Har qanday tadbirkor uchun xarajatlar va ularni kamaytirish masalasi uning kompaniyasini boshqarishda ustuvor ahamiyatga ega. Ko'pincha, kadrlar muammosi butun muammoga aylanib boradi, chunki hissiy muammolar iqtisodiy omillar bilan ham aralashib ketadi. Ammo asosiy muammo - bu kadrlar resurslari va yangi imkoniyatlar manbai sifatida emas, aksariyat hollarda faqat xarajatlar nuqtai nazaridan qaraladi, degan noto'g'ri tushunchadir.

Xodimlarni boshqarish korxona boshqaruvining eng muhim yo'nalishi hisoblanadi, chunki jarayonlarni harakatga keltiradigan va voqealar sodir bo'ladigan odamlardir. Shu bilan birga, menejment sohasidagi har qanday boshqa harakatlar singari, inson resurslarini boshqarish jarayonlarini tartibga solish miqdoriy va etarlicha hisobga olinadigan xususiyatlarga ega. Ya'ni, mehnatning marginal unumdorligi - bu ishlab chiqarish maksimal ishlab chiqarishga ega bo'lgan va kapitalning mavjud hajmi bilan ko'proq o'sishi mumkin bo'lmagan holatdir. Natijada, ushbu holat (maksimal mahsuldorlik) barqaror bo'lgan ishchilar soni va tarkibi shakllanadi.

Biroq, har bir tadbirkor ushbu nodir holatlarni empirik ravishda aniqlay olmaydi. Birinchidan, bu shunchaki xavfli: agar siz ortiqcha ishdan bo'shatsangiz va ular kerakli bo'lib chiqsa, unda siz malakali xodimlarni osongina yo'qotishingiz mumkin. Ikkinchidan, agar siz kimnidir yollasangiz va u kishi ortiqcha bo'lib chiqsa, ya'ni siz u holda, masalan, tuzilish oddiygina o'zgarib ketsa ish vazifalarishunda uning maoshi byudjetga bosim o'tkazadi.

Korxonada kadrlar sonini optimallashtirish nafaqat bu bilan chambarchas bog'liq bo'lgan jarayondir byudjetni rejalashtirish... Shaxsiy mehnat unumdorligi darajasi bunga bog'liq. Shu sababli, xodimlar mutanosib bo'lishiga sharoit yaratish juda muhimdir va har bir ishchi o'z mahsulotini ko'paytirishni rag'batlantirishi kerak. Taqdim etilgan maqsadga erishishga qaratilgan, korxona mavjudligi uchun eng muhim bo'lgan chora-tadbirlar ushbu maqolada muhokama qilinadi.

Shaxsiy hosildorlikni aniqlash orqali korxonada mehnatni optimallashtirish

Agar siz ishchi kuchini optimallashtirishni boshlasangiz, ba'zi xodimlarning ishdan bo'shatilishiga tayyor bo'lishingiz kerak. (Bunday yangiliklar tez tarqaladi!) Xabarlar qisqartirilishi kadrlar sohasidagi islohotlar bilan uzviy bog'liq jarayondir. Ishga olish va ishdan bo'shatish qanchalik xavfli va qiyin ekanligini yana bir bor ta'kidlashimiz kerakmi? Shuning uchun kadrlar to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin tahlil qilish kerak umumiy tuzilish biznes.

1. Bu ortiqcha qiymatni yaratish bilan bevosita bog'liq bo'lgan, shuningdek, deb nomlangan yadroni ajratib ko'rsatish kerak. periferiya - xizmat ko'rsatuvchi xodimlar.

   Diqqat! Xizmat ko'rsatuvchi xodimlarni faqat farrosh yoki buxgalteriya deb tushunmaslik kerak. Masalan, samolyotlarni yig'ish zavodi. Shamol tunnelini saqlash bilan shug'ullanadigan xodimlarni qo'llab-quvvatlash xizmati deb hisoblash mumkin.

   Qaysi toifadagi ishchilarga qo'shilishingiz mumkinligini (zavod oddiygina turmasdan) va qaysi bo'lim aslida daxlsizligini, ya'ni kompaniyaning ishlab chiqarish salohiyatini yo'qotmasdan hech qanday qisqartirish mumkin emasligini tushunish uchun ushbu gradatsiyani bajarish kerak.

2. Kompaniyaning daromadlaridagi ulushni shartli ravishda taqsimlash kerak, masalan, tashkilot tuzilgan tarkibiy bo'linmalar o'rtasida yil davomida miqyosni asta-sekin kamaytirib.

   Ideal holda, ushbu tarqatish har bir xodimning shaxsiy qiymatiga etkazilishi kerak. "Yadro" va "atrof" ga bo'linish natijalari qo'lingizda bo'lsa, buni qilish osonroq bo'ladi.

   Muhim! Bunday tahlilni o'tkazish uchun eng samarali ishlaydigan moliyaviy buxgalteriya hisobi allaqachon mavjud bo'lishi kerak. Hech qanday holatda, agar uning butun hajmini ob'ektiv va dolzarb, to'liq hisobga olish bo'lmasa, "daromadlar ulushini personifikatsiyalash" ni boshlash kerak emas. Aktsiyalarni taqsimlash - demak, bu sub'ektiv jarayon, ammo taxminiy ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi, umuman, toksik natija berishi mumkin.

   Ushbu ish uzoq muddatli, iloji boricha baholarning ob'ektivligini oshirish uchun ushbu mavzuni (hamkasblar yoki hatto bo'ysunuvchilar bilan) muhokama qiladigan kishi bo'lsa yaxshi bo'ladi. Umuman olganda, kompaniya xodimlarini qayta qurish kadrlar ishini optimallashtirishni ham talab qiladi. Vakolatli xodim, siz nizolarda qatnashishdan qochmasligingizni biladi - ularda haqiqat tug'iladi.

3. Xuddi shunday, xarajatlar ham "shaxsiylashtirilishi" kerak.

   Xarajatlar xodimlar o'rtasida taqsimlanishi kerak, og'irlik sifatida daromadni personifikatsiya qilishda olingan mezonni tanlab olish kerak. Bu oson va tushunarli, qoida tariqasida binolarni ijaraga berish qiymati va ish haqi ajratiladi. Reklama narxi tobora qiyinlashmoqda. Ammo to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar haqida nima deyish mumkin?

   Aslida, hamma narsa oddiy: masalan, biz savdo menejerlarini baholaymiz. Ularning daromadlari sotishdan iborat; xarajatlarga sotilgan mahsulot tannarxi va u yoki bu tarzda foydalanilgan qo'shimcha xarajatlar kiradi (masalan, xuddi shu reklama narxi).

   Muhim! Siz mezonlarni tanlashda izchil bo'lishingiz kerak, ammo bayonot to'liq amal qiladi (kerak bo'lmasa ham). Masalan, savdo menejerlari ham, xizmat ko'rsatadigan ishchilar ham ishlab chiqarish majmuasi va omborda mavjud bitta tayanch daromad (sotish) nuqtai nazaridan, lekin ular xarajat qismidan farq qiladi. Bu balans hisoboti emas. Jarayonning vazifasi - bu qo'shimcha ish joyini yaratishni talab qilmaydigan pozitsiyalarni, faoliyatni aniqlash.

   Bu erda yana bir bor rivojlangan moliyaviy buxgalteriya hisobiga ega bo'lishingiz zarurligiga e'tibor berishingiz kerak: xarajatlarni nafaqat shartli buxgalteriya darajasi bo'yicha, balki ko'proq qo'llaniladigan xususiyatlar bo'yicha (kompaniyaning bosh menejeri ularni tushunadigan qilib) tasniflash imkoniyati bo'lishi kerak.

4. Bundan tashqari, har bir ajratilgan tarkibiy bo'linma (yoki hatto ma'lum bir shaxsga) nisbatan uning yonida 2 ta raqam yoziladi:
   • 1 qiymat - uning ishtirokida yaratilgan daromad;
   • 2 qiymat - joriy xarajatlar.

