Caracteristicile comparative ale modelelor de management american și japonez. Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez
Model de management japonez format sub influența a doi factori:
1. Dezvoltarea creativă a experienței străine în domeniul organizării și managementului;
2. Conservarea constantă a tradițiilor naționale.
În legătură cu cele de mai sus, este de interes analiza caracteristicilor unui personaj japonez. Cel mai important dintre ele: muncă grea, reținere și diplomație, susceptibilitate la nou, frugalitate.
Japonia se caracterizează printr-un angajament față de formele colective de organizare a muncii (grupism). Caracterul colectiv al muncii impune managerilor să se înțeleagă cu oamenii. Experiența de viață este de asemenea foarte apreciată, se acordă multă atenție dezvoltării spirituale a individului.
Așa-numita doctrină a paternalismului a devenit larg răspândită în Japonia. Paternalismul (din lat. Paternus - patern, patern - tată) - doctrina atitudinii „paterne”, „caritate” a antreprenorilor față de lucrătorii angajați. Prin urmare, există o tendință de forme democratice de interacțiune în timpul muncii.
Modelul american de management pierzându-și poziția de lider în lume și, recent, începe să dobândească caracteristici individuale ale modelului japonez.
În multe privințe, caracteristicile acestui model sunt determinate de caracteristicile naționale ale americanilor: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și menține superioritatea și vitalitatea. Ei subliniază exclusivitatea lor, „poporul ales al lui Dumnezeu”, se străduiesc să obțină un succes rapid și mare. O mare atenție este acordată muncii lor. Pentru ei lupta caracteristica. Până de curând, America era dominată de un stil de conducere unic; o disciplină fermă și o ascultare indubitabilă erau observate în firmele cu o democrație pur externă.
Dăm o descriere comparativă a modelelor de management japoneze și americane din tabel.
Model european de management
În țările europene, sistemele de management sunt foarte asemănătoare cu principiile de gestionare a modelului american.
O astfel de funcție de „organizare a producției” a fost definită ca principala în asigurarea creșterii productivității muncii nu numai în SUA, ci și în țările europene.
În prezent, în Europa există birouri ale celor mai mari și mai vechi corporații. Metodele lor de management sunt comparabile cu modelul american, dar în mare parte acest lucru se aplică companiilor industriale mici și organizaționale simple. Managementul corporativ european este oarecum diferit.
În primul rând, ca și în SUA corporative, odată cu apariția de dificultăți în coordonarea acțiunilor, dimensiunea aparatului administrativ crește.
În al doilea rând, Europa este prima care a suferit noi tendințe tehnologice și tendințe de modă, inclusiv în management.
În al treilea rând, ca urmare a acestui fapt, managementul european este un amestec dintre modelele de guvernare americane și japoneze, iar aceste opțiuni variază de la o țară la alta. Prin urmare, nu este în totalitate corect să vorbim fără echivoc de management european ca un model concret, clar format.
Caracteristicile comparative ale modelelor de management japonez și american
Managementul rusesc
În prezent, în Rusia, managementul care îndeplinește standardele internaționale este încă de la început. Cât timp este decalajul de timp în nivelurile de management, caracterizează afirmația lui Peter F. Drucker, un om de știință american de excepție și practică în domeniul managementului. În vara anului 2000, el a scris: „În urmă cu 50 de ani, întreprinderile și managementul din SUA erau la fel ca întreprinderile și managementul rus în ziua de azi”.
Din punct de vedere al managementului în Rusia, în mod convențional se disting trei modele principale de management:
Modelul de bun simțobservat în primul rând în ultima decadă a secolului XX, în multe organizații ale așa-numitilor „ruși”. Majoritatea acestor „manageri” înainte de asta erau oricine: ingineri, economiști, avocați, programatori - pur și simplu nu profesioniști în management. E bine că afacerea în acei ani a fost destul de simplă, managementul în prima etapă a dezvoltării afacerilor a fost, de asemenea, elementar. Cu toate acestea, pe măsură ce organizațiile au crescut, „bunul simț” nu mai era suficient pentru a înlocui profesionalismul managerial.
Modelul „culturii occidentale” Este reprezentat de organizațiile occidentale ale economiilor mature de piață care operează pe piața rusă. Exagerarea influenței culturii managementului occidental asupra organizațiilor rusești nu trebuie exagerată, dar unele urme ale impactului nu pot fi trecute cu vederea. De exemplu, o reconstrucție radicală a bazei tehnologice de management care a avut loc în ultimii ani. Managerul modern este înarmat cu computere personale, cele mai noi sisteme de comunicare, baze de date de acces la distanță, diverse instrumente software și internet. Odată cu aceasta, multe organizații au adoptat atributele externe ale managementului occidental: eleganță, politețe și mobilă bună. Dar problema nu a depășit forma externă și armele tehnologice. În ultimii ani, progresele în direcția tehnologiilor occidentale de guvernare corporativă și interacțiunea intergrupurilor au mers mai repede. Gestionarea țărilor unei economii de piață mature a influențat sensibil forma, partea tehnică și are un impact semnificativ asupra culturii managementului rus.
Caracteristicile comparative ale modelelor japoneze și americane pentru claritate pot fi reprezentate de următoarea schemă (tabelul 7.2.).
În industria americană, o perioadă lungă de timp, a avut loc o creștere constantă a productivității. În 20 de ani după cel de-al Doilea Război Mondial, creșterea productivității muncii a fost de 3% anual, adică cu 0,6-0,8% mai mult decât în \u200b\u200bJaponia, Anglia, Germania. În 1960 95% din automobile, oțel și electronice de consum pe piețele din America au fost produse în SUA, iar afacerile americane aveau 25% din piața mondială a produselor industriale.
Deodată, imaginea economiei globale și a conducerii în ceea ce privește productivitatea muncii s-a schimbat dramatic. de la Din 1973 până în 1983, creșterea productivității în Statele Unite a scăzut cu aproximativ 0,4% pe an. În 1979 scăderea productivității era deja de 2%. Ponderea exporturilor americane pe piața globală a scăzut cu 11%. Și mai încurcător a fost faptul că ponderea industriei americane pe piața auto auto a scăzut la 79%, oțelul la 86%, iar electronica de consum la 50%. În ceea ce privește creșterea productivității, Statele Unite au rămas în urma multor parteneri comerciali și concurenți. În Japonia, creșterea productivității muncii a fost semnificativ mai mare decât media globală. Aceeași tendință a continuat și în anii 80. Totuși, în 1983, această tendință a inversat.
