1. Představte si situaci, kdy má tým, který vedete, neformálního vůdce, který se s vámi zjevně snaží soupeřit o vliv. Vaše činy?

Je nutné analyzovat situaci a pochopit, proč se to děje. Existuje několik způsobů, jak toho dosáhnout: přitáhnout neformálního vůdce na svou stranu tím, že mu dáte nějaký prvek formálního vedení, posílíte svůj vliv nebo zdiskreditujete neformálního vůdce (což není příliš slušné, ale často účinné), zhodnotíte dynamiku skupiny a provedete změny v oddělení nebo organizace. Je také možné analyzovat motivaci neformálního vůdce a ovlivnit některé motivátory, které dosud nebyly uspokojeny, aby se neutralizovala jeho touha dominovat.

2. Zaměstnanec se neustále vyhýbá zodpovědnosti, ptá se, jak má dělat současnou práci, ale nakonec vše dělá velmi efektivně. Zaměstnanec pracuje ve firmě zhruba šest měsíců. Co může být příčinou této situace? Vaše činy?

Tato situace je nejčastěji spojena s tím, že zaměstnanec hraje na jistotu buď kvůli negativní zkušenosti s projevováním iniciativy v minulosti (toto je potřeba si ujasnit a ujasnit, jak si myslíte o iniciativě a nezávislosti), nebo kvůli nejistotě v jeho kvalifikace (pokud je dostatečná, pak je třeba to vysvětlit), nebo z důvodu nízkého sebevědomí (pak je třeba zaměstnance více chválit). V každém případě může být leitmotivem rozhovoru následující: „Svou práci děláte velmi dobře. Vidím, že se na tebe mohu spolehnout. Jen bych si přál, abych ti mohl dát příležitost ukázat více nezávislosti. Vím, že iniciativa není vždy a všude podporována. U nás je to takhle. Pojďme se s vámi dohodnout (pak si stanovíte, v jakých situacích očekáváte nezávislost a kdy by se s vámi měl zaměstnanec poradit). Mimochodem, mějte na paměti, že jsem připraven diskutovat o jakýchkoli otázkách, vašem školení a růstu, ale nezávislost je hlavní zárukou perspektiv rozvoje v naší společnosti.“

3. V velká společnost Nastala tato situace: regionální obchodní oddělení se nacházelo dlouhou dobu v kanceláři oddělené od ostatních oddělení. Oddělení je velké, odborně silné, s velmi zkušeným vedoucím. V určité chvíli se vedení celé společnosti rozhodlo sloučit a přesunout všechna oddělení do společné kanceláře. Vznikl konflikt. Určete skutečné a imaginární pozice stran a navrhněte způsoby řešení konfliktu

S největší pravděpodobností v procesu projednávání fúze do sdílená kancelář skutečné a imaginární pozice budou nahrazeny. Argumentovat se bude teritoria, technologie, komunikace s klienty, úspory a podobné aspekty na obou stranách, přičemž základem je otázka kontroly a míry nezávislosti. V tomto případě jsou obě strany ve svých pozicích přibližně stejně silné a nemohou si dovolit vyvíjet velký tlak. Nejlepším způsobem je proto otevřeně nastínit postoje stran a nalézt kompromisní řešení, které stanoví míru nezávislosti krajského odboru, postupy a formy kontroly. Snad má smysl nějak stanovit navýšení postavení krajského odboru a jeho vedoucího jako náhradu za částečnou ztrátu samostatnosti

4. Představte si, že se k vám přijde hlásit člověk, který dříve pracoval na stejné pozici jako vy. Co by mohlo způsobit takový přechod a jaké budou vaše kroky?