   Buning eng yaxshi usuli - bog'langan ustunlardan foydalanish. Va bu erda taqqoslanadigan jarayon va natijalarni talqin qilish boshlanadi, chunki kompaniya xodimlarini optimallashtirish qasddan va yaxshi rag'batlantirilishi kerak. Odatda natijalarning ikki turi mavjud:

   • daromadi bo'lgan ustun xarajatlar ustunidan sezilarli darajada oshib ketadi ("foyda olish markazlari" (CGP) deb ataladi);
   • xarajatlar paneli daromad satridan shunchaki kattaroqdir (xizmat ko'rsatuvchi xodimlar (OP)).

   Diqqat! Oddiy salbiy rentabellikga ega bo'lgan odamlar va bo'limlar korxona uchun umuman yuk emas. Tasavvur qiling, odamning qaysi a'zosi muhimroq ekanligini aniqlashingiz kerak edi (atrofni ham tanlashingiz mumkin). Usul kimning javobgarligini boshqalar o'rtasida taqsimlanishi mumkinligini va kimning faoliyatiga tegmaslik kerakligini aniqlashga mo'ljallangan.

Ishlashni personifikatsiya qilish natijalarini talqin qilish

Tabiiyki, yuqori rentabellikga ega bo'lgan bo'limlar va bo'limlarning shaxsiy tarkibi ish jadvalini o'zgartirmasligi kerak. Bundan tashqari, agar foyda keltiruvchilar va ular ustidagi menejment o'rtasida yaxshi o'rnatilgan munosabatlar tizimi mavjud bo'lsa, o'yin qoidalarini o'zgartirmaslik qat'iyan tavsiya etiladi. Hali ham rasmiylashtirish va tartibga solish istagi muqarrar ravishda samaradorlikni pasayishiga olib keladi. Ushbu sohada korxona xodimlarining sonini optimallashtirish faqat ushbu blokga qo'shimcha xodimlarni kiritish orqali amalga oshirilishi mumkin. Muhim shart - bu xodimlar malakali bo'lishi kerak!

Bu afsuslanarli narsa, ammo bu haqiqat: bunday bo'linmalarga tajribasiz yangi kelganlarni jalb qilish muqarrar ravishda korxonaning ushbu tarkibiy bo'linmalarining umumiy samaradorlik darajasining pasayishiga olib keladi. Biroq, bu umuman yoshlar (vakolatli bo'lsa ham, ammo tajribasiz) darhol ishdan ketishi kerak degani emas. Faqatgina bunday bo'linmalarga kirish "ko'chadan" bo'lmasligi kerak. Odamlar o'zlarini ko'rsatib, shartli ravishda zararli lavozimlardan boshlab martaba pog'onasini ko'tarishlari kerak. Va ularning ko'tarilishi bilan rahbarlar vaqt talab qilishi kerak.

Narxlari ustunligi daromadlar ustunidan yuqori bo'lganlar uchun vaziyat ancha murakkab.

• Agar bunday rasm "rentabellik yadrosi" ga kiritilgan xodimlar orasida kuzatilsa, u holda uning ko'rsatkichlarini (daromadlari va xarajatlari) shakllantirish mezonlari yana tekshirilishi kerak yoki butun kompaniyaning biznes jarayonida fundamental darajada muammo yuzaga keladi. (Oddiy qilib aytganda, yalpi marj salbiy).
• Oddiy holatda, salbiy shartli rentabellikga ega ramkalar "yadro" ga kiritilmaydi. (Aslida, shuning uchun ular "atrof" ni tashkil qiladi). Bu erda umumiy tamoyil bitta - ma'lum bir kishi uchun shartli xarajatlar va ishlab chiqarilgan daromad o'rtasidagi farq qanchalik katta bo'lsa, uning kamayishi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Korxona ishchilari sonini optimallashtirish

Ishni optimallashtirish - bu korxonadagi ishchilar sonini iqtisodiy reallik talablariga moslashtirishning yagona to'g'ri usuli. Ish haqi fondini etarli darajada moliyalashtirmaslik muammosini hal qilish uchun oddiygina xodimlar sonini qisqartirishni taklif qilish o'ta uzoqni o'ylaydigan va qobiliyatsizdir.

Dastlab kadrlarni "yadro" va "atrof" ga bo'lish zarurati qabul qilinganligi bejiz emas. Birinchilari pul ishlab chiqaradi!

Diqqat! Aksioma - o'sish potentsialiga ega bo'lmagan tijorat tashkilotida "yadro" yo'q! Har qanday tashkilot, masalan, savdo bo'limiga ega (uning nomi qanday bo'lishidan qat'i nazar) va u tashkilot rivojlanib borishi bilan malakali kadrlar bilan to'ldirilishi mumkin (va kerak).

Korxonada xodimlarni optimallashtirish salbiy shartli rentabellikga ega bo'lgan xodimlarni foydasiga qayta taqsimlashgacha kamaytirilishi kerak. tarkibiy bo'linmalar, bu so'zsiz ijobiy rentabellik bilan ajralib turadi (afzallik katta marj bilan). E'tibor bering, haqiqat oddiy. Biroq, aynan mana shunday qayta taqsimotning samaradorlikning oshishi bilan bog'liqligi, avvalambor moliyaviy, avvalgi bo'limlarda mavzu bo'lgan dalillarga ehtiyoj bor. Bunday taqsimot nima bo'lishi kerak va uning g'oyasi nima? Ko'rib chiqing:

1. "Periferiya" bo'yicha aniq begonalarni aniqlash kerak (shartli yo'qotish nisbati boshqalarga qaraganda ko'proq bo'lganlar).
2. Barcha periferik xodimlarning ish ta'riflarini tahlil qilish kerak. Ularning umumiy pozitsiyalarini maksimal darajada birlashtirishni amalga oshirish juda istalgan.
3. Bundan tashqari, boshqalarga qaraganda kamroq shaxsiy majburiyatlarga ega bo'lganlarni ta'kidlash kerak.

   Muhim! Mas'uliyatning sof miqdoriy o'lchovini hisobga olish mumkin emas. Hech qaerda bo'lmaganidek, bu erda ham sizga kerak bo'ladi individual yondashuv insonning ish kuni aynan nima bilan to'ldirilganligini bilish uchun suhbatlar o'tkazishga qadar.

4. Bundan tashqari, bunday "noyob" vazifalarga ko'proq ega bo'lganlar doirasini ta'kidlash kerak.

Bunday tahlilning maqsadi - "noyob" majburiyatlari "atrof" ning boshqa xodimlari o'rtasida taqsimlanishi mumkin bo'lgan ish lavozimlarini aniqlash (vazifalarni vakolatli normalashtirish sharti bilan). Ayni paytda ko'proq "noyob" vazifalarga ega bo'lganlar, albatta, ta'sirlanmasligi kerak.

Yuqorida aytib o'tilgan edi: korxona xodimlarini optimallashtirishga yo'naltirilmasligi kerak ommaviy ishdan bo'shatish... (Iqtisodiy inqiroz sharoitida ish tashlash tendentsiyalarining shakllanishi ishoniladi davlat idorasi mehnat va bandlik sohasidagi nazorat aniq ma'qullanmaydi). Agar eng kam stressli "periferik" xodimlarning vazifalari qolganlarning ish ta'riflari o'rtasida qayta taqsimlangan bo'lsa, u holda kadrlar resurslari shakllanadi. Ularning asosiy tarkibini, albatta, ularni qayta tayyorlash (ya'ni ularni tegishli vakolatlar bilan jihozlash) orqali yo'naltirish orqali qilish kerak. Ushbu yondashuvning xususiyatlari:

• Muayyan "periferik" xodimning "yadro" da ishlashga yaroqliligi to'siq emas. Oxirida u keladi lavozimlarni lavozimlarni ish ta'riflarida qayta taqsimlash to'g'risida. Ya'ni, ushbu ko'rsatma xodimni, uning ko'rsatmalarini qolganlar o'rtasida bo'lishib, qabul qilish umuman zarur emas. "Yadro" da siz o'z vazifalarini mutanosib ravishda boshqalarga o'tkazib, eng munosibini qabul qilishingiz mumkin. Joylarni almashish ishning tavsifi, va aniq odamlar "yadro" ga o'tadilar.
• "Yadro" ostida kompaniyaning yalpi daromadini keltiradigan ma'lum bir iqtisodiyotni tushunish to'g'ri. Yuqoridagi yondashuv bilan kompaniya ishsizlarni ko'paytirmaydi, ammo samarasiz faoliyatdan xalos bo'lish orqali foyda ishlab chiqaruvchilar sonini ko'paytiradi.

