Příklad výpočtu systému odměňování akcií. Tradiční a moderní systémy odměňování zaměstnanců. Poznámky k přednášce pro obor "Systémy správy informací výrobní společnosti"
Ve velmi obecný pohled pod systém odměňování zaměstnanců lze chápat jako soubor prvků - typů a metod pobídek, které spolu souvisí a spojuje společný cíl organizace.
V tržní ekonomice každá organizace, která má motivovat samostatnou práci zaměstnanců, vyvíjí systém odměňování zaměstnanců v souladu se stanovenými cíli as přihlédnutím k dostupným finančním možnostem. Úspěch konkrétního systému odměňování zaměstnanců je do značné míry určován mírou, v jaké odráží skutečné sociálně-ekonomické procesy ve společnosti, které mají přímý dopad na formování pracovních hodnot a potřeb.
Základem pro vznik a podnět k rozvoji moderních systémů odměňování zaměstnanců, alokovaných z hlediska jejich přiměřenosti měnícím se podmínkám fungování organizací a společnosti, byly tradiční systémy odměňování, které jsou v současné době v mnoha ruské organizace... Zahrnují tyto složky: tarifní systém odměňování, časové a kusové formy odměňování a rozmanitost jejich systémů, tradiční soubor sociálních dávek a dodatečných plateb.
Při organizování systému odměňování v podniku se tradičně zakládala metoda tvorby základní mzdy tarifní systém... Reprezentuje soubor norem, pomocí nichž jsou regulovány mzdy různých kategorií zaměstnanců a zahrnuje následující hlavní prvky: celní a kvalifikační příručky, celní stupnice, celní sazby, platový systém a regionální koeficienty. Tarifní a kvalifikační referenční knihy a regionální koeficienty obsahují normativní a referenční údaje doporučené pro soulad. Tarifní stupnice stanoví poměr odměn v závislosti na složitosti práce a její kvalifikaci. Skládá se z tarifních sazeb a tarifních kategorií.
Tradiční formy mezd se vyznačují poměrem mezi náklady na pracovní dobu, produktivitou práce a výškou mezd a odpovídají dvěma hlavním účetní metody mzdové náklady:
- první cesta- jedná se o vyúčtování odpracovaného času, při kterém se uplatní mzdy na základě času, kdy je úroveň odměny spojena s délkou času stráveného prací (v domácí praxi se tomu říká forma časové mzdy);
- druhou cestou Je účtování o počtu produktů vyrobených zaměstnancem správná kvalita nebo operace, které provádí. V tomto případě se berou v úvahu vyrobené výrobky a práce, což znamená použití mezd za kusovou práci.
Každá forma odměny je v určitých situacích vhodná. Efektivní využití časových mezd je určeno následujícími podmínkami:
Náklady na plánování a účtování výroby produktů jsou velmi vysoké;
Kvalita práce je důležitější než kvantita výroby;
Pracovní aktivita má heterogenní povahu a intenzitu.
Použití způsobu platby s paušální sazbou je vyžadováno za následujících podmínek:
Existence kvantitativních charakteristik pracovní činnosti, které správně odrážejí náklady práce pracovníků;
Zaměstnanci mají skutečnou příležitost zvýšit svůj výkon nebo objem práce v souladu se stanovenou normou, aniž by došlo k porušení technologie a systému organizace práce;
Přiměřené rozdělení pracovních sil a správné vyúčtování práce;
Přísná kontrola kvality výrobků, prací, služeb;
Organizace práce, s výjimkou prostoje, předčasné zajištění úkolů a pracovních prostředků nezbytných pro práci.
Na základě těchto forem různé možnosti a kombinace mezd. Obě formy mají své vlastní typy systémů.
Časově uspořádaná forma lze vyjádřit formou jednoduchého systému založeného na čase, kdy se výdělky zaměstnance utvářejí podle jeho mzdové sazby a skutečně odpracovaných hodin. Ve své čisté podobě se však často používá systém časových bonusů, kdy je do mezd zaměstnance nad rámec tarifu zahrnut bonus za konkrétní výsledky v práci podle předem stanovených ukazatelů.
Kusová forma platby má následující varianty (systémy):
Systém kusových bonusů, který poskytuje, spolu s příjmem základního platu za kusovou sazbu, spolu s bonusem za konkrétní konečný výsledek;
Kousek-kus-progresivní systém, charakterizovaný skutečností, že počínaje předem stanovenou úrovní shody s normami dochází k určitému nárůstu kusových sazeb za výkon operace, dílu nebo produktu;
Kousek-kus-regresivní mzdový systém je charakterizován skutečností, že počínaje určitou úrovní přeplnění norem dochází k poklesu kusových sazeb;
Nepřímý kusový systém odměňování, který stanoví, že výdělky zaměstnance nejsou závislé na jeho osobním výkonu, ale na výsledcích práce ostatních zaměstnanců;
Systém paušální mzdy, který zahrnuje výkon určitého souboru prací zahrnutých do paušálního přiřazení, a nikoli jednotlivé operace nebo typy práce. Výše jednorázového výdělku se počítá na základě výpočtu, který zohledňuje časové (produkční) normy a ceny pro typy prací zahrnutých do tohoto komplexu.
Tradiční systém odměňování zaměstnanců tak pokrývá všechny ty složky, které se používají při organizování odměňování zaměstnanců a při zajišťování dalších odměn, které byly vyvinuty bez zohlednění moderních trendů v sociálně-ekonomickém životě společnosti. Nezohledňují situaci na trhu práce, což je jedna z jejich hlavních nevýhod.
Radikální transformace světové ekonomiky, která začala na konci 20. století a vstoupila do stadia postindustriálního rozvoje, „tlačila“ management na potřebu vyvinout zásadně nové systémy odměňování odpovídající potřebám a podmínkám společnosti. Takže již v 80-90 letech. začala šířit nové moderní systémy odměňování, které se nazývají „netradiční“ nebo „flexibilní“. Flexibilita, jako hlavní rozlišovací charakteristika, spočívá ve snížení podílu tarifní (konstantní) části platu zaměstnance se zvýšením nadtarifní (variabilní) složky, která je stále více spojena s dynamikou celkových výsledků ekonomické činnosti organizace.
Flexibilní systémy odměňování umožňují řešit problém objektivity a spravedlivého odměňování za práci, která se v moderních podmínkách obsahově výrazně změnila, stala se kreativnější a komplexnější.
Podle mnoha studií chce více než 65% zaměstnanců vidět jasnější vztah mezi kvalitou jejich práce a odměňováním a více než 70% vysvětluje pokles efektivity práce nedostatkem správného vztahu mezi kvalitou práce a jejím odměňováním.
Moderní přístupy k tvorbě mezd určily vznik bezcelního systému odměňování, který působí jako jakýsi protipól tradičnímu tarifnímu systému.
Bezcelní systém se vyznačuje následujícími vlastnostmi:
1) úzký vztah mezi úrovní odměny zaměstnance a mzdovým fondem, počítaný na základě kolektivních výsledků práce;
2) každému zaměstnanci přidělit konstantní (relativně konstantní) koeficienty, které komplexně odrážejí jeho kvalifikační úroveň a určují jeho pracovní příspěvek do celkové výsledky činnosti;
3) přiřazení každému zaměstnanci KTU nebo jiného koeficientu (KTV atd.), Odrážející aktuální výsledky činnosti a opravu hodnocení jeho kvalifikační úrovně.
Bezcelní systém používaný v organizačních jednotkách a malých podnicích může mít několik typů:
1. Systém odměňování využívající poměr nákladů práce... V rámci takového systému jsou kolektivní výdělky rozdělovány podle koeficientu ceny práce, který je stanoven pro všechny zaměstnance, včetně vedoucího týmu (organizace), a odpracovaných hodin.
2. Expertní systém pro hodnocení výsledků práce... Podstata systému spočívá v tom, že na úrovni podniku a na úrovni útvarů se vytvářejí odborné rady, které hodnotí příspěvek práce útvarů a jednotlivých pracovníků ke společným výsledkům práce. Na měsíčním zasedání rady odborníků na podnikové úrovni přidělí každý odborník každé divizi příslušnou známku, poté se tato hodnocení zobecní a pro každou divizi se schválí závěrečné hodnocení.
3. Sdílet systém odměňování, který je založen na stupnici sociální spravedlnosti, která pro každou pozici stanoví odpovídající koeficienty zvýšení mezd ve vztahu k minimální akceptované sazbě.
4. Provize (PFP \u200b\u200b- „Platba za výkon“ - „poplatek za výkon“). Přestože patří k bezcelním systémům, je to jakási mzda za kusovou práci a hraje velkou roli při řízení jakékoli organizace. Tato pobídka je založena na jednoduchém principu - vytvoření přímého vztahu mezi výškou platby a objemem prodeje - na jehož základě je vyvinuto mnoho metod pro stanovení provizí.
5. Míra pracovní odměny.Tento systém je založen na stejných principech jako ten předchozí a je používán v malých organizacích, jejichž předmětem je poskytovat servis, poradenství, strojírenství. Její podstata spočívá ve skutečnosti, že pro zaměstnance, kteří přímo poskytují služby, je sazba stanovena jako pevné procento z částky plateb, které společnost obdrží od svých protistran v důsledku práce provedené konkrétním výkonným umělcem.
6. Hotovostní platby za dosažení stanovených cílů v rámci „řízení podle cílů“jsou nejběžnější paletou plánů PFP. Obecně se takové platby provádějí, pokud zaměstnanec splňuje určitá předem stanovená kritéria. Mezi nimi mohou být ekonomické ukazatele, ukazatele kvality, hodnocení zaměstnance jinými osobami. Každá společnost si stanoví své vlastní cíle tohoto druhu. Při zavádění těchto systémů je důležité vyhnout se podceňování cílů, které si zaměstnanci stanovují sami, a posouzení jejich úsilí na nich nezávisí.
7. Systém plovoucího platu... Jeho podstata spočívá ve skutečnosti, že s přihlédnutím k práci za měsíc v příštím měsíci jsou pracovníkům přidělovány nové oficiální platy. V tomto případě se velikost platů zvyšuje nebo snižuje pro každé procentní zvýšení (snížení) nejdůležitějších technických a ekonomických ukazatelů. Lze jej implementovat různými způsoby.
8. Univerzální tržní systém vyměření a odměna. Tento systém je jedním z bezcelních, ale zásadní novinkou v něm není to, jak se tvoří mzdový fond a jak se měří (hodnotí) příspěvek na práci - individuální i kolektivní. Tvorba mzdového fondu pro celý podnik, jeho strukturální členění a platy zaměstnanců přímo závisí na objemu prodané výrobky a od pracovního příspěvku oddělení a zaměstnanců ke konečným výsledkům práce celého týmu. K dosažení první podmínky se proto určuje platová náročnost prodávaných produktů. K dosažení druhé podmínky jsou pro každou strukturální jednotku stanoveny tři nebo čtyři ukazatele charakterizující výkon jejích funkcí v souladu s dělbou práce v podniku. Kromě toho provedení pracovní funkce každý zaměstnanec. Práce jednotlivého zaměstnance, týmu dělení, celého podniku je vyjádřena ve formě určitého součtu koeficientů, které se poté používají při rozdělování mzdových fondů. Podstatnou součástí tohoto systému je systém interních nároků v podniku.
