Načela izgradnje proračunskog sustava. Tehnike izgradnje sustava korporativnog proračuna

Uloga i važnost proračuna

Definicija 1

Budžetiranje je sustav planiranja, kontrole i izvješćivanja koji se temelji na sustavu proračuna.

Proračun djeluje kao glavni alat upravljanja proračunom. Svaki posao treba planirati. Planiranje je potrebno kako bi se jasno razumjelo kada, što, gdje i za koga će tvrtka prodavati, proizvoditi itd., kao i koja su sredstva potrebna za to, koliki je opseg potražnje potrošača na tržištu itd.

Zahvaljujući učinkovitom i racionalnom sustavu proračuna moguće je značajno povećati učinkovitost korištenja i raspodjele resursa poduzeća, kao i stvoriti objektivnu osnovu za ocjenjivanje uspješnosti poduzeća i njegovih poslovnih jedinica (odjela).

Osnovna načela proračuna

Načelo jedinstva proračunski sustav . To podrazumijeva jedinstvo sljedećih komponenti:

• proračunska dokumentacija
• regulatorni okvir
• poticaje i sankcije
• metodologija formiranja i korištenja sredstava.

Načelo prisutnosti granica prihoda i rashoda između različitih razina proračunskog sustava. Ovo načelo znači utvrđivanje prihoda po njihovim vrstama, kao i odgovornosti za relevantne upravljačke subjekte.

Načelo neovisnosti proračuna. To podrazumijeva:

• pravo upravnih tijela da upravljaju proračunskim procesom
• pravo tijela upravljanja da samostalno troše sredstva
• Dostupnost vlastitih izvora prihodi od subjekata upravljanja proračunom
• nedopustivost korištenja prihoda koji su dodatno dobiveni tijekom izvršenja proračuna, štednje i sl.
• nedopustivost trošenja sredstava iz drugih proračuna za pokrivanje nepredviđenih troškova.

Načelo cjelovitog odraza prihoda i rashoda. To znači da se svi prihodi i rashodi moraju odraziti u proračun. Osim toga, da bi se slika upotpunila, potrebno je detaljno opisati skupine prihoda i troškova kako bi se identificirala područja Gotovina teče i vrste troškova poduzeća.

Princip ravnoteže. To znači potrebu međusobnog usklađivanja prihoda i rashoda. Drugim riječima, preduvjet uspješna financijska i gospodarska aktivnost je prisutnost financijska sredstva. Ako postoji nedostatak financijskih sredstava, onda se ne mogu platiti svi troškovi. To, pak, može dovesti do pogoršanja financijsko stanje poduzeća, gubitak ugleda itd.

Princip nedostatka. Vrlo je poželjno da proračun bude bez deficita. Odnosno, proračun treba formirati na način da rashodi tvrtke ne prelaze njezine prihode. Ukoliko dođe do situacije kada nužni rashodi premašuju prihode, potrebno je u proračunu osigurati dodatne izvore financiranja.

Načelo vrijednosti za novac. To znači da se proračunska sredstva moraju trošiti razumno, učinkovito i striktno namjenski.

Načelo izvjesnosti. To implicira da je pragmatičan i realističan pristup budžetiranju organizacije uvijek poželjan. Drugim riječima, planirani podaci koji se odražavaju u proračunu moraju biti pouzdani i ne moraju imati velika odstupanja sa stvarnim brojkama. Učinkovita provedba ovog načela zahtijeva učinkovit upravljački aparat i općenito odgovoran pristup. Pouzdanost općeg proračuna uvelike će ovisiti o pripremi proračuna od strane centara za financijsku odgovornost.

Napomena 1

Općenito, proces izrade proračuna trebao bi biti kontinuiran. Razdoblja moraju biti ista i redovito se odobravati, dana određenom periodu(godina, mjesec, tromjesečje, tjedan itd.).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Bit i principi proračuna. Tehnologija formiranja proračuna. Analiza proračuna i kontrole troškova u upravljačkom računovodstvu na primjeru Molochnoye LLC. Uobičajene pogreške pri izgradnji proračunskog sustava, metodologiju za njegovo poboljšanje.

seminarski rad, dodan 17.05.2012


Vrste budžeta u organizaciji. Mjesto proračuna u sustavu upravljanja organizacijom. Značajke formiranja operativnog i financijskog proračuna u poduzeću. Analiza i ocjena izvršenja proračuna u Gepard doo. Automatizacija procesa proračuna.

teza, dodano 17.11.2015


Izgradnja sustava proračuna. Bit i osnovna načela financijsko planiranje. Svrhe i funkcije proračuna. Sustav proračuna poduzeća. Proračun u ZAO FC ZENIT Izgledi za razvoj sustava proračuna.

rad, dodan 26.07.2008


Bit i principi proračuna, faze postavljanja ovog sustava u organizaciji. Odobrenje konsolidiranog proračuna komercijalna organizacija. Smjerovi proračuna proizvodne djelatnosti. Osnovni pristupi oblikovanju sustava proračuna.

seminarski rad, dodan 26.03.2011


Značenje i pojam proračuna, njegovi ciljevi i opseg. Funkcije, načini izrade i vrste proračuna. Organizacija upravljačkog računovodstva u poduzeću. Formiranje operativnog i financijskog proračuna, kontrola njegovog izvršenja.

seminarski rad, dodan 23.06.2012


rad, dodan 13.11.2010


Mjesto proračuna u sustavu upravljanja organizacijom. Glavne vrste proračuna. Analiza stanja i funkcioniranja upravljanja proračunom u "Gepard" doo. Formiranje operativnog i financijskog proračuna. Metodologija praktična provedba proračuna.

rad, dodan 12.11.2015


Načela tehnologije za razvoj sustava proračuna. Evaluacija učinkovitosti provedbe sustava proračuna. Obilježja postojećeg sustava upravljanja troškovima i proračunom. Analitička procjena glavnih pokazatelja poduzeća.

rad, dodan 18.01.2012

Što su proračunski sustavi, zašto je OLAP tako prikladan za njih, zašto veliki posao troši desetke, pa čak i stotine milijuna rubalja na njihovo održavanje?

Iz nekog razloga u Runetu nema članka na temu dizajniranja proračunskih sustava, napisan na popularnom jeziku. Ovaj je članak pokušaj popuniti ovu prazninu i jednostavnim riječima govoriti o funkcionalnoj i tehničkoj strani takvih sustava. Kako bi se količina gradiva zadržala u razumnim granicama i kako se ne bi prepisivali udžbenici, neki detalji su morali biti izostavljeni ili pojednostavljeni.

Ako vam se neka izjava učini kontroverznom ili nedostatnom, rado ću kritizirati i komunicirati u komentarima.

Što je proračun

Konceptualno, proračun je proces planiranja operacija s imovinom različitih vrsta. U najjednostavnijoj verziji to znači planiranje primitaka i plaćanja. Novac.

Obično se budžetiranje u poduzeću događa u trenutku kada se pojavi nekoliko zaposlenika s pravom sklapanja ugovora i prihvaćanja financijska rješenja prema vlastitom nahođenju. Takvo delegiranje omogućuje sklapanje mnogo više transakcija u isto vrijeme i otklanja kočnicu u visini prihoda, ali se plaća gubitkom intuitivne kontrole učinkovitosti i profitabilnosti. Kao rezultat, javljaju se tri nova problema:

Prvo, nekoliko ljudi koji samostalno zarađuju i troše novac iz zajedničkog fonda trebaju alat za koordinaciju akcija: jedan zarađuje, drugi plaća plaće, treći kupuje materijal, a četvrti privlači kredite - potrebna je koordinacija.

