Sistemul de producție Lean Manufacturing. Ce este tehnologia slabă. Reorganizarea tehnică și structurală

controlul fișierului de producție Timp liber

Producția slabă (denumită în continuare "Lin-Management, producția slabă) este un sistem de măsuri care vizează reducerea costurilor și îmbunătățirea calității proceselor de producție care au provenit la mijlocul secolului al XX-lea în Toyota și ulterior dezvoltate de cercetătorii americani.

Lăsarea obiectivelor:

1) reducerea costurilor, inclusiv a forței de muncă;
2) reducerea calendarului dezvoltării noilor produse;
3) reducerea timpului de creare a produselor;
4) reducerea producției și a spațiului de depozitare;
5) livrările de garanție clientului;
6) Calitatea maximă la un anumit cost sau cost minim sub o anumită calitate.

Elementele principale ale filozofiei "producției slabe":

1) eliminarea pierderilor în toate formele lor;
2) atragerea întregului personal de întreprindere la îmbunătățirea proceselor de producție;
3) ideea că îmbunătățirea ar trebui efectuată în mod continuu.

Toyota a dezvăluit șapte tipuri de pierderi, care erau tipice de diferite tipuri de întreprinderi atât de fabricație, cât și de servicii. Lupta pentru lichidare a fost baza filosofiei "înclinării".

1) producerea de produse în exces. Potrivit specialiștilor Toyota, cea mai mare sursă de pierderi este producția de produse într-un volum mare, ceea ce este necesar în etapa următoare a procesului de fabricație a întreprinderii.
2) ușor în motive organizaționale sau tehnice. Indicatorii care sunt utilizate în mod obișnuit pentru măsurarea timpului de întrerupere a echipamentelor și a lucrătorilor sunt eficiența echipamentului și productivitatea lucrătorilor. Este mai puțin evident pentru un simplu operator al mașinii care lucrează pe produse neterminate, care nu este în prezent necesar.
3) transport. Materialele și detaliile deplasate asupra întreprinderii, precum și supraîncărcarea dublă sau triplă (transbordare) de produse neterminate nu adaugă valoarea produsului final al întreprinderii. Puteți reduce volumul pierderilor, dacă modificați schema de aspect în atelier, reducerea distanței dintre operațiunile tehnologice prin stabilirea căilor raționale pentru transportul materiilor prime și a produselor semifabricate și alegerea locației corecte a locurilor de muncă.
4) Procesul tehnologic. Sursa pierderilor poate fi procesul tehnologic în sine. Unele operațiuni de producție sunt rezultatul proiectării nereușite a componentelor produselor sau proceselor de procesare a proceselor sau a întreținerii operaționale slabe a echipamentelor. Prin urmare, în procesul de îmbunătățire a organizării producției, acestea pot fi eliminate fără durere.
5) stocuri. Orice rezervă ar trebui să provoace conducerea întreprinderii dorința de a găsi oportunități pentru lichidarea lor. Cu toate acestea, este necesar să se înceapă cu motivele care determină apariția rezervelor: eliminarea acestor motive, este posibilă obținerea unei scăderi a rezervelor (sau a eliminării complete) a rezervelor.
6) Mișcarea angajaților la locul de muncă. Privind de la lateral, angajatul poate părea ocupat, dar, de fapt, nici o valoare adăugată a lucrării sale creează. O sursă extinsă de reducere a pierderilor care apar din cauza mișcărilor inutile este simplificarea lucrărilor.
7) Produse defecte. Pierderea de producție ca urmare a calității scăzute a produselor este adesea foarte semnificativă. Costul total al menținerii calității produsului este mult mai mare decât este de obicei luat în considerare și, prin urmare, este foarte important să se identifice motivele care determină aceste costuri.

Jaffrey Lyker a explorat experiența de producție a lui Toyota împreună cu James Wumekom și Daniel Jones. În cartea "Tao Toyota: 14 principii de management ale companiei lider ale lumii", a subliniat al optulea tip de pierdere: potențialul creativ nerealizat al angajaților (pierdere de timp, idei, abilități, oportunități de a îmbunătăți și de a dobândi experiență din cauza Atitudinea inadecvată față de angajații care nu au timp să asculte).

Chet Marchvinski și John Shuk indică încă două surse de pierderi - Mura și Muri, ceea ce înseamnă "neuniformitate" și, respectiv, "supraîncărcare".

MOORE - funcționarea inegală a muncii, cum ar fi programul oscilant al muncii, cauzat de non-fluctuații ale cererii utilizatorului final, ci mai degrabă caracteristicile sistemului de producție sau ritmul neuniform al lucrărilor privind funcționarea operațiunii, ceea ce face ca operatorii să se grăbească mai întâi și apoi să aștepte. În multe cazuri, managerii pot elimina inegalitatea în detrimentul planificării și atitudinii atente față de lucrări.

Muri - Echipamente de suprasarcină sau operatori care apar atunci când lucrează cu o viteză mai mare sau cu ritm și cu mare efort pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina calculată (proiect, standardele de muncă).

În cartea "Producția de piele: Cum să scapi de pierderi și să obțină prosperitatea companiei dvs.", James Wwek și Daniel Jones conturează următoarele principii ale managementului Lin:

1) Determinarea valorii produsului.
2) Determinarea fluxului de creare a valorii produsului.
3) Construirea unui flux continuu de valoare pentru valoarea produsului.
4) tragerea produsului de către consumator.
5) Dorința de perfecțiune.

În special, sistemul JIT este capabil să furnizeze un flux continuu, dar numai sub condiția unei reduceri semnificative a momentului echipamentului. Reducerea calendarului echipamentului este redus la tranziția de la un tip de activitate la alta. Acest lucru face posibilă faceți câteva detalii, mustrați mașina, faceți mai multe detalii și așa mai departe. Adică, piesele pot fi fabricate numai atunci când acest lucru necesită următoarea etapă de producție.

Principiile de bază ale procedurii înclinate implică existența anumitor instrumente cu care companiile își creează procesele de producție.

Taititi a scris că sistemul de producție al companiei Toyota se află pe două "balene": sistemul de Dzidok și "Exact în timp".

Consumabile "Exemplu la timp" (Just-in-Time) - Metoda de planificare si management, precum si filozofia productiei, a faptului că este satisfacția imediată a cererii consumatorilor cu înaltă calitate și fără pierderi.

Termenul de livrare "exact în timp" reflectă literalmente conținutul acestui concept. Aceasta înseamnă eliberarea și furnizarea de bunuri și servicii exact atunci când sunt necesare: nu mai devreme, deoarece în acest caz se vor aștepta la ora în stoc, niciodată mai târziu, pentru că vor trebui să se aștepte la clienți. În plus față de factorul de timp conținut în conceptul de JIT, acest concept include cerințele de calitate și eficiență.

Care este diferența dintre abordarea JIT din abordările tradiționale la organizarea producției? Cu o abordare tradițională a organizării producției, procedați de faptul că fiecare etapă a procesului de producție "adaugă" produse la rezervă. Un astfel de stoc este un tampon (inventar tampon) sau o rezervă de asigurare pentru etapa de producție ulterioară situată "sub" în cursul procesului general. Această etapă ulterioară de producție ia produsele neterminate din stoc, procesează și transmite la următoarea ofertă tampon. Aceste rezerve acționează ca frontiere care separă fiecare etapă de producție din etapele învecinate. Rezervele tampon fac ca fiecare etapă de producție să fie relativ independentă și, prin urmare, dacă în stadiul "A" din anumite motive (de exemplu, ca urmare a eșecului echipamentului), munca oprește secțiunea "B" poate continua să lucreze la cel puțin timp de ceva timp. Plotul "C" va putea continua să funcționeze chiar mai mult, deoarece munca sa oferă două stocuri tampon, și va înceta să funcționeze numai după întregul stoc. Cu toate acestea, această izolare relativă trebuie să plătească pentru crearea rezervelor (costuri de capital de lucru) și o reducere a transferului (o reacție lentă la cererile de consum). Acesta este principalul argument împotriva abordării tradiționale a organizării producției.

Produsele eliberate în timpul producției "Exact în timp" sunt aplicate direct la următoarea etapă de producție. Acum, problemele care apar în orice etapă de producție au un alt impact asupra întregului proces de producție. De exemplu, dacă etapa "A" încetează să producă produse, pasul "B" va observa acest lucru imediat, iar pasul "C" este, de asemenea, foarte curând. Problema care rezultă în stadiul "A" devine acum cunoscută rapid întregului sistem, deoarece această problemă afectează sistemul în ansamblu. Ca urmare, responsabilitatea pentru rezolvarea problemei este impusă acum nu numai pentru personalul "A", ci se aplică tuturor personalului întreprinderii. Acest lucru îmbunătățește semnificativ probabilitatea unei soluții operaționale la această problemă, deoarece este prea important să o ignorați. Cu alte cuvinte, fără a permite acumularea de rezerve între etapele de producție, compania primește un mecanism de creștere a eficienței interne a întreprinderii.

Dzidok (autonomia) - aducerea inteligenței umane în dispozitivele automate care pot detecta în mod independent un defect, după care este necesar să opriți imediat linia de producție și să semnalați acest ajutor necesar. Autonomizarea efectuează un rol dublu. Elimină supraproducția, o componentă importantă a pierderilor de producție și împiedică producerea de produse defecte.

În plus față de aceste două sisteme, se pot distinge următoarele elemente de producție prejudiciabile: Kanban, System "Fives", întreținerea completă a echipamentelor (întreținerea totală productivă, TPM), cartografierea rapidă (SMED), Kaizen.

Termenul "canban" (Kanban) în terminologia japoneză indică un card sau un semnal. O astfel de cartelă este un instrument simplu de gestionare; Este folosit pentru a permite (dați un semnal). Trimiterea materialelor în sistemul de control "tragere" similar celui care este utilizat în sistemul JIT. Există diferite tipuri de semne "Kanban": "kanban" de mișcare în mișcare sau "kanban". "Kanban" de mișcare este utilizat pentru a furniza semnalul în zona anterioară pe care materialul poate fi preluat din stoc și direct la următoarea secțiune.

Ingineria "Kanban" este un semnal al procesului de producție că este posibil să se elibereze o parte sau o unitate de produse pentru mișcarea ulterioară la rezervă.

"Kanbanul" vânzătorului este utilizat pentru a semnala furnizorul să trimită materialul sau o parte într-o anumită zonă de producție. În acest sens, se pare că "kanban" de mișcare, dar este de obicei folosit în interacțiunea nu în cadrul organizației, ci cu furnizorii externi.

Indiferent de tipul de sistem "Kanban" nu este nici folosit, principiul de bază este întotdeauna unul: primirea "Kanban" lansează mișcarea, producția sau livrarea unei unități de produse sau ambalarea standard a unor astfel de unități. Dacă sunt primite două "Kanban", acesta este un semnal despre deplasarea, fabricarea sau furnizarea a două unități de produse sau două pachete de produse standard și așa mai departe.

