K systematickému zajišťování a zlepšování kvality nestačí pouze kontrolovat hotový výrobek. Kvalita hotových výrobků nebo poskytovaných služeb je ovlivněna charakteristikou všech fází výrobního cyklu, od nákupu surovin až po kontrolu a balení hotových výrobků. Pokud všechny fáze proběhnou správně, bude výsledek splňovat stanovené požadavky. Pokud ale kvalitu chápeme jako schopnost produktu (služby) uspokojovat potřeby, pak bychom neměli ztrácet ze zřetele takové aspekty, jako jsou: design a vývoj, výběr a školení personálu, analýza názorů spotřebitelů, včasné získání potřebných povolení a certifikáty atd..

V tomto ohledu vznikl koncept managementu kvality, spojující do jediného systému všechny druhy činností nezbytných k tomu, aby spotřebitel byl maximálně spokojen s přijímaným zbožím a službami, a aby tato spokojenost rostla a zaručovala posilování konkurenční pozice organizace. .

Systém managementu kvality (QMS)- soubor vzájemně propojených nebo interagujících struktur, zdrojů, dokumentace a procesů, které poskytují podmínky pro rozvoj politik, cílů a dosahování těchto cílů pro řízení a řízení podniku ve vztahu ke kvalitě.

Podle moderních názorů systém managementu kvality implikuje přítomnost řady prvků, které umožňují implementovat management kvality v plném rozsahu. Mezi tyto prvky patří:

• · politika jakosti
• · systém plánování kvality (stanovení cílů kvality, identifikace požadovaných zdrojů atd.)
• · procesní model organizace (popis procesů, blokové schéma, procedury, instrukce atd.)
• · systém řízení kvality (příchozí zdroje, polotovary, produkty, procesy atd.)
• · systém sledování spokojenosti zákazníků
• · systém vnitřních kontrol kvality
• · systém externích kontrol kvality (zejména v případě certifikace)
• · systém řízení informací o kvalitě procesů a produktů (záznamy kvality)
• · systém analýzy kvality managementu
• · systém neustálého zlepšování kvality
• o řízení neshody
• o nápravná opatření
• o preventivní akce
• Systém řízení externích dodavatelů

Metodika systému managementu kvality je založena na principech systémových a procesních přístupů.

Systematický princip je, že každý objekt v procesu svého zkoumání by měl být považován za velký a komplexní systém a zároveň za prvek obecnějšího systému.

Podle procesní přístup Aby organizace úspěšně fungovala, musí definovat a řídit řadu vzájemně souvisejících činností. Za proces lze považovat činnost, která využívá zdroje a je řízena k přeměně vstupů na výstupy. Výstup jednoho procesu často tvoří přímo vstup dalšího. Norma GOST R ISO 9001-2008. Systémy managementu kvality. Požadavky

Obrázek 1 Model systému managementu kvality založený na procesním přístupu

Procesy prováděné v rámci životního cyklu produktu tedy určují konstrukci organizační struktury podniku. Provádění všech procesů pro všechny prvky organizační struktury je dokumentováno. Účinnost systému jakosti na každé úrovni je zároveň potvrzena relevantními údaji o kvalitě. V souladu s tím moderní systém managementu kvality kombinuje organizační strukturu, strukturu dokumentace a informační strukturu a také procesy ovlivňující kvalitu. Je zřejmé, že pro efektivní fungování musí být tyto struktury propojeny a kompletně pokrývají organizaci a všechny procesy.

Nejúčinnější při vytváření QMS jsou požadavky stanovené v mezinárodních normách řady ISO 9000.

Je třeba poznamenat, že efektivní QMS lze vytvořit bez zaměření na normy řady ISO 9000. Aby však bylo možné tento systém certifikovat, to znamená získat dokument o tom, že procesy prováděné v organizaci jsou účinné a zaměřené na neustálé zlepšování. kvality produktu (služeb), systém musí splňovat požadavky normy ISO 9001, proto budeme proces tvorby QMS posuzovat z pohledu požadavků ISO 9001.

Pro vybudování systému managementu jakosti dle norem ISO 9001 musí být ve firmě vytvořeno: prvky QMS :

• · dokument, ve kterém je nutné formulovat cíle a záměry QMS, jakož i zásady pro jejich dosahování („Politika jakosti“);
• · systém vzájemně propojených a vzájemně se doplňujících procesů v souladu s „Politikou jakosti“;
• · regulační dokumenty popisující a regulující obchodní procesy v rámci QMS;
• · účinný mechanismus pro provádění požadavků regulovaných regulačním rámcem;
• · vyškolený personál organizace.

Při formování všech těchto prvků je třeba zohlednit základní principy managementu kvality.

je nedílnou součástí celkového systému řízení podniku, který by měl zajistit stabilitu kvality produktů či služeb a zvýšit spokojenost zákazníků. Metodologicky je QMS systém podnikových procesů vybudovaný na základě modelu procesního řízení a zaměřený na řízení kvality produktu nebo služby organizace.

Zanechte žádost o bezplatnou konzultaci

co je kvalita? Specialisté moderního managementu posuzují pojem kvality ve čtyřech aspektech, které odrážejí vývoj definice pojmu jakosti s rozvojem nejen výrobních technologií, ale také manažerské vědy.
Před půl stoletím civilizovaný svět považoval výrobek za vysoce kvalitní, pokud splňuje normy. Postupem času se ukázalo, že to nestačí. Poté do definice kvality doplnili, že výrobek musí odpovídat spotřebě, tzn. Pokud výrobek splňuje normy, ale spotřebitel ho nepotřebuje, pak není kvalitní. Pak v 80. letech přišli na to, že výrobek nelze nazvat kvalitním, pokud jej nelze použít. Kvalita musí odpovídat aplikaci. A konečně v těchto dnech produkt se nazývá kvalita, pokud kromě všech výše uvedených splňuje očekávané potřeby spotřebitele. Zboží a služby produkují podniky k uspokojení potřeb spotřebitelů. Tyto potřeby a očekávání výrobcem musí být formulovány v jasně definovaných požadavcích – specifikacích. Specifikace– nedílnou součástí technických specifikací. Pokud tedy systém řízení podniku není odladěn v souladu s standardy QMS, pak technické podmínky často nemohou zajistit kvalitu v jejím moderním pojetí.

Co dává QMS spotřebiteli? Především důvěra, že výrobce směřuje k neustálému zlepšování kvality a naplňování jeho potřeb a očekávání. Formální potvrzení, že podnik skutečně implementoval Systém řízení kvality a splňuje mezinárodní standardy certifikát systému řízení vydává nezávislý certifikační orgán.

Co přinese zavedení systému managementu kvality v podniku?
• zdroje společnosti jsou soustředěny na uspokojování potřeb a očekávání spotřebitelů;
• v řídicím systému dochází k optimalizaci;
• Po získání certifikátu podle normy ISO 9001 má podnik větší šanci stát se preferovaným dodavatelem pro velké mezinárodní společnosti;
• se správnou implementací QMS se zvyšuje konkurenceschopnost na trhu.

Federální státní vzdělávací instituce

Vyšší odborné vzdělání

„Moskevská státní univerzita zemědělského inženýrství

Jim. V.P. Gorjačkina"

Práce na kurzu

SYSTÉM ŘÍZENÍ KVALITY

v oboru "Management"

Dokončeno

student skupiny 11E/11:

Getman A.V.

Dozorce

Zaloznaya Yu.V.

ÚVOD

Systém managementu jakosti je systém vytvořený v podniku pro neustálé utváření politik a cílů v oblasti jakosti, jakož i pro dosahování těchto cílů za účelem neustálého zlepšování kvality poskytovaných výrobků nebo služeb. Tak za prvé, systém managementu kvality je systém.

Systém managementu kvality je navržen tak, aby zajistil kvalitu produktů nebo služeb společnosti a „přizpůsobil“ tuto kvalitu očekáváním spotřebitelů (zákazníků). Jeho hlavním úkolem přitom není kontrolovat každou jednotku výroby, ale ujistit se, že v práci nedochází k chybám, které by mohly vést k závadám (nekvalitě výrobků nebo služeb).

Důvodem manželství jsou vždy špatné činy. A abychom se jim vyhnuli, je nutné formalizovat (popsat) správné akce k vytvoření kvalitních produktů nebo služeb, vypracovat pokyny pro provádění správných akcí a tyto akce kontrolovat.

Systém managementu kvality jako systém se skládá z těchto prvků: organizace, procesy, dokumenty, zdroje.

Podle ISO je organizace skupina lidí a zařízení s rozdělením odpovědností, pravomocí a vztahů. Jinými slovy, organizace je chápána jako soubor prvků organizační struktury souvisejících s kvalitou, s pravidly jejich vzájemného působení a také s pracovníky odpovědnými za kvalitu.

Proces je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících prvků činnosti, které transformují „vstupy“ na „výstupy“. V tomto případě jsou „vstupy“ procesu obvykle „výstupy“ jiných procesů. Procesy v organizaci jsou obvykle plánovány a prováděny s cílem přidat hodnotu (od vstupu k výstupu).

V systému managementu kvality je důležitý koncept postupu. Postup je zavedený způsob provádění činnosti nebo procesu. Procedura tedy může být nazývána procesem (nebo souborem procesů); na druhé straně je to dokument, který formalizuje správný způsob provedení procesu.

Dokument - informace (významné údaje) umístěné na vhodném médiu. Hlavní dokumenty QMS jsou uvedeny v rámečku. S dokumenty systému jakosti musí být spojeny další organizační a administrativní dokumenty podniku, např. „Předpisy útvarů“ a „Pokyny k práci“.

TEORETICKÁ ČÁST

. SYSTÉM ŘÍZENÍ KVALITY

1.1 Kvalita

Koncept Total Quality Management (TQM) pomáhá řešit problémy spojené se zvyšováním efektivity řízení výroby, zájmem zaměstnanců a zvyšováním produkce hotových kvalitních výrobků. Hlavní podstatou TQM je, že klíčovým pojmem v podnikání je kvalita práce zaměřená na maximální uspokojení potřeb zákazníků. A tato kvalita se musí řídit. Za jednoduchou podstatou se přirozeně skrývá pečlivá práce jak na vytvoření systému schopného efektivně řídit kvalitu, tak na vytvoření podmínek, za kterých bude kvalita stát v popředí výrobního procesu.

Moderní pojetí managementu kvality má svůj původ v práci Waltera Shewharta, který zavedl koncept cyklu neustálých technologických změn založených na statistické kontrole kvality. To byl slavný cyklus PDCA (Plan - Do - Check - Act), známý také jako Shehartův cyklus. Poprvé byl použit v Bell Laboratories (USA) ve 30. letech.

Podstata tohoto cyklu se scvrkává na následující ustanovení:

Pokud jsou při provádění operací zjištěny chyby, analyzujte je a najděte řešení problému.

Implementujte vyvinutá vylepšení k vyřešení problému v malé oblasti práce. Tím se omezí možné narušení běžných činností ve fázi řešení problému.

Zkontrolujte, zda změny testu dosáhly požadovaného výsledku. Změny je třeba neustále sledovat, aby bylo zajištěno, že kvalita výstupu je kdykoli známa a že lze identifikovat nové problémy.

Pokud je dosaženo požadovaného výsledku v nápravě chyb na pracovišti, implementujte změny ve velkém měřítku se zapojením dalších osob (jiná oddělení, dodavatelé, klienti), jejichž součinnost bude při zavádění změn vyžadována. Takové změny by měly být rutinní po celý život organizace.

Rychlý rozvoj teorie managementu kvality nastal na přelomu 40. a 50. let. V této době představil Armand V. Feigenbaum koncept Total Quality Control, sestávající z fází rozvoje kvality, podpory kvality a zlepšování kvality, a také koncept Quality Cost. V.E. Deming (W. Edwards Deming) rozšířil rozsah Shehartova cyklu a statistických metodik řízení výroby do oblasti prodeje a služeb. V této době formuloval slavných „Čtrnáct principů“ managementu kvality. Tyto zásady obsahovaly následující ustanovení:

1. Neustále vylepšujte své produkty nebo služby.

2. Přijměte novou filozofii: odmítněte nízkou kvalitu ve všem.

Vzdejte se hromadné kontroly.

Vyhněte se partnerstvím založeným pouze na ceně produktu: navazujte dlouhodobá partnerství; snížit počet dodavatelů.

Neustále zlepšovat systém výroby a služeb.

Instalujte aktuální školení v celé společnosti.

Zavést moderní metody řízení: funkce řízení by se měly přesunout od sledování kvantitativních ukazatelů ke kvalitativním.

Odstraňte strach: Povzbuďte zaměstnance, aby promluvili.

Odstraňte bariéry mezi obchodními jednotkami.

10. Vzdát se sloganů, transparentů a pokynů pro pracovníky.

11. Vyhněte se kvantitativnímu hodnocení práce.

Udržujte u zaměstnanců pocit profesionální hrdosti.

Zavést systém vzdělávání a sebezdokonalování zaměstnanců v podniku.

Přijměte jakoukoli práci, která pomůže dosáhnout změny.

Počínaje rokem 1950 začal Deming uplatňovat své zásady v japonských podnicích. Předpokládá se, že to byly Demingovy aktivity, které do značné míry přispěly ke vzniku levného a vysoce kvalitního japonského zboží. V roce 1951 byla v Japonsku založena Demingova cena. Další nejznámější akce v oblasti managementu kvality byly následující. V roce 1951 vydal Joseph M. Juran knihu „Manuál řízení kvality“. Juran rozvinul myšlenku trilogie kvality: plánování kvality, zlepšování kvality a řízení kvality. Tyto tři aspekty strategického plánování kvality v organizaci jsou následující:

Plánování kvality:

Identifikujte své zákazníky;

Určete potřeby svých zákazníků;

Přeložte jejich potřeby do svého jazyka;

Vyvinout produkt, který splňuje potřeby vašich zákazníků;

Optimalizujte vlastnosti produktu tak, aby vyhovoval vašim potřebám i potřebám zákazníka.

Zlepšení kvality:

Vyvinout proces, který dokáže vyrobit produkt;

Optimalizujte tento proces.

Kontrola kvality:

Ověřte, že proces se stávajícími provozními požadavky může produkovat produkt;

Odešlete proces k provedení.

1.1.1 Pojem kvality

Kvalita je velmi složitá a rozporuplná kategorie. Prostupuje všemi aspekty života lidí a je nejdůležitějším podnětem pro činnost každého člověka i celé společnosti.

V podmínkách rozvinutých konkurenčních vztahů je kvalita zboží nejčastěji považována za míru jeho souladu se specifickými požadavky konkrétních spotřebitelů. Přitom v mnoha tuzemských průmyslových podnicích i v obchodě je dodnes kvalita výrobků vnímána jako míra jejich bezvadnosti, neboť jde o vady, poruchy a jiné neshody výrobků s požadavky regulačních dokumentů, které jsou kontrolovány odděleními technické kontroly v průmyslu a službami kontroly kvality v obchodě. To je způsobeno mnoha důvody a především skutečností, že po dlouhou dobu byla kvalita produktu v regulačních dokumentech interpretována jako jeho soulad s požadavky regulačních dokumentů; v průmyslu nebyla v důsledku nedostatku konkurence věnována náležitá pozornost spotřebitelským vlastnostem zboží a zavádění nových výrobků do výroby; Mnoho výrobců podniků si stále neuvědomuje, že ekonomická stabilita podniků je v konečném důsledku určena kvalitou a konkurenceschopností produktů, které vyrábějí.

Pro provádění praktické práce na zajišťování kvality musí všechny subjekty s ním související používat jednotnou standardizovanou terminologii. Při standardizaci pojmů jsou stanoveny a klasifikovány základní pojmy a je uveden jejich jednoznačný výklad. To zajišťuje vzájemné porozumění mezi všemi, kdo se profesionálně podílejí na řešení problémů s kvalitou.

