Vlastnosti pracovní motivace v moderní cestovní společnosti. Charakteristiky motivace zaměstnanců v odvětví cestovního ruchu (na příkladu velkých cestovních společností). Obr. 1 Faktory ovlivňující motivaci zaměstnanců
Pošlete svou dobrou práci ve znalostní bázi je jednoduché. Použijte následující formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří ve svých studiích a práci využívají znalostní základnu, vám budou velmi vděční.
Podobné dokumenty
Teoretické základy, koncepce a obsah motivace a pracovních pobídek, efektivita řízení motivace pracovníků. Doporučení pro zlepšení účinnosti pobídek pro zaměstnance, vytvoření účinného systému pobídek pro chování.
práce, přidáno 30/01/2012
Motivace práce a zvýšení efektivity pracovníků. Organizace mezd a materiálních pobídek. Role materiálního zájmu zaměstnanců. Organizace odměňování práce a motivace na příkladu podniku PPPTO KazTransOil JSC.
seminární práce, přidáno 24/24/2011
práce, přidáno 12/26/2012
Podstata, hlavní směry a organizace materiálních pobídek pro zaměstnance. Organizační a ekonomické charakteristiky organizace. Pokyny ke zvýšení efektivity motivace pracovní síly na příkladu soukromého unitárního podniku "Shvets" PA "Bel OI".
seminární práce, přidáno 11/10/2011
Trh práce a jeho subjekty jako forma motivace zaměstnanců. Analýza systému motivace a stimulace práce zaměstnanců společnosti "Stroymekhanizatsiya". Vytváření podmínek pro produktivní práci: organizace stimulace práce a proces motivace.
práce, přidáno 15.5.2008
Teoretické základy a moderní trendy pracovní motivace a její role při zvyšování efektivity podniku. Analýza personálního motivačního systému Yanaul UTT LLC. Zdůvodnění výběru metod pracovní motivace pracovníků podniku.
práce, přidáno 08/04/2008
Analýza současného stavu a trendů ve vývoji materiálních pobídek pro pracovníky v prvovýrobě v zemědělských podnicích. Zlepšení základních a doplatek práce zaměstnanců podniku.
práce, přidáno 13.03.2011
Teoretické aspekty odměňování a motivace živnostníků. Analýza organizačních a ekonomických charakteristik činnosti OOO "LoKo". Analýza a hodnocení odměn a pobídek pro zaměstnance obchodního podniku, způsoby jejich zlepšení.
seminární práce přidána dne 5. 6. 2014
Nejprve je třeba poznamenat, že motivační činnost v cestovní společnosti splňuje všechny výše uvedené zásady, ale existují i \u200b\u200burčité zvláštnosti.
Specifičnost činností cestovní kanceláře se odráží v tom, že její činnosti jsou prováděny v nemateriální sféře. Nehmotná sféra znamená, že firma poskytuje služby veřejnosti a nevyrábí žádný produkt. Řízení cestovní společnosti bude tedy více závislé na správné motivaci personálu než ve výrobních průmyslových podnicích. Účinnost výkonu průmyslové podniky stejně závisí na použitelnosti výrobních mechanismů a na pobídkách pro pracovníky, aby organizovali práci na tomto zařízení. Práce cestovní kanceláře je založena výhradně na činnostech lidí - zaměstnanců společnosti. Proto v závislosti na tom, do jaké míry se budou zaměstnanci zajímat o kvalitní výkon svých povinností - přátelskost, společenskost, činnost tvůrčí reklamní činnosti - bude záviset produktivita a efektivita společnosti.
Na základě toho by bylo vhodné zvážit způsoby, jak motivovat práci v cestovních kancelářích. Jsou spojeny do relativně nezávislých oblastí: materiální pobídky, zlepšení organizace práce, zapojení zaměstnanců do procesu řízení a nepeněžní pobídky.
První směr - materiální pobídky - odráží roli motivačního mechanismu odměňování v systému zvyšování produktivity práce. Zahrnuje jako prvky zlepšování mzdového systému, umožňující zaměstnancům účastnit se majetku a zisků podniku.
Srdcem materiálních motivačních programů pro pracovníky cestovních kanceláří je teorie posílení, kterou jsme již zvážili, která tvrdí, že chování lze změnit posílením jeho žádoucích projevů a ignorováním nežádoucích projevů.
Použití peněz jako pobídky samozřejmě není inovací a zdá se, že se datuje do doby, kdy byly vytvořeny. Nebudeme analyzovat celý systém odměňování, ale pouze jeho část, která přímo souvisí s kvalitativně produktivní stránkou pracovní činnosti.
Složky uplatňovaných motivačních programů jsou:
- - příspěvky (za péči, kvalifikace, pracovní zkušenosti atd.);
- - bonus za vykonanou práci;
- - skupinový bonus za práci vykonanou skupinou jako celek - „sdílení zisku“.
Potřeby se neustále mění, takže nelze očekávat, že motivace, která fungovala jednou, bude v budoucnu účinná. S rozvojem osobnosti se rozšiřují příležitosti a potřeby sebevyjádření. Proces motivace uspokojováním potřeb tedy může být nekonečný, ale ne vždy účinný.
Bonus v jakékoli formě je další platba jako odměna za důslednou práci, kvalifikaci nebo délku služby.
Výkonnostní bonus je platba v hotovosti jako pobídka pro efektivní výkon v roce 2007 určitá doba čas. Motivační programy, které používají bonusový systém, jsou obvykle schopny pevněji propojit kvalitu současných činností zaměstnance s materiálními pobídkami, než když používají bonusy. Prémie jsou obvykle stanoveny na následující období na základě kvality práce zaměstnance v minulém období. V takových případech se skutečný příjem příspěvku často neshoduje nejen se zlepšením výkonu, ale dokonce nastane, když se zhorší. V bonusovém systému s odměnou vyplacenou na základě výsledků minulého období se zhoršení výkonnosti projeví okamžitě v dostupnosti pobídky. Mnoho autorů, teoretiků řízení, podporuje tento systém materiálních pobídek a považuje jej za účinný. V současné době se etablovala jako nejlepší ve stávajících cestovních společnostech.
Cestovní kanceláře v zásadě, stejně jako většina moderních komerčních firem, používají schéma „sdílení zisku“, které odkazuje na skupinový bonus za práci, povzbuzení týmu jako celku.
V ideálním případě je odměna vázána nikoli na činnosti jednotlivého zaměstnance, ale na výsledky celé skupiny. Členové skupiny mají možnost sdílet tento bonus buď rovnocenně, nebo v souladu s kritérii přijatými ve skupině. Nejvhodnější využití takového systému odměn v případech, kdy skupina pracuje jako jeden tým a plní vzájemně související úkoly. V těchto situacích je obtížné měřit individuální příspěvek každého člena. Ve skutečnosti v cestovních kancelářích tento systém funguje v mírně upravené verzi.
Podstata systému „sdílení zisku“ spočívá v tom, že bonusový fond je tvořen na úkor předem stanoveného podílu na zisku, ze kterého zaměstnanci cestovní kanceláře dostávají pravidelné platby - bonusy na konci určeného vykazovaného období. Výše plateb závisí na úrovni zisku, obecných výsledcích výrobních a obchodních aktivit zaměstnance cestovní kanceláře. Platby za sdílení zisku jsou daňově uznatelné. Soukromé cestovní společnosti a další komerční struktury jsou tedy státem podporovány, aby tento systém rozšířily. V mnoha případech zahrnuje „sdílení zisku“ výplatu celého bonusu nebo jeho části ve formě akcií nebo bonusů, stipendií, cenných darů atd.
V systému „sdílení zisku“ se získávají bonusy za dosažení konkrétních výsledků výrobních činností cestovní kanceláře: zvýšení prodeje, vedení efektivní reklamní kampaně, snížení výrobních nákladů atd. Bonusy se počítají úměrně k platu každého zaměstnance s přihlédnutím k osobním a pracovním charakteristikám výkonného umělce: pracovní zkušenosti, absence zpoždění a nepřítomnosti, racionalizační činnosti, jakož i tendence ke spolupráci, loajalita vůči společnosti atd., Nebo v závislosti na zisku přineseném cestovní kanceláři.
V tomto případě je nejdůležitější věcí při vývoji motivačního systému pravděpodobně určování účinnosti studovaného systému. Snaha o výkon bez jasného pochopení jeho měřitelných parametrů je nevyhnutelně odsouzena k selhání. Pokud se manažer snaží o výkon a je definován a adekvátně odměněn, můžete se spolehnout na zlepšení efektivity organizace. Praxe ukazuje, že systém „sdílení zisku“ funguje, ale je vždy účinný, protože práce v cestovním ruchu závisí na mnoha faktorech - ročním období, počasí, politických událostech, příjmech obyvatelstva. V jeho aplikaci proto existují nevýhody, které se manažeři firmy snaží regulovat změnou sazby, procento pobídek, na kterých závisí dodatečná platba.
Další směr pro zlepšení motivace - zlepšení organizace práce - obsahuje stanovení cílů, rozšiřování pracovních funkcí, obohacení práce, střídání výroby, používání flexibilních harmonogramů a zlepšování pracovních podmínek.
Stanovení cílů předpokládá, že správně stanovený cíl prostřednictvím vytvoření orientace na jeho dosažení slouží jako motivační nástroj pro zaměstnance cestovní kanceláře.
Rozšíření pracovních funkcí znamená zavedení rozmanitosti v práci personálu, tj. Zvýšení počtu operací prováděných jedním zaměstnancem. Předpokládejme, že každému zaměstnanci cestovní kanceláře je přiřazen určitý směr v cestovním ruchu (regiony Ruska, blízké zahraničí, daleko v zahraničí atd.), Ale také přiřazení odpovědnosti nejen k roli obchodního manažera, ale také cestovní kanceláře, reklamní agentury zadaného směru a atd. V důsledku toho se pracovní cyklus každého zaměstnance prodlužuje a zvyšuje se intenzita práce. Použití této metody je vhodné v případě nedostatečného využití pracovníků a vlastní touha rozšířit rozsah svých činností, jinak to může vést k ostrému odporu pracovníků.
Obohacení práce znamená poskytnutí zaměstnance cestovní kanceláře takovou prací, která by poskytla příležitost pro růst, tvořivost, odpovědnost, seberealizaci, začlenění některých funkcí plánování a kontroly výroby a poskytování služeb, jakož i zvýšení materiálního obsahu (mezd).
Zlepšení pracovních podmínek je dnes nejnaléhavějším problémem. Ve fázi přechodu na trh roste význam pracovních podmínek jako jedné z nejdůležitějších lidských potřeb. Nová úroveň sociální zralosti jednotlivce popírá nepříznivé podmínky pracovního prostředí. Pracovní podmínky, působící nejen jako potřeba, ale také jako motiv pro práci s určitým návratem, mohou být faktorem i důsledkem určité produktivity práce a její efektivity.
Je třeba rozlišovat další stranu tohoto problému - nízkou kulturu práce samotných zaměstnanců cestovní kanceláře. Po dlouhou dobu, v neuspokojivých hygienických a hygienických podmínkách, člověk neví, jak a nechce řádně organizovat své pracoviště. Japonské metody řízení produktivity byly nedávno zavedeny jako experiment v našich předních turistických firmách, z nichž jednou je zlepšení produkční kultury. Dodržování pěti zásad práce je jedním z prvků pracovní morálky.
- 1. Odstraňte nepotřebné předměty na pracovišti
- 2. Správně umístěte a uložte potřebné položky
- 3. Vždy udržujte čisté a uklizené pracoviště
- 4. Trvalá připravenost pracoviště k práci
- 5. Naučte se disciplínu a dodržujte uvedené zásady.
Stav pracoviště je vyhodnocen denně při kontrole dodržování stanovených pravidel. Zaměstnanci cestovní kanceláře se přímo zajímají o trvalé udržování svého místa v dobrém stavu, protože v tomto případě se tarifní část jeho výdělků zvyšuje o 10%. Použití takového systému umožňuje zvýšit úroveň produkční kultury a přispívá k růstu produktivity práce.
Trestní systém
Je známou skutečností, že motivaci lze dosáhnout prostřednictvím odměn a omezení. Pobídky jsou samozřejmě rozšířeny a uplatňovány téměř ve všech cestovních kancelářích, ale některé z nich zavádějí systém pokut jako omezení, která nutí zaměstnance zintenzivnit své úsilí.
Jelikož však činnosti cestovní kanceláře jsou prováděny při poskytování služeb, pak věcná odpovědnost pro výrobu nekvalitních výrobků je eliminováno. Tento motiv existuje pouze ve formě systému sankcí za určité činy (nečinnost) ze strany zaměstnance přepravní společnosti. Mezi takové akce může patřit například porušení formy oblékání, opožděné práce a jiná porušení každodenní rutiny, systematická nespokojenost se zákazníky atd.
Cílem tohoto typu motivace je současně zefektivnit disciplínu a zvýšit zájem zaměstnanců cestovní kanceláře o správné provádění jejich činnosti.
V současné době tento typ motivace není rozšířený. Důvodem je skutečnost, že u malých platů zaměstnanců cestovní kanceláře může uložení pokuty způsobit reakci, která je opačná než motivace. Uplatnění pokuty však má někdy mnohem hmatatelnější účinek než odměna.
Úvod 3
Kapitola 1. Teoretické aspekty motivace 6
1.1. Motivace a motivace 6
1.2. Motivační techniky 9
1.2.1. Ekonomické metody motivace 10
1.2.2. Nefinanční pobídky k práci 11
Kapitola 2. Klasické teorie motivace 14
2.1.1. A. Maslowova hierarchie potřeb 14
2.1.2. McClellandova teorie potřeb 17
2.1.3. Herzbergova dvoufaktorová teorie 19
2.2. Procedurální teorie motivace 21
2.2.1. Teorie očekávání 21
2.2.2. Teorie spravedlnosti 25
2.2.3. Porter-Lawler, model 26
Kapitola 3. Analýza systému řízení motivace zaměstnanců v podnicích cestovního ruchu v Murmansku 29
3.1. Analýza stavu systému řízení motivace pracovníků v podnicích cestovního ruchu v Murmansku 29
Závěr 38
Reference 42
Dodatek 44
ÚVOD
Motivace zaměstnanců je ústředním bodem personálního řízení, protože je přímou příčinou jejich chování. Orientace zaměstnanců k dosažení cílů organizace je v zásadě hlavním úkolem personálního řízení. Vzhledem ke změnám v podmínkách a obsahu práce v podmínkách vědeckého a technologického pokroku, rozšířené automatizaci a informatizaci výroby, v důsledku zvyšování úrovně vzdělávání a sociálních očekávání zaměstnanců, se význam motivace v personálním managementu ještě zvýšil, obsah tohoto druhu manažerské činnosti se stal komplexnějším.