Există două reguli care determină utilizarea sistemului canban. Ele sunt, de asemenea, cunoscute ca un sistem cu una și două cărți. Cel mai adesea este folosit sistemul cu un singur card, deoarece este cel mai simplu. Are doar "kanban" de mișcare (sau "kanban" a vânzătorului pentru a obține materiale dintr-o sursă externă). Într-un sistem cu două cărți, se utilizează "Kanban" de mișcare și producție.

Sistemul "Cinci s" implică un set de reguli de bază pentru reducerea pierderilor:

1) Sortarea conducerii (Serti - Seyriri). Îndepărtați ceea ce nu este necesar și păstrați ceea ce aveți nevoie.
2) Creați locul de muncă (Seiton - Seyon). Plasați instrumentele în ordinea în care acestea vor fi ușor accesibile, dacă este necesar.
3) Păstrează locul de muncă curat (Seiso - SEIA). Conține instrumente Curățenie și comandă; La locul de muncă nu ar trebui să existe gunoi și murdărie.
4) Standardizează (Seaiketsu - SEAUIXES). Stabiliți în întreaga rată care îndeplinește standardul.
5) Învață să mențină o anumită ordine (Shitsuke - Shitssuk). Dezvoltați necesitatea de a menține o comandă standard și de mândrie pentru acest lucru.

Aceste reguli se concentrează pe ordinea externă, o anumită organizație în locația instrumentelor și a altor elemente necesare, curățenia, standardizarea mediului de lucru. Acestea sunt destinate să elimine toate pierderile posibile asociate cu incertitudinea, așteptând, căutarea informațiilor necesare care creează instabilitate în mediul de lucru. Prin eliminarea întregului conținut inutil, precum și a lucrurilor înconjurătoare în curățenie și ordine, puteți obține ordinea necesară și asigurați locația constantă a lucrurilor necesare în același loc. Deja se face orice lucru mai ușor și reduce timpul pentru execuția sa.

Scopul întreținerii serviciilor integrate (întreținerea totală de producție, TPM) este de a elimina variabilitatea condițiilor în timpul proceselor de producție cauzate de opririle echipamentului neplanificat. Acest lucru se realizează prin atragerea tuturor personalului pentru a găsi capacitatea de a îmbunătăți întreținerea echipamentului. Specialiștii responsabili pentru acest proces sunt încurajați să-și asume responsabilitatea pentru utilizarea echipamentului, să se angajeze în serviciul de zi cu zi și să efectueze reparații simple. Cu o astfel de organizație de servicii a unei organizații, specialiștii de funcționare pot obține mai mult timp pentru a îmbunătăți calificările și a aprofunda formarea, care este necesară pentru a crea un sistem de servicii de nivel superior, îmbunătățește calitatea de a servi sisteme de operare mai mari.

Fast Calminurgion (SMED) lucrează cu echipamentul pentru reconfigurarea echipamentului (timpul de care aveți nevoie pentru a trece de la un tip de muncă la altul). Reducerea calendarului echipamentului poate fi realizată în diferite moduri, de exemplu: reducerea timpului pentru căutarea instrumentelor și echipamentelor necesare, soluția avansată a sarcinilor, datorită cărora reconfigurarea poate fi căptușită, precum și Utilizare constantă atunci când reconfigurați unele dintre aceste tehnici.

Sistemul Kaizen se concentrează pe îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, dezvoltare, susținerea proceselor de afaceri și a managementului, precum și toate aspectele vieții. În japoneză, cuvântul "kajzen" înseamnă "îmbunătățire continuă". Pe baza acestei strategii, totul este implicat în procesul de îmbunătățire - de la manageri la lucrători, iar punerea sa în aplicare necesită costuri semnificative relativ mici. Filozofia Kaizen sugerează că viața noastră în ansamblu (muncă publică și privată) ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii continue (figura 10). Circuitul de comunicare "Kaizen" și alte unelte înclinate sunt prezentate în fig. unsprezece.

Smochin.

Pentru introducerea fabricării slabe, Numek James a propus următorul algoritm (figura 12):

1) Găsiți modificări ale dirijorului, lider. De obicei, acest rol este realizat de oricare dintre managerii companiei. Este important doar că a fost unul dintre liderii care își pot asuma responsabilitatea pentru schimbările viitoare.
2) Obțineți cunoștințele necesare cu privire la sistemul de producție slabă. Agentul de schimbare ar trebui să fie atât de imbold cu ideile de producție înclinată, că ar trebui să devină a doua natură, altfel toate transformările vor opri momentul, la prima scădere a producției. Acum există multe modalități de a obține cunoștințe. Literatura ar trebui să fie atribuită numărului lor în care nu există lipsă de cursuri de formare (seminarii, instruiri) amenajate de numeroase companii de consultanță. O vizită la una dintre întreprinderile care au implementat cu succes producția slabă poate fi foarte utilă.
3) Utilizați sau creați o criză care va deveni o pârghie. Este criza care servește ca un motiv bun pentru implementarea conceptului de "producție slabă" în cadrul organizației. Din păcate, mulți administratori de companii sunt conștienți de necesitatea de a utiliza o abordare slabă, doar cu probleme serioase.
4) Descrieți fluxurile de creare a valorii. Inițial, reflectă starea actuală a fluxurilor de materiale și de informare. Apoi, pentru a crea o hartă a viitorului stat, care vor fi excluse operațiuni și procese care nu creează valoare consumatorului. După aceasta, determinați planul de tranziție de la starea actuală la viitor.
5) cât mai curând posibil începe cu toate activitățile accesibile, dar importante și vizibile. În multe cazuri, se recomandă începerea transformării din procesul de producție fizică, unde rezultatele modificărilor devin cele mai vizibile. În plus, este posibil să începeți cu procesele care, totuși, fiind extrem de importante pentru companie, sunt îndeplinite din mâinile câștigate prost.

Smochin.

6) să se străduiască să obțină rezultatele lucrării efectuate cât mai curând posibil. Feedback-ul imediat este una dintre cele mai importante caracteristici ale conceptului de "producție slabă". Lucrătorii ar trebui să vadă cu ochii lor, deoarece noile metode aduc rezultate. Este important din punct de vedere psihologic pentru a vedea că organizația începe să se schimbe efectiv.
7) De îndată ce apare o oportunitate convenabilă, treceți mai departe. De îndată ce au fost obținute primele rezultate locale, puteți începe să faceți schimbări în alte părți ale valorii creării valorii. Domeniul de aplicare al efectului producției slabe trebuie extins. De exemplu, transferați metodologia de la producție la birouri, utilizați practica îmbunătățirii continue (Kaizen).

Conceptul de gândire și producție înclinat este una dintre direcțiile la modă pentru dezvoltarea managementului, care a fost un alt canal pentru penetrarea consultanților occidentali pe piața rusă. Prezentarea sistemului a acestui concept în traducerea în limba rusă a Cartei de Wwek și Jones "Producția de agrement" a apărut pe contoarele rusești numai în 2004. Cu toate acestea, să spun că acest concept pentru prima dată a venit în Rusia numai atunci ar fi absolut greșit.

Faptul este faptul că acest concept, precum și multe altele, inundând ideile noastre de afaceri, cum ar fi "Six Sigm", "Cinci C", TQM (Sistem universal de management al calității), TPM (sistemul de activitate universală), JIT (exact pe Timpul), Kanban și alte asemănări sunt componentele unui imens de sistem japonez de management japonez Kaizen (îmbunătățiri constante), bazat pe ideile lui Deming, Jurantul, Figebaum și bolnavii lor japonezi, Taguti și Singanga. Studiul atent al altor concepte emise pentru noul ultim cuvânt în construirea unui management eficient stabilit în multe cărți care au completat contoarele interne, cum ar fi BSC (Sistem de indicatori echilibrați), ABC (contabilitate bazată pe abordarea procesului), BPR (procese de afaceri Reengineering), sistem de producție agilă (sistem de fabricare rapidă), sistem de fabricare sincronă (sistem de producție sincronă), este mai puțin eficient pentru realizarea acelorași idei. Adică acestea sunt doar sisteme care facilitează tranziția de la gestionarea rigidă centralizată a afacerilor la afaceri pe baza implicării lucrătorilor și a abordărilor orizontale predominante în gestionarea verticală. Din acest punct de vedere și diverse opțiuni clasice MRP și ERP oferă, de asemenea, sprijin pentru conceptele de afaceri ineficiente din trecut. Pentru a schimba, acestea vin diferite opțiuni pentru vizualizarea Kaizen, una dintre cele mai importante componente ale cărora este producția slabă.

Esența producției înclinate

Baza conceptului este optimizarea proceselor, clasându-le pe semnele determinate de concepte Înţelept. În cadrul acestor concepte, procesele care nu aduc valoare adăugată consumatorilor sau o reduc. Alocați până la șapte tipuri de astfel de procese, deși nimeni nu limitează fantezia despre multiplicarea nomenclaturii lor:

Procesele care duc la supraproducție.
Procese de așteptare.
Procesele de transport în exces.
Procese de procesare excesive.
Procesele care duc la rezerve în exces.
Procese care conțin mișcări suplimentare.
Procese creează defecte.

Cel de-al optulea grup de procese este asociat cu pierderi cauzate de ignorarea factorului uman. O reducere secvențială sau explozivă a astfel de procese vă permite să aduceți un minim timpului și nivelul costurilor, care este determinat numai de timpul transcendentului.

Opțiuni de implementare

Punerea în aplicare a conceptului este posibilă în două versiuni: fie pentru a obține un rezultat cu o singură scară, fie pentru a crea o afacere în mod constant îmbunătățită. În primul caz, un set de evenimente unice se reamintește de ceea ce se face în reengineeringul proceselor de afaceri în conformitate cu metodologia ciocanului. În al doilea caz, crearea unei producții slabe înseamnă, de fapt, dezvoltarea aproape tuturor elementelor Kaizen.

Această evoluție este implementată de mai multe etape secvențiale și paralele.

Descrierea secvenței pașilor de implementare

Totul începe cu îndrumarea ordinului și o demonstrație vizuală a inconvenientelor cauzate de rezervele mari. Pentru a face acest lucru, este necesar să se implementeze conceptul 5C (e), astfel încât fiecare lucru să înțeleagă și să experimenteze nevoia de auto-organizație și excluzând depășirea unui minim rezonabil.

În paralel, este necesar să se efectueze o muncă extraordinară privind delegarea puterilor și de a aduce obiectivele strategice de la cel mai înalt nivel până la lucrători, în conformitate cu calificările și abilitățile lor. Această lucrare este combinată cu lanțurile de marketing și de construcție a consumatorilor interni și a furnizorilor care se concentrează pe consumatori.