Velký zájem mezi moderními systémy odměňování a distribuce se používá v zahraniční praxi kolektivní pobídkové systémy pro rozdělení příjmů: systémy sdílení zisku, systémy kolektivních bonusů. Poskytují zaměstnancům příležitost podílet se na rozdělení příjmů plynoucích ze zlepšení konkrétních ukazatelů výkonu. Tyto systémy se používají, když je pro dosažení efektivity důležitá skupinová práce nebo spolupráce, nebo je obtížné izolovat výsledky práce jednotlivce. Systémy sdílení zisku jsou však často označovány jako systémy kolektivních bonusů, což je vysvětleno vnější podobností forem a metod zajišťování vhodných plateb zaměstnancům, jakož i jejich závislostí na konečných výsledcích organizace. Současně existuje významný rozdíl, který spočívá ve skutečnosti, že v systémech kolektivních bonusů se bonusy zaměstnancům časově rozlišují za ukazatele přímo související s výsledky výrobních činností organizace a v systémech sdílení zisku se odměna zaměstnancům účtuje jak za výsledky výrobních činností, tak komerční.
Specifickou formou účasti na zisku organizace jsou bonusové a opční plány... Podstata prvního spočívá v tom, že odměna vyplácená ve formě bonusů nebo akcií se určuje na základě účasti zaměstnanců na zisku minulého roku. Každá společnost používá vlastní metodu výpočtu bonusu. Pro stanovení výše bonusu jsou rozhodující hospodářské výsledky rozpočtového roku. Výhodou bonusových plánů je, že jejich výplata poskytuje silnou pracovní motivaci a povzbuzuje i zaostávající pracovníky k vysoce produktivní práci, protože výpočet zohledňuje skutečné výsledky dosažené konkrétním zaměstnancem.
Podle našeho názoru mají praktický význam individuální tarifní systémy odměňování za práci, postavené s ohledem na pracovní dovednosti (systémy SBP)... V rámci těchto systémů jsou pracovníci odměňováni spíše podle rozsahu, hloubky a typů pracovních dovedností, které jsou schopni použít, než podle práce, kterou vykonávají. To znamená v závislosti na míře využití a rozvoje jejich pracovního potenciálu. Tento typ systému je také známý pod jmény jako mzdy za dovednosti, znalosti, univerzálnost atd. Systém SBP se liší od pracovního systému odměňování následujícími způsoby:
Pracovní dovednosti jsou odměňovány spíše než vykonaná práce;
Vlastník pracovních dovedností je hodnocen a certifikován;
Kolísání mezd nemusí nutně souviset se změnami pracovních míst;
Při stanovení výdělků je věnována zvláštní pozornost senioritě;
Existuje mnoho příležitostí k povýšení a zvýšení platů.
Vynásobeno počtem odpracovaných dnů za měsíc představuje podíl každého zaměstnance ve všeobecném mzdovém fondu.
Systém odměňování akcií je druh „bezcelního“ systému, a proto má stejné výhody, pokud se používá v podnicích s kolektivním vlastnictvím, a stejné nevýhody, pokud zaměstnanci nevlastní akcie a neúčastní se manažerského rozhodování.
Provize.
Systém provizí zavedený pro zaměstnance marketingových nebo prodejních oddělení zajišťuje stanovení přímé závislosti výše výdělku na objemu prodeje produktů. V praxi podniky kumulují odměny zaměstnancům obchodních oddělení podle standardu stanoveného pro objem produktů prodaných těmito zaměstnanci. Zaměstnanec má tedy přímý zájem na zvýšení prodeje produktů vyrobených v podniku.
Systém provizí, počítaný jako procento z prodeje, má řadu významných výhod:
Posiluje pozici společnosti na trhu zboží a služeb, zvyšuje její konkurenceschopnost;
Výsledky práce přímo souvisejí s výškou odměny;
Se zvyšujícím se objemem prodeje se snižují nepřímé náklady;
Je zajištěna jednoduchost a pochopení výpočtů odměňování zaměstnanci.
Abychom však mohli plně využít těchto výhod, zejména z hlediska zvýšení konkurenceschopnosti a efektivity podniku, je nutné použít pružnější systém odměňování, který stanoví diferencovaný přístup ke stanovení standardů pro typy produktů. Zaměstnanci by měli mít zájem prodávat nejen ty produkty, které se snadno prodávají, ale také propagovat nové slibné, ale zatím nedostatečně poptávané zboží a služby na trhu.
Míra pracovní odměny.
Stanovení výše odměny je založeno na stejných principech, jaké se používají v provizním systému odměňování. sazba odměny se používá k organizaci odměn zaměstnanců malých podniků, které poskytují služby, poradenství, inženýrství a podobné služby. Tyto podniky se rozšířily v souvislosti s rozvojem technického potenciálu a hospodářskými reformami založenými na tržních principech.
Míra, s jakou se počítá odměna zaměstnance za služby poskytované spotřebiteli, je stanovena jako určité procento z částky plateb, které společnost přijala od zákazníka.
U tohoto systému odměňování, stejně jako u provizí, existuje problém s výškou zaručeného výdělku, který nezávisí na objednávkách. V malých podnicích, do kterých tyto firmy zpravidla patří a v nichž neexistují žádné odbory, je však podíl celní sazby (platu) na celkové mzdě zanedbatelný. A velikost zaručeného platu je často nepřiměřeně nízká. V tomto ohledu je úkolem, včetně využití odvětvových a regionálních (územních) dohod, zajistit stanovení garantovaných mzdových sazeb ne nižších, než je životní minimum pracujícího, bez ohledu na počet objednávek.
„Plovoucí“ platy.
Netradiční je systém odměňování středních a vrcholových manažerů na základě „pohyblivých“ platů. V tomto systému se velikost oficiálního platu manažerů a specialistů ve vykazovaném měsíci utváří podle výsledků práce za předchozí období.
Tento systém je navržen tak, aby stimuloval měsíční pokles nákladů, zvýšení produktivity práce nebo zlepšení dalšího indikátoru se 100% plněním plánu pro sortiment.
Další možnost použití „pohyblivých“ platů stanoví stanovení platu pro vedoucí podniku a jejich zástupce v procentech ze zisku. Při pevném standardu platí, že čím vyšší zisk v základním období, tím vyšší plat manažera ve vykazovaném období. Výsledkem je závazek maximalizovat zisky.
Podle tohoto nekonvenčního systému jsou však všechny výdělky závislé na výsledcích práce, což vede k narušení sociálně-ekonomického obsahu úředního platu. Jeho velikost je dána dynamickými ukazateli výsledků práce, jejichž změnu je vhodnější zohlednit při výpočtu bonusu.
1.5. Systém odměňování založený na KPI
Systém odměn KPI (Key Performance Indicators) představuje klíčové ukazatele výkonu organizace. Slouží jako indikátory dosažitelnosti stanovených cílů a tvoří systém používaný k hodnocení efektivity a efektivnosti řízení a také vám umožní vybudovat efektivní systém motivace a odměňování zaměstnanců organizace. KPI se také používají k analýze a plánování takových oblastí podnikového řízení, jako jsou obchodní procesy, technologické procesy v oblasti výroby, systémy personálního řízení a finanční transakce. S pomocí systému KPI jsou zaměstnanci sděleny strategické cíle organizace a je sledován jejich dosah. Motivace (peněžní pobídky) zaměstnanců na základě KPI je na rozdíl od základního platu (platu) zaměřena na dosažení dlouhodobých a krátkodobých cílů společnosti, motivujících zaměstnance k plnění pracovních povinností. A plat je pevný měsíční plat. Podle článku 81 zákoníku práce Ruské federace se odměňování manažerů, specialistů a zaměstnanců zpravidla provádí na základě úředních platů, které stanoví správa podniku v souladu s postavením a kvalifikací zaměstnance. Pro manažery, odborníky a zaměstnance může být stanoven jiný druh odměny na základě dosažení určitých ukazatelů.
Systém tvorby variabilní části peněžního odměňování na základě KPI stimuluje zaměstnance k dosahování vysokých individuálních výsledků, jakož i ke zvyšování jeho příspěvku ke společným výsledkům a výsledkům, k realizaci strategických cílů společnosti. Ukazatele KPI v systému formování pohyblivé části platu na základě KPI by zároveň měly být pro zaměstnance celkem jednoduché a srozumitelné a velikost variabilní části balíčku odměn by měla být ekonomicky zdůvodněna.Všechny lidské činnosti jsou podmíněny skutečnými potřebami. Lidé mají tendenci něco dosáhnout nebo se něčemu vyhnout. U motivovaných aktivit určuje zaměstnanec míru svého úsilí v závislosti na vnitřních motivech a podmínkách vnější prostředí... Motiv práce se utváří pouze tehdy, když je pracovní činnost, pokud není jedinou, přinejmenším hlavní podmínkou pro získání dávek.Motivace práce se tak stává nejdůležitějším faktorem pracovního výkonu, který ovlivňuje míru odhalení pracovního potenciálu zaměstnance, tj. Celý soubor vlastností ovlivňujících výrobu. aktivita. Podle Porter-Lawlerova modelu je míra vynaloženého úsilí určena hodnotou odměny a mírou jistoty, že daná úroveň úsilí bude ve skutečnosti znamenat určitou úroveň odměny.
Když najímáme zaměstnance, najímáme celou osobu. Nemůžete najmout pouze pracovníky; spolu s rukama získáváme jejich majitele. Ve skutečnosti se nikde plněji neprojevují všechny aspekty osobnosti člověka než v jeho přístupu k práci. Jak víte z knihy Genesis, touha pracovat nebyla člověku vlastní od samého počátku, objevila se později. V potu obočí si zasloužíš svůj chléb - takový byl Pánův trest za Adamův pád; ale zároveň to byl Boží dar, díky němuž se život člověka po jeho vyhnání z ráje stal snesitelným a získal smysl. Pouze potřeby Boha a rodiny se u člověka projevují dříve než potřeba práce; jsou pro něj důležitější. Potřeby Boha, rodiny a práce jsou jádrem celého lidského života, všech úspěchů lidstva a základu občanské společnosti, umění a historie. Můžete tedy najmout pouze celou osobu jako celek, nikoli jeho část. Proto zvyšování efektivity jeho práce otevírá obrovské příležitosti pro zvyšování produktivity práce a dosahování lepších výsledků. Ze všech zdrojů, které mají lidé k dispozici, jsou lidské zdroje nejproduktivnější a nejflexibilnější
a vynalézavý. Světová praxe přesvědčivě dokazuje, že zavedení systému KPI zvyšuje zisk společností z 10 na 30%, protože orientuje práci zaměstnanců na výsledek, zvyšuje motivaci i loajalitu zaměstnanců. Implementace systému řízení a motivace pomocí KPI vyžaduje od manažerů společnosti speciální znalosti, které lze získat prostřednictvím podnikového školení. Systém odměňování pro
výsledek, je-li určitá část výdělku závislá na individuálním a celkovém výkonu, poskytuje příležitost vyhnout se propouštění nebo snižování mezd během globální krize a zvyšovat produktivitu práce.