Dnes jsou pro efektivní činnost organizace vyžadováni odpovědní a aktivní pracovníci, vysoce organizovaní a usilující o pracovní seberealizaci jednotlivce. Je nemožné zajistit tyto vlastnosti zaměstnance pomocí tradičních forem materiálních pobídek a přísné vnější kontroly, mezd a trestů. Vysoké výsledky mohou očekávat pouze lidé, kteří jsou si vědomi smyslu svých činností a usilují o dosažení cílů organizace. Vznik těchto pracovníků je úkolem motivačního řízení.
Za posledních 25 let bylo jen velmi málo debatováno o několika problémech v teorii řízení jako o otázce toho, co pohání pracovníky v komerčních organizacích. Motivace zaměstnanců v cestovním ruchu je jedním z hlavních míst pro vedení přetrvávající problémy... Až dosud byla motivace k práci a související stav morálky v pracovněprávních vztazích nejdůležitějšími faktory úspěchu jakékoli organizace v oblasti pohostinství, do značné míry závislé na účinných mezilidských vztazích mezi zaměstnancem a klientem.
Při plánování a organizaci práce manažer určuje, co přesně by tato organizace měla dělat, kdy, jak a kdo by podle něj měl dělat. Je-li volba těchto rozhodnutí provedena efektivně, vůdce dostane příležitost koordinovat úsilí mnoha lidí a společně realizovat potenciál skupiny pracovníků. Bohužel, vůdci často mylně věří, že pokud organizační struktura nebo činnost „funguje“ dobře na papíře, pak „také“ bude dobře fungovat v životě. Ale to zdaleka není pravda. Vůdce, aby se mohl efektivně pohybovat směrem k cíli, musí práci koordinovat a přimět lidi, aby to dělali.
Základním faktorem úspěchu organizací působících na moderním trhu zboží a služeb jsou lidé, kteří tam pracují. Nejprve je třeba najít takové kompetentní a potřebné lidi, a to, jak každý vůdce ví, není tak snadné. Po nalezení takové osoby začnou další problémy, zejména problémy spojené s nedostatečnou motivací člověka k práci. To je velmi nebezpečné, protože nedostatek motivace vede k neochotě pracovat a následně k touze úplně změnit zaměstnání.
Vůdci převádějí svá rozhodnutí do činy zavedením základních motivačních principů do praxe. Každý vůdce samozřejmě sní o motivovaných a efektivních zaměstnancích, ale je jim hoden? Vytvořil povahu průmyslových vztahů a prostředí obecně, které by takové chování stimulovalo?
Problémy s náborem, školením a udržováním jsou také docela skutečné. kvalifikovaní odborníciale pokud vezmeme hodnotu těchto pracovníků do organizace také z hlediska nákladů, které by byly vyžadovány, pokud by byli nahrazeni, je zřejmé, že je důležité, aby vedoucí podniků klade důraz na používání psychologických a materiálních prostředků k vytváření zájmu o práci.
Téma motivace u nás byla vždy relevantní, ale nyní, s přechodem na tržní vztahy, se tento problém zhoršil, protože kvalita školení a následně produktivita pracovní činnosti získala speciální cenu. To je to, co určuje relevanci zvoleného tématu.
Cíl předmětu: analyzovat řízení personální motivace v podnicích cestovního ruchu v Murmansku.
Specifikovaný cíl zahrnuje následující úkoly:
1. Zvažte teoretické aspekty motivace zaměstnanců.
2. Proveďte stručný přehled klasických motivačních teorií a jejich využití v oblasti řízení.
3. Proveďte studii systému motivace personálu pomocí příkladu cestovních kanceláří v Murmansku.
KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ASPEKTY MOTIVACE
1.1. Koncept motivace a motivu
Motivace - stimulační činnost, proces povzbuzování sebe i ostatních k práci, ovlivňování lidského chování k dosažení osobních, kolektivních a sociálních cílů.
Motivy práce se objevují, když má společnost k dispozici nezbytný soubor zboží, který odpovídá potřebám člověka. Motivy lidské činnosti mohou být navíc ekonomické a nehospodárské. První jsou spojeny s možností získat materiální výhody, které zvyšují pohodu člověka. Tyto nepřímé usnadňují přijímání přímých hmotných výhod a více volného času a odpovídající duchovní výhody.
Kritériem v distribučních vztazích jsou statusové rozdíly (postavení, kvalifikace, tituly atd.), Pracovní zkušenost, příslušnost k určité sociální skupině. Pracovní motivy se liší:
Podle potřeb, které se člověk snaží pomocí práce uspokojit;
Pro výhody, které člověk potřebuje k uspokojení svých potřeb;
Na úrovni ceny, kterou je zaměstnanec ochoten zaplatit za získání nezbytných výhod.
Existuje určitý systém motivů k práci. Zahrnuje motivy: obsah práce, její užitečnost; status týkající se veřejného uznání plodnosti pracovní činnosti; příjem materiálních výhod; zaměřené na určitou intenzitu práce.
Motivy práce se vytvářejí před zahájením pracovní činnosti. Člověk asimiluje hodnoty, normy pracovní morálky a etiky, které položí základy jeho přístupu k práci.
Pokud analyzujeme motivaci jako proces, můžeme rozlišit několik po sobě jdoucích fází.
První etapou je vznik potřeb. Člověk cítí, že mu něco chybí. Rozhodl se podniknout nějaké kroky.
Ve druhé fázi se provádí hledání způsobů, jak uspokojit potřeby.
Třetí fáze je charakterizována definicí cílů (směrů) akce, tj. ukáže se, co přesně a jakým způsobem lze udělat pro uspokojení potřeby.
Čtvrtou fází je realizace akce, tj. výdaje na úsilí o provedení akce, která uspokojí potřebu.
Pátá fáze se týká získávání odměn za provádění akcí. Po dokončení určité práce dostane člověk něco, co pomůže uspokojit jeho potřeby.
Šestá fáze je uspokojení potřeby.
V tomto případě člověk buď zastaví činnost dříve, než vznikne nová potřeba, nebo pokračuje v hledání nových příležitostí.
Pro manažera je velmi důležité pochopit logiku motivačního procesu (Příloha 1), aby ji mohl využívat s nejvyšší efektivitou v řízení. Zároveň není vůbec snadné určit, které motivy vedou v motivačním procesu konkrétní osoby. Zde je nutné pochopit, co je potřeba k iniciaci dané osobnosti.
Samotné potřeby jsou ve složité dynamické interakci, velmi často si vzájemně odporují. Jsou schopni se v průběhu času měnit a také v závislosti na pohlaví, věku, společenském postavení atd., Měnit směr a povahu působení motivů. To vše znamená změny v lidském chování a neočekávané reakce na motivující vlivy. Motivy různých lidí se od sebe mohou výrazně lišit. Pro některé může být touha dosáhnout výsledku velmi silná, pro jiné může být velmi slabá. Stejný motiv bude navíc působit odlišně na chování různých lidí.
Proto materiální odměny nejčastěji zahrnují peněžní příjem, který člověku umožňuje přístup k materiálnímu zboží a službám a normální sociální zabezpečení.
Volný čas je také velmi důležitým motivem, zejména pro kreativní lidi, pro ty, kteří kombinují práci se studiem, pro vdané ženy atd. Se zlepšením pohody se atraktivita volného času zvyšuje.
Jedním z hlavních úkolů managementu je určovat motivy činnosti každého zaměstnance a koordinaci těchto motivů s cíli podniku.
Jeho chování určuje poměr cílů, které si člověk stanoví. Pro většinu Rusů je dnes práce nezbytná pro vyřešení hlavního cíle - uspokojení potřeb spotřebitele samotného pracovníka a jeho rodiny. Zároveň je motivem vysokých výdělků v 90. letech. získal větší význam než v 70. letech. - Je to důsledek poklesu životní úrovně většiny obyvatel země.
Činnosti lidí jsou v zásadě zaměřeny na dosažení takových cílů, jako jsou: materiální bohatství, síla a sláva, znalosti a tvořivost, duchovní zlepšení.
Orientace na cíl je samozřejmě individuální, ale většina autorů souhlasí s tím, že materiální bohatství by nemělo být cílem, ale mělo by sloužit jako předpoklad, prostředek k rozvoji tvůrčích schopností a duchovního zlepšení.
Prostředky k dosažení cílů obvykle vyjadřují dva aspekty - buď množství požadovaných zdrojů, nebo způsoby, jak dosáhnout cílů. V tomto případě mohou být prostředky k dosažení cílů lidské činnosti: jakékoli, včetně trestné; pouze legální; odpovídající normám náboženské morálky.
Taková klasifikace cílů a prostředků a odpovídající statistické informace jsou nezbytné k zajištění řízení sociálních procesů. Proces motivace je proto velmi složitý, mnohostranný a nejednoznačný.
1.2. Motivační metody
Management má širokou škálu motivačních metod. Manažer musí samozřejmě vědět, z čeho si vybrat. Může použít motivaci založenou na strachu a strachu, nebo motivovat s odměnou a důvěrou. V motivačním systému je nutné najít správnou rovnováhu mezi povzbuzením, odměnou a trestem, nevyhnutelností sankcí. Negativní reakce vedení omezuje činnost zaměstnance, způsobuje negativní emoce, vytváří stresové situace a snižuje míru sebevědomí. Pozitivní hodnocení provedené práce zároveň zvyšuje sebevědomí, motivuje pracovní aktivitu zaměstnance a zvyšuje tvůrčí iniciativu. Odměny vštípí důvěru člověka v sebe, dávají naději na úspěch při plnění úkolů, posilují touhu pracovat s největším dopadem.
Pozitivní opatření jsou účinnější než negativní. Negativní vymáhání se nejlépe provádí v soukromí s podřízeným. V tomto případě bývají účinnější než při použití v přítomnosti jiných pracovníků.
Mezi hmotnými a nehmotnými pobídkami existuje dialektické spojení, takže mzdy (materiální pobídky) ovlivňují hodnocení a sebeúctu zaměstnance, čímž uspokojují jeho potřeby uznání, úcty k ostatním, sebeúcty a sebepotvrzování, tj. hmotné pobídky působí současně jako sociální, morální, psychologické. Pokud však použijete pouze materiální pobídku, aniž byste použili sociální, kreativní, morální pobídky, celý pobídkový systém přestane plně plnit své vlastní funkce, což povede k převahě ekonomických pobídek na úkor sociálních, morálních, psychologických a morálních pobídek.
Hmotné a nemateriální pobídky se tedy vzájemně doplňují a obohacují.
1.2.1. Ekonomické metody motivace.
Peníze jsou nejviditelnějším způsobem, jak může organizace odměnit zaměstnance. Konfliktní odhady množství peněz potřebných k motivaci efektivní činnosti se datují až do úsvitu teorie lidských vztahů. Zastáncové této teorie tvrdí, že sociální potřeby lidí mají prvořadý význam, zatímco zastánci teorie vědeckého řízení tvrdí, že odměny materiální a ekonomické povahy nutně vedou ke zvýšené motivaci.
V neposlední řadě je obecný program kompenzačních opatření organizace schopen charakterizovat, jak tato organizace hodnotí význam práce svěřené této osobě a výsledky, které tato osoba dosáhla. V tomto ohledu je třeba si jednou provždy připomenout, že hodnota jakékoli činnosti a hodnota osoby pracující v této pozici jsou dvě zcela odlišné věci.
1.2.2. Nehmotné pracovní pobídky
Moderní manažer si musí neustále uvědomovat hodnotu zaměstnance pro tým, přítomnost jeho tvůrčího potenciálu, pozitivní stránky, dobré kvality a dosažené výsledky. Toto posouzení by mělo být co nejobjektivnější, nemělo by vycházet z obecného dojmu, ale z konkrétních a přesných ukazatelů a údajů. Významné faktory se ne vždy dostanou do popředí a nemohou být jedinou formou odměny za práci. Atraktivita práce a její kreativní povaha jsou velmi důležité. To by měl manažer vytvořit, neustále aktualizovat obsah práce každého podřízeného.
Nehmotné pobídky se dělí na sociální, morální a socio-psychologické. Jejich kombinací můžete dosáhnout vysoké účinnosti.
Sociální pobídky jsou spojeny s potřebou sebepotvrzování pracovníků, s jejich touhou zastávat určitý druh sociálního postavení, s potřebou určitého množství moci. Tyto pobídky se vyznačují schopností podílet se na řízení výroby, práce a kolektivu, rozhodovat; vyhlídky na kariérní postup, příležitost zapojit se do prestižních typů práce. V důsledku toho se předpokládá, že pracovníci mají při řešení řady problémů právo hlasovat, jsou jim svěřena práva a povinnosti.
Morální pobídky k práci jsou spojeny s potřebami člověka respektovat kolektiv, pro jeho uznání za zaměstnance, jako morálně schválenou osobu. Přiznání může být osobní nebo veřejné.
Osobní uznání znamená, že zejména významní zaměstnanci u příležitosti svátků a výročí jsou administrativou osobně poblahopřáni. Veřejné uznání se projevuje v širokém šíření informací o úspěších zaměstnanců, při udělování diplomů zvláště významným lidem atd. Veřejné uznání je často doprovázeno cenami, cennými dárky atd.
Morální pobídky zahrnují chválu a kritiku.
Pokud manažer správně pracuje, měly by se tyto morální pobídky používat důsledně. Po každém záslužném jednání výkonných umělců a dokonce i drobných výsledcích by mělo následovat chválu. Jsou však na něj kladeny určité požadavky. Chvála by měla být dávkována, důsledná, pravidelná, kontrastní. Kromě toho musí mít objektivní kritéria, protože upřímná chválu nebo nedostatek je demotivující.