Lanțurile consumatorilor și furnizorilor interni trebuie să fie transformați într-o secvență de procese. Acest lucru va oferi posibilitatea de a forma fluxurile de creare a valorilor, atât pentru consumatorii interni, cât și pentru cei externi. Aceste fluxuri trebuie extinse la furnizori, care vor minimiza discretatea și volumele de alimentare cu o singură dată, cu aproximarea maximă a acestora la nevoile reale ale proceselor. De fapt, este vorba despre pregătirea pentru introducerea producției slabe în toate întreprinderile și rețelele furnizorilor. Transformarea rețelelor de aprovizionare în flux înseamnă, de asemenea, continuitatea mișcării resurselor prelucrate în procesul de ritm din ritm, întrebat de consumatori (un alt concept la modă - gestionarea lanțului de aprovizionare) pe principiul tragerii. Astfel, sistemul "exact la timp" este obținut automat. Toate acestea conduc la crearea unui sistem total de angajare a lucrătorilor în procesele de creare a valorilor în conformitate cu obiectivele întreprinderii.

Următorii pași pentru crearea unei producții slabe sunt efectuate, de fapt, cu ajutorul și pe baza inițiativelor totale de îmbunătățire a calității și de reducere a costurilor. O direcție pricepută a acestor inițiative pentru menținerea fluxului continuu de flux prin infrastructură (echipamente și spații planificate optim) ne conduce la tehnologia TPM (întreținerea totală productivă).

O astfel de secvență de acțiuni duce la faptul că întreprinderea începe să lucreze sistemul de asigurare a calității totală și reducerea costurilor. Lucrătorii, inginerii și managerii, trimițându-și eforturile de a elimina cauzele inconsecvențelor și costurile inutile și dăunătoare, ca parte a măsurilor periodice pentru îmbunătățiri descoperite, sunt capabile să creeze o producție slabă, ca cea mai înaltă formă de afaceri eficiente. Bineînțeles, toate preocupările de mai sus nu numai producția, ci și alte procese din întreprindere.

Caracteristicile de susținere a informațiilor în producția înclinată

În producția înclinată, sprijinul informațiilor are o importanță deosebită, ceea ce ia de asemenea natura unui mijloc universal care susține continuitatea fluxurilor și eficiența acestora. Cu toate acestea, cerințele și eficacitatea sprijinului în sine sunt în creștere. Prin urmare, este necesar să existe un sistem clar de contabilitate de gestiune, oferind utilizatorilor numai informații relevante, ceea ce este întotdeauna fiabil, în timp util și obiectiv. În plus, informațiile trebuie să fie reprezentate în forma care este de înțeles de consumatorul său, sub forma care vă permite să luați foarte repede decizia corectă.

Prin urmare, este foarte important să respectați principiul conștientizării vizuale a stării afacerilor din cele mai apropiate puncte de flux. Informațiile ar trebui să fie afișate la fel de accesibile observațiilor prin aproape toate operarea în această parte curentă a fluxurilor. Astfel, prezența unui plan central este relevantă numai în marketing și în structura financiară, deoarece toți ceilalți participanți la flux funcționează pe baza vizualizării și există informații situaționale mai importante despre fluxul de fluxuri decât planul centralizat corect.

Toate cele de mai sus permite reducerea semnificativă a complexității și a costului sistemelor MRP și ERP, crescând în mod semnificativ eficacitatea acestora.

Astfel, desfășurarea de lucrări consecutive privind implementarea unui sistem de management cu drepturi depline bazate pe conceptele Kaizen și care vizează crearea de producție înclinată permite întreprinderilor care au implementat deja sistemele MRP și ERP să le utilizeze la un nivel mai ridicat de eficiență. Întreprinderile care vor implementa sisteme MRP și ERP pot fi sfătuite la început pentru a-și optimiza procesele și organizarea de afaceri în conformitate cu Kaizen și cerințele producției înclinate.

Pentru câteva cuvinte, este necesar să spunem despre conectarea producției și a standardelor slabe ale seriei ISO 9000.

Producția de piele și ISO 9000

În standardele din seria ISO 9000, sunt prezentate ideile foarte corecte. În plus, cele opt principii ale sistemului de management al calității sunt pe deplin în concordanță cu principalele prevederi ale Kaizen și, în consecință, la producția înclinată. Cu toate acestea, cerințele care sunt scrise în mod corespunzător de către manageri sub formă de proceduri documentate nu sunt deloc garantarea interpretării lor corecte și a unei execuții atente. Prin urmare, subestimarea factorului uman de către întreprinderile care implementează cerințele ISO 9000 nu le va permite să abordeze chiar și nivelul de eficiență, care garantează introducerea completă a producției slabe ca parte a Kaizen.

Întrucât practica confirmă, întreprinderile care au introdus fabricație Lean, nu numai că utilizează sisteme informatice cu o eficiență de 100%, dar implică, de asemenea, în sfera unei îmbunătățiri constante. În același timp, este, în general, recunoscut atunci când sistemul de management al calității și sistemul ERP există în paralel, nu numai fără a afecta reciproc prezența reciprocă.

Sisteme ERP în conturul Kaizen

Formarea conceptului de producție zdrobitoare la începutul anilor 1990 a fost reflectată în evoluția sistemelor ERP. Determinarea sistemului ERP (și există multe dintre ele) în ultimul deceniu schimbat constant. "Un sistem informatic contabil și orientat pentru identificarea și planificarea tuturor resurselor organizației, permițând înregistrarea, efectuarea și nava comenzilor clienților ..." - una dintre definițiile începutului anilor '90. Comparați cu mai târziu: "Metoda de planificare și gestionare eficientă a tuturor resurselor necesare pentru adoptarea, execuția, expedierea și contabilitatea comenzilor clienților în organizațiile de producție, logistică și servicii" (Dicționar Apics, ediția a 10-a). Producătorii de sisteme ERP au încercat să reflecte schimbarea maximă a abordărilor de management, extinderea funcționalității standard și completarea sistemului cu noi procese de afaceri. Cu toate acestea, producția slabă este, mai degrabă, filozofia de afaceri, mai degrabă decât un set de tehnici și tehnici formalizate. În acest context, o mulțime de articole au apărut în periodicul IT pe care ERP a murit și nu au viitor. "Unii experți au exprimat punctul de vedere că ERP a murit (conceptul) al ERP a murit și va înlocui strategia de producție a crumbului. Acest lucru este echivalent cu afirmația că corpul mașinii va fi înlocuit cu un nou motor. ERP este baza unei întreprinderi moderne. Producția slabă este o filosofie de management care include un set de instrumente care vă permite să gestionați afacerea mai rapidă, mai ieftină și mai eficientă. Aceste concepte nu se exclud reciproc, dar înclinarea ERP este obligată să difere de abordarea tradițională "(George Miller, Lean și ERP: poate coexista? 2002).

Mai jos considerăm că acele noi funcționalități care au apărut în sistemele ERP în ultimii 10 ani. Trebuie spus că pentru a trece la o producție slabă fără implementarea prealabilă a ERP (citiți: ordonarea proceselor de producție) este de fapt imposibilă. Metodologia gestionării reconectării stabilită în ERP este necesară pentru a atinge transparența fluxurilor de informații, ceea ce reprezintă o condiție prealabilă pentru punerea în aplicare a conceptului Lean. Această teză este deosebit de relevantă pentru industria rusă. Abordările predominante ale planificării și gestionării sunt provenite din epoca sovietică și economia planificată și reduc efectiv lucrările "la depozit". Această abordare este foarte scumpă și inflexibilă. Ca rezultat, acest lucru este exprimat în costul ridicat al produselor finale.

Să încercăm mai formal să distingem diferențele dintre abordarea ERP și abordarea slabă. Vom vedea că, deși accente și sunt diferite, ambele tehnici pot fi combinate între ele. Aș dori să subliniez că următoarea este esența abordărilor, și nu rezultatele implementării specifice.

Filosofia Lean se concentrează asupra îmbunătățirii constante a procesului de producție
ERP se concentrează asupra planificării
ERP generează multe tranzacții (evenimente contabile) care nu creează valoare adăugată
ERP cere companiilor să urmărească orice activitate și orice rezervă materială din cadrul organizației.
Toate acestea sunt opusul abordării slabe
Metoda Lean încearcă să accelereze și să netezi procesul de producție, încercând să adauge o valoare maximă pentru utilizatorii finali.

După cum se poate observa, abordările slabe sunt suficient generalizate în contrast cu tehnicile ERP, comunicate în unele cazuri la algoritmi matematici. Ca urmare, susținerea funcționalității producției slabe în sistemele ERP diferă de producător la producător, în ciuda similitudinii anteturilor externe. Acest lucru este determinat de cultura producătorului și de paradigma generală de dezvoltare regională în această țară. Deci, înțelegerea, interpretarea și, ca rezultat, punerea în aplicare a Lean în America este diferită de punerea în aplicare a Lean în Europa. Și acolo există locuri comune, dar există diferențe semnificative.

Conceptul de producție înclinată sa născut pe continentul european și a fost o sinteză și o generalizare a unui număr de practici manageriale avansate ale diferitelor țări. Nu ar trebui să fie văzut în ea doar un model japonez sau suedez, deși multe idei ale acestui concept au apărut pentru prima dată și în viitor dezvoltate în întreprinderile japoneze. Managerii de pe ambele continente se referă la fenomenul Toyota, iar principiile lui Kanban, cu toate acestea, accentele în soluțiile propuse diferă. Ele diferă, de asemenea, în susținerea acestor procese utilizând sisteme ERP.

Câteva cuvinte despre diferențele dintre abordarea europeană și americană a implementării producției slabe. În SUA, conceptul de "fabricație Lean" este interpretat cu mai multe accente decât în \u200b\u200bEuropa.

Abordarea SUA este capacitatea de a stabili forța de muncă a calificărilor scăzute, pregătirea timpurie, posibilitatea de formare rapidă cu ritmul, în funcție de rata de creștere a producției. Ușor de incendiat din muncă, ușor și de a scrie personal nou. Proiectarea pe interfețele detaliate, greu, "mestecate", în care se acordă prioritate realităților americane.

În Europa, accentul în restructurare a fost făcut în multe privințe (și făcut) pentru a motiva personalul, inclusiv participarea sa la crearea unor forme optime de muncă. Lean în Europa este un accent mult mai mare pe componenta motivațională.

În SUA, accentele trebuiau să fie plasate în mod diferit. Prima fază a fost caracteristica individualismului și independenței culturii americane, plus specializarea tradițională îngustă a lucrătorilor care nu au permis abordările europene în întreaga latitudine. În ceea ce privește motivația personalului, implicându-l în procesele de conducere etc. A fost simplificată, schimbată sau complet aruncată.

În sarcinile de interacțiune și de cooperare cu ajustările, furnizorii și clienții, a apărut următoarea limitare: "Capitalismul limitează dorința de a împărtăși informații ..." Prin urmare, forma și conținutul informațiilor ar trebui să fie astfel încât să nu mai fie să fiți știți că cineva îl cunoaște pe cineva. " Concluzie: Trebuie să fie standardizate!

