Modele de management Masa americană japoneză rusă. Modele de management american, japonez și vest-european. Modelul rusesc de management al personalului se bazează pe

Modele de management național: american, japonez, european

În a doua jumătate a secolului al XX-lea, în legătură cu succesele impresionante în dezvoltarea economiei japoneze și cu pretențiile managerilor japonezi că dețin o „super-armă managerială”, managementul ca știință a început să țină cont de caracteristicile naționale și să construiască modele naționale de management. În prezent, se disting modele americane, europene și japoneze. În legătură cu globalizarea, pe viitor ne putem aștepta la ștergerea fețelor între modele, dar până acum aceste fețe există.

Modern management american pe baza următoarelor condiții istorice:

· Prezența unei piețe dezvoltate de produse și servicii, societatea de consum

· Metoda de producție industrială. Producția de artizanat în SUA nu a avut rădăcini adânci

· Societatea ca principală formă de antreprenoriat ( societățile pe acțiuni) Prin urmare, toate eforturile de conducere sunt axate pe acționari mulțumiți

· Individualismul ca bază a viziunii asupra lumii americane

Talankina E. Cine suntem: individualiști sau colectiviști? // Știință și viață, nr. 11, 2010.- p. 116-120

Cultura colectivistă:Fiecare persoană face parte dintr-un întreg mai larg: familie, colectiv, societate, oameni. Toți oamenii sunt interdependenți. Conștiința de sine se bazează pe rolul pe care o persoană îl îndeplinește într-un grup. Rușii: opusul eticii protestante (colegialitatea), interesul scăzut pentru realizările personale, valoarea ridicată a relațiilor personale, se concentrează pe valorile de grup. Prezumptivitatea este o conotație negativă. Asistență reciprocă, sprijin reciproc, control reciproc. (Ego: „bătaia” este controlul reciproc? Americanii sunt fericiți să se informeze reciproc, acesta este considerat un viciu în țara noastră.) părere. Bate la McDonald's). Interesele colectivului pot depăși interesele individului. O echipă este ceva permanent, unită pentru cooperarea pe termen lung prin unitatea spiritului și a aspirațiilor.

Fatalismul este inerent la ruși: influența circumstanțelor externe care nu sunt supuse individului. Americanul va spune: Am realizat acest lucru, datorită calităților mele. Rusul va spune: am avut noroc (niciun noroc, clima este proastă, guvernul este prost, dușmanii sunt în jur etc.)

Pentru ruși: dorința de a îndeplini simultan mai multe sarcini și de a dedica timp activităților creative și comunicării personale. O mai mare importanță este acordată progresului spiritual mai degrabă decât materialului. Viața este prezentul, care curge din trecut. Înțelepciunea generațiilor trecute stă la baza comportamentului.

Comunicarea este considerată o valoare indiferent de gradul conținutului informațional și de utilitate.

Atitudinea față de timp este foarte sloppy. „Hai să bem ceai” - poate să dureze ore întregi.

Concentrați-vă pe cooperare, pe obținerea succesului grupului. Mai mult, acest succes se extinde la toată lumea. Capacitatea membrilor grupului de a folosi realizările altor membri ai grupului.

Proprietate - proprietatea unei echipe sau a unui grup. Jucăriile din familie sunt comune. Aceeași atitudine față de drepturile de autor. Atitudine frivolă față de proprietatea privată.

Tendința de a se îmbrăca ca potrivite pentru statutul social. În costum bun, cu cravată, glamour, acordând o importanță deosebită hainelor. Absolut în est - pentru a „străluci”.

Cultura colectivistă: o ierarhie clară bazată pe statut, vârstă, rol în familie. Rolul capitolului implică controlul asupra distribuției rolurilor în grup, precum și asigurarea faptului că toți membrii acesteia sunt concentrați pe succesul echipei, și nu pe cont propriu. Sistem social valorile influențează modul în care se iau deciziile în familie. Bătrânii au atribuit dreptul ultimul cuvant în materie de unde și ce vor învăța cei mai tineri, unde și de cine vor lucra și chiar cu cine să se căsătorească.

Cultura individualistă:Fiecare persoană este un întreg cu sine, separat de celelalte. Conștiința de sine se bazează pe succesul personal. Americanii: credința în importanța primordială a individului, instalarea autosuficienței și a libertății personale. Autosuficiență, încredere în sine, autodisciplină. Echipa - o echipă, un grup de indivizi uniți pentru a atinge un obiectiv specific, este construit pe o abordare pur pragmatică. Eu („eu”) este întotdeauna scris cu majusculă. Rușilor le place să sublinieze în acest context că „eu” este ultima literă din alfabet. Responsabilitatea luării unei decizii revine în totalitate individului. O persoană înțelege că consecințele sunt rezultatul propriilor acțiuni (excluzând forța majoră). O serie de eșecuri face ca o persoană în ochii celorlalți să fie o pierdută, o ratată. Cu toate acestea, acest cuvânt înseamnă „pierzător”, adică unul care a participat activ, dar a pierdut.

Ideea unei dorințe constante de progres, de realizări în viață, de avansare în carieră și de câștig educatie suplimentara, dobândirea averii materiale. Relațiile umane sunt sacrificate organizării liniare a timpului (program, program, rutină zilnică etc.). Orientarea spre viitor (ipotecă pentru 40-50 de ani, anunțuri timpurii de logodnă și nașterea copilului). Activitățile actuale sunt un mijloc de realizare a obiectivelor viitoare.