V současné době všechny ekonomicky vyspělé země přijaly jednotnou terminologii obsaženou v mezinárodní normě ISO 8402.

První verze ISO 8402 byla přijata v roce 1986, rok před zavedením řady norem ISO 9000.

V roce 1994 byla zavedena nová verze normy ISO 8402 ve třech oficiálních jazycích ISO – angličtině, francouzštině a ruštině. V aktualizovaném standardu se počet termínů téměř ztrojnásobil a došlo k upřesnění definic dříve obsažených termínů.

Pojem kvality v ISO 8402: 1994 je definován takto: „Kvalita je soubor vlastností objektu souvisejících s jeho schopností uspokojovat stanovené a očekávané potřeby. Ve verzi MS ISO 8402: 1994 je pojem „charakteristika“ zaveden do definice pojmu „kvalita“, která zahrnuje i pojem „vlastnost“.

V Bělorusku a některých dalších zemích SNS spolu s ISO 8402 nadále platí GOST 15467-79 „Řízení kvality produktů“. Základní pojmy. Termíny a definice". V GOST 15467-79 je kvalita definována pouze ve vztahu k pojmu „produkt“: „Kvalita produktu je soubor vlastností produktu, které určují jeho vhodnost k uspokojení určitých potřeb v souladu s jeho účelem“. Produkty zde znamenají „hmotný výsledek práce, který má užitečné vlastnosti a je určen pro použití spotřebitelem“.

Rozbor pojmů obsažených v obou normách ukazuje, že mají značné rozdíly jak v metodických přístupech k řešení problémů kvality, tak ve výkladu základních pojmů.

Obecně platí, že kvalita produktu je určena mírou, do jaké souhrn jeho vlastností odpovídá potřebám.

Kontrola kvality zboží v Běloruské republice se provádí na několika úrovních řízení: na úrovni podniků, průmyslu a státu.

Organizace vývoje a realizace opatření zaměřených na zlepšení spotřebitelských vlastností výrobků na podnikové úrovni je prováděna integrovaným systémem managementu kvality výrobků (KS UKP). Tato služba obvykle funguje pod přímým dohledem hlavního inženýra. Jeho součástí je útvar integrovaného řízení jakosti výrobků, mezi jehož úkoly patří metodické vedení všech stupňů výroby a řízení z hlediska opatření směřujících ke zlepšení a udržení spotřebitelských vlastností výrobků.

Služba řízení kvality produktu je odpovědná za zajištění kvality ve fázi návrhu a výroby. Tato služba udržuje úzké kontakty se spotřebiteli produktů. Nejen, že sbírá stížnosti a odpovídá na ně, ale také studuje stav výrobku během jeho používání. Udržuje kontakt s dílnami pro záruční opravy produktů, s týmy, které instalují vyrobené produkty u spotřebitelů. Spolu s konstruktéry a technology služba managementu kvality výrobků vyvíjí a realizuje opatření směřující k odstranění příčin, které způsobují odchylky od stanovených požadavků na spotřebitelské vlastnosti výrobků. Při vývoji nových typů výrobků určených pro sériovou nebo sériovou výrobu prověřuje jakostní služba postup výroby prototypů a také vypracovává opatření k zajištění plného souladu s kvalitativními parametry v podmínkách sériové výroby.

Systém orgánů řízení jakosti výrobků zahrnuje: oddělení technické kontroly (QC) a jejich vedoucí v dílnách; pracovníci mající právo na sebekontrolu; zástupci zákazníka, je-li tak stanoveno ve smlouvách o dodávkách.

Organizační struktura systému jakosti je stanovena v rámci organizační struktury managementu podniku jako celku a představuje rozdělení práv, odpovědností a funkcí obecného managementu kvality, zabezpečování jakosti, managementu jakosti a zlepšování jakosti výrobků. V podniku provádějí kontrolní operace různé služby, dílny a oddělení. Celkové řízení kvality by měl provádět ředitel podniku a vrcholové vedení.

Vrcholnou část pyramidy zaujímá příručka kvality (příručka) pro celý podnik, která obsahuje zformovanou směrnici podnikové politiky jakosti, cíle jakosti a schválenou organizační strukturu výroby. Střední část pyramidy tvoří obecné metodické dokumenty, činnosti a sled operací k zajištění kvality. Spodní část pyramidy tvoří soubor pracovních pokynů pro účinkující. Všechny tyto dokumenty pokrývají následující oblasti činnosti: organizační práce; design; dokumentace; logistika; výroba (výroba); testování a přijímání výrobků; nápravná opatření pro odchylky; dozor; skladování, doprava.

.1.2 Hlavní znaky jakosti

Politika jakosti - hlavní směry a cíle organizace v oblasti kvality, oficiálně formulované vrcholovým managementem.

Politika jakosti je součástí obecné politiky a schvaluje ji vrcholové vedení.

Úplné řízení kvality (řízení kvality) – ty aspekty celkové funkce řízení, které definují politiku kvality, cíle a odpovědnosti a zavádějí je prostřednictvím takových prostředků, jako je plánování kvality, řízení kvality, zajišťování kvality a zlepšování kvality, v rámci systémů kvality.

Odpovědnost za celkové řízení kvality leží na všech úrovních řízení, ale musí být řízena vrcholovým vedením. Všichni členové organizace se podílejí na celkovém řízení kvality.

Při celkovém řízení kvality je kladen důraz na ekonomické aspekty.

Plánování kvality je činnost, která stanovuje cíle a požadavky na kvalitu a aplikaci prvků systému jakosti. Plánování kvality zahrnuje:

Plánování kvality produktů; identifikace, klasifikace a hodnocení vlastností jakosti, jakož i stanovení cílů, požadavků na kvalitu a sankcí;

Plánování řídících a funkčních činností: příprava aplikace systému jakosti včetně organizace a přípravy harmonogramu; příprava programu jakosti a rozvoj opatření pro zlepšování kvality.

Management kvality - metody a činnosti provozního charakteru používané k plnění požadavků na kvalitu.
Poznámka:

Řízení kvality zahrnuje metody a činnosti operativního charakteru zaměřené jak na řízení procesu, tak na odstraňování příčin neuspokojivého výkonu na všech stupních smyčky kvality k dosažení ekonomické efektivnosti.

Zabezpečování jakosti - všechny plánované a systematicky realizované činnosti v rámci systému jakosti, jakož i potvrzené (je-li požadováno), nezbytné k vytvoření dostatečné důvěry, že zařízení bude splňovat požadavky na kvalitu.

Existují vnější i vnitřní cíle zajištění kvality: Vnitřní zajištění kvality: V rámci organizace vytváří zajištění kvality důvěru managementu: Externí zajištění kvality: Ve smluvních nebo jiných situacích zajištění kvality vytváří důvěru v zákazníka nebo jiné.

Některé činnosti řízení kvality a zajišťování kvality jsou vzájemně propojeny.

Pokud požadavky na kvalitu plně neodrážejí potřeby uživatelů, nemusí zajištění kvality poskytnout dostatečnou záruku.

Systém jakosti je soubor organizační struktury, metod, procesů a zdrojů nezbytných pro realizaci celkového managementu kvality.

Rozsah systému jakosti musí být v souladu s cíli jakosti.

Systém jakosti organizace je určen především k uspokojování vnitřních potřeb vedení organizace. Je širší než požadavky konkrétního spotřebitele, který hodnotí pouze tu část systému jakosti, která se těchto požadavků týká.

Vzhledem ke smluvním požadavkům nebo závazným předpisům pro hodnocení kvality může být vyžadováno prokazatelné prokázání použití některých prvků systému jakosti.

Total Quality Management je přístup k řízení organizace zaměřené na kvalitu, založený na účasti všech jejích členů a zaměřený na dosažení dlouhodobého úspěchu prostřednictvím spokojenosti zákazníků a přínosu pro členy organizace a společnosti.

Všemi členy se rozumí personál ve všech odděleních a na všech úrovních organizační struktury.

Pro úspěšnou implementaci tohoto přístupu je nezbytné silné a trvalé vedení ze strany vrcholového vedení, vzdělávání a školení všech členů organizace.

V celkovém managementu kvality je koncept kvality důležitý pro dosažení všech cílů managementu.

„Přínosy pro společnost“ znamenají plnění požadavků společnosti na řízení kvality (TQM) (total quality management) nebo jeho součásti se někdy nazývají „total quality“, CWQC (company wide enterprise scale), „TQC“. (celková kontrola kvality) atd.

Zlepšení kvality je činnost prováděná v celé organizaci za účelem zlepšení účinnosti a efektivity činností a procesů ve prospěch organizace i jejích zákazníků.

Příručka jakosti je dokument stanovující politiku jakosti a popisující systém jakosti organizace.

Příručka kvality může pokrývat všechny činnosti organizace nebo pouze jejich část. Název a rozsah dané příručky odráží její rozsah použití.

Příručka kvality obvykle obsahuje nebo alespoň odkazuje na:

politika jakosti;

Odpovědnosti, pravomoci a vztahy zaměstnanců, kteří řídí, provádějí, kontrolují nebo kontrolují práci ovlivňující kvalitu;

Metody a pokyny systému jakosti;

Předpisy pro revizi a úpravu příručky.

Příručka kvality se může lišit v délce a formátu, aby vyhovovala potřebám organizace. Může se skládat z několika dokumentů. A v závislosti na účelu příručky se někdy nazývá „příručka zajištění kvality“ nebo „příručka řízení kvality“.

Program jakosti je dokument, který upravuje konkrétní opatření kvality, zdroje a posloupnost činností souvisejících s konkrétním produktem, projektem nebo zakázkou.

V závislosti na účelu programu se někdy nazývá „program zajištění kvality“ nebo „program řízení kvality“.

Specifikace - dokument stanovující požadavky.

K označení typu technických specifikací by měl být použit kvalifikátor, jako jsou specifikace produktu, specifikace zkoušek.

Protokol je dokument, který poskytuje objektivní důkaz o vykonané práci nebo dosažených výsledcích.

Zpráva o kvalitě poskytuje objektivní důkaz o tom, do jaké míry byly splněny požadavky na kvalitu (například zpráva o kvalitě výrobku) nebo důkaz o účinnosti jednotlivého prvku systému jakosti (například zpráva o systému kvality).

Cílem protokolů jakosti je mimo jiné potvrzení, sledovatelnost, preventivní a nápravná opatření.

Protokol může být v písemné formě nebo ve formě informace uložené v paměťové jednotce počítače.

1.2 Historie a vývoj systému managementu jakosti

Věda ví, že management existoval ve starověkém Sumeru před pěti tisíci lety. Řízení ve starověku se však od moderního řízení velmi lišilo. Například ubylo středních manažerů a malá skupina vyšších i manažerů s rozhodovacím právem. Velmi často vedení prováděla jedna osoba.

V historii jsou také příklady organizací s formalizovanými strukturami, které byly řízeny stejným způsobem, jako jsou řízeny v naší době. Příkladem může být římskokatolická církev, kde existuje struktura založená zakladateli křesťanství.

Ale až do 20. století. nikdo nepřemýšlel o systematickém řízení organizací. Toto porozumění bylo pěstováno po dlouhou dobu, počínaje polovinou 19. století. a až do 20. let XX století.

Za výchozí bod rozvoje moderního managementu je považován rok 1866. Letos vystoupil podnikatel G. Town na setkání Americké společnosti strojních inženýrů se zprávou „Inženýr jako ekonom“. Tato zpráva poprvé hovořila o potřebě managementu jako odborné specializace a vědní disciplíny. Zpráva udělala velký dojem na strojního inženýra F.W., který jí byl přítomen. Taylora a byl impulsem pro jeho vytvoření teorie vědeckého řízení.

Před Taylorem byl koncept managementu velmi obecný. Nejprve ji definoval jako „racionální organizaci obecně“ nebo „organizaci výroby“ ve vztahu k průmyslovému podniku. Tato teorie vznikla v podmínkách monopolního kapitalismu. Růst rozsahu a koncentrace výroby vyžadoval standardizaci a sjednocení celého výrobního procesu. Další růst efektivity výroby se stal nemyslitelným bez komplexní racionalizace ekonomiky, času a zdrojů.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, vzájemně se doplňující, vytvořili teorii vědeckého managementu. Její zakladatelé došli k vytvoření teorie na základě své praktické činnosti, když pracovali jako inženýři a správci v průmyslových podnicích. Empiricky ověřené principy pak vedly k vytvoření teorie.

F. Taylor zaměřil svou pozornost na řízení obchodu. G. Emerson a G. Ford - po celou dobu výrobního procesu se A. Fayol podílel na organizaci manažerské práce na jejích nejvyšších úrovních.

Škola lidských vztahů staví lidský faktor do popředí své výuky. Zakladateli této školy byli Mary Parker Follett a Elton Mayo. Definici managementu jako zajištění toho, aby práce byla vykonávána s pomocí jiných lidí, poprvé uvedl M. Follett.

Zástupce školy lidských vztahů D. McGregor předložil dva přístupy k organizaci managementu: první je založen na použití nátlaku a pobídek („mrkev a bič“), druhý je založen na vytváření podmínek pro stimulaci zaměstnanců. iniciativa, vynalézavost a samostatnost při dosahování cílů organizace.

V 50. letech našeho století se začaly aktivně rozvíjet vědy jako psychologie a sociologie. Zároveň byly vylepšeny i metody pro studium lidského chování v produkčním týmu. Tyto studie v USA byly provedeny takovými významnými výzkumníky jako Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg.

Předmětem těchto a dalších badatelů byly různé aspekty sociální interakce, motivace k práci, povaha moci a autority, organizační struktura, komunikační linie v organizacích, vedení, změny v náplni práce a kvalita pracovního života.

Jestliže škola lidských vztahů zaměřila svou pozornost především na metody navazování mezilidských vztahů, pak se nový přístup snažil zaměstnanci ve větší míře napomoci k realizaci jeho vlastních schopností. Metody studia pracovníků byly založeny na aplikaci behaviorální vědy na konstrukci a řízení organizací. Hlavním cílem školy behaviorálních věd bylo zvýšit efektivitu podniku (organizace) zvýšením efektivity lidského faktoru (lidských zdrojů).

Na rozdíl od těch západních se historie ruského managementu měří na roky.

Management jako systém řízení se u nás začal rozvíjet s nástupem N.S. Chruščov. S. Chruščov se pokusil změnit organizaci hospodářství a jeho řízení pomocí hospodářských rad. Jeho politika měla za cíl otřást rigidní vertikálou řízení, monopolem centra: postavilo se proti němu mnoho ekonomických subjektů, které měly možnost činit některá rozhodnutí relativně samostatně. Důležité také je, že v době N.S. Chruščov obdržel formální uznání principu ekonomického zájmu pracujících, který nahradil stalinistický princip „nahého nadšení“.

Sovětský ekonomický systém 60. let. se úspěšně rozvíjela a probíhající technologické transformace si vyžádaly hledání nových, flexibilnějších metod řízení.

Nicméně do konce 60. let. V ekonomické inovaci došlo k neúspěchu: reforma zkolabovala, narazila na odpor systému a nedostala politickou podporu. Praxe rozhodování managementu v období 60.-80. let. jednal v rámci logiky monopolizovaného „byrokratického trhu“.