K kritice by se mělo přistupovat ještě čitelněji. Měla by podněcovat lidskou činnost k řešení nedostatků a opomenutí. To je možné s výhradou úplné objektivity. Pravidla pro uplatnění kritiky: důvěrnost, benevolence vytvořená oslabením obviňujícího důrazu, zavedení prvků chvály, úcty k osobnosti kritizovaného, \u200b\u200bempatie pro něj, sebekritiky, argumentace, absence kategorických požadavků na uznání chyb a správnosti kritika, důraz na možnost eliminace nedostatků a prokázání připravenosti přijít pro pomoc.
Sociálně psychologické podněty vyplývají ze zvláštní role, kterou hraje komunikace v lidském životě. Je to komunikace, která je základní potřebou a podmínkou normálního lidského života. Pohodlné klima v týmu, které zajišťuje normální komunikaci, umožňuje osobě seberealizovat, je tedy vynikajícím podnětem k pocitu spokojenosti zaměstnanců v práci.
Kapitola 2. Klasické teorie motivace
Zvláštností problematiky motivačních teorií je, že až dosud žádná z teorií není zastaralá, neztratila svůj význam, přidávají se nové teorie a staré „nepřijdou do oběhu“. Teorie motivace se dělí do dvou kategorií: obsahová a procedurální.
2.1.1. A. Maslowova hierarchie potřeb
Abraham Maslow byl jedním z prvních behavioralistů, od jejichž práce se vedení dozvědělo o složitosti lidských potřeb a jejich vlivu na motivaci. Při rozvíjení své teorie motivace ve 40. letech Maslow uznal, že lidé mají mnoho různých potřeb, ale také věřil, že tyto potřeby lze rozdělit do pěti hlavních kategorií:
1. Fyzické potřeby jsou nezbytné pro přežití. Patří k nim potřeba jídla, vody, přístřeší, odpočinku a sexuální potřeby.
2. Potřeba bezpečnosti a důvěry v budoucnu zahrnuje potřebu ochrany před fyzickými a psychologickými riziky z vnějšího světa a důvěru, že fyziologické potřeby budou v budoucnu uspokojeny. Projevem potřeby důvěry v budoucnu je nákup pojistky nebo nalezení bezpečné práce s dobrými možnostmi odchodu do důchodu.
3. Sociální potřeby, někdy nazývané potřebou sounáležitosti, jsou konceptem, který zahrnuje pocit sounáležitosti s něčím nebo někým, pocit přijetí jinými lidmi, pocity sociální interakce, náklonnosti a podpory.
4. Mezi potřeby úcty patří potřeba sebeúcty, osobního úspěchu, schopností, úcty od ostatních a uznání.
5. Potřeby sebevyjádření - potřeba uvědomit si svůj potenciál a růst jako člověk.
Podle Maslowovy teorie lze všechny tyto potřeby uspořádat do přísné hierarchické struktury (pyramidy).
Tím chtěl ukázat, že potřeby nižších úrovní vyžadují uspokojení, a proto ovlivňují lidské chování dříve, než potřeby vyšších úrovní začnou ovlivňovat motivaci. V kterémkoli daném okamžiku se člověk bude snažit uspokojit potřebu, která je pro něj důležitější nebo silnější. Než se potřeba další úrovně stane nejsilnějším determinantem lidského chování, musí být uspokojena potřeba nižší úrovně. Protože s vývojem člověka jako člověka se jeho možnosti rozšiřují, není nikdy možné plně uspokojit potřebu sebevyjádření. Proces motivace chování prostřednictvím potřeb je proto nekonečný.
Aby další vyšší úroveň hierarchie potřeb začala ovlivňovat lidské chování, není nutné uspokojovat potřebu nižší úrovně úplně. Hierarchické úrovně tedy nejsou diskrétní příčky. Například lidé obvykle začínají hledat své místo v komunitě dlouho předtím, než jsou uspokojeny jejich bezpečnostní potřeby nebo plně uspokojeny fyziologické potřeby.
Jinými slovy, ačkoli v tuto chvíli může dominovat jedna z potřeb, lidská činnost je stimulována nejen tím.
Maslowova teorie zásadním způsobem přispěla k pochopení toho, co leží v srdci touhy lidí pracovat. Vůdci různých řad si začali uvědomovat, že motivace lidí je určována širokou škálou jejich potřeb. Aby vůdce motivoval konkrétní osobu, musí mu vedoucí umožnit splnit jeho nejdůležitější potřeby prostřednictvím postupu, který pomáhá dosáhnout cílů celé organizace. Není to tak dávno, že manažeři mohli motivovat podřízené téměř výhradně pouze ekonomickými pobídkami, protože chování lidí bylo určováno hlavně jejich potřebami na nižších úrovních. Dnes se situace změnila. Kvůli vyšším mzdám a sociálním výhodám jsou i lidé na spodních příčkách organizační hierarchie na relativně vysoké úrovni Maslowovy hierarchie.
V důsledku toho můžeme dojít k závěru, že vedoucí průmyslového podniku musí pečlivě sledovat své podřízené, aby mohl rozhodnout, jaké aktivní potřeby je vedou. Protože se tyto potřeby v průběhu času mění, nelze očekávat, že motivace, která jednou funguje, bude fungovat účinně po celou dobu. Příloha 2 shrnuje některé způsoby, jak mohou manažeři během pracovního procesu vyhovět potřebám vyšších úrovní svých podřízených.
2.1.2. McClellandova teorie potřeb
Dalším motivačním modelem, který se zaměřil na potřeby vyšších úrovní, byla teorie Davida McClellanda. Věřil, že lidé mají tři potřeby: moc, úspěch a zapojení.
Potřeba moci je vyjádřena jako touha ovlivňovat ostatní lidi. V Maslowově hierarchické struktuře klesá potřeba moci někde mezi potřebou respektu a sebevyjádření. Lidé s potřebou moci se nejčastěji projevují jako otevření a energičtí lidé, kteří se nebojí konfrontace a kteří se snaží bránit své původní pozice. Často jsou dobrými řečníky a vyžadují od ostatních hodně pozornosti. Management velmi často přitahuje lidi, kteří potřebují sílu, protože poskytuje mnoho příležitostí k jeho projevení a realizaci.
Lidé, kteří potřebují sílu, nejsou nutně mocní kariéristé v negativním a nejčastěji používaném smyslu slova. Při analýze různých možných způsobů, jak uspokojit potřebu moci, McClelland poznamenává: „Lidé, kteří mají největší potřebu moci a nemají tendenci k dobrodružství nebo tyranii, a hlavní je potřeba projevit svůj vliv, by měli být připraveni předem na převzetí vedoucích pozic. Osobní vliv může být základem vedení ve velmi malých skupinách. Pokud se člověk chce stát vůdcem velkého týmu, musí k projevení svého vlivu použít mnohem jemnější a socializovanější formy ... Pozitivní nebo socializovaný obraz vůdcovy síly by se měl projevit v jeho zájmu o cíle celého týmu, při definování cílů, které lidi posunou k jejich implementace, pomoc týmu při formulování cílů, převzetí iniciativy, která poskytne členům vedeného týmu způsoby a prostředky k dosažení cílů, při budování sebevědomí a schopností členů týmu, což jim umožní účinně pracovat “.
Potřeba úspěchu je také někde mezi potřebou úcty a potřebou sebevyjádření. Tato potřeba není uspokojena prohlášením o úspěchu této osoby, což pouze potvrzuje její postavení, ale procesem, který vede k úspěšnému dokončení díla.
Lidé s vysoce rozvinutou potřebou úspěchu přijímají mírná rizika, jako jsou situace, kdy mohou převzít osobní odpovědnost za nalezení řešení problému, a za své výsledky chtějí konkrétní odměny.
Pokud tedy chcete motivovat lidi k potřebě úspěchu, musíte jim přiřadit úkoly se středním stupněm rizika nebo možnosti selhání, delegovat jim dostatečnou pravomoc, aby uvolnili iniciativu při řešení stanovených úkolů, pravidelně a konkrétně je odměňovali v souladu s dosaženými Výsledek.
Motivace založená na potřebě zapojení podle McClellanda je podobná motivaci podle Maslowa. Tito lidé mají zájem o společnost přátel, budování přátelství, pomoc druhým. Lidé s rozvinutou potřebou zapojení budou přitahováni k práci, která jim poskytne rozsáhlé sociální příležitosti. Jejich vůdci musí udržovat atmosféru, která neomezuje mezilidské vztahy a kontakty. Vůdce může také zajistit, aby byly uspokojeny jejich potřeby tím, že jim poskytne více času a pravidelně tyto lidi spojí do oddělené skupiny.
2.1.3. Herzbergova dvoufaktorová teorie
Ve druhé polovině padesátých let vyvinul Frederick Herzberg a jeho zaměstnanci další motivační model založený na potřebách. Tato skupina vědců požádala 200 inženýrů a úředníků z velké lakovny, aby odpověděli na následující otázky: „Můžete podrobně popsat, kdy jste se po nástupu do práce cítili zvlášť dobře?“ a „Můžete popsat podrobně, když jste se cítili obzvláště špatně po výkonu své práce?“
Podle Herzbergových závěrů lze obdržené odpovědi rozdělit do dvou širokých kategorií, které nazýval „hygienické faktory“ a „motivace“ (tabulka 2.).
Hygienické faktory souvisejí s prostředím, ve kterém je práce prováděna, a motivace souvisí se samotnou povahou a podstatou práce. Podle Herzberga, v nepřítomnosti nebo nedostatečné míře přítomnosti hygienických faktorů, člověk vyvine nespokojenost s prací. Jsou-li však dostačující, pak sami o sobě nezpůsobí uspokojení z práce a nemohou motivovat osobu, aby něco dělala. Naopak nedostatek nebo nedostatečná motivace nevede k nespokojenosti s prací. Jejich přítomnost však plně uspokojuje a motivuje zaměstnance ke zlepšení jejich výkonu.
Tabulka 2.
Podle Herzbergovy teorie nebude přítomnost hygienických faktorů motivovat pracovníky. Zabrání to pouze pocitu nespokojenosti s prací. K dosažení motivace musí vůdce zajistit přítomnost nejen hygienických, ale i motivačních faktorů. Mnoho organizací se pokusilo tyto teoretické poznatky implementovat prostřednictvím programů obohacování práce. V průběhu provádění programu „obohacení“ práce je práce přestavěna a rozšířena tak, aby přinesla větší spokojenost a odměny svému okamžitému výkonnému pracovníkovi. „Obohacování“ práce je zaměřeno na strukturování pracovních činností takovým způsobem, aby umělce cítil složitost a význam úkolu, který mu byl svěřen, nezávislost při výběru rozhodnutí, nedostatek monotónnosti a rutinních operací, odpovědnost za tento úkol, pocit, že osoba vykonává samostatnou a zcela nezávislou práci ...
Aby bylo možné efektivně využívat Herzbergovu teorii, je nutné sestavit seznam hygienických a zejména motivačních faktorů a dát zaměstnancům příležitost určit a uvést, co dávají přednost.
2.2. Procedurální teorie motivace
Teorie motivace obsahu jsou založeny na potřebách a souvisejících faktorech, které určují lidské chování. Procedurální teorie vnímají motivaci jiným způsobem. Analyzují, jak člověk distribuuje úsilí o dosažení různých cílů a jak si vybere konkrétní typ chování. Procedurální teorie nezpochybňují existenci potřeb, ale věří, že lidské chování je určováno nejen jimi. Podle procedurálních teorií je chování člověka také funkcí jeho vnímání a očekávání spojených s danou situací a možných důsledků zvoleného typu chování.
Existují tři hlavní procedurální teorie motivace: teorie očekávání, teorie spravedlnosti a Porter-Lawlerův model.
2.2.1. Teorie očekávání
Teorie očekávání, často spojená s prací Viktora Vrooma, je založena na tvrzení, že přítomnost aktivní potřeby není jedinou nezbytnou podmínkou pro motivaci člověka k dosažení určitého cíle. Člověk by měl také doufat, že druh chování, který si vybral, povede ke spokojenosti nebo získání toho, co chce.
Očekávání lze považovat za hodnocení pravděpodobnosti určité události danou osobou. Většina lidí například očekává, že promoce na vysoké škole jim poskytne lepší práci a že pokud budou tvrdě pracovat, mohou se povýšit. Při analýze motivace k práci zdůrazňuje teorie očekávání důležitost tří vztahů: náklady práce - výsledky; výsledky - odměna a valence (spokojenost s odměnou). Očekávání ve vztahu k pracovní síle - výsledky (Z-R) je poměr mezi vynaloženým úsilím a dosaženými výsledky. Například manažer restaurace by tedy mohl očekávat, že za jeho výkon získá vysoké známky, pokud vynaloží mimořádné úsilí a zapíše všechna dotazy a zprávy požadované jeho nadřízenými. V daném příkladu samozřejmě člověk nemusí počítat s tím, že jeho úsilí povede k požadovaným výsledkům. Pokud osoba cítí, že neexistuje žádná přímá souvislost mezi vynaloženým úsilím a dosaženými výsledky, pak podle teorie očekávání bude motivace oslabena. Nedostatečná komunikace může být způsobena nevhodným sebevědomím zaměstnance, špatným školením nebo nevhodným školením, nebo proto, že zaměstnanec nemá dostatečná práva k dokončení úkolu.
Očekávání ohledně výsledků - odměny (R-B) jsou očekávání určité odměny nebo odměny v reakci na dosaženou úroveň výsledků. Manažer restaurace tak může očekávat, že v důsledku jeho úsilí bude managementem hodnocen jako vysoce kvalifikovaný odborník a dostane povýšení a související výhody a výsady.
V tomto případě, stejně jako v předchozím případě, pokud osoba necítí jasnou souvislost mezi dosaženými výsledky a požadovaným povzbuzením nebo odměnou, bude motivace k práci oslabena. Pokud si je člověk jistý, že dosažené výsledky budou odměněny, ale při přiměřeném vynaložení úsilí nedosáhne těchto výsledků, bude motivace v tomto případě slabá.
Třetím faktorem, který určuje motivaci v teorii očekávání, je valence nebo hodnota odměny nebo odměny. Mocenství je vnímaná míra relativního uspokojení nebo nespokojenosti vyplývající z přijetí konkrétní odměny. Protože různí lidé mají různé potřeby a touží po odměně, konkrétní odměna nabízená v reakci na dosažené výsledky pro ně nemusí mít žádnou hodnotu. Pokračujme v našem příkladu. Za vykonanou práci může vedoucí restaurace obdržet zvýšení platu, zatímco počítal s povýšením nebo zajímavějším a obtížnějším zaměstnáním, nebo s větším respektem a uznáním svých zásluh. Pokud je valence nízká, tj. hodnota odměny za osobu není příliš vysoká, pak teorie očekávání předpovídá, že v tomto případě bude motivace k práci oslabena.