Familia americană: încercările de a influența alegerea profesiei unui copil sunt rare, el ia decizia. Slăbirea legăturilor familiale, complicații între părinți și copii, lipsa obligațiilor față de părinți.

Comunicarea nu este valoroasă. Talkischeap (conversația nu merită), Actionsspeaklouderthanword (conversația este mai tare decât cuvintele?).

Studenții americani stau la pupitre individuale concepute pentru un elev. Americanii au fost foarte surprinși când au aflat că în Rusia studenții se străduiesc să stea „în grămadă”, iar mobilierul educațional este proiectat pentru cel puțin doi.

Dorința de a prețui timpul. Consumul de cafea este suficient timp pentru a bea o ceașcă de cafea.

Concurență dură (rezultată din dorința de progres). Promovarea prin concurență, nu prin cooperare. Concurența este încurajată încă de la început.

Americanii nu studiază în grupuri permanente. Fiecare pentru el.

Proprietatea privată este asociată cu dreptul la spațiu privat, neinterferența în viața privată. Călătoria în transportul public strâns, starea la coadă reprezintă încălcări ale spațiului personal.

Individualitatea găsește expresie în stilul vestimentar. Nu este încurajat un cod vestimentar în afara muncii (decent-indecent). Puteți părăsi casa într-un magazin de pijamale.

Conform cercetărilor uneia dintre universitățile din California din SUA, 91% dintre individualiști, în medie 24% în lume, 39% în Rusia.

Diferențele sunt fundamentale:

· Tradiția populară rusă: trebuie să existe un asistent (calul cocosat, peștele de aur, știuca)

· Cultura americană: imaginea unui erou singur care se bazează doar pe el însuși.

Colectivismul și individualismul din diferite culturi coexistă mai degrabă decât se confruntă.

Conceptele de colectivism-individualism ar trebui să fie luate în considerare cu atenție în practică, altfel se pot transforma în stereotipuri, ceea ce este periculos.

Managementul japonez mai orientat către factorul uman, dar, în același timp, individul trebuie să se supună echipei și să-și subordoneze interesele intereselor organizației. Japonezii pun nevoile și oportunitățile sociale pentru a le satisface deasupra celorlalți. Aceștia percep remunerația pentru muncă din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor sociale (apartenența la grup social, locul în grup, atenția și respectul celorlalți).

european modelul de management este ideologic „la mijloc”. Acest model se caracterizează prin respectarea principiilor birocratice; birocrația în Europa este suficient de puternică ca principiu mental. Conceptul de „om social”, securitatea socială a individului, ținând cont de interesele și așteptările sale este, de asemenea, caracteristic.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și în munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

O varietate de modele de management: american, japonez, european

Originile diversității modelelor de management se află în caracterele naționale ale oamenilor, determinate de diferențele de condiții geografice, istorice, sociale, culturale și de altă natură ale formării lor.

Luați în considerare modelele de management american, japonez și european.

În aceste modele, în primul rând, există diferențe în conținutul și înțelegerea funcțiilor de bază ale managementului.

Școala americană de management conține următoarele funcții:

1) planificare (inclusiv misiunea, obiectivele și prognoza);

2) organizare (inclusiv procedura de utilizare a puterii, rezolvarea conflictelor);

3) conectarea proceselor (inclusiv metodele de comunicare și luarea deciziilor);

4) asigurarea eficacității organizației (inclusiv a managementului resurse de muncă, funcționarea sistemelor de producție operaționale).

La Școala Japoneză de Management, principalele funcții sunt prezentate ca un ciclu:

1) planificare;

2) organizarea muncii;

3) management operațional;

4) motivație;

5) coordonare;

6) control.

În școala de conducere europeană (germană), ciclul funcțional este prezentat după cum urmează:

1) determinarea obiectivului;

2) obținerea de informații;

3) planificare;

4) luarea deciziilor;

5) implementare;

6) control.

Dacă comparăm școlile de management prezentate, atunci următoarele caracteristici atrag atenția.

Școala americană de management acordă o atenție deosebită proceselor de comunicare, coordonării și prognozei ca planificare în organizație.

La Școala Japoneză de Management, fundamentul eficienței oricărei organizații este asociat cu personal activ și înalt calificat.

Prin urmare, motivația este prioritară, iar coordonarea ajută doar la creșterea eficacității personalului activ.

În școala europeană (germană) de management, o importanță deosebită este acordată stabilirii obiectivelor, disponibilității de volume suficiente de informații și adoptării deciziilor în cunoștință de cauză.

Analiza comparativa Modelele de management americane, japoneze și europene arată că sunt destul de aproape unele de altele. În etapa actuală, acest lucru este determinat în mare măsură de dezvoltarea rapidă a corporațiilor transnaționale, estompând granițele în mișcarea nu numai a bunurilor și a capitalului, ci și a resurselor de muncă, aducând subcultura lor în orice societate.