Sklon k analýze, verzismus, sklon k obviňující pozici, praktické manažerské dovednosti. Za nejsprávnější lze považovat přístup, ve kterém kandidát jmenuje oba pozitivní důvody přechodu (osoba jde do více známá společnost, k práci se zajímavějším obsahem) a negativní (neúspěšný, nemůže být vedoucím), stejně jako neutrální ( rodinné poměry, uzavření společnosti). Právě tento přístup je nejvhodnější pro vyváženou a jasnou analýzu a kompetentní řízení. V závislosti na důvodech přechodu bude vybudován situační model vedení

5. Jeden z vašich podřízených kvůli chybě kvůli nedostatečným zkušenostem minul To je toho. Jiný uzavřel podobný obchod a pro sebe osobně využil odměnu nabízenou dodavatelem. V prvním případě firma přišla o významné benefity, ve druhém pak získala značné zisky. Popište svou reakci a jednání v první a druhé situaci

Poctivost a jasné stanovení priorit ohledně nepřípustnosti pochybných jednání zaměstnanců. Míra rigidity při posuzování chyb, sklon a schopnost vyškolit personál. Samozřejmě, pokud je vaše podnikání a firemní kultura zaměřena na čestnost a integritu, pak si druhý zaměstnanec zaslouží trest. V prvním případě vše závisí na stupni rigidity managementu, ale hlavní je učit tohoto zaměstnance a další, aby v budoucnu k takovým situacím nedocházelo nebo jich bylo méně

6. Zaměstnanec, který dříve dosahoval vynikajících výsledků, zaznamenal prudký pokles efektivity práce, ačkoli formálně plní všechny své povinnosti. Co může tuto situaci způsobit a jaké budou vaše kroky?

Styl a dovednosti řízení, verze myšlení, tendence k obviňující pozici. Je důležité, aby kandidát identifikoval následující skupiny faktorů:

• cíl, trh nebo produkt;
• subjektivní, související s motivací;
• subjektivní, související s kvalifikací;
• subjektivní, související s osobními poměry;
• cíl, související se situací ve firmě nebo stylem řízení. Je také velmi důležité, aby se hlavní pozornost nesoustředila na hledání viníka, ale na řešení aktuální situace. Ale to, do jaké míry by měly být zohledněny zájmy zaměstnance, závisí na vaší firemní kultuře a přístupu

7. Máte pod sebou člověka, který už své postavení poněkud přerostl. Nicméně z různých objektivních důvodů kariérní růst To nemůže být, ale příjem je poměrně vysoký a jsou zde také provize. Najít způsoby, jak takového zaměstnance dále motivovat

Dovednosti v motivaci podřízených, verzové myšlení. Musí být pojmenovány alespoň 2–4 metody. Je důležité, aby kandidát poznamenal, že hledání a analýza účinnosti těchto metod bude určována individuální motivací zaměstnance. Důležitý je také pozitivní přístup a zohlednění nejen materiální, ale i nemateriální motivace.

8. Jako vůdce musíte být dobrým soudcem lidí. Umíš dobře číst lidi? (S největší pravděpodobností dostaneme odpověď ne menší než „uspokojivé“ nebo „není špatné.“) Poté mě charakterizujte jako potenciálního kolegu nebo podřízeného (podrobně a konkrétně: jaká firemní kultura mi vyhovuje, jaké jsou mé osobní vlastnosti, jak motivovat mě atd.)

Podobný PŘÍPAD byl již dán na hodnocení obchodníka a kandidát na pozici vedoucího obchodního oddělení by tento úkol samozřejmě neměl dostat dvakrát. Testujeme odolnost vůči stresu, schopnost upřímného hodnocení, schopnost porozumět lidem na základě poměrně krátké komunikace

9. V týmu je člověk, který neustále žádá své kolegy o pomoc. Co je na této situaci dobré a co špatné?

Analýza, verzování, obviňující pozice. Důležitá je vyváženost nalezených pozitivních a negativních faktorů samotné faktory mohou být velmi rozdílné, jejich výběr ukazuje tendenci k tomu či onomu firemní kultura a stylu řízení

10. „Váš přímý nadřízený, který vás obchází, zadá naléhavý úkol vašemu podřízenému, který je již zaneprázdněn jiným důležitým úkolem. Vy a váš šéf považujete své úkoly za naléhavé. Vyberte si pro vás nejvhodnější variantu řešení“

Zdá se, že tento druh popisu situace může sledovat dva účely: buď povzbudit subjekt, aby prokázal šíři erudice, nebo sloužit jako ilustrace pro určitý úhel pohledu.