Drugo, stanje na tekućem računu više ne može služiti kao alat za praćenje slučajeva – kod velikog broja nepovezanih, paralelnih transakcija nije informativno.
Na primjer, iznos na tekućem računu će rasti čak i ako tvrtka posluje s gubitkom, sve dok rast prodaje pokriva tekuće troškove.
S druge strane, nepravodobna velika kupnja može uništiti visoko profitabilan posao ako zbog toga tvrtka ne može podmirivati ​​druge obveze te se pokrene stečajna tužba.

Treće, sposobnost plaćanja novcem tvrtke i preuzimanje obveza prema njoj neodoljivo je iskušenje za zaposlenike. U nedostatku kontrole, zlostavljanje je neizbježno.

Stoga je glavna zadaća procesa proračuna riješiti ova tri problema.

Metoda rješenja je sljedeća:

Prvi korak je izgradnja matematičkog modela koji će vam omogućiti da izračunate, uravnotežite i uskladite buduće prihode i rashode, dajući svakom od ovlaštenih uprava koliko, na što i kada može potrošiti i koliko mora zaraditi kako bi osigurao ove troškovi.

Drugi korak je izgradnja procesa za ugovaranje ugovora i odobravanje faktura u skladu s utvrđenim pravilima.

Treći korak je bilježiti stvarne financijske transakcije i prilagoditi planove i limite tako da se prihodi i rashodi i dalje podudaraju.

Zašto se OLAP koristi za proračun

Sustavi proračuna i BI obično se izgrađuju korištenjem OLAP tehnologije – On-Line Analytical Processing. Zapravo, OLAP je blizak srodnik procesora proračunskih tablica: Google.Sheets i MS Excel. U OLAP kocke također možete unositi podatke i formule u ćelije, uspostavljati odnose između njih, brzo izračunavati iznose (agregate), pisati skripte koje će manipulirati mnogim ćelijama i rasponima i tako dalje. Glavna razlika je u tome što ćelija proračunske tablice ima tri koordinate - list, red i stupac, dok ćelija OLAP kocke može imati nekoliko desetaka koordinata.

Na primjer: Oracle Hyperion ima šest potrebnih dimenzija, dvije multivalutne dimenzije i dvanaest prilagođenih dimenzija. Većina proračunskih modela uključuje od 9 do 14 dimenzija, ali u nekim slučajevima može biti i 20. Ovaj broj dimenzija neophodan je kako bi se međusobno povezani brojevi uvijek pohranjivali u susjedne ćelije, bez obzira na složenost njihove strukture, čime se smanjuje većina operacija s njima na aritmetiku i smanjiti brzinu izvješćivanja na sekunde.

BI sustavi također pružaju mnoge važne usluge: mogućnost pisanja upita sličnih SQL-u, kreiranje i popunjavanje prekrasnih izvješća pomoću miša, centralno pohranjivanje svih podataka, upravljanje pravima pregleda i uređivanja, integraciju programa s drugim bazama podataka itd.

Još jasnije, prednosti OLAP-a prikazane su na primjeru rješavanja tipičnog problema korporativnog upravljanja:

Problem: Prema rezultatima sljedećeg tromjesečja, izvješća su pokazala da cijena koštanja raste brže od prihoda. Zadatak: Identificirati specifične operacije koje su najviše utjecale na problem, menadžere odgovorne za to i zajednički planirati mjere za normalizaciju situacije.

Rješenje: Otvorite iz OLAP kocke u izvješće o troškovima i prihodima. Zatim, pak, mišem otvorite odjeljke: po proizvodima, po vremenskim razdobljima, prodajnim kanalima, regijama, odjelima, kategorijama kupaca, vrstama troškova itd. do razine određene knjigovodstveni zapisi. Locirajte točna odstupanja u troškovima i obujmu operacija, rasporedite ih po volumenu. Nabavite konkretne činjenice i mjerljive pokazatelje za rad s odgovornim menadžerima, po redoslijedu njihovog doprinosa ukupnom odstupanju.

Zamislite sada koliko proračunskih tablica trebate izraditi i pregledati da biste to učinili u tvrtki s nekoliko desetaka odjela ili više?

Opća načela za izgradnju sustava proračuna

Za svaki sustav vrijedi da nedostatak jednoznačno formuliranih ciljeva dovodi do stvaranja multifunkcionalnog, ali potpuno beskorisnog proizvoda. Ciljevi su kriteriji za određivanje prioriteta zahtjeva. Nedostatak određivanja prioriteta rezultirat će time da će tim potrošiti većinu svojih resursa na nevažne i kontroverzne značajke.

U slučaju proračuna, konačni ciljevi su:

1. Osigurati ekspeditivnost i koordinaciju prihoda, rashoda, primitaka i plaćanja tvrtke u okruženju u kojem financijske transakcije paralelno provode mnogi zaposlenici.
2. Organizirajte kontrolu plaćanja i gotovinskih primitaka tako da u svakom trenutku znate ograničenja na vrste troškova koje si tvrtka može priuštiti, uzimajući u obzir stvarne prihode i rashode koji su se dogodili u prošlosti, kao i vodeći računa o potrebi održavati dovoljnu rezervu gotovine za osiguranje budućih troškova i rizika.

Treba obratiti pažnju na riječ "Ekspeditivnost". Neki čitatelji možda neće razumjeti ovu frazu, drugi će to pomisliti pričamo da sve prihode i rashode treba podrediti cilju ostvarivanja dobiti, a bit će i pogrešni.

Profit je popularan cilj za rukovodioce, ali nije najpametniji cilj, pa većina profesionalni menadžeri ne žele samo profit, već i povećanje financijskog toka Društva. Financijski tok se sastoji od stope rasta prometa (dohotka), iznosa dobiti i vrijednosti imovine. Sustav je potrebno osmisliti na način da vam omogući da pronađete pravu ravnotežu između veličine dobiti, stope rasta poslovnog prometa i vrijednosti imovine na način da izvučete maksimalnu korist i danas i u budućnosti.

Tehnički, sustav proračuna je jednostavan - radi se o nizu iznosa financijskih transakcija, u kontekstu nekoliko analitičara, od kojih je jedan uvijek kalendarsko razdoblje. S druge strane, prilično je složen - radi se o nekoliko desetaka hijerarhijskih imenika, stotinama ili tisućama obrazaca i izvješća, te desecima skripti.

Ako ste iskusan financijski menadžer i točno znate što želite, lako ga možete napraviti za sebe. Međutim, ako je ovo vaša prva implementacija, postoji velika vjerojatnost poteškoća, osobito ako ste financijer i razumjeti u metodologiji upravljačkog računovodstva.

Potpuno, metodološki ispravan proračunski model koji uzima u obzir poslovnu strukturu objektivno je složen. Ali malo ljudi može dobro formulirati toliko zadataka i zahtjeva iz prvog pokušaja i postaviti prioritete. Kao rezultat, najvjerojatnije ćete dobiti sustav koji implementira sve zahtjeve metodologije, ali je od male koristi za rješavanje osnovnih problema.

Kako bi se to izbjeglo, potrebno je postupno komplicirati sustav, implementirajući funkcije redoslijedom uzročno-posljedične veze između problema koje rješavaju.

Po mom mišljenju, prioriteti između funkcija trebali bi biti sljedeći:

1. Osigurati elementarnu koordinaciju - izraditi plan za vrste primitaka i plaćanja po razdobljima.
2. Postavite osobnu odgovornost i ograničenja - delegirajte planiranje na odjele, održavajte glavni plan i organizirajte koordinaciju ugovora i faktura.
3. Uspostaviti temeljene na dokazima i osnovne postupke ocjenjivanja učinka.
4. Omogućite objektivnu kontrolu – prijeđite s planskih iznosa na cjenovne i prirodne pokazatelje.
5. Implementirajte obračun troškova i cijene - uvodite procedure i izvješća naizmjence, prema metodama upravljačkog računovodstva koje su vam potrebne.
6. Provesti planiranje po dijelovima pravna lica i implementirati glavne proračune počevši od BDDS-a i BDR-a.
7. Sofisticirano: uvedite dodatne uvide i napredne tehnike računovodstva i poslovne inteligencije.