Pokud je význam některého z těchto tří kritických faktorů pro určování motivace malý, pak bude slabá motivace a nízká výkonnost.
Pro manažery, kteří se snaží zvýšit motivaci pracovní síly, nabízí teorie očekávání různé možnosti.
Protože různí lidé mají různé potřeby, oceňují konkrétní odměnu odlišně. Proto musí vedení hotelové společnosti přizpůsobit navrhovanou odměnu potřebám zaměstnanců a uvést je do souladu. Poměrně často je odměna nabízena před tím, než ji zaměstnanci vyhodnotí.
Aby byla motivace efektivní, musí manažer vytvořit solidní rovnováhu mezi výkonem a odměnou. V tomto ohledu je nutné poskytnout odměnu pouze za účinnou práci.
Manažeři musí formulovat vysokou, ale realistickou úroveň výsledků, které lze očekávat od svých podřízených, a inspirovat je, že je mohou dosáhnout, pokud se uplatní. To, jak zaměstnanci hodnotí svou sílu, do značné míry závisí na tom, co vedení od nich očekává. Při analýze tohoto problému Sterling Livingston, známý svou prací v oblasti teorie a praxe řízení, uvádí: „Vztah mezi šéfem a podřízenými je do značné míry určován tím, co od nich šéfové očekávají. Pokud jsou očekávání manažera vysoká, bude výkon podřízených pravděpodobně vynikající. Pokud jeho očekávání nejsou příliš vysoká, pak bude výkon pravděpodobně nízký. Všechno se děje, jako by existoval takový zákon, že výkon podřízených musí splňovat očekávání šéfa. Silný vliv očekávání jednoho člověka na chování druhého už dlouho uznávají fyziologové a behavioristé a v poslední době pedagogové. Myšlenka, že očekávání vedení mohou mít znatelný dopad na výkon jedné osoby nebo celé skupiny podřízených, byla donedávna podporována pouze úzkou skupinou odborníků. “
Je třeba si uvědomit, že zaměstnanci budou moci dosáhnout úrovně výkonu požadované k získání hodnotné odměny, pokud je k dokončení úkolu postačující pověřená úroveň pravomoci, její odborné dovednosti.
Experimentální výzkum obvykle podporuje teorii očekávání. Někteří kritici této teorie však požadují takové experimentální studie, které by byly schopny zohlednit specifické vlastnosti jednotlivců i organizací. Jiní věří, že technické, koncepční a metodologické základy teorie očekávání je třeba vyjasnit a upřesnit.
2.2.2. Teorie spravedlnosti
Další vysvětlení toho, jak lidé rozdělují a řídí své úsilí k dosažení svých cílů, poskytuje teorie spravedlnosti. Teorie ekvity říká, že lidé subjektivně určují poměr přijaté odměny k vynaloženému úsilí a pak ji korelují s odměnou ostatních lidí, kteří vykonávají podobnou práci. Pokud srovnání ukazuje nerovnováhu a nespravedlnost, tj. člověk věří, že jeho kolega dostal za stejnou práci větší odměnu, pak má psychologický stres. V důsledku toho je nutné motivovat tohoto zaměstnance, zmírnit napětí a napravit nerovnováhu, aby se obnovila spravedlnost.
Lidé mohou obnovit rovnováhu nebo smysl pro spravedlivost buď změnou úrovně vynaloženého úsilí nebo pokusem změnit úroveň odměny, kterou dostávají. Zaměstnanci, kteří mají pocit, že jsou ve srovnání s ostatními zaměstnanci nedostatečně placení, tedy mohou začít pracovat méně intenzivně nebo se snažit zvýšit svou odměnu. Stejní zaměstnanci, kteří se domnívají, že jsou přeplateni, se budou snažit udržet pracovní intenzitu na stejné úrovni nebo ji dokonce zvýší.
Hlavním důsledkem teorie spravedlnosti pro manažerskou praxi je to, že dokud lidé nezačnou věřit, že dostávají spravedlivou odměnu, budou mít tendenci snižovat intenzitu práce. Vnímání a hodnocení spravedlnosti je však relativní, nikoli absolutní. Lidé se porovnávají s ostatními zaměstnanci ve stejné službě nebo se zaměstnanci jiných služeb, kteří vykonávají podobnou práci. Protože produktivita zaměstnanců, kteří hodnotí své odměny jako nespravedlivé (protože jiná osoba vykonávající stejnou práci se dostane více), bude podána, je třeba vysvětlit, proč je takový rozdíl. Pokud je rozdíl v odměňování způsoben rozdílnou efektivitou práce, je třeba vysvětlit zaměstnancům, kteří dostávají méně, když jejich výkon dosáhne úrovně svých kolegů, obdrží stejnou zvýšenou odměnu.
2.2.3. Porter-Lawlerův model
Lyman Porter a Edward Lawler vyvinuli komplexní procesní teorii motivace, která zahrnuje prvky teorie očekávání a teorie spravedlnosti. V jejich modelu (dodatek 4) se objevuje pět proměnných: vynaložené úsilí, vnímání, získané výsledky, odměna, míra spokojenosti. Podle Porter-Lawlerova modelu závisí dosažené výsledky na úsilí zaměstnanců, jejich schopnostech a charakteristikách a na jejich povědomí o jejich roli. Úroveň vynaloženého úsilí bude určována hodnotou odměny a stupněm důvěry, že daná úroveň úsilí skutečně bude zahrnovat určitou úroveň odměny. Teorie Porter-Lawler navíc navazuje vztah mezi odměnou a výsledky, tj. člověk uspokojuje své potřeby odměnami za dosažené výsledky.
Abychom lépe porozuměli tomu, jak Porter a Lawler vysvětlili mechanismus motivace, analyzujme jejich model krok za krokem. Čísla v závorkách jsou převzata z obrázku v dodatku 4. Podle Porter-Lawlerova modelu závisí výsledky dosažené zaměstnancem na třech proměnných: vynaložené úsilí (3), schopnosti a vlastnosti osoby (4), jakož i na jeho vědomí jejich role v pracovním procesu (5). Míra vynaloženého úsilí zase závisí na hodnotě odměny (1) a na tom, do jaké míry člověk věří v existenci silného spojení mezi náklady na úsilí a možnou odměnou (2). Dosažení požadované úrovně výkonu (6) může zahrnovat vnitřní odměny (7a), jako je pocit spokojenosti s provedenou prací, pocit kompetence a sebeúcty, jakož i externí odměny (7b), jako je chválu od manažera, bonus a propagace.
Tečkovaná čára mezi výkonem a externí odměnou znamená, že může existovat souvislost mezi výkonem zaměstnance a odměnami, které mu byly poskytnuty. Jde o to, že tyto odměny odrážejí příležitosti k odměnám, které manažer stanoví tohoto zaměstnance a organizace jako celek. Přerušovaná čára mezi výkonem a vnímanou spravedlivou odměnou (8) se používá k prokázání toho, že podle teorie spravedlnosti mají lidé vlastní hodnocení stupně spravedlivosti odměny za určité výsledky. Spokojenost (9) je výsledkem vnějších a vnitřních odměn s přihlédnutím k jejich spravedlnosti (8). Spokojenost je měřítkem toho, jak hodnotná je odměna (1). Toto hodnocení ovlivní vnímání budoucích situací osobou.
Jedním z nejdůležitějších zjištění Porter a Lawler je, že produktivní práce vede ke spokojenosti. To je přesně opak toho, co si o tom většina manažerů myslí. Jsou ovlivňovány ranými teoriemi lidských vztahů, které usoudily, že spokojenost vede k lepším výsledkům v práci, jinými slovy, šťastnější pracovníci pracují lépe. Naproti tomu Porter a Lawler věří, že pocit úspěchu vede ke spokojenosti a zdá se, že vede ke zlepšenému výkonu.
Výzkum podporuje názor Portera a Lawlera, že vysoký výkon je příčinou úplné spokojenosti, nikoli důsledkem. Výsledkem je, že Porter-Lawlerův model významně přispěl k pochopení motivace. Ukázala, že motivace není jednoduchým prvkem v příčinné souvislosti. Tento model také ukazuje, jak důležité je kombinovat koncepty, jako je úsilí, schopnost, výsledky, odměny, spokojenost a vnímání v jediném propojeném systému.
KAPITOLA 3. ANALÝZA ŘÍZENÍ MOTIVACE PERSONÁLU PODNIKŮ MURMANSKÉHO TURISTICKÉHO PODNIKU
3.1. Analýza řízení personální motivace v podnicích cestovního ruchu v Murmansku
V současné době je na trhu turistických služeb v našem regionu asi 85 turistických firem zapojených do činností cestovních kanceláří a touroperátorů.
V průměru cestovní kancelář zaměstnává 5–7 osob. Bohužel, navzdory malému počtu zaměstnanců, existují problémy s pracovní motivací. Stav tohoto problému závisí na mnoha faktorech, které zahrnují celkový stav cestovního ruchu v našem regionu. Převážná většina cestovních kanceláří pracuje na vyslání turistů a asi 7 tisíc lidí ročně odchází prostřednictvím organizovaného cestovního ruchu, který je rozdělen do všech agentur. Z toho vyplývá, že počet potenciálních zákazníků je malý. Příchozí cestovní ruch se vyvíjí velmi špatně. V zásadě se jedná o tranzit nebo příjezd na pozvání obchodních partnerů, tj. prakticky se nevztahují na cestovní kanceláře. Nemá smysl získat licenci pro činnost touroperátora, protože náklady na něj nejsou odůvodněné. To vše naznačuje, že v regionu je boj o každého klienta.
Hodně také záleží na tom, zda se společnost věnuje dalším činnostem, aby měla další příjem, který by pokrýval sezónní pokles. Ani podmínky, ve kterých musí zaměstnanci pracovat, nejsou povzbudivé. Kanceláře si zpravidla pronajímají cestovní kanceláře, nájemné je docela slušná částka a průměrná agentura není schopna si pronajmout dostatečně velký prostor, aby zajistila pohodlné pracovní podmínky.
Pokud mluvíme o materiálních pobídkách, je třeba poznamenat, že základní plat zaměstnanců je velmi nízký (s výjimkou několika) a dosahuje přibližně 2–2,5 tisíc rublů, ke kterým se přidává pouze procento z prodeje poukázek, pojištění a víz. Průměrný manažer prodeje nemá konkurenční plat ani v sezóně, pokud jde o motivaci zaměstnanců.
Iracionální distribuce není neobvyklá funkční odpovědnosti (například v jedné ze společností v Murmansku se hlavní účetní zabývá vydáváním víz a pojištění).
Mezi nedostatky lze také počítat s tím, že zaměstnanci firem z velké části nemají příležitost postoupit ve své pozici.
Pro hlubší analýzu problému personální motivace byla provedena studie úrovně personální motivace v podnicích cestovního ruchu v Murmansku.
Zaměstnanci firem byli požádáni, aby odpověděli na několik otázek v dotazníku. (Dodatek 5).
Jaké jsou nejúčinnější metody zvyšování motivace zaměstnanců?
Odpověď na tuto otázku byla hlavním cílem studie, která také odhalila:
Jaké motivační metody jsou v Murmanských společnostech nejoblíbenější,
Existují nějaké kroky vedení společnosti ke zvýšení motivace zaměstnanců,
Průzkum byl proveden v prosinci 2002 ve 20 podnicích se sídlem v Murmansku. Na dotazník odpověděli jak ředitelé společnosti, tak běžní zaměstnanci.
„Který je lepší: použít jednu metodu, ale„ drahou “nebo několik, ale„ levnou “pro zvýšení motivace zaměstnanců?“ Existují tři možné odpovědi:
Jeden, protože je to snazší;
Hodně proto, že je levnější;
Je nutné použít, co funguje.
Jak vyplývá z našeho průzkumu, převážná většina vedoucích podniků z Murmanska je stále nakloněna první odpovědi a třetí, zdánlivě nejvíce „správná“ možnost se připouští slovy, ale ve skutečnosti není splněna.
Než jsme se pustili do hledání nejpopulárnějších motivačních metod prováděných vedením cestovních kanceláří, zajímalo nás, jak sami hodnotí organizaci systému motivace zaměstnanců v podniku.
Výsledky byly následující:
24% respondentů uvedlo, že motivace je vysoká;
43% respondentů hodnotilo úroveň motivace v podniku jako nízkou;
Pro 9% bylo obtížné odpovědět.
Zbytek respondentů (24%) zásadně nesouhlasil s tím, že motivace může být nízká nebo vysoká, a uvedla, že buď existuje, nebo ne. Reakce této skupiny byla tedy: „V podniku neexistuje žádná motivace.“
V souvislosti s obdrženými odpověďmi na první otázku je zajímavé vědět: podniká management nějaké kroky ke zvýšení motivace zaměstnanců?
To se neprojevuje v 59% dotázaných podniků a pouze 41% respondentů odpovědělo kladně.
Zároveň 10% z nich odpovědělo, že přijatá opatření neměla žádný účinek, a 5% - že jednání vedení snížila pouze motivaci zaměstnanců.
Jako nejoblíbenější motivační metody byly jmenovány: propojení mezd s pracovními výsledky, zvyšování, budování týmových aktivit a vytváření příležitostí pro kariérní a profesní růst zaměstnanců.
Je třeba poznamenat, že příležitost pro kariéru a profesní růst je chápána pouze jako profesní růst zaměstnanců. To je vysvětleno skutečností, že sledované společnosti působí na trhu poměrně dlouho a tým byl vytvořen; nedochází k rychlému rozšiřování činností a nedochází k rozšiřování personálu. Většina podniků jsou malé, ve kterých je malý tým, a možnosti vylézt na kariérní postup jsou omezené, proto je důležité v těchto podnicích zlepšit vlastní kvalifikaci.
Také jen velmi omezený počet vedoucích cestovních agentur platí svým zaměstnancům za sport, poukázky, rekreační střediska a dává cenné dary.