V první situaci se od vás může očekávat, že budete uvažovat o potřebě a zdrojích dodatečných údajů, prognóz týkajících se subjektů a/nebo příčin situace, prokážete schopnost používat systémový přístup, situační přístup a široký pohled na problémy. Měl by být připraven akční program zaměřený na implementaci např. analytické metody řešení problémů. Bylo by nepřijatelné, kdybyste chtěli okamžitě začít vyřizovat papírování k propuštění zaměstnance.

Druhá situace je převzata z testu „Výrobní situace“, který vyvinul a testoval leningradský průmyslový psycholog A.A Ershov a je zaměřen na posouzení 4 typů orientace manažerů v procesu řízení (. obchodní hodnocení vůdce). Test skládající se z popisů 20 takových situací a čtyř možností chování pro každou situaci měří následující 4 typy pozic, sklonů nebo orientací vůdce: orientace na zájmy podniku, orientace na vztahy s lidmi (psychologické klima v tým), orientace na služební podřízenost, orientace na sebe.

Projektivní pohovor otázky jsou jednou z nejlepší způsoby hluboké odborné posouzení kandidáta. Ale tato metoda vyžaduje vážné odborného výcviku odhadce.

Vlastnosti slabého vůdce

Všichni slabí vůdci mají jedno společné: důležitá znamení, což může být užitečné pro hodnocení manažera. Tady jsou některé z nich:

1. Vždy čelí nepředvídatelným, nepochopitelným okolnostem, protože... není schopen předvídat jejich postup, důsledky a jak se na ně požadovaným způsobem připravit.

2. Jsem si jistý, že zná obchod a své úkoly a ví, jak to dělat lépe než kdokoli jiný, takže se snaží dělat všechno sám, bez delegování Klíčové body podřízených.

3. Účastní se všeho, proto nikdy nemá čas na strategii a promyšlené plánování. Přijímat návštěvy ve své kanceláři, v jedné ruce držet telefon a ve druhé dopis, který dostal minulý týden, a přitom nadávat zaměstnanci stojícímu u stolu - to je princip jeho práce. Zpravidla je celý stůl takového šéfa přeplněný zbytečnými papíry a dokumenty.

4. Jeho stůl je neustále něčím posetý. Navíc není zcela jasné, které z těchto dokumentů jsou důležité, které naléhavé a které již dávno ztratily význam.

5. Působí 12-14 hodin. Zůstává dlouho vzhůru, přepracovaný a vždy unavený a naštvaný.

6. Vždy chodí s kufříkem, ve kterém nosí nepřečtené papíry z práce domů az domu do práce.

7. Lidé se často snaží rozhodnutí odložit: vždyť důležitou otázku může vyřešit sám nebo o ní může rozhodnout jiný kolega či vedení.

8. Nikdy nic neřeší úplně nutným a dostatečným způsobem na něj doléhá tíha nevyřešených a vleklých problémů, vytváří velký tlak na jeho psychiku a brání mu normálně myslet a pracovat.

9. Vše vidí černobíle, neexistují pro něj žádné polotóny ani nuance, není schopen se nad situaci povznést, bez soudnosti, zvážení všech pro a proti.

10. Má sklon dělat velkou věc z maličkostí. Přikládá nepřiměřenou důležitost drobným detailům, není schopen rozlišit hlavní od vedlejších, není připraven kompetentně zvážit pro a proti nebo kriticky myslet.

11. Se svými podřízenými se vyzná: poplácáním po rameni nebo objetím kolem pasu se snaží získat pověst svého přítele.

12. Snaží se přijmout nejlepší řešení místo přijetí toho, co je možné. Nedostatečně hodnotí situaci a zdroje k vyřešení problému;

13. Připraven ke kompromisu, aby se vyhnul odpovědnosti, má sklon vinit ostatní za své chyby.

Další potenciální omezení, která je důležité vyhodnotit:

Neschopnost řídit sám sebe	Každý vedoucí musí být schopen řídit sám sebe a komunikovat s podřízenými jako hodnotný a důležitý zdroj. Ti lídři, kteří si nevědí rady s konflikty a stresem, správně využívají a rozdělují svůj čas, zdroje a kvality, jsou touto neschopností limitováni a nemohou řídit ostatní lidi. To jsou důležité předpoklady pro plánování a řízení, posuzování kvality manažera a hodnocení manažera jako celku.
Rozmazané osobní hodnoty, nejasné osobní cíle	Lídři musí každý den činit mnoho rozhodnutí na základě vnitřních hodnot a zásad. Pokud osobní hodnoty nejsou vysvětlovány a rozvíjeny a nejsou přijímány pro sebe a ostatní, budou ostatními vnímány zkresleně. V důsledku toho se výrazně snižuje efektivita plánování, rozhodování a realizace. Vedoucí, který není schopen definovat své cíle, nemůže dosáhnout úspěchu ve vedoucích aktivitách a je tím limitován
Zakrnělý osobní rozvoj	Schopnost seberozvoje a sebezdokonalování se vyznačuje nejen neustálým studiem a prací na sobě, ale také schopností uvádět získané poznatky do praxe, aplikovat nové věci a provádět důležité experimenty.
Neschopnost řešit problémy (dělat rozhodnutí)	Hlavním talentem lídra je schopnost rychle a správně činit informovaná a kvalitní rozhodnutí. Problémy nikdy nemají řešení jednoduchá záležitost, ale potřebné rozhodovací schopnosti lze v přiměřené míře rozvíjet. Hodnocení manažera a jeho schopností řešit problémy je důležitým prvkem obecné manažerské diagnostiky.
Nedostatek kreativity v práci	Kreativita v personálním řízení byla vždy vysoce ceněna. Takový člověk je vždy lepší než ostatní připraveni pracovat v podmínkách nejistoty. Manažeři, kteří při své činnosti využívají situační přístup, jsou schopni pohotově měnit taktiku a přizpůsobovat své jednání v závislosti na vývoji událostí. K dosažení výsledků nemohou porušit tradice, používat inovativní nápady, někde i riskovat. Lídr, který není ochoten riskovat nebo si zachovat kreativní perspektivu ve své práci, nemůže ostatní nutit přemýšlet mimo rámec a používat ve své práci nové kvalitní a průlomové nápady.
Neschopnost ovlivňovat lidi	Manažeři se sklonem k moci se vhodně oblékají a mají okázalou osobnost. vzhled, jasně vyjadřují své myšlenky, jsou si jisti sami sebou a dávají jasné pokyny. Nedostatečně vlivný vůdce nemá vzájemné porozumění s kolegy
Nepochopení specifik manažerské práce	Manažer musí dosahovat výsledků nejen osobní prací, ale především ostatními. Dokud manažeři nevyhodnotí kvalitu svého řízení ostatních, nedosáhnou ve firmě vysokých výsledků. Manažeři, kteří nerozumí motivaci zaměstnanců, jsou tímto chápáním práce vedení silně omezeni
Nízké organizační schopnosti (neschopnost vést)	Hovoříme o schopnosti manažera optimálně organizovat práci. Disharmonie pracovní proces a neúčinné metody vedou k tomu, že se lidé v práci cítí slabí a nespokojení, a proto pracují pod své schopnosti
Neschopnost učit	Každý manažer musí vyrovnávat své podřízené. Dobrý manažer působí mimo jiné jako mentor a senior. Profesní rozvoj, bez ohledu na to, v jaké formě je prováděn, stejně jako hodnocení manažera, je nejdůležitějším prvkem manažerské efektivity.
Neschopnost sestavit tým	Mezi stabilními skupinami lidí patří nejdůležitější role k pracovní síle. Formování týmu s přihlédnutím k základním zájmům a cílům jeho členů, směřování těchto zájmů k cílům organizace je nezbytnou podmínkou úspěchu lídra

