zaprvé, když organizace dosáhne určité stability, získá stejnou míru setrvačnosti, což vytváří konzervatismus, neochotu ke změnám a neschopnost reagovat na změny ve vnějším prostředí. Zadruhé, samotný proces dosažení udržitelnosti hrozí, že se promění v samoúčelný cíl.
V této situaci začíná organizace vytvářet speciální služby, divize, pozice určené výhradně nebo hlavně k udržování a údržbě systému. Je pravidlem, že jim byly svěřeny kontrolní pravomoci. Tyto služby, které nejsou přímo zapojeny do implementace cílů a úkolů, vyžadují zvýšené sebepotvrzení. To se projevuje v jejich touze rozšířit své mocenské pravomoci, ovládat nejen výsledek, ale i samotný proces činnosti těch jednotek, které skutečně plní cíle-úkoly. Výsledkem této praxe jsou situace, kdy může například rozhodnout zaměstnanec útvaru kontroly a asistence a za jeho správnost bude odpovědný zaměstnanec provádějící provozní a manažerské činnosti nebo vedoucí kontroly.
Všechny tyto typy cílů nejsou podřízené. Mohou být jak doplňkové, tak protichůdné. Spojení mezi nimi je velmi složité. Pokud cíle-úkoly budou absolutně adekvátně odrážet orientaci na cíle (což je téměř nemožné), a také poskytnou všechny podmínky pro udržování a objednávání organizace (což je také nepravděpodobné, protože ta je vytvářena společností k řešení jejích problémů, a ne pro samotnou existenci této organizace) pak bude obsah tří typů cílů stejný. V jakékoli jiné situaci mezi nimi existuje jakási konkurence. To je přirozené, protože každá organizace se zaměřuje nejen na dosažení cílů stanovených shora, ale také na plnění interních úkolů.
Subjekt managementu takovou okolnost často ignoruje a má sklon věřit, že organizace, která je předmětem jeho vlivu, usiluje o dosažení pouze cílů a úkolů. Při jejich formulaci a implementaci lze a musí být brány v úvahu jak orientace na cíle, tak jejich vlastní systémy cílů. Jinak budeme neustále hledat a nepodaříme najít odpověď na skutečně neřešitelnou otázku, kdo nese vinu za to, že systém veřejné správy neplní svůj sociální účel.
Cíle by tedy měly být:
- rozsáhlý, ale skutečně dosažitelný;
- jasné a srozumitelné v celém rozsahu zaměstnanci řídících a kontrolovaných organizací;
- koordinováno s celou sadou cílů.
Nadměrná rozmanitost cílů vede k neefektivnímu přetížení a zjevné výchozí hodnoty cílů způsobují, že zaměstnanci pociťují nepohodlí nebo jim v průběhu práce odporují.
Cíle a cíle stanovené na jedné úrovni nemusí být pro pracovníky na jiných úrovních relevantní. Například orientační úkol, který je důležitý pro vrcholový management organizace odpovědné za alokaci zdrojů, jako je generální oprava areálu, výměna starého vybavení a další, je pracovníkům na nižší úrovni prakticky lhostejný. To vše musí být schopno identifikovat, pochopit a vzít v úvahu při organizaci procesu řízení.
Kromě klasifikace druhů se cíle vyznačují dalšími charakteristikami. Můžete si vytvořit logický strom cílů. Kmenem jsou strategické cíle - úkoly související s kvalitou života společnosti, jejím zachováním a rozvojem. Strategické se nasazují do provozních, opravují hlavní větve (bloky) akcí k dosažení strategie, operační - do taktických, určují každodenní a konkrétní akce k dosažení prvního a druhého cíle.
Vzhledem k tomu, že cíle jsou distribuovány v hierarchii odkazů v aparátu veřejné správy, jsou velké cíle konkretizovány v souladu se specifiky každého odkazu a tvoří strom cílů.
Někdy místo výše zmíněných existují další charakteristiky cílů: prioritní, hlavní, podpůrné.
Cíle se rozlišují: z hlediska objemu - obecné, konkrétní; podle výsledků - konečné a průběžné; v čase - vzdálený, blízký a bezprostřední (pilot); podle obsahu - sociálně-politický, ekonomický, sociální, duchovní, produkční, organizační, informační atd .; ve vztahu ke strategickým cílům - vedoucím, hlavním a sekundárním, tj. nesouvisí přímo s implementací hlavní cíl- úkoly, které však vznikají nepředvídané, někdy jako nežádoucí, zpomalují proces dosažení hlavního cíle - a je třeba s nimi počítat.
Vybudovat strom cílů znamená pochopit poměr cílů, jejich konzistenci a podřízenost v každém konkrétním případě při rozhodování vedení. Rozdělení cílů ve veřejné správě je samozřejmě do značné míry svévolné, je předmětem logického myšlení, ale umožňuje lepší pochopení praxe řízení z hlediska toho, co by mělo dávat a co dává společnosti.
Cíle prezentované v konkrétním stromu musí splňovat hlavní požadavek - být sociálně motivovaný, objektivně podmíněný a oprávněný. V praxi je proces koordinace sociální interakce komplikován (někdy zcela blokován) řadou objektivních a subjektivních důvodů. Tyto zahrnují.
- Krátké lhůty pro rozhodování.
- Omezenost nejen dočasného zdroje, ale také finančních možností pro pořádání konzultací, schůzek, odborných znalostí atd.
- Nedostatek zkušeností a kultury (politické, právní) mezi veřejnými institucemi a občany, což negativně ovlivňuje povahu vyjednávacích procesů, ztěžuje dohodu různé pozice, názory, formování společných cílů a rozhodnutí.
- Nízká úroveň profesionality a administrativní etiky u řady zaměstnanců, nedostatek znalostí a dovedností v oblasti public relations. Právě to často určuje blízkost, zakořeněný zvyk jednotlivých úředníků řešit obecně významné problémy v soukromí, za zavřenými dveřmi.