Pe aceste condiții preliminare, funcționalitatea sistemelor moderne SCM a crescut în multe privințe și, dacă ne uităm la piața de software, unde domina evoluțiile americane, atunci, de regulă, furnizorii de soluții SCM promite fericirea producției înclinate. Abordarea europeană cu accent pe factorul uman în versiunea SUA a fost înlocuită de un accent pe logistică ca o rezervă de bază a eficienței. Acest lucru nu înseamnă că abordarea americană a ignorat toate celelalte principii ale lui Kaizen. Toate aceste principii se bazează activ atât în \u200b\u200bEuropa, cât și în Statele Unite.

Un model simplu formalizat sub forma unui număr de pași simpli este mult mai ușor de asimilat, învățat și de utilizat. Acest lucru explică în mare măsură atractivitatea abordărilor americane. Pentru a le implementa, nu este necesar să se nască de germană, un englez sau francez.

Deci, în multe firme ruse care încearcă să dezvolte și să urmeze tendințele moderne în dezvoltarea culturii corporative, stilul american predomină. Acest lucru este valabil mai ales pentru motivația personalului, diverse instruiri, alocarea liderilor și diverse forme de promovare. Abordările europene nu sunt, de obicei, atât de formalizate, utilizate mai rar. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că tehnicile americane sunt uneori simple și invizibile, este mai ușor să se pună în aplicare tocmai în virtutea acestei simplități. Pentru simplitate, detaliile clare formalizate cu pas (procesul de afaceri) sunt ascunse, ceea ce ne permite să aplicăm tehnica în diferite țări și companii cu o varietate de culturi corporative. De exemplu, este posibil să se organizeze serviciul și instruirea personalului în lanțul de restaurante McDonalds.

Kanban ca implementarea principiilor slabe

Abordarea Canbanului a fost oferită lui Toyota cu mult înainte ca principiul slab să apară înainte ca sistemele MRP să apară. Încărcarea funcționalității canbanului în sistemul ERP a început numai în anii '90. Kanban este un fel de management de producție "semnal", atunci când interacțiunea operațională are loc între diviziuni, ateliere și situri de producție: subdiviziunile etapelor ulterioare ale ciclului de producție sunt raportate la precedentul necesar pentru a obține produse / componente semifabricate, Etc. Această abordare permite, în special, reducerea rezervelor de asigurare în exces, rezultând în mod inevitabil din planificarea MRP clasică, precum și reducerea timpului accidentului vascular cerebral. Pierderea de așteptare în interiorul ciclului de producție este, precum și volumul rezervelor de asigurare în unele cazuri poate crește costul produselor finite până la 50%. Și acesta este datele companiilor occidentale. Aceste costuri și încearcă să reducă abordarea ranbanică.

Kanban vă permite să optimizați lanțul de planificare a producției, pornind de la prognoza cererii, planificarea sarcinilor de producție și echilibrarea / distribuirea acestor locuri de muncă pentru instalațiile de producție cu optimizarea descărcării lor. Sub optimizare este înțeleasă "să nu facă nimic inutil, să nu facă înainte, să raporteze nevoia emergentă numai atunci când este realistă".

Vom încerca să evidențiem aceste principii în abordarea "producția de piele", care poate fi susținută de un program de calculator formalizat. Acestea includ, în primul rând a) organizarea fluxului și b) abordarea "trage".

Organizația Stream: În loc de deplasare a produselor și a produselor semifabricate de la un centru de lucru la altul sub forma unor petreceri mari, producția este organizată sub forma unui flux continuu asupra centrelor de lucru de la materii prime către produsele finite.

Abordarea de tragere: în loc de lucru "la depozit", clientul comandă lanțurile de ateliere de lucru pe tot parcursul ciclului de producție. Nici o lucrare la centrele de lucru nu sunt executate dacă nu sunt cerințele emanând din comenzile clientului.

Principiile producției slabe sunt slab aplicabile în cerere instabilă și prost prezisă. Kanban necesită prognoze destul de precise. În astfel de cazuri, sistemul ERP trebuie să susțină o abordare mixtă.

Comparați managementul clasic al cauzei (MRP) și potabilă.

Management casual (producție complexă)	Gestiunea organizată controlată
Fiecare etapă de proces este descrisă în detaliu în ceea ce privește operațiunile și costurile.	Fluxul de activități este reglabil prin intervale de timp (ceasuri)
MRP gestionează magazinele de gătit pentru produsele semifabricate	Canbana (Carduri Kanban) Trageți elementele de nivel inferior prin întregul proces
MRP gestionează prioritățile la nivelul atelierului (Fișa de expediere)	Secvențele operațiunilor de tragere determină prioritățile la nivelul atelierului
Produsele sunt planificate în loturi pentru a minimiza setările de timp și de formare a centrelor de lucru.	Referințele reduse, permițând operațiunilor recurente
Impacturile corective se bazează pe mesajele MRP pentru abaterile de la programul de producție.	Furnizorii fac parte din lanțul de tragere.
Rapoarte detaliate privind operațiunile / lucrările executate	Operațiunile și materialele sunt retrase la costul implementării operațiunii de producție
Concepute pentru o cerere instabilă	Concepute pentru o cerere durabilă

Funcționalitatea sistemului ERP care sprijină metodologia de producție înclinată

Managementul performantei

Sistemele de indicatori echilibrați (BSC) sunt utilizați pentru a controla performanța și eficiența lucrărilor efectuate. Va fi corect să spunem, indicatori "viziuni" bazați pe abordarea BSC. Tema de supraîncălzire a marketingului în jurul BSC și speculațiile pe tema Universal pentru toate valorile stabilite au condus la faptul că credințele într-un fel de software minunat care conține deja un sistem de indicatori corecți pentru toate cazurile de viață de producție. De fapt, doar o interfață mai puțin standardizată și o serie de principii de a lucra cu acesta pot fi considerate universale într-o anumită măsură și un număr de lucrări cu el (foraj în jos etc.). Definiția indicatorilor înșiși (KPI - indicatori cheie de performanță) este o sarcină independentă și foarte dificilă. În contextul metodologiei luate în considerare, putem vorbi despre definiția indicatorilor "vizionați", care sunt individuali pentru fiecare organizație. BSC este folosit ca un instrument standardizat și servește ca punct de plecare pe calea unei producții cu adevărat "înclinate", facilitând înțelegerea cauzelor existenței blocajelor, a abordărilor și a acțiunilor ineficiente.

Planificare și fabricare

Cu o abordare slabă, produsele nu sunt fabricate pe depozit. Comenzile clientului inițiază producția și activitatea de lucru prin sistem. Lucrările sunt efectuate în acest sens și numai dacă sunt legături ale lanțului de tragere. Sistemele de tragere oferă o mai mare flexibilitate în producție, deoarece permite producerea produselor în diferite combinații. Clienții știu ce și când ajung. Acest lucru face cererea mai stabilă.

Cu toate acestea, masa situațiilor și cazurilor în care utilizarea unei abordări slabe nu este posibilă, atât datorită specificațiilor producției, cât și datorită previzibilității slabe a cererii sunt posibile. Din acest motiv, în anumite domenii de producție sau pentru anumite tipuri de produse, trebuie să utilizați gestionarea by-pass. Sistemul ERP modern ar trebui să permită utilizarea unei astfel de abordări mixte sau hibride. Aceasta include funcțiile de predicție și netezire a cererii, posibilitatea de a organiza producția pe principiul celulelor de producție, suport pentru ciclul de producție al părții, capacitatea de a controla depozitul de către Furnizor, funcționalitatea canbanului.

Cererea de prognoză implică posibilitatea de a crea diferite scenarii, în care, pe baza istoriei existente a muncii cu acest client (grup de clienți) și modelarea programelor de livrare, având în vedere factorii sezonieri, puteți crea diverse prognoze de cerere. Această funcționalitate este deosebit de importantă pentru organizațiile pentru care timpul de fabricație depășește timpul de livrare așteptat de client.

Funcționalitatea Kanbanului face posibilă menținerea unui flux de lucru gestionat comandat asupra acelor situri de producție și pentru acele comenzi pentru care are sens. Kanban are o anumită flexibilitate în ceea ce privește cererea, permițându-vă să recalculați nevoia de materii prime și componente atunci când schimbați comenzile, dar acest lucru nu implică brusc brusc. Și în practica reală a multor industrii, cazurile de creștere bruscă, imprevizibilă de cerere nu sunt atât de frecvente. Abordarea Kanban elimină necesitatea de a planifica încărcarea și dispecerarea energiei. De fapt, aceasta este o opțiune pentru examinarea procedurilor de planificare și gestionare a echipamentelor non-universale, cum ar fi o linie sau un transportor specializat.

Depozitul controlat de lanțurile furnizorului și de aprovizionare și CRM

Despre depozitele de aprovizionare, a căror stare este accesibilă furnizorului, își urmărește starea și completează în timp util (inventarul gestionat VMI), a fost scris foarte mult. Este chiar mai scris despre lanțul de aprovizionare CSM (și foarte mult - despre CRM). Toate acestea sunt uneori prezentate ca parte a conceptului de "ruperii" producției. Warehouse, starea de care este disponibilă furnizorului, adică are acces la sistemul producătorului și monitorizează reaprovizionarea rezervelor, este utilizată în strânsă cooperare în industrii complexe și în principal în Europa. De regulă, astfel de furnizori sunt monopol (problema alegerii furnizorului nu este valoroasă), iar contractele sunt pe termen lung. Efectul este realizat prin schimbarea sarcinilor logistice către furnizor. De asemenea, permite furnizorului să planifică mai flexibil producția, urmărind nevoia reală a clientului decât să urmeze termenii fixi ai contractului.

Utilizarea abordării VI permite producătorului să reducă rezervele de depozitare (uneori), să utilizeze mai mult transportul (ruta, încărcătura auto), reduce erorile din comenzile de alimentare. Cu toate acestea, lanțurile de aprovizionare, precum și VMI (caz privat CSM), pot duce la conflicte. În loc de parteneriat, uneori politica de "răsucire a mâinilor" de către furnizor și impunerea regulilor lor. Nu este exact ceea ce sugerează Kaizen. Lanțurile de aprovizionare funcționează bine în cadrul unei organizații (deținere), când furnizorii sunt "fiice" ale corporației și sunt foarte des problematice în alte cazuri. Nu este întâmplător faptul că experții sfătuiesc să creeze asociații în participațiune cu furnizorii existenți pentru un schimb de informații mai libere și să îmbunătățească gestionabilitatea. De asemenea, este recomandat să împărtășiți cele mai bune practici cu furnizorii dvs., să inițieze proiecte comune, grupuri de schimburi și promovarea inovării ... "Vă puteți imagina o companie non-japoneză care poate implementa toate aceste cerințe?" - Unul dintre analiștii americani se întreabă și răspunde: "Nu". Nu toată lumea joacă "într-un joc", obiectivele companiilor nu pot coincide și adesea nu coincid.

Abordarea lui Kaizen la implementarea sistemelor ERP

Foarte adesea, sistemele ERP sunt introduse în absența unei strategii clare, bine gândite și formalizate de îmbunătățire a afacerilor, sperând că mecanismele de gestionare și sprijinirea luării deciziilor la dispoziție în sistemul însuși se vor câștiga. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă.