Navzdory skutečnosti, že vedení mezi mzdou a výkonem nejčastěji využívá management, nebylo hodnoceno jako efektivní metoda motivace zaměstnanců, protože nejčastěji závisí na procentuálním nebo objemovém obratu a má malou hodnotu.
Orální pochvalka se zpravidla používá bez „propojení“ s jinými metodami stimulace a podle respondentů nepřináší požadovaný výsledek.
Ve většině organizací se motivace zaměstnanců nijak nevyjadřuje kromě výplaty platů, přičemž je třeba poznamenat, že má pevnou velikost (a obvykle není velká), může se zvyšovat pouze během sezóny aktivního prodeje a nestimuluje zaměstnance ke zvyšování produktivity práce. ...
Na otázku, jaké metody zvyšování motivace zaměstnanců jsou nejúčinnější, byly obdrženy následující odpovědi.
Nárůst mezd je v čele s velkým rozpětím. Druhým místem je vytvoření příležitostí pro kariérní a profesní růst, následované zlepšením pracovních podmínek a aktivit pro shromáždění týmu.
Je důležité, aby se nejoblíbenější způsoby motivace zaměstnanců shodovaly s jejich hodnocením jako nejúčinnější, avšak propojení výsledků práce se mzdami nezískalo stejnou popularitu jako v předchozí otázce. Kromě toho se nejčastěji vyskytuje spojování mezd s výsledky práce spolu s poskytováním větší svobody a autority zaměstnancům a slovní chvály - v souboru různých pobídek, nikoli však samostatně.
Mnoho respondentů uvedlo, že i když je tým malý, v podniku je nepříznivé psychologické klima. Bylo navrženo vyřešit tento problém pomocí:
1. činnosti pro budování týmů;
2. změna jednotlivých zaměstnanců.
Otázka zvyšování mezd je vždy a všude relevantní. Je zřejmé, že je hlavním a často jediným zdrojem příjmů.
Na otázku, zda by bylo užitečné zlepšit pobídkový systém, drtivá většina respondentů odpověděla kladně, někteří považovali za obtížné odpovědět.
Mnoho lidí začíná přemýšlet o této otázce, když se společnost potýká s vysokou fluktuací zaměstnanců. V době průzkumu však pouze jeden z 20 zkoumaných podniků vyvíjel nový motivační systém.
O vývoji motivačního systému se rozhoduje individuálně v každém podniku, nezbytnou podmínkou jeho účinnosti je správná korespondence motivů a pobídek.
Je důležité, aby metody, které management nejčastěji používá k motivaci zaměstnanců, nebyly považovány za nejúčinnější.
Pravděpodobným důvodem této nesrovnalosti může být skutečnost, že podniky neprováděly analýzu motivace zaměstnanců a výběr vhodných pobídek. Stejný důvod může vysvětlit názor zaměstnanců zkoumaných podniků, že manažeři nepodnikají viditelné kroky ke zvýšení motivace.
Vývoj motivačního systému je jedním z řídících úkolů.
Shrnutí výsledků výzkumu:
· Ve čtvrtině zkoumaných společností je motivace zaměstnanců hodnocena jako vysoká;
· Pouze v 20% cestovních kanceláří podniká kroky ke zvýšení motivace zaměstnanců;
· Zaměstnanci označili mzdy jako nejoblíbenější a nejúčinnější pobídky;
· Převážná většina respondentů uvedla, že systém pobídek uplatňovaný při jejich podnikání potřebuje zlepšení.
„Každý sebevědomý podnik by měl mít systém motivace zaměstnanců“ - nikdo se neodváží argumentovat tímto postulátem. Když však manažer uslyší slova „motivační systém“, objeví se v jeho fantazii impozantní hromada peněz, která bude muset být vynaložena na vývoj a údržbu tohoto systému. "Je to dobrá věc, ale na to teď nejsou peníze," je odpovědí drtivé většiny manažerů.
Ano, a je také hodně času věnovaného jeho tvorbě, údržbě a úpravám a někdy i radikální změně. Při nastavování systému motivace je kam se obrátit. Tabulka 1 ukazuje jen některé z motivačních metod, které lze použít v cestovní kanceláři.
Je to opravdu strašidelné a obtížné? Jsou výdaje ve velkém měřítku vždy odůvodněné? Můžeme s naprostou jistotou říci, že ne. Můžete začít budovat motivační systém z jakéhokoli úhlu - hlavní věc je, že jde skutečně o systém vázaný na cíle podniku. A není vůbec nutné jej rozvíjet najednou „od nosu k ocasu“, lze jej rozvíjet, zvyšovat v závislosti na potřebách organizace. Přirozeně je třeba ji udržovat, upravovat (alespoň mírně, aby nezpůsobil návykový efekt).
stůl 1
| Motivace | |
| Materiál | Morální |
| mzda | informování o tom, co se ve společnosti děje |
| ceny | sledování a zohlednění potřeb personálu a jejich dynamiky |
| bonusy | sladění personálních cílů s cíli podniku |
| auta (kancelář), byty (pro pobočky firem) | plánování kariéry zaměstnanců |
| pojištění zaměstnanců | poskytování práce (zajímavé, komplexní, kreativní atd.) |
| lékařská péče o zaměstnance | hodnocení a odměňování dobře odvedené práce |
| Zdatnost | delegování pravomoci, zvýšená odpovědnost zaměstnanců |
| sociální programy | osobní pozornost (přímá i nepřímá) |
| výcvik | profesní rozvoj / kariérní růst |
| image společnosti (prestiž práce ve známé společnosti) | |
| firemní kultura, atmosféra, svátky, narozeniny atd. | |
1. V sezóně pořádat soutěže o maximální počet prodaných poukazů a na základě výsledků soutěže odměňovat zaměstnance.
2. Zavést systém bonusů, odměnit ty nejnáročnější zaměstnance za výlety na propagační zájezdy.
3. Platit za fitness třídy. Na jedné straně je to materiální pobídka a na druhé straně jedna z možností pro budování týmu.
4. Bohužel ne každá cestovní kancelář si může dovolit platit za zdravotní péči svým zaměstnancům, ale v některých případech (v závislosti na situaci) ji lze použít jako jeden ze způsobů, jak zvýšit motivaci.
5. Školení personálu zahrnuje nejen všechny druhy vzdělávacích seminářů, ale také platby za školení na univerzitách, jazykové kurzy, opakovací kurzy atd. Bohužel, žádná ze společností ve městě to nepraktikuje.
6. Je nutné informovat zaměstnance podrobně o všem, co se ve společnosti děje, a neměli by s personálem zacházet jako s umělci. Poskytnout příležitost podílet se na rozhodování o budoucí práci společnosti, rozšíření jejích činností.
7. Pokud je to možné, dejte zaměstnancům, aby se dokázali, svěřili jim novou zajímavou práci.
8. Nikdy nezapomeňte ocenit výsledky práce zaměstnanců společnosti, možná dokonce představit dávno zapomenutou prezentaci certifikátů. Některým se to může zdát směšné, ale pamatujte na své rodiče, kteří stále uchovávají certifikáty, které byly uděleny na základě výsledků jejich práce.
9. Nikdy nezapomeňte na image společnosti - má také velký vliv na motivaci zaměstnanců, protože ne každý si zaslouží práci v prestižní společnosti.
ZÁVĚR
Díky těm nejlepším plánům, efektivní organizační struktuře, modernímu vybavení (kancelářské vybavení, prostředky sběru a zpracování informací), ale bez motivace práce zaměstnanců společnosti, není možné dosáhnout požadovaných výsledků: členové pracovního kolektivu si nebudou plnit své oficiální povinnosti. Vůdci vždy uznávali potřebu povzbudit lidi, aby pracovali pro organizaci. Věřili však, že za to stačí jednoduchá materiální odměna. Tento dokument ukazuje, proč je to obvykle úspěšné, i když ve skutečnosti to není pravda. Současně lze dojít k závěru, že v rozsudku je chybné, že peníze vždy vedou člověka k tvrdší práci.
Aby zaměstnanci mohli plnit úkoly stanovené organizací, je třeba o ně zajímat; jinými slovy, v jejích zájmech musí existovat motiv lidského chování.
Ekonomické motivy chování lidí jsou založeny na získání materiálních výhod pro výkon určité práce. Vzhledem k tomu, že Rusko má poměrně nízkou úroveň příjmů obyvatelstva, uspokojuje se většina potřeb, přinejmenším nejnižšího řádu, pomocí peněz, jejichž hlavním zdrojem jsou mzdy. Volba nejoptimálnějšího systému odměňování je proto jedním z nejdůležitějších úkolů řízení.
V tržní ekonomice se přístupy k odměňování práce mění, ne se platí náklady, ale výsledky práce - uznání trhu práce produktem za komoditu. Každý manažer z celé řady forem odměny si vybere možnost, která nejlépe vyhovuje konkrétním podmínkám výroby.
Vůdce však musí brát v úvahu nemateriální pobídky k práci a využívat je s nejvyšší návratností.
Vedení firem může využívat celou řadu moderních systémů motivace k práci. Patří mezi ně propagace, veřejné hodnocení zásluh zaměstnance, zvyšování morálky zaměstnanců, posilování obchodního ducha a vytváření příjemného prostředí v týmu.
Hmotné a morální pobídky se vzájemně doplňují a obohacují, takže práce je příjemná a vysoce produktivní.
Většina práce je věnována úvahám o teoriích motivace, které byly vyvinuty během posledních 30 let. Po prozkoumání základů moderních názorů na motivaci lidské činnosti je zřejmé, že skutečné motivy, díky nimž věnujete maximální úsilí práci, je obtížné určit a jsou extrémně složité. Pouze zvládnutím moderních modelů motivace bude manažer schopen významně rozšířit své schopnosti přilákat dnes vzdělaného a bohatého zaměstnance k plnění úkolů zaměřených na dosažení cílů organizace.
Při práci s podřízenými musí vedoucí společnosti vždy vzít v úvahu, že většina lidí chce získat nejen peníze za svou práci, ale také potěšení. Prvním přístupem k problému pracovní motivace je vytvoření spokojenosti zaměstnanců se všemi aspekty jejich činnosti. Správné posouzení pracovního výkonu zaměstnanců vám umožní dosáhnout toho, aby se průměr stal nejlepším. Analýzou místa člověka, jeho schopností a potřeb je možné koordinovat a stimulovat činnost zaměstnance.
Racionální vyvážený systém řízení cestovního ruchu zaměřený na uspokojení potřeb nejen turistů, ale i jeho zaměstnanců, je zárukou kvalitní turistické služby. Podstatou racionálního řízení je poskytnout zaměstnanci cestovního ruchu příležitost vydělávat dost, cítit spokojenost s jeho prací a podílet se na řízení podniku. Úcta k jednotlivci je podstatou humanismu vedení.
Mezi aspekty činnosti vedoucích pracovníků patří organizační kultura a image podniku, které přispívají k zachování dobrého vnitřního a vnějšího stavu organizace. Jedním z předpokladů úspěchu firmy na trhu služeb je vytvoření takových podmínek, ve kterých přirozené sklony a podněty lidí úzce souvisejí s prosperitou firmy. V zásadě se lidé snaží prodloužit život a zachovat zdraví, což se projevuje jak v tendenci vyhýbat se situacím, které ohrožují život, tak v tendenci pracovat pro budoucnost. Firma proto musí prosazovat politiku a stanovit si takové cíle, které by se shodovaly s přirozenými sklony a potřebami lidí.
Pokud se vnitřní sklony člověka a jeho přirozené chování shodují s politikou společnosti, nastane harmonie: budou pracovat ruku v ruce. A naopak, pokud je politika společnosti nepřátelská k lidskému instinktu, pak není možný pokrok bez násilí vůči jednotlivci. Pouze konstruktivní přístup k personálu zajišťuje kvalitní příspěvek každého zaměstnance ke společné věci.
Nové obchodní podmínky stanovily nové úkoly pro organizace, které lze vyřešit pouze spoléháním na motivovaný personál. Není dostatek hmotného zájmu a přesného výkonu jeho funkcí a povinností, je zaměstnanec povinen motivovat a projevovat iniciativu. Období, kdy manažer řekl zaměstnanci, co má dělat a jak to udělat, zapadlo do zapomnění.
Seznam doporučení
1. Basovsky L.E. Management: Učebnice. příspěvek. - M.: INFRA-M, 2000.
2. Gerchikova I.N. Vedení: Učebnice - M.: Banky a směnárna, UNITI, 1995.
4. Zaitsev G.G. Personální management: Učebnice. - M.: Nakladatelství "North-West", 1998.
5. Kabushkin N.I. Management cestovního ruchu: Učebnice. příspěvek. - 2. vydání, Rev. - Minsk: Nové znalosti, 2001.
6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Správa hotelů a restaurací: Učebnice. příspěvek. - Minsk: LLC "Nové znalosti", 2000.
7. Kvartalnov V.A. Zahraniční cestovní ruch - M.: Finance a statistiky, 1999.
8. Kvartalnov V.A. Strategické řízení v cestovním ruchu: zkušenosti s moderním řízením. - M.: „Finance a statistika“, 1999.
9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Základy řízení. - M.: Ed. OLBIS, 1997.
10. Mexon M.H., Albert M., Heouri F. Základy managementu. / Per. z angličtiny. - M.: "Delo LTD", 1994.
11. Management cestovního ruchu. Základy řízení. - M.: Finance and Statistics, 2001.
12. Management cestovního ruchu. Cestovní ruch a průmyslové systémy. - M.: Finance and Statistics, 2001.
13. Základy managementu: Učebnice. pro univerzity / D. D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova a další; ed. D. D. Vychugova. - M.: Vyšší. škola, 2001.
14. Pugachev V.P. Personální řízení organizace: Učebnice. - M.: Aspect Press, 2000.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního řízení - M.: Ed. "Business", 1995.
