Značajke razvoja korporativne strategije. Razvoj korporativne strategije. Strateške razine upravljanja

Stranica
4

· Regionalna i globalna ekonomija razmjera;

· Ekonomski učinak marke;

· Sposobnost nekih konkurenata da pronađu isplative načine poslovanja koji se mogu proširiti preko državnih granica;

· Konvergencija ukusa potrošača;

· Trend širenja tržišta i smanjenja uvoznih barijera;

· Korištenje skupih tehnologija i "know-how" u raznim poljima i regijama.

Ovi čimbenici čine važnim razvijanje učinkovitih korporativnih strategija koje je teško ili nemoguće provesti od strane pojedinih poslovnih jedinica. Takve su strategije potrebne kako bi se iskoristile potencijalne prednosti koje pruža odgovarajuća razmjera ili čak da bi se preživjelo usprkos superiornoj moći konkurenata. Stoga se korporativnom strategijom treba baviti oprezno, imajući na umu svojstvene tendencije uništavanja vrijednosti u korporacijskim centrima, no svejedno je potrebno pokušati je razviti. Dobro osmišljena korporativna strategija povećava vrijednost tvrtke i poboljšava učinkovitost korporativnog upravljanja.

Faze razvoja korporativne strategije

Uobičajeno se proces razvoja korporativne strategije poduzeća može podijeliti u šest faza:

1. Postavljanje strateških ciljeva.

2. Dodjela poslovnih područja.

3. Procjena perspektive poslovnih područja.

4. Formiranje poslovnog portfelja tvrtke i razvoj razvojnih alternativa.

5. Utvrđivanje ovlasti društva za upravljanje (centar korporativnog upravljanja).

6. Formalizacija razvijene strategije.

Postavljanje strateških ciljeva

U prvoj fazi utvrđuju se ciljevi vlasnika i višeg menadžmenta tvrtke, kao i granice tržišta unutar kojih će se ti ciljevi postići.

Ciljevi tvrtke mogu biti povećanje prodaje, imovine, tržišnog udjela itd. Međutim, ukupni cilj tvrtke je povećati njezinu vrijednost (kapitalizacija) .Definiranje cilja uvelike ovisi o ambicijama uprave i situaciji u kojoj se tvrtka nalazi. Neke tvrtke postavile su si cilj "zadržati tržišni udio", dok druge, ambicioznije, ciljaju na deset puta veću vrijednost od tvrtke u pet godina.

Druga važna točka pozornice je definiranje prostora za postizanje cilja. Postavljaju se granice unutar kojih će se odvijati potraga za potencijalnim mogućnostima za razvoj poduzeća, odnosno zapravo se određuju područja djelovanja poduzeća. Te se granice postavljaju na temelju vizije dioničara o budućnosti njihovog poslovanja.

Najbolji način za provedbu prve faze je brainstorming u kojem vlasnici tvrtke i top menadžeri zajedno sudjeluju. Nezavisni savjetnici u ovoj fazi mogu biti uključeni samo kao koordinatori obavljenog posla.

U ovoj fazi nema potrebe za detaljnom analizom industrija i postojećih tržišta. Glavna je zadaća strukturirati znanje o situaciji na tržištu i izgledima na tržištu koje imaju vlasnici i menadžment poduzeća te razviti jedinstveno rješenje s obzirom na ciljeve poduzeća i djelokrug rada. Istodobno, tijekom sljedećih koraka preliminarni ciljevi na temelju rezultata provedene marketinške i financijske analize mogu se razjasniti i prilagoditi i vremenski i vrijednosno.

Isticanje poslovnih područja

U ovoj je fazi potrebno izraditi popis prioritetnih vrsta poslovanja koje su u prihvaćenom opsegu poduzeća. Drugim riječima, područje djelovanja razlaže se na razinu tržišnih segmenata koji mogu biti od interesa za tvrtku. Na primjer, ako je duboka prerada drveta odabrana za područje djelatnosti, tada se mogu razlikovati tržišni segmenti (poslovna područja) poput proizvodnje pločastih materijala, šperploče itd.

Svaki od identificiranih tržišnih segmenata treba okarakterizirati u sljedećim informacijskim odjeljcima:

· Čimbenici koji određuju ponašanje tržišta i imaju značajan utjecaj na količinu ponude. Među njima mogu biti i rašireni (kupovna moć stanovništva, tečaj dolara itd.) I specijaliziraniji (dostupnost zamjenske robe);

· Analiza uspješnog iskustva natjecatelja i utvrđivanje ključnih čimbenika uspjeha. Na primjer, tvrtka je zauzela vodeću poziciju na tržištu zahvaljujući učinkovitom brendiranju i činjenici da su se konkurenti oslanjali na masu i bili prisiljeni ustupiti dio tržišta. U ovom je slučaju dobro oblikovana marka ključni faktor uspjeha. Ovisno o tržištu, ključni čimbenici uspjeha mogu također biti proizvodne tehnologije, kvaliteta proizvoda, aktivna reklamna kampanja i drugi.

