Upravljanje učinkovitošću sustava upravljanja organizacijom. Učinkovitost korporativnog upravljanja. Pogledajte što je "Upravljanje izvedbom organizacije" u drugim rječnicima

Da bi se upravljalo učinkovitošću, potrebno je jasno definirati koja je učinkovitost korporacije kao udruženja različitih komercijalnih struktura, a također biti u mogućnosti izmjeriti vrijednost učinkovitosti funkcioniranja. Za mjerenje učinkovitosti korporacije potrebno je utvrditi učinkovitost poduzeća koja sudjeluju. U tu svrhu preporučujemo upotrebu pokazatelja resursa - ukupne profitabilnosti poduzeća. Za izračunavanje pokazatelja učinkovitosti koristi se formula (1).

E - učinkovitost poduzeća;

PE - neto dobit poduzeća;

VA je bruto imovina poduzeća.

Za poduzeća koja posluju unutar trgovačkog centra jednako je važno izmjeriti integralnu učinkovitost, budući da je to glavni integralni pokazatelj koji vam omogućuje procjenu jesu li količine finalnog proizvoda u skladu s planiranim vrijednostima kada se koriste svi resursi trgovačkog centra, kao i procjenu djelotvornosti interakcije poduzeća unutar tehnološkog sustava. lanci.

Integralna učinkovitost funkcioniranja trgovačkog centra pokazuje što je integralno ekonomski učinak primljen od tehnološkog lanca korištenjem sve imovine trgovačkog centra.

Da bi se utvrdila integralna učinkovitost tehnološkog lanca, formula (1) može se predstaviti kao:

;

CP i je neto dobit i-tog poduzeća;

VA i - ukupna imovina i-tog poduzeća;

n je broj poduzeća u tehnološkom lancu.

Dakle, integralna učinkovitost tehnološkog lanca jednaka je količniku dijeljenja ukupne neto dobiti s ukupnom imovinom.

Uspoređujući izračunatu vrijednost s planiranom, možemo zaključiti koliko su poduzeća koja sudjeluju u trgovačkom centru odstupila od planiranih pokazatelja u jednom ili drugom smjeru.

Željeli bismo napomenuti da je svaki tehnološki lanac zaseban. proces proizvodnjeStoga su za upravljanje korporacijom vrijednosti pokazatelja uspješnosti potrebne za međusobno uspoređivanje različitih lanaca, bez obzira na broj poduzeća koja sudjeluju i broj operacija u tehnološkom ciklusu. Pitanje učinkovitosti funkcioniranja određenih tehnoloških lanaca postaje odlučujuće, budući da stanje cijelog sustava-korporacije ovisi o rezultatima aktivnosti komponenata.

Korporativno upravljanje procesom integracije poduzeća

Analiza mogućnosti korporacija

Analiza prilika sveobuhvatna je studija koja se provodi kako bi se utvrdili glavni aspekti funkcioniranja korporacije. Rezultati analize omogućuju prosudbu trenutnog financijskog i ekonomskog stanja, odsječujući polazišta za utvrđivanje učinkovitosti. Općenito, analiza mogućnosti korporacije omogućuje menadžmentu da odredi taktiku prema kojoj će korporacija funkcionirati. Analiza prilika uključuje proučavanje tri komponente: analiza proizvoda, analiza unutarnje strukture, analiza vanjskog okruženja korporacije.

Analiza proizvoda

Svrha analize proizvoda koje proizvode poduzeća članice korporacije je utvrđivanje pravaca izlaska na tržište, strategije promocije vrsta proizvoda, procjena količine potražnje za kupnjom i količine proizvoda proizvedenih unutar korporacije u vrijeme analize. To vam omogućuje grupiranje poduzeća u organizacijske module za naknadno planiranje tehnoloških lanaca. Organizacijski modul je skup poduzeća koja sudjeluju u trgovačkom centru, čiji proizvodi imaju istu proizvodnu ili komercijalnu svrhu u interesu korporacije. Proizvodi poduzeća modula mogu se koristiti u sljedeće svrhe:

à prvo, druga poduzeća koja sudjeluju u trgovačkom centru za proizvodnju finalnih proizvoda unutar trgovačkog centra;

à drugo, od strane vanjskih potrošača konačnog proizvoda.

S tim u vezi, proizvodi proizvedeni u korporaciji mogu se podijeliti u dva dijela u skladu sa svrhom upotrebe:

1. Tehnološki proizvodi (poluproizvodi).

2. Komercijalni proizvodi.

Pri analizi tehnoloških proizvoda procjenjuje se njihova kvaliteta i asortiman. Analiza komercijalnih proizvoda provodi se složeno: procjenjuju se i sam proizvod i potražnja za njim. Donose se zaključci o izvedivosti proizvodnje jedne ili druge vrste komercijalnih proizvoda i, kao posljedica toga, izvedivosti funkcioniranja određenog tehnološkog lanca.

Proces analize komercijalnih proizvoda sustav je mjera i provodi se prema shemi povratnih informacija (slika 14). Bit procjene komercijalnih proizvoda korporacije je kako slijedi. Procjenjuje se opseg efektivne potražnje za proizvodima, ako je proizvodnja učinkovita, uprava korporacije odlučuje o organizaciji tehnološkog lanca.

Informacije o proizvodnji

Pretraga prodaje

Vrsta proizvoda

Pretraga prodaje

Organizacija prodaje

Informacije o tržištu

Lik: 14. Dijagram proučavanja proizvoda

Ako je proizvodnja proizvoda neučinkovita, istražuje se struktura potražnje za vrstama proizvoda čija se proizvodnja može uspostaviti na postojećoj opremi bez temeljnih promjena u tehnologiji i analizira se učinkovitost proizvodnje takvih proizvoda. Ako takva proizvodnja nije učinkovita, proučava se struktura potražnje za proizvodima srodnih industrija. I tako dalje - koristeći metodu uzastopnih aproksimacija. Glavni kriterij odabira vrsta proizvoda a organizacija trgovačkog centra za njegovu proizvodnju je učinkovitost korporacije.

Analiza unutarnje strukture

Analiza unutarnje strukture korporacije provodi se kako bi se identificirale one unutarnje rezerve koje se mogu koristiti za poboljšanje učinkovitosti funkcioniranja i osiguravanje oslobađanja potrebne količine komercijalnih proizvoda.

Za analizu unutarnje strukture potrebno je procijeniti potencijal poduzeća koja sudjeluju u korporaciji. Preporučljivo je procijeniti potencijal poduzeća u nekoliko odjeljaka (slika 15).