Diqqat! Barcha nazariyalarda ichki zaxiralarni izlash sarmoyaviy faoliyat bilan tenglashtiriladi. VA kadrlar zaxiralari bu erda istisno emas. Aslida, kompaniya "yadro" ni kengaytirish uchun hatto kredit ham olishi mumkin, chunki bu allaqachon tijorat loyihasidir ("yadro" katta ehtimol bilan foydali bo'ladi). Qiziqarli vaziyat yuzaga keldi: faraz qilaylik, mamlakatda (va o'ziga xos xususiyatlarga ko'ra, Belorusiya Respublikasini (RB) olaylik) to'lov qobiliyatining inqirozi (milliy valyuta kursining pasayishi bilan). Va ushbu strategiyaga amal qilgan kompaniya nafaqat ishdan bo'shatmaydi, balki faoliyat doirasini kengaytirib, kredit oladi!

Kimni optimallashtirish ehtimoli katta

Periferik qurilmalar ko'pincha quyidagi bo'limlarda ishlaydi:

• qabul qilish;
• ofis xodimlari;
• mintaqaviy vakil (telekommunikatsiyalarning ahamiyati ortib borayotganligi sababli);
• buxgalteriya hisobi va boshqa tor profilli moliyaviy mutaxassislar to'plami.

"Asosiy" bo'lim turli tashkilotlarda turli xil nomlarga ega. Undan ko'ra yirik kompaniya, bunday tarkibiy bo'linmalar qancha ko'p bo'lsa. Ammo eng keng tarqalgan mijozlar bo'limi, chunki bu savdo-sotiqni shakllantirish uchun bevosita javobgar bo'lgan bo'lim (va nima deyilganligi muhim emas).

Belorussiya Respublikasida korxonalarni optimallashtirish

Qonun ( Fuqarolik kodeksi) respublikada mehnatkash xalq manfaatlari uchun qo'riqchi. Shtatlarda sanoat tarmoqlarida asossiz ishdan bo'shatish va ishdan bo'shatishlar bo'lmasligi uchun ehtiyotkorlik bilan ish olib boradi. Ushbu yondashuv ko'pincha kompaniyalar egalari (asoschilari) faoliyatini qat'iyan bog'lab turadi, ularni ba'zida so'zma-so'z beparvolik ko'rsatmalariga ergashishga majbur qiladi.

Kadrlar tizimini optimallashtirish orqali o'z kompaniyasini rivojlantirish uchun yuqoridagi tizimning qabul qilinishi tadbirkor uchun haqiqiy echim bo'lib xizmat qilishi mumkin:

• rasmiy vazifalarni to'ldirish to'g'risidagi taklif (ish haqining oshishi bilan ham) lavozimni qisqartirish to'g'risidagi buyruqqa teng emas;
• moliya ishlab chiqaruvchisiga o'tkazish taklifi ishdan bo'shatish emas;
• ish haqi qarzini to'lash uchun olingan kredit investitsiya kreditiga aylanadi.

Ushbu strategiya tufayli, hatto daromad keltirishda tubdan qiyinchiliklarga duch kelgan korxonalar ham rivojlanish uchun haqiqiy imkoniyatga ega bo'lmoqdalar.

4.4. Kadrlar o'zgarishini rejalashtirish

Ta'sirning ichki omillari - korxonada amalga oshiriladigan tadbirlar ishlab chiqarish rejalari va mahsulot sotish rejalariga ta'sir qiladi, masalan:

4-mavzu. Kadrlarni samarali tanlash tushunchalari, tamoyillari va mezonlari

4.1. Zamonaviy tashkilotda professional tanlov algoritmi

4.2. Ishga tushunchalar.

4.4. Kasbiy tanlov tamoyillari

1. Vakant lavozimga qo'yiladigan talablarni bilmasdan abituriyentlarni samarali tanlashning iloji yo'qligi.

2 Abituriyentlarni tanlash har doim ham vakansiya tomonidan belgilangan qat'iy talablarga nisbatan amalga oshirilishi shart emas.

3. Abituriyentlarni tanlashda ongli va ongsiz ravishda sub'ektiv ta'sirlardan qochish zarurati, masalan, homiylik yoki xurofot.

Mavzu 5. Tashkilotga nomzodlarni tanlash va tanlash algoritmi va usullarini amalga oshirish.

5.1. Bo'sh ish joyiga nomzodga qo'yiladigan talablar

Birinchi nazorat nuqtasi - asosiy savollar usuli

5.2. Nomzodlarni jalb qilish (tanlash)

5.2. Tashkilot uchun kadrlarni tanlash

5.3. Kadrlar bo'limi xodimlari bilan suhbat.

5.3.1. O'rnatish bo'yicha intervyu turlari

5.3.2. Yo'naltirilgan suhbatni tayyorlash va o'tkazish

5.4. Nomzod haqida ma'lumot.

5.5. Tarmoq menejeri bilan suhbat.

5.6. Nomzodni tanlash va taklif.

5.7. Yangi xodimlarning tashkilotga qo'shilishi.

5.6. Xodimlar sonini optimallashtirish.

5.6. Xodimlar sonini optimallashtirish.

Ishchilar sonini optimallashtirish xodimlar - ortiqcha xodimlarni tashkil etish va o'z vaqtida yoki faol ravishda kamaytirish uchun rejalashtirish jarayonlaridan foydalanishda. Ortiqcha kadrlarni qisqartirish asosan iqtisodiy va ijtimoiy maqsadlar asosida tartibga solinadi. Aniq ijtimoiy maqsadlar orqaga korxona samaradorligiga ta'sir qiladi va ko'pincha korxona rahbariyatini murosaga kelishga va maqsadlarni muvozanatlashga majbur qiladi.

Ikkita yo'l mavjud:

Reaktiv rejalashtirish (erishilgan narsadan xodimlarni ozod qilishni rejalashtirish) muqarrar ravishda ishdan bo'shatish bilan tugaydi, chunki u har qanday rejalashtirilgan tayyorgarlik choralarini nazarda tutmaydi.

Xodimlarni oldindan ozod qilish - Menejerlar ishdan bo'shatish va muqobil ish joyini rejalashtirish bo'yicha prognozlardan foydalanib, ishchilarning ortiqcha va ishdan bo'shatilishiga yo'l qo'ymaslikka harakat qilishadi. Bu erda ko'proq xarajatlar mavjud, ammo bu optimallashtirish shakli bu ijtimoiy tanglikni tenglashtirishga imkon beruvchi buferning bir turi.

Xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish, ayniqsa iqtisodiy turg'unlik yoki inqiroz davrida tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish bor ikkita asosiy vazifakorxonada ishchi kuchi unga bo'lgan ehtiyoj bilan taqqoslaganda ortiqcha bo'lganida paydo bo'ladi.

1. Aniqlang ortiqcha ishchi kuchini shakllantirish sabablari ... Qaysi birida ortiqcha ish kuchi borligini aniqlash uchun barcha bo'limlar tekshiriladi. Olingan natijalar asosida korxona xodimlarining soni va bandligini rejalashtirish jarayonlariga tuzatishlar kiritiladi.

Ishchilar sonini optimallashtirish :

Dastlab ishchilar sonini kamaytirmaydigan faoliyatni aniqlash kerak (masalan, ish vaqtining qisqarishi, ichki o'zgarish yoki ishga yollanish).

Faqat ikkinchi bosqichda ishchilar soni kamayadi. Bundan tashqari, xodimlar korxonani o'z ixtiyori bilan tark etadigan choralar afzalliklarga ega bo'lishi kerak (masalan, to'liq pensiya to'lash bilan erta pensiya, kompensatsiya to'lovlari, yangi ish topishda tashkilot ko'magi bilan ishdan bo'shatish).

Va faqat oxirgi o'rinda xodimlarni ishdan bo'shatish choralari ko'rilishi kerak, ularning doirasi juda aniq cheklangan mehnat qonunchiligi va tarif shartnomasi.