Takva analiza omogućit će sužavanje broja razmatranih tržišnih segmenata s nekoliko stotina na desetak najatraktivnijih poslovnih područja. Glavni izvori informacija potrebni za identificiranje poslovnih područja i njihovu analizu su stručnjaci poduzeća, industrijski stručnjaci, kao i analiza iskustva međunarodnih tvrtki i razvoja situacije na sličnim inozemnim tržištima.

Procjena perspektive poslovnih područja

Tijekom treće faze, za svaki od tržišnih segmenata odabranih u prethodnoj fazi, analizira se stanje na tržištu i izrađuju se prognoze razvoja. Za svako poslovno područje morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. koji su kapacitet, prosječna stopa rasta i glavni pokretački čimbenici tržišta;

2. kolika je koncentracija igrača na ovom tržištu; koliki je udio vođe i prosječnog igrača na tržištu;

3. koje niše postoje na tržištu za tvrtku;

4. koliki je prosječni prinos od prodaje glavnih igrača na ovom tržištu;

5. koja ulaganja treba izvršiti da bi se izašlo i uzelo prosječni tržišni udio;

6. Kako će se svi gore navedeni tržišni parametri promijeniti tijekom dvije do tri godine.

Većina navedenih pitanja u nadležnosti je marketinškog odjela tvrtke. Ako to ne postoji, istraživanje mogu provesti nezavisni savjetnici.

Kao rezultat toga, za svaki od tržišnih segmenata mora se odrediti predviđena vrijednost tržišnog udjela (opseg prodaje) i iznos ulaganja potrebnog za njegovo postizanje. Dakle, možemo govoriti o potencijalu za stvaranje vrijednosti tvrtke u svakom od poslovnih područja. Treba napomenuti da takva procjena vjerojatnog dohotka i potrebnih ulaganja ima značajan stupanj pogreške. Važno je da je za sva analizirana poslovna područja stupanj pouzdanosti dobivenih procjena usporediv. Inače će biti nemoguće usporediti učinkovitost rezultata analize.

Formiranje poslovnog portfelja i razvoj razvojnih alternativa

Cilj četvrte faze je formiranje skupa potencijalno zanimljivih područja budućeg poslovnog portfelja tvrtke. Da bi to učinila, u okviru skupa poslovnih područja, tvrtka određuje svoje razvojne prioritete, u pravilu, procjenjujući privlačnost svakog od međusobnih područja. U praksi se za to naširoko koristi matrica Boston Consulting Group (BCG) i slični alati.

Prskanje

Tema 9

Korporativna strategija poduzeća

Korporativna strategija Je li strategija koja opisuje opći smjer rasta tvrtke, razvoj njene proizvodne i marketinške aktivnosti. Ona vam pokazuje kako upravljati različitim vrstama poslovanja kako biste uravnotežili svoj portfelj roba i usluga. Strateške odluke na ovoj razini su najteže jer se odnose na poduzeće u cjelini. Tu se prihvaćaju pitanja o spajanju, pripajanju ili izlasku iz određenog posla. Na toj se razini utvrđuje i dogovara proizvodna strategija poduzeća.

Jedan od ciljeva korporativna strategija je izbor poslovnih jedinica poduzeća u koje treba usmjeriti ulaganja.

Korporativna strategija uključuje:

Raspodjela resursa između poslovnih jedinica na temelju analize portfelja;

Odluke o diverzifikaciji proizvodnje radi smanjenja ekonomskog rizika i postizanja sinergijskog učinka;

Promjena strukture korporacije;

Odluke o spajanjima, preuzimanjima i ulasku u integracijske strukture;

Objedinjena strateška orijentacija postrojbi

Općenito, korporativna strategija pridonosi razumijevanju poslovne strategije, baš kao što potonja, pak, daje informacije za analizu. Fokusira se na odnos između poduzeća u cjelini i njegovih dijelova, prvenstveno na to poboljšava li se ili pogoršava li se učinak njegovih poslovnih jedinica zbog činjenice da su dio korporacije.

Sveukupno, korporativna strategija odgovara na dva ključna pitanja za bilo koju raznoliku tvrtku:

1. koja će poslovna područja obuhvaćati portfelj tvrtke, tj. kamo će usmjeravati svoje resurse (ulaganja, vrijeme, ljude);

2. Kakvu će ulogu imati korporativni centar u poslovnom upravljanju i koji će stupanj neovisnosti imati svako od tih poduzeća zasebno?

