Snížení nákladů v podniku: nejúčinnější metody. Optimalizace nákladů: plán, činnosti

V souvislosti se zhoršováním finanční a hospodářské situace v podnicích, které se zhoršuje projevem negativních trendů v globální finanční krizi, která již přešla do kategorie hospodářské krize, mnoho společností začíná panicky snižovat své náklady. Při snižování nákladů vidí vedení společnosti jeden z hlavních receptů na přežití během krize. Proto se ve snaze o ekonomiku začaly nerozvážně odřezávat i celé nákladové položky. Rozhodnutí se v takových situacích samozřejmě musí přijímat velmi rychle, téměř okamžitě. A rozhodnutí o nákladech a výdajích jsou jedním z nejjednodušších rozhodnutí, která musí management učinit, protože se týkají toho, co společnost skutečně vlastní, peněz, na rozdíl od například strategických, marketingových, inovativních rozhodnutí, jehož přijetí se v důsledku nárůstu nejistoty stalo ještě obtížnějším. Je tedy zřejmé, že nejjednodušším způsobem je „utáhnout řemeny pevněji“ a „dotáhnout matice“. Avšak bezohledné snižování nákladů, „utahování pásů“, může vést k negativním strategickým důsledkům a taktickým ztrátám. Při rychlém rozhodování o snižování nákladů jsou často přehlíženy také kategorie „dobrých“ nebo vysoce produktivních nákladů, což společnosti přináší obrovský animovaný ekonomický efekt.

Je nutné bojovat za snížení ne všech, ale pouze neproduktivních, neefektivních, iracionálních nákladů. Je třeba položit následující otázky:

Jak můžete zintenzivnit, zvýšit návratnost a efektivitu nákladů, které se společnost chystá snížit.

Jak snížení konkrétní položky výdajů ovlivní společnost za rok, dva, tři, pět a deset let?

Jaká rizika jsou spojena s určitými výdaji, jak ovlivní snížení nákladů pravděpodobnost výskytu těchto rizik?

Má objem určité nákladové položky „kritickou váhu“, jaké jsou úkoly a funkce těchto nákladů?

Jaká jsou alternativní řešení? Jak lze kompenzovat snížení nákladů?

Snižte náklady na zásoby.

Snížení této položky výdajů zvyšuje logistická a výrobní rizika, která se zvyšují během samotné krize. Toto období je spojeno se zastavením práce a dokonce i se zavřením mnoha výrobních společností. Pokud se takové problémy objeví také u dodavatelů podniku, mohou se vyskytnout poruchy i u dopravců.

Snížení reklamních nákladů nepovede k taktickým a strategickým ztrátám, pouze pokud společnost najde jiné, levnější a sharewarové způsoby reklamy, propagace, informování kupujících, spotřebitelů a partnerů o svých obchodních nabídkách. Mohou to být metody „partyzánského marketingu“, „reklamy bez reklamy“ atd. Nedostatek finančních zdrojů musí být nutně nahrazen vynalézavostí, inovativními tvůrčími řešeními, seriózní tvůrčí prací celého podnikového týmu. V žádném případě by se nikdo neměl vzdát výdajů na reklamu, která „funguje dobře“ na těch prověřených komunikačních kanálech se spotřebiteli, kteří prokázali svou účinnost. Náklady na reklamu a marketing, v tomto případě, musí být přerozděleny ve prospěch těchto účinných nástrojů.

Snížené náklady na údržbu a opravy.

Snížení této položky výdajů také zvyšuje výrobní rizika, případně zpochybňuje samotné výrobní procesy. Kolik může společnost ztratit z prostojů nebo dražších oprav zařízení, čímž ušetří malou částku ve formě nákladů na údržbu. Kromě toho zařízení, které funguje bez oprav a je „opotřebované“ během krize, může být na začátku hospodářského oživení, které určitě dříve nebo později nahradí krizové období, již nefunguje. Když ekonomika začne růst, společnost nebude moci využít výhod a příležitostí ekonomického růstu.

Snižte osobní náklady.

Náklady na udržení zaměstnanců by se měly snížit především v těch odvětvích, ve kterých se během hospodářského rozmachu, který předcházel krizi, objevil neodůvodněný hyper-růst mezd, který nebyl podpořen zvýšením produktivity práce a zvýšením produktivity. Snížení těchto nákladů je spojeno především se snížením pojistného a příspěvků. Pokud však v materiálních pobídkách nejsou uvedeny jiné alternativy, může dojít k prudkému poklesu již tak nízké produktivity práce: zaměstnanci budou „chodit do práce“. K alternativám platů, které motivují klíčové zaměstnance, patří účast ve vlastnictví společnosti, odměny za návrhy na racionalizaci, bonusy za zvláštní úspěchy, nehmotná opatření atd.

Náklady na snížení.

- „univerzální“ náklady, které lze bezpečně snížit bez výrazných ztrát z dlouhodobého i krátkodobého hlediska;

Eliminace ztrát ve výrobě: úspora paliva, elektřiny, surovin. Zavádění technologií štíhlé výroby - pro mnoho podniků s naší stále sovětskou kulturou se to říká velmi hlasitě. Musíme se o to však usilovat, krize nás k tomu tlačí;

Snížení nákladů na „udržení vysokého stavu“. Může to být také přechod do méně prestižní a levnější kanceláře. „Zhutnění“ služeb, jednotek, personálu v okupovaných prostorech, odmítnutí nadbytečného prostoru a jejich nájem, podnájem atd. Může to být také snížení nákladů na služební vozidla, pokud je vybaveno drahými a nehospodárnými vozidly třídy business (spotřeba paliva, náklady na údržbu), v důsledku přechodu na „malá auta“, snížením služebních vozidel;

Odmítnutí vyplácet dividendy zakladatelům a akcionářům ve prospěch posílení finanční pozice, vytvoření stabilizačního fondu podniku, za přežití společnosti v krizovém období. To také zahrnuje odmítnutí „zametacích“ plateb bonusů a příspěvků. Prostředky ušetřené prostřednictvím těchto opatření by však měly být investovány do rozvoje, a nikoli „konzumovat“;

Celá část tzv. „Skrytých nebo implicitních nákladů“, na které každý zapomíná. Jedná se o náklady na ztracené nebo ztracené zisky. Tyto náklady nejsou zahrnuty v žádných zprávách, takže s nimi nikdo bojuje. Ve stejné době, pokud jdete na nějaké hlavní průmyslový podnik, uvidíme, že každý čtvereční metr prostoru a každý stroj je tam používán efektivně a racionálně? A pokud není nutné najímat nebo organizovat produkční skupiny, družstva, brigády od „zbytečných“ lidí v podniku a pomáhat jim zvládnout nové oblasti práce, může to nejen ušetřit, ale také vydělat peníze;

Náklady na součásti a materiály zakoupené podnikem. Obecně přijímaný mechanismus v celém civilizovaném světě se považuje za postupné systematické snižování nákladů na mechanismy součástí a komponentů dlouho vyráběných modelů. Všechny japonské společnosti se svými dodavateli schvalují harmonogramy snižování cen a plány na zlepšení kvality výroby nakupovaných produktů. Naše podniky proto mohou uzavírat nejen dodavatelské smlouvy a dohody s dodavateli, ale také dlouhodobé dohody o kvalitě dodávaného zboží (kontrola a vývoj) a harmonogramy pro postupné snižování pořizovacích nákladů na komponenty.

Řízení nákladů v podniku během krize by nemělo být rozpočtové nebo automatické, jsou-li články přiděleny a jsou stanoveny limity, ale „manuální“, když je studována proveditelnost každé platby, účinnost všech nákladů samostatně. Řízení nákladů musí vyvažovat taktické potřeby a strategické cíle a najít mezi nimi střední půdu.

Krize, snížení podnikových nákladů, dává zaměstnancům a vedoucím oddělení dobrou příležitost vysvětlit jejich opomenutí a nedosáhnout svých cílů. K tomu, abychom tomu zabránili, lze použít přístup uplatňovaný mnoha japonskými podniky v managementu: to pracuje s dvojicemi protikladů. Při stanovování cílů by měly být stanoveny dvojí, někdy i vzájemně se vylučující cíle: snížit náklady a zlepšit kvalitu, snížit váhu a zvýšit stabilitu atd. To lidem nedá příležitost odepsat všechny své nedostatky a snížit tak náklady. A kromě toho to pomůže Japoncům najít zásadně nová řešení, která leží za těmito páry protikladů, které omezují mentální pole.

Perevedentseva E.,

bakalář ekonomie

Ruská státní univerzita pojmenovaná po S.A. Yeseninovi,

Vědecký poradce - Cherkashina L.V.

Klíčová slova:náklady, pojem nákladů, řízení nákladů, podnik, optimalizace, opatření ke snížení nákladů, řízení nákladů, analýza nákladů.

Náklady jsou náklady na zdroje použité k dosažení zisku nebo k dosažení jiných cílů organizace. Náklady vznikají, když organizace získá zboží (dlouhodobý majetek, suroviny, polotovary, zboží pro další prodej atd.) A služby třetích stran (osvětlení, topení, kanalizace, vodovod, dopravní služby atd.), Jakož i dohody se zaměstnanci o mzdách, sociálních a jiných závazcích. Výskyt nákladů je doprovázen výplatou hotovosti a jiného majetku, snížením nároků na pohledávky (pohledávkami) a zvýšením dluhových závazků.

Náklady jsou v neustálém pohybu, mění se. Zejména se neustále mění ceny nakupovaných surovin a materiálů, tarify za elektřinu, různé komunikační služby, doprava atd. individuální náklady se liší v různé míře vlivu na hospodářské výsledky podniku jako celku, na úrovni určitých typů následných nákladů.

Každý podnik má své náklady, je jich velké množství, někdo jich má více, někdo má méně. A každý podnik se, pokud je to možné, snaží najít metody a způsoby, jak je omezit. Vypracují specifickou politiku ke snížení nákladů.

Každý manažer chápe, že náklady jsou nezbytnou součástí podnikání. Proto je třeba chápat, jak jsou náklady produktivní, ať už každý rubl investovaný do hlavních a pomocných činností pracuje na vytváření zisku. To pomůže zbavit se všech ostatních výrobní náklady.

Řízení nákladů zahrnuje důkladnou analýzu nákladů. Analýza nákladů také zahrnuje porovnání skutečných nákladů s plánovanými, zjištění odchylek a přijetí opatření k jejich odstranění.K řízení nákladů musí společnost vytvořit management, který bude řídit a stimulovat jejich snižování.

Cílem jakékoli optimalizace je zvýšit efektivitu podniku a nejen snížit náklady. Snížení nákladů je neoddělitelné od pojmu „nákladová efektivita“. Chcete-li vyvinout opatření ke snížení nákladů, musíte pochopit, jak se náklady vytvářejí v každém směru, jak jsou navrženy obchodní procesy a co by se mělo udělat pro snížení nákladů. Za tímto účelem se připravují určité akční plány ke snížení nákladů. Tyto plány obvykle zahrnují nákladové položky, které je třeba snížit. Při přípravě plánu snižování nákladů je nutné určit osobu odpovědnou za její realizaci.