Tashkiliy menejerlar rivojlanishi kerak ishdan bo'shatish dasturi... Ushbu dasturni ishlab chiqishda va amalga oshirishda kadrlar bo'limi xodimlari zarur:

a) mehnat to'g'risidagi qonunlarga rioya etilishini ta'minlash. Qonunga rioya qilmagan holda, tashkilot katta moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin va uning obro'si sezilarli darajada buziladi;

b) ishdan bo'shatiladigan xodimlarni tanlash uchun aniq va maksimal darajada ob'ektiv mezonlarni ishlab chiqish. Bunday mezonlarga (ish joyini tugatish faktiga qo'shimcha ravishda) tashkilotdagi ish staji, intizomiy jazolarning mavjudligi;

c) ishchilarni ishdan bo'shatish sabablari, tanlov mezonlari, ishdan bo'shatilgan xodimlarga tovon puli, ularning tashkilotga qaytish istiqbollari to'g'risida eng to'liq ma'lumotlarni taqdim etish maqsadida aloqa kampaniyasini tashkil etish;

d) ishdan bo'shatilgan xodimlarga moddiy tovon puli va ishga joylashishda yordam sifatida yordam berish. Yordamning aniq miqdori qonun talablari, kompaniyaning moliyaviy holati va an'analari bilan belgilanadi.

Tashkilotning ishchi kuchi ham pastga, ham yuqoriga qarab o'zgarishi sababli, kadrlar bo'limi tufayli ishdan bo'shatilgan xodimlarning ma'lumotlar bazasini saqlashi kerak. o'z-o'zidan yoki qisqartirilgan. Agar qo'shimcha ishchi kuchiga ehtiyoj bo'lsa, bu odamlar ishga joylashish uchun birinchi nomzod bo'lishlari kerak - ular tashkilotni bilishadi, tashkilot ularning rivojlanishiga katta mablag 'sarflagan, ularning tajribasi va malakasi kelajakda unga xizmat qilishi mumkin.

Chiqarish sabablarikorxonadagi kadrlar ko'p tomonlama bo'lib, ular korxonaning boshqa sohalari va korxonaning tashqi muhit holati bilan bog'liq. Ulardan eng muhimi:

korxonaning keyingi faoliyati maqsadga muvofiq emasligi sababli ishlab chiqarishni to'xtatish,

xodimlarning bandligini uzoq vaqt pasayishi,

butun sanoat bo'ylab o'chirish jarayoni,

almashtirib bo'lmaydigan resurslarning mavjudligi, shuningdek cheklangan yoki cheklanmagan kapital etishmovchiligi,

yangi texnik rivojlanish,

ish joylariga talablarning o'zgarishi,

o'zgarishlar tashkiliy tuzilma,

mavsumiy ish turlari.

Asosiy ishchilar sonini optimallashtirish muammolari xodimlar:

Rejalashtirish konteksti - ishlab chiqarish va moliyaviy rejalashtirish, savdo-sotiqni rejalashtirish, yollash va sarmoyalash bo'yicha xodimlarni bo'shatish uchun rejalashtirishni birlashtirishingiz kerak.

Ishdan bo'shatish sabablarini prognozlash va rejalashtirishga moyillik - bu omillar xodimlar soni va tarkibiga bog'liq.

Xodimlarni jalb qilishning alternativalari - korxona ichidagi ish joyini o'zgartirish, yangi ishchilarni yollamaslik, o'z xohishiga ko'ra ishdan bo'shatish, bu erda yangi ish qoidalarini ishlab chiqish xarajatlarni hisobga olish qobiliyati bilan belgilanadi. moliyaviy rejalashtirish.

Oldindan rejalashtirishdan imtiyozli foydalanish sabablari:

Odamlar muvaffaqiyatning muhim omilidir, ular uzoq vaqt davomida ishlatilishi kerak va ular ko'plab kapital qo'yilmalarni jalb qilishadi.

Yuqori mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish tufayli, ayniqsa, yig'ish ishlab chiqarish sohasida korxonalarning egiluvchanlik darajasi pasayib ketdi - bunday sharoitda erishilganidan rejalashtirish samarasiz bo'lib, ilg'or rejalashtirish tobora ko'proq zarur bo'lib bormoqda.

Qonunlarni ishlab chiqish va huquqiy tartibga solish boshqaruv sohalari mehnat jamoasi masalan, asossiz ishdan bo'shatish taqiqlanadi) oldindan rejalashtirishni talab qiladi.

Xodimlarga qo'yiladigan talablar har bir amalga oshirish bilan ortib boradi yangi texnologiyaBundan tashqari, har bir xodim zarur potentsialga ega emas - bunday xodimlarga muqobil ish kerak.

Xodimlarning doimiy o'zgarishi kadrlarni jalb qilishga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda - "yollash va ishdan bo'shatish" siyosati mehnat bozorida juda tez ma'lum bo'ladi.

NAZORAT SAVOLLARI

Tashkilotning xodimlarga ehtiyoji nimada? Kadrlar talabining shakllanishiga qanday omillar ta'sir qiladi?

Ishga qabul qilish jarayoni qanday? Ushbu jarayonda kadrlar bo'limi va korxona rahbarlarining o'rni qanday?

Bo'sh lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablarni aniqlashning qaysi usullari sizga ma'lum? Tashkilot uchun potentsial iste'dod manbalarini aytib bering.

Birlamchi tanlov nima (talabnoma beruvchilar orasidan tanlov)? Tanlash turlari, afzalliklari va kamchiliklari.

Kadrlarni tanlash uchun suhbatning asosiy bosqichlari. Suhbat turlari.

Yangi xodimning tashkilotga samarali integratsiyasini qanday ta'minlash mumkin?

Ishdan bo'shatishga yo'l qo'ymasdan tashkilotni qisqartirishga qanday erishish mumkin? Ishdan bo'shatish kampaniyasini muvaffaqiyatli o'tkazish uchun qanday sharoitlar mavjud?

Tashkilot uchun kadrlarni tanlashning asosiy tamoyillari.

Ishga qabul qilish tushunchalari.

Zamonaviy tashkilot uchun kadrlar manbalari. Ichki va tashqi yollashning o'ziga xos xususiyatlari.

Bugungi kunda ishlayotgan odamga munosabat o'zgarib bormoqda. Siyosiy iqtisod klassiklari, albatta, barcha o'zgarishlarni bashorat qila olmadilar, ammo ular ortiqcha qiymatni yaratadigan ishchilar ekanligi to'g'risida ular haq edilar. Ushbu tezisni hali hech kim rad etmagan, garchi hamma ham unga asoslanib ish tutmasa ham. Biroq, tobora ko'proq ish beruvchilar odamlar xuddi shunday ekanligini tushunishni boshlaydilar muhim manbauskunalar, yangi texnologiyalar yoki yuqori sifatli arzon xom ashyo kabi.
Hech kim biznes samaradorligini oshirish zarurligi haqida bahs yuritmaydi. Savol tug'iladi - qanday narxda? Bizning sharoitimizda mehnat unumdorligini oshirish yoki xodimlar xarajatlarini kamaytirish maqsadida qisqartirish to'liq asoslanmaydi.

Shuni anglash kerakki, bizning kompaniyalarimizni xorijiy kompaniyalar bilan taqqoslash uchun taqqoslanadigan parametrlarni taqqoslanadigan shaklga keltirish kerak, bir qator ko'rsatkichlarni "to'g'ridan-to'g'ri" taqqoslash mumkin emas. Masalan, bitta ishchiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarilgan mahsulot soni ishchilar sonining qanday shakllanishiga bog'liq. Yaponiyada bitta ishchiga 2 ming tonna prokat ishlab chiqariladi, bizda esa atigi 247 tonna, ammo Yaponiya metallurgiya korxonasi tarkibida asosiy mutaxassislar - teplovozlar haydovchilari, ta'mirchilar (bog'bonlar yoki qo'shiqchilar klublari rahbarlari haqida gapirmasa ham) yo'q.