Pět argumentů ve prospěch využití systému KPI v motivaci zaměstnanců:
1) 100% zaměření na výsledky - zaměstnanec je odměněn za dosažení výsledku a za výkon práce, která by měla vést k výsledku;
2) ovladatelnost - umožňuje upravit nasměrované úsilí zaměstnanců bez vážných úprav samotného systému;
3) spravedlnost – přiměřené posouzení příspěvku zaměstnance k celkovému úspěchu společnosti a spravedlivé rozdělení rizik (mezi zaměstnancem a společností) v případě selhání;
4) srozumitelnost – zaměstnanec chápe, za co je společnost připravena ho odměnit; společnost chápe, za jaké výsledky a kolik je ochotna zaplatit;
5) neměnnost - jakýkoli zaměstnanec zařídí svou práci v souladu s motivačním systémem. Pokud se v určitém okamžiku systém změní, pak je část úsilí zaměstnance zbytečná. Společnost určuje pravidla hry pro zaměstnance, a pokud se najednou rozhodne je spontánně změnit, ztratí důvěru hráčů.
Výhody úspěšného uplatňování KPI v organizaci:
- průhlednost. Motivace zaměstnanců přímo závisí na dosažení cílů organizace;
- jistota. Zaměstnanec jasně chápe své cíle a záměry ve vzájemném vztahu s cíli a záměry organizace jako celku;
- účinek zavedení systému KPI lze vyjádřit kvantitativními finančními ukazateli;
- vyhlídky. Možnost nejen získat bonus pro zaměstnance, ale také posunout se na kariérním žebříčku;
- materiální a nehmotné pobídky pro zaměstnance s různými typy potřeb;
- neustálé udržování zpětné vazby mezi zaměstnanci a vedením organizace.
Obecně platí, že použití systému KPI pomáhá zvýšit efektivitu organizace o 25–30%, optimalizovat náklady na fond odměňování zaměstnanců o 15–20%, vybudovat efektivní systém pobídek pro zaměstnance vytvořením systému bonusů a systematizovat personální procesy.
2 Analýza pobídkových plateb na CJSC „Výrobní a opravárenský podnik“
2.1 Obecná charakteristika podniku
Obecné informace o společnosti.
Akciová společnost „Výrobní a opravárenský podnik“ (dále jen „společnost“) byla založena jako uzavřená akciová společnost na základě Občanský zákoník Ruské federace, zákon "o akciových společnostech", aktuální legislativa a tato charta.
Společnost má následující úplný název společnosti: Closed Joint Stock Company Production and Repair Enterprise.
Společnost má následující zkrácený název společnosti: CJSC PRP.
Sídlo společnosti: 630032, Ruská federace, Novosibirsk, Station st., 4.
Poštovní adresa: 630032, Ruská federace, Novosibirsk, Station st., 4.
Zakladatelem (akcionářem) společnosti je:
Otevřená akciová společnost pro energii a elektrifikaci „Novosibirskenergo“ se sídlem na adrese: 630007, Novosibirsk, Sverdlova st., 7. Osvědčení o státní registrace Č. GR 247 ze dne 23. února 1993, INN 5411100018.
Předmět společnosti.
Společnost provádí následující činnosti:
generální opravy a střední opravy hlavních a pomocných zařízení pro celý rozsah prací v elektrárnách společnosti, tepelné a tepelné elektrárny elektrické sítě, v částkách schválených společností;
rekonstrukce zařízení a technického vybavení podniků společnosti;
tovární opravy elektrických motorů, transformátorů, čerpadel, převodovek, ventilátorů, potrubní armatury a dalšího vybavení pro podniky energetické sítě;
výroba náhradních dílů, dílů a montážní jednotky parní a teplovodní kotle, potrubí, tlakové nádoby, zdvihací výtahy, jeřáby, plynová zařízení, jiná nestandardní zařízení;
instalace hlavního a pomocného zařízení, včetně instalace zdvihacích mechanismů;
opravy a instalace tepelných izolací, kotelen, turbínových zařízení a potrubí, obložení a obložení;
nepředvídané (nouzové) práce v podnicích společnosti;
vypracování technologické dokumentace k provedené práci;
výroba zařízení, nástrojů, malých mechanizačních prostředků;
výzkumné a vývojové práce;
výroba spotřebního zboží, výkon práce a poskytování služeb právnickým a fyzickým osobám;
provádění dalších činností, které nejsou zakázány právními předpisy Ruské federace.
jedinečnost sortimentu po celý rok;
použitím univerzální vybavení a speciální vybavení;
uspořádání zařízení skupinami stejného typu;
vývoj rozšířené technologie;
využití pracovníků se širokou specializací a vysokou kvalifikací;
významný specifická gravitace práce využívající manuální práci;
komplexní systém organizace materiální a technické podpory, vytváření velkých zásob nedokončené výroby i ve skladu;
v důsledku předchozích charakteristik - vysoké náklady na výrobu a prodej výrobků, nízká fluktuace finančních prostředků a úroveň využití zařízení.
Výpočet doby trvání výrobního cyklu pro výrobu objednávky jako celku a jejích jednotlivých jednotek.
Stanovení poměru zásob nebo rozpracovanosti.
Plánování prací na těchto odděleních je prováděno na základě systému plánované preventivní údržby. Rozsah oprav se určuje podle struktury opravného cyklu a data poslední opravy pro každý typ zařízení a typy oprav (aktuální, generální). Všechny standardy pro dobu strávenou jsou vyvíjeny na jednotku složitosti opravy pro každý typ oprav, bez ohledu na typ opravovaného zařízení.
Plánování oprav zahrnuje následující výpočty:
Typy opravných prací pro každý stroj a jednotku a načasování jejich implementace.
Intenzita práce na opravných pracích, produktivita práce, počet a mzdy pracovníků oprav.
Množství a náklady na materiál a náhradní díly potřebné pro opravu.
Plánované odstávky zařízení na opravu.
Náklady na opravy.
Objem oprav v obchodech a v podniku jako celku v členění podle čtvrtletí a měsíců.
Výrobní struktura podniku.
Výrobní struktura podniku zahrnuje 8 hlavních dílen a 3 pomocné služby zabývající se opravami a údržbou jejich vlastního zařízení. Mezi hlavní dílny patří: integrovaná opravna na CHPP-2, na CHPP-3, CHPP-4, CHPP-5, integrovaná opravna na CHPP Barabinskaya, elektrotechnická dílna, prodejna kotelen a turbín a výroba a opravna. Všechny výše uvedené obchody se zabývají opravami staničního vybavení a výroba a opravna se zabývají výrobou náhradních dílů pro tyto opravy. Pomocné dílny zahrnují: servis hlavního energetika, servis hlavního svářeče a opravy a staveniště. Servisní struktury zahrnují: servis mechanizace motorových vozidel, oddělení vybavení a kancelář technického dozoru. Zbytek služeb a oddělení souvisí s obecnými výdaji a jejich náklady se dělí v poměru k mzdám hlavních pracovníků výrobními náklady.
Řada produktů.
Hlavní položku příjmů společnosti tvoří služby opravy staničního vybavení a výroba náhradních dílů pro tyto opravy. V současné době společnost vytvořila marketingové oddělení s cílem rozšířit rozsah služeb prostřednictvím smluv o opravách v dalších regionech Ruska. Kromě toho se společnost zabývá výrobou produktů pro jednorázové objednávky podniků ve městě Novosibirsk. Cena služeb je stanovena v referenční knize „základní ceny v energetickém sektoru“ schválené ruskou RAO UES.
Podnikové zdroje.
Fixní produkční aktiva na konci prvního čtvrtletí činí 171569808,00 rublů.
Skupiny OPF:
Budova.
Stavby
Auta a vybavení.
Vozidla.
Ostatní (jiné skupiny, které nejsou uvedeny v uvedených).
Zaměstnanci podniku jsou 1791 lidí. Personální struktura: vrcholoví manažeři - 9 osob, střední manažeři - 67 osob, manažeři nižší úrovně - 188 osob, odborníci - 149 osob, administrativní pracovníci - 1 osoba, pracovníci - 1377 osob.
Hlavní technické a ekonomické ukazatele.
Tabulka 1 - Hlavní technické a ekonomické ukazatele
Elektrotechnický obchod
Elektrická dílna je jednou z největších divizí společnosti. Má parcely na všech CHPP Novosibirsk, velké ploše vodních elektráren, na CHPP Barabinskaya. Kromě toho se na území podniku nachází část transformátoru. Dílna se zabývá opravami elektrických zařízení předmětů. Kromě plánovaných oprav v obchodě probíhají letos na VE Novosibirsk práce na rekonstrukci vodních elektráren (v rámci investičního programu HydroOGK).
Administrativní strukturu obchodu tvoří vedoucí obchodu, má jednoho zástupce. Pak přijdou vedoucí sekcí. Na každém pracovišti pracuje několik týmů, které jsou pod dohledem velitele. Součástí dílny je rozsáhlý park obráběcích strojů (od převíjecích strojů po soustružnické a frézovací stroje). Specifičnost prací v dílně spočívá v tom, že jsou často prováděny ve spolupráci s jinými dílnami a jsou v zařízení finální.
Tabulka 2 - Struktura pracovníků v elektrotechnickém obchodě
| Kategorie pracovníků | 2009 | 2010 | Absolutní odchylka | Relativní odchylka,% |
| Hlavní pracovníci | 130 | 140 | 10 | 108 |
| Pomocní pracovníci | 8 | 12 | 4 | 150 |
| manažeři | 12 | 10 | -2 | 83 |
| MNP | 2 | 2 | 0 | 100 |
| Inženýrský a technický personál | 46 | 38 | -8 | 83 |
Pro pracovníky v elektroobchodě je zaveden kolektivní mzdový systém.
Mzda je tvořena podle standardu stanoveného příkazem generálního ředitele o množství provedených prací (bez nákladů na materiál a náklady na dopravu).
Prostředky ze mzdy jsou směrovány na platby:
Stanovené platy, tarifní sazby;
Vyrovnávací příplatky a příspěvky (včetně výplaty prvních dnů pracovní neschopnosti z důvodu nemoci nebo úrazu);
Bonusy pro podpůrný personál;
Příplatky za profesionální dovednosti;
Studijní volno
Koeficient účasti na práci (KTU) je zobecněná hodnota, která charakterizuje skutečné hodnocení příspěvku jednotlivého zaměstnance (pracovníka, zaměstnance) k souhrnným výsledkům odpovídající jednotky.