Optimalizace řízení nákladů je klíčovým prvkem systému řízení nákladů. Pokud nebude provedena optimalizace nákladů, nebude společnost schopna přežít v rychle se měnícím prostředí. Efektivita snižování nákladů závisí na způsobu zaznamenávání příjmů a výdajů.

V praxi existují tři způsoby, jak optimalizovat náklady:

Systematické snižování nákladů, které zahrnuje postupné snižování nákladů, v průběhu několika let;

2. Rychlé snížení, které vyžaduje práci ke snížení nákladů během několika týdnů nebo měsíců;

3. Expresní redukce, ke které může dojít během několika dnů.

Podívejme se blíže na každou z těchto optimalizačních cest:

1. Toto snížení nákladů je spojeno se zlepšením tří oblastí činnosti: investice, zadávání zakázek, výrobní procesy. Všechny tyto tři procesy tvoří největší podíl podnikových nákladů. Proto se manažeři snaží je postupně snižovat, takže je méně pravděpodobné, že ovlivní konečnou činnost podniku, tj. zisk.

Investiční management. Investice do nákupu nového zařízení a do zavedení nového moderní technologie nezbytné pro podnik k řešení a zlepšování výrobních úkolů. Vzhledem k tomu, že se na takové investiční projekty vynakládá velké množství peněz, musí investiční projekty podstoupit seriózní výběr. To vyžaduje plné odůvodnění přiměřenosti takové investice. Manažer musí jasně a přesně pochopit, zda mu budou v budoucnu uhrazeny jeho náklady a jaký bude zisk.

Řízení zakázek. Nákup je hlavní podíl na nákladech podniku. Zahrnuje to hledání výhodnějších dodavatelů. Záleží na dodavateli, jak efektivně budou splněny požadavky na suroviny, materiály atd.

Řízení procesu. V některých podnicích se technologie „štíhlé výroby“ používá k účinnému snižování nákladů. Veškeré náklady jsou odhadovány z pohledu klienta, který by platil za výrobky nízké kvality. U této společnosti je nutné se zbavit těch procesů, které kupující neschválil, nebo snížit náklady na ně.

2. Rychlé snížení nákladů zahrnuje snížení fixních a variabilních nákladů podniku. Tímto způsobem snižování nákladů dochází ke snižování nákladů na suroviny.

Nejúčinnějším řešením pro snížení nákladů je revize smluv s dodavateli. Musíte hledat společnosti, které mohou nabízet nižší ceny surovin a dodávek a také poskytovat odložené platby.

Také se snižuje počet režijních nákladů. To zahrnuje náklady na elektřinu, dopravu, topení atd. Náklady na elektřinu lze snížit při řízení spotřeby energie; osvětlení místnosti by mělo být omezeno ve tmě, pokud to nenarušuje výrobní proces; Můžete také přepnout na úsporné osvětlení a vybavení. Pokud jde o náklady na dopravu, počet servisních vozidel by měl být snížen a spotřeba paliva u těchto vozidel by měla být podrobněji sledována. Snížení nákladů na vytápění lze dosáhnout instalací parních generátorů.

Dalším způsobem je snížení mzdového fondu. Přijatelnějším způsobem snižování nákladů je snižování mezd, ale pokud chcete zabránit tomu, aby pracovníci nebyli ochotní pracovat, musíte jim poskytnout sociální dávky: bezplatná jídla, rozšířené zdravotní pojištění atd.

3. S tímto snížením nákladů musíte co nejdříve přestat platit výdaje za některé položky. Náklady by měly být určeny podle důležitosti. Jsou vysoké priority, priority, přijatelné a zbytečné. Z těchto nákladů je nutné opustit zbytečné náklady, protože nepřinášejí podniku žádný zisk (výplata odpočinku vedoucímu podniku) a dále by mělo být sníženo financování přijatelných nákladů (výplata sanatorního zacházení se zaměstnanci). Náklady s vysokou prioritou a prioritou by neměly být snižovány, protože pokud jsou sníženy, hrozí zastavení operací a poškození běžného podnikání.

V praxi je také možným způsobem, jak snížit náklady, zvýšení jejich efektivity. Existují tři hlavní výkonové modely:

A) „čisté“ snížení nákladů - snížení nákladů vyloučením režijních nákladů. Hlavní úspory vyplývají z fixních nákladů;

B) „zintenzivnění“ nákladů - dochází dokonce k mírnému nárůstu nákladů, ale zároveň se příjmy výrazněji zvyšují. To se zpravidla děje při zavádění nových zařízení, technologií, které zvyšují produktivitu zařízení a následně i výnosů;

C) „fixace“ nákladů - při nárůstu výnosů se náklady nezvyšují. Zpravidla se jedná buď o zvýšení cen výrobků, nebo o ekvivalentní zvýšení výrobních nákladů a snížení neproduktivní. Tyto modely mají své výhody i nevýhody.

Aby se zabránilo zbytečným nákladům, existují tři hlavní způsoby podnikání. První způsob je plánování. Je nutné předem naplánovat způsoby utrácení článků podniku. Musíte mít plánované objemy příjmů a výdajů rozepsané podle měsíců, čtvrtletí, let. Racionální plánování nákladů vede společnost k jejím zamýšleným cílům pro zisk.

Druhým způsobem je ovládání. Manažer musí mít rozsáhlé informace o své společnosti. Schopnost kontrolovat náklady se objevuje od okamžiku, kdy se začnou brát v úvahu. Společnost vytváří oddělení pro snižování nákladů. Studuje faktory, které ovlivňují tvorbu nákladů; zjistit možné důvody přerušení výrobního procesu. Poté je provedena analýza všech těchto nákladů a zaměstnanci vytvoří program na snížení zjištěných nákladů a vedoucí je zváží a schválí.

Třetí cesta je disciplína. V podnicích musí existovat přísná finanční kázeň, potvrzuje to rozkaz vedoucího.

Směr programů snižování nákladů je velmi různorodý, zejména se jedná o:

· Zavádění nových úspornějších technologií;

· Aplikace modernějších organizačních konceptů;

· Outsourcing - odmítnutí vlastní produkce určité produkty nebo služby a přechod na nákup od třetích stran;

· Na rozdíl od outsourcingu, přechod od nákupu řady produktů a služeb na stranu k jejich vlastní produkci;

· Vynález a inovace

Úspěšná implementace programu snižování nákladů a vytvoření mechanismu pro pravidelnou optimalizaci nákladů umožní společnosti zvýšit efektivitu podnikání nebo využít nízké ceny produktů jako jednu z klíčových konkurenčních výhod.

Ve skutečnosti mají podniky mnoho různých typů činností, náklady, interaguje s velkým počtem dodavatelů, partnerů, zákazníků, zaměstnává zaměstnance s určitou kvalifikací, takže je vhodné se řídit pouze jedním konkrétním modelem snižování nákladů, ale aplikovat je na situaci. v podniku. A každý podnik si díky určitým ztrátám a chybám určí nejvíce sám za sebe efektivní metody optimalizace nákladů podniku.

LITERATURA

1. Vasina A. „Projekty na snížení nákladů: popis alternativ a výpočet ekonomického účinku“ [ elektronický zdroj] // „Projekty snižující náklady“ - Režim přístupu: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction.htm., Zdarma - Zagl. z obrazovky;

2. Gagarsky V. „Snižování firemních nákladů“ [elektronický zdroj] // „Snižování firemních nákladů“ - Režim přístupu: http://gagarskiy.narod.ru, zdarma –– Zagl. z obrazovky;

3. Archiv souborů pro studenty [elektronický zdroj] // „Archiv souborů“ - Režim přístupu: www.studfiles.ru, zdarma - Zagl. z obrazovky.

Podsekce: [0] Stránky v sekci: [0] [0 - 0]

U každého podnikání je hlavním cílem maximalizovat zisky, zvýšit tržní hodnotu podniku v zájmu jejich vlastníků. Přizpůsobení podniku tržním podmínkám vyžaduje jak změnu vykonaných funkcí, tak interní organizační restrukturalizaci, především doplnění organizační struktury novými vazbami, revizi celého systému rozdělení práv, pravomocí a odpovědností.

Posouzení skutečných potřeb trhu a jeho vlastních (peněžních a potenciálních) příležitostí, zaměření na tržní poptávku je základním kamenem rozvoje podnikové strategie a vytvoření organizačních mechanismů, které ji podporují. Vedoucí společnosti musí neustále hledat způsoby, jak snížit výrobní náklady, aniž by snížili užitečnost produktu. Užitečnost je obecně přijímaný ekonomický pojem, který vyjadřuje očekávané uspokojení potřeb v důsledku používání nebo držení zboží. V literatuře o otázkách řízení se často nazývá „kvalita“. Někteří teoretici strategie tvrdí, že firma je vždy otevřena dvěma možnostem: konkurence založená na nákladech a konkurence založená na diferenciaci. Tato volba je však umělá. Firma dnes potřebuje jak nízkou úroveň nákladů, tak diferenciaci zaměřenou na zvýšení užitečnosti. Nízké náklady pomáhají společnosti vytvořit výraznou výhodu buď snížením cen pro spotřebitele, nebo investováním do zboží, služeb, personálu nebo do zlepšení image.

V první fázi je provedena analýza struktury výrobních nákladů konkrétního produktu nebo nákladů na jednotku společnosti. Většina systémů kalkulace a kalkulace nákladů je neúčinná, pokud jde o jejich distribuci mezi konkrétními obchodními jednotkami, produkty nebo spotřebiteli. Obecně přijímaná pravidla účetnictví často dávají mylnou představu o skutečné ziskovosti různých oddělení, takže mnoho firem přešlo na účtování nákladů podle typu činnosti, což vám umožní získat skutečný obraz o stavu věcí.

Hodnota nákladů společnosti ve srovnání s konkurencí je určena následujícími finančními faktory. Úspory z rozsahu. S růstem výroby jsou firmy schopny dosáhnout nižších nákladů a přidělit fixní náklady spojené například s výzkumnými činnostmi nebo reklamou většímu počtu produktů. Zkušenosti. Jak společnost získává nové znalosti, které jí umožňují zvyšovat efektivitu práce, snižují se výrobní náklady. Efektivní využití kapacit. Společnost, která plně využívá svůj výrobní potenciál, má nižší náklady. Sdělení. Úroveň nákladů jednoho typu je někdy určena hodnotou ostatních. Například společnost ve srovnání s konkurencí používá kvalitnější a dražší materiály, tyto náklady jsou však více než vyváženy nízkými výrobními a údržbovými náklady. Vysoké náklady v jedné oblasti nemusí nutně znamenat nízkou účinnost. Vztah Pokud jsou náklady rozděleny mezi několik produktů nebo jednotek (například jednotka výzkumu a vývoje a oddělení zpracování objednávek), lze jejich částku snížit. Integrace. Vertikální integrace, kdy společnost převezme funkci obvykle prováděnou třetími stranami (například doprava), může vést k nižším nákladům. Včasnost. Pokud společnost vstoupí na trh jako první, obvykle získá nákladovou výhodu. V první fázi obvykle vytvoření image značky nevyžaduje zvláštní výdaje a včasný vývoj trhu následně poskytuje nízké náklady. Místo. Územní fragmentace funkčních jednotek negativně ovlivňuje pracovní sílu, správní náklady i náklady spojené s pořízením materiálu. Vnější faktory. Sazby daně, poskytované standardy odborové organizace, federální a regionální regulace ovlivňují relativní nákladovou výhodu podniku. Marketingová strategie. Náklady ovlivňují také faktory zaměřené na zlepšení užitečnosti zboží. Díky různým vlastnostem produktu a poskytování dalších služeb má společnost velké náklady, které hradí, prodává za vysoké ceny nebo ve velkém množství.