Mehnat unumdorligini yoki mahsuldorlikni to'g'ri taqqoslash uchun bizning korxonalarimiz sonining tuzilishini "jahon standartiga" etkazish kerak, birinchi navbatda asosiy bo'lmagan bo'limlarni olib qo'yish kerak. Albatta, biz ob'ektlarni olib tashlashimiz kerak ijtimoiy soha korxonalar tarkibidan og'riqli tarzda qabul qilinadi. Bu, ayniqsa, o'nlab yillar davomida katta ijtimoiy yukni o'z zimmasiga oladigan, asosan, davlatning o'rnini bosuvchi asosiy shaharlarni tashkil etuvchi yirik shaharsozlik korxonalari uchun juda qiyin. ijtimoiy kafolatlar xodimlar uchun (shu jumladan tibbiyot, ta'lim xarajatlari, ijtimoiy himoya va boshqalar) va shaharlarning hayotini saqlab qolish.

Metallurgiya korxonalarida xodimlar uchun xarajatlar hal qiluvchi ahamiyatga ega emas: ish haqi va yig'imlar miqdori barcha xarajatlarning 10% dan bir oz ko'proqni tashkil qiladi va ish haqi bo'yicha statistik kuzatuv ma'lumotlarini hisobga olgan holda (shakl 1-RS) - ishlab chiqarish xarajatlarining 15-18% , ya'ni ish haqi fondining bir yarim baravaridan ikki baravarigacha. Biroq, bu xarajatlar juda muhim, ayniqsa ushbu to'lovlar uchun ustuvor talabni hisobga olgan holda.

Biroq, taqqoslash o'ziga xos tortishish kuchi mahalliy va g'arbiy kompaniyalar ishlab chiqarish tannarxidagi ish haqi, ishlab chiqarish xarajatlarining umumiy tuzilishini solishtirish kerak. Masalan, bizning mamlakatimizda 1 tonna cho'yan ishlab chiqarish uchun 480-500 kg koks sarflanadi, Germaniyada esa taqqoslash uchun 230-250 kg ni tashkil qiladi. Boshqa xarajat tarkibiy qismlari, shu jumladan energiya intensivligi uchun rasm bir xil. Biz ish haqi ulushini kasaba uyushmalari zaifligi yoki egalari ishchilar sinfi bilan foyda baham ko'rishni istamaganliklari uchun emas, balki aksariyat hollarda ob'ektiv iqtisodiy sabablarga ko'ra oshira olmaymiz.

Bundan tashqari, so'nggi bir necha yil ichida mehnat bozoridagi vaziyat sezilarli darajada o'zgardi: mehnat muhojirligi o'sib bormoqda, tug'ilish darajasi pasaymoqda, mehnatga layoqatli odamlar soni kamaymoqda - nafaqaxo'rlar ketmoqdalar va ko'pincha ularning o'rnini bosadigan odam yo'q. Shu bilan birga, texnik qayta jihozlash hamma joyda ishlab chiqilmoqda, yangi va boshqa ko'p narsalar murakkab uskunalar, ya'ni xodimlarga qo'yiladigan talablar doimo o'sib boradi. Iqtisodiyot rivojlanib borishi bilan mehnat bozorida ish beruvchilar o'rtasida raqobat kabi omillarning o'rni tobora ortib bormoqda va yaqin kelajakda kadrlar uchun raqobat yanada kuchayadi.

Zamonaviy entsiklopedik lug'at tushunchani belgilaydi optimallashtirish mos ravishda "... berilgan talablar va cheklovlar bilan muammoni hal qilishning eng yaxshi (ko'p mumkin bo'lgan) variantlarini topish jarayoni" jarayonni boshqarish optimallashtirish bu jarayonni tavsiflovchi ko'rsatkichlarning eng yaxshi qiymatlarini ta'minlash bilan maqsadga erishish yo'lini belgilashdir.

Muddat xodimlar sonini optimallashtirish o'tgan asrning 90-yillarida, ko'plab yirik va o'rta sanoat korxonalari (metallurgiya, mashinasozlik, qurilish, transport va boshqalar) ishlab chiqarish hajmining pasayishi va moliyaviy ahvolining yomonlashuvi sodir bo'lgan paytda menejerlar leksikasida keng qo'llanila boshlandi. Keyin mamlakatimizdagi ko'plab korxonalar to'liq to'xtash arafasida edilar, shuning uchun ular nafaqat yangi ishchilarni jalb qilishni to'xtatibgina qolmay, balki ishdan bo'shatishdi; asosiy talablar edi raqamlarni minimallashtirish xodimlar va xarajatlarni kamaytirish uning mazmuni bo'yicha.

Uzoq muddatli inqiroz sharoitida bunday talablar asosan edi tovushchunki ortiqcha ishchilar soni ortiqcha moliyaviy xarajatlarga olib keladi. Bundan tashqari, kam ishlaydigan xodimlar bir qator muammolarni keltirib chiqaradi. Birinchidan, har bir ishsiz odam ish bilan band bo'lganlarning ish unumdorligiga salbiy ta'sir qiladi - mehnat intizomi va mehnat axloqi pasaymoqda: nega ularga "xuddi shunday" maosh olishlariga harakat qiling. Ikkinchidan, har bir "qo'shimcha" xodim qandaydir faoliyatni izlay boshlaydi (yoki uning menejeri u uchun qandaydir "foydali" kasbni topishga harakat qilmoqda). Ya'ni, bo'sh ishchilar yaratadilar keraksiz boshqalar uchun ishlash. Boshqa narsalar qatori, xavfli ishlab chiqarish sohalarida, "osilib turgan" xodimlar uchun "ish joyida qolish" uchun xavfsiz sharoitlarni ta'minlash va umuman korxonaning muammosiz ishlashi bilan bog'liq muammolar mavjud.

Bugungi kunda demografik vaziyatning yomonlashuvi, yuqori malakali mutaxassislar etishmovchiligining kuchayishi, yangi avlod o'rtasida mehnat motivatsiyasidagi jiddiy o'zgarishlar, muammolarni kamaytirish optimallashtirish raqamlar minimallashtirish, kamaytirish davlatlar - noto'g'ri. Ishdan bo'shatish tufayli ishchilarni qisqartirish (hatto kerakli miqdordagi ish bilan ta'minlanmagan yoki ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga hissa qo'shmaydigan ish joylari tugatilganligi sababli ham) muqarrar ravishda sudga qadar har xil turdagi harajatlar kelib chiqadi. Ushbu yondashuv xodimlar sonini optimallashtirishning "qattiq" usuli hisoblanadi, bu bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi:

1. ishdan bo'shatish tahdidi odamlarga juda ta'sir qiladi va jamoadagi axloqiy va psixologik muhitni yomonlashtiradi;
2. "bizning" xodimlarimizni ishdan bo'shatish psixologik jihatdan juda qiyin, hatto qisqartirilganlar ham qolgan xodimlar oldida menejerning obro'sini yomonlashtiradi;
3. ishchilarni "tashlab yuboradigan" korxona mehnat bozoridagi ish beruvchining tashqi qiyofasini yomonlashtiradi va sheriklar unga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishni boshlaydilar.

Shuni hisobga olgan holda so'nggi yillarda kontseptsiya o'rniga ish joylarini qisqartirish (xodimlar) tushunchasi xodimlar sonini optimallashtirish... Shu bilan birga, afzallik tobora ko'proq berilmoqda "Yumshoq" kabi usullar:

• xodimlarning muddatidan oldin nafaqaga chiqishini rag'batlantirish (ko'pincha yangi ishchilarni jalb qilish qisqarishi bilan bir vaqtda);
• pensiya yoshiga etgan shaxslar uchun maxsus imtiyozlar joriy etish orqali ularni ishdan bo'shatishni rag'batlantirish;
• xodimlarni boshqa bo'limlarga (yordamchi bo'limlarga, ta'mirlash korxonalariga va boshqalarga) o'tkazish;
• xodimlarning ayrim toifalarini o'zlarining iltimosiga binoan ishdan bo'shatishni rag'batlantirish (ularga katta miqdordagi mukofotlar to'lash bilan) va boshqalar.

Ba'zida ishchilar malakasini oshirish va ularni korxona ichida qayta taqsimlash variant sifatida ham ko'rib chiqiladi. optimallashtirish raqam. Ammo o'quv xarajatlari samaradorligini hisoblash juda qiyin bo'lgani uchun, so'zning to'liq ma'nosida optimallashtirish haqida gapirish har doim ham oqilona emas.