16. Utkin E.A. Motivační řízení., - M.: "EKMOS", 1999.
17. Tsvetaev V.M. Personální management. - SPb.: Peter, 2000.
Dodatek 1
Motivační mechanismus
Dodatek 2
Metody uspokojení potřeb nejvyšší úrovně
| Sociální potřeby |
| 1. Zaměstnancům poskytněte práci, která jim umožní komunikovat |
| 2. Vytvořte týmového ducha na pracovišti |
| 3. Provádět pravidelné schůzky s podřízenými |
| 4. Nepokoušejte se zničit vznikající neformální skupiny, pokud nezpůsobí skutečné poškození organizace |
| 5. Vytvářet podmínky pro společenskou činnost členů organizace mimo její rámec |
| Potřeba respektování |
| 1. Nabídka podřízeným smysluplnější práci |
| 2. Dejte jim pozitivní zpětnou vazbu na jejich výsledky. |
| 3. Vysoce zhodnoťte a odměňte výsledky dosažené podřízenými. |
| 4. Zapojte podřízené do stanovování cílů a vývoje řešení |
| 5. Delegujte další práva a pravomoci na podřízené |
| 6. Propagujte podřízené na firemním žebříčku |
| 7. Poskytovat školení a rekvalifikace, které zvyšují způsobilost |
| Potřeba sebevyjádření |
| 1. Poskytnout příležitost podřízeným, aby se učili a rozvíjeli, což jim umožní plně využít jejich potenciál |
| 2. Podávat podřízeným obtížnou a důležitou práci, která vyžaduje jejich plné nasazení |
| 3. Podporovat a rozvíjet kreativitu zaměstnanců |
Dodatek 3
Hlavní vlastnosti modelů Maslow,
McClelland a Herzberg
| Maslowova teorie |
| 1. Požadavky jsou rozděleny na primární a sekundární a představují pětiúrovňovou hierarchickou strukturu, ve které jsou umístěny v souladu s prioritou. |
| 2. Lidské chování je určováno nejnižší neuspokojenou potřebou hierarchické struktury |
| 3. Po uspokojení potřeby se jeho motivační účinek zastaví |
| McClellandova teorie |
| 1. Tři potřeby, které motivují člověka, jsou potřeba moci, úspěchu a sounáležitosti (sociální potřeba) |
| 2. Dnes jsou tyto potřeby vyššího řádu zvláště důležité, protože potřeby nižších úrovní jsou zpravidla již uspokojeny. |
| Herzbergova teorie |
| 1. Potřeby jsou rozděleny do hygienické faktory a motivace |
| 2. Přítomnost hygienických faktorů pouze brání rozvoji nespokojenosti s prací |
| 3. Motivace, které zhruba odpovídají potřebám nejvyšší úrovně Maslowa a McClellanda, aktivně ovlivňují lidské chování |
| 4. V zájmu účinné motivace podřízených musí vůdce pochopit podstatu práce |
 |
Dodatek 4
Porter-Lawlerův model
Dodatek 5
Jméno společnosti__________________________________________
Celé jméno ____________________________________________
Pozice ________________________________________________________
1. Jak hodnotíte motivaci zaměstnanců v podniku jako celku?
1 vysoká
1 poměrně vysoká
1 spíše nízká
1 je těžké odpovědět
1 další __________________________________________________________
2. Existují nějaké kroky vedoucí ke zvýšení motivace zaměstnanců?
1 ano, rychle
1 ano, žádný efekt
1 to se nijak nezobrazí \u003d\u003d\u003e otázka 4
1 akce řízení pouze snižují motivaci zaměstnanců \u003d\u003d\u003e otázka 4
3. Pokud ano, které?
1 zvýšení platu
1 zlepšení pracovních podmínek
1 změna jednotlivých zaměstnanců
4. Jaké jsou podle vás nejúčinnější metody zvyšování motivace zaměstnanců ve vaší společnosti?
1 zvýšení platu
1 propojení mezd s výsledky práce
1 zlepšení pracovních podmínek
1 činnost v oblasti budování týmu
1 dává zaměstnancům více svobody a autority
1 vytváření příležitostí pro kariéru a profesní růst
1 ústní pochvalu, předložení osvědčení
1 změna jednotlivých zaměstnanců
1 další ______________________________________________________________
5. Proč jsou tyto metody nejúčinnější?
_____________________________________________________________________________
6. Myslíte si, že by pro vaši společnost bylo užitečné zlepšit systém pobídek?
1 je těžké odpovědět
V.P. Pugachev Personální řízení organizace: Učebnice. - M.: Aspect Press, 2000.
Základy managementu: Učebnice. pro univerzity / D. D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova a další; ed. D. D. Vychugova. - M.: Vyšší. škola, 2001.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního řízení - M.: Ed. "Business", 1995.
V rámci analýzy moderních vědeckých přístupů k zaměstnaneckým pobídkám bylo zjištěno, že pobídky jsou hlavním faktorem motivujícím k pracovní činnosti zaměstnanců cestovní kanceláře, což představuje účelný vnější vliv, který zvyšuje motivaci k určitému chování, a velikost tohoto vlivu by měla převyšovat úsilí, které zaměstnanec vynakládá na získání dobrý. Pobídky v cestovní agentuře znamenají přímé použití optimálně vybrané sady pobídek, které motivují zaměstnance k efektivní práci.
Na základě logického strukturování, analýzy a zobecnění studií ruských a zahraničních vědců v oblasti stimulace práce cestovní společnosti byla klasifikace pracovních pobídek systematizována a doplňována. Kromě tradičně používaných klasifikačních znaků, jako je forma vyjádření, předmět a doba expozice atd., Charakterizující obsahovou stránku podnětů, je třeba brát v úvahu také sociálně psychologické aspekty a účinnost vlivu podnětu na zaměstnance a v tomto ohledu zavádí do klasifikace znaky: osobní význam podnětu, stejně jako účinky podnětu na osobnost. ...
Jak ukazují studie, v komplexu pobídek pro pracovní činnost cestovní společnosti je nejčastějším typem materiální pobídka, která upravuje chování zaměstnanců na základě použití různých významných peněžních i nepeněžních typů pobídek a sankcí.
Studium moderní teorie řízení a praxe cestovní kanceláře umožnilo identifikovat následující oblasti materiálních pobídek pro zaměstnance cestovní kanceláře.
Konstantní a variabilní části přidělené v rámci přímých materiálních pobídek jsou zaměřeny na plnění různých funkcí: konstantní část je zaměřena na uspokojování základních potřeb zaměstnance a jeho rodinných příslušníků, zajišťuje utváření pocitu stability, sebevědomí, bezpečnosti zaměstnance atd .; variabilní - zaměřuje se na dosažení předem stanovených cílů, odráží individuální přínos zaměstnance k výkonu jednotky, podniku jako celku.
Hlavním prvkem stálé části přímých materiálních pobídek je oficiální plat, který by měl být stanoven v závislosti na minimální mzdě v podniku a převládající úrovni odměny na trhu, s přihlédnutím k takovým faktorům, jako je úroveň vzdělání, zvláštní povaha práce, délka služby a pracovní zkušenosti. ...
Hlavní formou proměnlivé části přímých materiálních pobídek jsou bonusy. Vydávání bonusů je metoda pobídek, která zahrnuje odměňování pracovníků za dosažení ukazatelů, které překračují společensky nezbytnou normu výsledků práce.
Mezi tradiční prostředky nepřímých materiálních pobídek v ruských podnicích patří: zdravotní pojištění a platby mobilní komunikace, dopravní služby, platby za stravu a předplatné sportovním klubům, dále stimulovat řídící pracovníky, využívají se zabezpečená parkovací místa, jsou poskytovány půjčky, organizace protistresových a volnočasových aktivit atd.
Organizace prodeje turistických služeb stále více vyžaduje kolektivní a kvalifikovanou pracovní sílu.
Za účelem poskytnutí nezbytné motivace svému turistickému personálu používá vedení společnosti různá motivační opatření: nabízí finanční výhody, organizuje soutěže a hry, organizuje cestování pro zaměstnance na úkor cestovní kanceláře pro práci a volný čas, vyvíjí motivační opatření pro konkrétní úspěchy v práci.
Klasické nástroje pro povzbuzení vlastního personálu:
- bonusy, které jsou odměnou za dosažené výsledky a obvykle se pohybují od jednoho do tří měsíčních platů.
- prémie za dosažení zvláštních ukazatelů (nadměrné plnění ukazatelů během období recese v obchodní činnosti nebo během „mrtvých“ sezón pro turistické služby apod.);
- udělování bodů za každý přesčasový prodej služeb. Tyto body jsou sečteny a zaměstnanec si může vybrat „dárek“ pro sebe v samostatném katalogu podle počtu získaných bodů. Nejmodernější akcí pro stimulaci personálu cestovní kanceláře jsou soutěže. Odborníci pro svou organizaci vyvinuli následující zásady:
- hlavním účelem soutěže je zvýšit prodej turistických služeb identifikací každého účastníka jeho nejkratších profesních schopností;
- všichni účastníci musí mít stejnou šanci na výhru;
- je nutné stanovit významný počet atraktivních cen pro účastníky;
- všichni zaměstnanci by měli cítit jejich zapojení do akce.
Ceny musí podle odborníků splňovat následující požadavky:
- slouží jako spravedlivá odměna za další úsilí, což jasně prokazuje, že firma si cení úsilí zaměstnanců;
- mít pro zaměstnance dostatečný význam, aby je účastníci soutěže chtěli získat.
Zvláštní pozornost by neměla být věnována, protože je udělována, ale protože se tak děje, to znamená, že samotný postup prezentace by měl být docela slavnostní a velkolepý, což zvyšuje hodnotu cen a respekt k vítězům.
Motivační typy zaměstnanců cestovní společnosti a typy pobídek, které jim odpovídají.
Každá osoba je popsána motivačním profilem, který ukazuje, do jaké míry je každý motivační typ přítomen. Podíl motivačního typu je popsán číslem od 0 do 100 (osoba je popsána „čistým“ motivačním typem) a součet všech čísel je 100.
Existují následující „čisté“ typy motivace:
- lumpenized (třída vyhýbání se);
- instrumentální (výkonnostní třída);
- profesionální (výkonnostní třída);
- vlastenecké (třída úspěchu);
- mistr (třída úspěchu).
Označme každý typ motivace kódem (pro první dvě písmena):
LYu - typ hrudky;
IN - instrumentální typ;
PR - profesionální typ;
PA - vlastenecký typ;
XO je typ mistra.
Každý člověk je kombinací pěti čistě motivačních typů.
Lumpenizovaný typ. Odkazuje na vyhýbavou třídu motivace.
Charakteristický:
- nezáleží na tom, co dělat, neexistují preference;
- souhlasí s nízkým platem za předpokladu, že ostatní nedostanou více;
- nízká kvalifikace;
- nesnaží se zlepšit kvalifikaci, je proti;
- nízká aktivita a opozice vůči činnosti ostatních;
- nízká odpovědnost, touha přenést ji na ostatní;
- snaží se minimalizovat úsilí.
Instrumentální typ. Odkazuje na výkonnostní třídu motivace.
Charakteristický:
- cena práce je zajímavá, nikoli její obsah (tj. práce je nástrojem k uspokojení dalších potřeb, tedy název tohoto typu motivace);
- platnost ceny je důležitá, nechce "podklady";
- schopnost zajistit si svůj vlastní život je důležitá.
Profesionální typ. Odkazuje na výkonnostní třídu motivace.
Charakteristický:
- zájem o obsah díla;
- nesouhlasí s tím, aby pro něj pracovali nezajímavě, bez ohledu na to, kolik za ně platí
- zájem o obtížné úkoly - možnost sebevyjádření;
- považuje svobodu při operačních opatřeních za důležitou;
- profesní uznání je důležité jako nejlepší v oboru.
Vlastenecký typ. Odkazuje na výkonnostní třídu motivace.
Charakteristický:
- je zapotřebí nápad, který by jej posunul;
- veřejné uznání účasti na úspěchu je důležité;
- hlavním oceněním je obecné uznání nenahraditelnosti ve společnosti.
Magisterský typ. Odkazuje na výkonnostní třídu motivace.
Charakteristický:
- dobrovolně přijímá odpovědnost;
- je charakterizována zvýšenou poptávkou po svobodě jednání;
- netoleruje kontrolu.
Klasifikace motivačních formulářů:
- Negativní - nelibost, trest, hrozba ztráty zaměstnání.
- hotovost - plat, včetně všech typů bonusů a příspěvků.
- Přírodní - nákup nebo pronájem domu, poskytnutí automobilu atd.
- Morální - certifikáty, čestné známky, předávání cen, čestná deska atd. Morální formy jsou nejpočetnější. V současné době se formy morálních pobídek v Rusku prakticky nevyužívají pod prozíravou záminkou formování tržních vztahů.
- Paternalismus (péče o zaměstnance) - další sociální a zdravotní pojištění, vytváření podmínek pro rekreaci atd.
- Organizační - pracovní podmínky, její obsah a organizace.
- Zapojení do spoluvlastnictví a účast na řízení.
Osoba, která je popsána nějakým motivačním profilem, je ovlivněna formou podnětu, aby změnila své chování v organizaci cestovního ruchu. Po obdržení pobídky na ni osoba odpoví v souladu se svým motivačním profilem.
Tato reakce může být:
- pozitivní a osoba změní své chování tak, jak bylo zamýšleno;
- neutrální;
- negativní, když se nežádoucí chování pouze zesiluje.
Úvod
Dnes je cestovní ruch jedním z nejrychleji rostoucích odvětví světové ekonomiky. Odvětví cestovního ruchu zahrnuje mnoho forem organizací, jako jsou cestovní kanceláře, pohostinské společnosti, dopravní společnosti. Zahrnují velké množství lidí a jsou hlavním zdrojem turistických organizací. Proto je třeba mít na paměti, že počet faktorů ovlivňujících činnost organizace zahrnuje jak ekonomické, tak sociální, mezi nimiž má rozhodující význam promyšlený a vyvážený systém personálního řízení organizace. Kromě toho jsou zaměstnanci organizace hlavními zdroji pro zvýšení efektivity činností a dosažení vedoucí pozice v EU trh. Oblast sociálních a kulturních služeb a cestovního ruchu je v tomto smyslu zvlášť odlišná, protože to je práce s lidmi a pro lidi, která určuje další požadavky na kvalitu personálu.
Je třeba si uvědomit, že klíčem k úspěšné a stabilní práci je schopnost plně využít potenciál zaměstnanců. A proto musí být zaměstnanci společnosti motivováni ve své činnosti. V důsledku toho je motivace práce jedním z vedoucích míst v řízení zaměstnanců organizace.