Prima reacție a managerilor americani la declinul productivității și pierderea piețelor a fost căutarea responsabililor.
Tabelul 7.2.
Caracteristicile comparative ale modelelor japoneze și americane
|
Model de management japonez |
Modelul american de management |
|
1. Deciziile de conducere sunt luate colectiv pe baza unanimității 2. Responsabilitatea colectivă 3. Structura de management non-standard, flexibilă 4. Organizarea informală a controlului 5. Controlul colectiv 6. Evaluare lentă a performanței angajaților și dezvoltare a carierei 7. Principala calitate a unui lider este abilitatea coordonează și controlează 8. Orientarea managementului către grup 9. Evaluarea managementului pentru obținerea armoniei în echipă și pentru rezultatul colectiv 10. Relații informale personale cu subordonații 11. Promovare după vechime și durata serviciului 12. Instruirea managerilor de tip universal 13. Remunerarea în funcție de performanța grupului, durata serviciului etc. 14. Ocuparea forței de muncă pe termen lung |
1. Luarea deciziilor individuale 2. Responsabilitatea individuală 3. Structura de management strict formalizată 4. Procedura de control clar formalizată 5. Control individual capul 6. O evaluare rapidă a rezultatului muncii, promovare accelerată 7. Principala calitate a unui lider este profesionalism 9. Evaluarea managementului pe un rezultat individual 11. Cariera de afaceri condusă de rezultatele personale 12. Instruirea managerilor extrem de specializați 13. Remunerația pentru realizările individuale |
Japonia, credeau ei, desfășura concurență neloială, deoarece forța de muncă ieftină și guvernul oferea subvenții; Regulamentul guvernamental excesiv subminează industria americană; sindicatele au prea multe drepturi; inflație; creșterea prețurilor la energie. Există ceva adevăr în aceste afirmații. Dar, cu un studiu atent și minuțios al problemei, au fost dezvăluite fapte interesante. De exemplu, situația cu costul energiei, reglementarea guvernamentală, costul forței de muncă din industria americană s-a dovedit a fi mai puțin greoaie decât cea a partenerilor străini. Absolut nu a perceput faptul că consumatorii americani achiziționează mașini și electronice japoneze nu pentru că sunt mai ieftine, ci pentru că sunt mai bune. O analiză a situației a relevat fapte neobișnuite. Multe dintre metodele de raționalizare japoneză sunt idei adaptate preluate din vechile manuale de management. Deci robotica era accesibilă oricărei companii americane care ar dori să o introducă, dar industria japoneză a folosit-o mai bine.
În plus, s-a constatat că industria japoneză avea un avantaj important față de multe sectoare ale industriei americane: abordarea liderilor japonezi în problemele de conducere a fost mult mai largă. Spre deosebire de omologii lor americani, managerii japonezi nu caută modalități rapide de a rezolva calea scăderii producției și a profiturilor. Ei au înțeles bine că o singură creștere a producției nu oferă o creștere a productivității și că calitatea este la fel de importantă. Mai mult decât atât, managerii japonezi nu au dezvoltat măsuri pentru creșterea productivității în spatele ușilor închise ale cabinetului și nu le-au „aruncat” pe capul lucrătorilor neobservători. Au efectuat cu atenție modificări planificate cu atenție.
Motivul rolului conducător al Japoniei în productivitate și cheia creșterii în SUA nu este un secret mistic. Există un singur motiv pentru aceasta - buna guvernare. Un om cu slăbiciunile și capacitățile sale a fost plasat chiar în centrul conceptului managerial. În anii 30, K. Matsushita și-a dat seama de necesitatea unui studiu profund și cuprinzător al tuturor subtilităților tratării unei persoane ca element esențial al mecanismului economic, dar un element fragil, relativ nesigur, care necesită un control impecabil al managementului depanat. Datorită ideilor sale, în sistemul de management japonez s-a dezvoltat o triadă strict ierarhică de priorități - om, finanțe, tehnologie.
Liderul actual vede organizația ca un sistem de elemente care depind unul de celălalt, a căror supraviețuire sau succes depinde de interacțiunea continuă cu un mediu extern dinamic. Un lider bun știe că, datorită gradului ridicat de interdependență a elementelor organizației, precum și a organizației în ansamblu și a mediului extern, problemele au rareori o soluție simplă și rapidă. Ca toate celelalte probleme organizaționale importante, o creștere promițătoare a productivității necesită o abordare integrată.
La American School of Management, formarea managerială poate fi asigurată prin organizarea de prelegeri, discuții în grupuri mici, analizarea situațiilor specifice de afaceri, citirea literaturii, jocuri de afaceri și formare bazată pe roluri. Opțiunile pentru aceste metode sunt cursuri și seminarii anuale pe probleme de management. O altă metodă utilizată pe scară largă este rotația postului Trecând un manager de la un departament la altul pentru o perioadă de la o lună la un an, organizația introduce noul lider în multe aspecte ale afacerii. Drept urmare, tânărul manager află despre problemele diferitelor departamente, clarifică necesitatea coordonării, organizării informale și relației dintre obiectivele diferitelor subdiviziuni. Astfel de cunoștințe sunt vitale pentru munca de succes în posturi superioare, dar sunt utile în special pentru managerii cu niveluri inferioare ale ierarhiei manageriale.