Strukturaviy bo'linmalar rahbarlari, avvalambor, yo'nalish menejerlari (ustalar, bo'limlar boshliqlari, byurolar, sektorlar va boshqalar) tomonidan ishchilar sonini optimallashtirish jarayoniga qarshi kurashga (ko'pincha yashirin) alohida e'tibor berilishi kerak. Buning bir nechta sabablari bor:

1. Kutilmagan vazifalar yoki qiyinchiliklar bo'lgan taqdirda menejer "zaxira" resurslarini to'plashga intilishi mumkin.
2. "Ortiqcha kadrlar" ni to'plash professionallarning natijasi bo'lishi mumkin qobiliyatsizlik bosh. Bunday holda, u qo'shimcha mutaxassislarni jalb qilish orqali o'z qobiliyatsizligini qoplashga harakat qiladi yoki (ishlarning haqiqiy holatini tushunmasdan) o'zlarining ba'zi majburiyatlarini yangi kelganlarga yuklashga intilayotgan o'zlarining bo'ysunuvchilari rahbarligiga ergashadi.
3. Menejer uning maqomi va ta'siri unga bo'ysunadigan xodimlar soniga qarab belgilanadi deb hisoblaydi.

Kadrlar menejmenti ishchilari ham o'z navbatida vazifa oldilar optimallashtirish (ko'plab mumkin bo'lgan echimlardan eng yaxshi echimni topish jarayoni) xodimlar soni va xodimlarni saqlash xarajatlari ko'pincha unga kamayadi minimallashtirish.

Xodimlar sonini tuzilishini optimallashtirish maqsadida biz xodimlar sonini hisoblashning mavjud usullarini va ularni qo'llash amaliyotini tahlil qildik. Hozirgi kunda yirik korxonalar uchun quyidagilar keng qo'llanilmoqda: ishlab chiqarish dasturiga bevosita bog'liqlik usuli, ishlab chiqarish dasturiga bog'liqlik koeffitsienti usuli, usul "Jarayon" raqami Kompaniya tarkibini aniq tahlil qilishga va uni optimallashtirishning eng tejamli variantini tanlashga imkon beradigan yagona universal yondashuv mavjud emas. Biroq, xodimlar sonini hisoblash uchun odatdagi faoliyat bosqichlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

• ma'lumotlarni tahlil qilish va taqqoslash uchun tayanch davrni tanlash;
• asosiy ishlab chiqarish bo'linmalari ishchilarini (texnologik xodimlarni) ishlab chiqarish dasturiga qarab guruhlarga bo'lish;
• texnologik xodimlarning ishlab chiqarish dasturiga qarab yordamchi ishchilar guruhlari (jihozlarni ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish, transportni qo'llab-quvvatlash va boshqalar);
• ishlab chiqarish dasturidagi o'zgarishlarga qarab menejerlar, mutaxassislar va xodimlar guruhlarini aniqlash;
• guruhlarning har birining ishlab chiqarish dasturiga bog'liqlik darajasini ekspertizadan aniqlash;
• ishlab chiqarish dasturidagi o'zgarishlar va korxonaning moliyaviy-iqtisodiy holati bilan belgilanadigan vazifalarni hisobga olgan holda guruhlar bo'yicha xodimlar sonini hisoblash.

Men Ukrainadagi va Rossiyadagi yirik metallurgiya zavodlarida, shuningdek boshqa sanoat korxonalarida kadrlar sonini optimallashtirish muammosini hal qilish tajribasini umumlashtirmoqchiman. Ushbu muammoni hal qilishda quyidagi asosiy bosqichlarni ajratish mumkin:

1. Korxonaning hozirgi holatini diagnostikasi. Vaziyatni tahlil qilish uchun quyidagilarni aniqlashingiz kerak:

• ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish darajasi;
• uskunalarning aşınma darajasi;
• ishlarni avtomatlashtirish va mexanizatsiyalash darajasi (asosiy, yordamchi, boshqaruvchi);
• ishlarni tashkil etish samaradorligi (shu jumladan ta'mirlash);
• bo'linmalar va alohida kasblar bo'yicha ish vaqtidan foydalanish samaradorligi;
• boshqaruvning mavjud tashkiliy tuzilmasi samaradorligi.

Bundan tashqari, kimdir baholashi kerak moliyaviy holat korxonalar va raqamning mavjud tuzilishi.

2. Mahalliy va mintaqaviy mehnat bozorlarini o'rganish. Ularning holatini nafaqat xodimlarni bo'shatishni rejalashtirishda, balki qabul qilingan ish haqi tizimini qayta tashkil etishda ham hisobga olish kerak. Bu, ayniqsa, shaharni shakllantiruvchi yirik korxonalar uchun juda muhimdir.

3. Korxonaning rivojlanish istiqbollarini baholash. Uzoq muddatli rejalarni batafsil tahlil qilish kerak:

• yangisini ishga tushirish va mavjud uskunalarni modernizatsiya qilish;
• quvvatdan foydalanishni o'zgartirish;
• ishlab chiqarishni avtomatlashtirish va mexanizatsiyalash darajasini o'zgartirish;
• ishlab chiqarish faoliyatini tashkil etishni takomillashtirish;
• menejmentning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish (shu jumladan do'kon va do'konsiz tuzilish imkoniyatlarini o'rganish va boshqalar).

Shuningdek, korxonaning moliyaviy zaxiralari va inson resurslarini baholash zarur.

4. Kerakli ishchilar sonini optimallashtirish ko'lamini baholash va korxona ichida mehnatni qayta taqsimlash imkoniyatlari.

5. Sonni optimallashtirish va xodimlar xarajatlarini kamaytirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish. Buning uchun quyidagilar kerak:

• "kadrlar yadrosi" va korxona uchun unchalik muhim bo'lmagan kasblar guruhlarini ajratish (ushbu xodimlar guruhlariga nisbatan turli xil siyosatlarni ishlab chiqish uchun, shu jumladan ish bilan ta'minlash masalalarida);
• eskirgan norma va standartlarni qayta ko'rib chiqish, amaliy ravishda belgilangan normalarni ilmiy asoslangan normalar bilan almashtirish;
• kasblarni, xizmat ko'rsatish sohalarini birlashtirish sohalarini kengaytirish;
• mehnatdan foydalanishda moslashuvchanlikni oshirish (yarim kunlik ish bilan ta'minlash shakllarini joriy etish, mavsumiylik omillarini hisobga olgan holda ishlarni tashkil etish va mahsulotlarga bo'lgan talabning o'zgarishi, ko'p smenali ishlarni tashkil etishni takomillashtirish);
• yanada takomillashtirishni ta'minlash ishlab chiqarishni tashkil etish (takrorlanadigan texnologik operatsiyalarni yo'q qilish, ish joylarini optimallashtirish, ish sharoitlarini yaxshilash va boshqalar), mehnatni tashkil etish (jamoaviy pudrat tizimlarini ishlab chiqish) va ish haqini tashkil etish (yuqori menejerlarni xarajatlarni kamaytirishni rag'batlantirish, mavsumiy omillarni, mahsulotga bo'lgan talabning o'zgarishini, asosiy vositalarni rekonstruksiya qilishni va boshqalarni hisobga olgan holda xodimlarning ish haqi to'g'risidagi qoidalarni ishlab chiqish);
• ga o'zgartirish va qo'shimchalar kiritish jamoaviy shartnomakadrlar sonini kamaytirish uchun ijtimoiy rag'batlantirishni yaratish va rivojlantirishga qaratilgan (muddatidan oldin nafaqaga chiqqanlik uchun qo'shimcha to'lovlarni tashkil etish, qo'shimcha pensiya va tibbiy yordam tizimini rivojlantirish, korporativ madaniyatni rivojlantirish - pensiya bilan tantanali vidolashish, faxriy tashkilotlarni qo'llab-quvvatlash va boshqalar).