Při stanovení ČVUT konkrétního pracovníka se berou v úvahu následující faktory (podle bodového systému):
2.2 Analýza zabezpečení podniku zdroji pracovních sil
Pracovní síla zahrnuje tu část populace, která má potřebné fyzické údaje, znalosti a dovednosti v příslušném odvětví. Dostatečné zajištění podniku potřebnými zdroji pracovní síly, jejich racionální využití, vysoká úroveň produktivity práce mají velký význam pro zvýšení objemu výroby a zvýšení efektivity výroby. Zejména objem a včasnost veškeré práce, efektivita využití zařízení, strojů, mechanismů a v důsledku toho objem výroby, její náklady, zisk a řada dalších ekonomických ukazatelů závisí na zajištění podniku zdroji pracovní síly a efektivnosti jejich využití.
Zjistíme dostupnost podniku s pracovními zdroji porovnáním skutečného počtu zaměstnanců podle kategorie a profese s plánovanou potřebou. V ZAO PRP je malá potřeba pracovních zdrojů, zejména je potřeba vysoce kvalifikovaných pracovníků: zámečníci, frézky, obraceče 5-6 kategorií. Skutečný počet administrativních a řídících pracovníků odpovídá plánovaným potřebám podniku.
Je také nutné analyzovat kvalitativní složení pracovní síly z hlediska kvalifikace. Pro posouzení shody kvalifikace pracovníků se složitostí vykonávané práce porovnáme průměrné mzdové kategorie práce a pracovníků, které se počítají pomocí aritmetiky váženého průměru. V elektrotechnickém oddělení ZAO PRP za analyzované období činila průměrná mzdová kategorie pracovníků 4,3 rublů a průměrná mzdová kategorie práce byla 4,0 rublů, v závislosti na rozsahu. To znamená, že průměrná kategorie pracovníků je nadprůměrná tarifní kategorie pracuje za 0,3 rublů, to znamená, že pracovníci musí zaplatit dodatečnou platbu za jejich použití v méně kvalifikovaných pracovních místech.
Poté bychom měli zkontrolovat administrativní a řídící pracovníky ve srovnání se skutečnou úrovní vzdělání každého zaměstnance na dané pozici. V analyzovaném workshopu mají administrativní a řídící pracovníci rozsáhlé zkušenosti se svými specializacemi. Obnova zaměstnanců je vzácná. Skutečná úroveň vzdělání administrativního a manažerského personálu odpovídá zastávané pozici. Zaměstnanci mají vyšší a specializované střední vzdělání.
Úroveň kvalifikace zaměstnanců do značné míry závisí na jejich věku, pracovních zkušenostech, vzdělání. V tomto obchodě dochází k významné fluktuaci personálu, zejména pracovníků šicích obchodů. V obchodě také pracuje dostatečný počet zaměstnanců stabilně pracujících s až 20letou praxí. Jelikož ke změnám ve složení pracovníků podle věku, pracovních zkušeností a vzdělání dochází v důsledku pohybu pracovních sil, je třeba věnovat pozornost charakteristikám pohybu pracovních sil. Abychom charakterizovali pohyb práce, vypočítáme a analyzujeme dynamiku následujících ukazatelů:
Koeficient obratu při najímání pracovníků (K pr), který se stanoví vydělením počtu najatých zaměstnanců průměrným počtem zaměstnanců.
v roce 2010 K pr \u003d 30 osob / 202 osob \u003d 0,15.
Poměr fluktuace v důchodu (K c), který se stanoví vydělením počtu zaměstnanců v důchodu průměrným počtem zaměstnanců.
v roce 2010 K c \u003d 28 lidí. / 202 lidí \u003d 0,14.
Koeficient fluktuace zaměstnanců (K t), který je určen poměrem počtu lidí, kteří skončili na vlastní žádost a pro porušení pracovní kázně, k průměrnému počtu zaměstnanců.
v roce 2010 K t \u003d 24 lidí. / 202 lidí \u003d 0,12.
Koeficient stálosti zaměstnanců podniku (K ps), který se stanoví vydělením počtu zaměstnanců, kteří celoročně pracovali, průměrným počtem zaměstnanců.
v roce 2010 K ps \u003d 159 lidí / 202 lidí \u003d 0,79.
Z toho vidíme, že v roce 2010 se ve srovnání s rokem 2009 mírně zvýšila fluktuace zaměstnanců a došlo k mírnému nárůstu odchodu zaměstnanců do důchodu. Počet zaměstnanců je každoročně stanovován podle objemu prací v souladu s uzavřenými smlouvami o opravách, ale jelikož v podniku objem prací neustále roste, počet zaměstnanců se nesnižuje.
Vzhledem k důvodům propouštění pracovníků lze říci, že k propouštění pracovníků dochází zejména z jejich vlastní svobodné vůle.
2.3 Tvorba bonusové části mzdy v podniku
V souladu s nařízením o odměňování je v CJSC PRP zaveden následující systém věcných pobídek pro zaměstnance, který stanoví vyplácení bonusů, dodatečných plateb za KTU a odměňování:
1) za hlavní výsledky výrobních a ekonomických činností
2) za splnění zvláště důležitého produkčního úkolu
3) na základě výsledků průmyslových soutěží a soutěží;
4) za vývoj a provádění opatření ke zlepšení činnosti ZLO „PRP“
Platby o 2); 3); 4) lze vyrobit za podmínky pozitivního finanční výsledek činnosti podniku v příslušném období, dostupnost finančních prostředků a mezd, schválené obchodním plánem
Odměny zaměstnancům za hlavní výsledky ekonomické činnosti a rozdělení mezd v KTU.
Výrobní jednotky.
Zaměstnanci výrobních jednotek (KTC, PRT, elektrotechnická dílna, montážní dílna, opravna tepelné sítě, sekce AKZ a IR, sekce GTS, DCS) (dále jen subdivize) mají zaveden kolektivní mzdový systém
Výplaty \u003d výnosy * Standardně
Výnosy z / s - objem provedené práce bez nákladů na materiál, nákladů na dopravu a služeb subdodavatelů.
Standard je stanoven s přihlédnutím k parametrům cen, v souladu s metodikou výpočtu standardů pro vzdělávání mezd, jako podíl základních mezd výrobní jednotky na nákladech na výrobky.
Údaje o objemu prací provedených divizemi, které jsou měsíčně poskytovány odboru BOZP finančním a ekonomickým oddělením, lze upravit příští měsíc v případě změny ceny práce, zákazník nepodepisuje akceptační certifikáty za provedené práce atd., Na základě čehož se provádí příslušná úprava mezd divize.
V některých případech jsou na základě rozhodnutí generálního ředitele (po předložení příslušných zdůvodnění vedoucími odborů) možné následující úpravy mezd oddělení:
vytvoření rezervy (ne více než 5% měsíce fondu) s následným použitím během kalendářního roku;
zálohy v rámci plánovaných prostředků na odměnu za práci, následované splácením dluhu.
v případech souvisejících se zvláštnostmi formování organizační struktury a personální tabulky je možné zvýšit mezd oddělení v rámci fondů schválených obchodním plánem.
standardní počet zaměstnanců;
průměrná odhadovaná mzda, jejíž výše je schválena na základě příkazu generálního ředitele a je vypočítána s přihlédnutím k plánované kategorii práce a odpovídající měsíční mzdové sazbě, plánované výši bonusu, výplatě podle regionálního koeficientu.
Mzdové prostředky jsou směrovány na platby:
stanovené platy, tarifní sazby;
vyrovnávací příplatky a příspěvky (včetně výplaty prvních dnů pracovní neschopnosti z důvodu nemoci nebo úrazu);
ceny;
studijní volno;
platby podle smluv GPC;
časové rozlišení pro regionální regulaci.
Koeficient účasti na práci (KTU) je zobecněná hodnota, která charakterizuje skutečné hodnocení příspěvku jednotlivého zaměstnance (pracovníka, zaměstnance) k souhrnným výsledkům činnosti příslušné jednotky.
Výkon pracovní povinnosti podle údržba, oprava zařízení včas a v dobré kvalitě - až 1 bod.
Hodnota ČVUT by neměla překročit 2,0 body.
Tabulka 3 - Kritéria hodnocení zvyšující ČVUT
Vlastnosti BSOT:
–
–
– ;
– obvykle .
– ;
– ;
– .
–
–
Typy bezcelních systémů
Existují dva hlavní odrůdy BSOT :
1. :
2. .
BSOT pomocí poměrů kvalifikační úrovně (KKU) k identifikaci skupin pozic pro mzdy
CCU se někdy nepoužívají k výpočtu mezd, ale používají se pouze k seskupení pracovníků podle kvalifikačních a pracovních skupin ak vytvoření skupinových CCU.
Zřízení CCU pro skupiny pracovníků „stanoví“ objektivně nezbytné poměry v odměňování pracovníků s přihlédnutím k jejich funkcím ve výrobním procesu (což je napodobenina mzdové stupnice).
Běžnou variantou tohoto modelu je model vidlice.
Sdílet systém odměňování
Další možností distribuce mzdového fondu je systém akciové mzdy.
Základ systému sdílení - " stupnice sociální spravedlnosti ". Tato stupnice odráží poměry zvýšení platu pro každou pozici ve vztahu k minimální sazbě. Koeficient pro něj je základní, rovný jedné.
Všichni pracovníci jsou rozděleni do týmů. Mzdový fond pro brigádu je plánován v závislosti na objemu odvedené práce (na základě schváleného mzdového standardu). Standard odráží míru účasti každého týmu na celkovém objemu lékařské práce a důležitost jeho činností.
V rámci brigád jsou mzdy rozdělovány s přihlédnutím k individuálnímu příspěvku k celkovým výsledkům, jakož i s přihlédnutím k výkonu rozsahu práce v plném rozsahu, kvalitně, včas, v souladu s pracovní disciplínou a hygienickým a hygienickým režimem.
Rozhodnutím pracovní kolektiv mzdy mohou být sníženy.
Týmy mohou čtvrtletně odměňovat zaměstnance jiných oddělení (ukládáním mezd), pokud svou prací přispěli k jejich úspěšné práci.
Prostředky odebrané brigádám za porušení pravidel (přítomnost nároků sousedních brigád, sledování lékařské kontroly a další porušení pravidel) - v důsledku potrestání vinných pracovníků snížením jejich mezd, - přejít na obecný fond mateřská organizace.
Za výsledky hlavních činností neexistuje žádný aktuální bonus, ale jednotliví zaměstnanci za vynikající výsledky mohou být na základě rozhodnutí rady pracovního kolektivu odměněni jednorázovou odměnou z prostředků vědeckého, technického a sociálního rozvoje mateřské organizace.
Na konci roku je zbytková část hmotného pobídkového fondu rozdělena mezi všechny zaměstnance podle skutečně odpracovaných hodin.