Organizațiile japoneze apelează la rotație mult mai des decât cele americane. Profesorul Ouchi, autorul celei mai vândute Teorii Z, spune: „În Japonia, aproape fiecare departament are oameni care cunosc oamenii, problemele și modul în care lucrează în orice parte a organizației. Când ceva trebuie coordonat, ambele părți se pot înțelege reciproc și pot veni la cooperare. Poate cel mai important este faptul că fiecare angajat știe că pe parcursul întregii sale cariere se va muta de la o unitate a companiei la alta, chiar localizată în locuri geografice diferite. În plus, în multe firme japoneze, rotația de-a lungul vieții sale de muncă se extinde la toți angajații săi. Un inginer electric cu proiectarea circuitelor poate fi trimis la producție sau asamblare, echipamentele pot fi transferate la mașini noi sau alte unități în fiecare an, managerii pot fi mutați în toate sectoarele de activitate. Când oamenii lucrează tot timpul într-o singură specialitate, au tendința de a-și forma obiective locale legate doar de această specialitate, și nu de viitorul întregii companii, nu au cunoștințele despre oameni și despre problemele care le-ar permite să ofere asistență eficientă altor specialiști în cadrul organizației voastre. ”
Principalele caracteristici ale statutului grupului în sistemul de management și utilizarea lor în diferite culturi ale economiei naționale sunt prezentate în Fig. 7.10.
|
Japonia |
statele Unite ale Americii |
|
Munca în grup ca obiectiv |
Munca în grup ca instrument |
|
Mod de viață |
Calea către raționalizare |
|
Comportament natural |
Comportament implementabil |
|
obicei |
conștiință |
|
eficacitate |
productivitate |
|
Calitate și / sau mod de a face mai bine |
Mod de a face mai ieftin |
Fig. 7.10. caracteristici de bază ale statutului grupului
În conformitate cu cele de mai sus, putem afirma următoarele diferențe în funcționarea firmelor japoneze și americane în economiile țărilor lor:
o companie japoneză are un grad de specializare mai mic în comparație cu cea americană. Compania americană depune eforturi pentru eficiență prin înaltă specializare și segregare strictă a îndatoririlor, în timp ce compania japoneză se concentrează pe capacitatea grupurilor de lucrători de a rezolva independent problemele locale;
într-o companie americană, sarcinile de coordonare și gestionare directă a producției atât la etaj, cât și la etaj sunt în mod clar împărțite și specializate, în timp ce într-o companie japoneză aceste două sarcini tind să fie integrate într-una. Lipsa unui serviciu centralizat pentru controlul și distribuirea fluxului de materiale între ateliere este o caracteristică distinctivă a fabricii de asamblare a unei companii japoneze;
într-o firmă americană, valoarea remunerației pentru un lucrător este determinată de categoria locului de muncă. Compania japoneză încearcă să stimuleze lucrătorii printr-un sistem de salarii care ține cont de vechimea și meritul acestuia din urmă; promovarea lucrătorilor individuali pe baza meritelor lor individuale; plăți cu sumă forfetară în momentul pensionării (sistem de stimulare, unit prin conceptul de „angajare pe viață”);
într-o companie japoneză, comportamentul angajaților se modelează ținând cont de necesitatea conformității sale cu orientarea pe termen lung a întregii organizații. Firma americană, în schimb, operează într-o atmosferă socială care pledează pentru drepturi egale. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă ușor locul de muncă în căutarea unor oportunități individuale mai bune;
încheierea unui contract de muncă pe viață pe piața muncii japoneză se caracterizează printr-o incertitudine semnificativ mai mare în ceea ce privește teoria contractelor de muncă cu drepturi depline utilizate în Statele Unite. Durata lor poate fi de câțiva ani, munca în sine pentru astfel de contracte este standardizată sub supravegherea sindicatului;
numărul nivelurilor de conducere din industria japoneză este de peste două ori mai mic decât în \u200b\u200bcel american, ceea ce este unul dintre motivele pentru o productivitate mai mare. Deci în industria auto japoneză există doar cinci niveluri de control, comparativ cu 11-12 niveluri de control în industria auto americană. Astfel, buna guvernare este rolul principal al Japoniei în productivitatea muncii;
poziția de lider în economia globală a Japoniei a fost promovată de trei principii importante ale strategiei de producție: producția pe principiul „exact la timp”; utilizarea conceptului de „faceți prima dată”; aplicarea principiului întreținerii preventive complete;
utilizarea firmelor americane a sistemului de „producție continuă” este o pârghie puternică pentru menținerea economiei americane în grupul de frunte al țărilor dezvoltate economic din lume;
în fabricile japoneze, responsabilitatea pentru soluționarea problemelor de producție este, în medie, cu mai mult de un pas mai mic în piramida managerială decât nivelul managerilor cu autoritate formală, care este fundamental diferită de situația din fabricile americane;
gradul de instituționalizare „formală” a relațiilor interfuncționale este mai mare în rândul companiilor americane, deși pentru restul indicatorilor, acestea prezintă un grad mai înalt de centralizare ierarhică;
în SUA, marea majoritate a contractelor colective din industria prelucrătoare sunt atinse la nivelul întreprinderii, în timp ce în Japonia acordurile la nivelul întreprinderilor unei industrii sunt deseori coordonate de federația industriei a sindicatelor.
introducere
Studiul caracteristicilor naționale ale modelelor de conducere de frunte ocupă un loc important în activitățile managerilor cu diferite legături, ceea ce se datorează mai multor motive. În primul rând, contribuie la evitarea problemelor de comunicare atunci când interacționează cu partenerii străini care operează în conformitate cu diferențele lor culturale. În al doilea rând, experiența firmelor străine contribuie la obținerea unui anumit succes în legătură cu posibilitatea de a învăța din greșelile altora și realizări. În al treilea rând, cunoașterea în domeniul specificului managementului este foarte eficientă dacă este posibil să obțineți muncă în străinătate.
SUA este, pe bună dreptate, o putere conducătoare extrem de dezvoltată a lumii, precum și o țară în care s-a născut și se dezvoltă activ managementul modern. Tipul american de management se bazează pe fundamentele unei școli clasice, al cărei fondator este Henri Fayol.
În SUA, tehnologiile informaționale sunt în continuă îmbunătățire și se formează noi întreprinderi, piața muncii aici se distinge prin flexibilitate și mobilitate deosebite, iar procesul decizional se caracterizează prin viteza și eficiența sa, dezvoltând abilitățile tuturor celor angajați în întreprindere.
Modelul japonez de management atrage nu mai puțin atenția: în cea mai scurtă perioadă, a reușit să atingă înălțimi incredibile. Formarea sa a avut loc de la sfârșitul secolelor XIX-XX. nu fără participarea modelelor occidentale, în același timp completându-le cu principiile lor fundamental diferite - de exemplu, relațiile cu forța de muncă bazate pe paternalism. Fenomenul modelului de management japonez este considerat în concepte care explică managementul din partea determinismului cultural și tehnologic.
actualitate cercetarea constă în faptul că, în lumea modernă, companiile sunt alese cu grijă pentru un stil de management eficient. Prin urmare, bogăția de experiență în abilitățile și tehnicile companiilor americane și japoneze poate ajuta în practică, având în vedere adaptarea acestei experiențe la noul mediu.
poartă cercetare - determinarea caracteristicilor distinctive ale modelelor de management american și japonez.
