Ce este feedback-ul eficient. Recomandări pentru a oferi feedback angajaților. Feedback: ce fel de semnal

HRTimes #29

Potrivit psihologilor, feedback-ul (FB) este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru dezvoltarea umană. Este imposibil să mergi înainte dacă nu se înțelege dacă mergi în direcția corectă. În majoritatea organizațiilor moderne, feedback-ul este una dintre practicile cheie ale managementului obișnuit. Cu toate acestea, dorința de a extrage beneficiul maxim din această procedură ridică inevitabil o serie de întrebări. Cine ar trebui să dea feedback și când? Cum să construiți o conversație? În cele din urmă, merită să deschideți feedback-ul primit în împrejurimile dvs.? La aceste întrebări au răspuns experții de la ECOPSY Consulting, precum și șefii departamentelor de resurse umane ale celor mai mari companii rusești.

Pavel Bezruchko, partener director al ECOPSY Consulting:

„Cum să faci din feedback un instrument real pentru dezvoltarea oamenilor? Multe companii folosesc astăzi procedura „360 de grade” în lucrul cu angajații. Aceasta este o tehnică promițătoare, dar de multe ori rămâne doar o formalitate laborioasă și plictisitoare, care nu dă efectul așteptat - un impuls spre auto-dezvoltare. Acest lucru se întâmplă pentru că managerii și, adesea, HR-urile, nu știu cum să lucreze cu rezultate: raportul a fost emis, dar planurile de dezvoltare individuale formale (IDP) lungi bazate pe „360 de grade” aproape niciodată „zboară” în mod normal.

La expoziția HR&TrainingsEXPO2015, am vorbit cu lejeritate despre cum folosesc 360 de grade pentru auto-dezvoltare. Iar abordarea mea a trezit în mod neașteptat un interes puternic în rândul specialiștilor HR.

Din punct de vedere tehnic, totul este simplu: după ce ați citit raportul dvs. 360, trebuie să vă gândiți și să notați răspunsurile la patru întrebări pe o pagină A4, apoi să trimiteți această foaie celor care v-au oferit feedback. Dificultatea este că răspunsurile trebuie să fie sincere și bine gândite.

Voi împărtăși fragmente din scrisoarea mea recentă.

Intrebarea 1: ce voi continua să fac/să manifest (din punctele mele forte evidențiate la 360 de grade)?
Răspuns: sfătuiește în mod semnificativ colegii, ajută-i pe cei care apelează la mine pentru ajutor.

Intrebarea 2: ceea ce voi încerca să fac diferit și aș aprecia un memento și feedback (de la cei ai mei puncte slabe/ 360 zone de dezvoltare pe care vreau să le schimb în mine)?
Răspuns: asculta mai bine; încercați să înțelegeți interlocutorul, chiar dacă nu își poate exprima ideea într-un minut și „fără apă”.

Întrebarea 3: ce nu voi schimba in mine, in ciuda criticilor?
Răspuns: tratați cei mai mediocri angajați și membrii echipei cu respect sincer.

O să explic puțin. Și eu, și în general noi toți, trebuie să ne asigurăm că există mai puțini oameni mediocri în companie și oameni mai talentați și productivi. Angajații mediocri ar trebui să-și găsească talentul și să-l atașeze cauzei - sau să plece.

Întrebarea 4: Ce vreau să schimb, dar nu înțeleg cum să o fac sau nu mă pricep la asta (sfatul tău sau alt ajutor mi-ar fi de folos)?
Răspuns: acordați mai multă atenție atmosferei din echipă.

Pentru prima dată, consultanții și HR-urile pot ajuta angajații să scrie o astfel de „reflecție de dezvoltare” (acest proces este mult mai rapid și mai interesant decât compilarea unui DPI tradițional). În mod ideal, dacă un astfel de exercițiu este făcut de toți membrii echipei unei anumite unități. Apoi, după ce au primit reciproc „reflecția de dezvoltare”, ei le oferă în mod obișnuit colegilor feedback pentru a-i ajuta să se dezvolte în domeniile desemnate. De exemplu, în cazul meu, poate fi un memento să-i ascult chiar și pe cei care își formulează prost gândurile sau să-l laud dacă îmi țin cu adevărat promisiunea.

Treptat, se formează un mediu în care oamenii se dezvoltă unii pe alții și în care dezvoltarea nu este separată de muncă. Un alt efect important este că, deoarece oamenii își spun reciproc în mod direct despre ceea ce nu se vor schimba, există mai puține așteptări false, frustrare și tensiune asociată în relație.

Desigur, această abordare nu este un panaceu. Pentru implementarea sa, este nevoie de un anumit nivel de încredere în echipă - dar, după cum s-a dovedit, nu este deloc prohibitiv. Unii dintre clienții noștri le-a plăcut și acest mod de a lucra cu feedback - chiar ajută.”

Andrey Onuchin, director de consultanță, partener, șef al practicii de sociologie de afaceri la ECOPSY Consulting:

"Fără părere este imposibil să-ți corectezi greșelile, așa că abilitatea de bază a unui lider este de a oferi angajaților un sistem de operare de calitate, ajutându-i să devină mai eficienți.

O opțiune comună de feedback este o evaluare a performanței, atunci când un manager evaluează rezultatele unui angajat. În plus, acum devine din ce în ce mai popular să primiți OS de la clienți (în cazurile în care există clienți). Este posibil ca consultanții să ofere feedback - de exemplu, după o evaluare.

Uneori, formularele de feedback „tradiționale” nu sunt suficiente dintr-un motiv sau altul, iar atunci compania introduce proceduri regulate pentru a face sistemul de operare mai obiectiv și mai dezvoltat. Cea mai comună tehnică de evaluare este „360 de grade”, când un angajat este evaluat de colegi, subordonați și un manager. Acesta este un sistem de operare foarte concentrat, care acoperă toate aspectele principale ale activității umane.

Dar procedurile sunt proceduri și întrebarea principală este modul în care oamenii vor folosi feedback-ul, dacă vor putea folosi noile cunoștințe. Îmi amintesc un caz din practica mea când managerul, după ce a primit rezultatele „360 de grade”, nici nu a început să deschidă plicul. Era o persoană complexă, s-a ciocnit deschis cu mulți din companie și pur și simplu nu a avut curajul să se familiarizeze cu părerea echipei.