6. Iqtisodiy baholash va ijtimoiy samaradorlik xodimlar sonini optimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqildi va amalga oshirildi. Bunday ijtimoiy ahamiyatga ega loyihani amalga oshirishda uni axborot bilan ta'minlash bo'yicha ishlarni tashkil etish muhimdir. Tarmoqli kasaba uyushmalari hamkorlikda ishtirok etishi, taklif qilingan echimlarning afzalliklari korporativ va tashqi ommaviy axborot vositalarida keng yoritilishi kerak. Xodimlar orasida turli xil mish-mishlar va qo'rquvlar paydo bo'lishining oldini olish juda muhimdir.

Korxonamizning bozordagi mavqei, mavjud ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish intensivligi, jihozlarni rekonstruktsiya qilish va modernizatsiya qilish va sharoitlarda texnologiyani takomillashtirish bo'yicha olib borilayotgan jiddiy ishlar operatsion ishlab chiqarish xodimlarga alohida munosabatni talab qiladi. Biz uchun to'g'ridan-to'g'ri pasayish ishchilar soni: biz shunchaki ishchilar sonini kamaytirish yoki xodimlar xarajatlarini kamaytirish vazifasini qo'ymaymiz, balki buning yo'llarini izlayapmiz optimallashtirish.

Biz Zaporojedagi mehnat bozoridagi vaziyatni diqqat bilan kuzatmoqdamiz: ishchi kuchi uchun bozor narxi mavjud, shuning uchun bizning ish haqi bo'yicha takliflarimiz raqobatbardosh bo'lishi kerak. Bundan tashqari, bugungi kunda umuman metallurgiyada kadrlar bilan bog'liq jiddiy muammolar mavjud bo'lib, ulardan asosiysi kim korxonalarda ishlaydi? O'zgaruvchan bozor sharoitida ish beruvchi yuqori malakali va ko'chma ishchi kuchini jalb qilish va ushlab turish orqali faqatgina o'z kompaniyasining yuqori samarali ishini ta'minlashi mumkin. Ammo so'nggi paytlarda mehnat bozorida salbiy tendentsiyalar kuzatilmoqda:

• Oliy va o'rta maxsus mutaxassislarni tayyorlash darajasi etarli emas ta'lim muassasalari (ayniqsa, yangi texnologiyalar va uskunalarga nisbatan). Ta'lim tizimi ko'plab mutaxassisliklar bo'yicha ishchilar tayyorlamaydi; ko'pincha korxonalarga tez-tez kelib turadigan bitiruvchilar qila olmaydi ish - na yangi, na eski uskunalarda. Ammo eng yomoni, ular istamayman ish!
• Qiyin ish sharoitlari va ish rejimiga ega bo'lgan yoshlar orasida yuqori darajadagi norozilik darajasi (ko'pincha yuqori daromad va pensiya va ijtimoiy nafaqalar berish imkoniyati bilan qoplanmaydi). Yoshlar biznikiga, ayniqsa smena jadvali bo'yicha, mehnat sharoitlari og'ir ustaxonalarda kelishni istamaydilar. Hozirgi yoshlarning ustuvorliklari va qadriyatlari har xil: bugungi kunda devamsızlık oddiygina: "Men tungi klubda edim", deb tushuntiriladigan tushuntirish yozuvlari kam emas. Nima uchun odamlar ilgari ustaxonalarda ishlashgan zararli sharoitlar mehnat? Ko'pchilik imtiyozlar, shu jumladan erta pensiya (birinchi ro'yxat bo'yicha) bilan ushlab turildi. Ammo hozir ham qariya "pensiya" so'zini yomon qabul qiladi va yoshlar uchun, ayniqsa, pensiya "tortishuv emas", ular bu erda va hozirda zavqlanishni xohlashadi!
• Iste'fodagi mutaxassislarni almashtirish bilan bog'liq muammolar. Yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlash va rivojlantirish uchun zavodga yuqori malakali kadrlar kerak. Xodim nafaqat o'qitilishi (oltinchi toifadagi malakaga ega) bo'lishi, balki tegishli toifadagi 10-15 yil davomida ish stajiga ega bo'lishi muhimdir. Ya'ni, bizga 1992-1997 yillarda oltinchi sinfni olgan ishchilar kerak. Ammo 1992 yilda biz zavodga hech kimni qabul qilmadik. (Rossiyadagi tog'-metallurgiya sanoati mutaxassislari, agar 90-yillarning oxirida yuqori malakali ishchilarning ulushi 30 foizni tashkil etgan bo'lsa, bugungi kunda bu 3 foizdan oshmaydi!)
• Xodimlarning korxona va ularning ishlariga sodiqligining past darajasi (qidirish qo'shimcha daromadjumladan, ichida ish vaqti, beparvolik, talablarni bajarishni rad etish qo'shimcha majburiyatlar, qo'shimcha ish kunlari va dam olish kunlari ishi va boshqalar).

Bunday sharoitda "Zaporizstal" zavodi rahbariyati aktsiyadorlik jamiyati Kuzatuv kengashi bilan kelishilgan holda muvozanatli ish olib boradi. kadrlar siyosati, xodimlarning maqbul sonini saqlashga, talablarga muvofiq ishchi kuchini ishlab chiqarishni ta'minlashga qaratilgan texnologik jarayonlar... Ushbu siyosat kadrlarga bo'lgan hozirgi ehtiyojni va korxonani rivojlantirishning strategik istiqbollarini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan bo'lib, ishchilar sonini optimallashtirish va mehnat unumdorligini oshirish istagi o'rtasidagi muvozanatni ta'minlaydi.

"Zaporizstal" OAJ xodimlarining sonini optimallashtirish uchun biz quyidagi asosiy faoliyat yo'nalishlarini aniqladik:

• kadrlar sonini minimallashtirish - birinchi navbatda ishlab chiqarish quvvati to'liq ishlatilmaydigan va zarar bilan ishlaydigan sohalar va sohalarda (rentabelligi past, mahsulotlariga talab bo'lmagan);
• ishga tushirilgan, yangi foydalanishga topshirilgan va kengaytirilgan ob'ektlarni talab qilinadigan malakaga ega xodimlar bilan ta'minlash (umuman korxonada mehnat unumdorligini pasayishiga yo'l qo'yilmaydi);
• odamlarni tanlash, joylashtirish va rivojlantirish usullarini takomillashtirish orqali kadrlar sifatini oshirish;
• mehnat xarajatlarining optimal nisbati va ijtimoiy paket bilan ta'minlanishini ta'minlaydigan kadrlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish (xodimlar oldida turgan vazifalarning bajarilish darajasi, qonuniy talablar va mehnat bozoridagi vaziyatni hisobga olgan holda).

Ushbu tadbirlar doirasida "Zaporijstal" kombinatida kadrlar sonini minimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni tayyorlash bo'yicha Boshqaruv raisi o'rinbosari - texnik direktor boshchiligida komissiya (ishchi guruh) tashkil etildi. Komissiya tarkibiga zavodning barcha direktsiyalari va xizmatlari mutaxassislari kiradi. Xuddi shunday ishchi guruhlar sexlar, bo'limlar va laboratoriyalarda kombinatning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari raisligida tashkil etilgan. Ushbu guruhlarning har biri umumiy komissiyani bo'linish va ishlab chiqilgan optimallashtirish variantlari bo'yicha ishchilar sonini tahlil qilishni ta'minlaydi.

Marketing direktsiyasi va tashqi iqtisodiy faoliyat (Tashqi iqtisodiy faoliyat) rejalashtirish-iqtisodiy bo'limi bilan birgalikda umumiy komissiyaga kelgusi davr (yil) uchun zavod tomonidan ishlab chiqariladigan barcha turdagi mahsulotlarning taxminiy ishlab chiqarish hajmi to'g'risidagi ma'lumotlarni taqdim etadi: assortiment, nomenklatura va boshqalar.

Ishlab chiqarish direktsiyasi rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmlarini bajarilishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan asosiy texnologik birliklar soni to'g'risida ma'lumot beradi. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, ishchilar va texnologlar sonining standarti hisoblanadi (asosiy va yordamchi ustaxonalar). Shunga ko'ra, zarur ta'mirlash ishlarining hajmi va jadvali aniqlanadi, bu sizga ta'mirlash va ta'mirlash xodimlarining sonini hisoblash imkonini beradi.