Použité metody manažerského hodnocení

v praxi assessment center

Název metody	Stručný popis metoda
Biografická metoda	Hodnocení zaměstnance na základě údajů z jeho života a biografie
Ústní nebo písemné odkazy v jakékoli formě	Popis úspěchů a opomenutí pomocí metody kritických incidentů
Hodnocení dosažených výsledků	Ústní nebo písemný popis konkrétní práce a jejích výsledků, jejich kvality, rozsahu, načasování a dalších charakteristik
Rozhovor	Vedené ve strukturované nebo nestrukturované formě. Posuzuje se vhodnost praxe odborné znalosti, pracovní chování a postoj k práci posuzovaných zaměstnanců ke stanoveným požadavkům
Skupinové diskuse	Posouzení znalostí, kvalit, dovedností, vůdčího potenciálu, úrovně komunikace, obchodních schopností při společné diskusi o úkolech přidělených skupině
Analýza konkrétních situací (případová studie)	Analýza konkrétních praktických situací. Posuzovaní manažeři musí určit nejdůležitější problémy navrhovat pro analýzu situací a vypracovávat návrhy na jejich řešení
Výběr hodnoticích charakteristik ze standardního seznamu	Porovnání vlastností hodnocené osoby s určitým obecným seznamem vlastností prezentovaným v hodnotícím formuláři
Metoda znalecké posudky	Stanovení míry projevu určitých vlastností u zaměstnanců odborným hodnocením na určitém souboru škál uvedených v hodnotícím formuláři
Psychologické testování	Zjišťování osobnostních vlastností, znalostí, schopností, dovedností, schopností a dalších vlastností na základě speciálně vybraných testových úloh
V rozsahu	Určení, s pomocí odborníků, pořadí (místa) hodnoceného mezi ostatními kandidáty na základě souhrnu výsledků hodnocení
Obchodní hry	Předvádění situací podle předem vytvořeného scénáře, který napodobuje výrobní podmínky a vyžaduje, aby rozhodnutí byla přijímána na základě dostupných informací
Přednastavená metoda hodnocení	Načítání bodů za určité úspěchy (opomenutí) při hodnocení manažera
Metoda grafického profilu	Místo kvantitativního či kvalitativního hodnocení vedoucího se používá osobnostní profil. Metoda umožňuje jak vizuální srovnání hodnocené osoby s profilem „ideálního“ manažera, tak i srovnání různých zaměstnanců.
Metoda kritické situace	Hodnotí, jak se zaměstnanec zachoval v určitých obtížných situacích (stres, zodpovědné rozhodnutí, řešení nového neznámého problému, řešení konfliktní situace atd.)
"Složka manažera" (v košíku)	Vypracování akčního plánu a rozhodování na základě analýzy speciálně navrženého balíčku dokumentů: dopisy, zprávy, poznámky, jednání atd.

Máte zájem o náš materiál nebo máte nějaké dotazy? Napište nám!

Online test pro lídra: Umíte vést?

skládá se z 12 otázek| hodnocení 3,9 z 5 body

Můžeme s jistotou říci, že vůdci se nerodí, jsou stvořeni! Rodičovská výchova a vlastní charakter, který se formuje před 6. rokem, hraje jednu z klíčových rolí. Ale každý, pokud se chce stát vůdcem, může to udělat. Zde je třeba mít na paměti, že k tomu budete muset hodně pracovat a především na sobě. Rozvíjejte v sobě charakterové vlastnosti potřebné k tomu, abyste se stali vůdcem.
Co se týče personálního řízení, zde musí manažer vždy nahlédnout hlouběji do problematiky, která před ním stojí. A dejte to před podřízené konkrétní cíle. Vžijte se do kůže podřízeného, ​​pokud udělá něco špatně. To je základ vedení a řízení lidí. Víte, jak nahlédnout hlouběji do otázky? Jste dobrý vůdce?

Psychologický test Umíš vést? Online můžete být zcela zdarma (bez registrace a bez zasílání SMS). Pokud je to možné, zanechte recenzi a ohodnoťte ji. Šťastné testování!

Zpětná vazba k testu vedení:

• Natálie| Dněpr
  Není to špatné, ale odpovědi jsou předvídatelné. Není vhodné pro testování seriózní organizace. Jen šek pro sebe.


• A| S
  Reklama je velmi otravná


• Lenar| Almetěvsk
  Pokuta


• Oksana| Salechard
  vypadá to jako nadhodnocený výsledek


• Oksana| Dněpropetrovsk
  Dobrý test, díky. I když se mi zdá, že popis výsledku je poněkud přehnaný)

Klíčový rozdíl mezi manažerskou odpovědností a exekutivní odpovědností je v tom, že performer je odpovědný pouze za výsledky své vlastní činnosti a manažer je odpovědný za výsledky práce celého oddělení.