Marea majoritate a oamenilor care sunt pregătiți pentru propria lor dezvoltare acceptă și studiază sistemul de operare. De fapt, lucrul cu feedback este o anumită cultură, la fel ca să ai grijă de sănătatea ta fizică. Un manager normal, sănătos, reflexiv dobândește experiență în scanarea a ceea ce face mai bine și a ceea ce este mai rău și, în timp, începe să înțeleagă dinainte cum îl pot evalua alții. Dar sunt posibile și reacții imprevizibile. Întâlnesc în mod regulat oameni care știu despre „punctele lor durere”, dar până la ultima speranță că nu li se va spune despre asta. Astfel de oameni sunt inițial revoltați de rezultatele evaluării, iar după un timp îi recunosc, adăugând că nu este foarte plăcut să asculți criticile care le sunt adresate. O altă opțiune - o persoană refuză să se evalueze (în metoda „360 de grade”, este necesară autoevaluarea). Și aduce următoarele argumente: „Nu vreau să mă evaluez, lasă-i pe alții să mă laude, voi fi mulțumit”. Sau: „Nu vreau să mă comentez foarte bine”.

Dacă vă deschideți sau nu rezultatele evaluării la 360 de grade colegilor este o întrebare ambiguă. În primul rând, trebuie să înțelegeți de ce se face acest lucru. Un angajat care discută scorurile cu ceilalți fie încearcă să clarifice ce se află în spatele acestor scoruri, ce acțiunile sale interferează cu colegii, fie încearcă să obțină sprijin emoțional, să elibereze tensiunea. Al doilea este un mod mai puțin constructiv de utilizare a rezultatelor, dar destul de înțeles din punct de vedere uman. De obicei, o persoană le spune cu ușurință altora cum a fost apreciată, dacă opinia altora coincide cu propriile sale opinii asupra dezvoltării ulterioare. În plus, trebuie să aibă o stimă de sine ridicată, pe care niciun feedback nu o va distruge. După părerea mea, doar o persoană matură este gata să accepte faptul că nu este perfect și nu trebuie să fie perfect. Dar mult depinde de atmosfera din cadrul organizației. Unele companii (mai ales cele europene) efectuează o evaluare la 360 de grade cu ajutorul nostru și rezervă imediat o sesiune pentru manageri pentru a discuta rezultatele cu angajații, în care managerul le cere subordonaților săi recomandări despre ce să schimbe în sine, cum să devină mai eficient. . Întrucât discuția este organizată și desfășurată într-un mediu sigur, liderii sunt de acord cu calm acest lucru. Dar în companiile rusești această practică este extrem de rară – cunosc doar două exemple.

Maria Makarushkina, partener, șef al practicii de consultanță VIP la ECOPSY Consulting:

„Recent, am sfătuit mai mulți manageri de un nivel destul de înalt. Și de fiecare dată s-a întâmplat același lucru: vin la o întâlnire - și văd că femeile au ochii umezi, iar bărbații par deprimați. Acești oameni serioși și responsabili și-au primit rezultatele la 360 de grade în mâinile lor și au experimentat emoții puternice. Au fost supărați pentru că s-au confruntat cu informații neplăcute: cineva i-a evaluat mult mai jos decât s-au evaluat ei înșiși. În plus, managerii au fost demotivați – unii până la punctul în care au început să se gândească la părăsirea companiei.

Astfel de experiențe sunt reacția principală la feedback în acele cazuri când acesta diverge de la ideile persoanei despre sine. În primul rând, apare rezistența, se încearcă să dai vina pe alți oameni care pur și simplu nu văd totul în munca ta. În etapa următoare, o persoană acceptă de obicei feedback-ul, începe să se gândească la situație și să se schimbe cu adevărat. Dar acești clienți ai mei au fost grav jignați. Încă aud de la ei că au devenit mai cool în atitudinea față de colegi.

De fapt, scorurile lor la 360 de grade nu erau rele - doar au primit raportul și l-au studiat singuri, fără nimeni care să-i ajute să interpreteze scorurile. Și una sau două formulări nu foarte reușite sunt suficiente pentru ca feedbackul să rănească o persoană. Neliniștește oamenii sensibili, rana lor nu se vindecă mult timp. Și astfel de reacții emoționale nu sunt izolate.

Pentru ca feedback-ul să devină un instrument de dezvoltare, sunt necesare mai multe condiții.

În primul rând, trebuie administrat cu atenție. Nu trebuie doar să predați în tăcere raportul - procesul ar trebui să fie însoțit de un consultant sau reprezentant al serviciului de resurse umane. Este importantă și forma în care sunt prezentate informațiile. Chiar și negativul poate fi învelit într-un astfel de înveliș încât să nu provoace rezistență unei persoane. Dând judecăți de valoare, este necesar să oferim exemple specifice. Unul dintre clienții mei a fost acuzat că nu are gândire sistemică, dar nu i s-a prezentat niciun fapt care să susțină. Iar persoana era foarte îngrijorată: credea că totul este în regulă cu gândirea lui (în opinia mea, așa a fost). Desigur, el a numit un astfel de feedback nedrept.

În al doilea rând, cel mai bine este dacă feedback-ul este oferit de oameni care sunt semnificativi pentru persoana respectivă. De exemplu, în unele companii rusești, angajații se înclină în fața ierarhiei, iar evaluarea din partea șefului este mai semnificativă pentru ei decât din partea subalternilor.

În cele din urmă, feedback-ul va fi un instrument de dezvoltare dacă cade pe un teren pregătit - adică atunci când o persoană își vede deficiențele și își dă seama că unele caracteristici ale comportamentului său trebuie îmbunătățite. Oamenii adulți realizati sunt gata să se schimbe dacă cred cu adevărat că au un defect care îi împiedică. Și atunci depinde de persoană ce va face cu informațiile primite: va face în mod independent niște pași pentru a se îmbunătăți sau va folosi ajutorul unui antrenor.

Merită să le arătați colegilor rezultatele evaluării dvs., să vorbiți deschis despre deficiențele dvs.? Nu există un consens aici - totul depinde de cultura companiei. Cel mai companii mari nimeni nu va deschide rezultatele evaluării, iar liderii - în primul rând. În multe organizații, este important să păstrați fața și să nu vă etalați slăbiciunile. Oamenii văd deja deficiențele și nu este întotdeauna indicat să le subliniați. În plus, în cultura rusă, deschiderea se poate întoarce împotriva unei persoane - își pot aminti mai târziu acest lucru.”

Natalia Yamshchikova, director al Universității Corporative SIBUR:

„Pentru compania noastră, feedback-ul nu este doar cuvinte. Investim în acest concept înțeles adânc. În urmă cu mai bine de cinci ani, SIBUR a început implementarea sistem de producere, iar unul dintre elementele sale cheie este standardul de lucru al capului (СРР). Feedback-ul este inclus în acest standard (împreună cu delegarea, ocolirile liniare și alte practici), iar toți managerii, începând cu primele persoane, îl folosesc în mod activ.

Sistemul nostru de management al performanței presupune că angajatul primește feedback de la manager cu privire la rezultatele muncii și rezultatele evaluării la 360 de grade. În funcție de categoriile de personal, acest lucru se întâmplă de 1-2 ori pe an. Dar astăzi în lume toate procesele se accelerează, așa că intervalele dintre acțiunile umane și primirea feedback-ului ar trebui reduse cât mai mult posibil. Această viteză de răspuns este avantaj competitiv. Să explic cu exemplul meu. Dau feedback angajaților cheie din departamentul meu cam o dată pe săptămână: dacă îmi place ceva, constat că persoana respectivă a făcut bine, motivează-mă să continui în același spirit; La fel te informez daca ceva nu ti se potriveste.