Během 60-70 let. situaci v teorii managementu a organizace, stejně jako v řadě příbuzných disciplín, lze charakterizovat takto: krátký vzestup v polovině 60. let, kdy byly činěny pokusy o spojení prvků západního managementu a sovětských manažerských tradic, byl nahrazen v r. počátkem 70. let obdobím stagnace, kdy nadále vycházely kritické práce věnované západním manažerským teoriím, ale neúplnost Kosyginových reforem neumožnila zavedení moderních metod managementu do praxe. Manažerské vzdělávání vystoupilo ze stavu naprosté stagnace a začalo hnutí k jeho rozsáhlé expanzi prostřednictvím sítě IPK a stranických škol, zároveň silné technokratické tradice neumožňovaly legitimizaci profese manažera jako samostatné specializace. na univerzitách.

Nový vzlet ve vývoji managementu nastal v době perestrojky a následných reforem. Za výchozí bod v historii managementu v moderním Rusku je považováno vytvoření asociace manažerů v srpnu 1990, které znamenalo počátek vytváření teorie ruského managementu. Za pět let existence managementu v naší zemi vznikly univerzity a další vzdělávací instituce s cílem rozvíjet programy pro školení personálu pro práci v nemonopolní ekonomice a svobodném podnikání.

1.3 Podstata systému managementu jakosti

Pravidla ISO vyžadují, aby její normy byly pravidelně revidovány.

Revize řady ISO 9000 provedená v roce 2000 je nejúplnější revizí norem od prvního vydání v roce 1987. Mezi hlavní změny patří: snížení počtu norem na tři (9000, 9001 a 9004); zaměřit se spíše na spokojenost zákazníků než na potřeby; neustálé zlepšování; logičtější struktura dokumentu; procesní přístup k řízení kvality v organizaci založený na osmi principech.

Nové standardy jsou zaměřeny na lepší plnění očekávání spotřebitelů a zlepšení jejich blahobytu, na získání dodatečných zisků výrobcům kvalitního zboží a služeb a také na získání co největších výhod pro všechny zúčastněné strany (dodavatele, pracovníky a zaměstnance organizace, akcionáři, investoři) a společnost jako celek. Těchto cílů je dosahováno pomocí procesního přístupu k řízení kvality produktů nebo služeb na základě implementace následujících osmi principů.

Zásada 1. Orientace organizace na spotřebitele, tzn. k uspokojení jeho potřeb a zájmů.

Organizace závisí na svých spotřebitelích: zákaznících, kupujících, klientech. Musí uspokojovat nejen současné, ale i budoucí potřeby spotřebitelů, tedy plnit nejen jejich požadavky, ale také se snažit překonat jejich očekávání ohledně kvality produktu. Nové standardy se navíc zaměřují na uspokojení nejen koncového spotřebitele, ale všech zainteresovaných stran (například: pracovníků, akcionářů) a společnosti jako celku.

Princip 2: Vedení vedení.

Manažeři určují a stanovují politiky, strategii, cíle a taktiky, směry rozvoje a také sociální mikroklima v organizaci. Musí vytvořit týmové prostředí, ve kterém jsou všichni zaměstnanci zapojeni do dosahování toho, co lídr zamýšlí.

Ideologická angažovanost a praktické zapojení vrcholového vedení organizace do dosahování stanovených cílů prostřednictvím celkového řízení kvality je klíčem k úspěchu a prosperitě organizace.

Zapojení personálu do obecných záležitostí organizace umožňuje plně využít schopnosti, inteligenci a zkušenosti zaměstnanců s cílem získat maximální přínos pro organizaci a přínos pro spotřebitele.

Princip 4. Procesní přístup.

Požadovaného výsledku je dosaženo rychleji a efektivněji, pokud je kvalita produktů řízena prostřednictvím řízení výrobního procesu těchto produktů (nebo poskytování služeb). V důsledku tohoto procesně založeného řízení kvality výrobků nebo služeb dochází k přechodu od řízení výsledků procesu (výrobků nebo služeb) k řízení skutečných procesů výroby výrobků nebo služeb.

Procesní přístup k řízení kvality umožňuje rychle ovlivňovat kvalitu výsledku činnosti, v důsledku čehož se za prvé urychlí dosažení požadované kvality objektu řízení a za druhé zefektivnění rozhodování managementu o neustálé zlepšování kvality produktů a/nebo služeb se zvyšuje.

Koncepce nové verze norem pro řízení kvality řady ISO 9000:2000 vychází z potřeby zvažovat všechny podnikové procesy z pohledu toho, jak se zvyšuje (přidává) jejich hodnota při výrobě produktů nebo poskytování služby.

Princip 5. Systematický přístup k řízení kvality.

Každý proces se skládá z jednotlivých prvků, částí, operací a je dynamickým systémem interakce různých faktorů, jevů a podprocesů. Výsledek složitého procesu tedy závisí na mnoha soukromých procesech. Proto se řízení kvality ukazuje jako nejúčinnější, pokud je prováděno jako systematické řízení procesu dosahování požadované kvality.

Zásada 6: Neustálé zlepšování.

Neustálé zlepšování kvality je zaměřeno na včasné uspokojování potřeb, očekávání a zájmů lidí. To poskytuje určitou míru konkurenceschopnosti a zvýšení užitné hodnoty zboží vyrobeného organizací, což má příznivý vliv na ekonomickou situaci jak výrobní organizace, tak spotřebitele.

Zásada 7. Přijímání manažerských rozhodnutí na základě faktů.

Rozhodnutí o nápravných opatřeních týkajících se kvality jsou přijímána na základě údajů získaných měřením charakteristik procesů a vlastností vyráběného produktu nebo služby, jakož i s přihlédnutím k údajům z marketingového a jiného výzkumu.

Zásada 8. Vzájemně výhodné vztahy s dodavateli.

Férové ​​a oboustranně výhodné vztahy mezi organizací a jejími dodavateli vytvářejí podmínky pro vytváření přidané hodnoty vyráběných produktů, tzn. přispět ke zlepšení její kvality.

Má se za to, že v organizaci, kde je implementováno všech výše uvedených osm principů managementu kvality, je vytvořen optimální systém managementu, který vede ke zvýšení výsledků organizace jako celku oproti výsledkům snah o zlepšení činností v jednotlivé oblasti.

Mezinárodní standardy řady 9000, verze 2000, odrážejí a specifikují osm obecných zásad pro řízení kvality produktů a služeb. Nové verze ISO 9000:2000 jsou zaměřeny na odstranění překážek obchodu, zvýšení ziskovosti výrobců kvalitního zboží a zlepšení spotřebitelského blahobytu.

kvalita systému účinnosti

1.4 Základní principy a cíle systému managementu jakosti

Řada mezinárodních norem ISO 9000 shrnuje celosvětové osvědčené postupy v oblasti řízení kvality. Normy obsahují požadavky na systém řízení výroby navržený tak, aby zajistil předvídatelnou a stabilní úroveň kvality výrobků.

Zavedení systému managementu kvality v souladu s mezinárodními standardy řady certifikátů ISO 9000 je v dnešních tržních podmínkách jednou z cest, jak přilákat spotřebitele a pádným důkazem životaschopnosti a konkurenceschopnosti společnosti.

Implementace systémů managementu (ISO 9000) v organizacích je:

Označení skutečných cílů podniků a organizací;

Jasné rozdělení odpovědnosti mezi všechny zaměstnance podniku za realizaci stanovených cílů a záměrů;

Eliminace duplicitních procesů ve výrobě;

Rychlá reakce na měnící se požadavky spotřebitelů;

Zlepšení firemní kultury podniku;

Uchovávání a zlepšování nashromážděných znalostí a jakýchkoli informací důležitých pro organizaci (technologie, požadavky na kvalitu práce);

Zajištění úspěšné certifikace pro shodu s požadavky mezinárodních norem v certifikačním orgánu včetně ISO 9000;

Posílení image organizace.

1.5 Demingův cyklus

Demingův cyklus nám dává pokyny na cestě ke zlepšení. Je také známý jako „Shewhartův cyklus“, „cyklus PDCA“ nebo „cyklus PDSA“. Deming to nazývá „Shewhartův cyklus“, protože jeho myšlenka má zřejmě svůj zdroj v Shewhartově knize z roku 1939. Japonci jej obvykle označují jako „Demingův cyklus“ a tak mu zde budeme říkat.

Pokud jde o mnemotechniku, PDCA (Plan-Do-Check-Act) je běžnější verzí, ačkoli Deming preferuje PDSA (Plan-Do-Study-Act). Shewhartova kniha začíná identifikací tří fází řízení kvality:

1. Vypracování specifikací (technické specifikace, technické podmínky, tolerance) toho, co je požadováno.

2. Výroba produktů, které splňují specifikace.

Kontrola (monitorování) vyrobených výrobků za účelem posouzení jejich souladu se Specifikacemi.

Shewhart zdůrazňuje, jak přesně je tato sekvence fází nezbytná pro použití v tomto reálném světě, kde všechny procesy podléhají změnám, na rozdíl od jiného světa, který věří v přesnost vědy. V tom jiném světě, který si bohužel někteří lidé pletou s tím skutečným, by zmíněné tři kroky mohly být na sobě nezávislé. Jak říká Shewhart: „Někdo by mohl definovat, co chce, někdo jiný by mohl vzít tuto specifikaci jako vodítko a vyrobit tu věc a inspektor kvality by mohl produkt zkontrolovat a určit, zda splňuje specifikaci. Úžasně jednoduchý obrázek!”

Obrázek 1. Staré (proces řízení kvality jako čára)

Obrázek 2. Novinka (proces řízení kvality ve tvaru kruhu)

Shewhart transformoval čáru na Obr. 1 do kruhu, který ztotožnil s „dynamickým procesem získávání znalostí“. Po prvním kole se lze z výsledků kontroly hodně naučit, aby se zlepšily specifikace toho, co je skutečně potřeba. Výrobní proces je odpovídajícím způsobem upraven a nový výstup je sledován. Tím se vyjasní všechna požadovaná vylepšení a cyklus pokračuje.

Obrázek 3. Proces zlepšování založený na důkazech (profesor George Box)

„Demingův cyklus“ je prezentován způsobem, který nám umožňuje pochopit, že sled kroků lze opakovat, samozřejmě v lepší formě, s využitím znalostí nashromážděných v předchozí fázi. Podle profesora George Boxe je proces vědecky podložených vylepšení (inovací), který je prezentován na Obr. 3 úzce souvisí se Shewhartovým cyklem a touto verzí Demingova cyklu.

Demingova současná preference je používat zjednodušenou reprezentaci cyklu, která je znázorněna na obrázku 4. Toto je kresba, kterou nakreslil během semináře. Jak je pro něj typické, podává jí obsáhlý popis v pouhých pár slovech. Dva body, které si zaslouží zvláštní zmínku, jsou:

Obrázek 4. Shewhartův cyklus

1. Deming doporučuje, aby byl „Krok 2“ (běžně nazývaný „Provést“, i když na tomto obrázku ne) proveden v malém měřítku – dostatečně velkém na získání užitečných informací, ale ne více, než je nutné v případě, že věci nefungují ven půjde dobře;

2. Po „kroku 4“ („Čin“) může následovat další okružní cesta s využitím získaných znalostí nebo kvůli záměrně změněným požadavkům, abyste se dozvěděli ještě více, nebo to může být poslední krok rozhodnutí – přijmout nebo odmítnout plán.

Charakteristickým rysem Demingova díla, s nímž jsme se již seznámili, je jeho schopnost soustředit pozornost na myšlenku, která je zjevně zcela v souladu se zdravým rozumem a kterou v reálném životě stále nejsme nakloněni následovat. Kdo může popřít, že Demingův cyklus shrnuje ve zcela logické podobě metodu pro zavádění změn a vylepšení téměř jakéhokoli druhu? Ale používáme to, když začínáme s novou činností? Použili jsme to v minulosti, když jsme byli poprvé seznámeni s novými předměty, které se nyní staly součástí našeho způsobu života, práce nebo hry? Myslím, že ne. Kolik z toho, co děláte dnes, bylo provedeno stejným způsobem (který jste se naučili před mnoha lety), bez jediné myšlenky na možná vylepšení.

Obrázek 5. Demingův cyklus. (Návrh Iana Grahama)

Myslím, že jsme byli vychováni v mentalitě "Do". Dělat je „produktivní“, zatímco plánování, kontrola a studium jsou „neproduktivní“. Když něco „děláme“, máme pocit, že se někam posouváme, zatímco když plánujeme, přemýšlíme, diskutujeme, studujeme, máme pocit, jako bychom ještě ani nezačali. Zde vstupuje do hry silný vliv naší společnosti orientované na výsledky – každý může snadno navrhnout nějaká opatření k vyhodnocení toho, co bylo uděláno, ale není tak snadné to udělat ve vztahu k tomu, co bylo plánováno.

Naše společnost orientovaná na výsledky na nás také vyvíjí obrovský tlak, abychom měli vždy ve všem pravdu – nebo, co se zdá důležitější, abychom se vždy jevili správně. Jak často slyšíme politika přiznat nebo činit pokání (vidíte, i tato slova se zdají hanlivá), že se mýlil? Přesto se zdá docela pozoruhodné, když se dvě nebo více politických stran, často opačného přesvědčení, ukáže, že mají neustále pravdu. A pokud politik skutečně přizná, že se mýlil, sesype se na něj celý tisk jako metaforická hromada kamenů. Politici, dokonce i ti, které nemají rádi, jsou jistě respektováni pro svou oddanost zásadám, a to i lidmi, kteří si myslí, že se mýlí.

Navíc, protože jsme zvyklí na životní styl odpovídající druhému z obrázků Iana Grahama, je „hasičství“ vysoce respektovaným povoláním. A ve skutečnosti je to povolání, ve kterém si mnoho lidí udělalo kariéru. Zapomínáme, že by bylo mnohem lepší, kdyby k požárům prostě nedocházelo.

Myšlenka cyklické cesty zlepšování se v Demingově díle objevuje v různých podobách. Nejzřetelnějším příkladem je diagram „Výroba nahlížená jako systém“, o kterém jsme hovořili v předchozí kapitole. Všechny typy zpětné vazby jsou výhradně určeny pro kontrolu, učení, akci a plánování dalších vylepšení.

Obrázek 6. Výrobní cesta

Čtyři kroky v tomto cyklu jsou:

1. Vyvinout produkt.

2. Vyrobte ho, otestujte na výrobní lince a v laboratořích.

Dejte to na trh.

Vyzkoušejte to v akci, zjistěte, co si o tom myslí spotřebitel nebo uživatel a proč to „nespotřebitelé“ nenašli.

A samozřejmě „Krok 4“ vede k novému „Kroku 1“: přepracujte produkt a cyklus začíná znovu.

Další příklad tohoto "kruhového myšlení" se objevuje, když Deming diskutuje o svém výroku: "Zkušenost nic nenaučí, pokud se nenaučí teorií." "Zkušenost učí (umožňuje plánovat a předvídat) pouze tehdy, když ji používáme k modifikaci a pochopení teorie."

Zaměření na plánování je bezpochyby rys, který odlišuje japonskou praxi od naší. Bill Scherkenbach na straně 85 své knihy cituje z lednového vydání časopisu Automotive Industries z roku 1985:

„Typickým japonským způsobem závod NUMMI ve Fremontu začal extrémně pomalu. V prvních týdnech celá linka fungovala jen hodinu nebo dvě denně. To pokračovalo po většinu následujících 6 až 10 měsíců, než bylo dosaženo plánované úrovně výroby, a přitom pokračoval intenzivní výcvik.“

A pak komentuje: „Mnoho lidí z managementu by řeklo, že toto je příklad špatného obchodního managementu, že jakmile nainstalují všechna tato zařízení, měli by začít získávat návratnost své investice.“

Nyní je úspěch závodu ve Fremontu přinejmenším dobře zaveden.