Pentru atingerea obiectivului sunt stabilite sarcinile: efectuați o analiză comparativă a managementului american și japonez, luați în considerare activitățile unei companii japoneze Nissan- Renault și identifică trăsăturile distinctive ale preocupării companiei americane „Saturn” general motoare.
obiect Cercetare - modele de management american și japonez.
subiect - Caracteristici și diferențe ale managementului american și japonez.
1. Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez
1.1 Filosofie și priorități
Managementul american își propune să răspundă nevoilor materiale și caută rezultate maxime financiar. Eficacitatea activității depinde de astfel de indicatori precum creșterea profitului, accelerarea cifrei de afaceri a investițiilor. Companiile care respectă principiul japonez al managementului se străduiesc să-și extindă prezența pe piață și să crească procentul produselor. Aceasta contribuie la îmbunătățirea avantajelor competitive și a creșterii profitului.
Bazele managementului în Japonia sunt considerate forță de muncă. Eficiența de funcționare a companiei poate crește eficiența funcțională a angajaților - acesta este obiectivul acestora. În modelul american, încearcă să obțină profit maxim cu cel mai mic efort. Așadar, în timpul situațiilor de criză din companiile americane, ei își reduc personalul, îi privesc de recompense, suportă orice cheltuieli, iar în japoneză - urmează proceduri precum recalificarea și instruirea angajaților.
În nicio altă țară nu este atât de apreciată atmosfera psihologică din cadrul grupului ca în Japonia: „pârghia morală și psihologică a influenței asupra individului” joacă un rol important aici. Managerii se străduiesc întotdeauna să recreeze o atmosferă „de familie” în echipă: sunt interesați de viața angajaților lor și, dacă există probleme, ajută la rezolvarea lor, deoarece acestea afectează negativ îndeplinirea îndatoririlor sale și, prin urmare, activitățile companiei în ansamblu. Subordonații au, de asemenea, un profund respect față de liderul lor. Comunicând cu el, ei au, de asemenea, dreptul de a-și exprima viziunea asupra cazului. În SUA, comunicarea dintre un manager și subordonații acestuia pe teme care nu au legătură cu munca nu este acceptabilă. Relația dintre ei se bazează pe principiile raționalismului și meritele companiei, nu în detrimentul relațiilor personale.
Modelul de management japonez este orientat către un sistem de angajare de-a lungul vieții și are nevoie de un angajat fidel pentru compania care a devenit „familia” sa. Angajații companiilor americane se caracterizează printr-o mobilitate semnificativă, o tendință constantă de schimbare a locurilor de muncă, loialitatea față de organizație este măsurată de componentele materiale.
1.2 Structura organizațională și activitățile
Managementul SUA se caracterizează printr-o formalizare clară: fiecare angajat își ocupă locul în sistemul de management și propriul său set de responsabilități. Japoneză - caracterizată prin flexibilitate semnificativă: structurile de management pot fi temporare și lichidate pe măsură ce sarcinile sunt finalizate.
Modelul decizional în firmele japoneze este democratic. Urmează linia de jos în sus, deciziile sunt luate prin consens. Un exemplu viu este sistemul „inel” - un document cu idei pentru rezolvarea unei probleme de către un angajat care se află la nivelul inferior al ierarhiei de management și îl direcționează de-a lungul lanțului către niveluri superioare pentru aprobare. Rezultatul pozitiv aici nu mai depinde de calitatea inelelor, ci de relația compilatorului său cu colegii.
Procesul decizional în SUA are un caracter autoritar: puterea este concentrată în mâinile managerilor de vârf și deciziile merg de-a lungul liniei „de sus în jos”, având în vedere ierarhia rigidă. Toată responsabilitatea este atribuită șefului, iar opinia colegilor joacă un rol consultativ aici. Americanii tind să ia rapid decizii, spre deosebire de japonezi, așa că procedura „inelelor” este neobișnuită pentru ei.
O caracteristică importantă a managementului japonez este un sistem de management al calității care contribuie la recunoașterea de către fiecare angajat a responsabilității sale pentru calitatea obligațiilor îndeplinite și nu necesită control asupra activităților din Statele Unite.
Sistemul „kanban” adoptat în Japonia conform principiului „just in time” asigură o productivitate a muncii și o calitate mai mare a produsului, aderând la un astfel de sistem: să elibereze și să trimită la etapele ulterioare ale producției anumite piese doar în funcție de necesități. În SUA, nevoia lor nu este luată în considerare, iar piesele sunt produse pe o linie de producție.
Angajații companiilor japoneze sunt împărțiți în două grupuri: de bază (70%) și permanente (30%). Primul include persoanele care lucrează pe viață pentru companie, al doilea - angajați cu un loc de muncă stabil și fără obligații reciproce puternice cu compania. În companiile americane, doar câteva persoane reprezintă grupul principal, restul sunt permanente. Chiar și reprezentanții conducerii superioare de aici sunt considerați pur și simplu angajați din exterior și nu membri ai „familiei”; angajați - „consumabile”. Unii angajați pot fi considerați temporari și disponibilizați în timpul unei crize.
Există diferențe în ceea ce privește sexul. În companiile japoneze, poziția femeilor nu este permanentă, forța de muncă este mult mai ieftină decât cea a bărbaților, nu au dreptul să participe la luarea deciziilor - totul pentru că o femeie este considerată lucrătoare temporară, din moment ce pleacă de la muncă după ce și-a găsit o familie. În sistemul american, drepturile egale sunt atribuite fiecărui angajat.
1.3 Politica de resurse umane
În modelul japonez, se acordă multă atenție personalității, alegând nu o persoană pentru funcție, ci invers: studiind-o în detaliu prin diferite metode, conducerea decide ce responsabilități i se atribuie. Aceasta implică un grad mai mic de specializare. Companiile sunt interesate și de activitatea absolvenților, deoarece este important pentru ei ca o persoană să învețe de la ei tehnologiile sale, dându-se la muncă până la pensionare. Sistemul de angajare pe viață prevalează aici, în care angajatul este încrezător în garanția angajării chiar și în timpul unei crize grave. Acest lucru servește ca un stimulent deosebit. În Japonia, principiul „postului în afara poziției” este, de asemenea, un tip orizontal de creștere: creșterea salariilor nu este asociată cu o promovare, totul depinde de experiența acumulată constant.