Nu este un secret pentru nimeni că feedback-ul este un instrument delicat. Prin urmare, instruim managerii despre cum să comunice cu angajații. Este mai bine să începeți cu o analiză a unei situații specifice - să lăsați angajatul să vorbească și să tragă propriile concluzii. Se pare că nu este nimic complicat aici, dar mulți lideri trebuie să se abțină pentru a nu începe să vorbească. În Rusia, un stil de management direct se dezvoltă în producție de mult timp, așa că construirea unui dialog este foarte importantă, mai ales când compania are 25.000 de angajați. Oamenii sunt ai noștri rezerva principala productivitatea, deci sarcina noastră este să le insuflem atitudine corectă până la punctul.

Feedback-ul schimbă nu numai angajații, ci și managerii care îl oferă. Dacă mai devreme managerul folosea un singur stil de management, acum deține o paletă de stiluri și vede că rezultatul poate fi atins în moduri diferite. Aceasta este o adevărată descoperire pentru producători. Numărul propunerilor de raționalizare din partea lucrătorilor locali crește de la an la an, ceea ce ne convinge încă o dată că cultura dialogului dă roade.

Ar trebui să împărtășiți feedbackul dvs. cu colegii? Totul depinde de maturitatea echipei. În echipa mea, toți angajații sunt puternici și autosuficienți, așa că pot discuta cu ei astfel de lucruri - inclusiv momente neplăcute. Dacă o companie la toate nivelurile vorbește despre menținerea unui dialog, atunci este important ca oamenii să declare clar că opinia lor a fost auzită. Apoi, începând cu mine însumi și promițând public să lucrez la neajunsurile mele, eu, ca lider, am dreptul să cer schimbări și celorlalți. Totuși, toate acestea se referă la regulile corporative și problemele disciplinei performanței. Dacă vorbim despre „chestiuni blânde” - de exemplu, despre un stil individual de comportament sau trăsături ale temperamentului care nu interferează cu munca - atunci eu, de exemplu, nu consider că este oportun să schimb și să declar sincer acest lucru. Cred că colegii mei mă înțeleg.”

Marina Derevleva, Director de Formare și Dezvoltare, X5 Retail Group:

„După părerea mea, feedback-ul este unul dintre instrumentele cheie pentru dezvoltarea companiei și formarea culturii acesteia, precum și un mijloc important de menținere a performanței înalte. Așa că nu mă voi înșela foarte mult dacă spun că feedback-ul regulat este treaba unui lider.

În compania noastră, managerii comunică cu angajații lor în mod regulat, unii mai rar, alții mai des. Întâlnirile zilnice, întâlnirile săptămânale și rezumatele lunare sunt întotdeauna însoțite de feedback, iar ca parte a ciclului anual de management al performanței - atunci când însumează rezultatele pentru anul și în timpul revizuirii semestriale a obiectivelor - managerii oferă feedback fiecăruia dintre ei. subordonații, iar acesta este deja un proces formalizat al companiei.

Se întâmplă că, cu cât managerul este mai sus, cu atât primește mai puțin feedback de la ceilalți, așa că este foarte important ca managerii să creeze un mediu în care subordonații lor să le ofere feedback și, eventual, să solicite informații de la angajații lor înșiși. Managerii X5 Retail Group solicită foarte des feedback cu privire la proprie iniţiativă. De exemplu, întreb în mod regulat dacă am transmis informațiile angajaților mei cu exactitate, dacă aceștia m-au înțeles cu adevărat. În plus, îi pot întreba direct pe colegii mei dacă judecățile mele nu au fost prea dure și fără compromisuri, cum au perceput ei una sau alta dintre reacțiile mele. Dacă colegii spun că am fost exagerat de categoric și nu am ascultat alte puncte de vedere, încerc să mă reabilesc cumva, cer sfaturi despre cum aș fi putut să o fac altfel. Oamenii oferă de bunăvoie feedback atunci când înțeleg că sinceritatea nu se va întoarce împotriva lor mai târziu.

Un instrument bun de feedback este sondajul la 360 de grade, vedem un potențial mare de dezvoltare a angajaților în acest instrument. După părerea mea, rezultatele „360 de grade” inspiră mai multă încredere oamenilor decât, să zicem, datele centrului de evaluare. După centrul de evaluare, o persoană poate respinge cu ușurință feedback-ul dacă nu i se potrivește - spun ei, observatorii îl văd pentru prima dată și au interpretat greșit totul. Dar dacă feedback-ul vine din mediul imediat, oamenii ascultă, vrând-nevrând. În companiile mele anterioare, niciun angajat nu a spus vreodată că a primit scoruri scăzute la „360 de grade” și că nu este puternic de acord cu acestea.

Feedback-ul altora poate împinge într-adevăr o persoană să lucreze asupra sa. În practica mea, a existat un caz în care o companie a efectuat o evaluare simplificată a managerilor: o listă cu toți managerii a fost postată pe portal, iar angajații au fost rugați să pună plusuri și minusuri tuturor celor pe care îi puteau evalua cumva. Managerul cu cele mai multe voturi negative a fost foarte deprimat și a venit la mine pentru un sfat. I-am recomandat să vorbească cu oamenii, să adune cât mai multe fapte și să tragă concluzii. Cred că tocmai asta a făcut.

De asemenea, este o idee bună ca liderii să-și împărtășească ocazional feedback-ul, atât pozitiv, cât și negativ, colegilor (deși multe depind de cultura companiei și de nivelul de maturitate). Astfel, ei vor trimite un semnal mediului lor că nu există profesioniști ideali, principalul lucru este să tragă concluzii din propriile greșeli.”

Yulia Krylova, șeful departamentului de dezvoltare a carierei la Sberbank:

„Feedback-ul constant și în timp util la Sberbank este una dintre prioritățile în dezvoltarea și îmbunătățirea calităților profesionale, personale și manageriale. Importanța feedback-ului a fost subliniată în mod repetat de către președintele, președintele Consiliului de administrație al Sberbank German Gref.

Ciclul nostru de resurse umane include diferite etape de lucru cu angajații de la angajare până la pensionare (de la angajare până la concediere). Fiecare manager se întâlnește trimestrial cu subordonații pentru a rezuma rezultatele intermediare și pentru a oferi feedback - aceasta este o evaluare a performanței și a manifestării competențelor valorice în muncă („Sunt un lider”, „Suntem o echipă”, „Totul pentru client”) . Pe baza rezultatelor acestor întâlniri, angajatul le completează sau le corectează plan individual dezvoltare.