Abordarea Kaizen sugerează formularea de sarcini și obiective pe o limbă clară, "umană", spre deosebire de diferitele modele BPR "ca și cele", introducând ușurință și transparență, dar adesea acoperind doar non-expotabilețea. Desenarea imaginilor "așa cum este" "cum va fi" bine numai atunci când viziunea "așa cum este" este plasată în cadrul funcțiilor țintă, semnificative și detaliate. "Puteți primi o imagine actualizată a producției din sistem în fiecare zi / oră", promite un sistem ERP de implementare a consultanților. Și este adevărat. Cu toate acestea, în proiecte reale, aceste informații operaționale rămân nerevendicate, nu joacă rolul de management și nu servește nicio îmbunătățire a producției. Din sine, un raport detaliat privind executarea programului de producție în atelier, emis de un program de calculator, nu va îmbunătăți nimic. Raportul ar trebui să funcționeze. Analizați, luați decizii, schimbați ceva. Pentru aceasta, managerii nu ar trebui să fie delegați numai autorității competente, ci să le imputate sub forma unui set de proceduri și reguli. Abordarea Kaizen se concentrează tocmai pe studiul acestor reguli în opoziție cu cerințele generalizate ale ISO 9000, contrar conceptului de Kaizen.

Și unul dintre regulile de leancă în ceea ce privește raportarea managementului este cerința de reducere a așa-numitului raportare standard. Managerii de luare a deciziilor eficiente au nevoie de o astfel de raportare, ceea ce indică abateri sau eșecuri în procesul de producție. Nu multe tabele cu mai multe coloane și date, a căror analiză se transformă într-o sarcină independentă și deja "a vizita" informații grupate pe criterii relevante.

Desigur, regulile specificate nu pot fi create în același timp în întregime. Prin urmare, ei vorbesc despre îmbunătățirea consecventă a managementului și nu o singură procedură.

În concluzie, putem spune că conectarea producției slabe și ERP dă naștere, în primul rând, o eficiență operațională ridicată. Există o oportunitate nu numai de a obține o imagine operațională a stării proceselor de afaceri din cadrul organizației, ci și pentru a îmbunătăți starea existentă a afacerilor.

A se sprijini

A se sprijini (Producție slabă, Manufacturing Lean - Engleză. a se sprijini. - "Skinny, Slim, fără grăsime"; Rusia utilizează traducerea "Thrifty", există, de asemenea, opțiuni "subțire", "blând", "desen", în plus față de aceasta, există o opțiune cu transliteration - Lin) - conceptul de management, bazat pe o dorință constantă de a Eliminați toate tipurile de pierderi. Producția de piele implică angajarea în procesul de optimizare a activității fiecărui angajat și orientarea maximă asupra consumatorului.

Producția de piele este interpretarea ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului Toyota.

Aspecte principale ale producției înclinate

Punctul de plecare al producției slabe este valoarea consumatorului.

Valoare - Aceasta este o utilitate inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni consecutive.

Inima înclinată este procesul de eliminare a pierderilor.

Pierderi - Aceasta este orice acțiune care consumă resurse, dar nu creează valori pentru consumator.

Sunt numite pierderi japoneze înţelept - Cuvântul japonez, ceea ce înseamnă pierderi, deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valori. De exemplu, consumatorul nu trebuie să fie complet necesar ca produsul finit sau detaliile sale să se situeze în depozit. Cu toate acestea, cu un sistem tradițional de management, costurile depozitelor, precum și toate cheltuielile asociate cu modificarea, căsătoria și alte costuri indirecte sunt deplasate de către consumator.

În conformitate cu conceptul de producție Lean, toate activitățile întreprinderii pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiunilor și proceselor care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, tot ceea ce nu adaugă valoare consumatorului este clasificat ca pierderi și trebuie eliminate.

Tipuri de pierdere

pierderi datorate supraproducției;

pierderea de timp din cauza așteptării;

pierderea cu transportul inutil;

pierdere din cauza etapelor de procesare inutile;

pierderi datorate stocurilor inutile;

pierderi din cauza mișcărilor inutile;

pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care, împreună cu Jim Wwek și Daniel Jones, a explorat în mod activ experiența de producție a Toyota, a subliniat în cartea "Tao Toyota" tipul de pierdere:

potențial creativ nerealizat al angajaților.

De asemenea, este acceptat să aloce încă 2 surse de pierderi - Muri și Mura, ceea ce înseamnă "supraîncărcarea" și "neuniformitatea", respectiv:

Mura. - funcționarea inegală a muncii, cum ar fi programul de încălzire al muncii, cauzat de non-fluctuații în cererea utilizatorului final, ci mai degrabă caracteristicile sistemului de producție sau ritmul neuniform al lucrărilor la funcționarea operațiunii, care face ca operatorii să se grăbească mai întâi și apoi să aștepte. În multe cazuri, managerii pot elimina inegalitatea în detrimentul planificării și atitudinii atente față de lucrări.

Muri. - Echipamentele de supraîncărcare sau operatorii care decurg din o viteză mai mare sau paced și cu mare efort pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina calculată (proiect, standardele de muncă).

Principii de baza

Jim Womek și Daniel Jones în cartea "Producția de piele: Cum să scapi de pierderi și să obțină prosperitatea companiei dvs." conturează esența producției înclinate ca proces care include cinci etape:

Determină valoarea unui anumit produs.

Determinați valoarea creării valorii pentru acest produs.

Furnizați un flux continuu de flux de valoare produs.

Lăsați consumatorul să tragă produsul.

Încercați pentru perfecțiune.

Alte principii:

Calitate excelentă (livrare din prima prezentare, sistem de defecte zero, detectarea și rezolvarea problemelor în originea apariției lor);
Flexibilitate;
Stabilirea relațiilor pe termen lung cu clientul (prin împărțirea riscurilor, a costurilor și a informațiilor).

Unelte de producție înclinată

Taititi a scris în activitatea sa că sistemul de producție Toyota se află pe două "balene" (care sunt adesea numite "piloni TPS"): Dzidok și "Exact în timp".

Fluxul produselor unitare

Îngrijirea echipamentului universal - Sistem total de întreținere de producție (TPM)

Până acum - EKE ("Protecția împotriva erorilor", "Protecția necorespunzătoare") - Metoda de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială, datorită defectelor pur și simplu.

Algoritmul de implementare (conform lui Jim Wwek)

Găsiți o schimbare de dirijor (nevoie de un lider capabil să aloce responsabilitatea);

Obțineți cunoștințele necesare pe sistemul Lin (cunoașterea trebuie obținută de la o sursă fiabilă);

Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lin este criza din cadrul organizației);

Creați un card de tot al fluxului de creare a valorii pentru fiecare familie de produse;

Cum să începeți rapid munca în principalele direcții (informații cu privire la rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);

Încercați să obțineți imediat rezultatul;

Îmbunătățiri continue asupra sistemului Kaizen (trecerea de la procesele de creare a valorilor în atelierele la procesele administrative).

Erori tipice în introducerea producției slabe

Lipsa de înțelegere a rolului manualului la implementarea sistemului Lin

Construirea unui "sistem" care nu are flexibilitatea necesară

Începutul introducerii nu este cu "elementele de bază"

Locurile de muncă schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă

Toate măsurile (colectați date), dar nu reacționați la nimic

"Analiza paralitică" (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)

Face fără suport

Cultura slabă

Producția de piele este imposibilă fără a se sprijini cultura. Principalul lucru din cultura slabă este un factor uman, o muncă colectivă. Angajații inteligenței emoționale (EQ) au un sprijin semnificativ. Cultura slabă corespunde unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor producției înclinate poate da efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și a metodelor de procedură permite realizarea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, a îmbunătățirii calității produselor și a creșterii competitivității fără investiții importante de capital.

Istorie

Tatăl producției frisffactorie este considerată a fi Taititi, care a început să lucreze în Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cea mai bună experiență mondială. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit TOYOTA sau sistemul de producție al sistemului de producție Toyota (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca producție slabă, fabricarea slabă, slabă. Termenul Lean a fost propus de John Krafter, unul dintre consultanții americani.

Contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei producției înclinate, asociatului și asistentului Taititi, Sigo Singo, care a creat metoda SMAD printre altele.

Ideile producției înclinate au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost percepute de afacere, deoarece au fost semnificativ în afara timpului.

Primul distribuitor al filosofiei Kaizen din întreaga lume a fost Masaaka Imai. Prima sa carte "Kaizen: cheia succesului competitiv al Japoniei a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

În primul rând, conceptul de fabricație Lean a fost utilizat în industriile cu producție discretă, în primul rând în industria automobilelor. Apoi, conceptul a fost adaptat la condiții de producție continue. Treptat, ideile lui Lean au depășit cadrul de producție, iar conceptul a fost aplicat în comerț, servicii, utilități, asistență medicală (inclusiv farmacii), forțe armate și sectorul public.

În multe țări, sprijinul de stat este furnizat în diseminarea producției slabe. În timpul celei mai înalte concurență și a crizei de exacerbare, întreprinderile din întreaga lume nu au altă modalitate decât utilizarea celor mai bune tehnologii Global Management, creează produse și servicii care sunt cei mai satisfăcuți clienți în calitate și preț.

Promovează răspândirea de idei slabe conferințe internaționale și regionale regulate. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de experiență avansată în producția înclinată în Rusia sunt forumurile Lin rusești (din 2011 - Forumul rus "Dezvoltarea sistemelor de producție"), care se desfășoară anual din 2006.

Exemple de utilizare

Hartă slabă.. Desfășurarea conceptului de producție ruptă în Rusia este prezentată pe harta slabă - prima piață din lume pentru producția înclinată. Pe Cardul Lean creat de ICSI și Blog Leaninfo.ru, întreprinderile care sunt aplicate informații pentru producția înclinată, precum și oamenii slabi - adică oameni care au faima, o experiență considerabilă în activitățile de producție slabă și manifestare Distribuirea ideilor slabe. Cardul este actualizat în mod constant, în principal datorită informațiilor despre utilizator. Conform confirmării aplicației, puteți nota pe harta oricărei organizații care utilizează metodele de producție înclinată.

Cele mai mari companii globale folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, Technologies United (SUA), Porsche (Germania), Tool Rand (Rusia) și multe altele.

Chucking logistica (Lin logistics.). Sinteza Logistică și Lin Concept ne-a permis să creăm un sistem de tragere care să unește toate firmele și întreprinderile implicate în valoarea creării unei valori în care are loc reaprovizionarea parțială a rezervelor în loturi mici. Lin Logistics utilizează principiul valorii logistice cumulative (costul logistic total, TLC).

Producția de piele în medicină.. Potrivit estimărilor experților, aproximativ 50% din cursul personalului medical nu este utilizat direct pe pacient. Există o tranziție la medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor "la momentul potrivit și în locul potrivit". Instituțiile medicale ar trebui să fie plasate astfel încât pacientul să nu aibă timp să-și petreacă timpul pe numeroase în mișcare și așteptări în alte locuri. Acum duce la cheltuieli financiare semnificative la pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Academiei Lean Enterprise (Regatul Unit), UE a avut loc prima conferință privind problema introducerii Lin în domeniul sănătății.