Managementul SUA se caracterizează printr-o specializare ridicată și o delimitare strictă a obligațiilor. Fiecare angajat lucrează la un contract care nu durează mult. Companiile au nevoie de actualizare constantă a cunoștințelor profesionale, angajarea de noi angajați și pierderea celor vechi. În Japonia, schimbarea personalului este la nivelul companiei.
Recompensele materiale și oportunitățile de creștere din SUA provin din contribuția personală a angajatului la dezvoltarea companiei. Adică, chiar dacă situația companiei se agravează, remunerația salariatului poate crește. În Japonia, dependența lor este direct proporțională: angajații sunt implicați pe deplin în activitățile organizației, succesul lor depinde de realizările acesteia în general.
În SUA, planurile sunt întocmite pe o perioadă de 1-5 ani, în Japonia - 5-15. Această diferență provine de la obiectivele companiei: prima - maximizarea profiturilor, a doua - creșterea cotei de piață.
Managementul japonez este axat pe inovații tehnologice. O proporție semnificativă din fondurile companiilor merge să creeze ceva nou, să cerceteze și să îmbunătățească angajații. Sistemul de planificare a carierei angajaților contribuie la dezvoltarea sa cuprinzătoare: devine specialist într-un domeniu larg, spre deosebire de lucrătorii americani, cu un accent restrâns pe specializare.
2. Analiza unei companii japoneze Nissan- Renault
2.1 Filozofie și priorități
În 1999, compania Nissan era în stare critică: datoriile companiei și producția de mașini nepublicate amenințau să părăsească piața. După o lungă căutare a unui partener cu care ne-am putea uni pentru a atinge un obiectiv comun - să obținem o cotă de piață mare, se formează o alianță Nissan- Renault. Pentru asta, Nissan a avut dificultăți în activitățile financiare și de marketing, Renault - cu probleme tehnice.
Curând, sarcinile au fost realizate datorită activităților comune: acum alianța pentru vânzările de mașini este doar a doua general motoare. Obținerea succesului este un merit al capacității de a lucra în echipă, a experienței serioase a angajaților - stilul japonez.
Poziția de conducere Nissan însemna că angajatul lucrează de multă vreme pentru companie, așa că numirea liderului francez Carlos Ghosn la început a fost nedumerită. Stăpânirea sa de management și respectarea tuturor legilor managementului japonez a câștigat rapid respect. Așa că, el a înapoiat angajații concediați colegului său care i-a propus „greșit”, în opinia sa, ideea. K. Ghong credea că este important să fii amabil cu angajații companiei și a îndemnat toți colegii să respecte acest principiu. El a menținut, de asemenea, comunicarea cu specialiștii săi: le-a explicat clar motivele necesității schimbării, modalitățile și mijloacele de realizare a acestora. Muncitorii au câștigat încredere în locuri de muncă stabile și în posibilitatea creșterii veniturilor.
2.2 Structura și activitățile organizaționale
Atunci când companiile au fuzionat, un acord a fost încheiat între ele: fiecare dintre ele își păstrează independența, deciziile referitoare la o companie individuală sunt, de asemenea, autonome. Din proiectele comune, ambele părți au un succes la fel de mare. Fiecare dintre ei era complet deschis comunicării. Acest principiu al formării unei alianțe este contrar celui american.
Implementarea activităților s-a bazat pe principiul muncii în echipă. Renault a creat o asociație de proiectare formată din 30 de angajați care erau specialiști în domenii de activitate care trebuiau îmbunătățiți Nissan. Și la această companie, la rândul său, când după identificarea ineficienței fiecărei funcții de conducere (altele decât cele tehnice), s-au format trei noi funcții de director: în operațiunile curente, în finanțe și în planificare.
Nissan a fost în criză din mai multe motive. Activitatea ei nu a avut ca scop maximizarea profiturilor: din 43 de modele, profiturile au plecat doar de la 4. De asemenea, s-a acordat puțină atenție studierii segmentului preferințelor consumatorilor, nu s-a concentrat pe luarea rapidă a deciziilor ca răspuns la acțiunile unui adversar.
Invitat din Renault specialiștii au ridicat partenerul prin eforturile angajaților săi. Astfel, sistemul tradițional japonez de luare a deciziilor a fost păstrat: obținerea de cunoștințe pentru punerea sa în practică, un ghid pentru unirea eforturilor și obținerea succesului colectiv - totul prin experiență.
2.3 Politica de resurse umane
Marea majoritate a personalului a fost reprezentanți ai conducerii japoneze. Personalul a fost parțial redus, deși acest lucru nu este apreciat în managementul japonez. Acest lucru s-a datorat oamenilor care se retrag din timp, creșterea ocupării forței de muncă în sectorul ingineriei și vânzarea firmelor de serviciu. O diferență importantă a fost faptul că acum mărimea remunerației angajaților depindea de contribuția personală la dezvoltare Nissan: A fost exact ce rezultate a fost evaluat fiecare și nu cât timp a lucrat în post.
Schimbul de personal are loc în cadrul diviziunilor companiei sau chiar al alianței.
Una dintre punctele slabe ale companiei Nissan a fost metoda ei de planificare, așa că K. Gon a decis să urmeze exemplul companiilor americane, care părea de neconceput.
Planul de ridicare a constat în mai multe etape: în cursul anului - echilibrarea finanțelor, în trei - pentru a acoperi jumătate din datorii. Pentru atingerea acestor obiective, au fost stabilite noi sarcini: concedierea angajaților și închiderea mai multor uzine a fost considerată o condiție necesară pentru revenirea pe piață. Planul a fost finalizat înainte de termen, așa cum este obișnuit în managementul japonez.
Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, au fost organizate grupuri inter-funcționale care au fost responsabile de implementare. Acest lucru a contribuit la faptul că inițiativa în procesul organizațional a venit de la angajați, adică de jos în sus.
3. Analiza companiei americane Saturn
3.1 Filosofie și priorități
Saturn - împărțirea preocupării americane general motoare (GM), creat pentru a dezvolta un nou model de mașină mică. Scopul este de a maximiza profiturile prin crearea de mașini avansate.
Saturn a fost introdus și un model eficient de lucru în echipă care nu a luat rădăcină GM.