În contextul istoric, modelele de management american și japonez pot fi considerate cele mai îndepărtate unele de altele, iar cel european ca ocupând o poziție intermediară. Caracteristici comparative Școlile de management americane și japoneze în termeni de principii de management, organizarea pieței muncii, sisteme de salarizare, sisteme de calitate sunt prezentate după cum urmează:

1) Comparație principii generale management Industrial:

Tabelul 1:

Principii de management	Școala de Management

Managementul inventarului	Producție conform principiului exact la timp („kanban”), adică furnizarea de resurse exact în cantitatea necesară la un moment dat (adică austeritate pe stocuri materiale și tehnice)	Provizii petreceri mari resurse cu frecvență redusă (adică, mai puțin pretențioase să minimizeze inventarul)
Control de calitate	Controlul calității integrat	Conceptul de „faceți prima dată” - controlul calității cuprinzător, includerea responsabilității pentru calitate în fiecare descriere a postului
Întreținerea preventivă completă a echipamentelor	Personalul de producție	Servicii speciale de reparații și prevenire
Sistem de luare a deciziilor	Dreptul de a lua decizii este acordat angajaților care sunt cu un pas mai mici decât nivelul managerilor cu autoritate formală	Grad înalt de centralizare între relațiile funcționale în luarea deciziilor

2) Compararea caracteristicilor de management:

Masa 2:

Caracteristici de management	Școala de Management

Mijloace de succes	O mare importanță este acordată mijloacelor de realizare a obiectivelor: sinceritatea intențiilor, onestitatea este apreciată indiferent de rezultat	Rezultatul este semnificativ, eroul este recunoscut ca oricine a obținut succesul, indiferent de mijloacele folosite de acesta pentru acest lucru
Focus pe acțiune	Concentrați-vă pe slujirea oamenilor, societatea - altruismul, ca ocazie de a vă face un nume	Rezultatul este semnificativ, eroul este recunoscut ca oricine a obținut succesul, indiferent de mijloacele folosite de acesta pentru acest lucru; chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, există o căutare a câștigului personal
Rezolvarea problemelor	Căutarea compromisului, reconcilierii, negocierilor, dorința de a evita o scindare, de a realiza „armonia”, o apropiere treptată a pozițiilor celuilalt	Rezolvarea problemelor în lupta cu un partener, în dispute, în care fiecare parte insistă pe cont propriu
Raportul profit	Puțin le pasă de profiturile rapide, deoarece strategii privesc pe termen lung	La fiecare trei luni, compania este obligată să demonstreze că este profitabilă, altfel angajații vor fi șomeri
Contact cu firma	Înalt - o relație de devotament și responsabilitate reciprocă, angajare pe viață	Scăzut - lipsa relațiilor de devotament și responsabilitate reciprocă, schimbări frecvente de muncă

3) Comparația modelelor de control:

Tabelul 3:

Modele de management	Școala de Management

Caracteristicile generale ale modelului de management	Modelul orizontal este lipsa serviciilor centralizate pentru monitorizarea și distribuirea fluxului de resurse materiale; comunicări directe între șefii diviziunilor orizontale, fără participarea coordonatorilor	Model vertical - coordonarea ierarhică se caracterizează prin faptul că fiecare unitate funcțională are doar un superior direct și nu este conectată cu alte unități
Numărul nivelurilor de management
Interacțiunea unității	Integrarea fluxurilor de producție și informații pentru a răspunde cu succes la schimbarea condițiilor pieței cu stocuri minime	Sistem de producție în linie cu „împingere” a produselor prelucrate, indiferent de disponibilitatea secțiunii următoare pentru a le accepta pentru prelucrare cu coordonare centrală
Coordonare	Atelierele reprezintă punctele nodale ale rețelei de comunicare, adică atelierele din aval „comandă” în amonte	De sus în jos de serviciile centrale
Influența subordonaților asupra managerilor	Subordonații tratează managerii cu mult respect	Reputația managerului dintre subordonați afectează în mod direct propria sa carieră, adică șeful este un obiect de observare informală de către subordonați

4) Compararea modalităților de organizare a pieței muncii:

Tabelul 4:

Organizarea pieței muncii	Școala de Management

Nivel de specializare	Relativ scăzut. Clasificarea profesiilor este simplă și flexibilă. Divizarea responsabilităților muncii este inconsistentă și vagă, iar definiția conținutului acestora este destul de arbitrară	Specializarea muncii este considerată cel mai important factor care afectează productivitatea.
Avantajele unui sistem de management al muncii	Specializarea relativ scăzută crește flexibilitatea în îndeplinirea diverselor sarcini de producție	Specializarea ridicată reduce pregătirea, crește nivelul de pregătire profesională
Recrutare	Admiterea în firmele mari de angajați imediat după absolvirea unei școli sau a unui colegiu, cu pregătirea lor la fața locului	Mișcarea descentralizată a personalului în căutarea unei companii cu condiții de muncă mai favorabile. Un nivel ridicat de specializare este asigurat de o piață a muncii standardizată în interiorul și în afara companiei.
Acțiuni ale companiei în caz de scădere temporară a cererii de produse	Reduceți orele totale de muncă. Direcția unora dintre lucrători spre studii sau alte domenii de muncă, unde scăderea cererii nu a influențat foarte mult	Reducerea personalului
Renunțarea lucrătorilor	Afectează negativ reputația companiei și a angajatului, care într-o altă întreprindere vor fi considerate forță de muncă cu productivitate scăzută	Nu afectează negativ reputația companiei și nu afectează în mod semnificativ reputația salariatului. Mobilitatea forței de muncă încurajată

5) Comparația sistemelor de salarii:

Tabelul 5:

Caracteristicile sistemului de salarii	Școala de Management

Abordare generală de plată	Contabilitate vechime in munca și meritele angajaților	Procedura de evaluare a meritelor unui angajat este formalizată de departamentul de personal pentru a garanta incapacitatea de a lua o decizie părtinitoare de către un șef separat
Sistemul de evaluare a muncii	Promovarea angajaților individuali pe baza meritului individual	De-a lungul carierei sale, un angajat este evaluat de mai mulți manageri diferiți datorită aplicării schemei de rotație a postului atât pentru superiori, cât și pentru subordonați
Plata ca manifestare a atitudinii față de schimbarea locului de muncă	Stimularea lucrătorilor capabili, extrem de productivi și extrem de comunicativi, ceea ce face imposibilă schimbarea locurilor de muncă, inclusiv plata diferitelor prestații (pentru locuințe, sprijin familial etc.)	De multe ori, companiile permit angajaților nemulțumiți să contacteze departamentul de resurse umane cu o solicitare de a le transfera către alte unități

6) Comparația sistemelor de calitate:

Tabelul 6:

Caracteristicile sistemelor de calitate	Școala de Management

Caracteristici generale ale sistemului calității	KFN (calitate, funcționalitate, progresie) - un instrument pentru adaptarea bunurilor și serviciilor la dorințele clienților, utilizat în etapa de dezvoltare a produsului	MAK (managementul calității absolute) este un sistem strategic de management integrat, al cărui obiectiv este un client satisfăcut
Elemente de sistem de calitate	1. Proprietăți: Ținând cont de dorințele clientului; Garantați așteptările de bază; Oferind calități „fascinante”. 2. Costuri: Reducerea costurilor fără pierderi funcționale; Analiza costurilor ținând cont de factorul „client”; Optimizarea costurilor în favoarea clientului. 3. Tehnologie: Realizarea obiectivelor cu ajutorul noilor tehnologii, adecvate noilor idei; Contabilizarea la timp a blocajelor și prevenirea unei „explozii” a costurilor în stadiul târziu al proiectului. 4. Încredere: Lucrați pentru a crește durabilitatea, funcționalitatea, fiabilitatea, ușurința de întreținere și reparații	1. Definirea problemei și elaborarea planului de lucru 2. Verificarea condițiilor curente și stabilirea obiectivelor 3. Găsirea motivelor și stabilirea priorităților 4. Confirmarea cauzelor principale 5. Definirea și formularea contramăsurilor 6. Modelarea procesului și validarea evenimentelor 7. Îmbunătățirea controlului și, atunci când obiectivul este atins, treceți la următoarea sarcină 8. Standardizarea, care vă permite să găsiți instantaneu caracteristicile procesului, ceea ce a dus la un rezultat pozitiv 9. Identificarea altor subtasci

Vorbind despre organizarea managementului în companii americane, vest-europene (Germania, Franța, Marea Britanie, Finlanda), asiatice (japoneze, coreene, chineze, indiene), trebuie menționat că stilul de management bazat pe decizii de grup este considerat cel mai eficient, deoarece implică:

Participarea conducerii de mijloc la luarea deciziilor prin coordonarea și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor respective;

Respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

Lipsa de limpezi descrierea postului (se presupune că conținutul activității fiecărui angajat se poate schimba în mod constant, iar angajații trebuie să poată îndeplini orice muncă în competența lor); personalul de management al managementului

Utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care asigură în principal angajarea pe viață a angajaților, promovarea și promovarea salariu pentru vechimea în muncă, securitatea socială pentru bătrânețe și boală;

Îmbunătățirea continuă a artei managementului, inclusiv calitatea produselor, eficacitatea activităților de marketing; monitorizarea progresului procesului de producție.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Analiza comparativă a modelelor de management la companiile japoneze și americane Nissan-Renault, Saturn și General Motors: filozofia și obiectivele companiei; structura organizationala management și luarea deciziilor; angajarea, politicile de personal și stimulentele angajaților.

rezumat, adăugat 02.16.2013

termen de hârtie, adăugat la data de 10.26.2014

Caracteristicile modelelor de management american și japonez, formarea lor și caracteristicile speciale. Analiza comparativă a americanului și strategii japoneze managementul personalului, justificarea adecvării utilizării elementelor în practica internă.

termen de hârtie, adăugat 17.06.2013

Istoricul dezvoltării sistemului de management american, caracteristicile, avantajele și dezavantajele acestuia. Caracteristici comparative ale modelelor americane, engleze și japoneze ale managementului întreprinderii. Descrierea tehnicilor de management corporativ eficient.

teză, adăugată 13.09.2010

O varietate de modele de management: american, japonez, european. Caracteristici naționale ale managementului organizației. Practica americană de recrutare de directori. Mijloace de motivație în Japonia. Caracteristici ale managementului rus modern.

termen de hârtie, adăugat 29.08.2013

Prezentare generală a modelelor naționale de management. Principiile managementului clădirilor din Japonia. Metodele de gestionare a producției japoneze. Esența modelului american de management. Model de management vest-european. Aplicarea modelelor naționale de management în Rusia.

termen de hârtie, adăugat 02/05/2012

Evoluția gândirii manageriale. Etapele dezvoltării managementului. Apariția, formarea și întreținerea diferitelor școli de conducere. Clasificarea abordărilor și o varietate de modele de management: caracteristici ale modelelor americane, japoneze și occidentale.

rezumat, adăugat 18 decembrie 2010

Natura și specificul managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez. Caracteristici caracteristice ambelor stiluri de management. Asigurarea competenței personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.

prezentare adăugată la 24/11/2014

Stilul american de management. Managementul strategiei și al producției în firmele americane. Stilul de management japonez. Caracteristici ale principiilor strategiei de producție. Analiza comparativă a strategiilor americane și japoneze.

rezumat, adăugat 28.03.2007

Bazele teoretice ale managementului. Istoria formării managementului și a școlilor sale. O varietate de modele de management. Modelul de management în Republica Coreea, ca sinteză a stilurilor de management americane și japoneze. Chaebol este un miracol economic din Coreea de Sud.