Mail Mail.. În oficiul poștal al Danemarcei, în cadrul producției înclinate, a fost efectuată o standardizare la scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii, accelerarea transporturilor poștale. Pentru a identifica și controla serviciile poștale, sunt introduse "cardurile fluxului valorii lor". Sistemul eficient de motivare a sistemului de angajați poștali a fost dezvoltat.

Birou permanent. Metodele de producere a producției sunt utilizate din ce în ce mai mult nu numai în producție, ci și în birouri (biroul înclinat), precum și în organele administrației locale și centrale.

Casa prehematică. Utilizarea tehnologiei Lin în viața de zi cu zi vă permite să faceți viața ecologică, un consum minim de energie. Casa pasivă este un exemplu caracteristic al vieții înclinate. Casa pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă din punct de vedere energetic este o casă în care încălzirea costă aproximativ 10% din consumul obișnuit de energie, care practic o face ne-volatilă. Pierderea de căldură a casei pasive este mai mică de 15 W. Oră / m² pe an (pentru comparație, în casa clădirii vechi de 300 W. Ora / m² pe an), iar nevoia de încălzire nesemnificativă la domiciliu are loc numai la temperaturi negative ale aerului în aer liber. Casa pasivă cu îngheț minus 20 se răcește la 1 grad pe zi.

Negativ manual

De asemenea, trebuie remarcat faptul că anumite aspecte negative au, de asemenea, introducerea înclinării. În practică, un număr mare de companii care practică înclinarea, după Toyota, munca este utilizată pe scară largă de lucru. Lucrătorii temporari care lucrează pe contracte pe termen scurt care pot fi ușor respinse în cazul reducerii volumelor de producție. De exemplu, în 2004, 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 temporari au fost angajați la Toyota.

Vezi si

Toyota: 14 principii de afaceri

Designul Lean.

Notează

Literatură

Wwek James P., Jones Daniel T. Producția de agrement. Cum să scapi de pierderi și să obțină prosperitatea companiei tale. - m.,: "Editura Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Wwek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Popourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Goliciul Matveeev I. Managementul producției: Instrumente care funcționează. - SPB. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taititi. Sistemul de producție Toyota: lăsând producția în masă. - M: Editorul ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Siegeo Singo. Studierea sistemului de producție al Toyota din punctul de vedere al organizării producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirte japoneze: pe sistemul de producție al Toyota și nu numai ISBN 978-5-903148-04-2

Yasukhiro Monden. Sistemul de management al Toyota. - Editura M. Ickey, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Asemănător Jeffrey. Toyota: 14 principii de conducere a companiei de lider din lume - m.,: "Editura Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Shuk John, Rafal Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: practica construirii unei valori a valorii Crearea valorii (ediția a doua). - m.,: "Editura Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Producția de piele + șase sigm. Combinând calitatea a șase semne la rata de producție înclinată. - M: "Editura Alpina", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppandik, Top Poppandik. Producția de software din piele: de la idee la profit. - m.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Spitalele slabe: îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

Link-uri

Resurse specializate:

Bulletin Lin - ziar și revista online pe fabricarea Lean

Producția de piele și tehnologia Lean - Totul despre instrumentele de fabricație Lean, filozofia lui Kaizen, experiența și perspectivele Lean în Rusia

Cărți pentru producția de agrement - Editura IXI

Blog "Kaizen" - materiale privind producția înclinată

Blog practic în producția de agrement și îmbunătățirea continuă

Cursuri de formare avansată de stat în domeniul producției înclinate

Educaţie:

Lin-Școala Rusă este un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, excursii Kaizen, instruiri și seminarii de experți străini străini și ruși. Organizare și excursie

Sisteme de fabricare a MBA - sisteme de fabricare a MBA în școala superioară de afaceri MSU numită după M. V. Lomonosov. Diplomă de eșantion de stat

Grupul de companii "orgrom" - un furnizor de frunte rus care oferă o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea producției înclinate

- Institutul de Lin-Practice. Diplomă de eșantion de stat

Certificarea ISO și ISO - ISO și LIN-Systems.

Sindicatele, mișcările sociale, organizațiile publice:

Mișcarea socială interregională "Lin-Forum. Angajați profesioniști de producție "- Unește eforturile tuturor entuziaștilor de producție înclinată. Există mai mult de 900 de participanți.

Articole importante și materiale:

Soldul de îmbunătățire și management

Cuvântul japonez care denotă "semnal" sau "card". Aceasta este o metodă utilizată pentru a scoate produsele și materialele în linii de producție înclinate.

Există mai multe opțiuni pentru CANBAN în funcție de aplicație: procesul anterior de început, cu două piele (cu o singură carte), mai multe, canbana de utilizare unică etc.

Sistemul canban este proiectat și pentru prima dată în lumea implementată de Toyota.

Sistem 5C - Tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient

În cadrul acestei desemnări, este cunoscut un sistem de orientare a ordinii, purității și consolidării disciplinei. Sistemul 5 C include cinci principii interdependente ale organizării locului de muncă. Numele japonez al fiecăruia dintre aceste principii începe cu litera "C". Tradus în sortare rusă, locație rațională, curățenie, standardizare, îmbunătățire.

1. Sortare: Separați elementele necesare - instrumente, detalii, materiale, documente - de la inutile pentru a elimina acestora din urmă.

2. Locația rațională: poziția rațional a ceea ce rămâne, puneți fiecare element în locul dvs.

3. Curățare: Mențineți curățenia și ordinea.

4. Standardizarea: Respectați precizia datorită executării periodice a primelor trei S.

5. Îmbunătățirea: transformarea în obiceiul procedurilor stabilite și îmbunătățirea acestora.

Coupete rapide (SMED - SCHIMB SINGURI DE MINUTE DE MIRE)

SMED este tradus literalmente ca "schimbarea ștampilei timp de 1 minut". Conceptul a fost dezvoltat de autorul japonez al Siegeo Singo și a produs o revoluție în abordările cu referință și re-echipamente. Ca urmare a implementării sistemului SMED, schimbarea oricărui instrument și a apelantului poate fi produsă în doar câteva minute sau chiar secunde, "One Touch" (conceptul "oțel" este "Schimbul One Touch de moare") .

Ca urmare a numeroaselor studii statistice, sa constatat că timpul pentru implementarea diferitelor operațiuni în timpul procesului de referință este distribuit după cum urmează:

pregătirea materialelor, ștampilelor, corpurilor etc. - 30%

fixarea și îndepărtarea ștampilelor și a uneltelor - 5%

centrarea și plasarea instrumentului - 15%

procesul și ajustarea - 50%

Ca rezultat, au fost formulate următoarele principii, permițând reducerea timpului de referință la zeci și chiar de sute de ori:

separarea operațiunilor de punere în funcțiune interne și externe,

transformarea acțiunilor interne în exterior

utilizarea clemelor funcționale sau eliminarea completă a elementelor de fixare,

utilizați dispozitive suplimentare.

Sistemul TPM (întreținerea productivă totală) - Îngrijirea echipamentului universal

TPM - "Îngrijirea echipamentului universal", în principal servește ca o îmbunătățire a calității echipamentelor, se concentrează pe cea mai eficientă utilizare datorită sistemului general de întreținere profilactică.

Focalizarea pe acest sistem se face pe avertisment și detectarea precoce a defectelor echipamentelorcare poate duce la probleme mai grave.

Operatorii și reparații sunt implicați în TR, care împreună asigură îmbunătățirea fiabilității echipamentelor. Baza TRM este compilarea graficului de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și verificare generală. Acest lucru asigură o creștere a unui astfel de indicator ca Eficiența completă a echipamentului (Din Engleza "Eficiență totală a echipamentului" - OEE).

Sistemul Jit (Just-In-Time - Exact în timp)

JIT (Just-In-Time) / Exact la timp - Sistemul de management al materialelor în producție, în care componentele din operațiunea anterioară (sau de la furnizorul extern) sunt livrate în momentul în care acestea sunt necesare, dar nu mai devreme. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de producție, materiale și produse finite incomplete în depozite.

Sistemul "exact în timp" sugerează o abordare specifică a alegerii și evaluării furnizorilor, bazată pe colaborarea cu o gamă îngustă de furnizori, selectată de capacitatea lor de a asigura furnizarea de componente de înaltă calitate "exact în timp". În același timp, numărul furnizorilor este redus cu două sau mai multe ori, iar relațiile economice pe termen lung sunt stabilite cu restul furnizorilor.

Gennady Kuzin. Director general adjunct
Andrei Kulikov. Șeful Centrului de Tehnologie pentru Management și Producție de agrement
Laboratorul de consultanță "Inovații deschise"

Sisteme slabe (care includ, de obicei, filosofia de puritate, setul său de instrumente (tehnologia Lean) și personalul instruit), după succesul asurserii în industria automobilelor deja utilizate în toate celelalte industrii (inclusiv energia, transportul, metalurgia, petrolul și gazele etc.) , în comerțul, serviciile, serviciile de locuințe și comunale. Mai mult, sistemele slabe sunt utilizate acum în zonele necomerciale - de exemplu, în domeniul sănătății, al administrației publice și chiar și în forțele armate. Acest lucru nu este surprinzător, pentru că Abordarea se bazează pe bunul simț și un set vizual simplu, care ajută la dezvoltarea unor soluții productive chiar și pentru cele mai lansate cazuri. Cu toate acestea, tehnologiile slabe au primit astfel de largi răspândite în Occident, avem încă acest lucru în copilărie. De regulă, avem fie niște insulițe mici de evoluții sovietice încă (în URSS, au urmat încă noi produse în îmbunătățirea organizării producției, au încercat să adopte noutăți străine și să-și facă propriile evoluții) sau diviziile localizate ale companiilor occidentale.

În loc de sisteme slabe - tehnologii separate

Cu ajutorul utilizării la scară largă a abordărilor de producție slabă, este creat un sistem slab cu drepturi depline, care pătrunde în toate nivelurile și subsistemele de management. Ca parte a acestui sistem, angajații întreprinderii efectuează tranzacții de lucru cu metode optime (replicarea celor mai bune practici). Liderii liniari respectă zilnic pierderea producției și iau măsuri operaționale pentru a le împiedica, elimina sau scădea. Optimizatorii sunt utili în acest lucru - angajați ai serviciilor speciale care au o cunoaștere aprofundată a abordărilor și instrumentelor de producție înclinată. Planurile de management și conduce activitățile sale în ceea ce privește efectele producției, care sunt urmărite zilnic și, uneori, chiar și pe oră. Bineînțeles, toate acestea sunt susținute de cultura generală (care, apropo, poate fi Master și în țara noastră sunt exemple - există exemple), când, de exemplu, să avanseze scara de carieră, este necesar să se dezvolte și să implementeze îmbunătățiri pentru procesul în care lucrați.