Existují dva alternativní způsoby, jak zvýšit ziskovost zboží - zvýšit prodej a zvýšit efektivitu jejich prodeje (tj. Dosáhnout většího zisku při zachování prodeje). Prodej lze zvýšit dvěma způsoby: rozšířením trhu nebo hlubším proniknutím na něj. Účinnost implementace se zvyšuje se snižováním nákladů, zvyšováním cen nebo optimalizací prodejního mixu (tj. Vyloučením neziskových aktivit).

Způsoby, jak zvýšit ziskovost zboží, považujeme za alternativu k sobě navzájem. Snahy o zvýšení objemu prodeje tedy vyžadují investice a úsilí o zvýšení efektivity jen přispívají k příjmu hotovosti.

Podobně zvýšení prodeje zahrnuje použití marketingových strategií (agresivní cenová politika, investice do distribučních kanálů, expanze na trhu), které se zásadně liší od těch, které jsou zaměřeny na zvýšení efektivity operací. Volba strategického úsilí závisí hlavně na strategických cílech spojených s konkrétním produktem. Pokud manažer vidí perspektivu růstu pro svou přitažlivost, mělo by být úsilí soustředěno na zvýšení prodeje; pokud se očekává, že v budoucnu bude distribuce zboží omezená, je nutné se zaměřit na otázky efektivity. V průběhu času se zaměření na zvyšování prodeje zboží hladce promění ve strategii zvyšování efektivity jeho výroby a prodeje, tj. zboží se změní ze spotřebitele finančních zdrojů na jeho tvůrce. S tím, jak se vyhlídky na růst prodeje zboží snižují, se úkolem managementu stává hledání nových typů produktů a nových trhů s cílem udržet tempo rozvoje podnikání.

Při implementaci moderních metod řízení nákladů je ruská praxe tržního období výrazně za západním. Chcete-li učinit informovaná rozhodnutí o řízení, musíte mít informace o výrobních nákladech na jednotku výstupu.

Existovat různé metody účtování výrobních nákladů a výpočet výrobních nákladů. Jejich použití je určeno vlastnostmi výrobního procesu, povahou produktů (poskytované služby), jejich skladbou, metodou zpracování.

Obecně přijímaná klasifikace nákladového účetnictví a metod výpočtu zatím neexistuje. Lze je však seskupit podle tří kritérií: podle předmětů nákladového účetnictví, podle úplnosti zohledněných nákladů a podle účinnosti účetnictví a kontroly nákladů.

Podle předmětů nákladového účetnictví jsou rozlišeny procesy, alternativní a vlastní metody. Z hlediska úplnosti zohledněných nákladů je možné vypočítat úplné a neúplné („zkrácené“) náklady. V závislosti na účinnosti účetnictví a řízení nákladů se rozlišuje mezi metodou účtování skutečných (historických) nákladů a účtováním standardních nákladů. Metodu nákladového účetnictví a kalkulace vybírá podnik samostatně, protože závisí na řadě konkrétních faktorů: průmysl, velikost, použitá technologie, sortiment produktů atd., Jinými slovy, na jednotlivých charakteristikách podniku.

Metoda založená na procesu se nejčastěji používá v těžebním průmyslu (uhlí, těžba, plyn, ropa atd.) A energii. Tato odvětví se vyznačují masivním typem výroby, krátkým výrobním cyklem, omezeným sortimentem výrobků, jedinou jednotkou měření a výpočtu, úplnou absencí nebo nevýznamnou velikostí nedokončené výroby. Výsledkem je, že vyráběné výrobky jsou jak předmětem nákladového účetnictví, tak předmětem výpočtu.

Pro výpočet výrobních nákladů lze použít jedno-, dvou- a vícestupňové jednoduché kalkulace. Cena výrobní jednotky se stanoví vydělením celkové částky výrobních nákladů přidělených určité jednotce na určité časové období počtem výrobních jednotek vyrobených za stejné časové období.

Křížové náklady a kalkulace se používají v průmyslových odvětvích se sériovou a nepřetržitou výrobou, kdy stejné produkty procházejí v určité sekvenci všemi fázemi výroby (rozdělení). Předmětem výpočtu je produkt každého dokončeného přerozdělování a předmětem nákladového účetnictví je přerozdělení, tj. část technologického procesu, končící přijetím hotového výrobku, který může být odeslán k dalšímu přerozdělení nebo implementován na straně.

Podstata této metody spočívá v tom, že přímé náklady se na běžném účtu neodrážejí podle typu produktu, nýbrž přerozdělováním (fázemi) výroby, i když lze produkty různého druhu získat jedním přerozdělením.

Zvláštnosti alternativní účetní metody jsou: zobecnění nákladů na redistribuci bez ohledu na jednotlivé objednávky, což vám umožňuje vypočítat výrobní náklady každého redistribuce; odpis nákladů za kalendářní období; redukce analytického účetnictví na syntetický účet „Hlavní produkce“ pro každé přerozdělení; jednoduchost a nákladová efektivita nákladového účetnictví (neexistují žádné karty pro účetní příkazy, není třeba rozdělovat nepřímé náklady mezi jednotlivé příkazy).

V podmínkách hromadné výroby homogenních produktů je možné použít jednoduché kalkulace. V hromadné výrobě se provádí výpočet s přeměnou vyráběných polotovarů na podmíněně hotové výrobky pomocí průměrování. Současně jsou náklady akumulované na účtu „Hlavní produkce“ rozděleny do konvenčních jednotek hotového výrobku vyrobeného ve vykazovaném období. Konvenční jednotka je soubor nákladů nezbytných pro výrobu jedné kompletní fyzické jednotky výroby. Použití konvenčních jednotek znamená, že výroba jednotky hotového výrobku vyžaduje jednu konvenční jednotku základních materiálů a jednu konvenční jednotku přidaných nákladů.

Tato metoda umožňuje přepočítat neúplně hotové výrobky na podmíněně hotové výrobky, které se skládají ze dvou prvků: celkový počet produktů, které byly uvedeny do výroby a zpracovány ve vykazovaném období, a prvek, který odráží náklady, které vznikly ve stejném období.

Vlastní nákladové účetnictví a metoda výpočtu se používají k výrobě jedinečného nebo zakázkového produktu. Používá se zpravidla v podnicích s jediným typem organizace výroby, jakož i v malých podnicích, ve stavebnictví a v sektoru služeb.

Podstata metody spočívá v tom, že všechny přímé náklady jsou zohledněny ve stanovených nákladových článcích pro jednotlivé objednávky. Všechny ostatní náklady jsou účtovány v místě původu a jsou zahrnuty do nákladů na objednávky v souladu se stanovenou distribuční základnou.

Předmětem nákladového účetnictví a kalkulace je samostatná objednávka. Vlastní účetní metoda zahrnuje následující funkce: zobecnění nákladů na objednávky; jejich zrušení během výroby objednávky; vedení účetních karet, jakož i potřebu rozdělit nepřímé náklady mezi jednotlivé objednávky.Procesní, průřezové a zakázkové kalkulační metody lze použít jak při účtování úplných a variabilních nákladů, tak i v normativní metodě nákladového účetnictví. V závislosti na úplnosti zahrnutí nákladů rozlišujte mezi metodami účtování úplných a variabilních (přímých) nákladů.

Funkce účtování úplných nákladů spočívá v tom, že přímé náklady lze přímo přičíst jednotce nebo jinému měřiči produktu v souladu s vyvinutými a používanými standardy. V tomto případě se nepřímé náklady přiřazují výrobní jednotce v poměru k jakékoli základně pomocí režijních poměrů.

Nákladové účetnictví se při výpočtu produktů zpravidla provádí v několika fázích: kumulace všech nákladů v místě jejich výskytu a rozdělení nepřímých nákladů mezi jednotky; přerozdělení nákladů na jednotky, které nevyrábějí konečný produkt, na jednotky, které vyrábějí konečný produkt, v poměru k jakékoli základně; přerozdělení režijních nákladů na jednotky vyrábějící konečný produkt (vlastní a přerozdělené) na výrobky vyrobené v poměru k jakékoli základně.

Nevýhody prezentované metody: při použití více distribučních bází se zvyšuje pravděpodobnost matematických chyb; není možné efektivně určit cenu dodatečné objednávky, protože u této metody jsou všechny nepřímé náklady variabilní; je nemožné určit, v jakém okamžiku podnik začne vytvářet zisk; při zvažování různých alternativ pro manažerské rozhodnutí není možné získat potřebné informace o chování nákladů.

Zisk organizace se vypočítá jako rozdíl mezi příjmy bez nepřímých daní a úplnými náklady na vyráběný a prodaný produkt.
Další možností účtování výrobních nákladů a výpočtu produktu je výpočet neúplných nákladů. Neexistuje jediný přístup, který by zahrnoval náklady do nákladů. Do ceny mohou být zahrnuty pouze přímé náklady nebo proměnné nebo výrobní náklady. Ale i přes různou úplnost zahrnutí různých typů nákladů do prvotních nákladů je běžné, že část běžných výdajů není brána v úvahu a není kalkulována, ale je pokryta mezním ziskem, který před dosažením bodu rentability zahrnuje fixní náklady a po dosažení zisku před zdaněním (provozní příjem). Základem systému přímých kalkulací je právě takové účtování nákladů. Podstatou tohoto systému je, že variabilní náklady jsou zobecněny podle typu hotového výrobku, zatímco fixní náklady jsou shromažďovány na samostatném účtu a odepisovány do obecných finančních výsledků vykazovaného období, ve kterém vznikly.

Spolehlivost výsledků analýzy nákladů s tímto účetním systémem je do značné míry určována jasností rozdělení nákladů na fixní a variabilní. Typická situace vyžadující alokaci fixních a variabilních nákladů je omezený trh se silnou konkurencí, kdy je nutné neustále sledovat náklady a plánovat potřebné objemy prodeje za účelem zisku, tzn. vypočítat bod zlomu. Problém je v tom, že i pro dva podobné podniky mohou být stejné položky výdajů zaúčtovány různými způsoby. To se děje z několika důvodů: zejména existují podmíněně fixní náklady, které mohou záviset na objemu výroby, ale postupně a podmíněné proměnné rostou - v závislosti na objemu výroby, ale s konstantní částí - je tedy vyžadováno individuální přístup. Nesprávné informace se mohou objevit také s chybami (nepřesnostmi) při distribuci nepřímých variabilních nákladů na produkty. Takové informace mohou chybně představovat obor podnikání se ztrátou. Uzavření samo o sobě je spojeno s dodatečnými náklady - ale v zájmu obnovení práce v tomto směru bude nutné nést ještě větší dodatečné náklady, tj. přesnost klasifikace a rozdělení nákladů může v některých případech ovlivnit strategické rozhodování.