Uvjetno proces razvoja korporativne strategije tvrtke se mogu podijeliti u šest faza:

1. Postavljanje strateških ciljeva.

2. Dodjela poslovnih područja.

3. Procjena perspektive poslovanja - smjerovi.

4. Formiranje poslovnog portfelja tvrtke i razvoj razvojnih alternativa.

5. Utvrđivanje ovlasti društva za upravljanje (centar korporativnog upravljanja).

6. Formalizacija razvijene strategije.

Korporativna strategija pokazuje kako raznolika korporacija planira ispuniti svoju misiju. Dakle, strategije više razine postavljaju ciljeve i cjelokupni smjer organizacije, dok funkcionalne strategije pokazuju kako ih se može primijeniti.

Vrste strateških odluka

Korporativna strategija je cjelokupni plan upravljanja poduzećem. Koristi se uglavnom u raznolikoj tvrtki, a njegov razvoj obično uključuje četiri vrste radnji:

- akcije za postizanje diverzifikacije. Ovaj aspekt strategije određuje hoće li diverzifikacija biti ograničena na nekoliko industrija ili će se proširiti na mnoge, što će odrediti položaj tvrtke u svakoj od pojedinačnih industrija; - akcije za poboljšanje cjelokupnog učinka u onim granama u kojima tvrtka već posluje. Moraju se donijeti odluke kako bi se dugoročno povećala konkurentnost i profitabilnost;

- akcije usmjerene na pronalaženje načina za postizanje sinergijskog učinka među povezanim tvrtkama i pretvaranje učinka u konkurentsku prednost. Tvrtka, šireći svoje područje djelovanja zbog sličnih tehnologija, slične prirode rada i distribucijskih kanala, istog tržišnog segmenta, stječe prednost u odnosu na druge tvrtke koje se prebacuju na potpuno nove djelatnosti za njih;

- stvaranje investicijskih prioriteta i prijenos resursa u najperspektivnija područja. Ograničavanje slobode ulaganja u neproduktivnu proizvodnju omogućuje preraspodjelu sredstava u najperspektivnije odjele ili dodjelu za financiranje novih atraktivnih akvizicija.

Učinkovitu korporacijsku strategiju najbolje je zamisliti kao integrirani sustav u kojem su svi glavni elementi međusobno usklađeni. Tek tada će cijeli sustav u cjelini stvoriti vrijednost, neće ga rastrgati unutarnja proturječja. Korporativni strateški trokut udovoljava ovoj logici. Njegovih pet elemenata - vizija, ciljevi i zadaci, resursi, tvrtke i organizacija - čine okosnicu korporativne strategije. Da bi se postigao maksimalan učinak, svaki od elemenata mora ovisiti i podržavati sve ostale elemente, radeći zajedno. Kada se to dogodi, smatra se da je strategija interno konzistentna.

Tri su situacije u kojima je posebno važno, ali vrlo teško postići dosljednost: podudaranje između resursa poduzeća i njegovih poduzeća, između poduzeća i strukture organizacije, njezinih sustava i procesa te između organizacije i resursa tvrtke.

Kritične komunikacije u trokutu korporativne strategije

Odabir između različitih postojećih korporativnih strategija, vaša korporativna strategija, određena specifičnostima osnovnih resursa, može biti vrlo korisna, jer su oni izvori korporativne prednosti tvrtke. Tipično će korporativne strategije tvrtki koje se međusobno nalaze međusobno sličnije slične strategijama udaljenih tvrtki.

Prostor za korporativne strategije

Korporativne strategije poduzeća odražavaju njihove vrlo različite pozicije u resursnom prostoru. Same strategije su također vrlo različite, prikazujući malo, ako ih uopće ima, sličnih elemenata unutar njihovih trokuta. Međutim, svaka strategija kao takva precizno je prilagođen sustav i tvrtkama dodaje vrijednost samo unutar jasno zacrtanih granica.

Tvrtke mogu identificirati druge strukture sa sličnim vrstama učinkovitih strategija i resursa i usvojiti ih kao uzore, dok se tvrtke rasute na velike udaljenosti u svemiru mogu uvelike razlikovati. Svaka, slijedeći svoj put, može steći nova znanja: jedno - isticanje sličnosti, drugo - razlike. Sadržaj korporativne strategije za razvoj industrijskih poduzeća koja se temelji na revolucionarnom i inercijskom pristupu.