Kapital i posuđena sredstva i njihov omjer

Lik: 15. Shema za proučavanje unutarnje strukture poduzeća

Za procjenu potencijala mogu se koristiti različiti ekonomski izračuni. Na primjer, za usporedbu kvalitete upravljanja u korporacijskim poduzećima, može se povezati iznos neto dobiti poduzeća za određeno razdoblje i iznos koji se plaća menadžmentu ovog poduzeća kao naknada za rad ( plaća, bonusi itd.) za isto razdoblje. Općenito, odabir informacija trebao bi se provesti na usporedivim pokazateljima pomoću različitih tehnika i metoda. Podaci za integriranu analizu sposobnosti poduzeća mogu sadržavati podatke o:

à mjesto poduzeća;

à stupanj slave;

à proizvodni potencijal;

à tehnološka oprema;

à trajanje proizvodnje vrste proizvoda;

à kvaliteta proizvoda;

à osoblje;

à razina troškova.

Analiza unutarnje strukture provodi se na temelju navedenih podataka uspoređujući vrijednosti odgovarajućih pokazatelja određenog poduzeća s prosječnim korporativnim pokazateljima i pokazateljima ostalih poduzeća koja sudjeluju u korporaciji. Brojni pokazatelji koriste se za proučavanje svake od gore navedenih komponenata unutarnje strukture poduzeća. Radi lakše usporedbe, izračun nekih pokazatelja izvodi se u vrijednosnom smislu.

Za procjenu lokacije poduzeća koristi se pokazatelj lokacije (P M). Vrijednost ovog pokazatelja omogućuje nam usporedbu troškova prijevoza poduzeća koja sudjeluju u korporaciji i kompetentnije planiranje operativnog procesa.

Ts i - cijena isporuke od poduzeća do i-tog transportnog čvorišta;

n je broj transportnih čvorova do kojih se proizvodi poduzeća mogu isporučiti za naknadnu otpremu potrošačima.

Pokazatelj stupnja popularnosti (SI) omogućuje u digitalnom smislu procjenu učinkovitosti marketinške politike poduzeća, kao i udjela na tržištu proizvedenih proizvoda koje zauzima poduzeće. Ako je vrijednost pokazatelja C And jednaka 1, proučavano poduzeće je monopolist u ova vrsta proizvoda. Stupanj slave mjeri se formulom:

Kp - broj poduzeća koja surađuju s istraživanim poduzećem;

Do - broj poduzeća-potrošača vrste proizvoda proizvedenog u istraživanom poduzeću.

Kvaliteta i količina proizvodnog potencijala i tehnološke opreme mogu se mjeriti pomoću pokazatelja stupnja amortizacije nematerijalne imovine i opreme, kao i primjenom stopa umirovljenja i obnavljanja odgovarajućih komponenata dugotrajne imovine.

Trajanje proizvodnje neke vrste proizvoda određuje se prema tehnološkim standardima za proizvodnju jedinice proizvodnje, zatim se trajanje proizvodnje jedinice množi s brojem jedinica u brzini otpreme (vagon, kontejner itd.).

Kvaliteta proizvoda određuje se stopom povrata (K povratak) i izračunava se kao omjer troškova popravka ili zamjene proizvoda koje potrošači vraćaju kao nekvalitetne i ukupne količine otpremljenih proizvoda.

Zr - trošak popravka proizvoda niske kvalitete;

Zz - trošak zamjene proizvoda niske kvalitete;

BP - prihod od prodaje proizvoda.

Osoblje se može procijeniti prosječnom produktivnošću proizvodno osoblje, kao i prosječna zarada po zaposlenom. Visina troškova utvrđuje se prema financijskim izvještajima.

Nakon analize unutarnje strukture korporacijskih poduzeća slijedi takozvana analiza vanjskog okruženja, koja uključuje proučavanje dobavljača i potrošača.

Analiza vanjskog okruženja

U procesu analize vanjskog okruženja pripremaju se informacije o svim aspektima koji se odnose na poduzeća, dobavljače sirovina i potrošače proizvoda korporacije. Studija dobavljača sirovina provodi se kako bi se utvrdilo najprofitabilnije prema kriteriju "cijena u skladištu poduzeća člana korporacije". To je zbog činjenice da se prodajne cijene različitih proizvođača međusobno razlikuju. No, pogrešno je odabrati sirovine samo po prodajnoj cijeni, jer se ona znatno povećava zbog troškova prijevoza od skladišta dobavljača do skladišta poduzeća člana društva. Stoga je moguće povećati učinkovitost proizvodnje formiranjem jasne politike opskrbe.

S druge strane, proučava potražnju za proizvodima proizvedenim u korporaciji. Budući da se unutar korporacije proizvodi nekoliko vrsta proizvoda, glavni je zadatak podijeliti proizvode na one koje konzumiraju veleprodajni i maloprodajni kupci.

To je zbog razlika u marketinškoj strategiji, ovisno o vrsti potrošača. Međutim, i veleprodajni i maloprodajni potrošači mogu se široko podijeliti u nekoliko skupina (slika 16).

Lik: 16. Skupine potrošača vrste proizvoda,

proizvedeni unutar korporacije

Tijekom provođenja analize vanjskog okruženja proučavaju se dobavljači sirovina, dobavljači energetskih resursa, druge ugovorne strane, kao i oni aspekti aktivnosti korporacije koji uglavnom ovise o vanjskim utjecajima na korporaciju.

Rezultati tri komponente analize prilika koriste se u sljedećim fazama upravljanja. Konkretno, rezultati procjene potencijala poduzeća koja sudjeluju u korporaciji koriste se u fazi planiranja, podaci o tržišnom udjelu koriste se prilikom postavljanja zadatka za stvaranje trgovačkog centra.

Dakle, analiza mogućnosti korporacije početna je faza ciklusa upravljanja, u skladu s čijim se rezultatima razvija korporativna strategija aktivnosti.

Nakon analize mogućnosti, u skladu s proučenim tržišnim potrebama, planiraju se tehnološki lanci, fazi planiranja prethodi odabir konkretnih poduzeća koja će sudjelovati u proizvodnji određene vrste proizvoda i činiti tehnološki lanac.

Upravljanje izvedbom organizacije

(Engleski pojmovi CPM, BPM, EPM) skup je upravljačkih procesa (planiranje, izvršenje, kontrola i analiza) koji omogućuju poduzeću da definira strateške ciljeve, a zatim procijeni i upravlja aktivnostima za postizanje tih ciljeva uz optimalno korištenje dostupnih resursa. Ovo je sustav upravljanja izgrađen na načelima upravljanja poslovnom vrijednošću.

Upravljanje izvedbom pokriva čitav niz zadataka u području strateškog, financijskog, marketinškog i operativno upravljanje tvrtka i uključuje upotrebu upravljačkih tehnologija kao što su modeliranje strategija, uravnotežena karta rezultata, planiranje usmjereno na procese i troškovno-funkcionalna analiza, proračun i poslovno modeliranje, konsolidirano izvještavanje menadžmenta i analiza, praćenje ključnih pokazatelja uspješnosti povezanih sa strategijom.

Upravljanje izvedbom uključuje tri glavne aktivnosti (u svim područjima upravljanja bez iznimke):

1. postavljanje ciljeva

2.analiza vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju postizanje ciljeva organizacije, i

3. kontrolne radnje menadžera na temelju rezultata analize, usmjerene na poboljšanje budućih aktivnosti organizacije za postizanje postavljenih ciljeva.