Před časem jsem se bavil s jedním z prodejců vozů Nissan o japonském přístupu k podnikání, a jak jsme pokračovali, v našem rozhovoru se objevil Demingův cyklus. Na konci rozhovoru obchodník řekl, že naše diskuse v jeho mysli vyjasnila některé otázky, které ho roky mátly. Dříve byl prodejcem aut pro British Leyland. V této době společnost Nissan náhle začala skupovat všechna ojetá malá auta, která se jí dostala pod ruku, včetně rozbitých, a posílala je do Japonska. Podle tohoto prodejce se počet dotyčných aut neměřil v desítkách, ale v tisících. Nikdy nemohl pochopit, proč se to všechno udělalo. Zeptal jsem se ho, co si myslí o Nissanu Micro, který vyšel asi 4 roky poté, co byla všechna ta stará auta odeslána do Japonska. Věděl, že Micra je jedním z předních vozů ve své třídě. Nyní také věděl, proč tomu tak je. Součástí Plánovacího procesu byla podrobná analýza všech těchto expedovaných zásilek.

1.6 Základní standardy systému managementu jakosti

Aplikace mezinárodní normy může být použita organizací k prokázání své schopnosti splnit požadavky zákazníků na produkt nebo službu a k vyhodnocení této schopnosti interními nebo externími stranami.

Je zdůrazněno, že požadavky na systém managementu kvality obsažené v této mezinárodní normě doplňují technické požadavky stanovené pro výrobky nebo služby.

Rozvoj a implementace systému managementu kvality v konkrétní organizaci závisí na jejích vlastních potřebách, konkrétních cílech, vyráběných produktech a/nebo poskytovaných službách, procesech a zavedených pracovních postupech. Účelem této mezinárodní normy není zavést jednotné systémy řízení kvality.

Je třeba také poznamenat, že organizace nemusí měnit strukturu svého systému managementu jakosti a/nebo svou dokumentaci za účelem uvedení do souladu se strukturou této mezinárodní normy. Dokumentace systému managementu kvality organizace by měla být definována způsobem odpovídajícím její vlastní činnosti.

Za proces lze považovat jakoukoli činnost nebo operaci, která něco vezme jako vstup a přemění to v něco jako výstup.

Téměř všechny činnosti a transakce spojené s produkty a/nebo službami jsou procesy.

Aby organizace fungovaly, vyžadují, aby definovaly a řídily řadu vzájemně souvisejících procesů. Často bude „výstup“ jednoho procesu okamžitým „vstupem“ pro další proces. Systematická identifikace a řízení různých procesů prováděných v rámci organizace, a zejména vztahy mezi takovými procesy, mohou být v managementu označovány jako procesní přístup nebo „procesní přístup“.

Tato mezinárodní norma podporuje používání procesního přístupu k řízení organizace a jejích procesů a pohlíží na něj jako na způsob, jak rychle identifikovat a implementovat příležitosti ke zlepšení.

Hlavní požadavky na systém managementu kvality stanovený touto mezinárodní normou jsou koncepčně uvedeny na Obr. 1 ve formě „procesního modelu“. Model graficky znázorňuje integraci obsahu čtyř hlavních kapitol této mezinárodní normy – 5, 6, 7 a 8.

Procesní model si neklade za cíl odrážet procesy do detailu. Do tohoto modelu lze zároveň klást všechny požadavky na systém managementu kvality pro dosažení shody výrobků nebo služeb, je tedy modelem celého souboru procesů systému managementu kvality, je také schopen ukazující vztah mezi procesy.

Jako příklad procesů tvorby produktu nebo poskytování služeb model zdůrazňuje skutečnost, že zákazníci a další zainteresované strany hrají významnou roli v procesu stanovování vstupních požadavků. Všechny procesy potřebné k vytvoření požadovaného produktu a/nebo poskytnutí požadované služby pak podléhají kontrole procesů a ověřování výstupů.

Měření spokojenosti zákazníka a dalších zainteresovaných stran se používá jako zpětná vazba k vyhodnocení a uznání, že požadavky zákazníků byly splněny.

Rýže. 7. Model procesu řízení jakosti

Tato mezinárodní norma byla vyvinuta tak, aby byla srovnatelná s jinými mezinárodně uznávanými normami systému managementu. Dodržuje obecné principy systémů managementu s normami, jako je ISO 14001 Systémy environmentálního managementu – Požadavky a návod k použití. Navrhuje se, aby společná ustanovení těchto dvou sérií norem (zcela nebo zčásti) mohla být implementována v organizaci společným způsobem, aniž by došlo ke zbytečnému zdvojování nebo vytváření situace, ve které by si specifikované požadavky vzájemně odporovaly.

Tato mezinárodní norma neodkazuje ani nezahrnuje požadavky týkající se aspektů jiných systémů managementu, jako je environmentální management, management zdraví a bezpečnosti nebo finanční management. Různé systémy managementu však mohou mít společné požadavky a tato mezinárodní norma nevylučuje, aby organizace v budoucnu kombinovala podobné části systémů managementu.

Požadavky na systém managementu kvality specifikované v této mezinárodní normě nebyly vyvinuty nezávisle na stávajících požadavcích na systém managementu. V některých případech může být možné splnit tyto požadavky úpravou dokumentace stávajícího systému řízení. Aplikace různých cílů v systému řízení se však může lišit v závislosti na konkrétních cílech a různých zúčastněných stranách.

Organizace musí zavést a řídit procesy nezbytné k zajištění důvěry, že produkt a/nebo služba splňují požadavky zákazníka. Jako prostředek implementace a demonstrování zavedených procesů musí organizace zavést systém managementu kvality založený na požadavcích této mezinárodní normy. Systém managementu kvality musí organizace zavést, udržovat a podléhat zlepšování.

Organizace musí připravit postupy systému managementu kvality, které popisují procesy nezbytné pro zavedení systému managementu kvality. Rozsah a hloubka postupů by měly být určeny faktory, jako je velikost a typ organizace, složitost a vzájemná propojenost procesů, použité metody a kvalifikace a školení personálu zapojeného do provádění práce. Ty by měly zahrnovat:

Celosystémové postupy, které popisují činnosti nezbytné k zavedení systému managementu kvality;

Postupy popisující posloupnost a vnitřní obsah procesů nezbytných k zajištění shody produktů a/nebo služeb se stanovenými požadavky;

Pokyny popisující provozní činnosti a řízení procesů.

1.7 Role systému managementu kvality v činnosti moderních podniků

Ruské společnosti, bez ohledu na jejich velikost a obor činnosti, se neustále potýkají s potřebou řešit obchodní problémy související se ziskovostí, kvalitou řízení, produktů a služeb, zlepšováním technologií a dosahováním udržitelného rozvoje.

Počet ruských podniků, které zavedly systémy řízení, každým rokem rychle roste.

Pokud navíc před několika lety bylo možné certifikáty shody s mezinárodními standardy ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, řady IMS nalézt výhradně mezi obřími podniky, nyní se certifikace stále více dotýká malých a středních podniků.

Vývoj a implementace systémů managementu je proces, který vyžaduje zapojení předních specialistů společnosti. V závislosti na počtu zaměstnanců a složitosti procesů v organizaci může práce trvat od 6 měsíců do 1 roku (i více).

2. PROCESNÍ PŘÍSTUP

2.1 Pojem a podstata procesů

Procesy jsou nedílnou součástí našeho života: soudní proces, proces kontinuálního lití oceli, proces přirozeného výběru, metabolický proces, vzdělávací proces, proces prodeje, proces difúze atd. Výše uvedený seznam obsahuje procesy, které se týkají zcela odlišných sfér života a poznání. Probíhají zde procesy biologické, sociální, chemické, fyzikální, přírodní (přírodní) i umělé, které vytvořil člověk.

V této práci nás budou zajímat procesy, které se vyskytují v organizacích, přesněji řečeno v systémech managementu kvality organizací.

ISO 9000:2000 poskytuje následující definici procesu: proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které transformují vstupy na výstupy:

Vstupy do procesu jsou obvykle výstupy jiných procesů;

Procesy v organizaci jsou obvykle plánovány a prováděny za řízených podmínek, aby se přidala hodnota;

Proces, ve kterém je obtížné nebo ekonomicky nepraktické potvrdit shodu konečného produktu, se často nazývá „speciální proces“.

Výše uvedená spíše obecná definice zjevně nevyhovuje těm, kdo se podílejí na vytváření, udržování a zlepšování systémů managementu kvality založených na procesním přístupu.

I ve staré verzi normy ISO 9000-1:1994 byl podán poměrně jasný výklad podstaty procesního řízení kvality. Řízení kvality je dosahováno plánováním, zajišťováním, řízením a zlepšováním každého procesu v síti procesů organizace. Formálně může být proces řízen dvěma směry:

Prostřednictvím struktury samotného procesu (konfigurace procesu);

Prostřednictvím kvality produktu a (nebo) toků informací proudících v rámci procesní struktury (kvalita transformace nebo mechanismy přidávání hodnoty).

Pro účely efektivního řízení kvality nelze procesy představovat jako jednoduchou interakci činností. Takto zjednodušená reprezentace procesů jako paralelně sekvenční akce (tzv. dvourozměrná neboli plochá reprezentace procesů) neumožňuje adekvátně budovat vztahy mezi procesy a jejich vstupy a výstupy, správně posoudit efektivitu a efektivitu kvality. systém managementu, kvalitativně analyzovat ztráty kvality, vytvářet mechanismy pro efektivní nápravná a preventivní opatření se zaměřením systému na neustálé zlepšování.

Důležitým rysem procesu je, že je zaměřen na konkrétního spotřebitele.

Procesy jakékoli organizace ve své podstatě mohou být tří typů:

Individuální, tzn. procesy prováděné jednotlivými pracovníky;

Funkční nebo vertikální, odrážející činnosti struktury organizační jednotky;

Nefunkční nebo horizontální procesy (podnikové procesy), které horizontálně protínají činnosti organizace a představují soubor vzájemně souvisejících procesů, které zajišťují dosažení požadovaného výsledku v souladu se zájmy organizace.

2.2 Registry a procesní mapy

Jako identifikátory charakteristik procesu se využívá cílená transformace při jeho implementaci vstupu na výstup a také „prostorová“ hierarchická struktura jeho reprezentace.

Nejběžnějším modelem transformace input-to-output ve vědeckém výzkumu je funkce. Klasická formalizovaná reprezentace funkce (explicitně) v matematice

kde jsou argumenty funkce nebo vstupy do transformace; - aktuální transformační funkce nebo transformační pravidla do;

Výsledek funkce nebo výsledek transformace nebo výstup.

Přeneseme-li pojem funkce v matematice na proces a korelujeme jej s definicí procesu podle ISO 9000:2000, pak lze tento výraz interpretovat následovně: mít vstupy procesu "", transformovat je na výstup "" v souladu s pravidlem transformace "".

Rýže. 8. Obecná struktura procesu

Jak vyplývá z Obr. 8, obecná struktura procesu může být formálně reprezentována dvěma komponentami:

Objekty - vstupy (), výstupy (), které odpovídají na otázku "co?"

Funkce - transformační pravidla (x1), která odpovídají na otázku „jak?“.

Funkce je specifický model (reprezentace) procesu, který popisuje pravidla pro převod vstupů na výstupy procesu. Jinými slovy, funkce popisuje, co a jak je třeba v rámci procesu provést, aby výstup (produkt) odpovídal jasně stanoveným požadavkům.

Na rozdíl od matematické funkce musí funkce související s procesem definovat následující:

Jaké kategorie objektů by měly být vstupem do procesu a bez kterých kategorií a (nebo) konkrétních objektů nelze funkci implementovat?;

Podle jakých pravidel a jakých typů interakcí vstupují různé kategorie objektů během implementace procesu?

Je zřejmé, že z identifikovaných dvou složek je funkce nejúplnější reprezentací procesu, nepřímo včetně objektů. Proto může být proces (činnost, práce, operace, akce atd.) za účelem posouzení, analýzy a zlepšení prezentován ve formě svého modelu - funkce. Funkce funguje jako jednotný stavební blok, ze kterého je konstruován proces a jeho součásti.

Pro jednotnost vnímání komplexního procesu a pro usnadnění jeho analýzy musí „funkce“ na všech úrovních hierarchie patřit do stejné třídy, tzn. mají stejnou sadu vlastností.

PRAKTICKÁ ČÁST

. APLIKACE SYSTÉMU ŘÍZENÍ KVALITY NA PŘÍKLADU DORGMASH LLP

3.1 Popis společnosti

Dormash LLP byl organizován 24. července 1998 na základě bývalého výrobního sdružení Remdortekhnika, které se specializovalo na generální opravy těžké silniční techniky a výrobu kočárkáren.

V současné době společnost zaměstnává 170 vysoce kvalifikovaných odborníků s pracovní praxí až 30 let.

Dormash LLP je laureátem mezinárodního ocenění Badge of Honor „Leaders of National Economies“ mezi zeměmi SNS a v roce 2008 obdržel certifikát o shodě se systémem řízení kvality ISO 9001 Dormash se účastní mezinárodních a republikových výstav partnerské smlouvy se zahraničními a kazašskými společnostmi zemědělskými výrobci, podniky silničního a železničního průmyslu.

3.2 Poslání společnosti

1. Veřejnost - příspěvek organizace k věcem veřejným, jakož i řešení některých veřejných záležitostí a problémů.

2. Spotřebitel – uspokojování specifických potřeb svých zákazníků. Zohlednění požadavků dodavatelů a partnerů.

Organizační nebo administrativně-územní - uspokojující potřeby konkrétního organizačního systému, jehož je tato společnost nedílnou součástí.

Obchodní - plnění podmínek pro stabilní rozvoj společnosti, včetně plnění konkrétních požadavků účastníků a spolumajitelů společnosti.

Zvyšování loajality zaměstnanců společnosti prostřednictvím různých motivačních nástrojů.

3.3 Hlavní činnosti

Nosnými produkty závodu jsou i nadále mobilní stavby (vozárny) pro stavební, bytové a kancelářské účely a lovecké chaty. Vytápění, osvětlení, vodovod, koupelny, ale i nábytek v mobilních objektech jsou dokončeny dle přání zákazníka.

Dormash LLP vyrábí stožárové výtahy, míchačky betonu (100 litrů, 250 litrů), zvedací zařízení (koncové smyčky, smyčkové smyčky), nestandardní výtahová zařízení, stroje na čištění obilí, jakož i náhradní díly a motory pro zemědělské stroje, instaluje a seřizuje vážicí zařízení, staví čerpací stanice nejen pro vlastní potřebu, ale i pro cizí zákazníky.

Dormash LLP provádí velké opravy hydraulické převodovky UGP-230 (pro dieselové lokomotivy TGK-2 a Drezin DGKU); Kontrolní bod K-700, „Yenisei“; hydraulické posilovače K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KamAZ; dávkovací čerpadla; Zubová hydraulická čerpadla; axiální pístová hydraulická čerpadla; hydraulické ventily; axiální pístové hydraulické motory; spouštěcí motory; vzduchové kompresory pro automobilová zařízení; asynchronní elektromotory; svařovací transformátory; svařovací generátory (dioda).

Existují licence pro všechny typy zboží a služeb vyráběných společností Dormash LLP.

3.4 Charakteristika útvaru řízení kvality

Systém managementu kvality Dormash LLP byl vyvinut a zaveden v souladu s požadavky STRK ISO 9001-2001. QMS je zaměřen na dosažení cílů definovaných podnikovou politikou jakosti. QMS je organizován tak, aby ve všech fázích životního cyklu a fázích výroby produktů nebo poskytování služeb:

Předcházet (předcházet) možnosti nesrovnalostí ve výrobě produktu;

Zajistit identifikaci všech nesrovnalostí v procesech a samotném QMS;

Zajistit rychlou identifikaci příčin neshody;

Zajistit neustálé zlepšování kvality odvedené práce, zlepšování QMS a jeho procesů.