Po důkladné analýze je však třeba sledovat kvantitativní ukazatele jednotlivých článků - mohou se časem měnit - podle toho se změní i hodnota bodu zlomu. Při tradičním výpočtu bodu zlomu je třeba učinit určité předpoklady: v období, pro které se provádí plánování, nedojde ke změně cen surovin a produktů; fixní náklady zůstávají v omezeném rozsahu prodejů nezměněny; variabilní náklady na jednotku výstupu se nemění se změnami prodeje; prodeje jsou prováděny rovnoměrně.
Ve skutečnosti není hodnotou konkrétní techniky pro nás jako poradenské agentury najít „jediné správné řešení“, ale naopak, mít více svobody jednání. V tomto smyslu je výpočet bodu zlomu velmi užitečnou technikou, ponechává široké pole pro manažerský manévr. Logická výzva a historicky, že se dostanou do bodu zlomu až po dokončení fáze účetnictví a snižování nákladů. Je však také možná opačná možnost - změnit polohu bodu zlomu na přijatelnější pro podnik, aniž by došlo ke zvýšení objemu výroby, ale pouze ke snížení nákladů.

Nezávislým zájmem je analýza poměru fixních a variabilních nákladů v rámci nákladů na produkt (systém účetnictví s omezenými náklady - „přímé náklady“). Na jedné straně existuje uznávaný limit spolehlivosti pro možné provádění flexibilní cenové politiky v konkurenčním prostředí na 60% prahové úrovně variabilních nákladů. Na druhé straně větší podíl fixních nákladů snižuje kontrolovatelnost nákladů na produkt jako celek. Trend růstu podílu fixních nákladů v ruských podmínkách je způsoben poklesem objemu výroby a tím i využití výrobní kapacity. Důraz by měl být v první řadě kladen na analýzu výše krytí na základě skutečné prodejní ceny na trhu. Pokud míra bezpečnosti chybí nebo je malá, musíme s největší pravděpodobností hovořit o nerovnováze v objemu výroby a infrastruktuře podniku.
Pomocí systému účetnictví s omezenými náklady můžete rychle prozkoumat vztahy a závislosti mezi objemem výroby, náklady (náklady) a příjmy (zisk, mezní příjem).

Zaměřuje řízení podniku na změnu mezního příjmu (výše krytí) pro podnik jako celek a pro produkty. To vám umožní lépe zohlednit produkty s vysokou ziskovostí, abyste mohli přejít hlavně na jejich výrobu, protože rozdíl mezi prodejní cenou a částkou variabilních nákladů není zakryt v důsledku odepsání stálých nepřímých nákladů na náklady na konkrétní výrobky.

Snížením nákladových položek se zjednoduší jejich přidělování, účtování, kontrola a navíc se zlepší účetnictví a kontrola podmíněně fixních režijních nákladů, protože jejich částka za dané konkrétní období je vykázána ve výkazu zisku a ztráty jako samostatný řádek, což jasně ukazuje jejich vliv na ziskové marže podniky.

Hlavní výhodou systému účtování pro rozsah pokrytí je to, že na základě informací v něm přijatých lze učinit rozhodnutí o provozním řízení. Zaprvé se jedná o schopnost provádět účinnou cenovou politiku. V současné době jsou přístupy k tvorbě cen na Západě populárnější, v nichž jsou především faktory související spíše s poptávkou než s nabídkou, tj. posouzení toho, kolik kupující může a chce zaplatit za zboží, které mu bylo nabídnuto. Jakmile je stanovena cena rovnováhy, měla by společnost analyzovat všechny své náklady a pokusit se je minimalizovat.

Kromě informací o výši nákladů spojených s výrobou produktů musí mít manažeři podniků informace o možných limitech snížení cen v závislosti na vlivu tržních faktorů. Proto v účetnictví západního managementu existují koncepce dlouhodobého a krátkodobého dolního cenového limitu. Dlouhodobě nižší cenový limit ukazuje, jakou cenu lze stanovit za účelem minimalizace celkových nákladů na výrobu a marketing zboží; rovná se celkovým nákladům na výrobky. Krátkodobý dolní cenový limit je orientován na cenu, která pokrývá pouze přímé (variabilní) náklady; rovná se nákladům pouze přímých (variabilních nebo výrobních) nákladů.

S ohledem na systém omezených nákladů je rovněž spojena možnost provádění dumpingové politiky, výpočtu a výběru různých kombinací ceny zboží a jeho objemů prodeje.

Často pro podniky působící v tržních podmínkách, situace spojené s nedostatečným čerpáním výrobních kapacit. Nečinné náklady vznikají - část fixních nákladů připadajících na nevyužité výrobní kapacity. V takových případech mohou správná rozhodnutí vést pouze informace získané v účetním systému pro částky krytí.

S pověřeními na omezené náklady a pokrytí (příjem z marže) pro produkty můžete řešit takové manažerské úkoly, jako je optimalizace sortimentu produktů v přítomnosti úzkých míst, proveditelnost přijetí další objednávky za nižší ceny, než je obvyklé, výroba komponentů nebo externí nákup, určování optimální velikost šarže nebo série dílů (produktů), výběr a výměna zařízení atd.

Metoda regulačního účetnictví zahrnuje předběžné stanovení regulačních nákladů na operace, procesy, zařízení s identifikací odchylek od standardních nákladů během výroby. Skutečné náklady jsou určeny algebraickým sčítáním nákladů podle norem a odchylek od nich. V podniku, který si vybral tento systém, je účetnictví organizováno tak, že všechny běžné náklady jsou rozděleny do nákladů podle norem a odchylek od norem. Odchylka je rozdíl mezi regulačními a skutečnými náklady. Prototypem domácího regulačního účetního systému je systém standardních nákladů, což je systém určování nákladů založený na odhadech nákladů, které by měly vzniknout v souladu s normami, a nikoli na skutečně vzniklých nákladech. Jedním z důsledků použití standardních nákladů je výskyt odchylek ve výrobních nákladech souvisejících s přímými náklady na materiál, přímými náklady na pracovní sílu a obecnými obchodními náklady. Odchylka v přímých nákladech na materiál může být rozložena na komponenty podle použití a ceny. Rozdíl v mzdových nákladech - na složky z hlediska produktivity a míry platby. Odchylka od všeobecných obchodních nákladů - podle složek z hlediska objemu výroby a skutečných nákladů. Účelem rozkladu odchylek na komponenty je zvýšit úroveň analýzy skutečných výsledků prováděných manažery různých řad. Odpovědnost za konkrétní složku jakéhokoli druhu nákladů leží na konkrétním středisku odpovědnosti. Komponenty odchylek však mohou být vzájemně propojeny. Jsou-li zjištěny odchylky od norem, je tento důvod objasněn a odstraněn. V případě potřeby jsou normy revidovány. Základem pro implementaci systému je regulační rámec, který je ve většině strojírenských podniků téměř zničen nebo alespoň formálně a slabě spojen se skutečnými činnostmi. Systém „standardních nákladů“ je dobře rozvinutý, jeho implementace je zjednodušena zkušenostmi s prováděním standardního typu účetnictví v sovětském období a je komplikována prudkými výkyvy v cenách, tarifech, obchodních podmínkách, které mohou snížit grandiózní práci na nulový výsledek.

Vypracování norem by měly provádět útvary organizace odpovědné za příslušné výdajové položky. Technologická služba obvykle stanoví standardy pro použití materiálů, dodavatelská služba stanoví cenové standardy pro materiály, výrobní oddělení stanoví výrobní standardy pro provoz a personální služba stanoví hodinové mzdové sazby pro profese. V účetnictví výroby je proveden souhrn těchto norem a jsou stanoveny režijní standardy. Pro stanovení standardů režijních nákladů na základě výrobních standardů jsou všechny náklady na články rozděleny na pevné a variabilní a je vypracován průběžný odhad.

Přijaté standardy jsou shrnuty v účetnictví na standardní nákladové kartě. Obsah karet závisí na povaze výroby, počtu produktů a jejich složitosti. Koordinace práce, zobecnění a prezentace dat ze standardního nákladového systému společnosti jako celku obvykle provádí správce. Je odpovědný za přípravu zpráv o odchylkách a návrhů na revizi norem. Ve společnostech jsou často vytvářeny výbory pro standardy, které zahrnují zástupce všech zainteresovaných služeb souvisejících se systémem standardních nákladů. Výbor zvažuje plán implementace systému, určuje jeho hlavní předpoklady (povahu norem, metodologii pro identifikaci odchylek od norem atd.), Vydává doporučení pro zlepšení systému a revizi stávajících norem.

Po stanovení potřebných standardů začneme sledovat odchylky od nich, což nám umožňuje identifikovat závady. Tento manažerský aspekt použití informací obsažených v odchylkách je součástí nákladového účetnictví pro centra odpovědnosti.

Jakékoli normy mohou vyžadovat revizi. Jejich povaha určuje načasování přezkumu. Rozdílný obsah norem přirozeně vede k odlišnému načasování změn. Proto můžeme hovořit o principech změn podle současných a základních standardů. Současné standardní náklady se obvykle revidují, když se ceny, procesy, specifikace produktu změní tak, že bez změny standardů bude obtížné kontrolovat současné činnosti. Dalším důvodem pro změnu současných standardů je jejich nesprávnost, která byla později objevena. Jednou ročně, obvykle před sestavením odhadů nákladů pro příští rok, se provádí úplná revize norem. Základní standardní náklady se mění pouze v případě radikální změny ve výrobní technologii, podnikové kapacitě nebo v případě, že jsou základní standardy nadměrně odděleny od skutečné výkonnosti a ztrácejí smysl.

Charakteristickým rysem odhadů tam, kde jsou vypracovány standardy, je aplikace principu pohyblivých (flexibilních) odhadů. Podstatou této zásady je, že je stanoven tzv. Normální objem výroby. Jeho úroveň závisí na politice společnosti a podmínkách prostředí: může odpovídat 100% kapacitě, lze ji nastavit podle objemu dostupných objednávek nebo prognózy odhadovaného prodeje. Po stanovení běžného objemu výroby se provede výpočet nákladů na každou režijní položku. Poté se náklady vypočítají pro řadu úrovní produkce nad a nad normální objem výroby.

Klouzavé odhady se používají několika způsoby. Nejprve vám umožní ověřit správnost rozpočtování. Následně je aplikován v řadě manažerských rozhodnutí souvisejících se změnami objemu výroby. Tak například, pokud dojde ke změně podmínek ovlivňujících objem výroby, průběžný odhad vám umožní stanovit ekonomický účinek této změny a konečný dopad na zisk společnosti. Průběžný odhad se také používá pro kontrolní účely pro pravidelné vyhodnocování práce obchodníků a správců stránek: porovnání skutečných nákladů s odhadem v závislosti na dosaženém objemu výroby vám umožní dosáhnout úspor nebo překročení nákladů.

Systém standardních nákladů lze uvažovat ve spojení s plánováním nákladů. Při plánování nákladů mohou být skutečné údaje z minulého roku v procesu analýzy „očištěny“ z různých druhů ztrát. Aby bylo zajištěno, že odhad splňuje specifické podmínky plánovacího období, při plánování odhadů nákladů na budoucí období se doporučuje zohlednit různé změny podmínek: změny ve složení zařízení, změny sortimentu, použité výrobní metody a materiály, změny v organizaci, personál, rozpočet na pracovní dobu a produktivitu, změny cen , změny v politice řízení, změny v trvání výrobního cyklu, náhodné výkyvy.