Izgradnja funkcija planiranja proračuna

Prvi zadatak koji tvrtka rješava pri planiranju proračuna je koordinacija i koordinacija financijskih transakcija između svih ovlaštenih djelatnika. Da biste to učinili, barem trebate imati tablicu s iznosima primitaka i izdataka sredstava u kontekstu vrsta (elemenata) i kalendarskih razdoblja.

Tako dobivamo prve i najvažnije imenike: “Vrste primitaka i troškova” i “Razdoblja”. U različitim organizacijama obujam aktivnosti, navike financijera i terminologija su različiti, pa se "Vrste prihoda i rashoda" često zamjenjuju "Računi" ili "Stavke".

Slika 1 - Primjeri najjednostavnijih proračuna

Sljedeći korak je postavljanje osobnih ograničenja, pa je treći najvažniji vodič “Centri za financijsku odgovornost” (FRC).

Imajući tri dimenzije s referentnim knjigama “Članci”, “Razdoblja”, “CFD”, već sada možete delegirati prava za obavljanje financijskih transakcija zaposlenicima i koordinirati njihove radnje. No, pritom valjanost upisanih iznosa možete kontrolirati samo neformalno, komunicirajući sa svima, a to je vrlo dugotrajan i dugotrajan postupak koji se mora redovito ponavljati. Druga nesretna posljedica je da ne možete brzo donijeti financijski zdrave odluke, na primjer: po kojoj cijeni kupiti materijale, da li novom zaposleniku isplatiti željenu plaću i tako dalje.

Da biste to promijenili, trebate planirati proračun ne prema iznosima, već prema pokazateljima: broju kupljenih materijala, prosječnim nabavnim cijenama, satnicama zaposlenika, troškovima rada, prirodnim količinama proizvodnje i prodaje i tako dalje. U tom slučaju možete dvaput provjeriti podatke u odnosu na objektivne izvore bez komunikacije sa zaposlenicima. Osim toga, ovaj zadatak možete jednostavno delegirati pomoćnicima. Planiranje cijena i fizičkih količina također vam omogućuje da brzo odredite utjecaj odstupanja jednog pokazatelja na drugi i na iznos, a to će značajno ojačati vaše argumente u pregovorima s partnerima.

Tako dolazimo do četiri imenika: “Članci”, “Razdoblje”, “FRC” i “Pokazatelji”, dok broj elemenata u imeniku “Indikatori” ovisi o broju mjernih jedinica, koeficijenata i formula koje se koriste. U najjednostavnijem slučaju: “Cijena”, “Količina” i “Iznos”.

Slika 2 - Izrada proračuna iz nenovčanih pokazatelja u kontekstu Središnjeg federalnog okruga

Učinkovitost upravljanja sada je puno bolja, ali još ne možete izračunati trošak proizvodnje i odrediti minimalne i optimalne cijene. Najlakši način da odredite cijenu koštanja je jednostavno podijeliti sve svoje troškove s brojem proizvedenih proizvoda. Međutim, to će funkcionirati samo ako proizvodite jedan proizvod, inače se odmah postavljaju pitanja o pravednosti distribucije. Stoga financijeri koriste složenije pristupe, kao što su granični troškovi, apsorpcijski troškovi, obračunavanje troškova na temelju aktivnosti itd.

Najjednostavniji od njih je granični trošak. Ovim pristupom sve vrste troškova dijele se u dvije skupine: izravne i neizravne. Nadalje, za svaki proizvod se izračunavaju standardi za vrste troškova, a kalkulacije se programiraju tako da se pri unosu obujma proizvodnje automatski izračunava obujam izravnih troškova. Očito je da će u ovom slučaju minimalna moguća prodajna cijena proizvoda biti njegov granični trošak.

Koristeći metodu Marginal Costing, dolazimo do pet direktorija: “Artikli”, “Razdoblje”, “CFD” i “Indikatori”, “Proizvodi”, a u direktorij “Indikatori” dodano je još “standarda troškova”.

Slika 3 - Proračun nakon implementacije Marginal Costing

Sljedeći problem je što će se u većini organizacija pokazati da će biti više neizravnih troškova nego izravnih. Ako proizvodite više od jednog proizvoda i niste spremni intuitivno dijeliti neizravne troškove, morat ćete primijeniti Absorpcijski trošak i razumjeti poštenu cijenu proizvodnje, uzimajući u obzir sve troškove. Ovakvim pristupom potrebno je sve troškove podijeliti u dvije kategorije: one vezane uz proizvodnju određene vrste proizvoda i one potrebne za rad CFD-a u cjelini.

Prva kategorija troškova alocirana je na određene proizvode, a podijeljena s obujmom proizvodnje dobiva se trošak po jedinici, no takvi jednostavni troškovi su rijetki. Drugu kategoriju teže je alocirati: ne proizvodi svaki CFD proizvode, osim toga, oni stalno pružaju usluge jedni drugima, pa su njihovi troškovi mješoviti.

Da biste riješili ovaj problem, prvo ćete morati sve troškove dodijeliti određenim CFD-ovima, a zatim sve CFD-ove podijeliti na Proizvod i uslugu, prema tome proizvode li izravno proizvode. Troškovi svih FSC-ova usluga moraju se dodijeliti FSC-ovima proizvoda, u jednoj ili više iteracija. Ukupni troškovi CFD-ova za proizvode raspoređuju se na vrste proizvoda koje proizvode.

Istodobno, u sustavu se pojavljuju indikatori tipa „Osnova distribucije“ koji omogućuju pravednu alokaciju troškova od CFD-a usluge na CFD proizvoda i dalje po vrsti proizvoda.
Primjeri takvih baza podataka: "Broj sati za popravak opreme", "Područje očišćenih radionica", "Radno vrijeme za proizvodnju vrste proizvoda" itd.

Kao rezultat, alocirane troškove možemo podijeliti s obujmom proizvodnje i dobiti trošak, a možemo proučavati i matematičku ovisnost troška o obujmu proizvodnje.

Tako, u našem modelu, referentna knjiga “Indikatori” postaje još kompliciranija i pojavljuju se prve ozbiljne skripte za proračun.

Slika 4 - Proračun nakon implementacije apsorpcionih troškova

Sada možemo definirati cijene, popuste i druge parametre koji su važni za poslovanje. Možemo nastaviti komplicirati model uvođenjem dodatnih metoda upravljačkog računovodstva ako to situacija zahtijeva.

Na taj način ćemo pristupiti profesionalcima financijski modeli, što će vam omogućiti kontrolu ne samo troškova i primitaka, već prihoda i rashoda, tekućih i dugotrajna sredstva, kapital i dug i mnoge druge važne brojke.

Složenost modela i broj imenika još se više povećava ako tvrtka koristi nekoliko pravnih osoba, posluje u nekoliko regija, koristi nekoliko prodajnih kanala, tvornica, tipova toka rada itd.

Slika 5 - Profesionalni model proračuna

Međutim, sve će to biti potpuno beskorisno ako svoj plan ne usporedimo sa stvarnim rezultatima rada, pa trebamo prijeći na sljedeći odjeljak.

Izgradnja funkcija evaluacije izvedbe

Učinkovitost je relativna mjera koja se dobiva usporedbom dviju drugih mjera.