Managementul, ca tip de activitate pentru gestionarea unei entități de afaceri, are sunt comune și caracteristici specifice.

Sunt comune reflecta intelegerea managementului ca concept, ca filozofie de management.

Caracteristici specifice reflectă caracteristicile naționale și istorice, condițiile geografice, nivelul de dezvoltare socio-economică într-o anumită țară, cultură.

Prin urmare, se disting diferite modele de management:

· American

japonez

· Europa occidentală etc.

Evident, prin analogie cu aceste modele, putem distinge modelul rusesc de management.

Evoluția teoriei și practicii managementului se reflectă în trecerea de la zonele tradiționale ale managementului, așa-numitul model american și zonele comportamentale - model japonez către o direcție nouă, care se numește marketing.

Esență model de management american se află în afirmația că succesul organizației depinde în primul rând de factori interni (organizarea rațională a producției, reducerea costurilor, creșterea productivității muncii, utilizarea eficientă a resurselor).

O organizație este văzută ca un sistem închis.

Prin această abordare, obiectivele și obiectivele sunt considerate stabilite și stabile pentru o lungă perioadă de timp.

La baza strategiei este creșterea continuă a producției și aprofundarea specializării.

Sistemul de management în formele americane este strict organizat.

În anii 80, conducerea americană a suferit modificări, care s-au reflectat în ajustarea structurală și redistribuirea puterilor în luarea deciziilor, dezvoltarea planificării strategice.

Principalele caracteristici ale modelului american de management sunt:

· Ocuparea forței de muncă pe termen scurt

· Plata individuală rezultatele muncii,

· Control formal

· Descrierea clară sarcina de lucru,

· Responsabilitate individuală,

· Control de sus în jos.

Model de management japonez Este rezultatul unei culturi și a unui sistem economic specific al țării și se remarcă prin accentul său pe inovațiile tehnologice și tehnice, pe schimbările constante ale producției. De aici, flexibilitatea și focalizarea managementului.

Caracteristici distinctive ale managementului japonez sunt organizații de management de grup, absența structurilor rigide de management, contabilitatea individuală a performanței și altele.

În managementul japonez, o persoană nu este selectată pentru funcție, ci mai degrabă, după ce a studiat cu atenție persoana, ei determină ce responsabilități i se poate atribui.

În general, managementul japonez este ghidat de cele mai noi abordări ale managementului în condițiile revoluției științifice și tehnologice.

Principalele caracteristici ale modelului japonez Controalele sunt:

Angajare pe tot parcursul vieții

· Principiul vechimii în plată și programări,

· Control informal,

· Descriere fuzzy a sarcinii de lucru,

Responsabilitatea colectivă

· Controlul de jos.

Management europeanDatorită internaționalizării managementului, teoriile și practicile managementului de specialitate au fost combinate tari diferite și creativitatea lor colectivă în acest domeniu de cunoaștere. Prin urmare, în majoritatea covârșitoare a țărilor europene, sistemele de management sunt, în multe privințe, similare cu principiile managementului modelului american.

O astfel de funcție de „organizare a producției” a fost definită ca principala în asigurarea creșterii productivității muncii nu numai în SUA, ci și în țările europene.

În prezent, în Europa există birouri ale celor mai mari și mai vechi corporații. Metodele lor de management sunt comparabile cu modelul american, dar în mare parte acest lucru se aplică companiilor industriale mici și organizaționale simple. european managementul corporativ putin diferit.

În primul rând, ca și în SUA corporative, odată cu apariția unor dificultăți în coordonarea acțiunilor, dimensiunea aparatului administrativ crește.

În al doilea rând, Europa este prima care a suferit noi tendințe tehnologice și tendințe de modă, inclusiv în management.

În al treilea rând, din această cauză, managementul european este un amestec dintre modelele de guvernare americane și japoneze, iar aceste opțiuni variază de la o țară la alta. Prin urmare, nu este în totalitate corect să vorbim fără echivoc de management european ca model concret, clar format.

Model de management japonez format sub influența a doi factori:

1. Dezvoltarea creativă a experienței străine în domeniul organizării și managementului;

2. Conservarea constantă a tradițiilor naționale.

În legătură cu cele de mai sus, este de interes analiza caracteristicilor unui personaj japonez. Cel mai important dintre ele: muncă grea, reținere și diplomație, sensibilitate la nou, frugalitate.

Japonia se caracterizează printr-un angajament față de formele colective de organizare a muncii (grupism). Natura colectivă a muncii impune managerilor să se înțeleagă cu oamenii. Experiența de viață este, de asemenea, foarte apreciată, se acordă multă atenție dezvoltării spirituale a individului.

Așa-numita doctrină a paternalismului a devenit larg răspândită în Japonia. Paternalismul (din lat. Paternus - patern, patern - tată) - doctrina atitudinii „paterne”, „caritate” a antreprenorilor față de lucrătorii angajați. Prin urmare, există o tendință către forme democratice de interacțiune în timpul muncii.

Modelul american de management pierzându-și poziția de lider în lume, iar recent începe să dobândească caracteristici individuale ale modelului japonez.