Od 1992. god na upravljanje učinkom uvelike je utjecao razvoj koncepta uravnotežene kartice rezultata. Uobičajeno, menadžeri koriste uravnoteženu tablicu rezultata kako bi zaposlenicima bili jasni ciljevi organizacije, kako bi odredili kako pratiti postizanje ciljeva i kako bi primijenili mehanizam koji signalizira potrebu za korektivnim radnjama. Ti su koraci jednaki onome što možemo vidjeti u konceptu CPM-a, a kao rezultat toga, Balanced Scorecard se najčešće koristi kao temelj sustava upravljanja učinkom organizacije.

Korištenjem tehnika upravljanja učinkom vlasnici nastoje komunicirati strategiju na svim razinama organizacije, transformirati strategiju u radnje i mjerne podatke koji mjere te radnje, a analizom koristiti za pronalaženje uzročno-posljedičnih veza koje, kad imaju smisla, pomažu u donošenju utemeljenih odluka.

O uvjetima

U literaturi možete pronaći nekoliko engleskih izraza koji znače isto:

CPM (upravljanje korporativnim učinkom)
BPM (upravljanje poslovnom uspješnošću)
EPM (upravljanje izvedbom poduzeća)

Po prvi je put koncept BPM-a predložio jedan međunarodni analitička tvrtka IDC. Podržala ga je istraživačka tvrtka META Group. Zauzvrat je Gartner Group predložila alternativnu kraticu - CPM (Corporate Performance Management, korporativno upravljanje učinkom). Kratica EPM (Enterprise Performance Management) također je postala široko rasprostranjena.

Povijest

Prve reference na upravljanje učinkom nalaze se u Sun Tzuovom Umijeću rata. Sun Tzu tvrdi da da bi pobijedio u ratu, car mora imati cjelovite informacije o svojim snagama i slabostima, kao i o prednostima i slabostima svojih protivnika. Paralele između poslovnih izazova i rata uključuju:

Prikupljanje podataka - kako internih tako i eksternih,

Analiza podataka (prepoznavanje sustava, struktura, modela i vrijednosti podataka),

Donošenje odluka i oblikovanje utjecaja u skladu s rezultatima analize.

Ciklus upravljanja učinkom

CPM je kontrolni ciklus zatvorene petlje koji pomiče informacije gore-dolje i dolje.

DOLO: Upravljanje započinje definiranjem strategije koju treba prevesti u izvršne koncepte (faza planiranja), a koje pak treba prevesti natrag u koncepte operativnog okruženja: koje radnje treba poduzeti, koliko često itd. To se postiže kroz postupak izrade proračuna. Dakle, proračun je "operacionalizacija" strategije.

DNO: Nakon izvršenja, uprava mora vidjeti rezultate. Rezultate je potrebno transformirati kako bi se procijenili stvarni troškovi i profitabilnost, te konačno smjestiti u te rezultate u kontekst strategije kako bi se mogli protumačiti u smislu postizanja postavljenih ciljeva.

Tri razine CPM-a Dakle, postoje tri funkcionalno različite razine upravljanja učinkom

Razine upravljanja učinkom

Razine duž silazne grane ciklusa:

Modeliranje strategije i komunikacija
- Određivanje poslovnih ciljeva (strateška karta) i ključnih pokazatelja uspješnosti funkcioniranja organizacije (financijski i nefinancijski pokazatelji)
- Poslovno modeliranje (karta procesa), identifikacija čimbenika profitabilnosti, raspoloživih resursa i ograničenja
- Razlaganje zadataka najviše razine na ciljne razine nizvodnih veza
- Ciljevi: strateški ciljevi izraženi u određenim brojevima
Procesno orijentirano planiranje
- Određivanje načina postizanja ciljeva: formiranje scenarija aktivnosti, izračun količine potrebnih resursa (materijalnih, kadrovskih, financijskih), izračun planiranih troškova i općih troškova
- Izjednačavanje operativne i financijske ravnoteže resursa
- Obračunavanje upotrebe resursa (nedostatak / višak), utvrđivanje „uskih grla“ koja ne dopuštaju veći promet
- Povezivanje analitičkih modula za rješavanje problema predviđanja, optimizacijskih problema
Izrada proračuna
- Planiranje specifičnih koraka za njihovo postizanje: tijek dokumenata proračunskih oblika, održavanje analitičkih klasifikatora, opis financijske strukture i principa interakcije, povijesni trendovi, analiza odstupanja
- Organizacijske funkcije (postupak odobravanja proračuna) i funkcije oblikovanja skupa proračuna za pojedine odjele, poslovne jedinice, segmente
- Izrada verzija proračuna, analiza scenarija

Razine duž uzlazne grane ciklusa:

Konsolidacija, izvještavanje i analiza
- Prikupljanje stvarnih podataka, formiranje redovitog izvještavanja za vanjske i unutarnje korisnike, pretvaranje izvješćivanja u razne standarde
- Praćenje: praćenje izvršenja proračuna, utvrđivanje odstupanja i otkrivanje njihovih razloga
- Detaljna analiza financijskih rezultata i stanja bilance, izvještavanje po segmentima, izvještavanje po centrima odgovornosti
Funkcionalna analiza i analiza troškova
- Raspodjela troškova korištenjem funkcionalne analize troškova po središtima odgovornosti, prijenos troškova na glavne i prateće procese, formiranje troškova po proizvodima, po kategorijama kupaca, po prodajnom kanalu
- Analiza profitabilnosti u kontekstu proizvoda i usluga, podružnica, centara odgovornosti
- Analiza operacija prijenosa, troškova servisiranja i namire
- Utvrđivanje neučinkovitih procesa, usporedba pokazatelja troškova s \u200b\u200bpovijesnim i referentnim vrijednostima
Karte s rezultatima i povratne informacije
- Prezentacija stvarnih rezultata izvedbe u sažetom, agregiranom obliku potrebnom za usporedbu planiranih ciljnih vrijednosti ključnih pokazatelja uspješnosti s onima koji su stvarno postignuti
- Izračun ključnih pokazatelja uspješnosti, normalizacija vrijednosti, izračun zbirnih vrijednosti.

Metodologija

Postoje razne metodologije za provedbu upravljanja učinkom. Njihova primjena tvrtkama daje strukturu (razgradnja odozgo prema dolje) pomoću koje se planira i izvršava, strategija i taktika, ciljevi poduzeća i njihovi strukturne jedinice (poslovna jedinica). Primijenjene metodologije mogu uključivati \u200b\u200bstrategiju Six Sigma, uravnoteženu tablicu rezultata, obračun troškova temeljen na aktivnostima (ABC), upravljanje ukupnom kvalitetom, ekonomsku dodanu vrijednost. dodana vrijednost), integrirano strateško mjerenje i teorija ograničenja.

Balanced Scorecard je najčešće korištena metodologija za upravljanje učinkom.