Prva metoda koja se obično primjenjuje je usporedba plana i činjenica. Da bi se to postiglo, u proračunski model se uvodi priručnik “Scenariji” s elementima “Plan” i “Činjenica”. Sada možemo unijeti stvarne podatke u sustav i izračunati iznos odstupanja, a zatim ponoviti ostatak plana. Međutim, ako promijenimo brojeve na elementu "Plan", tada ćemo izbrisati ono što je izvorno uneseno i izgubiti vrijedne podatke. Kako bi se to izbjeglo, u referentnu knjigu "Scenariji" uvodi se još jedan element "Činjenica-prognoza" u koji se upisuju podaci elementa "Činjenica" iz prošlosti, a podaci elementa "Plan" za ostatak razdoblje je učitano.

Nakon toga možemo ispraviti brojke na elementu "Fact-Forecast" i koristiti ih kao novi plan, zadržavajući mogućnost usporedbe s izvornim brojkama i procjenu točnosti planiranja. Poduzeća obično pregledavaju planove jednom tromjesečno ili jednom mjesečno, za to stvaraju tri ili jedanaest elemenata tipa „prognoza činjenica“ u imeniku „Scenariji“.

Sljedeći zadatak koji se obično provodi je usporedba učinka s istim razdobljem prošle godine. To nam omogućuje da shvatimo koliko smo bolje ili lošije počeli raditi. S jedne strane, možemo svaki put dimenziji dodati "razdoblje". Nova godina s tromjesečjima, mjesecima, danima i tjednima, međutim, mnogo je prikladnije graditi tablice koristeći direktorije koji se nalaze u različitim dimenzijama OLAP kocke. Stoga bi najbolje rješenje bilo stvoriti zasebnu dimenziju u OLAP kocki i tamo postaviti direktorij "Fiskalna godina". Tako lako možemo napraviti izvješće koje će sadržavati razdoblja u stupcima i financijske godine u redovima, a razlika u rezultatima sličnih razdoblja bit će vrlo jasna.

Dodatno, možemo uvesti dimenziju "Verzija" radi pohrane različite varijante proračun: radne, dogovorene i odobrene verzije itd.

Slika 6 - Kompletan sustav proračuna

Ovim promjenama možemo implementirati naprednije funkcije i pristupe, poboljšavajući svoje upravljanje i dubinu razumijevanja situacije u poduzeću korištenjem širokog spektra metoda koje su računovođe razvile tijekom 400 godina razvoja svoje znanosti.

Zaključak

Dobro osmišljen sustav proračuna značajno poboljšava upravljanje, omogućuje informirano donošenje odluka i daje ulazne podatke za napredne poslovne metode kao što su: standardni obračun troškova, analiza varijance, analiza scenarija, analiza osjetljivosti, faktorska analiza, upravljanje rizicima, predviđanje potražnje, do linearne optimizacije, rudarenje podataka i drugi alati koje nudi viša matematika i statistika.

Da bi se ostvarile te prednosti, potrebno je ispravno formulirati ciljeve i prioritetizirati zahtjeve, ako je potrebno, žrtvujući složenost metodologije u korist implementacije osnovnih funkcija i održavanje razumne ravnoteže između matematike, složenosti unosa informacija i vidljivost izvještaja.

Nadam se da će ovaj članak pomoći u tome.

Budžetiranje je jedna od kontrolnih ploča za menadžere. Ali zašto? Naposljetku, ovi "pulleti" u rukama menadžera su već sasvim dovoljni, zašto je za poslovnu učinkovitost izmišljena još jedna metoda upravljanja financijama poduzeća? Pogledajmo malo teorije.

Počnimo s globalnim sustavom, odnosno s pitanjem što je " financijsko upravljanje».

Sam po sebi, pojam "menadžment" znači upravljanje. Međutim, riječ "upravljanje" se ne koristi u financijskoj sferi, budući da moćni ruski jezik predstavlja izraz "upravljanje" kao fizički utjecaj, na primjer, vožnja automobila.

Vjerojatno mislite da je koja je razlika nego upravljati - autom ili financijama. Ovdje trebamo pogledati dublje.

Financijski menadžment nije samo upravljanje financijskim sredstvima i financijskim aktivnostima poduzeća. To je mozak organizacije koji prikuplja informacije o financijskim sredstvima i financijske aktivnosti poduzeća; to je mozak koji vrši izračune primljenih podataka o financijskim sredstvima i financijskim aktivnostima poduzeća; mozak je taj koji analizira svaki detalj obrazovanja, kretanje financijskih sredstava, a također analizira i provedene upravljačke odluke u financijskoj politici poduzeća.

Do određenog vremena financijsko upravljanje se provodilo u području već donesenih odluka. Ali u naše vrijeme postalo je vitalno provoditi kratkoročne i dugoročno planiranje financijski učinak, pogled u budući život poduzeća u brojkama.

Odatle je došao sustav proračuna. Dakle, proračun je trajni postupak za izradu, održavanje i izvršenje proračuna (financijskih planova).

Financijsko planiranje je proces izrade sustava financijskih planova (budžeta), pokazatelja kako bi se osigurao razvoj poduzeća s potrebnim financijskim sredstvima i poboljšala učinkovitost njegovih aktivnosti u narednom razdoblju.

Potreba za proračunom posljedica je mnogo razloga. Evo primjera nekih od njih:

Neizvjesnost budućnosti;

Neizvjesnost o budućnosti;

Koordiniranje različitih struktura poduzeća u njihovom korištenju financijskih i materijalna sredstva, ograničeni resursi itd.

Glavni cilj proračuna je povećanje učinkovitosti poduzeća, njegove financijske stabilnosti i razvoja.

To se postiže rješavanjem sljedećih zadataka:

Utvrđivanje obujma mogućih novčanih priljeva (iz svih izvora novčanih priljeva);

Utvrđivanje mogućnosti prodaje roba, radova, usluga (njihova količina i trošak) na temelju rezultata sklopljenih ugovora i konkurencije;

Obrazloženje svih mogućih izdataka za razdoblje proračuna;

Uspostavljanje optimalnih omjera u raspodjeli financijskih sredstava;

· Analiza učinkovitosti aktivnosti poduzeća na temelju rezultata proračuna, analiza financijskog učinka poduzeća;

Identifikacija rizika, analiza potrebe za njihovom primjenom i njihovo smanjenje.

Načela proračunskog sustava

Kao i svaki sustav, sustav proračuna u poduzeću ima niz principa koji su se razvili kao rezultat proučavanja ove teme:

1. Načelo jedinstva.

Ovo načelo znači da se planiranje proračuna treba provoditi ujednačeno u cijelom poduzeću. Drugim riječima, svi odjeli organizacije su ujedinjeni, međusobno povezani, imaju iste ekonomske ciljeve; komunikacija između odjela provodi se koordinacijom proračuna svih odjela.

2. Načelo sudjelovanja.

Ovo načelo znači da je svaka struktura poduzeća uključena u financijsko planiranje: daje podatke o financijski pokazatelji njegova jedinica, vrši prilagodbe; u donošenju sudjeluju pročelnici svih odjela upravljačke odluke prilikom analize rezultata izvršenja proračuna.

3. Načelo kontinuiteta.

U svrhu učinkovitosti proračuna, planirane aktivnosti u poduzeću treba provoditi redovito i kontinuirano.

Uz stalnu pripremu i prilagodbu proračuna njihova je učinkovitost na visokoj razini. Također, za kontinuiranu pripremu tekućih proračuna potrebno je provesti proceduru plansko-činjenične analize, budući da se na temelju toga sastavljaju vrijednosti za buduće proračune.

4. Načelo fleksibilnosti.

Ovaj princip je značajka proračuna. Ona leži u činjenici da financijski upravitelj ima pravo prilagoditi proračun, a prilikom sastavljanja založiti nešto više ili manje sredstava, stvarajući tako pričuvu za sigurnost, na primjer, višak "kreditnog potencijala", koji, ako je potrebno, može se posuditi.