În multe moduri, caracteristicile acestui model sunt datorate caracteristici naționale Americanii: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și menține superioritatea și vitalitatea. Ei subliniază exclusivitatea lor, „poporul ales al lui Dumnezeu”, se străduiesc să obțină un succes rapid și mare. O mare atenție este acordată muncii lor. Pentru ei lupta caracteristica. Până de curând, America a fost dominată de un stil de conducere unic; o disciplină fermă și o ascultare indubitabilă erau observate în firmele cu o democrație pur externă.

Dăm o descriere comparativă a modelelor de management japoneze și americane din tabel.

Model de management european.În țările europene, sistemele de management sunt foarte asemănătoare cu principiile managementului modelului american.

O astfel de funcție de „organizare a producției” a fost definită ca principala în asigurarea creșterii productivității muncii nu numai în SUA, ci și în țările europene.

În primul rând, ca și în SUA corporative, odată cu apariția unor dificultăți în coordonarea acțiunilor, dimensiunea aparatului administrativ crește.

În al doilea rând, Europa este prima care a suferit noi tendințe tehnologice și tendințe de modă, inclusiv în management.

Caracteristicile comparative ale modelelor de management japoneze și americane Masa

Managementul rusesc

În prezent, în Rusia, managementul care îndeplinește standardele internaționale este încă de la început. Cât de lungă este diferența de timp în nivelurile de management, caracterizează afirmația lui Peter F. Drucker, un om de știință american de excepție și practică în domeniul managementului. În vara anului 2000, el a scris: „Acum 50 de ani, întreprinderile și managementul din SUA erau la fel ca întreprinderile rusești și managementul de azi”.

Din punct de vedere al managementului în Rusia, în mod convențional se disting trei modele principale de management:

Modelul de bun simțobservat în primul rând în ultima decadă a secolului XX, în multe organizații ale așa-numitilor „ruși noi”. Majoritatea acestor „manageri” înainte de asta erau oricine: ingineri, economiști, avocați, programatori - pur și simplu nu profesioniști în management. E bine că afacerea în acei ani a fost destul de simplă, managementul în prima etapă a dezvoltării afacerilor a fost de asemenea elementar. Cu toate acestea, pe măsură ce organizațiile au crescut, „bunul simț” nu mai era suficient pentru a înlocui profesionalismul managerial.

Modelul „culturii occidentale” Este reprezentat de organizațiile occidentale ale economiilor de piață mature care operează pe piața rusă. Exagerarea influenței culturii managementului occidental asupra organizațiilor rusești nu trebuie exagerată, dar unele urme ale impactului nu pot fi trecute cu vederea. De exemplu, o reconstrucție radicală a bazei tehnologice de management care a avut loc în ultimii ani. Managerul modern este înarmat cu computere personale, cele mai recente sisteme comunicații, baze de date cu acces la distanță, diverse programe software, Internet. Alături de aceasta, multe organizații au adoptat atributele externe ale managementului occidental: eleganță, politețe și mobilă bună. Dar problema nu a depășit forma externă și armele tehnologice. În ultimii ani, progresele în direcția tehnologiilor occidentale de guvernanță corporativă și interacțiunea intergrupurilor au mers mai repede. Gestionarea țărilor cu o economie de piață matură a influențat sensibil forma, partea tehnică și are un impact semnificativ asupra culturii managementului rus.

Modelul metodelor de gestionare „tradiționale (sovietice)” continuă să funcționeze în unele organizații ale Federației Ruse.

. Management japonez (material suplimentar)

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă caracteristicile sale istorice, cultura și psihologia socială. Este direct legată de structura socio-economică a țării. Practicile de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Într-o țară săracă în resurse naturale, principiul este cultivat în mod tradițional: „bogăția noastră este resurse umane”.

Potrivit specialistului japonez în managementul Hideki Yoshihara, există șase caracteristici ale guvernanței japoneze.

1. O garanție de angajare și crearea unei atmosfere de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea resurselor de muncă și reduc cifra de afaceri a personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relațiile angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea presantă de concediere și având o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să consolideze un sentiment de comunitate cu compania. Stabilitatea ajută, de asemenea, la îmbunătățirea relației dintre manageri și muncitori obișnuiți, care, potrivit japonezilor, este absolut necesară pentru a îmbunătăți performanțele companiei. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către obiective mai semnificative decât menținerea disciplinei. Garanțiile de angajare în Japonia sunt oferite de sistemul de ocupare pe viață - un fenomen unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2. Publicitate și valori corporative. Când toate nivelurile de conducere și de lucrători încep să folosească o bază de date comună cu informații despre politicile și activitățile companiei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește interacțiunea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și întâlnirile la care participă ingineri și angajații administrației dau rezultate semnificative. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o bază comună pentru ca toți angajații companiei să înțeleagă valorile corporative, precum prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumatori, cooperarea lucrătorilor cu administrația, cooperarea și interacțiunea dintre departamente. Managementul se străduiește să inculeze și să mențină continuu valorile corporative la toate nivelurile.

3. Management bazat pe informații. Colectarea de date și utilizarea sistematică a acestora pentru îmbunătățire eficiență economică caracteristicile de producție și de calitate ale produselor au acordat o importanță deosebită. Multe companii care asamblează televizoare folosesc un sistem de colectare a datelor în care este posibil să se identifice momentul în care televizorul a fost pus la vânzare, care a fost responsabil pentru funcționarea unui anumit site. Astfel, nu numai cei responsabili de defecțiune sunt identificați, ci în principal cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru în viitor. Managerii verifică lunar veniturile, producția, calitatea și veniturile brute pentru a vedea dacă numerele își ating țintele și pentru a vedea dificultăți viitoare în primele etape ale apariției lor.