Metodologije same ne mogu pružiti cjelovito rješenje potrebe upravljanja učinkom poduzeća. Djeluju samo kada su usko integrirani s temeljnim procesima upravljanja učinkom.

Veze

“Ključ provedbe korporativne strategije. 1. dio "A. Mironenko, stručnjak za CPM
“Ključ provedbe korporativne strategije. 2. dio "A. Mironenko
"Upravljanje izvedbom programa u gospodarstvu javnog sektora", Gary Cockins
"Upravljanje inicijativom zaposlenika:" Izliječite se liječniku! "," Sfera "br. 4, 2002

Zaklada Wikimedia. 2010.

Pogledajte što je "Upravljanje organizacijskim učinkom" u drugim rječnicima:

- (engleski menadžment e trgovine) je postupak planiranja, koordinacije i kontrole poslovnih procesa u internetskoj trgovini. Bit ovaj proces sastoji se u optimalnom korištenju oba internetska resursa i resursi rada... Sadržaj 1 ... ... Wikipedia

- (English Talent management) skup alata za upravljanje osobljem koji omogućavaju organizaciji da privuče, učinkovito koristi i reproducira osobine zaposlenika koji im omogućuju značajan doprinos ... ... Wikipediji

ISO 9004-1-94: Upravljanje kvalitetom i elementi sustava kvalitete. Dio 1. Smjernice - Terminologija ISO 9004-1 94: Upravljanje kvalitetom i elementi sustava kvalitete. Dio 1. Smjernice: 8.7. Analiza spremnosti proizvoda za implementaciju Sposobnost organizacije da isporuči novi ili redizajnirani ... ...

SOCIJALNO UPRAVLJANJE - temeljen na pouzdanom znanju, sustavni utjecaj subjekta upravljanja (upravljački podsustav) na društveni objekt (kontrolirani podsustav), koji može biti društvo u cjelini i njegove pojedinačne ekonomske sfere, ... ... Sociologija: Enciklopedija

GOST R ISO 14050-99: Upravljanje okolišem. Rječnik - Terminologija GOST R ISO 14050 99: Upravljanje okolišem. Izvorni dokument rječnika: 3.16 Revizija sustava upravljanja okolišem<внутренний> sustavno dokumentirano ... ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

FINANCIJE ORGANIZACIJE - sastavni dio financija zemlje, neovisan ekonomska kategorija, posebno funkcionirajući u procesu stvaranja i raspodjele bruto domaćeg proizvoda i nacionalnog dohotka. F.o. predstavljaju brlog. odnos, kroz ... ... Financijski i kreditni enciklopedijski rječnik

Ekološka politika organizacije - politika zaštite okoliša znači sveukupne ciljeve organizacija i načela djelovanja u odnosu na okoliš, uključujući poštivanje svih relevantnih regulatornih zahtjeva u vezi s tim okoliš, kao i preuzimanje obveza na ... ... Službena terminologija

Sadržaj 1 Upravljanje temeljeno na poslovanju 2 Razvoj poslovne situacije 3 ... Wikipedia

Ovaj bi članak trebao biti wikificiran. Molimo ispunite je prema pravilima oblikovanja članaka. Troškovi temeljeni na aktivnostima (ABC) poseban je model opisa troškova koji identificira rad tvrtke ... Wikipedia

Inc. Tip Privatna tvrtka Osnovan 1976 ... Wikipedia

Knjige

Informacijski sustavi u gospodarstvu. Upravljanje učinkovitošću bankarskog poslovanja: udžbenik, Amiridi Yulia Viktorovna, Kochanova Elena Robertovna, Morozova Olga Anatolyevna. Predstavljen je suvremeni koncept upravljanja učinkovitošću bankarskog poslovanja, provedena je analiza softverski proizvodiprimjena tehnologija upravljanja učinkom. Na primjeru jednog od ...

Učinkovitost upravljanja - složen i raznolik koncept, čiji smisao leži u činjenici da se cjelokupni proces upravljanja, od postavljanja cilja do krajnjeg rezultata aktivnosti, treba provoditi s najmanjim troškovima ili s najvećom učinkovitošću

Koncept učinkovitosti upravljanja u velikoj se mjeri podudara s konceptom učinkovitosti proizvodnih aktivnosti organizacije. Međutim, upravljanje proizvodnjom ima svoje specifične ekonomske karakteristike. Glavni kriterij za djelotvornost upravljanja je razina učinkovitosti kontroliranog objekta.Problem efikasnosti upravljanja sastavni je dio ekonomike upravljanja, koji uključuje razmatranje:

potencijal upravljanja,odnosno ukupnost svih resursa koje sustav upravljanja ima i koristi. Upravljački potencijal pojavljuje se u materijalnom i intelektualnom obliku;

Troškovi i izdaci za upravljanje koji su određeni sadržajem, organizacijom, tehnologijom i opsegom posla za provedbu relevantnih upravljačkih funkcija;

Priroda menadžerskog posla;

efikasnost upravljanja,odnosno djelotvornost djelovanja ljudi u tijeku aktivnosti organizacije, u procesu ostvarivanja interesa, u postizanju određenih ciljeva. Učinkovitost je učinkovitost funkcioniranja sustava i procesa upravljanja kao interakcija kontroliranog i sustavi upravljanja, tj. integrirani rezultat interakcije upravljačkih komponenata. Učinkovitost pokazuje u kojoj mjeri upravljačko tijelo ostvaruje ciljeve i postiže planirane rezultate. Učinkovitost upravljanja očituje se u učinkovitosti proizvodnje, dio je učinkovitosti proizvodnje. Rezultati djelovanja, povezani s ciljem i troškovima, sadržaj su učinkovitosti kao upravljačke kategorije.

Na učinkovitost upraviteljeve aktivnosti utječu brojni čimbenici: potencijal zaposlenika, njegova sposobnost da obavlja određeni posao; sredstva za proizvodnju; socijalni aspekti aktivnosti osoblja i tima u cjelini; kultura organizacije. Svi ti čimbenici djeluju zajedno, u integriranom jedinstvu.

Dakle, efikasnost upravljanja jedan je od glavnih pokazatelja poboljšanja upravljanja, određena usporedbom rezultata upravljanja i resursa utrošenih na njihovo postizanje. Učinkovitost upravljanja može se procijeniti usporedbom dobiti i troškova upravljanja. Ali takva pojednostavljena procjena nije uvijek točna, jer:

1) rezultat upravljanja nije uvijek dobit;

2) takva procjena dovodi do neposrednog i neizravnog rezultata koji skriva ulogu menadžmenta u njegovom postizanju. Profit je često neizravan rezultat;

3) rezultat upravljanja može biti ne samo ekonomski, već i socijalni, socijalno-ekonomski;

4) troškovi upravljanja ne mogu se uvijek jasno identificirati.