Protože lidé jsou páteří všech podniků v cestovním ruchu, jejich úsilí má největší dopad na produktivitu a úspěch organizace. Aby však úsilí vyvstalo, musí být každý zaměstnanec motivován k plnění svých povinností. Tento zájem se objevuje pod vlivem vnějších a vnitřních motivačních sil. Proto by vedení společnosti mělo přemýšlet o nutnosti zavést a rozvíjet motivační systém v podniku. Abyste mohli vytvořit efektivní motivační systém, musíte mít jasnou představu o charakteristikách a motivech chování vašich zaměstnanců. To je určující význam této práce.
- Posouzení charakteristik motivace
- Zkoumání moderních teorií motivace
- Posouzení metod a způsobů motivace a možnosti jejich aplikace v podnicích cestovního ruchu.
K napsání článku jsme použili materiály učebních pomůcek domácích autorů, jako jsou Ilyin E. P., Utkin E. A., Shapiro S. A. Články z časopisů „Personální management“, „Personál“. Manažer lidských zdrojů"," Příručka personálního důstojníka "," Ruské podnikání"," Problémy teorie a praxe řízení. "
Pracovní motivace
Článek zkoumá pracovní motivaci jako manažerskou funkci. To znamená motivace v systému řízení.
Nejdůležitějšími kategoriemi řízení jsou jeho předměty a objekty. Předmětem řízení je ten, kdo vykonává kontrolu, tj. manažer. Objekt je považován za objekt, pro který je správa prováděna, tj. v tomto případě personál.
Tytéž předměty a předměty se podílejí na konstrukci motivačního systému.
„Motivace je kombinací vnitřních a vnějších hnacích sil, které přimějí člověka jednat a dávají této činnosti orientaci zaměřenou na dosažení určitých cílů.“
Motivace je definována jako touha zaměstnance uspokojit jeho potřeby prací.
Potřeba, motiv a pobídka jsou v procesu motivace klíčové.
Potřeba - stav člověka vytvořený potřebou věcí nezbytných pro jeho existenci a povzbuzujících jej, aby byl aktivní.
"Motiv je motiv, důvod pro určité činy, které ovlivňují lidské chování."
Je to s pomocí motivů, které můžete nasměrovat zaměstnance ve směru nezbytném pro organizaci. Protože regulují intenzitu a hranice jeho jednání. A také povzbuzují zaměstnance, aby byli svědomití, vytrvalí, usilovní a proaktivní.
Pobídky - veškerý hmotný a nehmotný majetek, který má vedení společnosti k dispozici a který je pro zaměstnance významný (plat, bonusy, stipendia, účast na řízení, plánování kariéry, vděčnost, ocenění, privilegia, výhody, status).
Pro jasnější pochopení rozdílu mezi motivy a pobídkami je třeba říci, že motiv vyjadřuje touhu člověka získat určité výhody, které potřebuje, a motivace jsou právě tyto výhody. To znamená, že cílem pobídek je působit určité motivy.
„Stimulace je vnější motivace, prvek pracovní situaceovlivňování lidského chování ve světě práce, aby ho přimělo k efektivní pracovní činnosti. ““
"Motivace je jádrem lidské správy." Toto je proces ovlivňování člověka, aby ho přiměl ke konkrétním jednáním tím, že v něm probudil určité motivy. ““
Faktory a druhy motivace
Abyste mohli vyvinout efektivní systém motivace, musíte nejprve zjistit, které faktory nebo motivy jsou klíčové pro motivaci práce. Existují různé skupiny faktorů, které určují, co je pro člověka nejcennější a nejdůležitější. Zaměstnanec je zpravidla ovlivňován několika faktory z různých skupin a společně tvoří určitý motivační komplex.
Nejběžnější rozdělení motivačních faktorů na vnější a vnitřní. (Obr. 1)
Vnitřní motivační faktory: seberealizace, touha po kreativitě, zdraví, komunikaci, osobní růst.
Vnější faktory motivace: peníze, kariérní postup, status, uznání.
Rozděluje se také na podpůrné a motivující faktory.
Podpůrné faktory: peníze, podmínky, vybavení, bezpečnost, spolehlivost.
Motivační faktory: uznání, růst, úspěch, odpovědnost a autorita.
Obr. 1 Faktory ovlivňující motivaci zaměstnanců
Na základě výše uvedených motivačních faktorů lze dojít k závěru, že každý člověk má určitou strukturu pracovní motivace, která je pro něj specifická, v závislosti na jeho individuálních charakteristikách, zkušenostech, povaze získaných pracovních standardů a hodnot. Znalost faktorů motivace zaměstnanců je pro manažera zásadní, protože je to poměr vnitřních a vnějších faktorů motivace, který je základem pro srovnání zájmů zaměstnance a společnosti a pro rozvoj motivačního systému pro něj.
V souladu s těmito faktory externí (kvůli vnějším okolnostem) a vnitřní(spojené s: potřebami, postoji, zájmy, pohonem, touhami) motivace.
Vnitřní motivace projevuje se, když člověk, který řeší problém, vytváří motivy. Například to může být touha dosáhnout určitého cíle, kompletní práce, znalostí. Na základě vnitřní motivace lidé vykonávají práci svědomitě, lépe pochopí, kterým úkolům čelí a lépe ovládají znalosti. Když vnější motivace vliv na subjekt nastává zvnějšku, například prostřednictvím platby za práci, objednávek, pravidel chování atd.
Normativní motivace - dopad na osobnost zaměstnance za účelem změny jeho systému hodnot a tím vytvoření požadovaného systému pracovních motivů. Děje se to prostřednictvím přesvědčování, podněcování, rozrušení, ukázkou příkladu. Pokud je tato metoda manažerského vlivu úspěšná, stanou se cíle managementu vlastními cíli zaměstnance.
Nucená motivace - Jedná se o metodu založenou na hrozbě zhoršení uspokojení určitých potřeb pracovníků v případě, že nesplňují požadavky organizace. Realizuje se pomocí objednávek, objednávek, předpisů, pokynů, požadavků, negativních sankcí.
Moderní teorie motivace
Jak bylo uvedeno výše, motivace je individuální. Studium lidského chování v pracovním procesu nicméně umožňuje najít obecné přístupy k motivaci a vytvořit modely personální motivace. Moderní koncepty motivace jsou rozděleny do dvou hlavních oblastí. Podstatné, založené na systematizaci skupin potřeb, které působí jako motivy jednání zaměstnance. A procedurální, zvažující lidské chování v souladu s jeho vnímáním reality.
Tyto teorie zvažují faktory ovlivňující motivaci. Důraz je kladen na potřeby a jejich dopad na motivaci. Je sestavena struktura, obsah potřeb a jejich návaznost na pracovní činnost.
Nejslavnější teorie potřeb je “Hierarchie potřeb” Abraham Maslow. Její hlavní přístupy:
- Ten člověk neustále něco cítí
- Potřeby jsou rozděleny do skupin, které jsou uspořádány v určitém pořadí.
- Nejprve jsou splněny primární požadavky a poté závislé požadavky.
- Neuspokojené potřeby vedou k činnostem. Spokojení lidé mizí v pozadí a už ne motivují.
Maslow identifikuje 5 skupin potřeb: fyziologické, existenciální, sociální, prestižní, duchovní. A takto vypadá spojení potřeb, jejich projevů a prostředků uspokojení (obr. 2)
Postava: 2 Spojení potřeb, forem projevu a způsobů, jak je naplnit
Podobné Maslowově teorii koncept K. Alderfera identifikuje 3 skupiny potřeb: existenci, komunikaci, růst. Potřeby existence jsou biologická a individuální bezpečnost. Spojení - touha být členem skupiny, potřeba uznání a sebepotvrzování. Růst - rozvoj sebevědomí a sebezdokonalování. Ve skutečnosti, zvýrazněním stejných potřeb v hierarchickém systému, Alderferova teorie má významný rozdíl od Maslowovy teorie. Dopad potřeb na lidské chování se neuskutečňuje striktně v souladu s prvním primárním a poté sekundárním, ale v obou směrech, tj. Směrem nahoru, pokud není uspokojena potřeba nižší úrovně, a dolů, pokud není uspokojena potřeba vyšší úrovně. Podle tohoto konceptu mohou manažeři používat formy motivace související s nižšími úrovněmi, pokud není možné uspokojit potřeby vyšší úrovně. Tím je ponechán potenciál pro motivaci zaměstnanců.
Další významnou teorií motivace je mcClelland konceptstudium potřeb úspěchu, účasti a moci. Lidé s vysokou úrovní úspěchu se snaží splnit nezávisle stanovené cíle a cíle. Obvykle se jedná o úkoly, které jsou schopny řešit a současně získat rychlý pozitivní výsledek. Potřeba spolupůsobení se projevuje v touze komunikovat s ostatními. Zaměstnanci s vysokou mírou potřeby spoluúčasti se snaží vykonávat práci, při které dochází k aktivní interakci s ostatními zaměstnanci a zákazníky. Musí poskytovat práci širokému okruhu lidí a poskytovat informace o postojích ostatních kolem nich. Další potřebou je touha po moci. Rozděluje se na touhu po moci pro samotnou moc a pro řešení společných problémů a přijímání odpovědných rozhodnutí. Při analýze motivace a dalším vývoji metod řízení musí manažeři vzít v úvahu kombinaci a interakci těchto tří potřeb. Chcete-li v praxi použít McClellandovu teorii, musí manažeři: připravit lidi, kteří potřebují moc, na vedoucí pozice a ne je jmenovat do pozic pod střední pozicí; stanovit složité úkoly a delegovat dostatečnou pravomoc k jejich řešení lidem s potřebou úspěchu, zaručit jim konkrétní odměnu na základě výsledků práce; Vytvářet a udržovat neformální komunikaci pro as pomocí lidí se silnou potřebou spoluviny, protože vykazují největší loajalitu vůči firmě.
Teorie Fredericka Herzbergera identifikuje motivující a demotivující faktory, které ovlivňují spokojenost nebo nespokojenost. Základem teorie je, že procesy získávání spokojenosti a nespokojenosti nemají na sobě závislost. Faktory identifikované Herzerbergem se dělí na faktory motivace a hygieny. Hygienické faktory jsou především pracovním prostředím a motivace souvisí s povahou vykonávané práce. Nízká úroveň hygienických faktorů způsobuje pocit nespokojenosti. Hygienické faktory však samy o sobě nezpůsobují uspokojení z práce, a to ani na vysoké úrovni, a proto nemají významný motivační účinek. I když nedostatečná motivace nezpůsobuje silnou nespokojenost s prací, její přítomnost vede k uspokojení z práce a zvyšuje výkon. Na základě této teorie by se měl manažer snažit eliminovat nespokojenost a poté se zaměřit na motivující faktory a dosáhnout vysokých výsledků výkonu dosažením pocitu spokojenosti zaměstnanců.
Procedurální teorie motivace
Procedurální teorie vnímají motivaci z hlediska toho, jak člověk dosahuje určitých cílů a jak si vybírá typy chování. Tyto teorie jsou založeny na skutečnosti, že lidské chování je ovlivněno nejen potřebami, ale také vnímáním různých situací a důsledky zvoleného typu chování. Pointa je, že osoba, která vyhodnotila úkoly a očekávanou odměnu za jejich řešení, porovná své úsilí a zaplatí se svými potřebami, strukturou motivace a schopností, orientuje se na vhodná jednání vedoucí k požadovanému výsledku, která se vyznačuje specifickými kvalitativními a kvantitativními charakteristikami.
Teorie očekávání Victora Vrooma odráží závislost motivace na tom, co by člověk chtěl dostat a kolik úsilí na něj bude muset vynaložit. V teorii očekávání se motivace rodí s úspěšnou kombinací tří úrovní.
- Výsledkem je očekávané úsilí. Zaměstnanec musí vidět souvislost mezi vynaloženým úsilím a dosaženými výsledky.
- Očekávané výsledky jsou odměny. Motivace je dosažena sladěním dosažených výsledků a přijaté odměny.
- Odměnou je valence. Získaná odměna musí mít určitou hodnotu. Pokud je valence očekávané odměny nízká. Pak už není téměř žádná motivace a aktivita nebude tak produktivní, jak je to možné.
Pro pozitivní motivaci musí manažer jasně pochopit, jaké odměny jsou srovnatelné s potřebami zaměstnance, a zajistit silný vztah mezi dosaženými výsledky a odměnami.
Další koncept je teorie stanovování cílů Edwina Locke je založeno na skutečnosti, že lidské chování závisí na tom, jaké cíle si stanoví. Dosažení cíle získá člověk uspokojení. Stanovení konkrétních a nejdůležitějších skutečných cílů zvyšuje výsledky a kvalitu práce. Pracovní činnost bude motivována, pokud zaměstnanec vnímá cíle vykonávané práce nebo organizaci jako své vlastní cíle.
Další výzkumný pracovník v oblasti motivace J. St. Adams se vyvinul teorie spravedlnosti nebo rovnosti na základě potřeb zaměstnanců získat spravedlivé hodnocení jejich práce. Kromě toho člověk mění své chování v důsledku srovnání hodnocení a povzbuzení svých činů a jednání ostatních. Nedostatečná nebo nadměrná odměna může vést k určitému stupni nespokojenosti. To má za následek snížení intenzity činnosti a snížení kvality provedené práce. Zatímco prostředí poctivosti je motivačním faktorem v produktivní práci všech členů organizace.
Vzhledem k této teorii musí manažeři vysvětlit zaměstnancům závislost odměny na výsledcích práce (její intenzita, efektivita, kvalita) a vysvětlit vyhlídky na růst z hlediska úsilí a odměny.
Porter-Lawlerův model. Lyman Porter a Edward Lawler kombinovali teorii očekávání a teorii spravedlnosti. V modelu, který vytvořili, jsou dosažené výsledky určeny aplikovaným úsilím, schopnostmi, charakterem a rolí v pracovním procesu. Úsilí vynaložené na druhé straně závisí na valenci odměňování a jeho vztahu k výsledkům práce. Dosažení požadovaného výsledku generuje interní (uspokojení) a externí (odměnu) odměny. Dále přichází hodnocení celého systému pro spravedlivost. Pokud zaměstnanec zůstane zcela spokojen s výkonem a důsledky své práce, ovlivní to pozitivní vnímání a tím i motivaci v budoucnosti. To znamená, že smysl pro produktivní práci vede ke spokojenosti a přispívá ke zvýšení pracovní výkonnosti.
Po analýze všech výše uvedených teorií lze vyvodit obecný závěr. Že pracovní chování člověka je vždy podněcováno určitými vnitřními silami, spojenými především s vědomím a přijetím smyslu a obsahu práce.