În 1990, compania a realizat jumătatea obiectivului: a creat o mașină de înaltă calitate, dar nu a reușit să depășească concurenții japonezi, profitul preconizat nu a fost primit. Doar managerii companiei (managementul a mers pe linia „de sus în jos”), conform viziunii lor, au identificat principalele motive ale unui astfel de eșec pe piață: s-a acordat puțină atenție preferințelor consumatorilor. Dacă companiile japoneze s-ar confrunta cu această problemă, ar studia în detaliu întreaga situație, apoi le-ar modifica. Dar până la urmă GM tocmai a redus costul de Saturnși și-a trimis angajații importanți în principalele unități.
3.2 Structura și activitățile organizaționale
interacțiune Saturn- GM avea caracterul stilului american de conducere - „jocul cu sumă zero”: când unul este învins, celălalt are succes. GM a fost important să vă investiți corect fondurile într-un proiect fiabil. Într-o poziție dominantă GM nu are voie să se dezvolte liber SaturnSubordonată. În alianță Nissan- Renault principiul opus era în vigoare - „jocuri cu o sumă nulă”, când cele două părți beneficiau de asistență reciprocă.
structură Saturn S-a dovedit a fi foarte simplu și eficient: au fost doar 3 clasificări ale muncii angajaților, când în alte companii - până la 70; 3-4 niveluri ale ierarhiei, care a contribuit la distribuirea de înaltă calitate a informațiilor inter-nivel și la contacte de management mai frecvente cu subordonații.
GM s-a bazat pe producția continuă, producând fie mașini ieftine, fie altele nerezonabil de scumpe. Japonezii aveau mașini de înaltă calitate, chiar și prețuri mici și medii.
3.3 Politica de resurse umane
Întregul personal Saturn - specialiști GM. Oamenii erau chemați să lucreze - profesioniști de acest fel, care puteau respecta principiile Saturn - Să poată lucra în echipă, să împărtășești obiectivele companiei.
O mare atenție a fost acordată pregătirii și perfecționării personalului (principiul managementului japonez), pentru care lucrul aici este o oportunitate de a se împlini pe sine. Teoretic, această companie nu a putut ține timp de câteva luni, dar instabilitatea locului de muncă nu i-a oprit pe specialiști. Această unitate de opinie a contribuit la crearea unei companii cu o reputație excelentă.
Deși practic nu au existat dezacorduri în cadrul companiei, au existat multe dintre ele în interacțiunea dintre companiile-mamă și companiile subsidiare. Erau izolați unul de celălalt, nu făceau schimb de experiență. Saturn Eram sigur că, din toate punctele de vedere, este mai bine GM, dar nu a putut introduce modificări în procesul său de producție.
concluzie
Studiul și analiza comparativă au arătat clar că modelele de management american și japonez se opun reciproc în funcție de o serie de criterii.
Principiul american se bazează pe astfel de principii ca o ierarhie strictă a managementului, viteza și individualismul în luarea deciziilor, acțiunea relațiilor strict formale între un manager principal și subordonați, o perioadă de angajare pe termen scurt, precum și stimulente materiale și avansarea în carieră a unui angajat în funcție de meritele personale.
În ceea ce privește stilul de management japonez, acesta contrazice principiile de mai sus. Aici, sunt apreciate aspecte precum un sistem de management flexibil și non-standard, luarea de decizii de grup bazate pe consens, gândirea lor profundă, relațiile informale personale între angajați, orientarea în muncă pentru o perioadă lungă, precum și avansarea în carieră datorată vechimii.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
Modelul japonez de management se caracterizează printr-un grad de specializare mai mic decât în \u200b\u200bcel american. Modelul american este mai caracteristic pentru specializarea înaltă și segregarea strictă a îndatoririlor; modelul japonez este caracterizat printr-o concentrare pe dezvoltarea capacității fiecărui grup de lucrători de a-și rezolva independent problemele locale. Firmele japoneze sunt caracterizate de lipsa serviciilor de control și de distribuția fluxului de materiale între ateliere, în timp ce companiile americane acordă o atenție deosebită.
Utilizarea activă a controalelor soft (în comun) este un semn distinctiv al companiilor japoneze, în timp ce accentul pe controale dure este tipic pentru companiile americane. Practica de a gestiona corporațiile din Japonia și Statele Unite a demonstrat viabilitatea ambelor abordări utilizate în anumite condiții specifice.
Muncitorii japonezi se concentrează pe relațiile pe termen lung cu compania, în timp ce lucrătorii americani sunt mai mobili și adesea își schimbă locul de muncă. Aparatul administrativ din companiile japoneze este mai mic decât jumătate din cel american, ceea ce explică, în special, productivitatea ridicată a firmelor americane.
Procesul de luare a deciziilor în firmele japoneze este de obicei realizat la nivelul grupurilor de lucrători, în timp ce companiile americane sunt orientate în acest caz către manageri.
O comparație între cele două tipuri de culturi organizaționale care domină majoritatea firmelor americane și japoneze arată că tipul competitiv de cultură domină în Statele Unite, iar cultura de cooperare sau cultura colectivistă în Japonia.
În SUA, orizontul de planificare variază de la 1 an la cinci ani. În Japonia, planurile sunt dezvoltate pentru o perioadă de 5 până la 15 ani, deoarece, de regulă, scopul companiei nu este de a maximiza profiturile, ci de a crește cota de piață a corporației și de a oferi perspective pentru dezvoltarea acesteia. Este de remarcat faptul că japonezii sunt convinși de nevoia de a planifica întreaga perioadă de activitate a lucrătorilor care au venit la companie după școală.
În Statele Unite, există o medie de 12 niveluri de conducere de la CEO la lucrător, cu o structură centralizată predominant atunci când se iau decizii critice la sediul corporativ. În Japonia, o structură în 6-7 etape separă CEO-ul de lucrător. În același timp, fiecare unitate are dreptul să rezolve o gamă mult mai largă de probleme în comparație cu o unitate similară a unei companii americane.
Spre deosebire de americani, conducerea firmelor japoneze nu este implicată în comanda materialelor, organizarea producției sau livrarea produselor finite. În 90% dintre companiile japoneze, funcțiile de management de marketing sunt transferate la nivelul departamentelor, iar în 60% din companiile americane funcționează servicii de marketing centralizate.