(revolucionarni i inercijski pristupi)

Inercijski pristup razvoju korporativne strategije za razvoj industrijskog poduzeća trebao bi se temeljiti na korištenju ključnih kompetencija i uključuje sljedeće aktivnosti:

Razvoj strukture proizvodnih pogona kroz tehničku reopremljenost i modernizaciju proizvodnje temeljenu na uvođenju visoko učinkovitih tehnologija;

Poboljšanje sustava upravljanja, uključujući organizacijski razvoj poduzeća;

Transformacija socijalne strukture industrijskog udruženja (poduzeća), uključujući sustav obuke i poboljšanje korporativne kulture.

Revolucionarni pristup podrazumijeva radikalnu promjenu strateške komponente industrijskog poduzeća, moguće promjenu ključnih kompetencija, i to:

Ažuriranje asortimana proizvoda, uključujući prijelaz na puštanje temeljnih novih vrsta proizvoda koristeći najnovija dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka;

Promjena profila poduzeća ili prelazak na outsourcing.

Potreba za revolucionarnim pristupom posljedica je:

Sposobnost suvremenog gospodarstva da se brzo mijenja;

Nesigurnost u ekonomskoj situaciji (informacijska i semantička dvoznačnost problemske situacije, vjerojatnost dugoročnih ciljeva, nesigurnost resursnog potencijala, metodološka načela za rješavanje problema itd.);

Kompleksna međuovisnost faza i smjerova rješavanja strateških problema.

Na temelju provedene identifikacije, tvrtka, oslanjajući se na svoje ključne kompetencije, stvara niz scenarija za strateško planiranje razvoja.

Razvoj strategije korporativnog razvoja koja se temelji na ključnim kompetencijama

Sergej Anurjev, Vladimir Smetanin

Počevši s razvojem strategije, potrebno je jasno definirati na kojoj će se razini provoditi planiranje - o tome ovisi popis i slijed akcija za izradu strategije. U praksi postoje četiri razine strategije (vidi bočnu traku "Razine strateškog upravljanja").

U ruskoj praksi gotovo da nema primjera strategija stvorenih za skupine neovisnih tvrtki. Prisutnost funkcionalnih strategija još uvijek nije postala norma za većinu domaćih poduzeća. Ima smisla detaljno razviti funkcionalne strategije i strategije poslovnih jedinica samo za prioritetna poslovna područja. Prema našem mišljenju, najvažnija razina strateškog planiranja je korporativna strategija s kojom je također uputno započeti proces planiranja. Stoga ćemo u ovom članku detaljno razmotriti postupak oblikovanja korporativne strategije.

Sveukupno, korporativna strategija odgovara na dva ključna pitanja za bilo koju raznoliku tvrtku:

koja će poslovna područja obuhvaćati portfelj tvrtke, odnosno kamo će usmjeravati svoje resurse (ulaganja, vrijeme, ljude);
kakvu će ulogu imati korporativni centar u upravljanju poslovanjem i koji će stupanj neovisnosti imati svako od tih poduzeća zasebno?

Uobičajeno se proces razvoja korporativne strategije poduzeća može podijeliti u šest faza:

1. Postavljanje strateških ciljeva.

2. Dodjela poslovnih područja.

3. Procjena perspektive poslovnih područja.

4. Formiranje poslovnog portfelja tvrtke i razvoj razvojnih alternativa.

5. Utvrđivanje ovlasti društva za upravljanje (centar korporativnog upravljanja).

6. Formalizacija razvijene strategije.

Postavljanje strateških ciljeva

U prvoj fazi utvrđuju se ciljevi vlasnika i višeg menadžmenta tvrtke, kao i granice tržišta unutar kojih će se ti ciljevi postići.

Ciljevi tvrtke mogu biti povećanje prodaje, imovine, tržišnog udjela itd. Međutim, ukupni cilj tvrtke je rast njegove vrijednosti (kapitalizacija).Definicija cilja uvelike ovisi o ambiciji uprave i situaciji u kojoj se tvrtka nalazi. Neke tvrtke postavile su si cilj "zadržati tržišni udio", dok druge, ambicioznije, imaju za cilj povećati vrijednost tvrtke deset puta u pet godina.

Najbolji način za provedbu prve faze je brainstorming u kojem vlasnici tvrtke i top menadžeri zajednički sudjeluju.

Nezavisni savjetnici u ovoj fazi mogu biti uključeni samo kao koordinatori obavljenog posla.

U ovoj fazi nema potrebe za detaljnom analizom industrija i postojećih tržišta. Glavna je zadaća strukturirati znanje o situaciji na tržištu i izgledima na tržištu koje imaju vlasnici i menadžment poduzeća te razviti jedinstveno rješenje s obzirom na ciljeve tvrtke i područje djelovanja. Istodobno, tijekom sljedećih koraka, preliminarni ciljevi na temelju rezultata provedene marketinške i financijske analize mogu se precizirati i prilagoditi kako vremenski tako i vrijednosno.