5. Načelo učinkovitosti.

Prema ovom načelu, troškovi proračuna ne bi trebali biti veći od troškova njegove primjene. Odnosno, financijsko planiranje treba povećati učinkovitost poduzeća, a ne obrnuto.

Sustav proračuna kod nas se počeo razvijati kasnije nego u inozemstvu. Obično je ovaj sustav velike korporacije i poduzeća, društva s ograničenom odgovornošću žive skromno, no, unatoč malom prometu sredstava, proračun bi mogao doprinijeti njihovom razvoju.

Na temelju iskustva strane zemlje, možete identificirati znatan broj prednosti pri korištenju proračuna u poduzeću.

To uključuje:

Budžetiranje pomaže u kontroli proizvodne djelatnosti, opravdano manipulirati. Bez proračuna proizvodnje, čelnik poduzeća vidi samo konačni rezultat, bio on pozitivan ili negativan, teško je procijeniti razloge za rezultat;

Budžetiranje značajno povećava učinkovitost distribucije i korištenja resursa tvrtke, a također vam omogućuje prepoznavanje slabosti.

Ako poduzeće nema sustav proračuna, tada se, u osnovi, kako bi se analizirale aktivnosti poduzeća, uspoređuju se pokazatelji tekućeg razdoblja s prethodnim. Ali to može dovesti do pogrešnih zaključaka ili se situacija možda neće u potpunosti manifestirati.

Ako su se rezultati rada promijenili u bolja strana, to je dobro, ali ne uzima u obzir otvorene prilike kojih prije nije bilo, a koje se možda neće iskoristiti za nove i nove bolje rezultate.

Centri za financijsku odgovornost

Kao što smo već rekli, budžetiranje nije samo proces proračuna. To je dug ciklus: planiranje - izrada - izvedba - analiza. Ovo je kolosalan posao koji ne treba obavljati jedna osoba, već odjel. Ovdje Centri za financijsku odgovornost pomažu financijskim menadžerima.

Centar za financijsku odgovornost (FRC) je taj dio financijska struktura tvrtka koja posluje u skladu sa svojim proračunom i za to ima sva potrebna sredstva i ovlasti. Centri financijske odgovornosti podijeljeni su prema odgovornosti za postizanje cilja za pojedine proračune.

Mogu se razlikovati sljedeći CFD-ovi:

mjesto troškova - strukturna jedinica (ili grupa jedinica), čiji je voditelj odgovoran za usklađenost s određenim iznosom troškova (npr. proizvodni pogon, Odjel nabave). Za učinkovit rad mjesto troška izrađuje proračun troškova koji se mora poštivati; s obzirom na postavljeni cilj za minimiziranje troškova, ali istovremeno moraju uzeti u obzir da se smanjenjem troškova može smanjiti kvaliteta proizvoda zbog kupnje manje kvalitetnih sirovina ili zapošljavanja nekvalificiranih djelatnika;

centar prihoda - strukturna jedinica (ili skupina jedinica), čiji je čelnik odgovoran za održavanje određenog iznosa prihoda; ova jedinica je povezana s glavnom djelatnošću i može utjecati na prihod od ove djelatnosti (na primjer, odjel prodaje);

profitni centar - strukturna jedinica (ili grupa jedinica), čiji je čelnik odgovoran za održavanje određenog iznosa dobiti (prihodi - izravni troškovi - neizravni troškovi);

Investicijski centar je strukturna podjela (ili grupa pododjela) poduzeća, čiji su čelnici odgovorni ne samo za prihode i troškove, već i za ulaganja i učinkovitost njihovog korištenja (na primjer, odjel dodatno obrazovanje koji razvija nove nastavne planove i programe).

Na temelju toga sastavit ćemo tablicu 1.1 koja odražava rezultate uvođenja centara financijske odgovornosti: pozitivne karakteristike i poteškoće s kojima se može susresti.

Tablica 1.1. Ishod uvođenja centara financijske odgovornosti

Pozitivne značajke
Postizanje transparentnog poslovanja poduzeća	Potreba za otkrivanjem povjerljivih informacija velikom broju zaposlenika (čelnici Središnjeg federalnog okruga posvećeni su zamršenostima upravljačkog računovodstva, što nije uvijek dobro)
Osnaživanje i odgovorni menadžeri centara za financijsku odgovornost doprinosi razvoju osoblja i povećava njihovu motivaciju.	Sukobi povezani s raspodjelom neizravnih troškova između CFD-a i cijena
Proširenje prava i nadležnosti zaposlenika (posebno financijskih)	Donošenje pogrešnih odluka zbog nedovoljne kompetentnosti druge razine upravljanja
Povećanje stope prihvaćanja ispravne odluke na niskom	Nedostatak jedinstvenih standarda u aktivnostima različitih CFD-ova
razine, zbog činjenice da je CFD menadžer "uski" specijalist, ali u isto vrijeme vrlo dobar	Nerad, ravnodušnost, otpor zaposlenika koji možda nisu zainteresirani za postizanje transparentnosti i učinkovitosti
Prilika za motiviranje zaposlenika financijski rezultati njihove aktivnosti	Otpor zaposlenika koji ne žele samostalno donositi odluke i preuzimati odgovornost, kao i baviti se računovodstvenim poslovima
Točniji izračun zbog korištenja nekoliko osnova za raspodjelu neizravnih troškova (ako postoji više CFD troškova)	Povećano vrijeme i drugi troškovi sredstva za upravljačko računovodstvo
Pozitivne značajke	Negativne osobine, poteškoće
Poticanje smanjenja troškova (rad u okviru odobrenih proračuna i individualna plan-fakt analiza za svaki centar financijske odgovornosti)	Pojava nezdrave konkurencije između pojedinačnih CFD-ova

Pri ocjeni izvršenja plana od strane centara financijske odgovornosti temelj je proračun, a rad CFD menadžera ocjenjuje se prema izvješćima o izvršenju proračuna, što motivira menadžere na odgovornost. Ako planovi nisu ispunjeni, pozornost treba obratiti na CFD koji je odgovoran za te planove.

Funkcije proračunskog sustava

Sustav proračuna omogućuje donošenje odluka u smislu analize optimalnosti proizvodnje, planiranja puštanja i prodaje proizvoda te ulaganja.

Prilikom postavljanja proračuna u organizaciji treba razmotriti sljedeća pitanja:

1) koji će odjel ili zaposlenik (ovisno o veličini poduzeća) biti odgovoran za proračun;

2) izbor metode za buduću provedbu proračuna;

3) kako će se vršiti kontrola izvršenja proračuna;

4) izbor metoda i metoda za analizu odstupanja od planirane vrijednosti.

Na temelju iskustva malih poduzeća može se zaključiti da se budžetiranjem bavi ekonomski odjel, koji uključuje financijske menadžere, ekonomiste i voditelja.

Ekonomisti u suradnji s računovodstvenom službom prikazuju stvarne i standardne proračunske troškove i rezultate, a financijski menadžeri izrađuju preporuke za optimizaciju svojih rezultata.

Ekonomisti izračunavaju očekivani rezultat aktivnosti za različitim smjerovima i ocijeniti koliko je to ostvarivo. Također su dužni predvidjeti ekonomsku situaciju organizacije nakon određenog vremenskog razdoblja prilikom analize izvršenja različitih proračuna.

Kako bismo razmotrili sljedeća pitanja, analizirat ćemo funkcije proračunskog sustava.

Proračun je kreiran za obavljanje tri glavne funkcije:

Planiranje;

Kontrolirati.

1. Planiranje.

Ova funkcija je najvažnija, budući da je proračun njezin temelj, početak ciklusa procesa proračuna. Proračuni se temelje na strateškim planovima organizacije nego osigurati racionalnu raspodjelu financijskih sredstava poduzeća.