Tabelul de mai jos compară modelele de management japoneze și americane într-un mod mai structurat, permițându-vă să evidențiați avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele
Tabelul 6 - Caracteristicile comparative ale modelelor de management japonez și american
|
Model japonez |
Model american |
|
|
Odată cu o schimbare de conducere, filozofia companiei nu se schimbă. Personalul rămâne, deoarece sistemul de „recrutare pe viață” este în vigoare. |
Înlocuirea conducerii companiei este însoțită de o schimbare a personalului managerial și a lucrătorilor. |
|
|
Asigurarea creșterii profitului și a bunăstării tuturor angajaților |
Creșterea fermă a profitului și dividendele investitorilor individuali |
|
|
Compania este formată din sucursale autonome din comerț. Utilizarea structurilor de management de proiect |
Societatea este formată din sucursale autonome. Utilizarea structurilor de management matricial |
|
|
Munca folosită pe scară largă a absolvenților universităților și școlilor. Recuperarea și pregătirea internă a companiei, promovarea la locul de muncă Promovarea bazată pe vechime. Remunerație în funcție de vârsta și durata serviciului în companie (așa-numitul salariu de egalizare). |
Angajarea lucrătorilor pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc. Concentrați-vă pe o carieră individuală, personală. Atunci când angajați un angajat, respectarea acestuia cu poziția vacantă este verificată folosind metode precum concurența, evaluarea cunoștințelor și abilităților din „centre de evaluare” speciale și trecerea examenelor pentru funcția respectivă. Evaluarea și certificarea individuală a salariaților Remunerația în funcție de rezultatele și realizările individuale ale salariatului. |
|
|
Atenția principală este acordată atelierului - nivelul inferior de producție. Sistemul „la timp” (Kanban) este utilizat fără stocare. Activitatea grupurilor de calitate (cercuri) și implementarea unui control de calitate strict în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei. Obligațiile dintre angajați nu sunt strict distribuite Muncitorii efectuează diferite tipuri de muncă în funcție de situație; deviza este „acționează în funcție de situație”. |
Accentul principal nu este pus pe producție, ci pe adaptarea la mediu. Muncitorii își desfășoară activitatea pe baza unei implementări clare a fișelor de post. Ratele salariale sunt stabilite strict în funcție de poziție, munca prestată și calificări. Salariul este stabilit în conformitate cu oferta și cererea de pe piața forței de muncă. |
|
|
Cu o situație financiară favorabilă, bonusurile sunt plătite de două ori pe an (de fiecare dată de două până la trei salarii lunare). Plăți și beneficii din fonduri sociale: plata parțială sau integrală a locuințelor, cheltuieli pentru asigurări și servicii medicale, deduceri la fonduri de pensii, livrare la muncă de către companii de transport, organizare de agrement colectiv. |
Stimulentele angajaților sunt semnificativ mai mici decât în \u200b\u200bJaponia, deși veniturile președintelui unei mari corporații americane sunt în medie de trei ori mai mari decât președintele unei companii japoneze. |
|
|
Departamentele intra-companie au planuri de trei ani, care includ o politică de investiții și măsuri de introducere a noilor tehnologii, precum și planuri pe termen lung pentru 10-15 ani. |
Procesul de planificare este descentralizat. Departamentele planifică principalii indicatori financiari, costuri de producție, vânzări și cercetare și dezvoltare care pot fi ajustate pe tot parcursul anului. |
|
|
O parte din profitul sucursalei (până la 40%) este utilizat de el în mod independent. Profitul este direcționat către eficientizarea producției, reducerea costurilor materialelor și introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor și modernizarea echipamentelor. Împrumuturi largi |
Administrația companiei redistribuie profiturile între departamente. Extinderea producției prin achiziționarea (preluarea, fuziunea) altor corporații. Autofinanțarea corporațiilor. |
Astfel, vedem că fiecare dintre aceste modele are propriile avantaje și dezavantaje. Dar, desigur, pentru fiecare dintre ei există un loc în afaceri.
În concluzia acestei secțiuni, remarcăm că recent companiile de top din Japonia și SUA încearcă să-și construiască sistemele de management bazate pe o combinație dintre cele mai bune elemente ale tipurilor de management american și japonez. Pare evident că doar o astfel de combinație va determina direcția dezvoltării ulterioare a teoriei și practicii managementului întreprinderii.
„MANAGEMENT ÎN PRODUCȚIA ȘTIINȚIFICĂ”
UDC 669.713.7
E. N. Ivanchenko Consilier științific - A. V. Kukartsev Universitatea aerospațială de stat siberiană numită după academicianul M. F. Reșetnev, Krasnoyarsk
ANALIZĂ COMPARATIVĂ A MODELURILOR DE MANAGEMENT AMERICAN ȘI JAPONESC
Caracteristicile modelului american de management
Managementul modern american în forma care s-a dezvoltat în prezent se bazează pe trei premise istorice:
1. Prezența pieței.
2. Modul industrial de organizare a producției.
3. Corporația ca principală formă de antreprenoriat.
Firmele americane care folosesc principiile tradiționale ale recrutării în angajare, se concentrează pe cunoștințe specializate și abilități profesionale. Criteriile generale pentru selecția personalului sunt: \u200b\u200beducația, experiența practică de muncă, compatibilitatea psihologică, capacitatea de a lucra în echipă.
Firmele americane se concentrează pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști într-un domeniu restrâns de cunoaștere și, prin urmare, avansarea lor în ierarhia managementului are loc doar pe verticală, ceea ce înseamnă că finanțatorul va urma doar o carieră în acest domeniu. Aceasta limitează posibilitatea avansării nivelurilor de conducere, ceea ce duce la o cifră de afaceri
personalul managerial, trecerea acestora de la o companie la alta.
Managementul american este caracterizat de o organizație de management dură. Pentru el, cea mai caracteristică este dorința de a oficializa relațiile manageriale.
Managementul american se caracterizează prin ideea de responsabilitate personală a angajatului. Eficiența unui anumit lider este determinată de faptul dacă a fost capabil să își atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.
Caracteristici ale modelului de management japonez.
Japonia joacă un rol imens pe scena mondială, este cunoscut tuturor. Această țară este un gigant economic. Japonia ține ferm de palma producției de televizoare, automobile, etc. Toyota este cea mai mare corporație japoneză.
Unul dintre motivele principale ale succesului rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe oameni.
Trăsăturile distinctive ale personajului japonez sunt economia și prosperitatea. Sistemul japonez este angajat să creeze produse de înaltă calitate.