Učinkovito upravljanje je u skladu sa svrhom i strategijom organizacije. Ako upravljačka aktivnost u potpunosti ili djelomično rješava postavljeni zadatak, utjelovljuje se u očekivanom rezultatu i osigurava njegovo postizanje na temelju optimalne upotrebe dostupnih resursa, tada se smatra učinkovitom. U prvom slučaju dolazi o vanjskoj učinkovitosti, u drugom - o unutarnjoj. Vanjska učinkovitost se inače naziva isplativost, a unutarnja učinkovitost, koja pokazuje cijenu koju je trebalo platiti za dobiveni rezultat (za to je povezana s iznosom troškova). Što više rezultat premašuje troškove, to je aktivnost ekonomičnija.Učinkovitost upravljanja također se može govoriti kao potencijalnu ili stvarnu. Potencijalna učinkovitost procjenjuje se unaprijed, dok se stvarna određuje stupnjem postignuća samih ciljeva, rezultatima dobivenim u praksi. Budući da se u upravljanju koriste različite metode, legitimno je procijeniti i njihovu učinkovitost.

Ovisnost razine ukupne učinkovitosti organizacije o jednoj ili drugoj razini obje njezine komponente mogu se konvencionalno predstaviti na sljedeći način: E \u003d E1 * E2, gdje je E razina ukupne učinkovitosti;

E1 - razina vanjske učinkovitosti (stupanj korištenja tržišnih prilika);

E2 - razina unutarnje učinkovitosti (stupanj korištenja unutarnjih sposobnosti).

Govoreći o ukupnoj učinkovitosti kao kombinaciji njegove dvije komponente E1 i E2, time ističemo njezinu dvostruku prirodu. Očito je da visoka razina komponente E1 osigurava povećanje učinkovitosti E u cjelini. Otuda zaključak: da bi organizacija mogla postići najviše moguće rezultate, potrebno je u potpunosti ostvariti svoje tržišne mogućnosti i dovoljno je osigurati najvišu razinu svoje unutarnje učinkovitosti. Proizvodnja robe, koja očito nije tražena na tržištu, čini sve napore na povećanju učinkovitosti ove proizvodnje besmislenim. S druge strane, proizvodnja dobra na zahtjev s niskom razinom njegove učinkovitosti (visoki proizvodni troškovi, visoki troškovi) u konačnici će dovesti do smanjenja potražnje za njim i smanjenja tržišnog udjela. U oba slučaja, razina ukupne učinkovitosti ostaje znatno niža od maksimalno moguće. Prema formuli za opću učinkovitost, jasno je da će svi napori menadžera da poveća prodaju proizvoda kako bi postigao uspjeh u poduzeću uvijek biti poništeni ako se njegovi napori na administrativnom polju, u zauzvrat, neće dovesti do visoke interne učinkovitosti organizacije. Dakle, učinkovitost upravljanja osigurava se kroz aktivnosti na optimizaciji troškova i povećanju učinkovitosti u svim područjima upravljanja:

U upravljanju ljudskim resursima;

U upravljanju proizvodnjom ili prilikom stvaranja operativnog sustava;

Pri definiranju metoda i struktura upravljanja.

(Engleski pojmovi CPM, BPM, EPM) skup je upravljačkih procesa (planiranje, organizacija izvršenja, kontrola i analiza) koji omogućuju poduzeću da definira strateške ciljeve, a zatim procijeni i upravlja aktivnostima za postizanje tih ciljeva, uz optimalno korištenje raspoloživih resursa. Ovo je sustav upravljanja izgrađen na načelima upravljanja poslovnom vrijednošću.

Upravljanje izvedbom pokriva čitav niz zadataka u području strateškog, financijskog, marketinškog i operativnog upravljanja poduzećem i uključuje upotrebu upravljačkih tehnologija kao što su modeliranje strategija, uravnotežena karta rezultata, planiranje usmjereno na procese, analiza funkcionalnih troškova, proračun i poslovno modeliranje, konsolidirano izvještavanje i analiza upravljanja praćenje ključnih pokazatelja uspješnosti povezanih sa strategijom.

Upravljanje izvedbom uključuje tri glavne aktivnosti (u svim područjima upravljanja bez iznimke):

1. postavljanje ciljeva

2.analiza vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju postizanje ciljeva organizacije, i

3. kontrolne radnje menadžera na temelju rezultata analize, usmjerene na poboljšanje budućih aktivnosti organizacije za postizanje postavljenih ciljeva.

Rastuća uloga menadžmenta u tržišnom gospodarstvu kao rezultat stjecanja ekonomske slobode i pune odgovornosti za svoje rezultate dovodi do uključivanja dodatnih resursa (radne, financijske, materijalne) u sferu upravljanja. Za vlasnika poduzeća nije važan samo trošak resursa za upravljanje, već i mjera u kojoj menadžment daje strateške prednosti poduzeću na tržištu, povećava njegovu konkurentnost i održava društveni značaj poduzeća. U konkurentnom okruženju, menadžeri moraju biti zabrinuti za produktivnost i učinkovitost.

“Problem s većinom organizacija nije
ono što malo znaju, ali ono što ne znaju
što točno znaju ".

K. Nordström, J. Ridderstrale

Povećanje učinkovitosti djelatnosti - i, kao posljedica toga, konkurentnosti poduzeća - zadatak je koji određuje uspjeh razvoja u tržišnom gospodarstvu. Mjerenje i analiza učinka važno je za donošenje informiranih upravljačkih odluka na svim razinama gospodarstva.

Koncept učinkovitosti, razmatran u ovom materijalu, generaliziran je, univerzalan i primjenjiv na bilo koju organizaciju, bilo da je riječ o industrijskom poduzeću; uslužna tvrtka; Vladina agencija.

Organizacija kao sustav

Svaka organizacija u natjecateljskom okruženju jest otvorena organizacijafunkcioniranje u vanjskom okruženju; komunicira s kupcima, dobavljačima, konkurentima, zakonodavnim tijelima i javnim organizacijama. Organizacija, kao i svaki element njezinog vanjskog okruženja, ima svoje interese. Neizbježno je da ih treba uskladiti i važno je da organizacija djeluje imajući na umu sve dionike i da bude društveno usredotočena na rezultate svojih aktivnosti. U tim uvjetima takvi pojmovi kao što su partnerstvo, strategija usmjerena na "pobjedu svake" strane postaju izuzetno važni.

Integritet sustava iznimne je vrijednosti - kao temeljno načelo suvremeni menadžment... “Nijedan od strukturnih elemenata organizacije, niti jedan od pododjeljenja nema značenje za sebe. Oni su važni samo u cjelini, kao integrirana cjelina. " Slijedom toga, sa stajališta učinkovitosti, organizaciju treba razmatrati u različitim aspektima svog funkcioniranja, u međusobnoj povezanosti i međuovisnosti njezinih komponenata. Važno je uzeti u obzir da povećanje učinkovitosti bilo kojeg određenog elementa sustava, bez razmatranja posljedica za druge, može biti štetno za sustav u cjelini.