Prilikom izrade proračuna javlja se kvantitativna izvjesnost perspektiva poslovanja poduzeća, svi rezultati, buduća učinkovitost i troškovi dobivaju novčani izraz.

Osim toga, sustav proračuna doprinosi jasnom i ispravnom izboru ciljeva, izradi poslovne strategije i ispravnom obavljanju funkcije strateškog upravljanja.

Između ostalog, proračun je temelj upravljačkog računovodstva. Cijeli računovodstveni sustav mora prikazati točne činjenice po vrsti proizvoda, strukturne podjele, područja trgovine ili za sve ove pokazatelje u isto vrijeme.

Sustav proračuna u organizaciji omogućuje vam da imate točne informacije, usporedite predviđene ciljeve s rezultatima njezinih aktivnosti (analiza plana i činjenica).

3. Kontrola.

Naravno, ova funkcija je također vrlo važna, jer koliko god plan bio dobar, ostat će beskoristan ako nema jasne kontrole nad njegovim izvršenjem.

Također, za vršenje kontrole u području proračuna potrebno je redovito revidirati proračune i po potrebi vršiti prilagodbe.

Metode proračuna

Već u fazi izrade regulatornog okvira koji će regulirati proračunski proces potrebno je odrediti način izrade proračuna.

Smatra se da postoje tri glavne metode u budžetiranju koje se mogu primijeniti u svim fazama proračunskog ciklusa, odnosno tijekom planiranja, te koordinacije i odobravanja. To su sljedeće metode:

- "gore";

- "odozgo prema dolje";

Iterativno.

Pri korištenju metode „odozdo prema gore“ proračuni se sastavljaju od nižih struktura prema višim, odnosno počevši od planova aktivnosti odjela i projekata, koji se zatim prenose iznad kako bi se odredili konačni rezultati i pokazatelji za cijelu tvrtku. .

Sljedećom metodom - "top down" - sve se događa obrnuto: brojke dominantnih odjela spuštaju se u niže odjele, odnosno proračuni se sastavljaju na temelju željenih (ciljanih) pokazatelja koji se sastavljaju. od strane uprave tvrtke.

Za ovu metodu konačni se pokazatelji određuju na temelju ekonomskih prognoza, kao i strategije poduzeća.

Kod iterativne metode, proces proračuna uključuje nekoliko faza.

Prvo, informacije o željenim rezultatima poduzeća dolaze od najvišeg menadžmenta do nižih jedinica; prikupljaju se daljnje informacije o sposobnostima, zatim se generaliziraju odozdo i vraćaju hijerarhijskoj upravljačkoj strukturi, a takva se shema može provesti nekoliko puta ovisno o situaciji.

U postupku planiranja menadžment poduzeća, da bi donio ispravne i racionalne odluke, mora imati generalizirane i filtrirane informacije iz svih odjela kojima raspolažu niži menadžeri.

Njima, pak, ove informacije dobivaju proračunski proces u fazi analize, izgrađen po principu “odozdo prema gore”.

Istodobno, vrlo često i sami menadžeri niže razine mogu racionalnije planirati svoje aktivnosti ako imaju potpune informacije dobivene od menadžmenta, koji u pravilu puno bolje poznaje cjelokupnu sliku unutar poduzeća i zna dugoročni ciljevi poduzeća. Iz ove perspektive, budžetiranje odozgo prema dolje vrlo je korisno.

Sudeći po praksi, vidljivo je da se češće koriste iterativne metode proračuna koje sadrže značajke i jedne i druge opcije – pitanje je koji pristup prevladava.

Proračuni odozdo prema gore sadrže prikupljanje i filtriranje potrebnih informacija od menadžera niže razine do menadžmenta poduzeća.

Rukovoditelji koji su odgovorni za provedbu proračunskih pokazatelja izrađuju proračune za ona područja djelovanja u okviru kojih su odgovorni.

Ovaj pristup je vrlo kompetentan, jer. u procesu budžetiranja menadžeri primjenjuju stečeno iskustvo, znanje o važnosti i problemima određenog područja.

Time se povećava vjerojatnost postavljanja pravih ciljeva i donošenja zdravih proračuna za čiju provedbu će jedinica nastojati ostvariti planirane ciljeve.

Ali uz tako težak proces, postoji i minus: velika količina truda i vremena bit će utrošena na koordinaciju proračuna različitih strukturnih jedinica.

Osim toga, vrlo često se pokazatelji koji se prenose “odozdo” mogu uvelike promijeniti od strane rukovoditelja tijekom postupka odobravanja proračuna, što se u slučaju nerazumne odluke o promjeni ili sa slabim argumentima može pojaviti negativna reakcija podređenih. I što se ova situacija češće događa, to je vjerojatnije da će smanjiti kredibilitet menadžmenta, kao i pozornost na proračunski proces od strane menadžera niže razine.

U budućnosti to može utjecati na točnost i brigu o pripremi podataka, ili čak naznačiti namjerno lažne brojke u početnim verzijama proračuna.

Metoda proračuna odozdo prema gore prilično je raširena u Rusiji, kako zbog nejasne tržišne situacije, tako i zbog nevoljkosti menadžmenta da se uključi u planiranje.

Budžetiranje odozgo prema dolje zahtijeva od menadžmenta poduzeća jasno razumijevanje osnovnih suptilnosti organizacije i sposobnost formiranja transparentne i realne prognoze, barem za kratko razdoblje.

Ova metoda osigurava da su proračuni različitih odjela dosljedni, a također vam omogućuje postavljanje ciljeva za prodaju, troškove i tako dalje. za procjenu učinkovitosti centara financijske odgovornosti.

Najracionalnija metoda je iterativni sustav proračuna, u kojem se, prvo, kontrolne financijske brojke daju od vrha prema dolje, a nakon formiranja u suprotnom smjeru, odozdo prema gore kroz cijeli sustav proračuna poduzeća, do glavnog financijskog proračuni - proračun prihoda i rashoda (BDR), proračun novčanih tokova (BDDS) i Konsolidirana bilanca.

Ako su ciljevi postignuti, proračuni se dostavljaju upravi na odobrenje, nakon čega postaju direktiva iz projekta i šalju se svim menadžerima tvrtke na provedbu i kontrolu nad njihovom provedbom.

Ako se prema rezultatima analize utvrdi nesklad između dobivenih konačnih pokazatelja i željenih, tada uprava tvrtke dobiva zadatak da pripremi drugu verziju proračuna. Takve se manipulacije ponavljaju dok se ne postigne odgovarajuća verzija, koja će biti prihvaćena kao odobrena.

Sustav proračuna je organizacijski i ekonomski kompleks, predstavljen nizom posebnih atributa unesenih u sustav upravljanja poduzećem. Najvažniji od njih su:

- korištenje posebnih nositelja upravljačkih informacija - proračuna;

- dodjeljivanje statusa poslovnih jedinica (centra financijske odgovornosti - CFR) strukturnim odjelima;

– visoka razina decentralizacije upravljanja poduzećem.

Tradicionalno se podrazumijeva proračun financijski plan, u obliku bilance u kojoj se troškovi usklađuju s prihodima. Međutim, u sustavu proračuna poduzeća ova je kategorija dobila širi semantički sadržaj. Često se pod proračunom podrazumijeva bilo koji dokument koji odražava bilo koji aspekt aktivnosti u procesu ispunjavanja misije poduzeća. Proračun određuje smjer aktivnosti. Također odražava stvarne rezultate ovih aktivnosti. Glavna ideja koju provodi proračunski sustav je kombinacija centraliziranog strateško upravljanje na razini poduzeća i decentralizacija operativno upravljanje na razini svojih odjela.