QMS společnosti Dormash LLP stanoví posloupnost a interakci procesů řízení, poskytování zdrojů, procesy životního cyklu pro výrobu produktů nebo poskytování služeb a procesy měření.

Ve 3.-4. čtvrtletí 2009 byly dokončeny a revidovány dokumenty QMS. Činnosti pracovníků LLP, které ovlivňují ukazatele kvality výrobků nebo služeb, jsou prováděny na základě dokumentovaných postupů QMS (QM, dokumentované postupy, popisy práce a práce, předpisy o odděleních).

Cíle kvality jsou stanoveny pro LLP a jsou podrobně rozepsány podle divizí. Jsou měřitelné a kompatibilní s politikou kvality LLC. Správa dokumentace se provádí s cílem včas poskytnout divizím LLP nezbytnou, aktualizovanou dokumentaci a informace.

K potvrzení souladu QMS se stanovenými požadavky a účinnosti QMS zavedl LLP postup pro správu záznamů. Realizace personální politiky směřuje k neustálému zvyšování kvalifikace zaměstnanců a jejich zájmu o výsledky jejich práce. Strategické cíle LLP v oblasti kvality hrají významnou roli v dlouhodobých plánech rozvoje.

Roční plány výkonnosti zahrnují průběžné cíle kvality. Roční plán využití zdrojů se připravuje s ohledem na stanovené cíle kvality. Poskytnutá data o kvalitě jsou analyzována. S cílem přilákat spotřebitele se LLP snaží studovat jejich potřeby a očekávání.

Neustále se pracuje na studiu trhu výroby produktů a kvality služeb, analyzuje trendy v jeho vývoji s cílem předvídat potřeby spotřebitelů.

LLP také identifikuje interní dodavatele a spotřebitele, vztahy mezi nimiž jsou postaveny na stejných principech jako s externími spotřebiteli.

Politiky a cíle LLP jsou vyvíjeny s ohledem na výsledky této práce. Na základě politiky jakosti si každá divize stanoví určité cíle pro kvalitu vyráběných produktů nebo služeb poskytovaných touto divizí. Dosažení těchto cílů vede k implementaci politiky kvality LLP. Plánování QMS je nedílnou součástí celkového plánování aktivit LLP.

Pro udržení QMS v provozuschopném stavu a zajištění úrovně kvality výroby nebo poskytování služeb byly stanoveny požadavky na lidské zdroje, infrastrukturu a výrobní sektor. Personální obsazení CŽV je stanoveno v závislosti na objemu prováděných prací s přihlédnutím k zajištění požadované kvality výroby nebo poskytování služeb. Pro každé oddělení jsou stanoveny normy pro použití spotřebního materiálu (v závislosti na typech a objemech prováděných prací). Každá divize podniku vede evidenci přijatých zdrojů, jejich stavu a použití.

Pro zajištění požadované kvality výroby nebo poskytování služeb probíhají práce na školení kvalifikovaných a kompetentních specialistů.

Potřeba LLP specialistů určité kvalifikace, potřeba personálu absolvovat určitý typ školení je stanovena každoročně při vytváření vhodných plánů.

Pro zvýšení efektivity personálu vyvinulo vedení LLP motivační mechanismus. Motivace je založena na principu poskytování příležitostí zaměstnancům LLP k dosažení osobních cílů prostřednictvím svědomitého přístupu k práci.

Jsou vytvořeny, neustále udržovány a zdokonalovány podmínky pro běžnou práci personálu - hygienické a hygienické podmínky, požadavky na bezpečnost, ochrana práce atd.

Zaměstnanci LLP mají k dispozici dokumentační fond, který je vybaven potřebnými normami a další regulační a metodickou dokumentací.

Výkonnost personálu je zajištěna výrobními pracovními podmínkami, které splňují požadavky systému norem bezpečnosti práce a hygienických norem a pravidel.

3.5 Politika kvality Dorgmash LLP

Systém kvality společnosti Dormash LLP je založen na dlouhodobé strategii neustálého zlepšování kvality produktů a služeb a je zaměřen na přísné plnění požadavků zákazníka na produkty společnosti. Tato politika byla přijata s cílem vybudovat důvěru spotřebitelů v produkty LLP a pocit uspokojení z jejich používání.

Klíčem k úspěšné implementaci politiky Dormash LLP v oblasti kvality je jasná srozumitelnost a koordinace jednání všech služeb a zaměstnanců oddělení, jejich zaměření na co nejúplnější a nejefektivnější realizaci úkolů, které jsou jim v zájmu svěřeny. podniku, pochopení každého zaměstnance, že úspěšná práce je základem jeho blahobytu.

Efektivní fungování a rozvoj systému managementu kvality (QMS) společnosti Dormash LLP je zajištěn jeho interakcí se všemi typy činností podniku a je založen na následujících základních ustanoveních:

Provádění personální politiky zaměřené na neustálé zvyšování kvalifikace zaměstnanců a jejich zájmu o výsledky jejich práce;

Zdokonalování řízení s využitím moderních metod a informačních technologií;

Racionální využívání všech firemních zdrojů.

.6 Posouzení účinnosti aplikace systému managementu jakosti v činnostech Dorgmash LLP

Po prostudování poměrně velkého množství materiálů na toto téma můžeme vyvodit určité závěry, a sice, že podle názoru mnoha ekonomů, manažerů a dalších lidí přímo zapojených do podnikových procesů je dnes v tvrdých konkurenčních podmínkách zavedení kvalitní nezbytným prvkem je systém managementu založený na ISO 9000.

Můj názor se liší mezi tím, že je to skutečná potřeba každé organizace, tím, že pro ruské podniky je to jen pocta módě, která, jak každý ví, přichází, odchází a po určité době se zase vrací a skutečnost, že je to v tržních podmínkách ekonomiky, kdy každý obchodník, manažer, specialista hledá volné místo, které může zaplnit svými znalostmi v oboru, a v tomto případě sem patří „řízení kvality“.

Dovolte mi trochu vysvětlit výše uvedené tvrzení a porovnat jej s předmětem studia této práce v kurzu - s Dorgmash LLP

Skutečná potřeba kurzové práce má následující význam: při strategickém plánování každé organizace by měly být sledovány dva hlavní cíle, těmi jsou stabilizace a neustálý rozvoj, zde je vhodné připomenout nastudovanou teorii vrcholu a mrtvé pyramidy, jejím dodržováním můžete dosáhnout úspěchu v podnikání, vytvořit si konkurenční výhodu a být schopni jí dosáhnout udržet a získat z toho stabilní zisk a tento cyklus neustále opakovat, nikdy se tam nezastavit.

Před několika lety byl zavedený systém managementu kvality podle mého názoru konkurenční výhodou, protože podobných firem nebylo mnoho a i přes velké rozdíly v kvalitě byly výrobky s certifikátem ISO konkurenceschopnější, a tedy dražší. Abychom to potvrdili, můžeme analyzovat aktivity podniku Dorgmash LLP, který zavedl systém řízení kvality založený na ISO 9000, zisk organizace se zvýšil v důsledku vytěsnění již nekonkurenčních konkurentů z dobytého trhu. Certifikát ISO, který prošel cestou lichých dvaceti let, dnes již není novinkou, nicméně jeho přítomnost považuji za nezbytnou spolu s takovými dokumenty, jako je například zakladatelská listina, výroční výkaz zisků a ztrát a další.

Konečnou myšlenku, že jde pouze o zisk, převod peněz z jedné ruky do druhé, lze potvrdit následujícím: v Rusku bylo doslova v krátké době vytvořeno více než 1 000 poradenských organizací pro certifikaci podniků.

Vzniklo neuvěřitelné množství nových pracovních míst, což je nepochybně plus pro rozvoj ekonomiky země jako celku, ale nejedná se o jednoduchou, relativně levnou pracovní sílu, ale o vysoce kvalifikovaný personál, který za svou práci vyžaduje odpovídající odměnu.

A tato platba pochází z finančních zdrojů výrobních podniků, které tyto náklady převádějí do nákladů na výrobky/služby a v důsledku toho nakonec veškeré vynaložené výdaje hradí spotřebitel. Vzniká tak vztah, který pro nás kupující není úplně příjemný.

Obecně, shrneme-li plánování systému managementu kvality ve společnosti Dorgmash LLP, můžeme říci, že podnik je podle mého názoru „špičkový“, protože zavedl systém managementu kvality založený na ISO 9000 a zaujímá obrovskou mezeru v nabídce tento typ výrobku se ve svém vývoji nezastavil, nadále se točí, palivem pro další průlom je zavedení a rozvoj integrovaného systému managementu kvality. Kompetentní vedení podniku chápe, že popularita tohoto certifikátu je již na cestě, protože ekologie a bezpečnost jsou nedílnými atributy kvalitních produktů, čímž se zvyšuje image a pověst organizace.

3.7 Doporučení pro další aplikaci systému managementu kvality ve společnosti Dorgmash LLP

Na základě studovaného materiálu lze učinit následující doporučení:

Tabulka 1. Cíle kvality a způsoby jejich dosažení

Politika		Způsoby, jak dosáhnout cíle
Zavedení a udržování systému jakosti v podniku, který odpovídá mezinárodnímu standardu řady ISO 9001.	Udržování souladu s QMS LLP. Příprava na testování QMS na shodu s ST RK ISO 9001-2001.	Finalizace a revize dokumentů QMS Provádění interního auditu v LLP
Provádění personální politiky zaměřené na neustálé zvyšování kvalifikace zaměstnanců a jejich zájmu o výsledky jejich práce.	1. Zvýšená spokojenost zaměstnanců; 2. Zajištění potřebné způsobilosti personálu.	1. Udržení mzdového fondu na úrovni roku 2009; 2. Provádění školení zaměstnanců.
Soulad s požadavky zákazníků na produkty LLP.	1. Průzkum trhu; 2. Identifikace požadavků spotřebitelů.	1. Uzavírání dlouhodobých spotřebitelských smluv 2. Zpráva o analýze trhu 3. Provádění spotřebitelských průzkumů spokojenosti s kvalitou produktů.
Zvažte kvalitu produktu.	Posílit kontrolu nad produkty při jejich výrobě.	Vypracujte plány pro komplexní kontrolu kvality vyráběných produktů.
Udržovat příznivé morální a psychologické klima v LLP.	Rozvoj sociální politiky podniku.	Zvýšená pozornost personálu.
Poskytněte oddělením zdroje a pracovní podmínky.	1. Zlepšení infrastruktury; 2. Zvýšení objemu výroby; 3. Zavádění nových technologií.	1. Do roku 2012 zvýšit objem výroby a služeb o 10 %; 2. Aktualizace počítačového parku o 20 %.

ZÁVĚR

Moderní podnikání funguje v neustále se měnícím vnějším prostředí. Neustále se objevují nové požadavky na řízení podniku, v této práci byly zkoumány pojmy jako systém managementu kvality v podniku, byly hlouběji studovány teoretické základy na toto téma, činnosti související se zaváděním systému managementu jakosti na Dorgmash Byl analyzován podnik LLP, jeho strategické a taktické plány. Vyjadřovali své osobní názory, návrhy a doporučení z kreativního a kritického úhlu.

Na základě slov známého úsloví: „kvantita se promítá do kvality“, je zavedení systému managementu kvality založeného na ISO 9000 nezbytným úkolem každého podniku. Lidé se i přes relativně nedávnou etapu spojenou s příkazově-administrativní ekonomikou a s ní všemi nenáviděnými kupony bohužel již stihli nabažit sortimentu a množství. V dnešní době každý sebevědomý člověk oceňuje kvalitu výrobků a je ochoten za to i přeplatit.

Na závěr této práce je třeba poznamenat, že v blízké budoucnosti Rusko vstoupí do WTO a jedním z hlavních kritérií pro účast v mezinárodním obchodu bude přítomnost certifikátu ISO 9000 Všechny podniky, které se chtějí rozvíjet a chtějí jejich produkty, které mají být v poptávce, by měli myslet na to nejen na ruském trhu zboží a služeb, ale také prorazit na světovém trhu. Také by to mělo být výsadou samotného státu, který by měl tento rozvojový program podporovat.

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

1. Borovkov P. Ideologie procesního přístupu a technik pro popis podnikových procesů // Economist’s Handbook. - 2007. - č. 9 (51). - str. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Systémy managementu kvality a procesní přístup // Metody managementu kvality. - 2001. - č. 2. - str. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Neustálé zlepšování podnikových procesů na základě norem ERP a ISO řady 9000 // Metody řízení kvality. - 2001. - č. 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Management kvality: procesní přístup // Problémy teorie a praxe managementu. - 2008. - č. 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesně orientovaný management // Management v Rusku a zahraničí. - 2003. - č. 1. - S. 3-18.

Ershov. A.K. Kontrola kvality. - M.: Logos, 2008. - 288 s.

Kuzněcov A.P. Metodika interního auditu systému managementu kvality // Management společnosti. - 2007. - č. 12. - str. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kvality. - M.: Prospekt, 2006.-206 s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kvality. - M.: Dashkov and Co., 2009.

Lifits I.M. Základy normalizace, metrologie a řízení kvality zboží. - M.: Ekonomie, 2003.

Serenkov P.S. Metody řízení kvality. Metodika pro popis sítě procesů, BNTU 2006.

Evans. D. Řízení kvality. - M.: Unity-Dana, 2007.-703 s.

Federální agentura pro vzdělávání

Státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

Státní univerzita služeb v Tolyatti

Oddělení: "Management"

Práce na kurzu

"Kvalitní systémy v podniku"

Student: Levanova Daria Vladimirovna

Skupina: BMn-301

Učitel: Markova Olga Vladimirovna

Tolyatti 2009

Úvod

Kapitola 1 Teoretické a metodologické základy managementu kvality

Role systému managementu jakosti při zvyšování konkurenceschopnosti podniku nebo podniku

Etapy vývoje systémů jakosti

Problémy rozvoje systému jakosti v Rusku

Kapitola 2 Analýza systému managementu kvality v podniku SOK-TRANS LTD LLC.

2.1 Obecná charakteristika podniku

2.2Analýza účinnosti systému jakosti

Kapitola 3 Projekt zlepšení systému managementu kvality společnosti SOK-TRANS LTD LLC

3.1 Implementace procesního přístupu systému jakosti

3.2 Řízení zdrojů

3.3 Plánování životního cyklu poskytovaných služeb

3.4 Implementace systému monitorování a řízení dopravy, hodnocení ekonomické efektivity konstrukčních řešení

Závěr

Bibliografie

Úvod

V moderních podmínkách tržní ekonomiky v Rusku je velká pozornost věnována problémům s kvalitou. Vážná konkurence vedla k rozvoji programů zlepšování kvality. Ve vědeckém výzkumu a praxi vyvstala potřeba vyvinout objektivní ukazatele pro hodnocení schopnosti firem vyrábět produkty s požadovanými kvalitativními znaky. Tyto vlastnosti jsou potvrzeny certifikátem shody pro výrobek. Mnoho výrobních společností má systémy kvality, které splňují mezinárodní standardy. Úspěšný prodej kvalitního produktu spotřebiteli je hlavním zdrojem existence každého podniku.

Kvalita je na prvním místě v tržní ekonomice, kde v této oblasti proběhly skutečné revoluce. Díky moderním metodám řízení kvality dosáhly přední zahraniční společnosti předních pozic na různých trzích.

Ruské podniky stále zaostávají v aplikaci moderních metod řízení kvality. Zlepšení kvality přitom přináší skutečně obrovské příležitosti. Zlepšení kvality je však nemožné bez změny postojů ke kvalitě na všech úrovních. Volání po zlepšování kvality nelze realizovat, pokud manažeři na různých úrovních nepřijmou kvalitu jako způsob života.