Sustavnim pristupom organizaciji značajno se mjesto daje filozofiji upravljanja koja se temelji na uključivanju osoblja u procese donošenja odluka radi sudjelovanja u upravljanju. Ova je filozofija tipična za većinu velike tvrtke svijet, uključuje sljedeće komponente:

Učinkovitost aktivnosti tvrtke također je određena kvalitetom resursa, stvaranjem takvog ozračja poštovanja i interesa te podrškom kreativnoj inicijativi. Ljudski resursi dolaze do izražaja i glavna su mu vrijednost.
Konkurentska borba sve više postaje borba ne resursa, već strategija. Tvrtke sve više ulažu u stvaranje ključne kompetencije i osiguravanje razvojnih izgleda. Važnu ulogu igra inovativni potencijal tvrtke, sposobnost razvijanja učinkovitijih strategija i neprekidnog razvoja, ažuriranja strukture i vođenja poslovnih procesa kao odgovor na izazove vanjskog okruženja.
Velika važnost pridaje se timskom, grupnom radu; za razliku od "individualizma". Sukladno tome, autor razmatra pitanje decentralizacije ovlasti i delegiranja odgovornosti na niže razine upravljanja, odbacivanje isključivo autoritarnog stila upravljanja i interes najvišeg rukovodstva tvrtke za povećanje učinkovitosti grupe.
Revizija tradicionalnih sustava nagrađivanja osoblja, uvođenje programa za zaposlenike koji će dobiti dio dobiti tvrtke dobivene povećanjem učinkovitosti tekućih aktivnosti.
Organizacija je izgrađena kao dinamični sustav za koji su promjene sastavni dio razvoja. Uspjeh promjene ovisi o stupnju uključenosti i motivacije osoblja.

Održivost pozitivnih promjena postaje sve važniji aspekt strategije razvoja tvrtke, dok je učinkovitost jedan od pokazatelja njegovih aktivnosti.

Čimbenici učinkovitosti

Učinkovitost je mjera i gospodarstva i učinkovitosti korištenja resursa - rada, kapitala, zemlje, materijala, energije, vremena, informacija itd. - u proizvodnji roba i usluga koje udovoljavaju potrebama i zahtjevima potrošača. Njegovo mjerenje može potaknuti poboljšanje trenutnih aktivnosti tvrtke; implementacija i rad mogu povećati produktivnost rada za 5-10% bez uvođenja dodatnih organizacijskih promjena. Mjerni podaci izvedbe pomažu vam postaviti realne ciljeve i mjerila za dijagnosticiranje izvedbe kako se vaša organizacija razvija.

Sve su tvrtke strukturirane tako da odražavaju različite funkcije, vrste proizvoda ili područja specijalizacije. Ciljana specijalizacija točno pokazuje tko i koji dio organizacije može učinkovito utjecati na svaki resurs. Kako bi se donijele informirane upravljačke odluke na polju poboljšanja uspješnosti, izuzetno je važno sve čimbenike učinkovitosti razvrstati u skupine i podskupine. To će vam omogućiti da saznate "težinu" i prioritet svakog od njih, kao i odrediti odgovorne osobe i organizacijske jedinice u tvrtki.

Suvremene organizacije mogu imati višedimenzionalne zadatke i strategije za njihovu provedbu, što znači da bi i klasifikacija čimbenika proizvodne učinkovitosti trebala biti višedimenzionalna i odgovarati što je više moguće strukturi organizacije i / ili proizvodnom ciklusu. Ta se sukladnost može postići: preciznijom klasifikacijom čimbenika i promjenama u strukturi organizacije kako bi se bolja upotreba ti faktori. U teoriji upravljanja postoje različiti modeli za klasificiranje čimbenika učinkovitosti.

Jedan od modela klasifikacije čimbenika učinkovitosti pomaže podijeliti čimbenike na vanjske čimbenike: sa stajališta korisničke usluge i zadovoljenja potražnje, a također i interne - povećavajući učinkovitost i produktivnost tvrtke. Vanjski čimbenici - oni koji u kratkom roku ne mogu biti objekti nadzora ili utjecaja na strani uprave poduzeća, i unutarnji - oni koji su pod nadzorom uprave poduzeća i na koje bi trebalo utjecati; važno je znati i razumjeti značenje i načine interakcije vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Istraživanje konzultantske tvrtke McKinsey pokazalo je da su 85% kvantitativnih parametara koji utječu na uspješnost globalnih tvrtki interni i pod nadzorom uprave, a samo 15% vanjski čimbenici izvan njegove kontrole. Međutim, čak i ako poduzeće nije u stanju kontrolirati vanjske čimbenike, oni bi trebali biti od interesa za njegovo upravljanje: razumijevanje vanjskih čimbenika može dugoročno potaknuti određene radnje usmjerene na promjenu ponašanja poduzeća i učinkovitosti njegovog funkcioniranja.

Razmotrimo opće skupine čimbenika koje bi prije svega trebalo proučiti - to su čimbenici povezani s vanjskim i unutarnje okruženje poduzeća koja utječu na učinkovitost poduzeća u cjelini.

Razmotrimo detaljnije svaku od skupina čimbenika.

Čimbenici unutarnje učinkovitosti

1. Čimbenici povezani s proizvodnim procesom

Proizvodni proces je složen sustav. Poboljšanje učinkovitosti ovisi o tome koliko uspješno prepoznajemo i koristimo ključne čimbenike sustava.

Na temelju modela "ulaz-izlaz" - glavni logički sekvencijalni elementi bilo kojeg proizvodnog procesa su faktori proizvodne učinkovitosti, koji se mogu podijeliti u četiri skupine:

unos u proces (čimbenici povezani s ulaznim resursima);
proces (pretvaranje ulaznih resursa u gotove proizvode);
rezultat (proizvodi i usluge namijenjeni prodaji);
povratne informacije (mjerenje rezultata).

Te skupine čimbenika moraju biti dobro uravnotežene i koordinirane. Povratne informacije (u našem slučaju, mjerenje i analiza učinkovitosti) pružaju najbolje kriterije za procjenu ravnoteže i koordinacije čimbenika koji utječu na proces i njegove rezultate.

Ako menadžment tvrtke nauči planirati i koristiti u praksi učinkovite sustave za stimulativne čimbenike povezane s proizvodnim procesom, tada će trajni rezultat biti značajno povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Povratne informacije mogu se promatrati kao sredstvo za mjerenje i praćenje rada tvrtke. Na razini poduzeća potrebno je kontrolirati omjer troškova nabave ulaznih resursa i troškova gotovih proizvoda. Ovo mjerenje uzima u obzir poslovno okruženje, razinu cijena, proizvodnu specijalizaciju tvrtke, stupanj vladine intervencije u gospodarstvu itd. Korištenje rezultata mjerenja uspješnosti važno je za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

Sustavna analiza učinkovitosti i profitabilnosti poduzeća omogućuje vam praćenje dinamike dobiti tvrtke ovisno o promjenama u učinkovitosti njezinih aktivnosti.