Systém plánování nákladů a systém standardních nákladů jsou zaměřeny na organizaci kontroly nákladů k dosažení konečného cíle - maximalizace zisku. Pokud společnost nevyužívá systém standardních nákladů, je rozpočtování a plánování nákladů hlavní pákou kontroly nákladů. Opačná možnost je také možná, když „standardní náklady“ jsou účinným prostředkem kontroly nákladů společnosti. Pokud společnost uplatňuje ideální standardy, které jsou prakticky nedosažitelné, pak se pro rutinní kontrolu používají rutinní odhady. Pokud „standardní náklady“ používají stávající standardy, pak se plánování nákladů a „standardní náklady“ prakticky shodují.

Jsou-li očekávané skutečné standardy vyvinuty pro použití v systému standardních nákladů, měly by se stejné plány použít pro plánování nákladů v ročním plánu zisku a pro účely kontroly nákladů. Pak je zřejmé, že očekávané skutečné standardy a plánované náklady jsou identické, odchylky od plánu a od standardů by měly být stejné.

Na druhou stranu, pokud systém standardních nákladů používá standardy, které se liší od očekávaných skutečných, vzniká rozdíl mezi standardními a plánovanými náklady. Standardy, které se liší od očekávaných skutečných, budou zpravidla „přísnější“ než v plánu. Ale i v tomto případě lze výpočet standardních nákladů stále použít pro plánování (ačkoli odhad v tomto případě by měl zahrnovat součet plánovaných odchylek mezi očekávanými skutečnými a standardními náklady). Systém plánování nákladů a systém standardních nákladů se tedy vzájemně doplňují, když se při použití současných standardů v podstatě sloučí do jednoho systému, tj. probíhá integrační proces. Hlavním rozdílem mezi funkční metodou nákladového účetnictví a tradičními metodami rozdělování nákladů je použití několika základů pro rozdělení režijních nákladů pro konkrétní skupinu produktů v závislosti na důvodech, které určují výskyt nákladů v procesu přesunu zboží této skupiny produktů napříč společností. Díky této technice se zvyšuje přesnost účetnictví.

Metoda funkčního nákladového účetnictví používá dvoustupňový distribuční proces. V první fázi jsou režijní náklady podrobně systematizovány, poté seskupeny, a nikoli podle ekonomického obsahu a místa výskytu, jako v tradičním účetnictví, ale podle jednotlivých obchodních operací. Náklady mohou být buď přímo připsány konkrétní operaci, nebo rozděleny mezi operace v závislosti na vybrané distribuční základně.

Ve druhé fázi jsou náklady rozděleny mezi výrobky, v závislosti na počtu ekonomických operací na zboží, v poměru k určitým základům. Hledání distribučních základen, které by nejrozumněji přičítaly režijní náklady konkrétním produktům, je časově nejnáročnějším krokem při zavádění funkční metody účetnictví. Obchodní transakce je událost nebo transakce, jejímž důsledkem je vznik nákladů v organizaci, například vývoj plánů nákupu a prodeje produktů; příjem zboží přijatého od výrobce; kontrola kvality a množství zboží; uvolnění zboží ze skladu k prodeji; převody akcií v rámci společnosti atd. Počet typů obchodních operací závisí na složitosti fungování organizace. Ne všechny typy produktů však zahrnují náklady na provedení určitých obchodních operací. Jeden druh výrobku lze zakoupit a prodat v malém množství, ale vyžaduje zvláštní způsob skladování a přepravy, balení, které je obtížné zpracovat atd. Další produkt může být charakterizován velkým objemem nákupu a prodeje, ale mnohem méně významnými požadavky na zpracování při pohybu v rámci podniku. Pokud účetní oddělení podniku nebude věnovat pozornost rozdílu mezi těmito dvěma typy produktů v procesu alokace nákladů a přiřadí režijní náklady pro oba produkty v poměru k některému objemovému ukazateli, například kupní ceně, převezme lví podíl produkt charakterizovaný vysokou hodnotou objemového ukazatele. nad hlavou.

Výsledkem bude vážné narušení nákladů obou typů výrobků. Aplikace funkční metody nákladového účetnictví řeší problém zkreslení nákladů spojením nákladů do článků v souladu s typem obchodní transakce, kterou lze definovat jako primární nákladový nosič, a dalším rozdělením režijních nákladů mezi druhy produktů v závislosti na počtu jednotlivých obchodních operací nezbytných pro jejich realizaci. .

Společnosti případně upřednostňují přímý převod nákladů do obchodních center, aby se zabránilo narušení výrobních nákladů v důsledku nesprávného rozdělení nákladů.

Druhou fází v procesu kalkulace je převod nákladů z center činností na náklady na zboží. Provádí se výběrem a použitím sekundárních distribučních základen. Při výběru databáze je třeba vzít v úvahu dva faktory: dostupnost údajů týkajících se distribuční základny; přesnost, s jakou distribuční základna měří úroveň skutečné účasti zboží na nákladech.

Podrobné informace charakterizující konkrétní distribuční základnu je poměrně obtížné shromáždit. Nedostatek dostatečných finančních zdrojů pro implementaci systémů sběru informací je hlavní překážkou při uplatňování funkční metody nákladového účetnictví a tento faktor nejčastěji zohledňují manažeři společnosti, kteří jej odmítají použít. tato metoda. Proto je zpočátku lepší zvolit distribuční základnu, pro kterou jsou informace již k dispozici. Rovněž by se měla brát v úvahu zaměnitelnost některých distribučních základen. Tímto přístupem jsou minimalizovány náklady na získávání informací o distribučních základnách.

High-tech společnosti mají sofistikované systémy pro sběr informací týkajících se distribučních základen. To je proveditelné zavedením síťových počítačových systémů, které v souladu se zavedenými algoritmy shromažďují velké množství dat o každém kroku procesu pohybu zboží ve společnosti.

Při výběru distribuční základny pro každé centrum činností musí být manažeři přesvědčeni o přesnosti stanovení „stupně spotřeby“ činnosti jedním nebo jiným typem produktu. Pokud neexistuje korelace mezi distribuční základnou a náklady na produkt, pak výpočty povedou k chybnému výsledku.

Zjednodušení rozdělení režijních nákladů na zboží vyžaduje velké množství přípravné práce a finanční investice, včetně pořízení počítačový hardwarea instalace sítí. Přesto by manažeři měli přemýšlet o registraci do služby správy nyní.

V západním účetnictví je stále více pozornosti věnováno rozdělení všeobecných, marketingových a dodavatelských nákladů, protože jejich podíl na výrobních nákladech se v poslední době rychle zvyšuje. Hlavním cílem zavedení funkčního nákladového účetnictví je řízení nákladů prostřednictvím řízení podnikových procesů. Náklady vznikají při implementaci jakýchkoli funkcí a zvyšování efektivity různých funkcí vede k optimalizaci nákladové struktury podniku.

Kombinace funkční metody alokace nákladů, přímých kalkulací a výpočtu výše krytí dává společnostem příležitost získat skutečný a úplný obraz o nákladech na plánování a strategická rozhodnutí a jejich implementaci.

Analýza stávajících nám opět ukazuje určité problémy při jejich používání v moderních ruských podnicích, jednotlivé metody problém nevyřeší efektivní řízení podnik v tržní ekonomice, systematický přístup k řízení nákladů. Zpravidla není možné tento podnik založit na vlastní pěst - a to není věcí nákladů nebo úsilí, naopak, zaměstnanci, kteří nemají zkušenosti v oblasti optimalizace nákladů na technologie, které jsou přijímány v civilizovaném světě, mohou strávit roky, a nedosáhnout úspěšné implementace. Naše poradenská společnost je schopna vyřešit většinu těchto problémů v měsících.

Pokud máte zájem o využití našich služeb, kontaktujte nás - pomůžeme vám!

Snížení nákladů v podniku je logickým procesem v podmínkách ekonomické nestability. Jak na to kompetentně? Krok za krokem o účinných metodách snižování podnikových nákladů - dále v článku.

Dozvíte se:

• Jaké jsou typy a možnosti snižování nákladů
• Jak plánovat a provádět opatření na snižování nákladů
• Jaké jsou nejúčinnější způsoby, jak snížit náklady v praxi?
• Jak se snižují materiálové náklady?
• Jaké jsou výhody snížení nákladů na dopravu
• Jak jsou zvoleny strategie snižování nákladů
• Jaké základní principy nákladů je třeba vzít v úvahu?

Klasifikace nákladů v podniku

Efektivní a neefektivní. Efektivní náklady jsou možné (vztahují se k vytváření výnosů z prodeje produktů, pro které byla výroba přidělena) nebo neefektivní (vztahují se k úkolům, které nesouvisejí s vytvářením příjmů, naznačují ztráty). Mezi neefektivní výdaje patří jakékoli druhy ztrát - kvůli manželství, krádeži, prostojům, nedostatkům, kazení atd. Proto se musíte soustředit na snižování výše neefektivních nákladů. Je proto nezbytné stanovit přípustné technologické náklady a stanovit odpovědnost v rozporu s přípustnými normami.

Další oblastí snižování nákladů je analýza efektivity pomocných prací zahrnujících outsourcing společnosti v některých oblastech. Přitahování výkonných umělců třetích stran na konkurenčním základě je skutečnou a účinnou možností, jak snížit náklady na média a velké organizace. Přestože je někdy výhodnější udržovat vlastní divize než angažovat vnější organizace, tato situace se již nepovažuje za pravidlo, ale za výjimku.

Relevantní a irelevantní. Každý vůdce musí kontrolovat, zda kontrola a plánování závisí na jeho manažerských rozhodnutích. Pokud jsou závislé, pak jsou takové náklady relevantní v počtu výdajů, jinak nebudou relevantní. Zejména výdaje za minulá období nejsou relevantní, protože generální ředitel je již nemůže ovlivnit svými rozhodnutími. A náklady na příležitost patří mezi ty relevantní, takže by jim vedení mělo věnovat zvláštní pozornost.

Konstanty a proměnné.Jsou možné variabilní, fixní nebo smíšené náklady - záleží na úrovni výroby. Proměnlivé náklady jsou přímo úměrné úrovni výroby, aniž by to ovlivnilo konstantní objemy výroby, smíšené obsahují jak konstantní, tak variabilní části. Tímto oddělením je zajištěna optimalizace nákladů - což je zvláště důležitá podmínka pro kontrolu fixních nákladů.

Přímé a nepřímé. Přímé nebo nepřímé náklady jsou možné v závislosti na způsobu alokace na výrobní náklady. Přímé náklady lze připsat určitému druhu produktu nebo služby. V této kategorii jsou zaznamenány náklady na nákup surovin, materiálů, mzdy výrobních pracovníků.

Nepřímé náklady nemají přímý vztah k výrobkům určitého typu. Nepřímé náklady zahrnují náklady na správu a údržbu jednotek pro správu a údržbu podniku jako celku. Pokud se podnik zabývá výrobou pouze jednoho produktu, všechny náklady na jeho výrobu a prodej budou přímé.