Mezi kvalitou a efektivitou výroby existuje přímá souvislost. Zlepšení kvality pomáhá zlepšit efektivitu výroby, což vede ke snížení nákladů a zvýšení podílu na trhu.

Problematice managementu kvality bylo věnováno mnoho studií vědců z různých zemí a v oblasti managementu kvality byly nashromážděny značné zkušenosti. Vědecký zájem o problém kvality nás nutí obrátit se k analýze nashromážděného teoretického materiálu.

Koncepce kvality produktu z hlediska jeho souladu s požadavky spotřebitelů se vyvinula právě v tržní ekonomice. Myšlenka tohoto přístupu k určování kvality produktů patří holandskému vědci J. Van Ettingerovi. Vyvinul speciální vědní obor: kvalimetrii - nauku o metodách měření a kvantifikace ukazatelů kvality.

Cílem této práce je nalézt cesty vědecky podložených forem a metod řízení kvality v praxi ruských podniků a vypracovat praktická doporučení pro jejich použití v podniku SOK-TRANS LTD LLC.

Realizace tohoto cíle určila nutnost řešení následujících úkolů:

zvážit teoretické a metodologické základy řízení kvality ve společnosti SOK-TRANS LTD LLC;

analyzovat systém managementu kvality v podniku;

vypracovat opatření ke zlepšení systému managementu kvality společnosti SOK-TRANS LTD LLC.

Předmětem studie je společnost s ručením omezeným SOK-TRANS LTD sro v interakci s dalšími podnikatelskými subjekty.

Předmětem zkoumání této práce je systém managementu kvality a proces managementu kvality podniku, zaměřený na zvýšení konkurenceschopnosti podniku.

Teoretickým a metodologickým základem studie byl vývoj, koncepce a hypotézy podložené a prezentované v moderní ekonomické literatuře.

Praktickým základem výzkumu jsou analytická data publikovaná ve vědecké literatuře a periodikách, expertní vývoj a hodnocení ruských a zahraničních ekonomů a také data z konkrétního podniku.

1. Teoretické a metodologické základy managementu kvality

1.1 Role systému managementu kvality při zvyšování konkurenceschopnosti podniku nebo podniku

Slovo kvalita je široce používáno v každodenním životě, obchodní komunikaci a v aplikovaných a teoretických vědeckých pracích. Význam použití tohoto slova je intuitivně jasný každému gramotnému člověku. Nicméně použití termínu „kvalita“ v řízení podniku vyžaduje jeho diskusi.

Ve zobecněné podobě vědci identifikují následující metodologické přístupy k pochopení kvality, používané v různých obdobích vědeckého poznání:

substrát, charakteristický pro starověké kultury, redukovaný na charakteristiky hlavních kosmických prvků - „prvků bytí“ (oheň, voda, země, vzduch atd.);

hmotný, vlivem výrobní činnosti, formování vědeckých a technických oborů, redukovaných na ohled na věci a jejich vlastnosti;

systémový, který nabývá na významu tím, že předmětem vědeckého výzkumu a praktické činnosti jsou vzdělávací systémy;

funkční, který vyjadřuje tendenci určovat kvalitu pomocí kvantitativních ukazatelů;

integrál, který se zaměřuje na syntetické, holistické pokrytí všech stran a faktorů.

Moderní výzkum v různých oblastech vědeckého poznání (ekonomie, management, psychologie atd.) se vyznačuje integrálním chápáním kvality.

Integrální chápání kvality má svůj původ v hlubinách ekonomické vědy, což značně usnadnil rozvoj tržních vztahů. Určitý význam pro výzkumné téma bude mít stručný popis hlavních přístupů představitelů různých věd k interpretaci kvality.

Mnoho ekonomů tedy chápe kvalitu jako splnění nebo překročení požadavků spotřebitelů za cenu, kterou si mohou dovolit a když potřebují produkt nebo službu. Základními kritérii kvality jsou: shoda s normou, shoda s technickými ukazateli nejlepších analogových výrobků, míra přesnosti shody se všemi výrobními procesy, shoda kvality s požadavky zákazníka, shoda kvality s efektivní poptávkou. Navíc jsou všechna tato kritéria rovnocenná.

Řada badatelů (M. H. Meskon, F. Khedouri, M. Albert) posuzuje kvalitu ve třech důležitých aspektech: kvalita shody s technickými specifikacemi, kvalita provedení a funkční kvalita. V tomto případě se kvalita tvoří v určité posloupnosti a všechny tyto aspekty kvality jsou stejně důležité.

Pokroky ekonomické vědy ve výzkumu kvality přispěly k formalizaci definice kvality v normách ISO (International Organization for Standardization). Kvalita je tedy v souladu s dokumentem ISO 8402 chápána jako soubor vlastností objektu souvisejících s jeho schopností uspokojovat stanovené a očekávané potřeby.

Normy řady ISO 9000 zavedly jednotný, mezinárodně uznávaný přístup ke smluvním podmínkám posuzování systémů jakosti a zároveň upravovaly vztah mezi výrobci a spotřebiteli výrobků. Kvalita může být reprezentována jako pyramida (Příloha 1).

Jak ukazuje S. D. Ilyenkova a další, na vrcholu pyramidy je TQM - všeobjímající, totální management kvality, který předpokládá vysokou kvalitu veškeré práce pro dosažení požadované kvality produktu. V první řadě se jedná o práce související se zajištěním

vysoká organizační a technická úroveň výroby, vhodné pracovní podmínky. Kvalita práce zahrnuje platnost rozhodnutí managementu a systém plánování. Zvláštní význam má kvalita práce přímo související s uvolněním produktu (kontrola kvality technologických procesů, včasné odhalení závad). Kvalita produktu je součástí a důsledkem kvality práce. Zde se přímo posuzuje kvalita vhodných produktů, názory spotřebitelů a analyzují se reklamace.

Význam kvality výrobků spočívá v tom, že pouze kvalitní výrobky otevírají cestu exportu na solventní trhy. Očekává se, že speciální soutěže budou hrát hlavní roli při zajišťování kvality výrobků ruských výrobců a jejich úspěšné konkurenci na světových trzích.

Pokud nevěnujete vážnou pozornost kvalitě, budou zapotřebí značné finanční prostředky na nápravu závad. Mnohem většího efektu lze dosáhnout rozvojem dlouhodobých programů prevence defektů.

Donedávna se věřilo, že kvalitou by se měly zabývat speciální jednotky. Přechod na tržní ekonomiku vyžaduje prostudovat zkušenosti předních světových společností s dosahováním vysoké kvality, které se domnívají, že úsilí všech oddělení by mělo směřovat k dosažení kvality.

Studie provedené v řadě zemí ukázaly, že ve společnostech, které málo dbají na kvalitu, lze až 60 % času strávit opravou závad.

Na moderním světovém trhu, kde nabídka převyšuje poptávku, dominuje kupující, který dává přednost těm produktům, které nejlépe splňují jeho očekávání a mají cenu, kterou je kupující ochoten zaplatit za uspokojení svých potřeb. Proto, aby byly produkty na trhu žádané, tedy konkurenceschopné, musí být jejich kvalita zaměřena na spotřebitele, aby vyhovovala jeho potřebám, požadavkům a očekáváním.

Kvalita produktu a jeho konkurenceschopnost jsou samozřejmě příbuzné, ale přesto výrazně odlišné pojmy. Kvalita produktu je hlavním faktorem pro zajištění jeho konkurenceschopnosti na trhu.

Konkurenceschopnost je vlastnost produktu, která odráží míru uspokojení konkrétní potřeby ve srovnání s nejlepšími podobnými produkty dostupnými na trhu. Konkurenceschopnost jakéhokoli produktu může být stanovena pouze jako výsledek jeho srovnání s produkty konkurence, a to jak z hlediska míry souladu s konkrétní potřebou, tak z hlediska nákladů na její uspokojení. Je třeba si uvědomit, že v posledních letech se kvalita výrobků stala nejdůležitějším faktorem při výběru výrobků a spotřebitel začal upřednostňovat výrobky nejvyšší kvality, odmítal levnější, ale horší kvality.

V konečném důsledku lze úroveň konkurenceschopnosti produktů posuzovat pouze podle reakce trhu, vyjádřené v objemech prodeje produktů. Hodnocení konkurenceschopnosti poskytuje pouze očekávanou, nikoli skutečnou konkurenceschopnost produktů. Pro úspěšný prodej produktu je nutné, aby vyhovoval potřebám spotřebitelů na daném trhu, objevil se na trhu ve správném množství a ve správný čas a aby byl spotřebitel připraven na to, že se tento produkt objeví na trhu. . Faktor času je velmi důležitý, protože to, co spotřebitel potřebuje dnes, se zítra může ukázat jako zbytečné kvůli měnícímu se vkusu spotřebitelů, módě nebo vzniku nového technického řešení. Tržní osud produktů proto do značné míry závisí na účinnosti marketingové služby výrobce produktu.

Potřeba integrovaného přístupu ke kvalitě v podniku, vypracování dlouhodobých programů a účast všech útvarů na aktivitách zlepšování kvality ukazuje, že je třeba řídit kvalitu výrobků i práce.

Moderní management kvality předpokládá, že činnosti managementu kvality nemohou být účinné poté, co byl produkt vyroben; tato činnost musí být prováděna při výrobě produktu. Důležité jsou také činnosti zajištění kvality, které předcházejí výrobnímu procesu.

1.2 Etapy rozvoje systémů jakosti

Pojem „řízení kvality“ pokrývá ty aspekty celkové řídící funkce, které určují politiku kvality, cíle a odpovědnosti, plánování, zajišťování kvality a zlepšování. Nejúčinnějším způsobem, jak zavést funkce managementu kvality, je zavést systém jakosti, který prostupuje všemi oblastmi podniku. Systém jakosti tedy hraje zvláštní roli, zatím se nepodařilo vymyslet nástroj, který by byl tak jednoduchý a účinný ve snaze dosáhnout hlavního cíle – snížení nákladů na vyráběné produkty nebo služby a zároveň bezpodmínečně uspokojit všechny; rozmarů spotřebitele.

Konkurenční boj podniků se dnes stále více mění v rivalitu mezi jejich systémy kvality. Často je upřednostněn dodavatel, který má certifikovaný systém kvality a pro úspěšné působení na zahraničním trhu je přítomnost takového certifikátu nezbytnou podmínkou.

Praktický význam studia problematiky systémového managementu kvality spočívá v tom, že zavádění a certifikace systému jakosti, jako souboru organizační struktury, postupů, procesů a zdrojů nezbytných pro zavádění obecného managementu kvality, jsou nástroji sebezáchovy. každého podniku v nestabilním vnějším prostředí zárukou konkurenceschopnosti jak na zahraničním, tak domácím trhu a do práce v systému jakosti by se měl zapojit veškerý personál od vrcholového managementu až po řadové zaměstnance.

Problém kvality je nejdůležitějším faktorem při zlepšování životní úrovně, ekonomické, sociální a environmentální bezpečnosti. Kvalita je jednou z nejsložitějších a nejrozmanitějších kategorií, kterým musí člověk v životě čelit. Prostupuje všechny sféry materiální výroby a společenských vztahů.

Zkušenosti zemí s úspěšně se rozvíjejícími tržními ekonomikami ukazují, že kvalita je hlavním nástrojem, který umožňuje:

optimální využití všech druhů zdrojů;

snížit výrobní náklady a zvýšit produktivitu práce, čímž přispěje k úspěšnému fungování organizace;

dodržovat všechny požadavky na produkt;

začlenit očekávání spotřebitelů do produktů;

zajistit vzájemné porozumění a interakci v celém řetězci od výrobce ke spotřebiteli produktů;

neustále zlepšovat procesy výroby, služeb a řízení;

zajistit spokojenost výrobců i spotřebitelů produktů.

V souladu se stávající filozofií podnikatelské činnosti nese plnou odpovědnost za kvalitu vyráběných výrobků a služeb podnikatel. S rozvojem výroby se měnily formy a metody organizace kvalitní práce.

V historii vývoje zdokumentovaných systémů kvality, motivace, školení a partnerství lze rozlišit pět etap a prezentovat je ve formě pěti hvězdiček kvality (Příloha 2).

První hvězda odpovídá počátečním fázím přiblížení systémů, kdy se objevil první systém - Taylorův systém (1905). Stanovila požadavky na kvalitu výrobků (dílů) ve formě tolerančních polí nebo určitých šablon konfigurovaných pro horní a dolní meze tolerancí - měřidla propustnosti a porušení.

Pro zajištění úspěšného fungování systému Taylor byli představeni první kvalitní profesionálové - inspektoři (v Rusku techničtí kontroloři).

Motivační systém zahrnoval pokuty za vady a vady a také propouštění.

Systém školení byl redukován na odborné školení a školení pro práci s měřicí a regulační technikou.

Vztahy s dodavateli a odběrateli byly budovány na základě požadavků stanovených v technických specifikacích (TS), jejichž plnění bylo ověřeno při přejímací kontrole (vstup a výstup).

Všechny výše uvedené vlastnosti systému Taylor z něj udělaly systém řízení kvality pro každý jednotlivý produkt.

Druhá hvězda. Taylorův systém poskytl vynikající mechanismus pro řízení kvality každého konkrétního produktu (dílu, montážní jednotky), ale výroba je o procesech. A brzy se ukázalo, že procesy je potřeba řídit.

Systémy kvality se staly složitějšími, aby zahrnovaly služby využívající statistické metody. Problémy s kvalitou řešené konstruktéry, technology a dělníky se staly složitějšími, protože museli pochopit, co jsou variace a variabilita, a také vědět, jakými metodami je lze omezit. Vznikla specialita - inženýr kvality, který musí analyzovat kvalitu a vady výrobků, sestavit regulační diagramy atd. Obecně se důraz od inspekce a identifikace závad přesunul na jejich prevenci zjišťováním příčin závad a jejich odstraňováním. na základě studia procesů a jejich řízení .

Motivace práce se stala složitější, protože se nyní přihlíželo k tomu, jak přesně je proces nastaven, jak byly analyzovány některé kontrolní karty, regulační a kontrolní karty.

Zkomplikoval se také vztah dodavatel-spotřebitel. Velkou roli v nich začaly hrát standardní tabulky pro kontrolu statistické přejímky.

Třetí hvězda. V 50. letech byl prosazován koncept totálního (totálního) managementu kvality - TQC. Jejím autorem byl americký vědec A. Feigenbaum. Systémy TQC vyvinuté v Japonsku s větším důrazem na použití statistických metod a zapojení personálu do kruhů kvality.

V této fázi, označené třetí hvězdičkou, se objevily zdokumentované systémy kvality, zakládající odpovědnost a pravomoc, ale i interakci v oblasti kvality celého managementu podniku, nejen specialistů na kvalitní služby.

Motivační systémy se začaly posouvat směrem k lidskému faktoru. Materiální pobídky se snížily, morální pobídky vzrostly.

Hlavními motivy pro kvalitní práci byla týmová práce, uznání úspěchů ze strany kolegů a managementu, zájem firmy o budoucnost zaměstnance, jeho pojištění a podpora jeho rodiny.

Systémy vztahů mezi dodavateli a spotřebiteli také začínají zahrnovat certifikaci produktů třetí stranou. Zároveň se zpřísnily požadavky na kvalitu ve smlouvách a zodpovědnější garance jejich plnění.

Čtvrtá hvězda. V 70.-80. letech začal přechod od totálního managementu kvality k celkovému managementu kvality (TQM). V této době se objevila řada nových mezinárodních norem pro systémy jakosti: normy ISO 9000 (1987), které měly velmi významný dopad na řízení a zajišťování kvality.