Techniky hodnocení motivace
K vývoji systémů pro zvyšování profesní motivace je nejprve nutné zjistit aktuální motivační situaci. K analýze motivů, které motivují zaměstnance k výkonu jejich pracovních povinností, existují techniky, které identifikují různé aspekty motivace. Několik z nich je popsáno níže.
Nejprve stojí za to provést studii o tom, jak se zaměstnanci na pracovišti cítí, jaký je jejich přístup k práci, vedení a samotná činnost. Zde může být užitečná expresní metoda „Sociálně psychologické klima v týmu“. Tato technika umožňuje identifikovat emocionální, behaviorální a kognitivní složky vztahů v týmu. Zaměstnancům se doporučuje hodnotit osm soudů kladně nebo záporně v souladu s jejich představami o atmosféře v týmu. Emocionální složka v cestovních kancelářích zpravidla zaujímá nejvýznamnější postavení, to znamená, že hlavním faktorem při vytváření příznivého socio-psychologického klimatu je soucit členů týmu k sobě navzájem. Zaměstnanci však o vlastnostech svých kolegů moc nevědí, nesnaží se spolu trávit volný čas a s kolegy mimo práci málo komunikují.
Dalším výzkumem je metoda studia motivace odborné činnosti K. Zamfira (modifikováno A. Reanem). Zaměřuje se na určování motivačního komplexu zaměstnanců. Vnitřní typ motivace by se měl hovořit o tom, kdy samotná činnost záleží na jednotlivci. Vnější motivace je spojena s touhou uspokojit jiné potřeby mimo obsah samotné činnosti. Vnější motivy se dělí na vnější pozitivní a vnější negativní. Mezi zaměstnanci cestovních kanceláří obecně převládá vnější pozitivní motivace. To znamená, že ve svých profesních činnostech se zaměřují na materiální pobídky, propagaci a schválení týmu, tj. Pobídky, pro které považují za nezbytné vyvinout své úsilí.
Důležitým faktorem motivace je orientace hodnot člověka. Metodika diagnostiky hodnotových orientací v kariéře „Anchors of Career“ od E. Sheina jim pomáhá určit je. Test odhalí následující profesní orientace. Odborná způsobilost - být profesionálem ve vašem oboru. Management - řízení lidí, projektů, obchodních procesů. Autonomie - svoboda a nezávislost v práci. Stabilita - dlouhodobý spolehlivý výkon. Výzva - řešení jedinečných problémů. Podnikání - vytváření nových organizací, zboží, služeb. Pro zaměstnance cestovní kanceláře jsou převládající profesní orientací zpravidla řízení, samostatnost, podnikání. Důvodem je skutečnost, že zaměstnanci cestovních kanceláří jsou většinou mladí lidé. Takové profesní orientace vysvětlují poměrně vysokou fluktuaci zaměstnanců pozorovaných v turistických společnostech. Mladí lidé si získají práci v cestovní agentuře, aby získali zkušenosti a získali potřebné kontakty, a pak se pokusili otevřít vlastní organizaci.
Motivace zaměstnanců v cestovním ruchu
Podniky v cestovním ruchu využívají lidské zdroje velmi intenzivně, takže je zvláště důležité, aby věnovali pozornost motivaci zaměstnanců. Konec konců je úroveň a kvalita práce určována nejen schopnostmi zaměstnanců, ale také jejich motivací uplatnit své schopnosti a odhalit jejich potenciál. Motivace práce je zaměřena na splnění očekávání a požadavků zaměstnanců organizace. Očekávání a požadavky zaměstnanců jsou obvykle rozděleny do 3 hlavních skupin: ekonomická odměna, vnitřní spokojenost s prací a sociální vztahy.
Nejběžnější motivační přístup je založen na uspokojení ekonomických potřeb pracovníků. V odvětví cestovního ruchu však materiální odměna pro většinu zaměstnanců není tak velká, což významně zvyšuje význam dalších faktorů. Obě metody motivace jsou diskutovány níže. Je třeba připomenout, že vedoucí organizace používají materiální a nemateriální pobídky jako motivační prostředek.
Metody materiálních pobídek
Úroveň mzdy je jedním z klíčových kritérií při výběru zaměstnání. Vědci motivace však již dlouho přestali přijímat všemocnost peněz jako prostředek motivace k práci. Protože důležitou vlastností peněz je nenasycení. Tato vlastnost peněz jako motivátoru má výhody i nevýhody. Na jedné straně mohou být peníze použity na podporu téměř jakékoli činnosti, ale na druhé straně mohou způsobit ztrátu motivace. Navíc, na podporu Herzbergerovy teorie, může nedostatek materiálních pobídek vést k nespokojenosti s prací, ale zároveň její dostatečné množství samo o sobě nepřináší dlouhodobou spokojenost. To znamená, že existuje určitá úroveň peněžní odměny, jejíž překročení neovlivní motivaci.
Úroveň mezd není jen prostředkem k uspokojení ekonomických potřeb. „Může to být také důležité z následujících důvodů:
- zajišťuje postavení zaměstnance nejen v rámci hierarchie společnosti, ale také v prostředí mimo práci, ve vztahu k sousedům, přátelům
- je potvrzení dosažené úspěchy v práci, profesní kariéře;
- může být náhradou za neatraktivní a nezajímavou práci;
- peníze ve formě příspěvků, lze bonusy považovat za prostředek vyjádření uznání, vděčnosti. “
Aby byly materiální pobídky účinné, musí být splněny určité podmínky:
- zaměstnanec musí považovat svou mzdu za spravedlivou.
- zaměstnanec musí vidět souvislost mezi výsledky své práce a odměnou.
- zaměstnavatel musí jasně pochopit, jaké kroky zaměstnanců chce podporovat.
Jedním z nejčastějších systémů odměňování, který pomáhá řešit problém efektivity práce a mzdy, které za ni dostáváte, je platba za výkon (platba za výkon, dále jen PFP). Ve skutečnosti se jedná o jakýkoli flexibilní způsob odměňování, při kterém materiální odměna závisí na individuálních rozdílech ve výkonu činností. Dále hlavní flexibilní mzdové systémy.
Komise. Nejstarší způsob PFP. Nejčastěji se používá k platbám za činnost obchodních zástupců. Spočívá ve skutečnosti, že agent obdrží určité procento z částky obdržené od zákazníků při nákupu zboží nebo služeb. V cestovní kanceláři na prodej zájezdů. Provize může být kombinována s platem nebo zcela představovat výdělky zaměstnance.
Hotovostní platby za dosažení cílů. Nejběžnější schéma PFP. Jedná se o bonusy vyplácené za vykonávání práce podle určitých specifických kritérií. Ekonomické, kvalitní, odhadované ukazatele. Každá společnost má své vlastní podmínky. Může být použit například pro splnění plánu v určitém směru.
Individuální odměny. Odměny za uznání hodnoty konkrétního zaměstnance. Například bonusy, které vyplácejí zaměstnancům dovednosti, které organizace zoufale potřebuje. Nebo platby zaměstnancům, kteří ve společnosti pracovali po určitou dobu. V cestovních kancelářích může tento platební systém snížit fluktuaci zaměstnanců.
Programy pro sdílení zisku.Systém, který zaměstnancům umožňuje získat určité procento zisku společnosti. A akcie a možnosti společnosti je koupit. Tento PFP není o odměňování peněz, ale o rozdávání zaměstnanců určité množství akcie nebo právo na jejich nákup. Zaměstnanci se tak budou ještě více zajímat o úspěch společnosti. (Poslední dva body lze použít pouze ve velkých společnostech, tj. V cestovních kancelářích).
Peníze jsou rozhodně silnou pobídkou. Je však třeba si uvědomit, že jeden zaměstnanec se svým přístupem a citlivostí k němu liší tento druh pobídky. S růstem pohody, vzdělání a věku klesá hodnota peněz mezi faktory motivujícími osobu v její profesní činnosti.
Jak je uvedeno výše, peníze mohou být demotivátorem. Obvykle začínají zaměstnanci pravidelně vnímat pravidelné bonusy a jiná ocenění v určitém čase, například na konci měsíce nebo čtvrtletí, jako součást zaručeného výdělku. Zrušení těchto plateb bude proto považováno za pokutu. To spíše demotivuje zaměstnance, než je povzbuzuje k aktivní aktivitě.
Systém materiálních pobídek, kromě platů a bonusů, zahrnuje důchod, školné, bezúročné nebo zvýhodněné půjčky na pořízení majetku, placené dovolené, odpočty v nemocnicích atd. V cestovním ruchu velmi účinný model poskytování bonusů typu „bufet“, protože produkt poskytovaný v této oblasti je jistě atraktivní. Pointa je, že zaměstnancům společnosti a / nebo jejich rodinným příslušníkům je nabídnuta placená dovolená v jednom z nejpopulárnějších letovisek na světě (nebo na jiné turistické trase).
„Uznává se však důležitá role materiální odměny, ale musí být posuzována v kontextu všech motivačních faktorů podniku a musí brát v úvahu všechny aspekty dopadu peněžních plateb na profesní motivaci konkrétního zaměstnance“.
Nefinanční pobídkové metody
V moderní svět hlavní důraz je kladen na rozvoj motivačních systémů využívajících především nemateriální pobídky. Větší pozornost je věnována uspokojování sociálních potřeb zaměstnance (zapojení do pracovního procesu, dobré vztahy s kolegy, příležitosti pro profesní růst a propagaci, prestiž), spíše než jednoduché finanční odměny.
Nehmotná nebo spíše nefinanční odměna znamená celou škálu metod, které přímo nesouvisejí s odměňováním, které společnosti používají k odměňování svých zaměstnanců za dobře odvedenou práci a zvyšují jejich motivaci a loajalitu vůči společnosti.
Turistický průmysl má poměrně velký potenciál pro uspokojení z práce. Práce se týká především přímé komunikace s klienty a vyžaduje nestandardní, kreativní přístup. A co je nejdůležitější, zaměstnanci mají úzký kontakt se svými nadřízenými. A protože většina cestovních kanceláří není sama o sobě příliš velká nebo jsou rozdělena do mnoha odvětví, mohou zaměstnanci samostatně činit většinu rozhodnutí ve své vlastní práci.
Největší mohou být nefinanční odměny odlišné typy a být zaměřen na různé věci. Dále nejběžnější systémy nemateriálních pobídek.
Za prvé, pro většinu zaměstnanců je velmi důležitý pohodlný pracovní rozvrh. Ne všichni zaměstnanci mohou pracovat na plný úvazek, 5-6 dní v týdnu. Proto mohou flexibilní hodiny sloužit jako vážná motivace například pro studenty nebo mladé matky. „Systém prázdnin si v poslední době získává na popularitě. To znamená, že zaměstnanec dostane určitý počet dní v roce, že nemusí pracovat (obvykle dovolená + volno), a má možnost využít nepracovní dny podle vlastního uvážení. V cestovním ruchu by se při sestavování harmonogramu práce měla brát v úvahu sezónnost a nepřetržitá práce (v hotelech, kulturních a zábavních centrech).
Za druhé, zahrnuje různá povzbuzení a projevy vděčnosti a uznání. Dary, vstupenky, jakož i slevy na nákup produktů nebo služeb společnosti. Je důležité nezapomenout na jednoduché komplimenty a chválu za dobře odvedenou práci. Kromě toho je lepší se neomezovat pouze na ústní individuální chválu, ale například vytvořit stánek nejlepších zaměstnanců, nebo ve větších společnostech, které se zmiňují v médiích.
Zatřetí, různé interní činnosti. Firemní akce, mimoměstské a poznávací výlety, sportovní soutěže s konkurenty, týmové tréninky. To zvyšuje celkovou náladu ve společnosti a zajišťuje týmovou soudržnost a příznivé psychologické klima.
Začtvrté, poskytuje zaměstnancům záruku profesního růstu a kariérního postupu. A vlastně všechno, co ukazuje zaměstnanci, že je cenným odborníkem. Například pozvání jako lektor, nabídka k účasti na novém, zajímavém projektu (vývoj individuální prohlídky), přesun do práce v jiném oddělení, které poskytuje nejúplnější obraz o práci celé společnosti. A samozřejmě propagace se všemi důsledky (zvýšení platu, přemístění zaměstnání, odevzdání nových lidí, další kancelářské vybavení).
Další z nejvíce efektivní metody motivace je delegování autority. To znamená, když část povinností, povinností a pravomocí od vedoucího přechází na podřízeného zaměstnance nebo skupinu zaměstnanců. Jedná se o silnou motivaci ke zvýšení motivace, protože zaměstnanci mají pocit, že manažer má důvěru ve své schopnosti a plní své potřeby prostřednictvím zvýšené autority.
Kvůli rozmanitosti nehmotných pobídek a porozumění, nejvíce velké společnosti vzhledem k potřebě jejich systematického využívání existuje tendence rozvíjet tzv. „balíček služeb“. To znamená, že když si zaměstnanec může nezávisle vybrat z určitého počtu odměn, o co má největší zájem.
Jak je uvedeno výše, cestovní ruch zahrnuje cestovní kanceláře, hotely, restaurace atd., Toto musí být zohledněno také při sestavování motivačního programu. Například v hotelu je obtížné použít velké množství metod materiálních pobídek, protože počet zaměstnanců je příliš velký. Místo toho mohou svým zaměstnancům poskytnout širokou škálu nefinančních výhod.
Závěr
Na základě výše uvedeného můžeme dojít k závěru, že pracovní motivace je jedním z nejdůležitějších problémů moderního vůdce. Skutečně závisí na tom, jak jsou motivovaní zaměstnanci, jejich orientace k cílům organizace, touha je dosáhnout, aby zajistili požadovaný výsledek. A to je zase základem efektivní práce organizace jako celku.
Lze také říci, že podniky cestovního ruchu mají velký potenciál motivovat zaměstnance. Je důležité si uvědomit, že při sestavování motivačního systému pro pracovníky v sociálních a kulturních službách a cestovním ruchu je nutné vzít v úvahu charakteristiky tohoto odvětví obecně, a zejména každého podniku.
Správným využitím znalostí o procesu a vlastnostech motivace tak mohou manažeři organizací cestovního ruchu výrazně zvýšit efektivitu pracovních činností a následně i zisk společnosti.