Cu toate acestea, există o complexitate cu sistemele slabe. Acestea sunt construite de-a lungul anilor, și adesea implementarea lor costă o sumă rotundă (care ulterior se plătește, dar nu imediat, treptat). Și ce să facă dacă nu există timp și bani pe o astfel de afacere atât de mare, dar vreau să îmbunătățesc în mod semnificativ eficiența operațională?

Din fericire, în majoritatea cazurilor, nu este nevoie să se introducă un sistem slab la scară largă pentru a identifica și implementa rezervele interne, puteți utiliza chiar ideea de înclinare a producției și câteva tehnologii slabe slabe pentru a obține rezultate substanțiale acum.

Desigur, efectul posibil în acest caz va fi puțin mai puțin decât din întregul sistem slab, dar și o creștere a productivității de 1,5-2 ori este, de asemenea, un rezultat foarte bun venit. Împreună cu optimizarea altor costuri, poate oferi o creștere semnificativă a profitului.

Abordarea tehnologiei slabe

Abordarea generală în cazul aplicării locale a tehnologiilor slabe este un ciclu de 5 etape (figura 1). Procesul de optimizare a activităților organizației începe cu studiul problemelor. Acestea. Mai întâi trebuie să identificăm problemele care sunt în procesul studiat și pe care le vom rezolva cu ajutorul tehnologiilor slabe. La urma urmei, o sarcină corect formulată este o jumătate de sarcină solvabilă. Mai mult, uneori situația se dezvoltă în așa fel încât, ca urmare a studiului, se pare că sarcina inițială (sau problema numită) nu este, dar se află complet într-o altă zonă de cunoaștere.

Smochin. unu. Abordarea generală a optimizării producției

Prin urmare, în primul pas, colectăm fapte (statistici din sistemele de contabilitate și control, standarde instalate, citiri de instrumente, fotografii și videoclipuri etc.) și informații despre problemă (prezența și originea / cauzele incidentelor, opiniile Participanți la proces, experiență anterioară, vedere cu privire la problemă etc.). Urmând rezultatele unei liste de probleme și o serie de informații despre acestea.

În al doilea pas, se analizează o serie de informații pentru a oferi cauzei rădăcinii: "De ce apare o astfel de problemă?". Acesta este un pas foarte important, deoarece pentru a obține un rezultat durabil, aveți nevoie, vorbind cu o limbă medicală, să tratați în primul rând boala și nu simptomele acesteia.

După ce sunt definite motive rădăcină, este posibil să studiezi problemele de a trece la dezvoltarea de soluții pentru optimizare. Începe cu al treilea pas, care caută soluții posibile. După cum arată practica, o soluție optimă ponderată poate fi găsită întotdeauna și folosind anumite tehnologii (de exemplu, "pâlnie de optimizare", 5c, etc.) - pot exista mai multe dintre ele.

La al patrulea pas, deciziile propuse sunt evaluate din punctul de vedere al eficacității lor de a alege cele mai preferate și apoi să dezvolte și să implementeze un plan de acțiune pentru punerea lor în aplicare. Apropo, atunci când elaborează un plan de evenimente, este destul de imposibil să uităm că procesul studiat și optimizat nu poate fi în vid, adică Modificări într-un proces, de regulă, implică schimbări în procesele adiacente.

Multe întreprinderi interne uită de pasul 5 și este foarte important atunci când optimizați procesele, deoarece Ca parte a acestui pas, rezultatul implementării este consacrat. Folosind standardizarea activităților, parametrii de monitorizare și alte tehnologii pentru stabilirea soluției, situația nu este permisă să se întoarcă la starea inițială. După cea de-a cincea etapă ar trebui să fie o soluție funcțională în mod constant. După îmbunătățirea procesului, conținutul său și parametrii se schimbă, vă puteți mișca din nou la pasul 1. În acest ciclu, natura iterativă a optimizării este închisă: Nu există nici o limită pentru îmbunătățire!

Această abordare seamănă cu o metodă științifică. Cel puțin, are avantajele sale în ceea ce privește obiectivitatea, măsurabilitatea, prozibilitatea etc. Dar, în același timp, este suficient de simplu, pentru că De fapt, este doar o raționalizare a propriilor dvs. reflecții și căutați idei pe care le poate face fiecare persoană sensibilă. Nu este nimic complicat în acest domeniu, lucrăm în proiecte fără Binoma Newton și chiar fără ecuații pătrate. Cu toate acestea, aceasta necesită disciplină în utilizarea instrumentelor, refuzul de a ispiti tentația de a se auto-degenera atunci când o coliziune cu fapte reale ale activității organizării și disponibilității de a gândi la inovare.

"Diagnosticarea afacerilor" sau "echipa de optimizare"?

Utilizarea tehnologiilor slabe pot fi împărțite condiționat în 2 abordări:

Diagnosticarea afacerilor
Echipa de optimizare

În spatele comenzilor specialiștilor noștri există proiecte implementate ca consultanți proprii ("Diagnosticarea afacerilor") și de către personalul clientului în cadrul consultanților de mentorat ("Echipa de optimizare"). Fiecare dintre aceste abordări are avantajele sale.

De exemplu, diagnosticarea afacerilor vă permite să vă uitați la organizație de către un aspect independent (expert). Datorită experienței, rezultatele măsurătorilor în consultanți sunt mai precise, iar proiectul în sine este implementat mai repede.

În timpul proiectului "Diagnosticarea afacerilor", personalul clientului poate fi implicat să colecteze informații sau să clarifice nuanțele individuale de rezolvare a problemelor. În cazuri speciale, pot fi, de asemenea, invitați experți externi privind problemele specifice.

Conform rezultatelor proiectului, clientul primește soluții la probleme (declarate de client sau identificate în timpul diagnosticării) - de exemplu, un set de măsuri de îmbunătățire a eficienței operaționale sau a productivității muncii. În plus, dacă este necesar, materialele sunt dezvoltate pentru replicarea găsite sau dezvoltate cele mai bune practici.

Pe de altă parte, cineva cunoaște procesele organizației din interior mai bine decât oamenii care lucrează acolo? Prin urmare, în proiectele proiectelor "Echipa de optimizare" proiecte, rata se face pe angajații organizației. Ei înțeleg mai bine întreprinderea lor, deci trebuie doar să le ajutați să vadă rezervele. În același timp, calendarul proiectului este limitat, deci este recomandabil să instruiți instrumentele lor simple de optimizare care pot fi stăpânite în săptămâna de studiu.

În timpul proiectului, personalul clientului suferă de formare teoretică privind elementele de bază ale producției înclinate, după care împreună cu consultanții studiază problemele organizației și dezvoltă soluții pentru optimizare. Întrucât optimizanții sunt dezvoltați, protejează inițiativele lor înainte de gestionarea întreprinderii.

La finalizarea proiectului "Echipa de optimizare", o întreprindere, în plus față de rezolvarea problemelor sale, primește, de asemenea, un grup de specialiști care pot desfășura proiecte similare deja independent, fără consultanți.

Funcționează dacă o faci bine

Cu toate acestea, apare întrebarea - dacă totul este atât de simplu, atunci ceea ce împiedică introducerea tehnologiilor slabe în întreprinderi de pretutindeni?

Fiecare dintre pașii au instrumente care sunt adecvate pentru a fi utilizate (deși în unele cazuri pot fi aplicate pe alți pași). Există multe astfel de instrumente și soluția pe care este mai bine să o utilizați pentru studiu depinde de specificul sarcinii și de nivelul de pregătire a optimizatorului.

De exemplu, la faza de colectare a informațiilor și de informații, recomandăm ca optimizatorii începători să utilizeze instrumentele reflectate în fig. 2.

Smochin. 2. Instrumente de colectare a faptelor și a informațiilor

Cu toate acestea, toate instrumentele de pe oricare dintre pașii trebuie utilizate corect. Folosind uneltele "doar în cazul" sau "mâneci", nu numai "diluarea" resursei optimizatoarelor, ci și erorile în luarea deciziilor care pot costa organizația prea scumpă.

În formarea sa, echipa de optimizare ne concentrăm pe practică, explicând în același timp nuanțele unuia sau a altui instrument. De exemplu, atunci când efectuați un interviu pentru scopuri de optimizare, vă sfătuim să faceți următoarele:

Decide în scopul intervievării și pregătirii.
- Persoana pe care o vei interviu va fi de aproximativ o oră pentru a vă răspunde, deoarece este de obicei la locul de muncă. Data viitoare, el nu poate fi eliberat în curând. Pentru a petrece acest timp eficient, mai întâi de toate, determinați pentru dvs. ce doriți să aflați. "Aflați despre probleme" nu este un scop. Despre problemele oricui sau despre ce? Pentru această zi sau pentru această lună? Și dacă spune că nu există nici o problemă, atunci ce urmează?
- Pe baza scopului interviului, faceți o listă de întrebări (chestionar, interviuri-ghid). Într-o oră se dovedește a întreba nu mai mult de 10-15 întrebări. Această listă vă va ajuta să controlați accidentul de interviu. Dar nu este necesar să o țineți greu, dacă în timpul procesului de interviu ați "acumulat" ceva similar - vă puteți abate de la a seta mai multe întrebări suplimentare.
- Luați în considerare interviul de dată și timp cu intervievatul să fie convenabil. Durata pentru a face un interviu pentru mai mult de o oră nu este recomandat, pentru că După o oră de conversație, omul devine obosit, încercând să răspundă pe scurt și înclinat, uneori începe să fie supărat.
În interviu, mai întâi spune despre interviu
- Toți oamenii sunt într-o oarecare măsură sperie necunoscutul. Cel mai probabil, pentru interlocutorul dvs., acesta va fi primul interviu cu optimizatorul, astfel încât să explicați mai întâi intervievaților că veți face cu acesta: spuneți-ne despre scopul conversației pe care îl veți întreba și despre ce vă interesează primul.
- Încercați să nu utilizați cuvintele "periculoase". Din păcate, cuvântul "optimizare" din Rusia a câștigat conotație negativă și adesea asociată direct cu concedieri în masă, deși acest lucru nu este întotdeauna cazul. Utilizați formularea "FRANTIC": Îmbunătățirea productivității muncii, reducerea costurilor, îmbunătățirea proceselor etc.
Interviu împreună (cel puțin prima dată)
- Riscul de pierdere a informațiilor este semnificativ redus, mai ales dacă intervievatul îi place să vorbească foarte mult și rapid.
- Riscul de venituri emoționale ale interlocutorului este, de asemenea, redus, deoarece Există un astfel de lucru ca incompatibilitate interpersonală (pur și simplu pentru că toți oamenii sunt diferiți). Când mergeți la discuții împreună, probabilitatea de incompatibilitate a celor intervievați cu ambele optimizatori este redusă brusc.
- Fiecare dintre noi are filtre psihologice de percepție. Cineva iubește fotbalul și cineva Dubstep. Ceea ce este interesant pentru noi este ascultăm cu atenție și amintim și uneori vă pierdeți uneori urechile. Deci, ratat a fost mai puțin - la un interviu, sunt împreună.
Purificați interviurile și nu lăsați-l
- Uneori, intervievații iubesc să răspândească "gândul copacului" și să meargă la pierderi care nu sunt legate de caz. Moale, tact, dar returnează în mod constant interlocutorul la subiectul interviului.
- Uneori, dimpotrivă, ei răspund extrem de scoop și reticent. Nu vă fie frică să repetați aceeași întrebare, dar cu alte cuvinte (utilizați CLCKKSP - cm.
- Dacă ați auzit numele oricărei documentații, înainte de acel nefamiliar, cereți să vă vedeți eșantionul sau să scrie detaliile sale pentru ao găsi mai târziu.
Record
- Înregistrați întotdeauna. Procentul persoanelor cu memorie fenomenală este foarte mic, este puțin probabil să introduceți numărul lor. Prin urmare, sentimentul că vă puteți aminti totul este cel mai probabil de auto-înșelăciune.
- Dacă există o oportunitate și intervievabil nu vă deranjează, utilizați înregistrarea vocală. Dar asigurați-vă că ați avertizat despre acest lucru (pentru considerente de etică).
- După conversație, efectuați un raport privind un interviu în care să sistematizeze informațiile primite. Dacă au fost intervievați împreună - verificați între ele.
Salvați persoana de contact (la finalizarea interviului)
- Mulțumesc intervievatului
- Luați detaliile de contact (numărul de telefon mobil valoros)
- Cereți permisiunea de a face față anumitor probleme
- Dacă există întrebări obișnuite sau lucruri noi care au apărut, sunt de acord cu un alt interviu.