Systém TQM je komplexní systém zaměřený na neustálé zlepšování kvality, minimalizaci výrobních nákladů a dodávky just-in-time. Základní filozofie TQM je založena na principu, že neexistuje žádná hranice pro zlepšování. Ve vztahu ke kvalitě je cílem usilovat o 0 vad, o náklady - 0 neproduktivní náklady, o dodávky - právě včas. Zároveň si uvědomuje, že těchto limitů je nemožné dosáhnout, ale je třeba o to neustále usilovat a nezastavovat se u dosažených výsledků. Tato filozofie má speciální termín – „neustálé zlepšování kvality“.

Jednou z klíčových vlastností systému je využívání kolektivních forem a metod vyhledávání, analýzy a řešení problémů, neustálá spoluúčast na zkvalitňování celého týmu.

V TQM se výrazně zvyšuje role lidí a školení zaměstnanců.

Motivace dosáhne stavu, kdy jsou lidé natolik zapálení pro práci, že se vzdají části dovolené, zůstávají v práci pozdě a pokračují v práci doma.

Školení se stává úplným a nepřetržitým a doprovází pracovníky po celou jejich kariéru. Formy učení se výrazně mění, jsou stále aktivnější. Používají se tedy obchodní hry, speciální testy, počítačové metody atd.

Součástí motivace se stává i učení. Protože dobře trénovaný člověk se cítí jistější v týmu, je schopen být lídrem a má výhody ve své kariéře. Jsou vyvíjeny a využívány speciální techniky pro rozvoj tvůrčích schopností zaměstnanců.

Certifikace systémů jakosti pro shodu s normami ISO 9000 byla důkladně integrována do vztahu mezi dodavateli a spotřebiteli.

Pátá hvězda. V 90. letech se vliv společnosti na podniky zvýšil a podniky začaly stále více zohledňovat zájmy společnosti. To vedlo ke vzniku norem ISO 14000, které stanovují požadavky na systémy managementu z hlediska ochrany životního prostředí a bezpečnosti výrobků.

Certifikace systémů jakosti pro shodu s normami ISO 14000 se stává neméně populární jako pro shodu s normami ISO 9000 Výrazně vzrostl vliv humanistické složky kvality. Pozornost podnikových manažerů na uspokojování potřeb svých zaměstnanců roste.

Implementace norem ISO 14000 a ISO 9000, stejně jako metody sebehodnocení založené na modelech European Quality Award, je hlavním úspěchem pátého stupně.

1.3. Problémy rozvoje systému jakosti v Rusku

Zkušenosti s implementací TQM v ruském byznysu ukazují na spoustu problémů a chyb, které dnes brání adekvátnímu vnímání nové podnikatelské filozofie.

1. Evoluční mezera 50 let. Na Západě filozofie kvality postupně prošla fázemi odmítnutí, kontroly kvality, zajištění kvality a nabyla podoby celkového řízení kvality. Navíc hlavní hnací silou tohoto vývoje byl a zůstává spotřebitel. Právě boj o spotřebitele donutil manažery hledat nové přístupy v podnikání, aby co nejkvalitněji maximálně uspokojili potřeby svých klientů. V administrativně-velícím systému Sovětského svazu byla nabídka a poptávka předmětem státního plánování a mezi výrobci neexistovala konkurence. Spotřebitel nemohl „hlasovat v rublech“ pro toho či onoho výrobce, protože vlastně neměl na výběr a musel koupit to, co se prodávalo. Umělé modelování trhu nejenže nepřispělo, ale naopak bylo v rozporu s filozofií kvality. Dědictví sovětského systému lze také překonat pouze evolucí. Výhodou současné situace Ruska je, že tato cesta může být mnohem kratší, protože světové nashromážděné znalosti, zkušenosti i chyby a selhání jsou již známy. Rusko má navíc rozsáhlou teoretickou a metodologickou základnu v oblasti kvality ze sovětského období.

2. Kladení důrazu na chápání kvality. Je třeba poznamenat, že systematická práce v oblasti zlepšování kvality výrobků se v SSSR provádí od poloviny 50. let. Vývoj systémů jakosti v Sovětském svazu byl regionální povahy, takže navrhované přístupy byly spojeny s místem jejich rozvoje: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorkij, SBT a KSUKP - Lvov, NORM - Jaroslavl, KSUKP a EIR - Dněpropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. V tomto období držela tuzemská kvalitní škola stále krok s dobou. Uvedené systémy však byly vytvořeny a používány především v podnicích vojensko-průmyslového komplexu. Při výrobě spotřebního zboží v plánovaném distribučním systému kvalita znamenala dodržení normy. Toto chápání se pevně usadilo a stále převládá v myslích ruských manažerů a nutí je myslet si, že parametry kvality jsou stanoveny buď regulačními orgány, nebo výrobcem. To je dnes vážná chyba. Pěstování kvalitní kultury založené pouze na standardech, zejména v politicko-ekonomických systémech, s sebou nese určitá rizika. Taková psychologie v tržním systému může vést k tomu, že firma bude vyrábět produkty, které jsou z jejího pohledu kvalitní, ale nenajdou poptávku.

3. Specialisté na kvalitu. Za sovětského období byla vycvičena celá armáda kvalitních specialistů. Mnoho z nich se dnes podílí na vytváření nové filozofie kvality pro Rusko. Tito specialisté mají technické vzdělání, a to je problém – problém, který není zcela zřejmý. Přístup ke kvalitě jako souladu se zavedenou normou se vyčerpal, moderní management kvality dávno přesáhl rámec matematiky a statistiky a požadavky na specialistu v oblasti kvality jsou znalosti z ekonomiky a managementu. Dodnes se však rozsah zájmů a kompetence ruských specialistů na kvalitu často omezuje na snižování počtu závad, zvyšování spolehlivosti výrobků, tedy technické složky výroby. Taková přímá a nepřímá souvislost mezi řízením kvality a standardizací určuje poměrně širokou popularitu norem ISO 9000 v Rusku. Ne vše je zde však hladké ze stejného důvodu, protože standardizaci systému managementu v podniku vnímají jeho tvůrci nikoli jako přístup ke zlepšování, ale jako soulad s formálními požadavky.

4. Využití moderních zlepšovacích metod. Jak již bylo zmíněno výše, mnoho přístupů ke zlepšení systému řízení organizace a zvýšení její konkurenceschopnosti je založeno na principech TQM. Některé moderní přístupy se již v ruském byznysu používají. To je ISO 9000, ocenění kvality, sebehodnocení. Jak účinné jsou tyto metody a nástroje na ruské půdě? Odpověď nemůže být jednoznačná. Zdokonalovací přístupy vznikají evolučně a mají metodologický a praktický základ. Manažeři západních společností vnímají jako nedílné principy podnikání orientaci na zákazníka, neustálé zlepšování, procesní přístup, angažovanost a zájem zaměstnanců, společenskou odpovědnost podnikání. V ruském byznysu jsou tyto principy zaváděny uměle, a tak vystupuje do popředí problém přizpůsobení západních přístupů. Manažeři na jednu stranu chápou, že je potřeba změnit filozofii, na druhou stranu je tu spousta bariér: neznalost, jak a co změnit, odpor zaměstnanců, nepochopení kolegů a obchodních partnerů.

Organizační sebehodnocení je účinný nástroj, který pevně zaujímá své místo mezi moderními přístupy k řízení. V Rusku však sebeúcta nerealizovala ani malou část svého potenciálu. Kromě finančních ukazatelů ruští manažeři v organizaci málo hodnotí. Důvodů je několik. Za prvé nedostatek kritérií pro hodnocení nebo neznalost metod sebehodnocení. Za druhé, k vážnému zkreslení dat dochází, když jsou do procesu sebehodnocení zapojeni střední manažeři a zaměstnanci. - Touha ozdobit stávající stav věcí, aby se líbil manažerovi, strach z poukazování na chyby a nesprávné výpočty, stejně jako ruská lidová moudrost „iniciativa je trestná“ - to vše narušuje objektivní hodnocení organizace. Za třetí, manažeři velkých obchodních společností přesouvají veškeré aktivity v oblasti hodnocení kvality na příslušná oddělení společnosti, zatímco v malých firmách manažeři znají oblasti pro prioritní zlepšení a nevidí smysl v tom, „co považují za zbytečnou ztrátu času a snaha."

Benchmarking neboli srovnávání referencí se za posledních deset let stalo jedním z účinných a uznávaných nástrojů pro zlepšování organizací v moderním podnikání a v posledních letech je jedním ze tří nejoblíbenějších nástrojů řízení mezi top manažery velkých společností (podle BAIN & Co). V Rusku se objevují společnosti využívající benchmarking, ale takových společností je zatím jen málo a jedná se především o zástupce velkých podniků s obchodními kontakty se zahraničními partnery. Pro většinu manažerů malých a středních podniků v Rusku je „benchmarking“ neznámé slovo a srovnávání benchmarků není vnímáno jako metoda řízení, ale jako běžná analýza konkurence nebo marketingový průzkum. Rozvoj benchmarkingu v Rusku navíc brzdí „komplex utajení“ domácího podnikání.

Při analýze kteréhokoli z nástrojů zlepšení dojdeme k jednomu závěru: nedostatek základní kultury TQM brání efektivní implementaci a používání těchto nástrojů v ruském podnikání. Nemůžete zlepšit něco, co ještě neexistuje. Nejprve utváření kvalitní kultury – a teprve poté její zlepšování.

5. Spokojenost zákazníků. Názor spotřebitele se pro ruské firmy stal důležitým, když o něj musely bojovat. Ruské společnosti si již docela dobře osvojily dovednosti průzkumu trhu a získávání nových zákazníků. Spokojenost zákazníka však neznamená pouze schopnost prosadit váš produkt. Spokojenost zákazníka je uměním dát zákazníkovi to, co očekává, a ještě více. Pro ruské manažery je důležité cítit logický řetězec z pohledu spotřebitele: nákup - spokojenost - opakovaný nákup. Pro zahraniční firmy není úkolem ani tak najít nové klienty, ale udržet ty stávající, tzn. zvýšit podíl stálých zákazníků.

2. Analýza systému managementu kvality v podniku

2.1. Obecná charakteristika podniku

Společnost s ručením omezeným „SOK-TRANS LTD“ byla založena dne 22. října 2002 v souladu s občanským zákoníkem Ruské federace 1, federálním zákonem „o společnostech s ručením omezeným“ 2.

Společnost má stanovy schválené rozhodnutím zakladatele č. 1 ze dne 28. října 2004.

Zakladatelem společnosti je fyzická osoba. K zajištění činnosti Společnosti byl vytvořen základní kapitál ve výši 10 000 rublů na úkor vkladu zakladatele v hotovosti.

Společnost nemá žádné pobočky ani zastoupení. Neexistují žádné dceřiné společnosti ani závislé společnosti.

Forma vlastnictví: soukromé.

Úplný název společnosti: Společnost s ručením omezeným "SOK-TRANS LTD".

Sídlo společnosti: 445043, Samara Region, Tolyatti, Severnaya Street, D 29.

Účelem činnosti společnosti je dosahování zisku.

Společnost provozuje veškeré druhy činností, které nejsou zákonem zakázány, včetně předmětu činnosti společnosti:

přeprava zboží po silnici a železnici;

přeprava cestujících, zavazadel, nákladních zavazadel a přeprava nákladu;

služby silničních stavebních strojů, autoservisy;

spedice, nakládka a vykládka, takeláž, skladové práce a služby;

činnosti v oblasti údržby a oprav motorových vozidel, prováděné na komerční bázi, včetně: služeb údržby a oprav osobních a nákladních automobilů, autobusů, karoserií, pracovních dílů, zařízení a příslušenství pro speciální a specializovaná vozidla;

Společnost má řadu licencí Příloha 3

Hlavním kritériem pro rozvoj společnosti SOK-TRANS LTD LLC je:

zlepšení kvality zákaznických služeb pro společnost;

zvýšení vozového parku vlastních kolejových vozidel a rychlosti dodávek;

snížení nákladů na služby.

Neexistují žádné společné aktivity.

Hlavní trhy:

Tolyatti

Samara;

region Samara;

Uljanovská oblast;

Saratovská oblast;

oblast Orenburg.

Hlavní konkurenti společnosti:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, LLC

SPECIALIZOVANÁ AUTODOPRAVA, MUP

ST 1, LLC

ST 2, LLC

ST 3, LLC

ST 4, LLC

STAVEBNÍ A OBCHODNÍ PODNIK VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, as

SYZRAN NÁKLADNÍ ZÁVOD, as

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISCHEV, LLC

TOAZ-TRANS, LLC

OBCHODNÍ A PRŮMYSLOVÁ SPOLEČNOST TITAN-SERVICE, LLC

Průměrný počet zaměstnanců je 34 osob.

Zakladatelem (účastníkem) Společnosti je individuální občan Ruské federace.

Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada účastníků společnosti.

2.2. Analýza účinnosti systému jakosti

Výrobní proces ve společnosti SOK-TRANS LTD LLC je následující.

Dispečer kontroluje a přijímá žádosti klientů a připravuje návrh smlouvy. Klienti podepisují smlouvu s generálním ředitelem.

Dále dispečer předá požadavky řidičům, kteří přímo organizují přepravu. Řidiči navíc sledují stav vozidel a společně s mechaniky provádějí včasnou údržbu.

Mechanici zajišťují, že vozidla jsou v dobrém stavu, provádějí běžnou údržbu schválenou mechanikem a provádějí neplánované opravy. Veškeré potřebné materiály a náhradní díly jsou nakupovány ze skladu přes skladníka.

Operativní řízení výrobního procesu, které je svěřeno mechanikovi a dispečerovi, zahrnuje funkce plánování a expedice výroby, zadávání prací a sledování načasování jejich dokončení. Operativní řízení výroby zahrnuje určování objemu přepravy za den, vystavování pracovních příkazů, zadávání objednávek materiálu, sledování termínů a kompletaci služeb.

V procesu provádění diagnostického auditu je komplexně analyzována efektivita výrobních činností podniku, identifikována slabá místa, objem a důvody poskytování služeb s nesrovnalostmi, náklady na preventivní opatření a kontrolu ve výrobním procesu.

Typické rozdělení nákladů, které může vzniknout při provádění takové analýzy, je následující (Příloha 4).

Jak vyplývá z výše uvedeného diagramu, náklady na služby s nekonzistencemi (interní a externí) mohou dosáhnout 80 %. Tento soubor nákladů navíc zahrnuje nejen náklady na samotné nevyhovující služby, ale také nepřiměřený výrobní čas, přerozdělení práce, náhradu škody při reklamaci, projednávání reklamací atd. Vedení podniku však navzdory velké objemy poskytovaných služeb, není v odpovídající kvalitě upozornit na výše uvedené vícenáklady a nezohlednit je, odepisovat je jako různé nákladové položky, což má za následek nepřiměřené navýšení nákladů na procesy, které vypadnou. kontroly a stává se pracovní normou.

Jako obecný trend bylo zjištěno, že podnik nevyvíjí systematickou práci na zlepšení a stabilizaci kvality poskytovaných služeb, přijatá preventivní opatření, včetně zajištění stability technologických ukazatelů, jsou spíše epizodické a relativní. Informace o službách poskytovaných v neadekvátní kvalitě nebyly ve většině případů řádně zohledněny a analyzovány, což vedlo ke zkreslení povahy a rozložení nákladů na zajištění kvality. V některých případech nebyly takové služby identifikované před dokončením procesu zaznamenány v žádné zprávě.

Byly také identifikovány vzorce rozdělení nákladů na služby s nesrovnalostmi podle důvodů jejich vzniku (Příloha 5).