Decentralizacija upravljanja poduzećem pri korištenju sustava proračuna znači:

- delegiranje upravljačkih ovlasti (odnosno odgovornosti) na veze niže razine;

– povećanje ekonomske samostalnosti ovih jedinica;

- davanje veza određenim svojstvima potrebnim za rješavanje zadataka s kojima se oni susreću;

- pripisivanje na poveznice troškova povezanih s njihovim aktivnostima; „popravljati” znači učiniti te troškove široko podnošljivim;

– dodjeljivanje odjelima dijela prihoda koji ostvaruju;

– otuđenje dijela prihoda svakog odjela za financiranje djelatnosti odjela koji nisu u mogućnosti primati takve prihode izvana;

- primat misije poduzeća nad ciljevima pojedinih jedinica. Stupanj mogućnosti intervencije viših razina u djelatnosti nižih razina određuje razinu centralizacije upravljanja.

Glavni elementi proračunskog sustava

Glavni elementi proračunskog sustava su prihodi, troškovi, financijski rezultati (manjak ili suficit), načela izgradnje proračunskog sustava.

Proračunski prihodi - sredstva primljena besplatno i neopozivo na raspolaganje odgovarajućem CFD-u - centru dobiti ili prihoda. Stalni prihod - prihod koji se u cijelosti prima u odgovarajući proračun. Regulatorni prihodi su sredstva koja se prenose iz jednog proračuna u drugi:

- subvencije - sredstva koja se prenose besplatno i neopozivo za nadoknadu manjka;

- subvencija - bespovratno i neopozivo doznačena sredstva za realizaciju određenih ciljanih troškova;

- subvencija - sredstva doznačena pod uvjetima zajedničkog financiranja ciljanih troškova.

Proračunski rashodi - sredstva namijenjena za financijsku potporu poslova i funkcija subjekta upravljanja.

Proračunski deficit je višak proračunskih rashoda nad njegovim prihodima.

Sekvestracija rashoda je redovito smanjenje svih rashodovnih stavki (osim zaštićenih) u slučaju opasnosti od proračunskog deficita.

Proračunski višak je višak proračunskih prihoda nad rashodima.

Proračunska klasifikacija – sistematizirano gospodarsko grupiranje proračunskih prihoda i rashoda prema homogenim karakteristikama. Sustav proračuna poduzeća temelji se na sljedećim načelima:

- jedinstvo proračunskog sustava;

- razlikovanje prihoda i rashoda između razina proračunskog sustava;

- neovisnost proračuna;

- cjelovitost odražavanja proračunskih prihoda i rashoda;

- uravnoteženje proračuna;

- nedostatak proračunskog deficita;

– učinkovitost i ekonomičnost korištenja proračunska sredstva;

– opća (agregatna) pokrivenost proračunskih rashoda;

- vjerodostojnost proračuna.

Prilikom izgradnje proračunskog sustava, treba imati na umu da je financijsko planiranje usko povezano i da se temelji na marketinškim, proizvodnim i drugim planovima poduzeća, podložno misiji i cjelokupnoj strategiji poduzeća: nikakve financijske prognoze neće dobiti praktičnu vrijednost sve dok se ne proizvede a marketinške odluke se razrađuju.

Načela izgradnje proračunskog sustava

Načelo jedinstva proračunskog sustava znači jedinstvo sljedećih elemenata: regulatorni okvir; obrasci proračunske dokumentacije; sankcije i poticaji; metodologija formiranja i korištenja proračunskih sredstava.

Načelo razgraničenja prihoda i rashoda između pojedinačnih proračuna znači dodjeljivanje relevantnih vrsta prihoda (u cijelosti ili djelomično) i ovlasti za vršenje rashoda relevantnim subjektima upravljanja.

Načelo neovisnosti proračuna znači:

– pravo pojedinih subjekata upravljanja da samostalno provode proračunski proces;

- prisutnost vlastitih izvora prihoda za proračune svakog subjekta upravljanja, utvrđenih u skladu s metodologijom za formiranje proračuna poduzeća;

- pravo subjekata upravljanja da samostalno utvrđuju smjerove trošenja sredstava mjerodavnih proračuna u skladu s važećom metodologijom;

- nedopuštenost povlačenja prihoda dodatno primljenih tijekom izvršenja proračuna, viška prihoda iznad

proračunski potezi i uštede na proračunskim rashodima.

Načelo potpunosti odražavanja prihoda i rashoda proračuna znači da su svi prihodi i rashodi subjekta upravljanja podložni odrazu u njegovom proračunu.

Načelo uravnoteženog proračuna znači da obujam proračunskih rashoda mora odgovarati ukupnom obujmu proračunskih prihoda i primitaka iz izvora financiranja njegovog deficita.

Načelo učinkovitosti i ekonomičnosti u korištenju proračunskih sredstava znači da pri sastavljanju i izvršavanju proračuna relevantni upravljački subjekti trebaju polaziti od potrebe da se uz najmanji iznos sredstava ostvare željeni rezultati ili da se ostvare najbolji rezultat korištenjem iznosa. sredstava utvrđenih proračunom.

Načelo zajedničkog pokrića troškova znači da proračunski troškovi svih centara financijske odgovornosti moraju biti pokriveni ukupnim iznosom prihoda poduzeća.

Načelo proračunske pouzdanosti podrazumijeva pouzdanost pokazatelja prognoze društveno-ekonomskog razvoja poduzeća, realan izračun proračunskih prihoda i rashoda.

Čimbenici za povećanje učinkovitosti proizvodnje pri implementaciji sustava proračuna

Svrha uvođenja proračunskog sustava je povećanje učinkovitosti poduzeća. Kriterij učinkovitosti je višak prihoda poduzeća nad njegovim troškovima u obavljanju funkcija koje su dodijeljene poduzeću (njegova misija).

Učinkovitost poduzeća tijekom prijelaza na sustav proračuna povećava se zbog sljedećih čimbenika:

1. Cijeli skup financijskih tokova povezanih s formiranjem prihoda i troškova svodi se na jednu bilancu. Rješava se problem njihove koordinacije na razini poduzeća i njegovih pojedinih odjela. To stvara potpunu jasnoću o tome kako se svaka rublja proračuna pojavljuje u poduzeću, kako se premješta i koristi.

2. Dodjeljivanje proračuna odjelima prenosi veliki dio odgovornosti za razinu plaće zaposlenika od direktora poduzeća do voditelja ovih odjela.

3. Provodi se načelo materijalnog interesa cjelokupnog osoblja za rezultate rada svoje jedinice i poduzeća u cjelini. Stvarni platni spisak jedinice izračunava se na kraju proračunskog razdoblja na ostatku kao neiskorišteni dio ograničenja potrošnje. Granica se povećava s rastom prihoda. Postaje isplativo povećati prihode i smanjiti troškove, jer će to povećati plaće.

4. Proračunski proces provodi u poduzeću sve funkcije financijskog upravljanja, odnosno planiranje, organizaciju, motivaciju, računovodstvo, analizu i regulaciju. Štoviše, financijsko upravljanje se provodi u stvarnom vremenu.

5. Postaje moguće orijentirati se financijska politika za rješavanje konkretnih problema. Na primjer, tvrtka u teškoj novčano stanje, može temeljiti proračun na potrebnim sredstvima i planu otplate svojih dospjelih obveza.

6. Osnova financijskog planiranja je plan proizvodnje, logistike i osoblja. Sustav proračuna postaje osnova integrirano upravljanje svim područjima tvrtke.

Sustav proračuna poduzeća

Proračunska struktura poduzeća su organizacijski principi za izgradnju proračunskog sustava, njegova struktura, odnos proračuna koji se u njemu kombiniraju.

Proračunski sustav poduzeća je skup proračuna temeljenih na proizvodnji, ekonomskih odnosa i strukturni ustroj poduzeća, uređen internim aktima. Konsolidirani proračun - sažetak svih proračuna koji se koriste u proračunskom sustavu poduzeća. Konsolidirani proračun uključuje proračun poduzeća u cjelini i proračune pojedinih upravljačkih subjekata unutar njega.