Istodobno, zadaća uprave tvrtke je procijeniti one čimbenike koji utječu na učinkovitost aktivnosti i poduzeti odgovarajuće mjere kako bi ih iskoristila u svoju korist.

2. Čimbenici povezani s ulaznim resursima

Ova je skupina čimbenika posebno važna, jer u potpunosti odgovara određenim pokazateljima učinkovitosti proizvodnje, poput produktivnosti rada i kapitalne produktivnosti. Analiza omjera kapitala i rada daje važne informacije za donošenje upravljačkih odluka na polju poboljšanja kvalitete i moguće kombinacije resursa, kao i metode njihove upotrebe.

Poboljšanje pokazatelja uspješnosti poduzeća uvelike ovisi o optimalan izbor sirovine i materijali za proizvodnju vlastitih proizvoda. Učinkovitost materijala (izlaz po jedinici konzumiranih sirovina ili nosača energije) ovisi o njihovoj pravi izbor, uključuje takve pokazatelje kao što su količina, asortiman, kvaliteta, tržišna cijena; također zahtijeva stalnu pozornost na optimizaciji zaliha, smanjenju općih troškova i uštedi energije.

Tehnološke inovacije predstavljaju najvažniji izvor povećane učinkovitosti proizvodnje. Povećavanje razine automatizacije i primjene informacijske tehnologije pomoći će tvrtki da postigne transparentnost poslovanja za menadžere i vlasnike tvrtki, poboljšati učinkovitost donošenja menadžerskih odluka, povećati obim proizvodnje robe i usluga, poboljšati kvalitetu, uvesti nove marketinške metode itd.

Ljudski faktor vodeći je resurs u smislu poboljšanja učinkovitosti tvrtke. Slijedom toga, tvrtke su zainteresirane za unajmljivanje dobro obrazovane, vješte i profesionalno osposobljene radne snage, što će smanjiti troškove internog obrazovanja.

3. Čimbenici povezani s puštanjem proizvoda

U ovom slučaju, proizvode razmatramo s gledišta potrošačke vrijednosti za kupce. Kombinacija istraživanja, marketinga i prodaje postaje presudan čimbenik učinkovitosti: posjedovanje proizvoda na pravom mjestu, u pravo vrijeme i po pravoj cijeni određuje njegovu vrijednost za potrošača.

Uprava tvrtke treba uzeti u obzir najvažnije čimbenike učinkovitosti u fazi puštanja proizvoda, posebno u dizajnu marketinga i prodaje, kako bi se aktivnije prodrlo na tržište i poboljšala promocija proizvoda potrošaču. Važno je da uprava tvrtke uzme u obzir povratne informacije potrošača i da odmah reagira na primljene informacije reagirajući na bilo kakve promjene u tržišnom okruženju, pridonoseći time dugoročno povećanoj učinkovitosti.

4. Ostali korisni čimbenici

U mnogim su slučajevima korisne druge moguće klasifikacije čimbenika učinkovitosti proizvodnje, na primjer:

čimbenici koji pozitivno utječu na učinkovitost;
čimbenici koji negativno utječu na učinkovitost (često se nazivaju preprekama za poboljšanje učinkovitosti).

Odluke uprave usmjerene su na povećanje utjecaja pozitivnih čimbenika (kao što su motivacija, entuzijazam, dostupnost tehnologije itd.) I uklanjanje ili smanjenje utjecaja prepreka za rast učinkovitosti (na primjer, otpor promjenama, sigurnosni rizici, niska motivacija osoblja, nedostatak kvalificirane radne snage itd.). Ovaj proces često započinje mozgom i nabrajanjem prepreka i izazova za poboljšanje uspješnosti.

Vanjski faktori učinkovitosti

Vanjski faktori učinkovitosti Jesu li makroekonomski čimbenici učinkovitosti koji ili ubrzavaju njezin rast ili ga ometaju. Poznato je da učinkovitost poduzeća uvelike ovisi o vanjskim ekonomskim, socijalnim, političkim i drugim uvjetima povezanim s infrastrukturom koji utječu na učinkovitost i odlučivanje uprave tvrtke. Vanjske čimbenike uprava poduzeća mora razumjeti i uzeti u obzir prilikom donošenja strateških i operativnih odluka. Ono što je kratkoročno izvan sfere nadzora pojedinih tvrtki, može se pokazati pod nadzorom na višim razinama javnih struktura i državnih institucija.

1. Poslovni ciklus i strukturne promjene

Najvažnije strukturne promjene u vanjskom okruženju su promjene u gospodarstvu i demografiji. IZ strukturne promjene u gospodarstvupovezane s promjenama u prirodi zaposlenosti, strukturi kapitala, tehnologiji, ekonomiji razmjera i konkurentnosti. Sljedeća povijesno značajna strukturna promjena u gospodarstvu bio je prijelaz s industrije na usluge - trgovinu, financije, osiguranje, nekretnine, usluge za tvrtke i pojedince itd.

Promjene u strukturi kapitala,relativni kapitalni intenzitet, starost i vrsta osnovnih sredstava - utječu na učinkovitost. Povećanje kapitala ovisi o štednji i ulaganjima. Starost osnovnih sredstava utječe na uvođenje inovacija i ovisi o tehnološkim promjenama utjelovljenim u sredstvima za proizvodnju. Međutim, kapitalni izdaci po radniku iznad prosjeka neće nužno povećati izlaz po radniku.

Konkurentnostutječe na učinkovitost gospodarstva u cjelini, a posebno pojedinog poduzeća. U proizvodnom sektoru često je povezan sa sposobnošću i sposobnošću poduzetnika da razvijaju, proizvode i prodaju na svojim tržištima robu čije su cijene i kvaliteta privlačniji od onih koje nude konkurenti.

Društvene i demografske promjene... Strukturne promjene u sastavu osoblja tvrtke demografske su i socijalne. Na primjer:

poboljšana zdravstvena zaštita u svijetu dovela je do smanjenja broja bolesti, povećanja očekivanog trajanja života i povećane vitalnosti stanovništva;
u Rusiji se radnici moraju natjecati ne samo međusobno, već i s prilivom radne snage iz drugih regija i zemalja ZND-a;
pod pritiskom ekonomskih prilika neki stariji ljudi mogu odlučiti da neće napustiti posao;
stopa nezaposlenosti također se može povećati zbog priljeva većeg broja mladih na tržište rada.

2. Resursi

Najvažniji resursi su rad, zemlja, sirovine i energija.

Važan izvor rasta za tvrtke su ljudi s njihovim kvalifikacijama, obrazovnom razinom, profesionalni trening, odnos prema poslu, motivacija i težnja za razvojem. Zemljište je drugi primarni resurs i njegovo korištenje zahtijeva pravilno upravljanje. Cijena zemljišta u gradovima utječe na učinkovitost njegove upotrebe, kao i na industrijsku i stambenu arhitekturu. Nagli rast cijena sirovina i energenata u posljednjem desetljeću postao je jedan od razloga pada gospodarskog rasta. Velik dio ulaganja ostvarenih u ovom desetljeću imao je malo veze s povećanjem učinkovitosti i bio je namijenjen preusmjeravanju gospodarstva kako bi moglo prilagoditi višim cijenama energije.