Čím vyšší je úroveň managementu, tím vyšší je úroveň výkonné odpovědnosti. Vedoucí oddělení musí převzít manažerskou odpovědnost za jednání (nebo nečinnost) všech zaměstnanců oddělení. Vedoucí oddělení - za jednání (či nečinnost) všech zaměstnanců oddělení. výkonný ředitel- za práci celé organizace.

Manažerská odpovědnost: úkoly manažera

• vytvářet a konsolidovat dohody;
• poskytnout možná rizika a přemýšlet o způsobech, jak je minimalizovat;
• sledovat a analyzovat získané výsledky;
• poskytují možnosti pro úpravu situace v případě poruchy

Právě za tento rozdíl v odpovědnostech jsou manažeři placeni řádově více než výkonní umělci. Manažerská odpovědnost je vysoká úroveň kvalifikace a profesionality.

Jaký jsi vůdce?Test manažerské odpovědnosti

Tento projekt je pro manažery, kteří chtějí vidět manažerské schopnosti všech svých podřízených v absolutně transparentním podnikatelském prostředí; Manažeři hledající nevyužitý talent; Manažeři společností, kteří chtějí pochopit, kdo skutečně vytváří efektivní řešení a kdo se jednoduše přidá nebo bude sabotovat)

Klíč

Od 30 do 24 bodů včetně: Šťastný pro vás! jste velmiodpovědný vedoucí.

Při zadávání úkolu přehledně evidujete dohody se zaměstnancem a při sledování plnění přímo poukazujete na jeho osobní nedostatky. Zároveň jste připraveni přiznat své chyby a převzít odpovědnost za své vlastní činy a rozhodnutí. I když nějaká záležitost vyžaduje schválení od vrcholového vedení a dokument nese jeho podpis, nezříkáte se odpovědnosti za nápady, které navrhujete. Chápete, že neexistují žádné objektivní důvody pro nesplnění úkolů, existují pouze neuvážená rizika a špatně naplánované akce k jejich minimalizaci. Znáte konstruktivní způsoby nemateriální motivace zaměstnanců a techniky rozvoje jejich odpovědného přístupu k jejich činnosti. Vážíte si podřízených, kteří otevřeně dávají najevo svůj nesouhlas s vašimi rozhodnutími, a jste ochotni s nimi diskutovat o nejúčinnějších způsobech vývoje situace za účelem dosažení společných cílů.

Od 23 do 11 bodů včetně: Rádi se s vámi setkáme! Máte se ještě hodně co učit.

Je pro vás důležité, aby v podmínkách nejistoty „na vrcholu“ byly dlouhodobé cíle jasně a jasně definovány. V opačném případě přesunete odpovědnost za složitá a riskantní rozhodnutí na vyšší management. Ve vztahu ke svým podřízeným máte poměrně demokratický styl vedení: jste připraveni se zaměstnancem podrobně diskutovat o tom, jak dosáhnout cíle a možných potížích, a také mu poskytnout pomoc a podporu v obtížných situacích. Pokud však zaměstnanec navrhne cestu, se kterou nesouhlasíte, pak s největší pravděpodobností přesunete odpovědnost za nedostatek výsledků na podřízeného. V problémových situacích trávíte spoustu času diskusí, pomáháte zaměstnanci zvládnout úkol, ale možná od vás podřízený neočekává vysvětlení, ale konkrétní a rozhodné kroky. Vašim zaměstnancům často projde neschopnost dokončit úkoly, zvláště když mají silné komunikační dovednosti a dokážou vás přesvědčit, že na dokončení úkolu neměli potřebné zdroje. Zároveň děláte část práce, kterou by vaši podřízení měli dělat sami, a tím je necháváte nezatížené.

Od 10 do 0 bodů: Jste skutečně lídr?