Soubor pokynů pro vůdce, který zachrání společnost před ruinami

Inteligentní kontrolní seznam a 18 pokynů připravených redakční radou časopisu „Obchodní ředitel“ vám pomůže zjistit, jak naléhavě změnit práci obchodního oddělení tak, aby výsledky na konci roku tě potěšily, ale nezklamaly.

Kde začít snižovat náklady v podniku

Prvním krokem je rozdělení nákladů do jasně definovaných kategorií.

Druhým krokem je zjistit, jaké náklady podléhají úpravám.

Třetím krokem je plánování a snížení nákladů.

6 způsobů, jak snížit náklady

1. Snížení nákladů práce

Ustanovení stávajících vnitrostátních právních předpisů umožňují společnostem snížit jak počet zaměstnanců, tak mzdy.

2. Snížení nákladů na materiály a suroviny. Ke snížení nákladů na pořízení materiálů a surovin lze podniknout následující kroky podniku.

- přezkum podmínek smluv se stávajícími dodavateli;

- hledat nové dodavatele;

- použití levnějších součástí, kdykoli je to možné;

- pomoc dodavatelům při snižování jejich nákladů;

- provádění nákupu materiálů společně s jiným kupujícím od jednoho dodavatele;

- nezávislá výroba nezbytných materiálů;

- zavedení technologických procesů šetřících zdroje, které přispívají k úspoře nákladů na suroviny;

- upřednostnění procesu nákupu materiálů a surovin;

3. Snižte výrobní náklady.Zvažte problémy, které lze použít k posouzení účinnosti úsilí o snížení nákladů:

1) Leasingové splátky:

- Je možné, že společnost reviduje podmínky stávající nájemní smlouvy?

- je možné se přestěhovat do jiné místnosti nebo budovy?

- Je možné pronajmout část obsazeného prostoru společnosti?

- Mohla by být společnost ziskovější než nákup pronajatých prostor?

2) Platby za služby:

- Je ve společnosti možné přísnější řízení spotřeby energie?

- Má společnost příležitost implementovat úspornější procesy?

- Je možné přejít na nové podmínky pro placení účtů za energie?

3) Opravy a údržba zařízení:

- Je možné odložit konkrétní práci na dlouhou nebo krátkou dobu v rámci běžné údržby zařízení?

- může být pro společnost výhodnější odmítnout služby dodavatelů opravou zařízení samotným. Nebo bude levnější najmout specializovanou organizaci, pokud se společnost sama zabývá běžnou údržbou?

- může se společnost dohodnout se stávajícími dodavateli na zlepšení podmínek smlouvy o údržbě zařízení ve svůj prospěch?

- Je možné hledat nové poskytovatele služeb pro společnost?

4) Integrace a dezintegrace

- Je možné snížit firemní náklady díky vertikální integraci s dodavateli nebo zákazníky nebo díky horizontální integraci s jinými výrobci?

- Je možné snížit náklady společnosti rozšířením rozsahu její činnosti na další části výrobního cyklu, s odmítáním pracovat se subdodavateli? Nebo bude výhodnější zúžit výrobní oblast, část výrobního cyklu nebo provést pomocnou práci podle jiného výrobce?

5) Doprava:

- Je možné omezit počet služebních vozidel?

- zda lze zvážit možnost outsourcingu přepravní společnost funkce dílny motorových vozidel?

- Nebylo by snazší přilákat logistickou společnost (nebo profesionální logistiku) za účelem konzultací o snížení nákladů na dopravu?

• Jak optimalizovat obchodní výdaje: pokyny pro hlavu

- Existují důkazy, které potvrzují slučitelnost růstu výdajů na reklamu se zvýšením prodeje.

5. Další opatření ke snížení nákladů.Je možné snížit náklady společnosti v následujících oblastech:

- provádění experimentálních návrhů a výzkumných prací;

- udržování široké škály produktů;

- zachování určité kvality poskytovaných služeb;

- udržování široké škály svých zákazníků;

- mechanizace výrobního procesu;

- zvyšování kvalifikace zaměstnanců;

- pečlivý výběr součástí a surovin, které splňují určité technické parametry;

- rychlost provádění příkazů;

- organizace produkce;

- zachování flexibility výrobního procesu;

- zachování stávající politiky údržby strojů a zařízení;

- Podpora distribučních kanálů vyráběných výrobků.

6. Státní podpora.Je možné, aby společnost získala výhody z určitého státního programu na podporu podnikání prostřednictvím následujících akcí:

- lobbování za přijetí příslušných federálních a místních právních předpisů;

- příjem dotací a výhod.

• Půjčování: jak urychlit tvorbu finančních prostředků společnosti

Jaké jsou jiné způsoby, jak snížit náklady?

1. Snížení daňových nákladů:

- uzavřít dohodu s jednotlivými podnikateli.

- uzavírat dohody s právnickými osobami osob.

- organizovat holdingovou strukturu fungující podle zjednodušeného daňového systému.

- převést funkce správy na samostatnou právnickou osobu. tvář.

2. Snížení nákladů na údržbu nevyužitého majetku:

- implementovat materiály, které byly vytvořeny během procesu demontáže;

- Neodepisujte, ale prodávejte odpisovaný dlouhodobý majetek.

3. Inovativní snížení nákladů:

- Zavedení úspornějších zařízení a technologií.

- rozvíjet nízkonákladovou výrobu.

4. Snížení nákladů spojených s odpisy:

- převést nemovitost na opakované použití odpisů pojistného. Společnost má právo odepsat až 10% původní ceny dlouhodobého majetku současně ve výdajích běžného účetního období.

- zkrátit dobu užívání předmětu o dobu, během níž byl předchozí majitel použit k výpočtu odpisů.

- důkaz o povaze opravy namísto modernizace a rekonstrukce;

- uznání nákladů na odkupní hodnotu pronajatého majetku, pokud pronajímatel nemovitost zaznamená.

5. Správa dluhů:

- provádění opatření k inkasu dluhů v každém případě.

4 metody ke snížení nákladů na logistiku

Revize práce logistických služeb. Logistika podniku je založena na principu „stalo se“, nikoli podle předem stanoveného plánu. Ale i při organizování této práce na základě plánu, podle odborníků, je nutné čtvrtletní přezkum hlavních funkcí v oddělení určit, zda některá z nich ztratila svůj význam.

Praxe potvrzuje, že díky této revizi lze identifikovat mnoho bodů ztráty času a financí pro společnost.

Díky auditu logistiky se daří kriticky. Zejména v zaměstnancích jedné společnosti bylo několik odborníků, kteří přeložili stejný typ faktur pro clo a banky. Na základě výsledků konzultací s makléřem a bankou byl do celních orgánů přenesen glosář často používaných slov s přípravou určitých šablon k překladu, které se mohly rozdělit s překladateli.

Pokud ve společnosti zorganizujete logistický systém s jasnou strukturou, která je srozumitelná pomocí KPI a kontroly, tato opatření okamžitě vyvolají znatelný efekt. Dále je nutné se zabývat optimalizací jednotlivých funkcí podniku.

Řízení zásob. Je nutné vypočítat požadovanou skladovou zásobu, minimální pojistnou skladovou zásobu, objem produktů, které jsou v tranzitu, s vývojem harmonogramů dodávek a placení účtů. Tím se významně sníží související náklady.

Plánování dopravy. Nejprve je zapotřebí spolehlivá přeprava v čase a bezpečnost nákladu, aby se snížily náklady na logistiku. Díky tomu lze přepravu použít jako sklad na kolech, s výrazným snížením celkových nákladů na skladování.

Aby se snížily náklady na dopravu, není důležité požadovat od dopravců slevy jako kompetentní plánování ke snížení nákladů. Je pozoruhodné, že nejúčinnější možností, jak snížit náklady na dopravu, je načíst za 2 roky. Na druhém místě z hlediska efektivity je udržení stability stahování podle harmonogramu.

Správná volba poskytovatele logistiky.V tomto ohledu musíte zaujmout kritický přístup k „starým připoutanostem“ provedením nepřetržité studie cenově dostupných služeb a cen.

V souhrnu lze konstatovat, že za účelem optimalizace logistiky a snížení odpovídajících nákladů je hlavní podmínkou systematický přístup. Ve společnosti, ve které lze založit holistický systém, přizpůsobovat zaměstnance neustálému plánování, rozhodování založené na výpočtech, spíše než tradice, se procesy zlepšují každý den a pravidelné audity vyžadují pouze drobné úpravy, které pomohou společnosti dosáhnout úspěchu. Odborníci ze školy generálního ředitele vám řeknou více o účetnictví a sdílení nákladů na adrese.

Nejprve musíte začít s optimalizací logistického oddělení

Maria Isaková,

logistický expert, Moskva

Společnosti se ve většině případů snaží optimalizovat část logistiky, kterou spravují protistrany. Často zároveň začínají s takovou optimalizací s přepravní složkou, jednají s dopravci a zasilateli o snižování cen. Lze však jasně říci, že není vždy možné dosáhnout u dopravců nižších cen a účinek takového snížení je snížen. Pro zajištění maximálních výsledků by měla být začátkem politiky snižování nákladů na logistiku optimalizace logistického oddělení.

Ukázka plánu snižování nákladů

Plánování snižování nákladů zahrnuje soubor opatření rozdělených podle času:

1. Dodržování finanční disciplíny. Vytvářejí se akce zaměřené na dodržování finanční kázně. Zejména se vyvíjí plán s přesným dodržováním schválených údajů. Rozhodnutí správce a zaznamenaná v rozpočtu mohou být porušena pouze ve výjimečných případech.
2. Organizace účetnictví. Pro systematické snižování nákladů podniku je nutné zavést systém finančního účetnictví a kontroly. Účetnictví podléhá nejen nákladům, ale také příjmům podniku. Je nezbytné provést provozní opatření zaměřená na vymáhání dluhů. Samotný podnik musí také neprodleně provádět rozpočtové platby a platby za zaměstnance a protistrany, což vylučuje sankce.
3. Vypracování a provádění plánu snižování nákladů. Cíle programu snižování nákladů jsou prezentovány jako podrobné podrobné cílové hodnoty nákladových položek, které mají být sníženy. Plánuje se vypracovat plán pro celý podnik s těmito opatřeními, identifikovat nedostatky tam, kde je možné snížení nákladů, a pro každou strukturální jednotku posílit místní finanční disciplínu.
4. Šeky. Abychom vyhodnotili účinnost snižování nákladů, musíme neustále provádět nezávislé monitorování, které nám umožní posoudit přirozené ztráty, možné nedostatky, technologické ztráty, s nezbytnými úpravami plánu, aby se snížily odpovídající náklady.
5. Analýza ztrát. Jakýkoli výsledek, včetně negativního, by měl být pečlivě zkontrolován, aby se snížily další náklady. Je nutné analyzovat výrobní ztráty, které nutí prodej výrobků (služeb) za snížené ceny. Zvláště zajímavé jsou vady, změny a vady. To vede nejen ke snížení výrobních nákladů, ale také k dodatečným nákladům. Přerušení výroby, čekání na výrobky může také vést k vyšším nákladům.

Jaké problémy mohou nastat při snižování nákladů?