Osobno iskustvo

Aleksandar Byrikhin,Član uprave CJSC Firma August (Moskva)
U našoj je tvrtki razvoj strategije proveden kroz seriju brainstorminga, u kojima je sudjelovala većina vlasnika i top menadžera tvrtke.

Istodobno, suočili smo se s činjenicom da, unatoč prividnom konsenzusu o potrebi promjena, sudionici nisu imali zajedničko razumijevanje načina rješavanja postojećih problema. Stoga se tijekom moždane oluje može preporučiti da se posebna pažnja posveti pojmovima i konceptima na kojima sudionici operiraju. Valja napomenuti da su sesije mozga bile posljednja faza u razvoju strategije tvrtke, budući da su preliminarni radovi na analizi tržišta i financijskom modeliranju već tada bili završeni.

Isticanje poslovnih područja

U ovoj je fazi potrebno izraditi popis prioritetnih vrsta poslovanja koje su u prihvaćenom opsegu poduzeća. Drugim riječima, područje djelovanja razlaže se na razinu tržišnih segmenata koji mogu biti od interesa za tvrtku. Na primjer, ako je duboka obrada drveta odabrana za područje djelatnosti, tada se mogu razlikovati tržišni segmenti (poslovna područja) kao što je proizvodnja pločastih materijala, šperploče itd.

Svaki od identificiranih tržišnih segmenata treba okarakterizirati u sljedećim informacijskim odjeljcima:

čimbenici koji određuju ponašanje na tržištu i imaju značajan utjecaj na količinu ponude. Među njima mogu biti i raširena (kupovna moć stanovništva, tečaj dolara itd.), Pa i više specijaliziranih (dostupnost zamjenskih proizvoda);
analiza uspješnog iskustva natjecatelja i utvrđivanje ključnih čimbenika uspjeha. Na primjer, tvrtka je zauzela vodeću poziciju na tržištu zahvaljujući učinkovitom brendiranju i činjenici da su se konkurenti oslanjali na masu i bili prisiljeni ustupiti dio tržišta. U ovom je slučaju dobro oblikovana marka ključni faktor uspjeha. Ovisno o tržištu, ključni čimbenici uspjeha mogu također uključivati \u200b\u200bproizvodne tehnologije, kvalitetu proizvoda, aktivnu reklamnu kampanju i druge.

Takva analiza omogućit će sužavanje broja razmatranih tržišnih segmenata s nekoliko stotina na desetak najatraktivnijih poslovnih područja. Glavni izvori informacija potrebni za identificiranje poslovnih područja i njihovu analizu su stručnjaci tvrtki, industrijski stručnjaci, kao i analiza iskustva međunarodnih tvrtki i razvoja situacije na sličnim inozemnim tržištima.

Procjena perspektive poslovnih područja

koji su kapacitet, prosječna stopa rasta i glavni pokretački čimbenici tržišta;
kolika je koncentracija igrača na ovom tržištu; koliki je udio vođe i prosječnog igrača na tržištu;
koje niše postoje na tržištu za tvrtku;
koliki je prosječni povrat glavnih glavnih igrača na ovom tržištu; Koja vrsta
moraju se ulagati kako bi se izašlo i uzelo prosječni tržišni udio;
kako će se svi gore navedeni parametri tržišta mijenjati tijekom dvije do tri godine.

Većina navedenih pitanja u nadležnosti je marketinškog odjela tvrtke. Ako takav ne postoji, istraživanje mogu provesti vanjski savjetnici.

Osobno iskustvo

Aleksandar Byrikhin
Procjenu tržišnog kapaciteta na kojem naša tvrtka posluje provelo je nekoliko tvrtki specijaliziranih za marketinška istraživanja. Rezultati procjene imali su odstupanja od oko 40 milijuna američkih dolara (oko 15% prosječne procjene veličine tržišta), zbog čega je niz ključnih sudionika u brainstormingu formirao mišljenje da je u nedostatku točnih početnih podataka rad na stvaranju strategije nepraktičan, budući da točno planirati rezultate. Trebalo je uložiti puno truda da bismo shvatili da je svrha posla koji se obavlja utvrditi glavni smjer razvoja tvrtke i glavne korake koje treba poduzeti, a ne izuzetno precizno planiranje financijskih rezultata.

Formiranje poslovnog portfelja i razvoj razvojnih alternativa

Cilj četvrte faze je formiranje skupa potencijalno zanimljivih područja budućeg poslovnog portfelja tvrtke. Zbog toga, u okviru skupa poslovnih područja, tvrtka utvrđuje svoje razvojne prioritete, u pravilu, procjenjujući atraktivnost svakog od međusobnih područja. U praksi se za to naširoko koristi matrica Boston Consulting Group (BCG) i slični alati.