Všechny cíle souhrnně a každý zvlášť musí být zajištěny z hlediska zdrojů jak z materiální, tak z intelektuální stránky - pouze tehdy budou cíle možné.
Zdroje vládních orgánů jako nezbytný a komplexní fenomén dosud nejsou systematicky zvažovány ani v praxi, ani ve vědě.
Právě zdroje orgánů veřejné správy působí po stanovení cílů jako nejdůležitější prvek v mechanismu veřejné správy. Jak víte, při provádění manažerského rozhodnutí je fungování zákona organizovaný proces převodu jeho norem do reálného chování občanů a fungování sociálních institucí, který probíhá cyklicky, systematicky a za použití souboru prostředků k dosažení jeho cíle a transformaci sociálních vztahů1. Pojem „zdroje“ znamená prostředky, rezervy, příležitosti, zdroje něčeho. Zdroji orgánů veřejné správy jsou všechny prostředky, metody, výhody, jejichž držení a jejich využívání zvyšuje schopnost a možnost řízení vlivu. Přírodní a lidské zdroje mají zvláštní význam - nejcennější a také omezené. Manažeři by s nimi měli zacházet s maximální péčí, naučit se nepromarnit národní dědictví, ale obracet se na jiné druhy zdrojů, které nevyžadují velké výdaje a mohou být reprodukovány a rozvíjeny.
Mezi takové prostředky, metody a výhody patří:
1) zdroj práva a zákonem se zde rozumí v nejširším smyslu nejen ústavy, zákony, nařízení, ale i právní kultura lidí;
2) zdroj demokracie jako vhodný systém samoorganizace životů lidí na základě jejich práv a svobod, anti-subdemonie moci;
3) zdroje organizace jako zefektivnění, racionalizace systému veřejné správy a procesu (činnosti) veřejné správy, a to i při definování cílů a přijímání vhodných politických a správních rozhodnutí;
4) zdroj znalostí v nejširším smyslu, včetně informačních a technologických schopností společnosti, které formují mentalitu státních zaměstnanců, sociálně psychologické stereotypy chování, sociální a morální normy lidí.
Je zřejmé, že je možné vysvětlit zdroje prostřednictvím určitých hmotných a duchovních forem, podmínek jakékoli činnosti.
Profesor Bachilo objasňuje, že zdroje jsou celý soubor materiálních a organizačních podmínek, skutečný stav který poskytuje vysoce kvalitní činnosti řídících struktur, přiděluje tyto typy zdrojů: informační, personální, finanční, vědecké, technologické.
Nedostatek zdrojů je často příčinou selhání a selhání. Pokud zdroje nejsou dostatečně přiděleny, zaměstnanci chápou, že úkol není proveditelný, a podle toho s ním zacházejí. Cíl již neslouží jako pobídka. Z toho vyplývá problém zlepšit zajišťování zdrojů v systému veřejné správy.
Poskytování zdrojů lze zlepšit kvantitativně i kvalitativně. Jeho kvalitativní zlepšení je zpravidla obtížnějším problémem, ale pozitivní účinek je zde výraznější. Například zvýšení počtu zaměstnanců nevytvoří profesionální jádro personálu. Kvalifikovaní pracovníci jsou navíc schopni vyřešit problémy, kterým systém čelí, nikoli podle počtu, ale podle dovedností.
Podobná situace je iu materiální a technické podpory. Pečlivě promyšlené územní rozmístění experimentálních laboratoří, vybavených zařízením pro výrobu komplexních zkoušek, tak může uspokojit potřeby jejich realizace s nižšími náklady než prosté navýšení odpovídajícího vybavení a odborníků atd. Zlepšení poskytování zdrojů přirozeně vyžaduje předběžnou analýzu potřeb systému, konkrétních vládních orgánů a míry jejich souladu s dostupnými rezervami, jakož i možnosti jejich přerozdělení a použití s \u200b\u200bpřihlédnutím k vědecky podloženým standardům.
Další problém zajišťování zdrojů veřejné správy je spojen s rozpory, které za všech okolností vznikají mezi těmi, kteří zdroje přidělují, a těmi, kteří je využívají. Je známo, kdo má více zdrojů, kdo má více moci a příležitostí. Zdroje jsou zdrojem realizace všech druhů cílů, ale pokud jsou mezi cíli-úkoly a cíli sebezáchovy organizace patrné „nůžky“, neexistuje žádná záruka, že přidělené zdroje budou použity ve prospěch lidí v zájmu věci. Stává se, že vládní program plně dosáhl svých cílů, vyřešil problém, pro který byl vyvinut, vyčerpal své schopnosti; ale stane se, že program vytvořený s nejlepším přáním utrpí úplné selhání, aniž by pokročilo směrem k cíli. V obou případech vždy existuje okamžik, kdy je možné a nutné to opustit a přerozdělit přidělené zdroje, aby pokračovaly v slibné práci nebo v novém programu, který je třeba otestovat. Ale žádný vládní agentura není-li o tom možné rozhodnout, je to běžné onemocnění správců. Důvodem je především neochota přijít o přidělené prostředky.
Výsledky činnosti se tedy nikdy zcela neshodují se zamýšleným cílem jako ideálním předvídáním budoucnosti, protože skutečné souvislosti jsou vždy bohatší a všestrannější než jakýkoli ideální obraz, který v mysli subjektu existuje v okamžiku stanovení cíle. Nesrovnalost je také určena prostředky, prostředky k dosažení cíle. Na jedné straně se v závislosti na stanoveném cíli provádí výběr zdrojů k jeho dosažení, na druhé straně soubor zdrojů, které má subjekt v obecný pohled předurčuje realisticky dosažitelné cíle. Nesprávná volba prostředků znamená nemožnost dosažení cíle. Ideální poloha budoucí činnosti mimo výběr určitých zdrojů, prostředků může znamenat, že nemluvíme o konkrétním cíli, ale pouze o abstraktní a vágní aspiraci.