4. Management orientat spre calitate. Președinții companiilor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc cel mai adesea despre necesitatea controlului calității. Sub management proces de producție preocuparea lor principală este obținerea de date precise de calitate. Mândria personală a liderului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, ca urmare, în activitatea locului de producție încredințat acestuia cu cea mai înaltă calitate.

5. Prezența constantă a managementului în producție.Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personalul de management direct în unitățile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse inovații mici, ceea ce duce la acumularea de inovații suplimentare. În Japonia, un sistem de propuneri inovatoare și cercuri de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovații suplimentare.

6. Întreținerea curățeniei și a comenzii. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a produselor japoneze este curățenia și ordinea la locul de muncă. Liderii întreprinderilor japoneze încearcă să stabilească o astfel de comandă care poate servi drept garanție a calității produselor și poate crește productivitatea datorită curățeniei și comenzii.

În general, managementul japonez se remarcă printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: coerență, orientare de grup, calități morale ale angajaților, angajare stabilă și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Unul dintre trăsături distinctive Managementul japonez este managementul muncii. Corporațiile japoneze își gestionează angajații pentru ca aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de gestionare a personalului, inclusiv sisteme eficiente salariile, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, certificarea angajaților și a altora. Există însă o diferență mare între guvernanța americană și cea japoneză. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează o morală puternică și duce la eficiență ridicată. Sistemul de management japonez încearcă să consolideze această identificare, aducând-o la sacrificiu pentru interesele companiei.

Există, de asemenea, caracteristici ale sistemului japonez de management al calității care îl distinge de sistemul occidental:

· Managementul calității la nivelul firmei - participarea tuturor legăturilor la managementul calității.

· Instruire și educare în tehnici de management al calității.

· Activități ale cercurilor de calitate.

· Inspecția activităților de management al calității (Deming bonusuri pentru întreprindere și verificarea activităților de management.)

· Utilizarea metodelor statistice.

· Programe la nivel național de control al calității.

Autoritatea și puterea din Japonia depind de experiență, nu de merit. Prin urmare, managerul nu este întotdeauna o persoană competentă. Adesea nu poate explica subtilitățile afacerii sale - munca reală este realizată de subordonații săi. Un lider trebuie să gestioneze bine oamenii. El trebuie să poată inspira echipa sa, trebuie să poată evoca și menține dragostea și devotamentul personalului său.

În ansamblu, sistemul de management japonez se bazează pe o soluție colectivă a problemelor și pune valorile corporative o prioritate față de o persoană, se caracterizează prin flexibilitate în management și feedback clar.

Informații similare.

Există motive pentru care experiență străină Gestionarea resurselor umane, atât întreprinderile mici, cât și cele mari, în multe aspecte, este semnificativ diferită de cea internă. Motivul principal este că în vremurile sovietice nu au fost publicate manuale specifice pe această problemă, subiectul practic nu a fost elaborat nici de oameni de știință serioși, nici în cercuri semi-științifice. În absența unei forme private de antreprenoriat, o astfel de nevoie pur și simplu nu a existat, deoarece în mecanismul statului individul nu a jucat un rol serios.

Cum să adopți experiență străină?

Prin urmare, deja în perioada modernă, majoritatea întreprinzătorilor și managerilor ruși de diferite niveluri sunt nevoiți să apeleze la experiența străină, din moment ce populația internă nu îi poate ajuta să crească suficient eficiența personalului. Aplicarea corectă a unor tehnici poate crește profiturile cu procente semnificative, îmbunătățește atmosfera din echipă și obține alte rezultate utile.

Principalele soiuri ale acestor modele

Există mai multe modele diferite de gestionare a personalului. De obicei, se disting prin geografie și naționalitate: japoneză, europeană și modelul adoptat în SUA. Vom încerca să ne adăpostim pe fiecare dintre ei în detaliu, evidențiindu-le avantajele și contra.

Modelul de diagnostic japonez al managementului personalului

Acest model prezintă mai multe avantaje semnificative simultan, dar și unele dezavantaje. Ele se bazează pe caracteristicile culturii naționale și corporative japoneze. Angajarea pe viață a angajaților este răspândită în această țară, iar majoritatea corporațiilor sunt interesate să își mențină angajații pe personal timp de mai mulți ani. Prin urmare, relația dintre conducere și angajați are un caracter special, care are multe în comun atât cu familia tradițională, în care șeful joacă rolul de tată, cât și cu armata, în care conducerea este asemănătoare cu comandanții militari. În același timp, managementul personalului din Japonia implică o filozofie corporativă. Respectarea spiritului ei este adesea un criteriu și mai important pentru angajare decât competențele profesionale ale angajatului.

În forma sa clasică, modelul japonez de management al personalului necesită respectarea mai multor principii de organizare. În primul rând, este orientarea generală a colectivului către satisfacția clienților. Angajații ar trebui să poată genera constant idei, să promoveze inovația. În acest scop, este necesar ca distanța formală dintre șef și subordonații săi să nu fie prea mare. Șeful ar trebui să fie ca primul dintre egali. De obicei, corporațiile japoneze moderne nu au descrieri clare de locuri de muncă, unitățile structurale sunt complet non-stricte.

Bucătarul companiei ar trebui să fie ca un tată care își ghidează copiii, dar nu îl obligă să aleagă dacă nu este nevoie urgentă. Companiile japoneze se caracterizează printr-o dorință de a familiariza angajatul cu întreaga activitate a companiei, pentru aceasta chiar și cei care ar trebui să ocupe funcții de conducere în viitor, de exemplu, copiii proprietarilor, sunt de obicei promovați de jos în sus, transferați de la departament la departament, astfel încât să înțeleagă întreaga structură a companiei.