Osobno iskustvo

Denis Demenko,voditelj odjela marketinga, tvrtka Angstrem (Voronezh)
Treba napomenuti da se tvrtka nije suočila s problemom odabira poslovnih područja kao takvih. Ovo smo pitanje riješili u prvoj fazi zbog činjenice da su vlasnici poduzeća izuzetno jasno razumjeli koja se poslovna područja trebaju razvijati. Glavni zadatak bio je odabrati i analizirati perspektivna tržišta na kojima će tvrtka raditi. Područje Rusije smatralo se glavnim tržištem namještaja (osnovna djelatnost tvrtke). Treba napomenuti da rusko tržište namještaja nije transparentno i gotovo je nemoguće prikupiti pouzdane podatke o njegovom kapacitetu. Stoga smo analizirali kretanja na stranim tržištima i dobivene podatke koristili u analizi ruskih uvjeta.

Tržišta Europe i SAD-a ocijenjena su perspektivnim. Sljedeće karakteristike korištene su kao glavni kriterij za analizu tržišta: rentabilnost prodaje na domaćem tržištu, stupanj razvoja tržišta, razina konkurencije na tržištu, konkurentnost proizvoda tvrtke, financijska i druga ograničenja nametnuta logistikom proizvoda. Za svako tržište novčani su tokovi detaljno planirani, a već je na temelju njihove analize donesena odluka o izvedivosti ulaska na njega.

Uz prioritetno poslovno područje, odabrano je i nekoliko drugih mogućnosti za područja djelatnosti koje su malo inferiorne u odnosu na stopu rasta i tržišni udio. Na temelju rezultata analize formira se nekoliko alternativa, a to su razne kombinacije poslovnih područja. Svaka alternativa nužno uključuje prioritetno poslovno područje kao osnovu za daljnji razvoj. Formiranje alternativa kreativan je proces, koji je teško formalizirati i velikim dijelom se temelji na sposobnosti menadžmenta i vlasnika da odaberu ona poslovna područja koja će zajedno osigurati održivost razvoja tvrtke. Često se alternativama daju „pričljiva“ imena, na primjer, poput „Posljednja crtica“ ili „Vitezov potez“.

Na temelju rezultata financijskog modeliranja i strateških razvojnih ciljeva poduzeća odabire se jedna od dvije ili tri prethodno naznačene alternative - ciljna alternativa za formiranje poslovnog portfelja tvrtke.

Osobno iskustvo

Aleksandar Byrikhin
Tijekom brainstorminga i analize mogućih alternativa identificirani su glavni smjerovi razvoja tvrtke i tržišta. Evo izvatka iz vizije tvrtke: „Predviđamo stabilan rast na poljoprivrednom tržištu. Stoga ćemo ciljne potrošače opskrbiti širokim portfeljem usluga i proizvoda, uključujući sredstva za zaštitu bilja, sjeme i mineralna gnojiva. Da ojačamo svoj položaj

na tržištu ćemo reformirati sustav odnosa s dobavljačima aktivnih sastojaka. Naše će glavno tržište tijekom sljedećih pet godina biti zemlje bivšeg SSSR-a, osim baltičkih država. Prioritet će imati tržišta Rusije, Ukrajine i Bjelorusije. Ciljni potrošači naših proizvoda bit će poljoprivredni proizvođači i korporativni klijenti. "

Tijekom rasprave razmatrane su i druge alternative, na primjer, razvoj smjera proizvodnje proizvoda za zaštitu šumskog bilja. Ali ove su mogućnosti, temeljene na stručnim mišljenjima, bile isključene kao neperspektivne čak i prije financijskog modeliranja.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja na svojim studijima i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija oblikovanja korporativne kulture, njezini glavni tipovi. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlinesu.

teza, dodana 01.08.2012

Analiza teorijskih i metodoloških temelja suvremenih metoda razvoja strategije organizacije u odnosu na LLC "Korund-F". Razrada praktičnih preporuka za poboljšanje strategije razvoja organizacije na tržištu građevinske robe i usluga.

seminarski rad, dodan 03.03.2010

Istraživanje metoda i metoda analize vanjskih i unutarnjih čimbenika koji utječu na organizaciju. Proučavanje teorijskih aspekata razvoja strategije za poslovne jedinice. Opis strateških problema koji se javljaju na razini poduzeća.

seminarski rad dodan 15.10.2015

Financijski rezultati poduzeća "Maskom". Procjena organizacijske i korporativne kulture, utvrđivanje snaga i slabosti. Izrada praktičnih preporuka za poboljšanje mehanizma korporativne kulture u organizaciji.