Cíle řízení

Pojem a podstata cíle.

Systém cílů řízení.

Řízení podle cílů.

Cílem je jedna z nejobtížnějších a zároveň nejstarších kategorií managementu. Je přítomen v té či oné formě ve vědomí osoby vykonávající jakoukoli činnost a je přenášenje na mnoha přírodních (přírodních) a umělých systémech.

Tento cíl má velký význam v řídících a organizačních a praktických činnostech při přípravě na provedení rozhodnutí. Správně pochopený a vědomý cíl disciplíny a motivuje zaměstnance. Účelnost personálu je důležitým faktorem při zvyšování produktivity a efektivity práce.

Cílem je ideální a požadovaný stav řídicího objektu, kterého je třeba dosáhnout.

Cíle lze definovat jako:

Slibný a okamžitý;

Obecné a soukromé;

Průběžné a konečné.

Okamžité cíle jsou podřízeny slibným cílům řízení, soukromé cíle jsou obecné, střední cíle jsou konečné.

Požadovaný stav je určen uspokojením počáteční potřeby, zvolené z množiny alternativ (viz obr. 5.1).

Potřebujete - to je to, co objektivně spojuje osobu (a živé věci obecně) s vnějším světem (prostředím), včetně sociálního, jako určitou (určující) podmínku pro zajištění jeho života a existence.

Účel - konkrétní vyjádření potřeby, stanovené na základě stávajících zkušeností a vedení konkrétního fungování navrženého a operačního systému.

Výsledek - jedná se o míru uspokojení potřeby, tj. míra dosažení cíle.

V důsledku vztahu těchto definic je příčinný vztah platný:potřeba - účel - fungování - výsledek.

Cílem managementu je souhrnná představa nějakého modelu budoucího výsledku, který může uspokojit počáteční potřebu dostupnými reálnými možnostmi, posuzovanými na základě zkušeností.Svým obsahem je to ideální mentálně vymyšlený výsledek aspirací, které vedou k sociálně-ekonomické aktivitě.

Postava: 5.1. Koncept cíle řízení

V závislosti na proveditelnosti jsou možné následující kontrolní cíle:

Ideální cíl řízení – je žádoucí, ne vždy dosažitelné určitá doba časově náročný výsledek;

Cíl potenciálního řízení – je to požadovaný výsledek činnosti (stav objektu), dosažitelný v zásadě i v budoucnosti, ale kvůli nejistotě je plánován s určitou mírou pravděpodobnosti;

Skutečný účel řízení – to je výsledek, kterého lze skutečně dosáhnout v rozumném čase.

V systému řízení organizacecíle plní řadu důležitých funkcí, který zahrnuje:

Odráží filozofii organizace, koncepci jejích činností a rozvoj.Cíle definují povahu a vlastnosti struktury organizace a jejího řízení;

Snižte nejistotu současných činností jak organizace, tak její účastníci (zaměstnanci). Cíle jsou pokyny pro organizace a jejich účastníky v okolním světě; pomáhat se mu přizpůsobit, soustředit se na dosažení požadovaných výsledků;

Tvoří základ kritérií pro hodnocení činnosti organizace, jejich jednotky, služby a jednotlivci;

Mapování stávajícího stavu na požadovaný (iniciativní funkce);

Slouží jako omluva pro veřejnost o nezbytnosti a legálnosti existence organizace (zejména pokud činnost má nepříznivé účinky, například znečištění životního prostředí).

Úspěšná implementace uvedených a dalších funkcí je možná za předpokladu, žecíle organizace splňují určitý soubor požadavků:

Cíle musí být konkrétní a měřitelné, představovaly, pokud je to možné, nejen kvalitativní, ale i kvantitativní ukazatele;

Cíle musí být skutečnéza těchto podmínek v souladu se zajištěním zdrojů organizací;

Cíle musí být flexibilní, transformační, v souladu s dynamicky se měnícími podmínkami fungování organizace;

Cíle musí být uznány zaměstnanci, protože jich je dosaženo v procesu společných aktivit účastníků organizace;

Cíle musí být rozumné a komplexní, odrážející požadavky objektivních zákonů rozvoje organizační systémy;

Cíle musí být ověřitelné, což je zase nutné k posouzení stupně jejich dosažení a vhodných pobídek pro zaměstnance;

Cíle musí být kompatibilní v čase a prostoru, vzájemně se podporovat, neorientovat účastníky organizace na akce, které si navzájem odporují.

Cíle řízení sociálně-ekonomických systémů jsou součástí systému řízení, protože odráží řízení organizací v tržních podmínkách.

Hlavním cílem managementu je zajistit efektivní fungování organizace. Tento obecný cíl se dělí na hierarchii konkrétních cílů, které jsou znázorněny na obrázku 5.2. ve formě „stromu cílů“. Mít účel zajišťuje organizaci -stabilita, rovnováha a jednota jejích účastníků.

Mělo by se rozlišovat mezi cíli řízení a cíli organizace. Pokud lze cíl organizace shrnout jako „Co chcete a co je třeba udělat?“, Pak je cílem managementu „Jak dělat, co chcete nebo potřebujete?“.