În domeniul relațiilor juridice cu angajații, modelul japonez are mai multe caracteristici. Aceasta este angajarea menționată pe viață și o creștere a salariilor în timpul petrecut de un angajat în companie, adică pe durata serviciului, indiferent dacă este promovat. În cadrul companiei se creează propria piață a muncii, permițând trimiterea angajaților în acele departamente a căror activitate le va face mai bine, precum și cursuri de pregătire internă.

Pentru modelul japonez, prioritatea are dezvoltare sociala companii, menținând loialitatea corporativă a angajaților mulți ani. Acesta este motivul pentru care atrage mulți directori din întreaga lume care sunt interesați ca angajații lor să stea cu ei mult timp.
Un dezavantaj al sistemului japonez este acela că este orientat către viziunea mondială a Japoniei și este posibil să nu fie la fel de eficient în mediul nostru intern. O anumită informalitate a comunicării poate fi percepută ca o slăbiciune a conducerii și un contract pe viață - ca o garanție a unui loc de muncă, indiferent de succes. Cu toate acestea, măsurile de creare a unui spirit corporativ unificat pot fi foarte eficiente și cresc semnificativ nivelul profitului și responsabilității comune.

Model american

De asemenea, are propriile sale caracteristici. În primul rând, se remarcă prin prezența unui număr mare de diverse manuale, manuale și așa mai departe, adică este mai formalizată.
În general, modelul american este aproape exact opusul celui japonez pe care l-am considerat deja, întrucât vizează individualismul, mai degrabă decât menținerea colectivismului. Caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor Statelor Unite joacă un rol semnificativ.

Primul lucru care distinge modelul american de cel japonez este accentul pe semnificația personalității conducerii superioare a companiei. Unele corporații chiar creează departamente întregi dedicate selecției și pregătirii personalului pentru funcții de conducere ale companiei, lucrează individual cu candidații. Drept urmare, nivelul de izolare de la personalul de conducere obișnuit din compania de model american clasică este foarte ridicat.

Modelul american a dezvoltat ideea de responsabilitate individuală, decizii individuale. O regulă nescrisă este adesea folosită acolo - cine propune ideea o pune în aplicare, dar în același timp este responsabil pentru ea. În același timp, sunt dezvoltate obiective care sunt în primul rând de semnificație cantitativă și nu calitativă și chiar pe termen scurt.

Concurența și competitivitatea dintre angajați sunt încurajate, în special între departamentele responsabile de dezvoltarea diferitelor proiecte.
În modelul american, abilitățile individuale ale fiecărui angajat sunt considerate ca bază pentru creștere. Prin urmare, angajaților li se oferă o anumită libertate în luarea deciziilor, dar, în același timp, așa cum am menționat mai sus, ei poartă personal întreaga responsabilitate pentru rezultatele obținute.

Când angajați, rolul este jucat nu de calitățile personale ale unei persoane, ci de abilitățile sale profesionale și experiența anterioară de muncă. În același timp, loialitatea corporativă, în special pentru personalul de rang și dosar și managerii de mijloc, nu este considerată ceva strict obligatoriu, nu primește o atenție atentă.

Educația americană se distinge prin specializarea îngustă a absolvenților, care este tipică pentru specialiștii în lucrări ulterioare. Prin urmare, promovarea postărilor este aproape verticală.

Finanțatorul funcționează întotdeauna ca finanțator, iar managerul de resurse umane ca și manager de resurse umane.

Ca urmare, adesea, specialiștii care se simt pregătiți pentru creștere trebuie să-și părăsească companiile, întrucât pozițiile superioare sunt ocupate în ele. Drept urmare, modelul american de management al personalului se caracterizează printr-o cifră de afaceri ridicată a personalului, majoritatea specialiștilor schimbă compania la câțiva ani.

Minusurile modelului american includ cifra de afaceri atât a personalului de conducere, cât și a personalului obișnuit, ceea ce împiedică formarea unui spirit corporativ unic, sprijin ineficient pentru munca în echipă și loialitate scăzută față de conducerea directă, deoarece un astfel de model implică dorința de a ocupa locul unui șef.

Model european de management al personalului

Acesta este ultimul dintre trei modele mari. Una dintre principalele sale caracteristici distinctive este standardele sociale ridicate ca obiectiv în implementarea muncii cu personalul.

Conform modelului european de diagnostic al managementului personalului, toate zonele de producție ar trebui să fie complet angajate și tocmai acei angajați ale căror calități profesionale și personale corespund cel mai mult acestui serviciu.
De asemenea, ar trebui luate măsuri pentru creșterea eficienței angajaților, de exemplu, evenimente corporative și jocuri colective care formează un spirit corporativ comun.

În general, modelul european de gestionare a personalului, precum și activitatea companiilor implică o structurare strictă responsabilitatile locului de muncaconcentrându-se pe politica de personal, o organizare clară a muncii pentru toți angajații companiei. Periodic, se realizează o evaluare a muncii tuturor angajaților, în special a celor cu funcții de conducere, în timp ce rezultatele evaluării nu sunt dezvăluite. Această practică, adoptată de multe companii din Germania, face ca muncitorii să muncească mai greu de dragul oportunităților de promovare, lăsând mereu o notă de îndoială cu privire la rezultatele obținute, ceea ce nu le permite să se relaxeze.