Pentru managerii superiori (aproximativ 800 de persoane), efectuăm anual o procedură de 360 de grade. Aproape 12.000 de oameni sunt implicați în procesul de evaluare, inclusiv manageri la diferite niveluri și clienți. Rezultatele sunt prezentate echipelor de management într-un format de grup, precum și directorilor de top într-o conversație individuală.

Și, desigur, însumăm anual rezultatele muncii managerilor. Evaluăm atingerea reală a obiectivelor, discutăm succesele, motivele abaterilor de la obiectivele vizate, determinăm punctele forteși zone de creștere pentru fiecare lider. Această procedură – comision de personal – acoperă toate categoriile de management de la linie până la nivelul superior. În 2015, peste 20.000 de manageri din toată Rusia au luat parte la lucrările comisiilor de personal. Pe baza rezultatelor lucrării, identificăm potențiali candidați pentru rezerva de personalși, de asemenea, formează un grup de angajați a căror dezvoltare necesită o atenție suplimentară. Rezultatele lucrărilor comisiei de personal sunt raportate angajaților de către supervizorii lor imediati.

După ce primesc feedback, oamenii decid cum să se dezvolte în continuare. Există cursuri online disponibile pentru aceasta. Există, de asemenea, un curs unic de plan de dezvoltare - este legat de modelul de competență și vă permite să selectați activități de învățare dintr-o bibliotecă extinsă de cursuri, traininguri, programe centre de formareși universitate corporativă Sberbank, adică orice angajat în câteva clicuri se poate compensa singur program cuprinzător dezvoltare.

Am plasat rezultatele evaluării competențelor managerilor noștri de linie și managerilor de top în sistemul SAP - informațiile sunt disponibile pentru supervizorul imediat, precum și pentru managerii funcționali și interfuncționali. Acest lucru ne ajută să formăm echipe de management extrem de productive pentru a face față noilor provocări cu care se confruntă banca. De asemenea, organizăm sesiuni de echipă la 360 de grade în care liderii își discută prioritățile de dezvoltare (atât individuale, cât și de echipă). Și acum Sberbank alege o platformă IT unificată pentru gestionarea carierei angajaților - în acest sistem, managerii vor avea acces la toate informațiile despre notele angajaților, inclusiv la rezultatele la 360 de grade.”

Am vorbit despre șapte reguli importante pe care managerii de succes îl folosesc atunci când oferă feedback angajaților. În acest articol, ne vom ocupa de mai multe modele care vă permit să construiți eficient o astfel de conversație. Pentru comoditate, vom folosi exemple.

Sandwich cu feedback

Cel mai model celebru- și utilizat pe scară largă. Ușor de înțeles, ușor de reținut, ușor de utilizat.

Descriere: blocul de feedback de dezvoltare este situat între cele două blocuri de feedback pozitiv. De aici și numele de „sandwich”. Este folosit în conversații despre stabilirea obiectivelor, ajustarea rezultatelor și dezvoltarea angajaților. De obicei nu este folosit pentru convorbiri disciplinare, situatii legate de abateri, neîndeplinire a atributiilor de serviciu, unde este necesara o ajustare a comportamentului angajatului.

Situatie: Sergey, un angajat al departamentului de vânzări, a îndeplinit planul pentru doi indicatori (volumul vânzărilor și numărul de clienti activi). Cu toate acestea, obiectivul de a vinde un produs nou a fost atins doar în proporție de 50%.

Exemplu:

Începeți cu o evaluare pozitivă. „Sergey, este plăcut să observ că luna aceasta te-ai alăturat grupului vanzatori de top care a îndeplinit obiectivul de vânzări cu 100%. Văd că a trebuit să muncești din greu și să construiești relații cu mulți clienți – ești și în frunte în ceea ce privește numărul de clienți activi.” După astfel de cuvinte de încurajare, angajatul va fi gata să discute domeniile de lucru care necesită îmbunătățiri.

Discutați ce trebuie îmbunătățit și schimbat și conveniți asupra unui plan de acțiune. „În același timp, mai este loc de îmbunătățire. Acordați atenție vânzărilor noului brand. Luna aceasta ați realizat doar jumătate din ceea ce era planificat. Acum este important pentru companie să scoată pe piață acest produs. Să discutăm ce poți face pentru a îmbunătăți această cifră luna viitoare.” Observați că nu există critici. Există dialog și discuție constructivă.

Încheiați conversația pe o notă pozitivă. „Bine, planul este agreat, acum acționăm. Sunt sigur că, cu capacitatea ta de a lucra cu clienții, te poți ocupa de această sarcină. Amintiți-vă: dacă creșteți vânzările unui brand nou, puteți intra în top trei în competiția care se desfășoară în prezent. Dacă ai nevoie de ajutor, intră.”

B.O.F.F.

Descriere: cuvânt inițial nume englezesc patru pași ai modelului. Comportament - Rezultat - Sentimente - Viitor.

Situatie: Irina, o nouă angajată a departamentului de relații cu clienții, încalcă în mod regulat standardele de calitate a serviciilor și anume: nu salută clienții, este nepoliticos, ignoră solicitările clienților, nu răspunde la apeluri telefonice, întârzie în pauzele de masă.

Exemplu:

Comportament. Spune-i Irinei observațiile tale despre munca ei. Mai exact, în limbajul faptelor, de preferință cu detalii, datele observațiilor. Discutați motivele. Uneori se întâmplă ca un angajat să nu fie pe deplin conștient de ceea ce se așteaptă de la el.

Rezultat (Rezultat). Discutați cu Irina modul în care comportamentul ei (iritabilitate și nepoliticos atunci când lucrați cu clienții, ignorarea solicitărilor, o absență îndelungată de la locul de muncă după o pauză) afectează rezultatele afacerii, numărul de reclamații de la clienți, numărul de Clienți serviți.

Sentimente. Spune-mi cum te simți știind că Irina lucrează așa. Esti suparat, suparat, nu foarte fericit, iti este neplacut sa iti dai seama. Discutați ce simt alți angajați atunci când Irina este plecată de la serviciu pentru o perioadă lungă de timp și trebuie să lucreze cu o încărcătură suplimentară. Astfel, o vei ajuta pe Irina să-și dea seama de inacceptabilitatea comportamentului ei.

Viitorul (Viitorul). Discutați cu Irina ce poate face în viitor pentru a preveni acest comportament. Cel mai bine este să pui întrebări și să obții răspunsuri de la un coleg. Acest lucru îi va permite să-și asume responsabilitatea pentru deciziile și acțiunile viitoare. La sfârșitul conversației, convineți asupra acțiunilor specifice și a termenelor limită - schițați un plan de acțiune pentru viitor. Și este foarte de dorit să programați o dată pentru o întâlnire în care veți rezuma munca pe care o va face Irina.

Descriere: Standard (Standard) - Observație (Observație) - Rezultat (Rezultat).