Správa probíhá v rámci určitých omezení. Cíle a omezení jsou si významově velmi blízké.

Ve své nejobecnější podoběcílová - obecný směr činnosti popisující budoucí stav. Ve svém tahuomezení - soutěží s hlavním cílem z kategorie sekundárních cílů, což mu odporuje a jehož dosažení je nežádoucí.

Cíle a omezeníprovádět následující úkoly:

Nástroj pro správu (pokyny);

Kritérium rozhodování;

Koordinační nástroj;

Ovládací nástroj.

Formulování cílů a omezení je důležitým úkolem řízení. V tomto případě je nutné jasně definovat:

jeho velikost (maximální, minimální, úroveň);

časové parametry;

prostorové charakteristiky;

osobní vazba;

umístění v hierarchii cílů.

Soulad s dříve uvažovanými požadavky na cíle řízení jim dává systémový charakter, což znamená určitou klasifikaci.

Cílovou klasifikaci lze provést:

podle pokryté oblasti (obecné, soukromé účely);

podle hodnoty (hlavní, střední, vedlejší);

podle počtu proměnných(jedna a více alternativ);

o předmětu účelu(počítáno pro obecný nebo konkrétní výsledek);

zdroji formace cíle mohou být stanoveny zvenčí a formovány v rámci organizace;

podle důležitosti cíle jsou rozděleny na: strategické a taktické;

časem cíle se liší: krátkodobé (do jednoho roku), střednědobé (od 1 roku do 5 let), dlouhodobé (nad 5 let);

výrazemidentifikovat cíle, které jsou charakterizovány kvantitativními ukazateli a kvalitativně popsány;

časem Mezi cíle patří strategické, aktuální a provozní;

podle úrovně hierarchiejsou stanoveny mise, hlavní, obecné a konkrétní (místní) cíle;

Interakčními funkcemi cíle mohou být navzájem lhostejné (lhostejné), konkurenční, doplňkové (doplňkové), navzájem se vylučující (antagonistické), shodné (identické).

Z celé sady typů cílů jsou nejpoužívanějšími koncepty v systému řízení například:

Poslání - je to myšlenka organizace, její filozofie, poslání, sociální odpovědnost vůči společnosti a jejímu personálu, preference, hodnoty a nejatraktivnější oblasti činnosti, vytvořené mimo jiné, zajišťuje harmonii interakce organizace s vnitřním a vnějším prostředím, pomáhá určovat pozice a zájmy ve vztahu k sociálním skupinám.

Mise také odráží cíle organizace v oblasti výroby zboží a služeb, dobývání trhů, zavádění nových technologií, zajišťování udržitelnosti, konkurenceschopnosti, ziskovosti, ekonomického růstu, vytváří základ pro formulování konkrétních cílů - obecných a konkrétních, vypracování strategie, přidělování zdrojů na různých organizačních úrovních, orientuje aktuální aktivity manažerů.

Poslání je informace komplexní povahy o organizaci, která je primárně určena pro životní prostředí.

Forma specifikace mise jehlavním cílem , který se stává referenčním bodem pro zaměstnance.

Někdy se mise shoduje ve smyslu a vnímání s hlavním cílem, potom se konstrukce „cílového stromu“ provádí v následujícím pořadímise - obecné cíle - specifické (místní).

Tyto faktory ovlivňují formování misejako historické tradice, soutěžní výhody, stávající organizační potenciál, hrozby, pohledy zúčastněných stran, pohledy vrcholového vedení. Například , ve slavné japonské společnosti „Matsushita Electric“, zahrnuje mise následující komponenty: vytváření zisku obsluhou komunity; větší blahobyt pro vzájemné výhody pro firmy a spotřebitele;

Legenda:

Hlavní cíl; - obecné cíle (cíle druhé úrovně); - konkrétní cíle

(místní cíle třetí

Úroveň);

Postava: 5.2. „Strom cílů“ pro zlepšení efektivity fungování

Organizace (fragmentární příklad)

Hlavním cílem je zlepšit efektivitu organizace;

Obecné cíle (druhá úroveň):

1.1 - zlepšení řízení organizace;

1.2 - vylepšení marketingové aktivity;

1.3 - zlepšení organizace výroby;

1.4 - zvýšení ziskovosti výroby;

1.5 - pokročilé školení zaměstnanců organizace.

Specifické cíle (třetí úroveň):

1.1.1 - zlepšení organizační struktury řízení;

1.1.2 - zdokonalení metod řízení;

1.1.3 - zlepšení plánování organizace;

1.2.1 - zlepšení prodeje produktů;

1.2.2 - zlepšení sortimentu produktů;

1.2.3 - výzkum a předpovídání poptávky po vyrobených výrobcích;

1.3.1 - zlepšení provozního řízení výrobního procesu;

1.3.2 - automatizace produkční proces;

1.4.1 - zvýšení objemu produktů;

1.4.2 - snížení výrobních nákladů;

1.4.3 - tvorba a zdokonalování cenové politiky;

1.5.1 - další vzdělávání manažerů a specialistů;

1.5.2 - další vzdělávání pracovníků.

spravedlivá soutěž na trhu; vzájemný prospěch firem, dodavatelů a spotřebitelů; účast na řízení zaměstnanců.

Společné cíle (obvykle je jich 4 až 6) odrážejí nejdůležitější oblasti organizace jako celku a mohou být nedílnou a funkční. První jsou spojeny například s dosažením její udržitelnosti, zajištěním požadované úrovně ziskovosti, zisků, objemu prodeje, vstupu na zahraniční trhy atd. Druhá - s určitými specifickými oblastmi činnosti (funkční oblasti) - finanční, marketingová,

personálu a jsou úkoly příslušných služeb.