NA nevýhody systém plateb akcií lze připsat skutečnosti, že mzdy některých členů týmu mohou být vyšší díky úsilí ostatních členů. To demotivuje oba. V důsledku toho je za účelem překonání těchto nedostatků nutné dát radě brigády širší pravomoci, stejně jako použít KTU nebo jiné metody diferenciace výdělků jednotlivých zaměstnanců.
Systém plovoucího platu
« Plovoucí platy „- jedná se o platy, jejichž hodnota se může každý měsíc měnit. Jejich funkcí je simultánní účtování kvalifikací i výkonu.
Existuje mnoho variant a variací systému odměňování „s plovoucí mzdou“. Například:
– platy manažerů nebo specialistů lze tvořit jako procento skutečného zisku ;
– plat zaměstnance (specialista, manažer) mění se každý měsíc podle výsledků práce podle standardů (například za každé procentní zvýšení (snížení) produktivity práce - zvýšení nebo snížení platu o určité procento);
– mzda závisí na příspěvku zaměstnance na konečné výsledky podniku (divize). Příspěvek se hodnotí pomocí bodů nebo koeficientů. Platové vidlice jsou stanoveny (včetně minimálních (zaručených) a maximálních platů pro každou pozici) a každý měsíc je plat diferencován v rámci vidlice stanovené v kolektivní smlouvě. Rozsah vidlic představuje aktuální bonusový systém.
Bezcelní mzdový systém, jeho hlavní rysy
Bezcelní model lze připsat netradičnímu typu organizace odměňování, protože nemá tři hlavní složky: tarifní systém, rozdělování pracovních sil a formu a systém odměňování. Bezcelní mzdový systém (BSS) je založen na použití různých koeficientů používaných k hodnocení kvalifikace a výkonu pracovníků a jejich použití k rozdělení finančních prostředků na mzdy mezi pracovníky.
Hlavní myšlenkou vytvoření systému bezcelních mezd tedy byla přímá vazba mezi mzdami a celkovým konečným výsledkem.
Bezcelní mzdový systém je kolektivní, tj. výše finančních prostředků na mzdy závisí na výkonnosti celé organizace.
S BSOT nejsou mzdy zaručeny. Zaměstnanec předem nezná přesnou výši odměny, i když zná množství práce, kterou je třeba udělat. Na základě svých předchozích zkušeností může pouze hádat, jaká bude tato úroveň.
Vlastnosti BSOT:
– BSOT - kolektivní forma odměny ... Plat každého zaměstnance závisí na celkovém výkonu;
– žádný garantovaný tarif nebo plat ... Všechny mzdy se tak stávají proměnlivými;
– účtování kvalifikační úrovně zaměstnance a jeho osobního pracovního příspěvku prostřednictvím systému koeficientů ;
– mzdový fond při použití BSS obvykle tvořeno regulační metodou v závislosti na objemu prodaných produktů .
Díky bezcelní organizaci odměňování za práci je výdělek zaměstnance zcela závislý na konečných výsledcích práce pracovního kolektivu. Tento systém lze proto použít pouze tehdy, když:
– tyto konečné výsledky je možné přesně zohlednit ;
– existují podmínky společného zájmu a odpovědnosti za konečné výsledky práce ;
– členové pracovní síly se navzájem dobře znají a důvěřují svým vůdcům .
Zároveň je někdy použití BSOT oprávněné. Odborníci z Ústavu práce a sociální pojištění doporučit použití BSOT v následujících případech:
– v malých a středních podnicích, kde je tým zaměstnanců plně odpovědný za konečné výsledky práce ... Dobré vztahy v týmu a důvěra v vůdce jsou důležitou podmínkou pro použití BSOT. Jedná se zpravidla o malé pracovní kolektivy se stabilním složením pracovníků, včetně manažerů a specialistů. Vzhledem k tomu, že v malém podniku jsou mzdy často vypláceny bez jasného systému, bude zavedení BSOT jistě progresivním krokem;
– ve velkých podnicích lze BSOT použít pro manažery a odborníky, jejichž činnosti mají přímý dopad na konečný výsledek ... Současně se nedoporučuje používat BSOT k výplatě pracovníkům.
Typy bezcelních systémů
Existují dva hlavní odrůdy BSOT :
1. BSOT s výpočtem jednotlivých koeficientů pro každého zaměstnance včetně :
- BSOT s výpočtem koeficientu úrovně kvalifikace (KKU) a koeficientu účasti na práci (KTU);
- s výpočtem jediného koeficientu odměny (CCR).
2. BSOT pomocí poměrů kvalifikační úrovně (KKU) k identifikaci skupin pozic pro mzdy .
Měsíční výdělek pracovníka v rámci systému nepřímého úkolu bude činit 7300 rublů.
Zsd \u003d 7,5 H 440 + 2,5 H 1600 \u003d 7300 rublů.
Metoda dvě stanoví výpočet výdělku pracovníka podle systému nepřímého úkolu s přihlédnutím k průměrnému procentu plnění výrobních standardů všemi obsluhovanými pracovníky na základě počtu stanovených pracovních hodin podle harmonogramu a skutečně odpracovaných standardních hodin.
Příklad:
Pracovník, jehož hodinová mzda je 36 rublů, pracoval 172 hodin za měsíc. Slouží čtyřem hlavním pracovníkům, počet pracovních hodin podle harmonogramu pro měsíc činil 688 hodin. Hlavní pracovníci vypracovali 860 standardních hodin měsíčně. Průměrné procento dodržování norem za poslední měsíc bylo 125% (860: 688 H 100).
Dodatek 7.
V tomto případě bude plat v rámci systému nepřímého úkolu činit 7740 rublů.
Zsd \u003d 36 H 172 H 1,25 \u003d 7740 rublů.
Jsou možné i jiné způsoby výpočtu, například úpravou mezd podle systému nepřímého úkolu o koeficient, který zohledňuje prostoje hlavních pracovníků v důsledku zavinění pomocného pracovníka.
Dodatek 8.
Metoda výpočtu mezd v systému paušální mzdy
U systému paušálních částek jsou výdělky ( Zak) se počítá v souladu se stanovenými cenami pro každý typ práce podle vzorce:
Zak \u003d Y stri H qi,
kde: pi hodnotit i-th typ práce, rublů;
qi hlasitost i-tý typ práce v přírodních metrech.
Příklad:
Na základě aktuálních jednotkových cen pro každý typ práce a jejich celkového objemu byly náklady na zadání úkolu, počítané na zadaném formuláři, 5200 rublů. Za každý den předčasného dokončení úkolu je stanoven bonus ve výši 2% z ceny úkolu z jednoho kusu, s výhradou jeho vysoce kvalitního výkonu. Zaměstnanec pracující na jednorázovém úkolu jej dokončil za 17 dní se stanovenými 22 dny podle aktuálních standardů a zajistil tak dodávku vyrobených produktů od první prezentace. V tomto případě bude paušální výdělek zaměstnance 5720 rublů.
Zak \u003d 5200 + 5200 H 2 H 5: 100 \u003d 5720 rublů.
Dodatek 9.
Příklad výpočtu mezd s brigádním časovým systémem
Na základě údajů z níže uvedené tabulky a podmínek odměn pro brigádu pracovníků času, jakož i indikátorů zvýšení (snížení) KTU, vypočítáme kolektivní výdělky za sledovaný měsíc a rozdělíme je mezi členy brigády.
stůl 1
Výpočet tarifního mzdového fondu brigády
Č. P / pF.I.O. výboj
pracovní doba
tarif
rychlost, čas
hodina Naplánováno
útes zar-
poplatek, rub 1234561
Volné místo VI
2464Celkem 30960
Údaje ve výše uvedené tabulce ukazují, že mzdový fond brigády je ve vykazovaném měsíci 30 960 rublů.
Na základě výsledků práce měsíce byla brigádě udělena odměna za plnění standardizovaných úkolů, kvalitu vyráběných produktů a úsporu materiálu ve výši 7 560 rublů. Kromě toho byl bonus získaný brigádě za příspěvek na práci na celkovém výkonu výrobní dílny zvýšen o 12%, které se počítají v souladu s nařízeními o bonusech ve strukturální jednotce. Tedy celkové výdělky týmu pracovníků času za vykazovaný měsíc
činil 39 427,2 rublů. (30960 + 7560 H 1,12).
Dodatek 9.
V souladu se schváleným nařízením byly stanoveny ukazatele zvýšení (snížení) KTU pro členy brigády a jejich kvantitativní hodnoty na konci každého měsíce (viz tabulka 2).
tabulka 2
Seznam indikátorů nárůstu a poklesu KTU
Číslo indexu zvýšení (snížení) KTUP indexu zvýšení K T U1231.
9. Více než 100% plnění produkčních cílů a produkčních rychlostí
Iniciativa při přijímání a uplatňování pokročilých pracovních standardů
Přenos zkušeností mladým pracovníkům a pomoc zaostávajícím členům týmu
Kombinace profesí, rozšíření oblasti služeb, nahrazení chybějícího zaměstnance a pomoc ostatním členům týmu při práci
Provádění složitějších a náročnějších prací nebo práce na složitějších strojích a zařízeních
Zdokonalení metod údržby pracoviště, používání nástrojů, zajištění zkrácení načasování úkolů a zvýšení produktivity práce
Respekt k vybavení, nástrojům, přípravkům, stavebním materiálům
Včasná a kvalitní oprava strojů a mechanismů
Bezporuchový provoz strojů a mechanismů 0.2
0,2 P ro s e k y n e n i e K T U1.
7. Nesplnění produkčních cílů, pracovních standardů
Závada v práci vinou pracovníka, která způsobila úpravy a dodatečné náklady
Nedodržení příkazů mistra, mistra včas, což mělo za následek snížení výkonu brigády nebo zhoršení hodnocení kvality provedené práce
Porušení pravidel provozu strojů a mechanismů, které způsobilo výpadek brigády nebo jednotlivých pracovníků, jakož i poruchu strojů (mechanismů)
Porušení pravidel pro skladování a skladování materiálu, kombinézy, inventáře, nástrojů
Zpoždění v práci, předčasné ukončení práce, umožnění nadměrných přestávek
Porušení bezpečnostních nebo protipožárních pravidel 0.2
Na konci vykazovaného měsíce v souladu s nařízením z
mzdy v týmu časových pracovníků na KTU jsou rozděleny na celou nadtarifní část mezd (viz tabulka 3).
Dodatek 9.
Abychom rozdělili nadtarifní část výdělku brigády pro KTU, určíme hodnotu jednoho bodu vydělením celkového bonusového fondu součtem bodů všech členů brigády. Celkový bonusový fond je 11 179,2 rublů. a zahrnuje bonusový fond za výkon odhadovaných ukazatelů ve výši 8467,2 rublů. (7560 H 1,12), mzdová sazba za dostupné volné místo 2408 rublů., Úspory v tarifním fondu mezd získaných v důsledku nepřítomnosti v určité dny měsíce Petrov a Suvorin ve výši 304 rublů. Cena jednoho bodu je 39,14 kopejek. (11179,2: 28560).