Situatie: Andrei, angajat al centrului suport tehnic, nu a răspuns la o solicitare de depanare din partea Departamentului de dezvoltare a afacerii.

Exemplu:

Standard (Standard). Amintiți-vă de standardele stabilite. „Pentru al doilea an în divizia noastră, standardul de răspuns rapid a fost în vigoare - pentru orice aplicație, un răspuns trebuie dat în 15 minute. Acest lucru nu înseamnă că defecțiunea va fi neapărat remediată în aceste 15 minute, dar clientul nostru va primi un răspuns că cererea a fost acceptată și am început să lucrăm.”

Observare. Prezentați faptele și observațiile. „Conform aplicației care v-a venit ieri la 10:25 de la departamentul de dezvoltare a afacerii, clientul nu a primit răspuns până la începutul zilei de astăzi. Problema nu a fost rezolvată: încă nu există acces la sistem.

Rezultat. Discutați impactul comportamentului asupra afacerii, echipei, clienților, angajatului. „Ca urmare, departamentul de dezvoltare a afacerii a fost nevoit să amâne ieri negocierile cu un client mare, acesta neputând să obțină informațiile necesare pregătirii. Acesta este un client important pentru companie și nu avem nicio garanție că nu vor începe negocieri cu concurenții din cauza lentului nostru.”

Este destul de logic ca următorul pas să fie angajamentul angajatului de a-și schimba propriul comportament.

Descriere: Succesele (Succesele) - Lecții (Învățați) - Schimbare (Modificări). Acest model de feedback se încadrează bine în munca în echipă: munca echipe de proiect la însumarea rezultatelor finale sau intermediare, întâlniri de echipe.

Situatie: Echipa de proiect a finalizat prima fază a dezvoltării noului sistem.

Exemplu:

Cereți fiecărui membru al echipei de proiect să enumere cele 2 cele mai importante realizări personale în timpul proiectului, 1 cea mai importantă lecție pe care a învățat-o și 1 schimbare pe care trebuie să o facă în a doua fază a proiectului. Atunci fiecare să-și spună cuvântul. Faceți liste și alegeți cele mai importante 5 realizări, 2 lecții și 1 cea mai importantă schimbare. Numărul de posturi din listă poate varia în funcție de situație, de mărimea echipei de proiect.

Desigur, există multe alte modalități de a construi o conversație cu un angajat. Acest articol oferă o prezentare generală a celor mai cunoscute și aplicate cu succes modele de feedback în practică.

Vladimir Belyaev
Pe baza materialelorB-antrenament

Leadership, Management, Managementul companiei

Părere(feedback) - informații pe care angajatul le primește despre modul în care managerul își percepe și evaluează acțiunile.

De ce este nevoie de feedback:

Cu ajutorul lui, liderul gestionează activitățile subordonaților săi, adică încurajează comportamentul dorit și limitează nedorit. Lăudând angajatul, el confirmă astfel corectitudinea acțiunilor sale, conformitatea cu planul, ideile șefului. Dacă este necesar să se schimbe acțiunile subordonatului, liderul oferă feedback corectiv. Astfel, se realizează principalul lucru - se asigură eficacitatea acțiunilor subordonatului.
Feedback-ul îndeplinește o funcție de învățare. Permite angajatului să afle ce se așteaptă de la el, care sunt criteriile de evaluare a muncii sale, în ce măsură acțiunile sale corespund tehnologiei corecte pentru efectuarea muncii.
Îndeplinește o funcție de motivare. Managerul laudă, încurajează angajatul și recunoaște realizările acestuia, formând astfel motivația pentru munca ulterioară. Cu ajutorul feedback-ului corectiv, liderul își formează dorința de a corecta situația.
Furnizarea de feedback detaliat este o manifestare a atenției angajatului din partea managerului, care are un efect benefic asupra relației dintre oamenii care lucrează împreună.

Astfel, feedback-ul este cea mai importantă componentă a unor astfel de procese manageriale precum controlul, mentorat, motivația și are un potențial puternic ca instrument de influență managerială. Pentru ca acest potențial să fie realizat, trebuie îndeplinite următoarele condiții. Feedback-ul ar trebui să fie:

specific. Liderul nu trebuie să generalizeze și să tragă concluzii globale precum: „Întotdeauna întârzii la serviciu”, e mai bine să spun . În feedback, este necesar să se opereze cu fapte specifice, și nu cu judecăți generale.
Despre acțiuni, nu despre personalitate. Declarație permisă „Azi ai întârziat 15 minute”, dar nu „ești o persoană indisciplinată”. Actul poate fi corectat, dar personajul este aproape imposibil de corectat. Prin urmare, o persoană este gata să accepte informații despre un act, dar nu este pregătită să fie de acord că nu este o astfel de persoană și că se va apăra, argumentează.
în timp util. Feedback-ul trebuie oferit imediat după un act pe care doriți să îl încurajați sau să îl schimbați. Aceasta se mai numește și „regula sobei fierbinți” (dacă o atingi, arde imediat, nu mai târziu).
În curs de dezvoltare. Una dintre sarcinile feedback-ului este de a dezvolta capacitatea de introspecție a angajatului, de a-și evidenția în mod independent succesele și neajunsurile și de a căuta corect cauzele acestora. Pentru a face acest lucru, managerul folosește cele deschise, ajutându-l pe subordonat să formuleze el însuși concluziile corecte despre munca sa. Concluziile trase în mod independent sunt acceptate și reținute mult mai bine decât cele spuse de o altă persoană.
Adaptat. Toți oamenii sunt diferiți în ceea ce privește sensibilitatea la critică, disponibilitatea pentru auto-dezvoltare. Managerul trebuie să își adapteze feedback-ul la nivelul de înțelegere al subordonaților săi: nu oferi imediat multe informații corective dacă o persoană este capabilă să înțeleagă și să implementeze doar o parte.

Există mai multe modele pentru structurarea feedback-ului, dintre care următoarele sunt cele mai frecvent utilizate:

„Regula sandviciului”. Feedback-ul este furnizat conform structurii „Pozitiv - Corectiv - Pozitiv”. O astfel de structură este necesară pentru acei angajați care ar putea să nu fie pregătiți din punct de vedere emoțional să accepte nevoia de a-și ajusta acțiunile. Pentru ca angajatul să nu ia o poziție defensivă în comunicarea cu managerul, feedback-ul începe și se termină cu puncte buneîn activitățile sale (realizări, succese, puncte forte).

...Într-una dintre companii, supervizorul a avut o conversație dură și imparțială cu un reprezentant de vânzări despre dinamica neconvingătoare a implementării țintelor planificate. La sfârșitul conversației, amintindu-și brusc de „regula sandvișului”, supervizorul a coborât vocea și a spus: „Ei bine, în general, ești grozav, în prize clientii vorbesc bine despre tine. Du-te la muncă". Pentru ce Reprezentant de vânzări, plecând, remarcă plângător: „Unchiule Fiodor, sandvișul tău este cumva greșit...”