Specifické cíle (místní) -jsou vyvíjeny v každém oddělení a určují hlavní směry jeho činnosti v souvislosti s realizací společných cílů. Obvykle pokrývají již střednědobá a krátkodobá období a jsou nutně vyjádřena v kvantitativních ukazatelích, tvoří základ plánů. Specifické cíle jsou operativní a operativní. První jsou postaveni před jednotlivé pracovníky (umělce), druhé - před oddělení.

Strategické cíle zaměřeno na řešení slibných rozsáhlých problémů, které kvalitativně mění vzhled organizace, například dosažení vůdcovstvív oblasti své činnosti, přístupu na mezinárodní trhy, radikální obnově materiální a výrobní základny atd.

Taktické cíle - odrážejí jednotlivé fáze dosažení strategických cílů, například generální opravu výrobní zařízení atd.

Současné cíle (krátkodobé) -vycházejí ze strategického a působí jako prostředek jejich realizace, vyjádřený v kvantitativních ukazatelích aktivity za určité období, obvykle jeden rok. Nedostatek jasných strategických cílů a záměrů, stejně jako zaměření na současné efekty a krátkodobý obchodní úspěch, vede k tomu, že organizaci chybí pevné místo na trhu.

Provozní cílejsou určeny z aktuálních a jsou zaměřeny na jejich implementaci, jsou stanoveny na období zpravidla jednoho měsíce, deseti dnů, dnů.

Cíl zpravidla není stanoven samostatně, ale ve skupině s mnoha dalšími cíli.

(brankový systém). V souladu s tím vzniká problém jejich interakce na stejné úrovni (horizontální odkazy) a hierarchicky (vertikální) (viz obrázek 5.3).

Postava: 5.3 Vazby mezi cíli

Vodorovné vazby může být:

identické (implementace jednoho vede k implementaci druhého);

komplementární (harmonie - realizace jednoho cíle přispívá k realizaci druhého);

lhostejný (neutralita - neexistuje souvislost mezi cíli);

antagonistické (vzájemné vyloučení).

Volba cílů je druh kompromisního procesu mezi zájmy různých skupin účastníků organizace (viz obr. 5.4.).

Proces stanovování cílů, v závislosti na charakteristikách organizace, může být centralizovaný nebo decentralizovaný.

Přes centralizované stanovení cílů je zajištěna jednotná orientace všech cílů v organizaci, ale pro nižší úrovně řízení budou „vynuceny“, takže při jejich realizaci může existovat odpor účinkujících.

Decentralizace odstraňuje tyto problémy, ale vyskytují se potíže spojené s koordinací cílů a jejich směrováním v jednom kanálu.

Decentralizované stanovení cílůlze realizovat ve dvou směrech: shora dolů, jako konkretizace na nižších úrovních řízení cílů formulovaných těmi horními; a zdola nahoru jako zevšeobecňování horními úrovněmi celého souboru cílů vyvinutých těmi nižšími. V každém případě jsou procesy stanovování cílů řízeny a kontrolovány vrcholovým vedením. V reálném světě organizace jsou poslání a cíle organizace často utvářeny sdíleným dialogem mezi vrcholovým vedením, obchodními vedoucími a manažerskými konzultanty.

Profesionální interní charta

Skupiny znalostních organizací

Napájení externí taktiky

Vyjednávací skupiny

(věřitelé, dodavatelé, velcí

Klienti, stát, společnost)

Postava: 5. 4. Hlavní skupiny ovlivňující definici

Cíle organizace

Neustálé změny v externím a vnitřní prostředí organizace vede k tomu, že cíle musí být upraveny nebo revidovány. Některé organizace to dělají podle potřeby, jiné - v závislosti na konkrétní situaci; ještě další - systematicky, na základě sledování trendů, bez čekání na velké otřesy.

Nejčastěji se v těchto situacích používá taktika „plíživého“ jednoho cíle k druhému. Například nejprve je vyvinut dlouhodobý cíl, a na základě toho krátkodobé. Po jeho dosažení se s přihlédnutím k nahromaděným změnám vytvoří nový dlouhodobý cíl a na jeho základě další krátkodobý cíl. Výsledkem je, že organizace rozvíjí určitésystém cíle a mechanismus jeho neustálé aktualizace. V jeho rámci jsou tyto cíle uspořádané a vyvážené.

Na základě cílů organizace se formujíúkoly, je třeba je řešit v procesu jejich dosažení. Pokud se formují mise a cíle

vrcholový management a konzultanti, pak úkoly na nich založené - zaměstnanci plánovacích a ekonomických služeb.

Cíl může hrát v procesu řízení různé role. V závislosti na jeho hodnotě lze rozlišit několik typů modelů správy. Mezi hlavní patří:

situační management (řízení odchylek), ve kterém jsou systém a proces řízení zaměřeny zejména na situaci v procesu činnosti;

ovládání programu, zahrnující pečlivý vývoj konkrétních úkolů, programů, distribuovaných mezi odkazy řídicího systému, označující posloupnost jejich implementace. Program se od plánu liší povahou úkolů, jejich rozsahem a organizačním stavem. Příkladem řízení programu je příprava sítě a plánovací plány pro implementaci výrobních plánů.

cílené řízení (cílený přístup k řízení),kde je cílhraje vedoucí roli a určuje povahu všech akcí řízení.

Spolu s oficiálními cíli nebo cíli-úkoly obsaženými v plánech organizace se v managementu stále více rozšiřují neformální cíle-měřítka a formulované na jejich základě samotnými umělci s přihlédnutím k individuálním schopnostem a schopnostem. Právě na nich jsou lidé vedeni jako první ve svých činnostech a jejich výkon je stimulován především.