Zaměstnancům dáváte možnost vyhnout se osobní odpovědnosti za výsledky své práce, protože osobním příkladem neprokazujete svou ochotu přiznat své nedostatky a chyby. V obtížných situacích raději ospravedlňujete nedostatek výsledků jednáním jiných lidí nebo okolnostmi, které je pro vás těžko ovlivnitelné. Se zaměstnancem neuzavíráte jasné dohody o tom, co byste chtěli vidět jako konečný výsledek. V souvislosti s tím je pro vás těžké ho pohnat k odpovědnosti za nesplnění plánů, protože vždy může říct, že úkolu nerozuměl, nebo jste mu nedali jasné pokyny, co a kdy mělo být provedeno. Nadměrně spoléháte na materiální metody stimulace personálu, utrácení rozpočtové prostředky kde by se dalo předejít dodatečným nákladům. K řešení odporu zaměstnanců často používáte autoritářské metody řízení, čímž je připravujete o příležitost převzít iniciativu a převzít odpovědnost za výsledky.

Účel školení:
Získání teoretických znalostí a praktické dovednosti používání nástrojů pro analýzu příčin a následků, shromažďování informací, generování nápadů, posuzování alternativ a rizik na úroveň, která umožňuje samostatně vyvíjet a nabízet hotová řešení vrcholovému vedení.

návrat do testovacího adresáře ""

počet otázek - 14
prošel - 3821 krát

Zkontrolujte, jaký jste vůdce

Popis:

Existuje mnoho příruček, které jsou navrženy tak, aby pomohly manažerovi najít odpověď na jeho otázky, aby se co nejvíce vyhnul typické chyby v práci. Ale ne všechny rady a Doporučení mohou skutečně pomoci. Nejprve se musíte rozhodnout pro otázku: jste schopni být vůdcem? "Není každý kvalifikovaný pracovník schopen stát se vůdcem?" - ptáš se. Bohužel ne. Vedoucí není jen druh povinnosti, ale povolání. A jako každé povolání je potřeba mít určitou predispozici a speciální charakterové vlastnosti.
Zapomenout na tuto jednoduchou pravdu je nákladné pro organizace, běžné zaměstnance i samotné neúspěšné manažery. Ale také se stává, že specialista má v zásadě všechno potřebné kvality pro třídu vedoucí pozice, ale neví, jak se pustit do práce. Může si vybrat cestu, která ho dovede k neúspěchu, nebo při jednání metodou pokusů a omylů se setká s mnoha neúspěchy. Proto je důležité, aby začínající specialista věděl, zda může být vůdcem.
K tomu by bylo užitečné specializované poradenské centrum, kde by specialisté, kteří se pečlivě seznámili s daty uchazeče a úkoly, které je třeba na nové pozici řešit, definitivně řekli, zda má cenu tuto pozici zastávat či nikoliv. Bylo by fajn si vyzkoušet, aniž byste si zkrátili cestu zpět a aniž byste riskovali svou pověst, například pracovat jako záskok vedoucího podobného oddělení. Bohužel taková příležitost se naskytne jen zřídka.

Nejdostupnějším prostředkem v této situaci je test sestavený psychology.

Tento test je určen pro manažery

Zkoušku určí sám manažer:

- jaké aspekty řízení lidí mu způsobují nepohodlí;
- v jakých otázkách je Leader nejúspěšnější;
- které problémové oblasti přinášejí manažerovi největší potíže;
- jaké změny by měl manažer provést ve svém osobním stylu řízení.

Tento test vám pomůže zjistit, jak dobře rozumíte povaze řízení a moci a také jak dobře používáte vzorce této povahy ve svých každodenních činnostech.
Po absolvování testu budete schopni samostatně vytvořit svůj vlastní osobní plán pro zlepšení manažerských dovedností. Podle tohoto plánu si naplánujte školení a profesní rozvoj jako Leader.
Váš plán určitě probereme a zohledníme na našem školení v kurzu “Management Shaolin”.

Pokud se rozhodnete podstoupit tento test a nejste kadetem „Management Shaolin“:

1. Na konci testu jsou pro vás výsledky a doporučení.
2. Seznamte se s podstatou moci, stejně jako se vzory efektivní řízení lidi, upevněte své znalosti, strukturujte je - můžete na semináři „Management and Power. Vedení a vliv"

Pro větší pohodlí si test vytiskněte.