Velikost bonusu pro každého člena týmu je určena vynásobením hodnoty jednoho bodu počtem bodů udělených každému pracovníkovi. V tomto případě bude výše Ivanovovy prémie 1 653,27 rublů. (0,3914 X 4224).
Celkový výdělek každého pracovníka se bude rovnat součtu mzdové sazby za odpracované hodiny a bonusu. Ivanovovy výdělky budou 5137,27 rublů:
RFP1 \u003d 3520,0 + 1653,27 \u003d 5173,27 rublů.
Bonus a celkové výdělky každého člena brigády se počítají podobně.
Dodatek 9.
Tabulka 3
Rozdělení hromadných výdělků mezi členy týmu na KTU
Č. P / pF.I.O. výboj
whatHour-
rUB od
rychlost hodin
rUB KTUS Částka
(6CH7) Bonus
FZP obecně
123456789101 RUB
Suvorin VI
2941,39 Celkem 2856011179,2 39427,2
Dodatek 10.
Metody výpočtu složité sazby a celkových výdělků brigády pomocí brigádního mzdového systému brigády
1. Složitá cena se rovná součtu cen stanovených za výkon práce účtovaných různými kategoriemi.
Rbr
Díky „bezcelní“ (distribuční) variantě organizace mezd je výdělek zaměstnance zcela závislý na konečných výsledcích práce pracovního kolektivu.
Podmínky pro uplatnění bezcelního mzdového systému:
1. je možné tyto konečné výsledky přesně zohlednit;
2. existují podmínky společného zájmu a odpovědnosti za konečné výsledky práce pracovního kolektivu;
3. členové pracovního kolektivu se navzájem dostatečně dobře znají a plně důvěřují svým vedoucím.
4. relativně malé týmy se stabilním složením pracovníků.
Bezcelní systém má následující vlastnosti:
Výše odměny zaměstnance závisí zcela na mzdovém fondu, počítaném na základě kolektivních výsledků práce;
Každému zaměstnanci je přidělen konstantní (relativně konstantní) koeficient, který komplexně charakterizuje jeho kvalifikační úroveň a určuje zejména podíl pracovní síly zaměstnance na celkových pracovních výsledcích (zohledňuje to údaje o předchozí pracovní aktivitě zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců přiřazené k této kvalifikační úrovni;
Každému zaměstnanci je přidělen koeficient podílu práce na aktuálním výkonu, který doplňuje hodnocení jeho kvalifikační úrovně.
Na základě výše uvedeného představuje mzda každého zaměstnance (ZP /) jeho podíl na mzdovém fondu vydělaný celým týmem (mzdový fond) a lze jej určit podle vzorce
FOTk - mzdový fond kolektivu (web, dílna), s výhradou rozdělení mezi zaměstnance (rublů);
К je koeficient úrovně kvalifikace přiřazený i-tému zaměstnanci pracovním kolektivem v době zavedení „bezcelního“ systému (v bodech, jednotkových zlomcích nebo jiných konvenčních jednotkách);
KTU je koeficient účasti práce na aktuálních výsledcích činnosti, přiřazený i-tému zaměstnanci v pracovním kolektivu, za období, za které se vyplácí (v jednotkových akciích, v bodech a v jiných měrných jednotkách);
T je množství pracovní doby odpracované i-tým zaměstnancem;
n je počet zaměstnanců podílejících se na rozdělení mzdového fondu (lidé).
V „bezcelním“ systému odměňování není přiřazení určité kvalifikační úrovně zaměstnanci doprovázeno souběžným stanovením vhodné tarifní sazby nebo platu, tj. zaměstnanec předem nezná konkrétní výši odměny.
Koncept úrovně kvalifikace v „bezcelním“ systému odměňování je širší než obecně přijímané chápání kvalifikační kategorie mezi pracovníky nebo kategorie pracovních míst mezi specialisty, manažery a zaměstnanci.
Elementy:
1 kvalifikační faktor
Příklad seskupení podle koeficientů kvalifikační úrovně pro deset skupin odborných kvalifikací
Systém hodnocení kvalifikace
| Skupina | Název kvalifikace a pracovní skupiny | Přiřazený faktor úrovně dovedností |
| Enterprise Manager | 4,5 | |
| Hlavní inženýr | 4,0 | |
| Zástupce vedoucího podniku | 3,6 | |
| Vedoucí předních divizí | 3,25 | |
| Přední odborníci a pracovníci | 2,65 | |
| Specialisté první kategorie a vysoce kvalifikovaní pracovníci | 2,5 | |
| Specialisté druhé kategorie a vysoce kvalifikovaní pracovníci | 2,1 | |
| Specialisté třetí kategorie a kvalifikovaní pracovníci | 1,7 | |
| Specialisté a pracovníci | 1,3 | |
| Nekvalifikovaní pracovníci | 1,0 |
Tento přístup umožňuje určit objektivně nezbytné konkrétně pracovní podmínky poměr mezd pracovníků na základě jejich funkcí ve výrobním procesu. Tyto funkce jsou podle potřeby vylepšeny.
2. koeficient účasti práce (KTU) zaměstnance na aktuálních výsledcích činnosti jednotky. S jeho pomocí se provádí dodatečné hodnocení příspěvku zaměstnance k celkovým výsledkům práce. V „bezcelním“ systému lze při určování KTU zohlednit rostoucí i klesající ukazatele
3. Konsolidovaný mzdový poměr. Mechanismus výpočtu složeného koeficientu bere v úvahu jak faktory kvalifikační úrovně zaměstnance, tak faktory efektivity jeho práce a postoje k práci v konkrétním zúčtovacím období.
3bodové posouzení faktorů formujících platy, které zahrnuje přímé účetnictví v jedné charakteristice různých rysů, které jsou vlastní samotnému zaměstnanci a práci, kterou vykonává.
S rozvojem forem organizace práce a metod řízení v podnicích (brigády, nájemné, kolektivní smlouvy), forem vlastnictví, organizačních a právních forem podnikatelských subjektů, a zejména s rozvojem malého podnikání, se rozšířil rozsah a množství možností bezcelního modelu organizace odměňování.
V posledních letech byly vyvinuty a začaly se uplatňovat odrůdy bezcelního systému na základě normativního rozdělení akcií fondů na odměňování za práci, včetně:
1. systém odměňování pomocí koeficientu mzdových nákladů;
2. expertní systém pro hodnocení výsledků práce;
3. „sdílený“ systém odměňování;
4. systém pobídek k prodeji (systém odměňování „provize“);
5. systém založený na výši odměny;
6. systém „pohyblivých mezd“.
Hlavním prvkem těchto systémů je koeficient, který určuje podíl každého zaměstnance v kolektivním mzdovém fondu. Kritéria pro stanovení těchto koeficientů jsou různorodá a odrážejí obsah konkrétního systému.
1. Systém odměňování pomocí koeficientu nákladů práce spočívá ve skutečnosti, že kolektivní výdělky jsou rozdělovány podle koeficientu nákladů práce, který je stanoven pro všechny zaměstnance, včetně vedoucího týmu (podnik, oddělení) a odpracovaných hodin.
Odhadovaný faktor nákladů práce (RCCT) pro každého zaměstnance je určen v následujícím pořadí:
1) je stanovena výše skutečné mzdy zaměstnance za poslední měsíce (3–6 měsíců), s vyloučením všech druhů dočasných plateb, a vypočítá se celkový počet dní, které za toto období odpracoval;
2) celková mzda zaměstnance se dělí celkovým počtem dní, které zaměstnanec odpracoval. Takto získané RKTS jsou schváleny rozhodnutím pracovního kolektivu. Koeficient nákladů práce je stanoven jednou ročně v době certifikace. Lze jej však snížit nebo zvýšit na jednotlivé pracovníky na základě rozhodnutí pracovních kolektivů a v průběhu roku. Ve všech případech musí být koeficienty schváleny kolektivní radou práce.
Vypočítává se tedy plat zaměstnanců strukturálních divizí podniku.
Pro zaměstnance řídícího aparátu podniku je mzdový fond definován jako podíl jejich výdělků ve mzdovém fondu divizí. Za tímto účelem se částka RKTS zaměstnanců řídícího aparátu dělí součtem RKTS všech zaměstnanců podniku. Výsledným standardem je přibližně 10% prostředků divizí, tj. čím úspěšnější strukturální divize fungují, tím vyšší je jejich mzdový fond a tím vyšší mzdový fond řídícího aparátu. Přijatý mzdový fond pro zaměstnance správního aparátu je dále rozdělen mezi ně stejným způsobem jako pro resorty.
Nevýhodou tohoto systému je, že nebere v úvahu výsledky práce pracovníků v konkrétní podmínky... Bylo by účelnější upravit RKTS v závislosti na pracovním příspěvku pracovníků ke společným výsledkům práce jednotky, nebo zavedením KTU nebo zvýšením (snížením) základních RKTS.
2. Normativní rozdělení akcií fondů na odměňování práce lze provést na základě odborné posouzení příspěvku na prácidivize a jednotliví pracovníci v kolektivních výsledcích práce.
Podstata metody je následující:
a) na podnikové úrovni a na úrovni útvarů
odborné poradenství pro hodnocení příspěvku práce jednotlivých oddělení a jednotlivých zaměstnanců ke společným výsledkům práce;
b) na měsíčním zasedání odborné rady na úrovni podniku každý odborník přiřadí každé divizi příslušnou známku, poté se tato hodnocení zobecní a konečné hodnocení se schválí pro každou divizi. Hodnocení se provádí na pětibodovém systému. Benchmarkem je skóre 4 body (odpovídá normalizovaným výsledkům práce, plnění základních úkolů, pracovních povinností a funkcí každým zaměstnancem); jednotka (zaměstnanec) s výsledkem a kvalitou práce, která přesahuje standardní úroveň a významně ovlivňuje efektivitu celkové práce (jednotka, podnik jako celek), je hodnocena 5 body; 3 body se udělují jednotce (zaměstnanci), která se při práci dopustila nějakého porušení; jednotka (zaměstnanec), která významně zapomněla na práci, která vedla k neplnění smluvních závazků ze strany společnosti, se odhaduje na 2 body. V tomto případě jsou jednotka a zaměstnanec zcela zbaveni dalších pobídek.
Odborná recenze výsledky práce jednotlivých oddělení a jednotlivých pracovníků se používají v podnicích (obvykle malých), ve kterých jsou konečné výsledky práce určeny jasnou interakcí oddělení a povaha výrobních vazeb je poměrně stabilní. Umožňuje vám rychle reagovat na změny ukazatelů práce a maximálně zjednodušuje mzdový systém.
3. Sdílení platebního systému je další možnost pro standardní distribuci akcií. Takový systém byl poprvé vyvinut a aplikován v Oční mikrochirurgii MNTK (Moskva). Je založen na stupnici „sociální spravedlnosti“, která pro každou pozici stanoví příslušné koeficienty zvýšení mezd ve vztahu k minimální sazbě přijaté MNTK.