Řídí se řízení těchto procesů, od stanovení cílů až po hodnocení jejich implementace řízení podle cílů (UOC) nebo cílené řízení.

Podstata UOC spočívá ve společném stanovení cílů manažery a podřízenými, což je zárukou jejich realizace. Formální plánování je tímto přístupem doplněno systémem individuálních cílů, které zmírňují rigiditu vnějšího vedení, jakož i osobních pobídek.

s přihlédnutím ke konkrétním pracovním povinnostem a osobním kvalitám zaměstnanců.

Většina specialistů na správu a výzkumných pracovníků považuje Petera Druckera za hlavního vývojáře, i když za prvky správa cílů existovala od prvních dnů lidské spolupráce, zejména myšlenka úkolů, kterou vytvořil F. Taylor a Lillian Gilbert, byla předchůdcem řízení cílů. P. Drucker syntetizoval prvky správy cílů a spojil je do obecné filozofie řízení známé jako správa cílů.

Předpokládá se, že tento přístup je pružnější než tradiční přístup a poskytuje zaměstnancům hlubší porozumění cílům organizace a jejích divizí, a proto lépe využívá jejich povinností, zlepšuje interakci v systému řízení, umožňuje poskytnout podřízeným více pravomocí, umožňuje vyjasnit stávající normy, normy a standardy činnosti , vytváří pro objektivnější kontrolu a povzbuzení zaměstnanců.

Cílové řízení je zvláštní forma budování procesu řízení a jeho organizační a praktické implementace. Je charakterizován definujícím a aktivním vlivem cíle managementu na všechny jeho charakteristiky.

analýza toho, co bylo doposud provedeno, stanovení požadovaných charakteristik budoucího výsledku, podrobný popis toho, co, proč a jak by mělo být provedeno, jaká nápravná opatření a kdy je třeba provést, aby bylo možné dosáhnout stanovených cílů;

logicky oprávněný rozklad hlavního cíle na cíle nižší úrovně - vybudování „stromu cílů“;

vytvoření tzvProhlášení - dokument obsahující systém

individuální nebo kolektivní cíle zaměstnanců organizace (jednotky);

sladění stromu cílů se systémem řízení;

využití cílů nižší úrovně jako výchozího bodu a základu pro všechny následné akce řízení;

shrnutí výkonu zaměstnanců v systému řízení podle cílů.

Prohlášení umožňuje identifikovat konkrétní osoby odpovědné za konkrétní případ; odpovědnosti každého z nich v procesu plnění zadaných úkolů; posílit vazbu mezi oficiálními a osobními cíli; vytvořit nezbytný základ pro osobní morální a materiální povzbuzení v souladu s příspěvkem ke společné věci, který má každý v úmyslu učinit. Ustanovení definovaná v prohlášení se odrážejí ve zvláštním akčním plánu pro každý cíl (časový rámec, průběžné a konečné výsledky, zdroje), který také definuje oblast odpovědnosti manažera. Systém jednotlivce je na rozdíl od plánovaných cílů stabilní a mobilní současně, je stanoven s přihlédnutím k pracovním povinnostem a osobnímu potenciálu každého z nich.

Je třeba mít na paměti, že formulace cílů Deklarace je spojena s řadou obtíží:

Vyžaduje to spoustu přípravných prací, a tedy značnou investici času a někdy i finančních prostředků;

Zveličuje roli kvantitativních ukazatelů, vytváří zmatek, když je jich velké množství, i když ne všechny cíle lze kvantifikovat;

Prohlášení není vhodné pro pracovníky;

Deklarace nemusí odpovídat realitě, protože se snaží zahrnout především „krásné“, globální, prestižní a ne důležité cíle; cíle spojené s překonáváním překážek namísto orientace na hledání dalších příležitostí; cíle související s řešením problémů ležících na povrchu a ignorování implicitních, které mohou mít pro organizaci dlouhodobý význam.

Klady správy cílů by měla zahrnovat:

zdokonalení řízení, protože je možné podrobně specifikovat cíle a cíle pro všechny odkazy a úrovně;

vznik možnosti vyvinout účinné metody kontroly a zjednodušit samotnou kontrolu;

umožňuje posoudit pravděpodobnost dosažení nižších a vyšších cílů na základě dostupných zdrojů;

umožňuje upřednostňovat cíle;

propojení zaměstnanců s strategické plánování a umožňuje rychle reagovat na změny ve vnějším prostředí, umožňuje zaměstnanci přesně vědět, co se od něj očekává.

Nevýhody cílené správy vznik pocitu strachu mezi zaměstnanci nebo jednotlivci v důsledku nedosažení stanovených cílů, „skákání“ manažerů z místa na místo, které nezpůsobuje žádnou stabilitu, použití pouze kvantitativních kritérií.

Příkladem cílového ovládacího prvku je ovládací prvek založený na otevřeném stromovém grafu, který nemá žádné cykly, tj. uzavřené cíle. V praxi se používají grafy, které se nazývají „strom cílů“.

Brankový strom - jedná se o grafické znázornění vztahu mezi cíli a prostředky k jejich dosažení, postavené na principu deduktivní logiky a heuristických postupů (viz obr. 5.2).

Cílový strom umožňuje poskytnout ucelený obraz vzájemných vztahů budoucích událostí, až po získání seznamu konkrétních úkolů a získání informací o jejich relativním významu. Poskytuje práci s cílem přinést cíle okamžitým umělcům vytvořením korespondence mezi organizační strukturou řízení a strukturou cílů.

Při konstrukci stromu cílů se používají jejich vlastnosti, jako je podřízenost, rozšiřitelnost a relativní důležitost.