Přečtěte si otázky a odpovězte na ně jednoznačně – „Ano“ nebo „Ne“.

V otázkách, které obsahují výpisy, například: „zaměstnanci/klienti/partner/tým/zástupce“, vyberte, co je pro vás nejdůležitější z hlediska zlepšení interakce.

Na konci si spočítejte počet svých kladných odpovědí a počet záporných.

Test ve formátu Word

Spočítejte celkový počet odpovědí „ANO“.

Vysoká úroveň manažerských dovedností:

Pokud jste na otázky č. 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74 dostali 11 odpovědí „Ano“.

Umíte koordinovat a usměrňovat činnost týmu, poskytovat samostatnost nejschopnějším podřízeným, to je pro vás přirozený nástroj řízení. Problémy s ovládáním vám nezpůsobují další stres. Vhodně rozvíjíte iniciativu u podřízených a inteligentně zavádíte nové metody práce. Víte, jak přesvědčit a poskytnout morální podporu v rozhovoru, a jste taktní v hádce. a jsou vedeni spravedlnost. Úspěšné řešenířízení problémů je zajištěno pochopením podstaty problému, vztahů příčiny a následku, vlivů a rozhodujících faktorů.
Obrátíte svou pozornost pro jednotlivce osobnostní rysy a sociálně psychologické týmové procesy. Tyto vlastnosti musíte vzít v úvahu při svém rozhodování.
Ve své komunikaci zachováváte otevřenost a moudře využíváte konstruktivní kritiku, což vám pomáhá předcházet konfliktům a vytvářet přátelskou atmosféru.
Zaměstnanci vás respektují. Jste pro ně autoritou a vzorem.
Doporučení pro vás:
Nesnižujte úroveň svých manažerských dovedností a nadále je zdokonalujte.

* Průměrná úroveň manažerských dovedností:

Pokud uspějete 12–25 odpovědí „Ano“, Na zbytek otázek jste odpověděli záporně.

Ve vašem vedení mohou být rozpory mezi tím, že se snažíte žít v zájmu týmu, a zároveň vás navštěvuje vytrvalá touha posouvat své povinnosti pro poslance.
Je možné vyjádřit obavy o zaměstnance v nenáročnosti, přílišná důvěřivost, která v některých případech vede k obavám z nezávislého rozhodování. To se může projevit přílišnou měkkostí vůči narušitelům kázně, neustálým porušováním pravidel a sklonem k přesvědčování.
V důsledku rozporů v řízení jsou to problémy s delegací, zpětná vazba, odpovědnost zaměstnanců, kontrola nad procesem a výsledky.
Doporučení pro vás:
Chcete-li odstranit zmatek a kolísání v týmu, měli byste zvýšit míru svého vlivu na tým. Správné delegování a kontrola vás udrží silnými. Postarejte se o posílení své autority.
Jak to udělat? Pro zlepšení vašich osobních manažerských dovedností doporučujeme absolvovat seminář „Management and Power. Vedení a vliv"

* Nízká úroveň manažerských dovedností:

Pokud uspějete 26–67 Odpovědi „Ano“.

Potíže, se kterými potkáte při každodenním řízení způsobují extrémní stres a únavu. Postupně to může vést nejen ke ztrátě síly, ztrátě zájmu o management a podnikání, ale i ztrátě kontroly.
Vaše vedoucí pozice jako manažera nutně potřebuje posílit.
Odpovědí na testovací otázky možná zjistíte, že přesně odpovídají vaší situaci. Opakování jednotlivých situací, se stejnými zaměstnanci popř odlišní lidé, zdůraznit naléhavou potřebu zvýšit sílu svého vlivu při řízení týmu.
Nevyužíváte plně svůj potenciál manažera a máte potíže posoudit a využít potenciál svých zaměstnanců.

Doporučení pro vás:
Pro zvýšení síly vlivu, posílení své autority, odstranění opakujících se problémů v řízení, zvládnutí nejjemnější diagnostiky, pochopení toho, co ovlivňuje co a co přesně je potřeba v konkrétní situaci řídit – na semináři byste si měli pečlivě prostudovat vzorce řízení „Řízení a moc. Vedení a vliv