Principala bogăție a țării, japonezii iau în considerare resursele umane.
Criterii Model japonez Model american
1. Natura procesului decizional managerial Luarea deciziilor prin consens Natura individuală a procesului decizional
2. Responsabilitate individuală colectivă
3. Structura de management Nerecomandat, flexibil Sever formalizat
5. Organizarea controlului Controlul informal blând Procedura de control strict formalizată în mod clar
7. Evaluarea calităților manageriale Capacitatea de a coordona acțiunile și controlul. Profesionalism și inițiativă
8. Orientarea managementului Orientarea managementului către un grup, atenția sporită asupra unei persoane Orientarea managementului către o persoană individuală, atenția către o persoană ca un executant
9. Evaluarea rezultatelor activităților de personal Realizarea unui rezultat colectiv Obținerea unui rezultat individual
10. Relații cu subordonații Relații informale personale Relații formale
11. Promovarea carierei în funcție de vârstă, durata serviciului și loialitatea față de companie, cariera de afaceri este determinată de realizările personale.
13. Remunerarea muncii Remunerarea muncii pentru performanța grupului, experiență Remunerarea muncii pentru realizări individuale.
14. Durata angajării la firmă Ocuparea pe termen lung a managerului la firmă, angajarea pe tot parcursul vieții.
15. Principiul general al controlului este „Sus-jos” „Sus-jos”
Modele de evaluare comparativă
Probleme reale ale aviației și astronauticii. Socio-economice și umaniste
Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În acest caz, japonezii consideră nu o persoană (persoană), ci un grup de oameni.
În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de subordonare către cea mai veche în vârstă, a cărei poziție este aprobată de grup.
Japonezii se apleacă spre travaliu. Ele sunt adesea numite „workaholics”.
Spre deosebire de lucrătorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc pentru îndeplinirea necondiționată a regulilor, instrucțiunilor și promisiunilor. Japonezii construiesc relații cu partenerii lor pe baza încrederii.
În general, Japonia are mai puține reclamații și reclamații cu privire la management din două motive principale: în primul rând, lucrătorul japonez nu se simte asuprit și, în al doilea rând, consideră că munca sa este mai importantă decât drepturile sau convingerile. La originea acestui lucru constă în faptul că managerii firmelor japoneze acordă o mare atenție bunăstării lucrătorilor lor.
11 martie 2011 la ora locală 14:46 (ora 8:46 Moscova) a avut loc un cutremur major care a provocat un tsunami, acesta fiind cel mai puternic cutremur din celebra istorie a Japoniei.
Schimbări în sectorul industrial. Nissan a anunțat oprirea a 4 dintre fabricile sale. Hino, Toyota, Honda și Mitsubishi Motors au oprit producția la toate fabricile lor din Japonia. Sony a închis fabrica de benzi izolatoare industriale. Uzina de etilenă Mitsubishi Chemical Corporation a oprit producția. Toshiba a anunțat închiderea a două centrale. Nu puteți transfera un model de management în economia altei țări fără a ține cont de condițiile specifice și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.
© Ivanchenko E.N., Kukartsev A.V., 2011
UDC 373.167.1
O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Consilier științific - A. V. Kukartsev Universitatea aerospațială de stat siberiană numită după academicianul M. F. Reșetnev, Krasnoyarsk
MOTIVAREA ȘI STIMULAREA LUCRĂRII MUNCITORILOR ÎN Sfera DE INOVARE
O scurtă descriere a conceptului de motivație și a tipurilor sale. Sunt luate în considerare metodele de motivație caracteristice sferei de inovare în Rusia.
Inovație de succes, eficacitatea acesteia este determinată în mare măsură de nivelul de management al personalului științific, de calificările și de comportamentul motivațional al angajaților. Simpla existență a unui plan și a unui sistem formal de management nu garantează atingerea obiectivelor proiectului de inovare. Motivația personalului și deciziile adecvate sunt necesare în lumina circumstanțelor în schimbare. Planificarea, analiza și controlul creează doar baza pentru implementarea activităților umane. Și în domeniul inovației mai mult decât în \u200b\u200borice alt domeniu al managementului industrial, succesul depinde de oameni.
Sistemul de management poate indica direcția eforturilor, dar entuziasmul, energia cu care se va face mișcarea în această direcție, depinde în mare măsură de motivele care ghidează personalul de cercetare și inginerie implicat în dezvoltare. Motivația este motivația unei persoane de a acționa într-un mod specific, concentrat. Distingeți între motivația internă și externă a activității. Motivația intrinsecă este determinată de conținutul contradicțiilor și dificultăților inerente problemei rezolvate, de logica internă a dezvoltării științei, care se manifestă în intențiile cercetătorului. Motivația externă provine din alte forme de orientare a valorii sale. Aceste forme pot fi semnificative pentru o persoană, dar rămân externe proiectelor dezvoltate, rezultatele acestora.
Motive externe importante ale lucrărilor de cercetare, dezvoltare inovatoare - pentru a obține recunoașterea în lumea științifică, pentru a-și stabili prioritatea în invenție, pentru a atinge un nivel ridicat de competență. La baza eficienței muncii creative, rezultatele acesteia sunt motive interne. Dezvoltarea motivelor necesare pentru îndeplinirea eficientă a muncii este cea mai importantă sarcină psihologică pentru șeful unei unități științifice.
Comportamentul motivațional al angajaților se află în cadrul teoriei nevoilor umane A. Maslow. În conformitate cu această teorie, nevoile primare, fiziologice sunt satisfăcute cu ajutorul bunurilor materiale, banilor. Dar doar 30-50% dintre angajați sunt încurajați să ia măsuri. Partea principală este determinată de acțiunea unor nevoi mai ridicate: în cunoaștere, creativitate, autoritate, recunoaștere, realizarea obiectivelor mari, idealuri morale, etc. Acești factori sunt adesea cruciali pentru oamenii de știință, dezvoltatorii, oamenii de știință.
În ceea ce privește Rusia, în atitudinile motivaționale, comportamentul motivațional al oamenilor de știință, apare un moment de cotitură și factorii materialiști ai motivației, nevoile materiale ies în evidență. Această situație, explicată prin nivelul redus de remunerare a personalului științific și tehnic și tranziția la relațiile de piață, nu poate decât să afecteze formele și metodele de gestionare a personalului în organizațiile științifice și tehnice. Când gestionați