Podřízenost cílů je dána hierarchickou strukturou výrobní systémy, jakož i přítomnost hierarchie v čase a důležitosti (významnosti). Cíle výrobních jednotek jsou určeny cíli podniku, taktické cíle jsou strategické a krátkodobé cíle jsou dlouhodobé.

Nasazení znamená, že každý cíl dané úrovně je rozdělen na dílčí cíle nižší úrovně. Například cíle průmyslového podniku jsou nasazeny do cílů workshopů a dalších oddělení, cíle workshopu do cílů sekcí,

Relativní důležitost cílů spočívá v tom, že cíle na stejné úrovni mají různé významy pro dosažení cíle na vyšší úrovni. To vám umožní hodnotit cíle z hlediska důležitosti a kvantifikovat jejich relativní důležitost pomocí koeficientu významnosti.

Budování brankového stromu začíná vytvořením hlavního cíle. Každý cíl vyšší úrovně lze reprezentovat jako nezávislý systém, který jako své cíle zahrnuje cíle nižší úrovně (subgoals). V tomto případě je nutné vytvořit úplnou sadu dílčích cílů. Cíl druhé úrovně lze rozdělit na cíle třetí a následující úrovně, jak je znázorněno na obr. 5.2.

Znakem dokončení stavby stromu cílů je formulace takových cílů, které se dále nerozebírají a dávají konečné výsledky určené hlavním cílem.

K formulaci cílů a hodnocení jejich významnosti se často používají odborné metody. Důležitost cílů ve vztahu k sobě navzájem se hodnotí na druhé a následné úrovni pomocí metody hodnocení a vážení. Při hodnocení je každému cíli přiřazeno pořadové číslo označující jeho relativní důležitost pro dosažení cíle na vyšší úrovni. Při vážení je koeficient významnosti každého cíle stanoven ve zlomcích jednotky nebo v procentech ve vztahu k cíli vyšší úrovně a ve vztahu k hlavnímu cíli. Při určování koeficientů významnosti je kladena následující otázka: do jaké míry bude dosaženo hlavního cíle (cíl 1), pokud bude plně splněn cíl 1.1. Možná odpověď je poloviční (0,5), tedy 50%. Součet koeficientů významnosti cílů každé úrovně musí být roven 1 nebo 100%

Pro stanovení koeficientů významnosti ve vztahu k hlavnímu cíli je nutné postupně vynásobit koeficienty významnosti tohoto cíle koeficienty významnosti v řetězci cílů vyšší úrovně. Na obrázku 5.5. Například koeficient významnosti cíle 1.1.1 ve vztahu k hlavnímu cíli se rovná součinu váhy cíle nad úrovní (1.1) a jeho váhy na této úrovni,

tj.

Q "1.1.1 \u003d q 1.1 * q 1.1.1 \u003d 0,5 * 0,4 \u003d 0,2.

To znamená, že dosažení cíle 1.1.1 zajistí dosažení hlavního cíle o 20%.

Cíle vážení poskytují pokyny pro alokaci zdrojů na základě důležitosti cíle.

Metoda konstrukce stromu cílů se používá k vývoji cílených programů a řešení problémů s hierarchickou strukturou.

Manažer v systému cílového řízení jedná ve vztahu k podřízeným především v roli konzultanta, pravidelně se s nimi setkává za účelem průběžného hodnocení (pokud je cíl roční, pak čtvrtletní), které se provádí porovnáním dosažené výsledky s ustanoveními Deklarace a cíli organizace. Toho lze dosáhnout například pomocí harmonogramu, který odráží plán a skutečný výkon práce.

Postava: 5.5. Stanovení koeficientů významnosti cílů:

Q je koeficient významnosti cíle ve vztahu k překrývajícímu se cíli;

Q ”- koeficient významnosti cíle ve vztahu k hlavnímu cíli.

Aby cíle skutečně zvýšily pracovní aktivitu personálu, musí dodržovat základní principy a metody práce přijaté v organizaci, zájmy lidí, být dostatečně obtížné a vzrušující, vzbudit vzrušení a touhu vyjádřit se.

Otázky pro sebeovládání:

Co znamenají následující pojmy: cíl, cíl, poslání, strom cílů a řízení podle cílů?

Jaký je kauzální vztah potřeba-účel-funkce-výsledek?

Jaké vlastnosti mají cíle?

Jaké funkce plní cíle?

Jaké jsou požadavky na cíle organizace?

Jaké druhy cílů existují?

Jaký je problém interakce cílů?

Jaké skupiny ovlivňují tvorbu cílů?

Rozšířit obsah správy cílů?

Jaké vlastnosti se používají při sestavování brankového stromu?

Co je podstatou cílového žebříčku a co je potřeba?

PŘÍČINA - NERÉZNÍ ODKAZ

Cílem je kumulativní představa nějakého modelu budoucího výsledku, schopného uspokojit počáteční potřebu s existujícími reálnými možnostmi,hodnoceno na základě zkušeností.

ÚČELOVÉ VLASTNOSTI

Cíl je přímo závislý na potřebě a je v tomto procesu jeho přímým důsledkem.

Volba cíle je čistě subjektivní, to znamená, že volba je založena na konkrétních znalostech jednotlivce nebo komunity.

Cíl je konkrétní.

Cíl vždy nese prvek nejistoty, k němuž vede

Nějaký „rozpor“ mezi skutečným získaným výsledkem a modelem, který byl formulován.

Přítomnost nejistoty v původním modelu činí z cíle prostředek k hodnocení budoucích výsledků.

požadovaný konečný stav systému.

Požadované pořadí měnících se stavů je pohyb systému.

Požadovaný „směr“ pohybu systému bez fixace

Konečný bod.