Modelul BOFF (Comportament - Rezultat - Sentimente - Viitor), în versiunea rusă a PRCHB (Comportament - Rezultat - Sentimente - Viitor). În primul rând, managerul descrie comportamentul angajatului și rezultatul la care a condus acest comportament. În plus, sporește impactul emoțional, menționând sentimentele pe care el (sau colegii angajatului, angajatul însuși, alte persoane) le experimentează în acest sens. Feedback-ul se încheie cu o descriere a comportamentului dorit pe care angajatul trebuie să-l demonstreze în viitor. Modelul este folosit atunci când managerul are îndoieli că pt acest angajat feedback-ul normal va funcționa.
Model SOR (Standard - Observație - Rezultat, Standard - Observație - Rezultat). Conceput pentru a orienta angajatul către tehnologia corectă de acțiune. În primul rând, managerul reamintește angajatului acțiunile existente în companie, apoi discută cu angajatul observațiile sale despre comportamentul său, realizează o înțelegere de către angajat a rezultatelor la care comportamentul său le poate duce și atinge disponibilitatea angajatului de a continua să se conformeze. .

Pe lângă capacitatea de a oferi feedback, trebuie să înveți și tu însuți și să-ți înveți subalternii să-l primească corect. Pentru a face acest lucru, este important să urmați câteva reguli:

Când primiți feedback, nu vă scuzați, evitați să fiți defensiv.
Pune întrebări pentru claritate, cere exemple de comportament, rezumă informațiile primite și obține confirmarea că ai înțeles-o corect.
Multumesc pentru feedback.
Faceți un plan de acțiune despre ceea ce poate fi îmbunătățit și cum.

În domeniul FMCG, în mod tradițional, se acordă multă atenție respectării de către manageri a regulilor de furnizare și primire a feedback-ului, care pot fi consacrate, și a unui număr de alte procese. De exemplu, una dintre funcțiile întâlnirii este rezumatul, adică. oferirea de feedback echipei, care ar trebui să fie realizată ținând cont de regulile descrise mai sus. Aceasta înseamnă că în timpul întâlnirii, el trebuie să opereze cu cifre și fapte specifice, relevante (regulile de „specificitate”, „promptitudine”), să înceapă cu pozitivul și realizările echipei (regula „sandwich”), să se concentreze pe ceea ce trebuie îmbunătățit astăzi (regula de adaptabilitate. În același timp, nu ar trebui să „aranjeze o îmbrăcăminte” cu subalterni individuali în prezența altora, adică este necesar să laude în public, ci să critice unul câte unul.

Abilitatea de a comunica cu subalternii și de a oferi feedback a fost în mod tradițional considerată o abilitate de bază. manager profesionist. Orice lider ar trebui să poată vorbi cu un angajat la momentul potrivit. Și se pare că, ceea ce este mai ușor - a sunat și a vorbit. Concret și la obiect. Lăudat. Criticat. Stabiliți sarcini. Fără probleme!

Cu toate acestea, în practică, lucrurile nu sunt atât de roz. Sondajele pe care le-am realizat în câteva zeci de companii au arătat că feedback-ul este cel mai adesea resimțit de angajați ca o zonă cu probleme în relațiile cu managerul.

„M-a sunat și mi-a spus că am un bonus. Și a predat o scrisoare, care spunea că premiul pentru implementarea excelentă a proiectului. Banii au fost de mare ajutor, dar am vrut să aud cuvinte de recunoştinţă de la şeful meu.”

„Începem fiecare dimineață cu un țipăt. Ușa se deschide, iar șeful de la biroul său începe să aranjeze un „dressing” pentru fiecare pe rând. Înainte își faceau griji, dar acum s-au obișnuit. Nu afectează în niciun fel munca. El va lua sufletul și noi continuăm să lucrăm.”

„Nu este deloc interesată de cum decurge munca mea. Oferă sarcini, în principal e-mail. eu fac. Mi se pare că lucrez într-un alt oraș, deși biroul ei este la zece metri de biroul meu.”

Valoarea feedback-ului

Nevoia de feedback este firească pentru orice persoană, fie ea un manager de top sau un angajat obișnuit. Fac ceea ce are nevoie compania? Corect sau greșit? Sunt eforturile mele recunoscute? Lipsa feedback-ului, precum și încălcarea gravă a regulilor de depunere a acestuia, privează o persoană de linii directoare în organizație și îi reduce dorința de a lucra. Pentru un manager, feedback-ul este un instrument care vă permite să:

exprima recunoașterea angajatului și susține motivația ridicată a acestuia;
să înțeleagă motivele comportamentului nedorit al angajaților;
comportament corect al angajaților care se abate de la standarde;
direcționează angajatul spre dezvoltare într-o direcție specifică.

Șapte reguli pentru feedback de calitate

Ai de gând să vorbești cu un angajat, „vrei să funcționeze”? Atunci începe cu goluri! Înțelegeți ce rezultat doriți să obțineți dintr-o conversație cu un angajat. Atunci va fi mult mai ușor să construiți corect o conversație. Indiferent de scopul conversației, este util să respectați următoarele reguli:

Vorbiți despre un anumit eveniment. „Azi ai apărut la serviciu la 10:45. Este a doua oară într-o săptămână, să vorbim despre asta.” Există un eveniment și există un subiect de discuție. Și dacă da: „Dormi mereu până la unsprezece și întârzii mereu”? Generalizarea, generalizarea este o tehnică preferată a manipulatorilor și tema eternă a conflictelor. Nu este bun pentru feedback de calitate.
Oferiți feedback la scurt timp după evenimentul pe care îl discutați cu angajatul. Lingură de drum spre cină. „Ați lucrat cu acest Client VIP astăzi. Să vedem ce s-a întâmplat de data asta.” Comparați: „Nu uitați, acum vreo două luni ați servit un client VIP” Să vedem ce greșeală ați făcut acolo. Cum se spune? Cine își amintește de vechiul?
Utilizați fapte specifice confirmate. „Am observat că nu ați folosit noul chestionar când lucrați cu acest Client.” Ce aude angajatul? Managerul a observat cu atenție munca, a observat și și-a amintit - acest lucru este important pentru el! Și dacă da: „Se spune că ai încetat complet să folosești chestionare”? Nu va exista o conversație constructivă. Va fi un joc de atac și apărare. Și nu de asta are nevoie un lider.
Implicați angajatul în discuție - lăsați-l să vorbească.„Ce credeți că ar face un client care a vrut să plaseze o comandă urgentă, dar nu a putut să ne contacteze la 9:30.” Ce se poate face pentru a preveni reapariția unor astfel de situații? Lasă-l să spună. În primul rând, aceasta mod bun stimulați gândirea independentă a angajatului asupra subiectului în discuție și responsabilitatea acestuia pentru acele decizii cu care sunteți de acord în timpul discuției. În al doilea rând, fără să dai cuvântul angajatului, te poți lipsi de informații importante și chiar să ajungi într-o poziție incomodă. Am asistat la o situație în care șeful a certat un angajat pentru încălcarea termenelor de depunere a unui raport regulat - s-a dovedit că a ratat că cu două zile mai devreme a fost trimisă organizației o nouă procedură care a schimbat nu numai termenele, ci și formatul de raportare. : datele au fost acum introduse într-un sistem centralizat. Angajatul a început să acționeze conform noilor instrucțiuni. Deci nu există nicio dojenire, dar a fost necesar să lăudăm.
Discutați evenimente și activități. Nu o persoană. Lipirea unei etichete pe o persoană este o chestiune de câteva minute. "Sunteți egoist! Te gândești doar la tine!?" Spuneți asta unui angajat de câteva ori - și nu vă mai puteți aștepta la ajutor, asistență reciprocă și străduință pentru lucru in echipa. La urma urmei, el este un egoist și tu l-ai ridicat la acest rang prin puterea care ți-a fost dată. Cineva va fi jignit și se va retrage în sine. Cineva se va transforma în adversarul tău. Și cineva va începe să-i întoarcă pe ceilalți membri ai echipei împotriva ta. Personalitatea este o chestiune delicată, nu te băga cu ea! Găsiți alte cuvinte: „Apreciez dorința dumneavoastră de a folosi orice oportunitate de a lucra cu Clientul. Cu toate acestea, trebuie să existe limite rezonabile. Gândiți-vă ce imagine între Clienți poate crea acțiunile dumneavoastră pentru compania noastră?”
Vorbiți despre ce poate fi schimbat. Acest lucru se aplică acelor situații în care vizați un angajat pentru a corecta comportamentul și a dezvolta abilități. H va lucra: „Da, văd că avem o problemă, cu o voce atât de liniștită este greu să câștigi Clienții.” La ce ne-am gândit când am angajat acest angajat? Uh, frate, acum trebuie să o ajuți! „Dacă stai pe această parte, Clienții te vor auzi mai bine, hai să încercăm. Apropo, ne putem gândi la un microfon?
Poți lăuda în public, dar este mai bine să critici față în față. Există mai multe motive. Critica publică este foarte demotivantă. O singura data. Avem tradiții puternice în Rusia pentru a-i sprijini pe cei jignit. Așa că nu fi surprins dacă, după o mustrare publică, aliații tăi vor scădea în echipă. Două. Dacă greșești (aceasta poate fi, vezi mai sus în paragraful 4), vei greși pentru toată lumea. Ai nevoie de el? Trei. Lauda este o altă chestiune. Și aceasta este o întreagă artă! „Desigur, este bine că ai liniștit clientul atât de repede, dar de ce nu ai spus despre noul produs”? Este aceasta laudă sau critică? Nu foarte clar. „Ai reușit să calmezi clientul atât de repede – să împărtășești secretul cum faci asta?” Și asta este mult mai bine! Au lăudat, au făcut un compliment, au crescut stima de sine și motivația. Ceea ce s-a cerut.

Odată ce începi să folosești aceste reguli, vei observa cât de mult au devenit mai productive întâlnirile tale cu angajații.

Se întâmplă ca un angajat important sau un vechi client fidel să plece brusc și nu înțelegi de ce. Nu înțelegeți, pentru că nu există suficient feedback - nu există dialog între voi. Dacă lucrați corect cu feedback-ul, puteți evita astfel de situații.

Pentru ce este feedback-ul?

Feedback-ul oferă Informații suplimentare si ajuta sa ne intelegem mai bine pentru a evita surprizele si surprizele. Fără ea, totul se prăbușește.

Au crezut că angajatul te-a înțeles, dar a greșit și va trebui să o refacă. Au vrut să-i scrie clientului mâine, iar el îi cere un răspuns astăzi și a apărut un conflict. Au lăsat o solicitare pe site și așteaptă confirmarea, dar scrisoarea a ajuns în spam și mama nu va primi cadou de Anul Nou.

Feedback-ul este orice reacție la un eveniment sau acțiune. Este prezent peste tot: au apăsat butonul - au auzit un clic caracteristic, au încălcat regulile - au primit o amendă, au dezamăgit clientul - au pierdut-o, au jignit pisica - au găsit o surpriză în papuci. Răspunsul la o întrebare este, de asemenea, un exemplu de feedback. Au pus o întrebare, au primit informațiile necesare, o întrebare clarificatoare sau grosolănie ca răspuns. Oricare dintre opțiuni este un feedback cu care puteți lucra. În articol avem în vedere lucrul cu clienții, subordonații și conducerea.

Principii de feedback

Feedback-ul este un instrument în mâinile interpretului și managerului. Dacă utilizați instrumentul incorect, în cel mai bun caz, nimic nu se va schimba, dar puteți face rău. Prin urmare, înainte de a oferi și de a accepta feedback, uitați-vă la principiile de lucru cu acesta. Beneficiu Feedback-ul se bazează pe un obiectiv - ceea ce trebuie îmbunătățit. Toți participanții trebuie să o înțeleagă în același mod. Fără un obiectiv, vei pierde timpul.

Clientul a lăsat o cerere - arată că cererea a ajuns și va fi procesată.

concreteţea Dialogul nu va funcționa dacă participanții nu înțeleg ceva sau informațiile nu sunt verificate. Prin urmare, feedback-ul trebuie să fie clar și precis.

Clientul a pus o întrebare simplă, iar managerul a răspuns în termeni tehnici și scheme de circuite- informațiile sunt corecte, dar dialogul nu va funcționa.

Productivitate Nu este suficient să înțelegeți obiectivul, trebuie să vă străduiți pentru el și să eliminați factorii care distrag atenția, contraproductivi. Sunt două dintre ele: trecerea la personalitate și emoții. Promptitudine Dacă vă grăbiți sau întârziați cu feedback, îl puteți devaloriza. Nu regula generala când să-l dai - depinde de situație, poate fi în mod constant, instantaneu, în avans sau mai târziu.

La semafoare este nevoie constantă de numărătoarea inversă până la semnalul verde.
Dacă rulați programul pe un smartphone, acesta ar trebui să se deschidă instantaneu.
Explica-i copilului dinainte ca furtul este rau, la 30 de ani va fi prea tarziu.
Nu vă grăbiți să pedepsiți angajatul - trebuie să înțelegeți situația, să verificați faptele și să așteptați până când sunteți singur.

Regularitate Feedback-ul nu funcționează dacă o faci din când în când. Pentru ca acesta să funcționeze, oamenii trebuie să-și dezvolte obiceiul de a primi și de a oferi feedback.

Stagiarul de pregătire a făcut zece greșeli, ai discutat și ai eliminat doar două - opt blocate.