Se pare că sfatul este simplu și aparent "evident". Dar dacă neglijați cel puțin una dintre ele, eficiența interviului poate suferi foarte mult. Optimizatorul are prea puțin timp pe studiu pentru a-și permite aceste libertăți.

Descrierea problemelor

Ca urmare a implementării primei etape de optimizare, vor fi colectate fapte și informații despre această problemă. Acest lucru este foarte important, pentru că Dezvoltarea de soluții specifice este posibilă numai după o analiză detaliată a datelor sursă. Din acest punct de vedere, conceptul de "problemă" și interpretarea sa corectă este importantă.

În înțelegerea de zi cu zi, problema este numită și orice, și o varietate de situații neplăcute și consecințele unor astfel de situații și disconfortul general. În consecință, este necesar să se determine problema astfel încât să existe o înțelegere fără echivoc între optimizatori (și optimi), ceea ce se înțelege (care se îmbunătățește încă).

În cadrul proiectelor de a optimiza producția și procesele administrative și de management, considerăm că problema este o estimare cantitativă a Deltei între cerințele necesare (țintă, normală, normalizată) și starea actuală a procesului.

De exemplu, numim problema:

Producția de petrol de 90 de tone / zi în loc de 100 de tone / zi planificată.
Costul producției de produse chimice 15 ruble / kg în loc de programat 12.
Luarea în considerare a documentației pentru achiziționarea de resurse logistice în medie în 10 zile, deși în conformitate cu standardul nu există mai mult de 5.

De ce este preferabil să înregistreze probleme în acest formular? Faptul este că această abordare are mai multe avantaje care fac posibilă efectuarea mai eficientă a lucrărilor de optimizare. Printre ei:

Precizie Indicatorul măsurabil vă permite să determinați cu precizie zona problema fără utilizarea estimărilor "exemplificate" ("rău", "bun", "nu suficient" etc.)

Obiectivitate Măsurătorile specifice nu depind de opiniile persoanelor individuale și sunt de fapt obiective.

Fixarea stării inițiale În proiectele de optimizare, este important să reflectăm punctul de plecare al transformărilor pentru ao considera acest lucru pentru a forma schimbări și pentru a alege cele mai bune dintre ele.

Procesabilitatea eficienței descriptivității Soluția ar trebui să vizeze eliminarea problemei identificate. În acest sens, evaluarea fiecărei decizii se desfășoară cu privire la cât de mult elimină decalajul dintre statul necesar și cel inițial. Aceasta va fi dovada corectitudinii alegerii.

Evaluarea progresului de optimizare În cursul implementării soluției selectate, este posibil să se urmărească succesul său ca indicator al problemei. De îndată ce intră în starea dorită (țintă, de reglementare) - există motive să credem că problema este rezolvată.

Având în vedere cele de mai sus, fiecare soluție specifică trebuie să aibă cea mai potrivită configurație în zona problemei. Din punct de vedere figurativ, o astfel de cheie ar trebui aleasă astfel încât să fie adaptată la problema identificată (fig.1). Adesea nu este atât de ușor de făcut, motiv pentru care se recomandă utilizarea unor instrumente speciale pentru analizarea problemelor.

De exemplu, o astfel de soluție ca outsourcing este la prima vedere o soluție foarte atractivă, dar trebuie amintit că poate angaja pietre subacvatice. Pentru a vă asigura că ar trebui să se facă o serie de studii preliminare.

Probleme de analiză a instrumentelor

Într-o etapă de analiză a problemelor, o abordare scrupuloasă joacă un rol important, deoarece este necesar să se obțină un rezultat durabil prin exprimarea unei limbi medicale, este în primul rând o boală și nu simptomele acesteia.

Smochin. 3. Instrumente pentru analizarea problemelor

Printre astfel de instrumente:

Motivele de copac - Structura grafică structurată a relațiilor logice din problema identificată cu motivele apariției sale. Ca rezultat, se obține o diagramă sub forma unui copac. Acest instrument ajută la obținerea la cauzele principale ale problemelor emergente.

Descrierea procesului de afaceriSimplist vorbind, - o declarație a secvenței operațiunilor efectuate de angajați, pentru a transforma resursele de intrare (materii prime, materiale, componente) la rezultatul așteptat folosind echipamentul în conformitate cu tehnologia instalată. În funcție de specificul, poate fi utilizată problema construirii unui proces de afaceri, de exemplu, ARIS, IDEF0, notația hylbretului. Procesul de afaceri contribuie la găsirea unor neconcordanțe în distribuirea de competențe ale angajaților, duplicării sau, dimpotrivă, responsabilitatea promptă pentru operațiunile individuale.

Schema fluxului de producție - descrierea simplificată a mișcării produselor semifabricate în situl de producție și operațiunile efectuate deasupra acestora. În același timp, toate operațiunile sunt împărțite în cele care aduc valoarea clientului și pierderea. Ca urmare, este posibil să se analizeze care este eficacitatea fluxului în care sunt principalele pierderi și ce măsuri pot ajuta la scăderea acestora.

Teoria sistemului limitat Din faptul că, în fiecare activitate de lucru prezentată sub forma unui flux, există un blocaj - un loc de muncă cu cea mai mică productivitate posibilă. Mai mult, performanța întregului flux este determinată de performanța unui blocaj. Prin urmare, dacă o sarcină este de a crește producția, atunci optimizarea ar trebui să fie inițiată cu "ramura" unui astfel de loc de muncă. Teoria restricțiilor de sistem a fost dezvoltată la un moment dat de E. gradratt și intră recent din ce în ce mai mult setul de instrumente de optimizare.

riscuri de matrice - Aceasta este o reflectare a riscurilor posibile asupra planului de coordonate cu axele "probabilității de risc" și "criticitatea riscului" (adică cât de dificilă este consecințele riscului). În absența datelor fiabile, evaluarea acestor cantități poate fi efectuată de experți. Este logic că, în primul rând, este necesar să se joace riscuri cu cea mai mare probabilitate și critică.

Matricea de compatibilitate Vă permite să analizați calificările personalului. A reflectat orizontal etapele procesului de producție (operațiune), pe verticală - angajați. La intersecție este unul dintre semne:

"Știe, pentru că participă la operațiune "
"Știe, deși nu participă la operațiune"
"Nu știe, dar puteți învăța cu ușurință"
"Nu știe, și greu de învățat"

Matricea de compatibilitate vă permite să identificați calificările "suprapuse" între locurile de muncă și să evaluați posibilitatea și eficacitatea combinării profesiilor, combinând locuri de muncă sau specializări ale lucrătorilor pe operațiuni specifice.

Prioritizarea problemelor de rezolvare

Există un aspect în ceea ce privește procesul de îmbunătățire. Faptul este că resursele agenților de schimbări nu sunt nelimitate, deci este important să se distribuie prioritățile pentru a rezolva problemele și a elimina cauzele acestora. Acestea. Optimizatorii trebuie să-și optimizeze eforturile prin primirea efectului maxim.

Cum să o facă? Pentru a face acest lucru, puteți utiliza un astfel de instrument ca o diagramă Pareto (figura 4), care conține două axe: efectul eliminării cauzei și ușurința eliminării acestuia. Fiecare motiv pentru problema poate fi pus sub forma unui punct asupra acestui plan de coordonate.

Smochin. patru. Un exemplu de evaluare a priorității eliminării cauzelor (marcate) cu o diagramă Pareto

Astfel, vom obține câteva motive "constelație". Ce ar trebui să fie luate în primul rând? Evident, pentru cei care se află în cadranul superior drept, pentru că Eliminarea lor va aduce efectul maxim la un nivel minim de efortul lor petrecut.

Uneori există o întrebare despre modul în care puteți compara parametrii cauzelor eterogene. Pentru aceasta puteți aplica două abordări:

Expert Review.
Traducere în indicatori unificați (frecare, persoană * oră)

Prin eliminarea unei părți a motivelor după punerea în aplicare a deciziilor, puteți analiza din nou problema pe Pareto și începeți să eliminați restul.

Costurile personalului - cheie

Angajații din Laboratorul de Consultanță "Inovații deschise", pe baza experienței lor cu întreprinderile interne de vârf (petrol și gaze, calea ferată, chimică, energie, inginerie etc.), a identificat o structură tipică a elementelor principale ale costurilor, caracteristice media Întreprinderea industrială internă, precum și potențialul reduce costurile de date și posibilitatea implementării sale (figura 5). Cele mai multe priorități din punct de vedere al efectului și posibilitatea de punere în aplicare au fost costurile legate de personal (atât de fabricație, cât și administrativ și administrativ).

Smochin. cinci. Distribuția tipică a costului întreprinderii industriale interne

Este important ca reducerea personalului, în plus față de reducerea costurilor fundației pentru remunerația și deducerea nevoilor sociale, face posibilă reducerea:

achiziționarea, întreținerea și repararea echipamentelor;
cheltuieli pentru îmbrăcăminte de lucru, protecția muncii etc.;
cheltuieli pe DMS și mese (în cazul);
premise Costuri de întreținere (sursă de alimentare, încălzire, alimentare cu apă etc.);
cheltuielile administrative și administrative (birou, costuri de transport etc.).

De asemenea, un efect important al reducerii personalului este creșterea transparenței managementului întreprinderii. În plus, este posibil să scăpăm de "balast" și să lăsați numai cei mai buni angajați (cu optimizare adecvată). Având în vedere că costurile de personal devin cheia soluționării problemei creșterii rentabilității întreprinderilor interne.