Cijene roba također su podložne oscilacijama. Kako se bogata i lako dostupna ležišta mineralnih sirovina iscrpljuju, potrebno je prijeći na razvoj ležišta s manjim udjelom rude, smještenih u udaljenijim područjima, što za sobom povlači povećanje kapitala i intenziteta rada proizvodnih procesa. To će negativno utjecati na stopu rasta učinkovitosti ekstraktivne industrije.

Kako se troškovi materijala povećavaju, ekonomska izvedivost njihove obnove postaje sve očitija. ponovno upotrijebiti i recikliranje. Sa stajališta dugoročnih interesa društva, ovaj je pristup usmjeren na očuvanje visokokvalitetnog prirodnog ljudskog staništa, u kojem ekološka pitanja igraju ključnu ulogu.

3. Uloga države. Vladina politika

Mnoge strukturne promjene koje utječu na uspješnost poduzeća rezultat su relevantnih zakona, propisa ili vladinih institucionalnih praksi. Uz to je izuzetno važno učinkovit rad sama tijela pod nadzorom vlade... Iako su vladina kontrola i intervencija neophodni, oni su učinkoviti samo ako se primjenjuju pažljivo i uz određenu dozu fleksibilnosti. Povećana konkurencija, brze tehnološke promjene, proračunski deficiti i neučinkovitost u državnim tvrtkama potaknuli su mnoge vlade da poduzmu korektivne mjere, uključujući deregulaciju i privatizaciju poduzeća, i pomak ka većem oslanjanju na tržišne snage.

Budući da učinkovitost ovisi o mnogim čimbenicima koji su ili su izvan kontrole pojedinog poduzeća ili sektora gospodarstva, izuzetno je važno imati takve ekonomske, socijalne, političke, pravne i organizacijski uvjetito bi pridonijelo njegovom povećanju. Gore navedeni čimbenici međusobno su povezani, razvoj i provedba jedinstvenog regionalnog ili državnog programa za poboljšanje učinkovitosti može imati katalitički učinak na slične programe na razini određenih tvrtki.

U okviru ovih programa, preporučljivo je razmotriti niz pitanja, kao što su:

razvoj novih sustava i metoda za utvrđivanje učinkovitosti aktivnosti, prikupljanje informacija i obrada statističkih podataka;
provođenje primijenjenih istraživanja;
priprema stručnih procjena na zahtjev tvrtki;
usporedba pokazatelja uspješnosti među firmama i međusektorske djelatnosti;
provedba stvarnih projekata i savjetovanje o učinkovitosti aktivnosti poduzeća;
pružanje usluga na području obuke i prekvalifikacije osoblja poduzeća.

Tvrtke posluju danas i danas, a zabrinuti su zbog pitanja učinkovitosti u trenutnom i strateškom načinu, stoga je važno da čelnici tvrtki razviju i implementiraju sustav kriterija za ocjenu učinka. Prisutnost takvog sustava omogućit će tvrtki da stvori i kontrolira odgovarajuću strategiju razvoja tvrtke.

Da bi se upravljalo učinkovitošću, potrebno je jasno definirati koja je učinkovitost korporacije kao kombinacije različitih komercijalnih struktura, a također i moći izmjeriti vrijednost operativne učinkovitosti. Za mjerenje učinkovitosti korporacije potrebno je utvrditi učinkovitost poduzeća koja sudjeluju. U tu svrhu preporučujemo upotrebu pokazatelja resursa - ukupne profitabilnosti poduzeća. Za izračunavanje pokazatelja učinkovitosti koristi se formula (1).

E - učinkovitost poduzeća;

PE - neto dobit poduzeća;

VA je bruto imovina poduzeća.

Integralna učinkovitost funkcioniranja trgovačkog centra pokazuje kakav cjeloviti ekonomski učinak postiže tehnološki lanac korištenjem sve imovine trgovačkog centra.

Da bi se utvrdila integralna učinkovitost tehnološkog lanca, formula (1) može se predstaviti kao:

;

CP i je neto dobit i-tog poduzeća;

VA i - ukupna imovina i-tog poduzeća;

n je broj poduzeća u tehnološkom lancu.

Dakle, integralna učinkovitost tehnološkog lanca jednaka je količniku dijeljenja ukupne neto dobiti s ukupnom imovinom.

Uspoređujući izračunatu vrijednost s planiranom, možemo zaključiti koliko su poduzeća koja sudjeluju u trgovačkom centru odstupila od planiranih pokazatelja u jednom ili drugom smjeru.

Željeli bismo napomenuti da je svaki tehnološki lanac zaseban proizvodni proces, stoga su za upravljanje korporacijom potrebne vrijednosti pokazatelja uspješnosti radi međusobne usporedbe različitih lanaca, bez obzira na broj poduzeća koja sudjeluju i broj operacija u tehnološkom ciklusu. Pitanje učinkovitosti funkcioniranja određenih tehnoloških lanaca postaje odlučujuće, jer stanje cijelog sustava - korporacije - ovisi o rezultatima aktivnosti komponenata.

1. Ciklus korporativnog upravljanja.

2. Faze procesa upravljanja prema ciljevima.

3. Učinkovitost korporacije.

Popis referenci:

1. Issyk T., Kopytin A., Kosolapov G., Kokbasarova G., Marusich I., Samatdin A.,
Filin S., Shalgimbaeva G. Korporativno upravljanje: kazahstanski kontekst. Obrazovni
priručnik - Almaty, 2009. - _____ str.

2. Bandurin AV, Zinatulin LF Ekonomsko i pravno uređenje korporacija u Rusiji. - M.: BUKVITSA, 1999. - 212 str.

3. Bogachev E. B., Chub B. A. Problemi funkcioniranja financijski sustav regija. Ed. Akad. Bandurina V.V. - M.: BUKVITSA, 1999. - 206 str.

4. Upravljanje inovacijama: Udžbenik za sveučilišta / S. D. Ilyenkova, L. M. Gokhberg, str. Y. Yagudin i drugi; Ed. S. D. Ilyenkova. - M.: Banke i burze, UNITI, 1997. - 327 str.

5. Krugman P. R., Obstfeld M. Međunarodna ekonomija. Teorija i politika: Udžbenik za sveučilišta / Per. iz. Engleski. Ed. V. P. Kolesov, M. V. Kulakova. - M.: Ekonomski fakultet Moskovskog državnog sveučilišta, UNITI, 1997. - 799 str.

Predavanje 5: Korporativno upravljanje procesom integracije poduzeća

Cilj: Otkriti bit upravljanja procesom integracije poduzeća

Analiza mogućnosti korporacije.

Analiza unutarnje strukture