Marat Akhmetzanov manager suport tehnic

În suportul tehnic onlinePBX, am trecut de la un simplu specialist la un manager. Am lucrat pe linia întâi și a doua, am fost specialist senior, în ultimii doi ani sunt șef de secție. Din 2015, a realizat sute de interviuri cu candidați, a participat la crearea unui program de formare, a construit controlul calității și a implementat KPI-uri. vk.com/another_generation

Cinci reguli de feedback

Principiile răspund la întrebarea „ce fel de feedback ar trebui să fie”, în acest capitol vom analiza regulile de bază pentru modul de a oferi. 1. Verificați informațiileÎnainte de a oferi feedback, verificați acuratețea informațiilor din sursa originală, verificați faptele, recalculați numerele. Încrederea este greu de câștigat și ușor de pierdut. 2. Controlează-ți emoțiile Este important să-ți controlezi emoțiile și să nu devii personal și, de asemenea, să ai grijă de cine îi oferi feedback. Nu dați peste și nu faceți pe alții să se simtă proști, în stres o persoană încetează să mai perceapă informațiile. 3. Pune întrebări Feedback-ul este un dialog, trebuie să implici interlocutorul în conversație. În timpul conversației, clarifică în mod constant: ei încă te înțeleg, sunt de acord cu tine ce crede interlocutorul. S-ar putea să fi omis ceva și trebuie să te întorci. 4. Sugerați următorul pas Amintiți-vă scopul și ceea ce doriți să îmbunătățiți. Prin urmare, rezultatul feedback-ului este desemnarea următoarei acțiuni sau soluții. Dacă nu se face acest lucru, apare incertitudinea. 5. Rezumă Pentru ca toată lumea să aibă aceeași înțelegere, rezumați: care a fost scopul, ce s-a discutat, care este următoarea acțiune. Se întâmplă să discute împreună, dar înțeleși altfel, un scurt rezumat la final ajută la evitarea unor astfel de situații. Acum să exersăm oferirea de feedback despre clientul Zhanna, angajatul Igor și managerul Anatoly Borisovich. Luați în considerare din punctul de vedere al celui care primește feedback: să vedem ce este important pentru el, cum gândește și la ce se așteaptă.

Feedback-ul clienților

Internetul lui Jeanne a dispărut și ea sună furnizorul. Ea trebuie să găzduiască un webinar de slăbit, așa că este important să remedieze internetul cât mai curând posibil.

1. Verificați informațiile

Un specialist în asistență tehnică ar trebui să verifice mai întâi dacă există defecțiuni din partea sa înainte de a sfătui să reporniți routerul. Nu este nevoie să-i pierzi timpul Zhannei și să o enervezi cu fraze memorate.

2. Controlează-ți emoțiile

Dacă routerul încă trebuie repornit, specialistul trebuie să explice cu răbdare și în detaliu cum să facă acest lucru. Este posibil să fii nevoit să repeți același lucru iar și iar - nu te enerva. Zhanna știe totul despre pierderea în greutate și nu trebuie să știe nimic despre pereche răsucită, solicitări de transmisie DHCP și versiunea de firmware a routerului.

3. Pune întrebări

În acest proces, trebuie să vă explicați acțiunile și să puneți întrebări. Ce ai făcut, ce vede Zhanna în fața ei, dacă luminile verzi se sting sau nu după oprirea alimentării. Acest lucru ajută la rezolvarea consecventă a problemei, pentru a nu rata nimic și pentru a menține clientul informat.

4. Sugerați următorul pas

Zhanna este important ca problema ei să fie rezolvată și să fie rezolvată în continuare. Dacă specialistul nu vede erori, este necesar să sugerați o repornire. Dacă nu ajută, sugerați să apelați vrăjitorul. Dacă problema nu poate fi rezolvată aici și acum, trebuie să oferi o alternativă: mergi la vecini, vizită sau cafenea.

5. Rezumă

La sfârșitul conversației, specialistul ar trebui să rezuma: să spună ce au făcut pentru a rezolva, de ce nu a funcționat la telefon, să reamintească când va veni maestrul și ce să facă acum. Dacă Zhanna este încă nemulțumită, nu va putea reproșa specialistului - el a încercat să ajute, a fost de ajutor și a avut grijă de ea.

Feedback către angajați

Designerul Igor a făcut layout-ul site-ului nu conform cărții de marcă, trebuie refăcut. Dacă amânați, echipa nu va avea timp să predea proiectul la timp și va pierde bonusul. Managerul trebuie să „vorbească” despre asta cu Igor.

1. Verificați informațiile

Înainte de conversație, managerul ar trebui să verifice din nou toate cărțile de marcă, ghidurile de stil și seturile de stil de interfață. Notează cele mai critice erori. Igor trebuie explicat cu exemple concrete, altfel va fi greu să-l convingi.

2. Controlează-ți emoțiile

Igor este un designer experimentat și respectat, deși a făcut o greșeală. Pentru a nu pierde un specialist valoros, trebuie să vă gândiți în avans la sentimentele lui. Managerul ar trebui să vorbească cu el în privat, nu se știe cum va reacționa, dacă va fi criticat în fața colegilor, s-ar putea să fie jignit și să plece în alt departament sau companie.

3. Pune întrebări

Sarcina feedback-ului este de a înțelege cauzele erorii și de a le elimina și nu de a mustra proiectantul pentru „lucrare de hack”. Dacă îl întrebi pe Igor despre motive, se dovedește că este supraîncărcat de proiecte și nu este suficient timp pentru a verifica totul. Sindromul Superman nu m-a lăsat să spun asta înainte.

4. Sugerați următorul pas

Pentru a rezolva situația și a livra proiectul la timp, există multe opțiuni: lucrați peste program, atrageți alt designer, externalizați munca, abandonați sarcinile neprioritare, renegociați termenele limită cu clientul. Liderul și Igor trebuie să aleagă soluția potrivită și să convină asupra următorului pas.

5. Rezumă

În concluzie, managerul ar trebui să vorbească despre ambele probleme - volumul de muncă al designerului și aspectul care nu este conform cărții de marcă. Repetați deciziile pentru fiecare dintre ei și amintiți-le de pasul următor - ce ar trebui să facă designerul când părăsește biroul. Așadar, Igor are două opțiuni: să confirme acordurile și să plece la muncă sau să le discute din nou.

Feedback pentru manageri

Directorul Anatoly Borisovich a anulat bonusul anual din cauza performanței scăzute a companiei. Dar un angajat are o ipotecă și a avut recent un fiu, așa că a venit la director pentru a conveni asupra unei excepții.

1. Verificați informațiile

Anatoly Borisovich este un om de afaceri cu experiență, le vorbește angajaților în limbajul cifrelor și al faptelor. Prin urmare, trebuie să vă pregătiți pentru conversație: alegeți momentul potrivit, creșteți performanța departamentului și calculați contribuția la profitul companiei, amintiți-vă orele suplimentare și sarcinile suplimentare.