Sustav proračuna poduzeća može se nadopuniti sljedećim aspektima klasifikacije proračunskih dokumenata:

– po funkcionalnoj namjeni: proračun imovine, proračun prihoda i rashoda, proračun novčanih tokova, proračun operativne aktivnosti;

- u odnosu na razinu integracije upravljačkih informacija: proračun primarnog računovodstvenog centra, konsolidirani proračun;

- ovisno o vremenskom intervalu: strateški proračun, operativni proračun;

- ovisno o fazi proračunskog procesa: planirani proračun, stvarni (izvršeni) proračun.

Obično, na razini poduzeća, glavni proračunski dokumenti su:

1. Bilanca (proračun imovine) - obrazac 1 financijskih izvještaja poduzeća.

2. Izvještaj o dobiti i gubitku (proračun prihoda i rashoda) - obrazac 2 financijskih izvještaja poduzeća.

3. Izvještaj o novčanim tokovima (budžet novčanih tokova) - obrazac 4 financijskih izvještaja poduzeća.

Proračun za proizvodne i gospodarske (operativne) aktivnosti poduzeća je dokument koji odražava proizvodnju i prodaju proizvoda, druge proizvodne rezultate (nije uključen u službeno izvješćivanje, izrađuje se u proizvoljnom obliku). Proračun za proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća pretvara se u sustav proračuna za operativne aktivnosti centara financijske odgovornosti.

Implementacija sustava proračuna

Sustav koji provodi upravljanje proračunom poduzeća uključuje sljedeće dijelove: ekonomski, organizacijski, informacijski, računalni.

Ekonomski dio sustava potpore predstavlja određeni ekonomski mehanizam koji djeluje unutar poduzeća. Ovaj mehanizam uključuje:

- dodjeljivanje određene imovine odjelima poduzeća, davanje prava upravljanja tom imovinom, prihodima i rashodima;

– primjena posebnih metoda raspodjele prihoda i formiranja troškova;

– korištenje metoda gospodarskog poticanja.

Izrada proračuna zahtijeva značajnu količinu regulatornih informacija - stope potrošnje, cijene, tarife itd. Da bi se to dobilo, potrebna je značajna pripremna analitički rad, tijekom kojeg se provodi temeljita inventura prihoda i rashoda poduzeća, utvrđuju se rezerve i gubici.

Organizacijska potpora uključuje modifikacije organizacijska struktura upravljanje poduzećem i promjenu toka dokumenata. Istodobno, implementacija sustava obično ne zahtijeva radikalno restrukturiranje organizacijske strukture. U ovom području minimalni zahtjevi su sljedeći:

- svakom odjeljenju se dodjeljuje status: "centar prihoda", "profitno mjesto", "mjesto troška" itd.;

- stvara se jedinica koja upravlja sustavom upravljanja proračunom (nagodbeni i financijski centar, riznica i sl.);

- čelnik ove jedinice ima ovlasti zamjenika direktora poduzeća.

Shema tijeka rada poduzeća mijenja se na sljedeći način:

- uvode se novi dokumenti - obvezni planovi prihoda i rashoda;

- sve vrste stvarnih troškova poduzeća provjeravaju se u odnosu na proračun prije nego što se izvrše.

Računalni dio softvera uključuje:

- osobna računala;

– univerzalno softversko okruženje;

- specijalizirani programski paket koji provodi izradu i izvršenje proračunskih dokumenata.

Opcije sustava proračuna

U odnosu na sustav računovodstvo poduzeća, moguće su autonomne i prilagođene opcije za proračunski sustav.

Prilagođena verzija temelji se na korištenju računovodstvenih informacija. Autonomna opcija uključuje stvaranje vlastitog, neovisnog o računovodstvu, računovodstvenog sustava.

Svaka od ovih opcija ima određene prednosti i nedostatke.

Prilagođena verzija oslanja se na dobro uspostavljene tokove računovodstvenih informacija. Ne sadrži dupliciranje računovodstvenih informacija i u tom je pogledu ekonomičnije nego samostalno. Posebno je atraktivna uporaba prilagođene verzije s dobro razvijenim analitičkim računovodstvom, kada se imovinu, prihode i troškove obračunavaju po poslovnim jedinicama. Treba napomenuti da se takvo računovodstvo ponekad poistovjećuje s proračunom.

Međutim, ovdje je značajan problem planiranje proračuna. Važno načelo sustava upravljanja proračunom je usporedivost planskih i računovodstvenih informacija. Stoga bi u prilagođenoj verziji planiranje trebalo biti u "računovodstvenom" stilu. Odnosno, ako se računovodstvo vodi u kontekstu računovodstvenih računa, planiranje se također treba provoditi u skladu s tim. To otvara niz složenih metodoloških problema koji još uvijek nisu na zadovoljavajući način riješeni. A što je jače analitičko računovodstvo, to je teže planiranje.

Izvanmrežna opcija koristi vlastiti računovodstveni sustav. To uzrokuje dupliciranje računovodstvenih informacija, što rezultira povećanim troškovima upravljanja. Međutim, sustav proračuna je jeftiniji za razvoj i jednostavan za rukovanje.

Glavni funkcionalni blokovi sustava su:

- blok planiranje;

- obračunski blok;

– jedinica za analizu;

- normativna osnova.

Prilikom izrade proračuna treba osigurati potpunu usklađenost s planovima proizvodnih aktivnosti, prihoda i troškova, novčanog toka i imovine poduzeća. Planovi poduzeća u cjelini trebaju biti u korelaciji sa sustavom odgovarajućih planova pojedinih odjela.

Konsolidacija proračuna

Ako je društvo holding društvo koje se sastoji od više zasebnih poduzeća (poslovnih jedinica, podružnica, pojedinačnih pravnih osoba), onda se postavlja pitanje formiranja konsolidiranih proračuna i izvješća za cijelo društvo.

Konsolidacija proračuna može se provesti na dva načina:

- zajedničko planiranje i računovodstvo aktivnosti svih poduzeća u jednom sustavu, što vam omogućuje da odmah generirate konsolidirane proračune i izvješća poduzeća;

– vođenje odvojenog računovodstva i formiranje vlastitih planskih i izvještajnih dokumenata za svako od poduzeća tvrtke te njihova naknadna integracija u konsolidirane proračune i izvješća poduzeća.

Različite aktivnosti poduzeća tvrtke, povećanje broja heterogenih poslovnih transakcija doprinose vođenju zasebnog specijaliziranog računovodstva za svako poduzeće. To dovodi do potrebe za konsolidacijom pojedinačnih proračuna i izvješća poduzeća tvrtke, što zauzvrat zahtijeva razvoj metodologije za ovaj postupak.

Ako postoje poslovne transakcije između razna poduzeća poduzeća, postupak konsolidacije postaje kompliciraniji, a potrebno je isključiti interne promete u formiranju konsolidiranih proračuna i izvješća. Jedna od najčešćih vrsta internog prometa je prodaja unutar grupe. Dobit internog prometa može se uključiti u bilance stanja, na primjer, u sastav proizvoda koje je trgovačka kuća kupila od poduzeća tvrtke. Teški slučajevi nastaju ako je dobit internog prometa dio materijala koji se potom koriste za proizvodnju proizvoda.

Kako bi se ispravno isključio sav utjecaj internih prometa pri konsolidaciji proračuna i izvješća, potrebno je proučiti značajke organizacije poslovanja tvrtke i izraditi metodologiju konsolidacije. Izrada takvog alata omogućit će brzu i učinkovitu pripremu konsolidiranih proračuna i izvješća za prezentaciju zainteresiranim korisnicima i donošenje upravljačkih odluka.