V souladu s výrobním cyklem a povahou činnosti jsou všichni zaměstnanci MNTK rozděleni do týmů. Mzdový fond brigády je plánován v závislosti na objemu provedených prací na základě schváleného standardu odměňování v procentech. Standard odráží míru účasti každého týmu na celkovém objemu lékařské práce a důležitost jeho činností.
Stupnice sociální spravedlnosti
Mezi členy brigády jsou vydělané peníze rozděleny s přihlédnutím k individuálnímu příspěvku k celkovým výsledkům práce týmu pomocí jednotných kritérií pro hodnocení požadavků práce - práce, tj. v souladu s pracovními koeficienty stupnice sociální spravedlnosti (koeficient sociální spravedlnosti se ve skutečnosti rovná míře důležitosti pozice).
Při výpočtu mezd požadují členové týmu, aby byl objem práce dokončen v plném rozsahu, kvalitně a včas, aby byla dodržována pracovní disciplína a hygienický a hygienický režim. Jinak výdělky klesají. To vyžaduje rozhodnutí pracovního kolektivu brigády s odůvodněním důvodu a rozsahu úbytku.
Týmy mohou čtvrtletně odměňovat zaměstnance jiných oddělení (ukládáním mezd), pokud svou prací přispěli k jejich úspěšné práci.
Podle některých ekonomů je uvažovaný sdílený systém, podle kterého je práce pracovníků každé brigády vyplácena na základě výsledků její práce, jakýmsi skupinovým platebním systémem za kusovou práci, díky čemuž má známé nevýhody kusové práce. Potřeba určit výši výdělků za kusovou práci pro každého jednotlivého zaměstnance na základě výsledků práce týmu také vytváří další potíže. Tento systém umožňuje zejména situaci, kdy jsou výdělky určitých pracovníků výrazně vyšší než jejich individuální příspěvek, protože výsledků práce brigády je dosahováno úsilím jejích ostatních členů. Tato situace může vést k dalšímu snížení motivace těch, kteří nepracují dostatečně dobře.
4 .Systém pobídek k prodeji (Systém „Komise“)
je speciální druh mezd za kusovou práci a používá se k výplatám zaměstnancům oddělení zabývajících se prodejem produktů.
Pobídka pro tyto pracovníky je založena na zásadě vytvoření přímého vztahu mezi výškou odměny a objemem prodeje. Koncept provize je tradičně spojován s určitým procentem z částky prodeje obdržené zaměstnancem, který produkt prodal.
Existuje různé metodypropojení odměňování zaměstnanců obchodních oddělení s efektivitou jejich činnosti. Volba metody závisí na tom, jaké cíle společnost sleduje, stejně jako na vlastnostech prodávaného zboží, specifikách trhu, kulturních charakteristikách země a dalších faktorech.
Provize ve formě fixního procenta z objemu prodeje jsou zpravidla stanoveny v situaci, kdy se společnost snaží maximalizovat celkový objem prodeje. Pokud má společnost několik typů produktů a má zájem o vylepšenou propagaci jednoho z nich, může pro tento typ produktu nastavit vyšší procento provize.
Nevýhodou tohoto přístupu je, že orientací prodejce na zvýšení prodeje způsobí metoda fixního procenta, že je zcela lhostejný k dalším aspektům prodeje - jednotková cena, jednotková marže a marže napříč smlouvou, platební podmínky atd. Tyto faktory jsou zohledňovány jinými metodami stanovení provizí.
a) pevná částka peněz za každou prodanou jednotku se zaměřuje na prodej maximálního počtu výrobních jednotek a používá se, když se společnost snaží zvýšit využití výrobních zařízení;
b) pevné procento smluvní marže povzbuzuje prodejní pracovníky, aby se pokusili prodávat produkty za nejvyšší možnou jednotkovou cenu, aby dosáhli nejvyšší možné marže (rozdíl mezi prodejní cenou a náklady). Tato metoda se používá, když je společnost zaměřena na maximalizaci zisku v aktuálním okamžiku a když není možné zvýšit počet prodaných jednotek;
c) pevné procento z objemu prodeje v době, kdy jsou peníze přijaty na základě smlouvy na účet prodejní organizace, zajímá obchodního zástupce při uzavření smlouvy s nejvýhodnějšími platebními podmínkami pro prodejce. Používají jej společnosti, které mají potíže s vymáháním pohledávek, a také v prostředí vysoké inflace;
d) výplata fixního procenta ze základního platu
při provádění prováděcího plánu. Vede prodejní pracovníky k plnění plánu, který zajišťuje stabilitu v práci celé společnosti.
5. Sazba odměnyje založen na přibližně stejných principech jako provize a uplatňuje se v malých podnicích, jejichž předmětem je poskytování služeb, poradenství, inženýrství.
Podstata systému spočívá ve skutečnosti, že u zaměstnanců, kteří přímo poskytují služby, lze sazbu nastavit jako pevné procento z výše plateb (například 35–45%), které společnost obdrží od svých protistran v důsledku práce provedené konkrétním výkonným umělcem. V případě systematických stížností zákazníků na vykonanou práci může vedoucí podniku snížit odměnu zaměstnance nebo jej převést do jiného systému odměňování.
6 ... Existuje mnoho možností platby na základě pohyblivé platy “... Například platy manažerů nebo specialistů lze tvořit jako procento skutečných zisků. Podstatou jiné verze systému „plovoucího platu“ je to, že podle výsledků práce za měsíc (horší nebo lepší) v příštím měsíci se formují nové oficiální platy (respektive více či méně).
7. Smluvní mzdy(v rámci smluvního systému náboru, organizace a odměňování práce) se rozšířil od první poloviny devadesátých let, kdy byla smlouva podle zákona přirovnávána k pracovní smlouvě.
Legislativa stanoví možnost individualizace podmínek smlouvy, tj. ve srovnání s podmínkami odměňování zaměstnanců přijatými v podniku a stanovenými v kolektivní smlouvě může mít tento konkrétní zaměstnanec jiné podmínky odměňování. Tyto další platební podmínky by však neměly zhoršit postavení zaměstnance ve srovnání s normami stanovenými v kolektivní smlouvě. Jednotlivé podmínky odměňování jsou stanoveny na základě jednání mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.
Současně se doporučuje individualizovat podmínky práce a odměňování pouze pro určité kategorie pracovníků, kteří vykonávají komplexní tvůrčí práci. V tomto případě se navrhuje řídit se následujícími kritérii:
Nemožnost stanovení harmonogramu prováděných prací;
Dopad práce na výsledky podniku jako celku;
Přítomnost časového zpoždění mezi cenou práce a jejími výsledky;
Potřeba dosáhnout určitých výsledků ve stanoveném časovém období
Na začátku sedmdesátých let ve všech průmyslových a mnoho rozvojové země vytvořil model, který je
nazývá se to tradiční systém odměňování nebo systém odměňování na základě tržní ceny práce.
Takový model stanoví, že odměna (náhrada), kterou zaměstnanec obdrží od podniku, se skládá ze dvou prvků: hlavního (plat nebo plat) a doplňkového (požitku) a zůstává po určitou dostatečně dlouhou dobu konstantní. V tomto případě se mzdou rozumí peněžní odměna pravidelně vyplácená podnikem zaměstnanci za výkon jemu přidělených povinností.
Je zřejmé, že hlavním problémem řízení odměn (odměn) je stanovení výše mezd každého zaměstnance podniku. V rámci tradičního systému odměňování je tento problém vyřešen porovnáním relativní (v rámci podniku) hodnoty každého pracovního místa a jeho absolutní (tržní) hodnoty a vytvořením systému oficiálních platů.
V tomto případě se stanovení výše odměny provádí v následujícím pořadí: popis pracovních míst; klasifikace pracovních míst; analýza trhu práce; stanovení ceny pracoviště; stanovení mezd.
Při popisu úloh jsou analyzovány z hlediska produkčních funkcí. Nejběžnější metodou analýzy práce je příprava popisu práce. Popisy pracovních míst jsou standardizované popisy hlavních funkcí vykonávaných zaměstnanci na těchto pozicích.
Při klasifikaci pracovišť se určuje relativní hodnota každého pracoviště pro daný podnik (vytváří se hierarchie pracovišť). Klasifikace je založena na analýze pracovišť (popisy pracovních míst), v důsledku čehož každé z nich pracoviště posuzován z hlediska jeho příspěvku k dosahování cílů podniku, úrovně odpovědnosti zaměstnance, který jej zaměstnává, požadovaného obecného a zvláštního vzdělání, napětí a pracovních podmínek.
Ve fázi analýzy trhu práce jsou informace o trhu práce shromažďovány pomocí tzv. Průzkumů kompenzací, které umožňují určit, jak platí (kompenzují) jiné podniky zaměstnávající pracovníky na stejném trhu práce.
jejich služby. Současně je trh práce pro podnik zpravidla geografickou oblastí, která zahrnuje sídla umístěná na dálku, která umožňuje lidem žijícím tam dojíždět za prací v tomto podniku každý den. Trhy práce jsou dále rozděleny na národní (počet účastníků a jejich zeměpisný rozsah by měl být velmi různorodý), místní, samostatný průmysl, podniky určité velikosti atd.
Při určování ceny pracovního místa se relativní hodnota každého pracovního místa v podniku porovnává s výsledky průzkumu (informace o trhu práce) a poté se stanoví plat pro každé pracovní místo.
Ve fázi stanovení výše mzdy se stanoví výše odměny jednotlivého zaměstnance v tomto pořadí:
1) určit kategorii, do které patří pozice obsazená zaměstnancem, a stanovit výši mezd, které mají být zaměstnanci vypláceny, v souladu s platovým rozpětím této kategorie a individuálními charakteristikami zaměstnance (praxe a délka služby, výše mezd na předchozím pracovišti, vzdělání atd.) atd.);
2) návrh výše mzdy dostane přímý nadřízený zaměstnance, který učiní příslušné rozhodnutí;
3) rozhodnutí manažera o výši platu zaměstnance schvaluje hierarchie v souladu s modelem přijatým v podniku (v mnoha korporacích se používá princip „dvou úrovní“, podle kterého rozhoduje přímý manažer a schvaluje ho jeho šéf);
4) výše platu zaměstnance schválená hierarchií je nakonec dohodnuta s oddělením lidských zdrojů.
Moderní západní podniky vyplácejí svým zaměstnancům kromě platů, které jsou základem tradičního systému odměn, různé výhody a platby. Jejich velikost je 50 procent nebo více z celkového příjmu zaměstnance. Při plánování systému výhod berou podniky v úvahu výhody stanovené národní a místní legislativou; standardní soubor dávek na trhu práce; specifika zdanění; kulturní tradice a charakteristiky.