1. Je obtížné určit nejdůležitější nákladové položky, které je třeba snížit. Tyto chyby jsou typické pro střední a malé podniky, protože jejich vedení je obvykle dobře informováno o nejvýznamnějších výdajích. Společnosti se však mohou v průběhu expanze a komplexnosti setkat s situací, kdy si vedení nemusí všimnout zvýšení výdajů v jednotlivých oblastech.
2. Nesprávně identifikovaný zdroj nákladů pro podnik.
3. Spolu s dodatečnými náklady ztratili svou individualitu, což vedlo ke konkurenceschopnosti výrobků, zejména pokud byla jeho rozlišovací vlastností kvalita.
4. Vážně narušené vztahy se stranami zapojenými do podnikání
5. Snížení nákladů v důležitých oblastech pod přijatelný limit.
6. Nepochopení nákladového mechanismu podniku.

Nedostatek motivace

Konstantin Fedorov,

Ředitel rozvoje, PAKK, Moskva

Při implementaci optimalizace nákladů podniky obvykle používají administrativní páku na principu „nesnižovat náklady - zamítneme“. Z tohoto důvodu nastává situace, kdy běžní zaměstnanci a vedoucí společnosti začnou sabotovat změny explicitně nebo otevřeně. Navíc mnozí považují optimalizaci za známku slabosti ve svém vedení.

Spropitné.Mělo by být předem dohodnuto, jak společnost podělí všem účastníkům programu snižování nákladů po jeho provedení. Tato vděčnost však nemusí být finanční. Zejména můžete přemýšlet o kariérním postupu nebo jiných možnostech.

1. Sledujte náklady a budou méně. Úspory nákladů lze občas dosáhnout jednoduše jejich zohledněním a porozuměním.
2. Vaši zaměstnanci jsou stejně smýšlející lidé. Důležitost snižování nákladů by měla být sdělena vašim zaměstnancům. Musí vysvětlit, že si cení jejich návrhů zaměřených na snížení nákladů.
3. Třídit své náklady podle míry závislosti na výrobě. Většina účetních systémů je rozdělena na proměnné a konstanty. Variabilní náklady (přímá práce, suroviny atd.) Závisí přímo na objemu produkce. Fixní náklady (cestovní výdaje, platy řídících pracovníků, účty za vodu, teplo a energii atd.) Jsou obvykle nezávislé na objemu výroby. Některé společnosti přijaly klasifikaci variabilních nákladů v závislosti na jednoduchosti jejich úpravy při změně výrobní činnosti.
4. Rozdělte náklady podle toho, jak snadno je lze upravit pomocí alternativních řešení.
5. Sledujte nejen strukturu nákladů, ale také příčiny. Díky tomu je možné podniknout nezbytná opatření zaměřená na odstranění příčin nežádoucího zvýšení nákladů.

Plánování a kontrola nákladů - od cen po spotřebu energie

Walter Bory Almo,

generální ředitel továrny na balení masa Ufa

Naše finanční a plánovací oddělení zpracovává všechny dostupné informace za účelem plánování a kontroly nákladů - od cen přísad po výkon zařízení a spotřebu energie. Průběžná analýza je základem pro další úspory nákladů. Náklady v naší práci jsou rozděleny do 2 kategorií - u některých jsou nutné značné investice, u jiných budou poměrně jednoduché postupy. Nevzdávejte se jednoduchých řešení, díky nimž můžete dosáhnout hmatatelných výsledků s minimálním plýtváním.

K analýze výsledků používáme systém klíčových ukazatelů výkonnosti KPI. Data jsou porovnána s výsledky pěti společností v našem holdingu. Díky těmto informacím není vždy možné dosáhnout výsledků, protože jsme lídrem v mnoha ukazatelích. Proto probíhá sběr podle našich konkurentů.

Do naší práce také zapojujeme zaměstnance, abychom snížili náklady. Pro každého zaměstnance, díky jehož myšlence bylo možné zajistit hmatatelný ekonomický efekt, je přidělena odměna ve výši 3 000 rublů.

Informace o autorovi a společnosti

Maria Isakova, Logistický expert, Moskva. Svou kariéru začala jako logistická společnost Bayer. V letech 2001-2008 byl vedoucím oddělení logistiky a od roku 2009 byl vedoucím oddělení logistiky a řízení objednávek v Lanxessu.

Walter Bory Almo, Generální ředitel továrny na balení masa Ufa. OJSC „Továrna na zpracování masa a konzervování Ufa“ je jedním z předních podniků v masném průmyslu Republiky Baškortostán. Vyrábí více než 150 položek potravinářských a technických výrobků a surovin pro kožedělný a lékařský průmysl.

Zoya Strelková, Přední finanční analytik, vedoucí divize podnikové ekonomiky vzdělávacího institutu - skupina společností ARB Pro, Moskva. Specializuje se na výzkum ekonomické situace společností, vývoj ekonomických obchodních modelů, strategické plánování a další záležitosti. Podílel se na realizaci více než 20 projektů strategické plánování pro podniky různých průmyslových odvětví. Vede semináře „Strategičnost každodenního života. PIL přístup “a„ Finance pro manažery “.„ Školící institut - ARB Pro “. Obor činnosti: obchodní školení, HR poradenství, strategické řízení, informační podpora podnikání. Forma organizace: skupina společností. Území: sídlo - v Petrohradě; zastoupení - v Moskvě, Nižním Novgorodu, Čeljabinsku Počet zaměstnanců: 70. Hlavní zákazníci: Moskevská finanční a průmyslová akademie, Sberbank Ruska, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ekookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Konstantin Fedorov, Ředitel rozvoje, PAKK, Moskva. CJSC PAKK. Obor činnosti: poradenské služby, odborná pomoc při rozvoji podnikání. Počet zaměstnanců: 64. Průměrný roční obrat: přibližně 110 milionů rublů. Realizované projekty: více než 1000.

Nepřiměřené a nekontrolované náklady - jeden z nejnaléhavějších problémů většiny společností. Ke snížení nákladů je nutný jasný program s řadou činností. Jedním z nejdůležitějších kroků je analýza struktury nákladů.

Ilustrujte účinek snižování nákladů Například.

Plán snižování nákladů skupiny Alfa

Jakékoli použití materiálů je povoleno pouze s hypertextovým odkazem.

Náklady - jedná se pouze o náklady, které se podílejí na tvorbě zisku určité období, a zbývající část nákladů je aktivována do aktiv společnosti ve formě hotových výrobků, nedokončené výroby, zůstatků polotovarů pro vlastní spotřebu, nedokončeného majetku, nehmotných aktiv atd. (zjednodušené schéma založené na standardech IFRS je uvedeno na obr. 2). Jinými slovy, náklady představují snížení aktiv nebo zvýšení pasiv, což má za následek pokles kapitálu, který nesouvisí s rozdělením zisků mezi akcionáře.

Platby jsou pohyby hotovosti zaplacené za dodané zdroje. Náklady a platby se liší podle výše změn zásob a závazků za sledované období.

Všimněte si, že všechny tyto pojmy by měly být ohraničeny, aby se zabránilo řadě chyb. Například kontrola nákladů na základě informací z výkazu zisku a ztráty není. S růstem zásob hotových výrobků a současným poklesem tržeb se snižují náklady podle společnosti a rostou náklady. Manažeři však na tuto nepříznivou situaci nemusí reagovat.

Kombinace pojmů „náklady“ a „platby“ vede ke skutečnosti, že vedení společnosti se snaží řídit náklady omezením plateb věřitelům. Zpravidla to znamená zvýšení nákladů na zdroje použité ve výrobě (objem nákladů) při zachování jejich objemu, protože budou muset být zaplaceny nejen samotné zdroje, ale také komerční půjčka.

• Řízení nákladů společnosti \u003e\u003e

Činnosti snižování nákladů

Snížení nákladů zahrnuje řadu činností.

1. Navázání spojení mezi správou nákladů a systémy správy rozpočtu.
2. Identifikace slibných oblastí snižování nákladů.
3. Vypracování akčního plánu ke snížení nákladů.

Podívejme se na každou z těchto fází podrobněji.

Zkušenosti zahraničních společností ukazují, že řízení nákladů je efektivní, pouze pokud je úzce spojeno se systémem rozpočtování. Při sestavování rozpočtu společnost omezuje výši plánovaných nákladů a řídí je. Rozpočet společnosti lze připravovat pomocí standardů nákladů (přidělování), jakož i přísným omezováním nákladů na strukturální jednotky a stanovováním limitů vedením společnosti (omezování). Jak ukazuje praxe, kombinace těchto metod je optimální: omezení se vztahuje na ty nákladové položky, pro které nejsou stanoveny normy (obchodní a obecné obchodní náklady atd.). Zároveň úspěšně fungují podniky, které používají pouze příděly nebo pouze omezení.

• Odůvodněné úspory. Jak bezbolestně snížit fixní náklady

Osobní zkušenost
Andrey Galayda, vedoucí odboru rozpočtu Ruské akademie umění, Norilsk Nickel

Plánování podnikových nákladů je jedním z nejúčinnějších nástrojů pro jejich správu, ale bohužel je dobře zapomenut. Pro postupný rozvoj podnikových plánů musí být skutečný, ale přísný.

V naší společnosti začíná řízení nákladů ve fázi předkládání žádostí útvarů o přidělení nezbytných finančních prostředků k plnění úkolů, které jim byly přiděleny. Jedním z účinných nástrojů je komerční odbornost. Odborníci, kteří znají situaci na trhu, analyzují platnost aplikace z hlediska shody její hodnoty s nakoupeným zbožím (službami).

Předpokladem pro propojení systémů rozpočtování a řízení nákladů je přítomnost jediného řídícího orgánu - rozpočtového výboru. Pro řízení nákladů je nejvhodnější vytvořit maticovou strukturu rozpočtového výboru, když je každá nákladová položka řízena jak vedoucím rozpočtového centra, tak i vedoucím funkčního centra (viz obr. 3). Předseda rozpočtové komise je generálním ředitelem společnosti. To umožňuje vedení podniku účastnit se řízení nákladů a stejně tak důležité identifikovat osoby odpovědné za využívání zdrojů.

odkaz
Funkční centrum je skupina rozpočtových položek spojených funkčním základem. Vedoucím funkčního centra je manažer společnosti, odpovědný za určitou oblast řízení v celém podniku, například personální ředitel je zodpovědný za řízení personálu v celé společnosti. Vedoucí rozpočtových center (centra finanční odpovědnosti) jsou zpravidla vedoucí oddělení (například vedoucí obchodního oddělení). V důsledku toho jsou náklady podle článku „Platy prodejních specialistů“ řízeny jak vedoucím obchodního oddělení, tak i ředitelem personálu. (Nápověda připravená editory "finančního ředitele".)

Řízení nákladů začíná přípravou první verze rozpočtu společnosti. Pokud tato možnost nevyhovuje řízení společnosti nebo vlastníků, upraví se plánované rozpočtové položky, včetně nákladových položek.

Osobní zkušenost
Andrey Galayda

Pokud je nutné snížit náklady, postupujeme následovně.