izvješće o praksi, dodano 27.04.2016

Funkcionalni pristupi razvoju korporativne strategije. Strategija marketinga proizvoda. Strategija korištenja potencijala osoblja poduzeća. Proizvodne, financijske, tehnološke i inovativne strategije razvoja menadžmenta.

seminarski rad dodan 08.02.2009

Pojam i bit korporativne kulture poduzeća, njegova struktura i sadržaj, formiranje i razvoj. Razvoj preporuka za poboljšanje korporativne kulture u Alatyr Paper Mill LLC, procjena njihove ekonomske učinkovitosti.

teza, dodana 15.10.2014

Bit, elementi i faze formiranja korporativne kulture. Opće karakteristike sustava upravljanja LLC "Plyos", analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti i korporativne kulture organizacije. Izrada poslovnog plana i preporuke za njegovo poboljšanje.

teza, dodana 27.07.2010

Uobičajeno, postupak razvoja korporativne strategije poduzeća

-. Postavljanje strateških ciljeva;
-. Dodjela poslovnih područja;
-. Procjena perspektive poslovnih područja;
-. Formiranje poslovnog portfelja tvrtke i razvoj razvojnih alternativa;
-. Utvrđivanje ovlasti društva za upravljanje (centar korporativnog upravljanja);
-. Formalizacija razvijene strategije.

Razmotrimo pojedinu fazu detaljnije:

1. Postavljanje strateških ciljeva. U prvoj fazi utvrđuju se ciljevi vlasnika i višeg menadžmenta tvrtke, kao i granice tržišta unutar kojih će se ti ciljevi postići. Ciljevi tvrtke mogu biti povećanje prodaje, imovine, tržišnog udjela itd. Međutim, ukupni cilj tvrtke je povećati njezinu vrijednost (kapitalizacija). Definicija cilja uvelike ovisi o ambiciji uprave i situaciji u kojoj se tvrtka nalazi. Neke tvrtke postavile su si cilj "zadržati tržišni udio", dok su druge ambicioznije s deseterostrukim povećanjem vrijednosti tvrtke u pet godina.

Najbolji način za provedbu prve faze je brainstorming u kojem vlasnici tvrtke i top menadžeri zajednički sudjeluju. Nezavisni savjetnici u ovoj fazi mogu biti uključeni samo kao koordinatori obavljenog posla. U ovoj fazi nema potrebe za detaljnom analizom industrija i postojećih tržišta. Glavna je zadaća strukturirati znanje o situaciji na tržištu i izgledima na tržištu koje imaju vlasnici i menadžment poduzeća te razviti jedinstveno rješenje s obzirom na ciljeve tvrtke i područje djelovanja. Istodobno, tijekom sljedećih koraka preliminarni ciljevi na temelju rezultata provedene marketinške i financijske analize mogu se razjasniti i prilagoditi i vremenski i vrijednosno.

2. Dodjela poslovnih područja. U ovoj je fazi potrebno izraditi popis prioritetnih vrsta poslovanja koje su u prihvaćenom opsegu poduzeća. Drugim riječima, područje djelovanja razlaže se na razinu tržišnih segmenata koji mogu biti od interesa za tvrtku. Na primjer, ako je duboka prerada drveta odabrana za područje djelatnosti, tada se mogu razlikovati tržišni segmenti (poslovna područja) poput proizvodnje pločastih materijala, šperploče itd.

Svaki od identificiranih tržišnih segmenata treba okarakterizirati u sljedećim informacijskim odjeljcima:

- čimbenici koji određuju ponašanje tržišta i imaju značajan utjecaj na količinu ponude. Među njima mogu biti i rašireni (kupovna moć stanovništva, tečaj dolara itd.) I specijaliziraniji (dostupnost zamjenskih dobara);
- analiza uspješnog iskustva natjecatelja i utvrđivanje ključnih čimbenika uspjeha. Na primjer, tvrtka je zauzela vodeću poziciju na tržištu zahvaljujući učinkovitom brendiranju i činjenici da su se konkurenti oslanjali na masu i bili prisiljeni ustupiti dio tržišta. U ovom je slučaju dobro oblikovana marka ključni faktor uspjeha. Ovisno o tržištu, ključni čimbenici uspjeha mogu također biti proizvodne tehnologije, kvaliteta proizvoda, aktivna reklamna kampanja i drugi. Takva analiza omogućit će sužavanje broja razmatranih tržišnih segmenata s nekoliko stotina na desetak najatraktivnijih poslovnih područja. Glavni izvori informacija potrebni za odabir poslovnih područja i njihovu analizu su stručnjaci poduzeća, stručnjaci iz industrije, kao i analiza iskustva međunarodnih tvrtki i razvoja situacije na sličnim inozemnim tržištima.
3. Procjena perspektive poslovanja - smjerovi. Tijekom treće faze, za svaki od tržišnih segmenata odabranih u prethodnoj fazi, analizira se stanje na tržištu i izrađuju se prognoze razvoja. Za svako poslovno područje morate odgovoriti na sljedeća pitanja:
- - koji su kapacitet, prosječna stopa rasta i glavni pokretački čimbenici tržišta?
- - kolika je koncentracija igrača na ovom tržištu?
- - koje niše postoje na tržištu za tvrtku?
- - kolika je prosječna profitabilnost prodaje glavnih igrača na ovom tržištu?
- - koja ulaganja treba izvršiti da bi se izašlo i zauzeo prosječni tržišni udio?