Hlavním trendem ve vývoji systému dávek v podnicích v různých zemích v posledních letech je přechod od poskytování jednoduchých jednotlivých dávek ke komplexnímu systému, který k jeho správě vyžaduje značné prostředky. To je způsobeno téměř všeobecným odmítáním států z politiky poskytování centralizovaných výhod všem členům společnosti bez výjimky, tj. dochází k přerozdělení funkcí správy sociálních dávek mezi stát a soukromý sektor.
Výhody tradičního kompenzačního systému: jasnost, jednoduchost a poměrně vysoká míra objektivity; nízké náklady na správu a správu; účetnictví trhu práce, charakteristiky podniku a jednotlivých zaměstnanců.
Sdílení zisku je platba zaměstnancům, kromě jejich mezd, také podíl na čistém zisku společnosti, a partnerství - účast na řízení podniku.
Sdílení zisku se běžně chápe jako výplata zaměstnancům, kromě jejich mezd, části zisku, která by jinak šla akcionářům. Nejjednodušší forma je situace, kdy se zaměstnavatel nebo správní rada rozhodne vyplatit bonus v hotovosti na konci roku s dobrým ziskem. Tyto platby jsou dobrovolné a neznamenají žádnou povinnost podílet se na zisku v následujících letech.
Sdílení zisku je v zásadě formou dalších výhod, protože výše plateb ze zisku podniku přímo nezávisí na povaze práce konkrétních zaměstnanců, ale na působení vnějších faktorů a obecné úrovni podniku. ...
Postoj k tomuto platebnímu systému v zemích s vyspělou tržní ekonomikou je nejednoznačný. Zastánci sdílení zisku tvrdí, že to dává zaměstnancům silnější smysl pro fair play a sounáležitost s organizací, pro kterou pracují. Pokud bude dobře spravováno, může to zlepšit vzájemné porozumění mezi vedením a zaměstnanci a podpořit změny ke zlepšení efektivity práce.
To dává zaměstnancům širší zájem o ekonomické problémy. Sdílení zisku do určité míry řeší problém kombinace dvou široce uznávaných, ale protichůdných konceptů: koncept stejné odměny za stejnou práci v celém odvětví a koncept „platební schopnosti“.
Na rozdíl od výše zmíněného podílu zaměstnanců na zisku, vlastnictví akcií opravňuje jejich vlastníky podílet se na ziscích podniku prostřednictvím těchto akcií. V některých podnicích se sdílení zisku kombinuje s podílem na jejich zaměstnancích. Nejjednodušší a nejběžnější metodou je tedy situace, kdy systémy sdílení zisku stanoví, že zaměstnanci každoročně dostávají akcie na základním kapitálu společnosti namísto jejich podílu na zisku v hotovosti. Je všeobecně přijímáno, že vlastnictví akcií podporuje šetrnost, snižuje fluktuaci pracovní síly a umožňuje zaměstnanci akumulovat značné prostředky do doby odchodu do důchodu.
Podstatou systému partnerství se zaměstnanci je, že se tito zaměstnanci do určité míry podílejí na řízení podniku. Formy takové účasti na řízení mohou být různé, mezi nimi nejběžnější:
Konzultace mezi správou a zaměstnanci v rámci
podniková rada. A některé firmy mají efektivní rady a žádné sdílení zisku ani podíl na zisku;
Volba zástupců zaměstnanců do představenstva.
V kontextu globalizace ekonomiky, vzniku informační společnosti a zrychlení technický pokrok úspěch podniků do značné míry závisí na znalostech (tezauru) a schopnosti jejich manažerů a specialistů rozvíjet se. Koncept pozice jako stálého pracovního místa zastarává spolu s konceptem podniku jako hierarchie pozic. Zaměstnanci podniku jsou povinni nejen být schopni vykonávat pracovní funkce, ale také dělat to, co není stanoveno v popisu práce, ale je pro podnik v tuto chvíli nezbytné. Obzvláště důležité jsou všestranné osobní dovednosti zaměstnance a schopnost tyto dovednosti získat. To vše způsobilo v posledních letech rychlé šíření mzdových systémů v zahraničí, tzv. Mzdy za znalosti.
Základním principem těchto systémů je princip odměňování zaměstnance za osvojení dalších dovedností nebo znalostí, nikoli za příspěvek jím zastávané pozice k dosažení cílů podniku (základní princip většiny systémů odměňování). V podnicích, které používají systém plateb za znalosti, je normální, že nastanou situace, kdy vysoce vzdělaní kvalifikovaní pracovníci na nejnižší úrovni hierarchie dostávají vyšší mzdy než specialisté úzkého profilu stojící nad nimi.
Pro podnik, který implementuje tento systém, je kritickým úkolem určit „znalosti“ (dovednosti, kvalifikace, dovednosti), pro jejichž získání je vhodné odměnit zaměstnance. Základem pro jejich výběr je posouzení strategických cílů rozvoje podniku a těch „humanitárních charakteristik“, které jsou pro jejich realizaci nutné.
Pro manažery na různých úrovních, inženýry, výzkumníky a další odborníky zabývající se nestrukturovanými činnostmi, které zahrnují vysoký stupeň svobody a kreativity, je obtížné určit soubor kritických „znalostí“. Pokusem o vyřešení tohoto problému bylo použití systémů kompetenčních poplatků.
V nejobecnější formě představují kompetence projevené vlastnosti člověka, které mu umožňují vykonávat profesionální funkce, jsou v zásadě blízké konceptu profesionálního tezauru, který byl popsán v části 2.1. Kompetence jsou charakteristikou člověka, nikoli pozicí, takže je lze společně se zaměstnancem přenášet z jednoho pracoviště na druhé. Osoba navíc musí být schopna v praxi prokázat kompetence, aby mohla sloužit jako základ pro odměnu.
Systémy placení za znalosti a kompetence orientují zaměstnance na získávání nových dovedností, profesí, znalostí, což zajišťuje neustálé zlepšování kvality lidských zdrojů společnosti a přispívá k jejímu úspěchu v konkurenci.
Při implementaci těchto systémů jsou pravděpodobné problémy, z nichž hlavní jsou následující:
Revize základních platů v souladu s novými principy může vést k významným změnám úrovně mezd jednotlivých pracovníků, což může vést ke konfliktům v týmu;
Tento systém je neutrální ve vztahu k výkonu jednotlivého zaměstnance, oddělení a celého podniku, protože odměňuje potenciál zaměstnance, nikoli výsledek;
Stanovení míry rozvoje určitých znalostí a dovedností zaměstnanců, zejména kompetencí, je poměrně komplikovaný a ne vždy zcela objektivní proces.
Literatura požaduje následující způsoby, jak se těmto problémům vyhnout (vyřešit):
V prvním případě lze konfliktu zabránit tím, že ponecháme základní platy historicky stanovené v podnicích beze změny a použijeme systém plateb za znalosti s jejich pravidelným zvyšováním;
Ve druhém případě částečně překonejte uvedené nevýhody
lze to provést kombinací poplatků za znalosti (pro stanovení základního platu) s metodami variabilního platu (bonusy, sdílení zisku atd.);
Ve třetím případě lze možnému tření zabránit pomocí
pečlivé vypracování souboru kritických dovedností, jakož i metod a kritérií pro stanovení dostupnosti těchto dovedností a poskytování komplexních informací každému zaměstnanci.
Mzdové systémy, které lze klasifikovat jako „netradiční“, ale mají poměrně dlouhou „sovětskou“ historii, jsou kolektivní mzdové systémy.
Ve výrobě existují technologické vlastnosti, které předurčují účelnost kolektivní organizace a odměňování. Mezi technologické podmínky realizace kolektivní organizace a odměňování patří:
Provádění komplexních prací, jejichž jednotlivé části nelze přesně rozdělit mezi jednotlivé umělce (například mechanické montážní práce prováděné bez použití dopravníku; některé stavební a instalační práce atd.);
Objem a rozsah homogenní práce je takový, že produkční úkol nelze dokončit ve stanoveném čase jedním umělcem;
Potřeba koordinované práce při údržbě velkých a složitých objektů (technologická zařízení v metalurgii, chemickém průmyslu, energetice atd.);
Potřeba zajistit kolektivní odpovědnost za dosažení výsledků produkce;
Potřeba
Otázka 3. Průměrný výdělek (za samostudium)
V některých případech jsou pracovníci placeni na základě jejich průměrného výdělku. Článek 139 zákoníku práce Ruské federace stanoví obecný postup pro výpočet průměrného výdělku zaměstnance. A jeho rysy jsou definovány v nařízeních přijatých v souladu s tímto článkem, schválených nařízením vlády Ruské federace ze dne 12.24.2007 č. 922 „O specifikách postupu pro výpočet průměrné mzdy“.
Tento postup je povinný pro všechny podniky, instituce a organizace bez ohledu na organizační a právní formy a formy vlastnictví, jakož i pro podnikatele, kteří jsou zaměstnavateli. Pro všechny případy stanovení průměrného výdělku je tento postup stejný.
Podle zákoníku práce Ruské federace se průměrný výdělek zaměstnance pro jakýkoli způsob provozu vypočítává na základě skutečné mzdy, která mu byla vyplacena, a doby, kterou skutečně pracoval ve zúčtovacím období před okamžikem výplaty. Platby zaměstnanci na základě průměrného výdělku se provádějí v následujících případech:
Při platbě za dny dovolené;
Při platbě za dny pracovní cesty;
Při platbě za dny nucené nepřítomnosti;
Pokud je zaměstnanec přeložen na méně placené místo z důvodu úrazu, nemoci z povolání nebo jiného poškození zdraví souvisejícího s prací;
V případě odstávky způsobené chybou zaměstnávající organizace;
Při placení dnů lékařské prohlídky a bezplatného dárcovství krve pracovníky dárce;
A také v dalších případech stanovených zákoníkem práce Ruské federace.
Ve výše uvedených případech organizace, které vedou kumulativní záznam pracovní doby, určují průměrné výdělky zaměstnanců na základě jejich průměrných hodinových výdělků a zbytek - průměrné denní výdělky. V souladu s článkem 423 zákoníku práce Ruské federace se postup výpočtu průměrného hodinového výdělku dělí tak, že se částka kumulovaných mezd ve zúčtovacím období vydělí počtem pracovních hodin podle rozvrhu práce v maximální době stanovené zákonem pracovní týdendopadající na odpracovanou dobu. Při výpočtu průměrného výdělku se průměrný hodinový výdělek vynásobí počtem hodin odpracovaných ve splatném období.
Výpočet zohledňuje všechny typy plateb poskytované mzdovým systémem používaným v organizaci bez ohledu na zdroje těchto plateb. Při výpočtu průměrného výdělku se nezohledňují pouze peníze vyplácené zaměstnancům, nikoli jako odměna za práci (dividendy z akcií, úroky z vkladů, platby pojistného, \u200b\u200bmateriální pomoc, půjčky a další).
Průměrný hodinový výdělek při placení dovolené a dnů dočasné invalidity se počítá zvláštním způsobem.