Rozdělujeme všechny nákladové položky jakékoli jednotky do tří skupin:

• náklady, které nepodléhají revizi z důvodu přísných povinností podniku (plat, uzavřené smlouvy);
• náklady spojené s povinnostmi, které mohou být revidovány (existuje možnost ukončení smluv, ale mohou následovat sankce);
• náklady, které mohou být odmítnuty nebo odloženy na jiná období bez významného poškození podniku.

Na základě této klasifikace dochází k optimalizaci nákladů postupným ukončováním nákladových skupin: nejprve jsou náklady od třetí skupiny sníženy, poté od druhé a pouze jako poslední možnost od první. Upozorňujeme, že přezkum nákladů první skupiny povede k potřebě strukturálních změn: zaměstnanců, mezd atd.

Vedoucí oddělení jsou zpravidla pověřeni vypracováním souboru opatření nezbytných ke snížení nákladů na úroveň vyžadovanou vedením. Jinými slovy, musí odpovědět na otázku: co je třeba udělat, aby náklady nepřesáhly stanovenou částku. Jak ukazuje praxe, ve většině případů je možné optimalizovat náklady prováděním organizačních změn ve společnosti. Někdy však mohou být potřebná drastická opatření ke snížení nákladů: změna vybavení na produktivnější, zavedení technologií úspory energie atd.

Jaké přístupy ke snižování nákladů doporučuje Elena Mitrofanova, projektová manažerka OFER IBS, podívejte se na video.

Analýza nákladů

Pro identifikaci nákladů, které lze snížit, je vhodné použít následující typy analýz (nebo jejich kombinace):

• analýza struktury nákladů;
• srovnávací analýza;
• analýza nákladů a přínosů.

Analýza struktury nákladů. Pro analýzu struktury nákladů podniku použijte vertikální, horizontální a trendovou analýzu. Pomocí vertikální analýzy se stanoví struktura nákladů: vypočte se měrná váha každé nákladové položky z celkových nákladů podniku a identifikují se nejvýznamnější položky. Člověk by tedy neměl očekávat významné úspory v důsledku snížení nákladové položky, což je 1% všech výdajů podniku.

Na základě výsledků vertikální analýzy jsou sestaveny diagramy nákladů s uvedením podílu každého článku na celkových nákladech společnosti.

Horizontální analýza je založena na srovnání každé pozice v nákladových položkách vykazování s předchozím obdobím (měsíc, čtvrtletí, rok), tj. Jsou stanoveny odchylky ukazatelů vykazovaného nebo plánovaného období od předchozího.

Po provedení vertikální a horizontální analýzy je třeba analyzovat trendy v položkách nákladů, tj. Provést analýzu trendů. To vám umožní určit možné hodnoty ukazatelů v budoucnosti, tj. Předpovídat hodnoty různých ukazatelů (výnos, náklady atd.), Za předpokladu, že bude zachována převládající dynamika.

Užitečný článek? Uložte si stránku do záložek, uložte ji, vytiskněte nebo ji předejte kolegům.

Srovnávací analýza. Tato analýza je založena na srovnání nejvýznamnějších ukazatelů společnosti s podobnými ukazateli konkurence nebo s průměrnými ukazateli průmyslu. Umožňuje vám vyvodit závěry o konkurenceschopnosti podniku a dostupnosti rezerv ke snížení nákladů. Upozorňujeme, že na trhu je poměrně obtížné získat údaje o činnostech konkurentů nezbytných pro srovnávací analýzu. Analýza struktury nákladů a srovnávací analýza nám umožňují určit směr optimalizace nákladů. Pro konkrétní manažerská rozhodnutí se používá metodika pro identifikaci a analýzu nosičů nákladů.

Identifikace a analýza nákladových objektů. Nositelé nákladů jsou faktory, které mají přímý dopad na výši nákladů na danou položku. Všichni nositelé nákladů lze podmíněně rozdělit do tří skupin: návrh vyrobeného výrobku (co vyrábíte), výrobní technologie (jak vyrábíte a prodáváte) a řízení výroby (jak spravujete společnost).

Zvažte, které nosiče nákladů lze v každé skupině identifikovat (viz tabulka 1). Pro analýzu nosičů nákladů použijte diagnostické dotazníky (viz příklad 1). Mohou je rozvíjet jak manažeři odpovědní za vývoj opatření ke snižování nákladů, tak konzultanti třetích stran. Dotazování se provádí mezi zaměstnanci podniku. Každá strukturální jednotka odpovídá na tyto otázky, jejichž řešení je v její kompetenci.

Tabulka 1. Seskupení nákladových objektů

Příklad

Dotazník diagnostiky nákladových objektů (fragment)

I. Nosiče nákladů - design a vlastnosti produktů

Otázky.

1. Má design vašeho produktu následující pozice:

• které lze odstranit bez ohrožení kvality;
• které lze nahradit levnějšími díly?

2. Je možné dosáhnout úspory surovin (elektřina, práce) při použití jiného designu? Je možné vyrobit jednodušší verzi produktu, přilákat méně zaměstnanců a používat méně strojů?
3. Je možné výrobky dále standardizovat?

4. Jaký bude účinek nového zjednodušeného a levnějšího designu ve vztahu k:

• spokojenost zákazníků;
• snižování nákladů;
• kvalita / cena?

5. Co si zákazníci cení více - kvalita nebo cena? Provádí se úvodní studie k potvrzení tohoto?
6. Jsou všechny funkce produktu (velikost, barva atd.) Důležité?
7. Má výrobek takové vlastnosti, za které nejsou zákazníci ochotni platit?
8. Odpovídá postavení produktů na trhu jejich nákladům?
9. Jaký dopad bude mít pokles kvality, snížení složitosti designu, racionalizace výrobků:

• na prodej (tj. na spotřebitele);
• o nákladech;
• o ziskovosti?

...
IV. Nákladový objekt - měřítko výroby

Otázky.

1. Jaká je současná míra využití kapacity?
2. Jaké by byly náklady na plné využití kapacity?
3. Ovlivnilo zvýšení rozsahu výroby růst konkurenceschopnosti nebo ziskovosti produktu?
4. Je možné najít nové prodejní kanály, aby bylo možné využít další kapacitu a získat výhody nižších nákladů?

Na základě průzkumu jsou identifikováni ti nositelé nákladů, kteří jsou společností neefektivně využíváni, nebo od kterých lze upustit, aniž by došlo ke snížení kvality produktů a snížení objemu prodeje.

Pomocí analýzy nákladů jsme tedy identifikovali ty, které rostou měsíčně, a také náklady, které zabírají hlavní podíl na celkových nákladech společnosti, porovnáváme významné ukazatele společnosti s ukazateli konkurentů a nakonec identifikujeme nositele nákladů, které ovlivňují jejich hodnotu.

Akční plán snižování nákladů

Dalším krokem je vytvoření akčního plánu ke snížení nákladů.

2. Akční plán na zlepšení účinnosti využívání zdrojů

Akční plán snižování nákladů obsahuje následující ustanovení.

1. Název události.
2. Zaměření události (která nákladová položka bude optimalizována).
3. Faktory ovlivňující nákladovou položku (nosiče nákladů).
4. Podstata události (řešení pro optimalizaci nákladů).
5. Náklady na akci.
6. Účinek události.
7. Osoby odpovědné za provádění akce.
8. Podmínky provádění.

Příklad
Na základě analýzy nákladů odborníci FES odhalili, že náklady na zaměstnance rostou nejrychleji, což zároveň tvoří významný podíl na všech podnikových nákladech. Byl vypracován akční plán pro zvýšení efektivity využívání lidských zdrojů a snížení nákladů na pracovní sílu (viz tabulka 2).

Tabulka 2. Plán opatření ke zlepšení efektivity zdrojů

1. Název události	„Snížení nákladů práce zavedením nové výrobní linky“
2. Název nákladové položky	"Osobní náklady"
3. Hlavní faktory nákladů. ovlivňující článek „Náklady na zaměstnance“
Detail článku „Osobní náklady“	Faktory ovlivňující článek „Náklady na zaměstnance“
	Počet zaměstnanců	Hodnotit	Přesčasové hodiny	Rozvoj. Jednotky čas
Platy	x	x		x
Ocenění	x			x
Přesčas		x	x	x
Sociální platby	x
Odměna na konci roku	x	x
4. Podstata události	Zavedení nové výrobní linky a tím i zvýšení produkce, odmítnutí přesčasových hodin a snížení počtu zaměstnanců o 20%. Sazba zůstává nezměněna
5. Náklady na akci	Náklady na novou výrobní linku a instalační náklady činí 300 tisíc amerických dolarů
6. Účinek události	úspora provozních nákladů 600 tisíc amerických dolarů ročně. Návratnost zařízení 5 let
7. Odpovědný za realizaci této akce	Technický ředitel Ivanov S.P. HR ředitel Zhavoronkova Z.I.
8. Podmínky provádění	Konec druhého čtvrtletí roku 2003

Při vypracování plánu opatření ke snížení nákladů je důležité správně určit odpovědné osoby pro provádění každé akce. Často je nutné čelit skutečnosti, že za náklady nesou odpovědnost ekonomové, finančníci a účetní. To není pravda. Odpovědní by měli být manažeři společnosti (vedoucí výrobních jednotek, funkční ředitelé), protože pouze oni vlastní technologii, řídí výrobní a jiné obchodní procesy, rozhodují v rámci výrobních a ekonomických činností podniku. Úlohou finanční a ekonomické služby je stanovit pravidla hry: vývoj klasifikátorů a příruček, zavedení manažerského účetnictví a rozpočtování, jakož i poskytování informací manažerům pro rozhodování. A co je nejdůležitější - generální ředitel společnosti by měl mít zájem a snižovat náklady - celý proces by měl probíhat pod jeho vedením.

Závěrem poznamenáváme, že nestačí vyvinout opatření ke snížení nákladů. Často musíte překonat odpor svých zaměstnanců, kteří se domnívají, že nestojí za zvláštní úsilí věnovat tomuto procesu více peněz. Proto je důležité vyvinout ustanovení pro odměňování zaměstnanců za úspory.

Například v jednom z podniků funguje následující systém personální motivace. Při provádění vyvinutých opatření a snižování nákladů po skončení vykazovaného období jednotka obdrží k dispozici 50% ušetřené částky, zatímco část přijaté částky je přidělena na rozvoj (až 60%) a zbytek je použita jako významná pobídka pro zaměstnance.

Osobní zkušenost
Yuri Gorlin, vedoucí práce a sociální programy Norilsk Nickel

Naše společnost zaměstnává řadu motivačních systémů pro zaměstnance, které by měly usnadnit implementaci opatření k optimalizaci nákladů. Tyto systémy platí jak pro manažery, tak pro pracovníky.

Příkladem mechanismu motivace zaměstnanců je postup pro vytvoření a distribuci kolektivního pobídkového fondu zavedený v roce 2003. Mezi hlavní ukazatele tvorby kapitálu patří dodržování plánovaných nákladů na výrobní náklady a bilance zásob. Kromě toho jsou stanoveny koeficienty úpravy kolektivního incentivního fondu: pro každé procento snížení nákladů ve vztahu k plánované úrovni se motivační fond zvyšuje.

Pokud tedy budou mít obyčejní zaměstnanci a vrcholoví manažeři společnosti zájem o snižování nákladů, pak by řízení nákladů mělo přinést pozitivní výsledky.