kako će se svi gore navedeni parametri tržišta mijenjati tijekom dvije do tri godine.

Većina navedenih pitanja u nadležnosti je marketinškog odjela tvrtke. Ako to ne postoji, istraživanje mogu provesti nezavisni savjetnici.

4. Formiranje poslovnog portfelja i razvoj razvojnih alternativa.

Cilj četvrte faze je formiranje niza potencijalno zanimljivih područja budućeg poslovnog portfelja tvrtke. U tu svrhu, u okviru skupa poslovnih područja, tvrtka utvrđuje svoje razvojne prioritete, u pravilu, procjenjujući privlačnost svakog od međusobno povezanih područja. U praksi se za to naširoko koristi matrica Boston Consulting Group (BCG) i slični alati.

Prema matrici, tržišta Europe i SAD-a ocjenjuju se kao perspektivna. Sljedeće karakteristike koriste se kao glavni kriteriji za analizu tržišta: rentabilnost prodaje na domaćem tržištu, stupanj razvoja tržišta, razina konkurencije na tržištu, konkurentnost proizvoda tvrtke, financijska i druga ograničenja koja nameće logistika proizvoda. Za svako tržište novčani se tokovi detaljno planiraju i na temelju njihove analize donosi se odluka o uputnosti ulaska na njega. Uz prioritetna poslovna područja, odabiru i nekoliko drugih opcija za područja djelatnosti, malo inferiornih u odnosu na stopu rasta i tržišni udio.

Obično se iz cijelog skupa poslovnih područja sastave dvije ili tri alternative poslovnog portfelja tvrtke, za koje se zatim gradi detaljan financijski model koji uzima u obzir sezonalnost, strukturu troškova, promjene vrijednosti i strukturu kapitala i niz drugih čimbenika koji opisuju svako poslovno područje zasebno i poslovnog portfelja u cjelini. Na temelju rezultata financijskog modeliranja i strateških razvojnih ciljeva poduzeća odabire se jedna od dvije ili tri prethodno naznačene alternative - ciljna alternativa za formiranje poslovnog portfelja tvrtke.

5. Utvrđivanje ovlasti društva za upravljanje. Svrha pete faze je utvrditi ulogu korporacijskog centra i stupanj neovisnosti pojedinih poslovnih jedinica - strukturnih odjela tvrtke odgovornih za razvoj jednog od poslovnih područja uključenih u portfelj tvrtke.

U praksi odluku o ulozi korporacijskog centra i stupnju neovisnosti poslovnih jedinica donosi uprava tvrtke. Dakle, ako najviša uprava želi minimalizirati vlastito miješanje u operativne aktivnosti poslovnih jedinica i kontrolirati samo financijski rezultat, a istodobno su poslovna područja u portfelju prilično heterogena, tvrtka bi se trebala pridržavati modela financijskog holdinga. Ovaj model karakterizira potpuna autonomija poslovnih jedinica i ograničena uloga korporacijskog centra, koji se sastoji od kupnje atraktivnih i prodaje neprivlačnih poslovnih područja.

6. Formalizacija strategije. Važan element korporativnog upravljanja organizacijom je uspostavljanje u internim dokumentima postupka za razvoj, odobravanje i, ako je potrebno, pojašnjenje (prilagođavanje) strategije razvoja njezinih aktivnosti. Rezultati rada na razvoju strategije moraju se objediniti u odgovarajućem dokumentu "Strategija poduzeća". U pravilu se izrađuju dvije verzije ovog dokumenta: za internu upotrebu i za strane investitore. Njihove razlike leže u stupnju detalja. Za internu upotrebu priprema se najdetaljniji dokument u kojem se utvrđuju strateški zadaci za koje su odgovorni za ključne zaposlenike tvrtke (u pravilu, najviše menadžere). Dokument koji se daje investitorima sadrži samo glavne odredbe usvojene strategije (poslovni smjerovi, ciljevi, faze razvoja itd.). A. V. Kurlykova Strateško upravljanje poduzećima. - Saarbrücken: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. - str. 215.