Ve většině případů (až 38 %) je slabá úroveň plánování trasy, vyřizování požadavků, nedostatečné povědomí o poloze a stavu vozidel a nákladu.

Druhým nejvýznamnějším důvodem neshod (až 22 %) je nedostatek znalostí zaměstnanců. Pracovníci často neznají účel a technologické vlastnosti surovin, materiálů, „nevidí“ předpoklady pro vznik nesrovnalostí, pracují „naslepo“ podle pokynů mechanika, vnímají opatření nezbytná k zajištění bezpečnosti a kvality služeb jako rozmar úřadů nebo jako nepřiměřeně ztížené pracovní podmínky (především v práci řidičů dálkových spojů). Nespokojenost pracovníků, jejich nízká kvalifikace a nezájem o prováděné operace nevyhnutelně vede k nedbalosti při plnění jejich povinností.

V podmínkách, kdy je podíl nákladů na preventivní opatření v podniku extrémně malý a celkově je systému opatření směřujících k předcházení vzniku nesrovnalostí věnována relativně malá pozornost, vznikají a rostou náklady na služby neadekvátní kvality. .

Kapitola 3. Projekt zlepšení systému managementu kvality společnosti SOK-TRANS LTD LLC.

3.1. Implementace procesního přístupu systému jakosti

Základem úspěchu podniku v tržní ekonomice je vysoká úroveň organizace výroby, jejímž jádrem je jasné vědomí a uvědomění si odpovědnosti každého zaměstnance a jeho role při dosahování kvalitních konečných výsledků podniku. . Proto se navrhuje zavést a certifikovat systém jakosti ve společnosti SOK-TRANS LTD LLC podle norem řady ISO 9000.

Jako pozitivní bod je třeba poznamenat, že samotná přítomnost mezinárodního certifikátu systému managementu kvality může mít rozhodující význam při získávání investic, protože zvyšuje úroveň spolehlivosti a důvěry v podnik ze strany potenciálních investorů, výrazně snižuje rizika při poskytuje investiční podporu podniku a je jakýmsi garantem pro investiční společnosti.

3.2. Správa zdrojů

K zajištění a udržení systému managementu kvality a implementaci Politiky kvality musí podnik alokovat potřebné zdroje: lidské; infrastruktura; pracovní prostředí; finanční.

Stanovení potřeby zdrojů musí být stanoveno na začátku roku v organizačních a technických činnostech a navíc na základě výsledků nápravných, preventivních opatření a analýzy systému managementu kvality.

Řízení zdrojů by mělo být prováděno vedením podniku, aby se zvýšilo maximální uspokojení požadavků spotřebitelů prostřednictvím zavádění, provozování systému managementu kvality, neustálého zlepšování účinnosti a efektivity.

Lidské zdroje. K plnění úkolů a funkcí uložených strukturálním útvarům podniku jsou vybíráni zaměstnanci s odpovídajícím vzděláním, kvalifikací, osobními kvalitami, způsobilí ze zdravotních důvodů, kteří využívají svých znalostí a schopností k dosažení cílů.

Požadavky na způsobilost a povědomí personálu jsou definovány v popisu práce a musí být potvrzeny výsledky certifikace.

Vzdělávání personálu je zaměřeno na výuku všech kategorií pracovníků technikám a metodám nezbytným pro kvalitní práci na konkrétním pracovišti.

Školení a další vzdělávání personálu, včetně nových zaměstnanců, přispívá k pochopení Politiky jakosti a také k rozvoji metod a prostředků k zajištění plné účasti personálu na fungování systému managementu kvality.

Infrastruktura. Aby podnik dosáhl souladu se zavedenými požadavky na služby, má a udržuje infrastrukturu, která je vybavena nezbytnými zdroji. Infrastruktura zahrnuje:

budovy (opravy a staveniště);

procesní zařízení;

informační zdroje.

Pracovní prostředí. Pro zajištění výrobních podmínek podnik sleduje stav výrobního prostředí v souladu s požadavky hygienických předpisů a předpisů.

Odpovědnost za řízení zdrojů spočívá na vedoucích oddělení pod vedením generálního ředitele pro:

finanční podpora – hlavní účetní;

infrastruktura, výrobní prostředí a jejich podpora - mechanik, bezpečnostní inženýr;

informační podpora – hlavní účetní;

zajištění lidských zdrojů – generální ředitel.

3.3. Plánování životního cyklu poskytovaných služeb

Procesní řízení zahrnuje jejich plánování, vytváření podmínek pro kvalitní provádění technických procesů, kontrolu, analýzu a úpravu procesů na základě výsledků kontroly.

Zjištěné odchylky od norem jsou upozorněny na všechna zainteresovaná oddělení a jsou odstraněny nebo opraveny.

Identifikace a sledovatelnost během poskytování služby je nezbytná pro určení, kde a kdy dojde k neshodě, je-li to nutné, a pro stanovení vhodných nápravných a preventivních opatření.

Stav kontroly a testování vám umožňuje odlišit ověřenou službu od neověřené, zjistit skutečnost přijetí a určit odpovědnou osobu v této fázi.

Během výrobního procesu se pracuje na udržení zařízení v provozuschopném stavu a na udržení technologické kázně.

3.4. Implementace systému monitorování a řízení dopravy a hodnocení ekonomické efektivity konstrukčních řešení

Na základě analýzy bylo zjištěno, že poskytované služby nesplňují stanovené požadavky z důvodu slabé úrovně plánování tras, vyřizování požadavků, špatného povědomí o poloze a stavu vozidel a nákladu.

Pro eliminaci těchto negativních faktorů se navrhuje zavést systém sledování a řízení dopravy AutoTracker, fungující přes internet, využívající zdroje mobilních sítí GSM a satelitního navigačního systému GPS. Systém řeší problematiku oddělení přístupových práv a informační bezpečnosti na moderní úrovni, využívá nejnovější poznatky v oblasti komunikací a implementuje pokročilé přístupy v oblasti řízení dopravy.

Po technické stránce je AutoTracker speciální zařízení instalované ve vozidle, které přijímá informace ze satelitů GPS, určuje polohu a rychlost vozidla, čte hodnoty dalších senzorů a ukládá tato data s časovou referencí. V určitých intervalech je balík nashromážděných dat v zašifrované podobě přenášen přes mobilní síť GSM na dispečink, kde jsou tato data uložena na serveru a použita pro generování reportů pro klienta.

Hlášení dat umístěných na elektronické mapě oblasti (město, region, země, kontinent) umožňuje sledovat trasu vozidla, polohu a dobu zastávek a stav dalších senzorů. Další senzory lze instalovat na libovolné komponenty a sestavy vozu, od senzoru pro otevření vnitřních dveří, kufru nebo nákladového prostoru (v případě nákladního automobilu) až po video monitorování interiéru.

Zároveň může dispečer SOK-TRANS LTD LLC v nouzových případech posílat příkazy k zapnutí alarmu, zavření dveří, zablokování motoru nebo zastavení dodávky paliva.

Komplexní posouzení ekonomického efektu managementu kvality v podniku umožňuje vybrat takové aktivity, které přinesou maximální efekt v reálných podmínkách rozvoje podniku.

Posouzení možných rizik. Potenciální rizika společnosti SOK-TRANS LTD LLC představují výrobní, obchodní, finanční rizika a rizika spojená s vyšší mocí.

Výrobní rizika jsou spojena s různými porušeními ve výrobním procesu nebo v procesu dodávek surovin. Mezi opatření ke snížení výrobních rizik patří účinná kontrola nad výrobním procesem a zvýšený vliv na dodavatele prostřednictvím jejich duplikace.

Komerční rizika jsou spojena s prodejem produktů na komoditním trhu (snížení velikosti a kapacity trhu, snížení efektivní poptávky, vznik nových konkurentů atd.).

Opatření ke snížení obchodních rizik jsou:

systematické studium tržních podmínek;

Finanční rizika jsou způsobena inflačními procesy, komplexním neplacením, kolísáním směnného kurzu rublu atd. Lze je snížit vytvořením systému finančního řízení v podniku, spoluprací s dodavateli na předběžné dodávce a se zákazníky na platbě předem.

Rizika spojená s vyšší mocí jsou rizika způsobená nepředvídatelnými okolnostmi (živelné pohromy, změny politického směřování země, stávky apod.). Mírou jejich snižování je provoz podniku s dostatečnou rezervou finanční síly.

Obecný plán rizik projektu.

Druh rizika	Riziková váha	Průměrná pravděpodobnost výskytu rizika %	Negativní dopad na očekávaný zisk z projektu (hodnota pravděpodobnosti)
Neočekávané náklady, včetně nákladů v důsledku inflace
Pozdní vyřízení objednávky
Nepoctivost dodavatele
Volatilita poptávky
Vznik alternativního produktu
Snížení cen ze strany konkurence
Zvýšená produkce od konkurence
Zvyšování daní
Insolvence zákazníka
Rostoucí ceny surovin, materiálů, dopravy
Závislost na dodavatelích, nedostatek alternativ
Nedostatek pracovního kapitálu
Obtíže při náboru kvalifikované pracovní síly
Hrozba úderem
Postoj místních úřadů
Nedostatečná mzda
Opotřebení zařízení
Nestabilita kvality surovin

Pravděpodobnost neúspěchu projektu je 16,5 %.

Hlavní charakteristiky projektu

Počáteční údaje pro stanovení ziskovosti projektu, tisíce rublů.

Ukazatele
1. Náklady na nákup zařízení a jeho dodání
2. Náklady na školení personálu
3. Životnost zařízení po uvedení do provozu, rok
4. Garantovaný objem prodeje služeb
5. Provozní náklady
6. Podmíněně fixní náklady
pořízení dlouhodobého majetku
7. Úroveň rizika projektu, %

Stanovení jednorázových nákladů, tisíc rublů.

2006: 60,00

2007: 65:00

2008: 79:00

Stanovení výnosů projektu na konci roku, tisíc rublů.

2006: 7074–6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 – 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Rýže. Schéma finančních toků inovativního projektu

Základní vzorec pro výpočet diskontního faktoru (d):

kde a je akceptovaná cena kapitálu, b je míra rizika tohoto projektu, c je míra rizika práce na devizovém trhu.

d = 0 + 0,165 + 0 = 0,165

Čistý diskontní příjem projektu (NPV) je určen vzorcem:

kde D i jsou příjmy i-tého období, k i jsou náklady i-tého období.

Výpočet čisté současné hodnoty projektu, tisíc rublů.

Index ziskovosti (PI) je poměr celkových diskontovaných příjmů k celkovým diskontovaným nákladům:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Průměrná roční ziskovost projektu P = ID / n * 100 % = 2,838 * 100 % / 3 = 94,58 %.

Doba návratnosti projektu T ok = 177,4 / 362 = 0,49 roku.

Závěr

V současné době je kvalitativní situace ve všech sférách ruské ekonomiky extrémně obtížná; Pokud se nechceme ocitnout na té straně cesty, po které všechny civilizované země směřují k pokroku a prosperitě, musíme hledat způsoby, jak překonat propast v kvalitě a během příštích deseti let se co nejvíce přiblížit na kvalitativní úroveň produktů zemí s vysoce rozvinutou ekonomikou.

To Rusku umožní vstoupit na světový trh s technicky složitými produkty náročnými na znalosti, nikoli s ropou, plynem, dřevem, jinými surovinami a jejich primárně zpracovanými produkty, a vstoupit do Evropské unie a Světové obchodní organizace.

Kvalita produktů se po celém světě stala hlavní pákou ekonomického rozvoje jednotlivých organizací i států jako celku. V mnoha zemích se dosažení vysoce kvalitních produktů, které splňují požadavky spotřebitelů, stalo základním prvkem ekonomické strategie a důležitým faktorem tržního a finančního úspěchu.

Systém jakosti je důležitý při jednání se zahraničními zákazníky, kteří považují za předpoklad, že výrobce má systém jakosti a certifikát na tento systém vydaný autoritativním certifikačním orgánem. Systém jakosti musí zohledňovat charakteristiky podniku, zajistit minimalizaci nákladů na vývoj produktu a jeho realizaci. Spotřebitel chce mít jistotu, že kvalita dodávaných produktů bude stabilní a udržitelná.

Moderní management kvality uznává, že činnosti managementu kvality nemohou být účinné poté, co byl produkt vyroben, ale musí být provedeny během výroby produktu. Důležité jsou také činnosti zajištění kvality, které předcházejí výrobnímu procesu.

Kvalita je určována působením mnoha náhodných, místních a subjektivních faktorů. Aby se zabránilo vlivu těchto faktorů na úroveň kvality, je nezbytný systém managementu kvality. V tomto případě není potřeba izolované izolované a epizodické úsilí, ale soubor opatření k neustálému ovlivňování procesu tvorby produktu, aby byla zachována odpovídající úroveň kvality.

Problém zajištění trvale vysoké kvality vyráběných produktů je komplexní. Nelze to řešit pořádáním samostatných nebo dokonce velkých, ale nesourodých akcí. Pouze systematickým a komplexním, provázaným a souběžným zaváděním technických, organizačních, ekonomických, právních a sociálních opatření na vědeckém základě lze kvalitu výrobků rychle a trvale zlepšovat.

K překonání mezery v oblasti kvality bude v příštích letech nutné nejen dostat technické vybavení tuzemských organizací, technologii a výrobní kulturu na úroveň předních průmyslových zemí, ale také vyřešit problémy přípravy odborných pracovníků. pracovníků jakosti (specialisté kvality, manažeři systému jakosti, auditoři kvality) a hromadné školení pracovníků všech úrovní - pracovníků, specialistů i manažerů organizací - v metodách moderního managementu kvality.

Bibliografie

Občanský zákoník Ruské federace: Část první, druhá a třetí: v platném znění. a doplňkové stav k 15. 9. 2003 - M.: Codex, 2003.

Federální zákon ze dne 8. února 1998 N 14-FZ „O společnostech s ručením omezeným“ // Ruské noviny. 1998. 17. února.

Státní norma Ruské federace GOST R ISO 9001-2001 "Systémy managementu kvality. Požadavky": schváleno. Usnesení Státní normy Ruské federace ze dne 15. srpna 2001 N 333-st). – M.: Standards Publishing House, 2001.

Státní norma Ruské federace GOST R ISO 9004-2001 "Systémy managementu kvality. Doporučení pro zlepšování činností": přijata usnesením Státní normy Ruské federace ze dne 15. srpna 2001 N 334-st. – M.: Standards Publishing House, 2002.

Státní norma Ruské federace GOST R ISO 9000-2001 "Systémy managementu kvality. Základní ustanovení a slovník": přijata a uvedena v platnost vyhláškou Státní normy Ruské federace ze dne 15. srpna 2001 N 332-st. – M.: Standards Publishing House, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Malé podnikání: způsoby rozvoje. – Archangelsk: M"art, 2003.

Úvod do filozofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva a další - M.: Politizdat, 1990.

Total Quality Management (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Lab. základní znalosti atd., 2001.

Hegel G.V.F. Věda o logice: Část 1. Objektivní logika. – Petrohrad: Nauka, 1997.

Hegel G.V.F. Encyklopedie filozofických věd. – M., 1974.

povýšení kvalitníAbstrakt >> Ekonomická teorie

Formalizované politické aktivity podniky v oblasti kvalitní je primární ve stvoření systémy kvalitní na podnik(Obrázek 1.4). Hlavní...

1. Řízení kvalitní na podniky výživa

   Abstrakt >> Stát a právo

   Je přítomnost platné a ověřené systémy kvalitní na podnik odvětví služeb. V zahraničí... vlivy systémyřízení kvalitní na konkurenceschopnost podniky výživa. V moderním systémyřízení podniky restaurace...