Potřeba

fotbalová branka

Proces

Výsledek

Typy stanovení cílů:

Mise

1. 1

1 . 3

1 . 4

1 . 5

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3.1

1.3.2

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.5.1

1.5.2

Vazby mezi cíli

Horizontální

Identita

Lhostejnost

Doplňkovost

Konkurenceschopnost

Antagonismus

Vertikální

Hierarchie cílů,

„Brankový strom“

Úrovně:

Z 1

Horní

Střední Z 11 Z 12

Dolní

Z 111 Z 112

Z 121 Z 122

Konflikt

Rozlišení

Nadvláda

Odhady

význam

Chov

podle koulí

Spojit

Majitelé

Manažeři

Zaměstnanci

Skupina

Cíle

Proces

inscenace

Cíle

fotbalová branka

Oddělení

na dílčí cíl

(provádí manažeři)

q “„ 1.1. \u003d 0,5

q ’’ 1,2 \u003d 0,3 q ’’ 1..3. \u003d 0,2

Anglické slovo „control“ se používá pro řídicí procesy v technických systémech a zařízeních a je více v souladu s tímto konceptem automatické ovládání a regulace, zatímco slovo „management“ se používá k charakterizaci procesů řízení v organizačním, ekonomickém a sociálním systému.

V širším smyslu je řízení chápáno jako systematicky prováděný, vědomý a účelný vliv lidí na sociální systém jako celek nebo na jeho vazbách na základě znalostí a využití předmětů a dalších vzorců a trendů v zájmu zajištění optimálního fungování, rozvoje společnosti a dosažení vytýčeného celku.

Nejvyšším konečným cílem managementu je optimalizovat fungování systému, dosáhnout co největšího prospěšného efektu s minimálním úsilím a náklady.

Management je proces, který odráží postupnou změnu stavů systému, časoprostorové charakteristiky jeho dynamiky. V nejjednodušším smyslu je proces řízení činnost vedoucího v podřízeném týmu, s jehož pomocí je spojena práce členů tohoto týmu.

Proces řízení je jednota diskontinuity a kontinuity, propojení aktuálních objednávek vedoucího (diskrétní proces) trvalých předpisů a standardů (kontinuální proces)

Funkce správy jsou prováděny pomocí speciálních nástrojů pro správu, které jsou sadou pák vlivu subjektu správy na objekt. S jejich pomocí vás objekt může přimět k provádění příkazů pro správu. Nástroje pro správu se dělí na:

ekonomický (vliv na hmotné zájmy členů organizace);

sociálně psychologická (vytváření motivace pro aktivní tvůrčí činnost);

sociokulturní (formování a využívání kulturních tradic a norem);

organizační (tvorba organizační vazby, rozdělení funkcí, práv, odpovědností)

Podstata managementu je odhalena prostřednictvím jeho funkcí, mezi které patří:

Prognózování pomocí prostředků logické, sociologické, statistické, ekonomické povahy. Na základě závěrů týkajících se komplexních konečných vývojových trendů, prognóz, umožňuje rozvíjet vícerozměrné modely budoucnosti, odhaluje vnitřní vztahy a faktory ovlivňující sociální vývoj, umožňuje nejen formulovat nejdůležitější úkoly, ale také hledat způsoby jejich řešení.

Plánování je proces přípravy souboru rozhodnutí pro budoucí akce zaměřené na dosažení cílů pomocí optimálních prostředků. Pomocí plánování je dosaženo koordinace úsilí všech zaměstnanců k dosažení stanovených cílů. Plánování je základem všech řídících funkcí.

Práce s informacemi je jednou z fází procesu správy, protože jsou to informace, které vám umožňují správně se orientovat v měnícím se prostředí, vnímat a analyzovat je a navrhovat manažerské akce. Proto je nezbytné nejen studovat celý systém informací, ale také je třídit podle obsahu (politického, ekonomického, právního atd.), Studovat principy práce s. Macke (objektivita, včasnost, korespondence povahy funkcí subjektu hlavy, správný poměr mezi primární a sekundární informací), studium nosičů informací ( právní úkonykámo. Arabské lisy, děrné štítky, magnetické pásky atd.).

Rozhodnutí o řízení, které je výchozím bodem pohybu v procesu řízení, protože se zdá, že se celý cyklus řízení řídí obecnou myšlenkou rozhodnutí. Rozhodnutí musí mít autoritativní formu

Organizace je druh řízení, který je spojen s formováním struktury řídícího a kontrolovaného systému. Mluvíme o formování řídících orgánů, jejich struktuře, personálním obsazení, právní úpravě, materiální podpoře, vědecké organizaci práce, sociologii malých skupin atd. Takové uspořádání uvedených oblastí náplně práce je v jistém smyslu počáteční podmínkou pro zajištění procesu fungování subjektu a předmětu řízení.

Regulace a koordinace, která vám umožní neustále udržovat stav uspořádanosti systému jako celku, jeho kvalitativní jistotu. Regulace jako funkce řízení je navržena tak, aby neustále snižovala „entropii“, aby vytlačila proces dezorganizace procesem řízení, a koordinací je zajistit správný poměr různých sektorů, subjektů procesů řízení.

Monitorování a hodnocení výsledků rozhodnutí vedení. Díky ověření implementace přijatých rozhodnutí a komplexní kontrole jejich implementace je analyzována reálná situace v kontrolovaném systému a je stanovena míra jeho odchylky. Kvůli přítomnosti zpětné vazby Řízené a řídící systémy založené na řídicím systému a systému pro analýzu informací, které jsou přijímány s přihlédnutím k vědecky podloženému hodnocení vnitřních budov, je možné nejen zohlednit probíhající změny, ale také připravit nová řešení pro implementaci dalších procesů řízení.