Texnik direktsiya ta'mirlash ishlari hajmi va sharoitidagi o'zgarishlar, texnologik va muntazam texnik xizmat ko'rsatish, energiya kompleksidagi o'zgarishlar to'g'risida ma'lumot tayyorlaydi. Bundan tashqari, ushbu direktsiya bo'lim bilan birgalikda strategik rivojlanish ishga tushiriladigan, yangi foydalanishga topshirilgan va kengaytirilgan ob'ektlarning biznes-rejalarini taqdim etadi. Ushbu loyihalarni amalga oshirish haqiqati Ta'minot, marketing va tashqi iqtisodiy faoliyat Direktsiyalari tomonidan tasdiqlangan.

Moliya-iqtisodiy ishlar bo'yicha direktsiya umuman korxonaning kutilayotgan moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlari, xarajatlarni optimallashtirish yo'nalishlari bo'yicha takliflar, iqtisodiy asoslar va zararli (zararli) saytlarning ishlashi, asosiy bo'lmagan faoliyat uchun takliflar.

Umumiy ishlar boshqarmasi noishlab chiqarish ob'ektlari va ijtimoiy sohani rivojlantirish istiqbollarini taqdim etadi.

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, shuningdek zavodni qayta qurish va qayta tashkil etish bo'yicha takliflarni hisobga olish, autsorsing, ish rejimini o'zgartirish va hk., Kadrlar bo'yicha direktsiya va ijtimoiy muammolar tarkibiy bo'linmalarning ishchi guruhlari uchun kadrlar sonini optimallashtirish bo'yicha vazifalarni tayyorlaydi. Bundan tashqari, u tarkibiy bo'linmalar uchun xodimlar xarajatlarini byudjetlashtirish chegaralarini belgilaydi. Belgilangan limitlarni amalga oshirish bo'yicha tarkibiy bo'linmalar ishchi guruhlarining takliflari umumiy komissiya tomonidan ko'rib chiqiladi.

Amalga oshirilgan ishlar natijasida kombinat ishchilari soni 2007 yilning 1 choragida 2005 yilning mos davriga nisbatan 108 kishiga kamaydi, taqqoslanadigan davrlarda po'lat va tayyor prokat mahsulotlarini ishlab chiqarish hajmi oshdi. Bundan tashqari, 2007 yilning birinchi choragida (2005 yilning shu davriga nisbatan) ishga tushirish, yangi foydalanishga topshirilgan va kengaytirilgan ob'ektlarda, shuningdek, ayrim funktsiyalarni o'z kuchlari bilan bajarishda va hokazolarda zavod ishchilari soni 352 nafarga ko'paygan. bizning korxonamizda ko'p hollarda mehnatni tashkil etish vaqtincha yo'q bo'lgan ishchilar funktsiyalarini (kasalligi sababli, ta'til bilan bog'liqligi sababli va boshqalarni) almashtirish uchun maxsus xodimlar tomonidan emas, balki bo'lim xodimlari tomonidan bajarilishini ta'minlaydi. Shuning uchun almashtirish uchun zaxiraning haqiqiy soni deyarli 2 ming kishiga hisoblangan qiymatdan past.

Natijada, 2007 yil aprel oyida zavodda o'rtacha ish haqi oyiga 2582 UAHni tashkil etdi. (Xodimlarning 68% oyiga 2000 UAH dan yuqori ish haqi oladilar), bu 2006 yil aprel oyiga nisbatan 26,3% ga va 2005 yil aprelga nisbatan 46% ga ko'pdir. Jamoa shartnomasiga binoan bizning korxonamizda birinchi toifadagi tarif yashash darajasiga mos keladi.

Bugungi kunda ko'plab korxonalar ishchilarning ish haqi bo'yicha keskin polarizatsiyasi bilan ajralib turadi. Ko'pincha oyiga 10-15 ming Grivnadan ko'proq pul oladigan tor odamlar guruhi mavjudligi sababli umuman korxona uchun o'rtacha ish haqining yaxshi ko'rsatkichlari namoyish etiladi. Ammo biz ish haqining keskin farqlanishiga qarshimiz, ammo, albatta, ish haqi adolatli bo'lishi kerak. Ish haqi xodimni rag'batlantirishi kerak, shu bilan tenglashtirish demotivatsiyani kamaytiradi. Xodimlarning alohida guruhlarini asossiz ravishda taqsimlash bilan (va har bir menejer eng muhimi uning odamlari ekanligiga ishonishadi), ish haqi siyosatida nomutanosibliklar paydo bo'ladi, keskinlik, keraksiz nizolar. Ammo metallurgiya korxonasi o'z xodimlarining tarkibi jihatidan bir hil, shuning uchun ish haqi darajalarining farqlanish darajasi asoslanishi kerak. Masalan, Yaponiyada farroshning ish haqi bilan fabrika rahbariga nisbati birdan o'ngacha.

Bugungi kunda uskunalardan foydalanish bo'yicha biz 1990 yil ko'rsatkichlariga erishdik. Biz har xil toifadagi xodimlarga taqdim etadigan ish haqi darajasi va ijtimoiy paket bizning shaharimiz uchun juda jozibali. Aynan shu omillar bizning ishchilarimizning ish haqi darajasini belgilaydi - biz ish haqimizga ega bo'ldik va boshqa tomondan, bugungi kunda ichki mehnat bozorida po'lat ishlab chiqaruvchining ishi qancha turadi.

Xulosa qilib aytganda, xodimlar sonini optimallashtirish tashkilot uchun juda shikast etkazuvchi aralashuvdir. Shu sababli, ba'zi menejerlarning voluntaristik yondashuvi: "Kelinglar, harakat qilaylik: ishga olamiz - agar biron bir narsani kamaytirsak ...", yoki: "Keling, qisqartiraylik - biz ular dosh beradimi yoki yo'qligini ko'rib chiqamiz ..." - bu deyarli oqilona deb hisoblanmaydi. Kadrlar sonining o'zgarishi bilan bog'liq har bir aniq boshqaruv qarori o'ta mas'uliyatli bo'lishi kerak; qaysidir ma'noda, bu tashkilot uchun qaytarilmas. Aslida, ish beruvchilar ham, ishchilar ham korxonada tinchlik va ijtimoiy tinchlikni saqlashdan ko'proq manfaatdor, bu esa biznesning barqaror rivojlanishi uchun sharoit yaratadi.

Bugungi kunda ishlayotgan odamga munosabat o'zgarib bormoqda. Siyosiy iqtisod klassiklari, albatta, barcha o'zgarishlarni bashorat qila olmadilar, ammo ular ortiqcha qiymatni yaratadigan ishchilar ekanligi to'g'risida ular haq edilar. Ushbu tezis hali rad etilmagan, garchi hamma ham unga asoslanib ish tutmasa ham. Shunga qaramay, tobora ko'proq ish beruvchilar odamlar uskunalar, yangi texnologiyalar yoki yuqori sifatli arzon xom ashyo kabi muhim manba ekanligini anglay boshladilar.
Hech kim biznes samaradorligini oshirish zarurligi haqida bahs yuritmaydi. Savol tug'iladi - qanday narxda? Bizning sharoitimizda mehnat unumdorligini oshirish yoki xodimlar xarajatlarini kamaytirish maqsadida qisqartirish to'liq asoslanmaydi.

Shuni anglash kerakki, bizning kompaniyalarimizni xorijiy kompaniyalar bilan taqqoslash uchun taqqoslanadigan parametrlarni taqqoslanadigan shaklga keltirish kerak, bir qator ko'rsatkichlarni "to'g'ridan-to'g'ri" taqqoslash mumkin emas. Masalan, bitta ishchiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarilgan mahsulot soni ishchilar sonining qanday shakllanishiga bog'liq. Yaponiyada bitta ishchiga 2 ming tonna prokat ishlab chiqariladi, bizda esa atigi 247 tonna, ammo Yaponiya metallurgiya korxonasi tarkibida asosiy mutaxassislar - teplovozlar haydovchilari, ta'mirchilar (bog'bonlar yoki qo'shiqchilar klublari rahbarlari haqida gapirmasa ham) yo'q.

Mehnat unumdorligini yoki mahsuldorlikni to'g'ri taqqoslash uchun bizning korxonalarimiz sonining tuzilishini "jahon standartiga" etkazish kerak, birinchi navbatda asosiy bo'lmagan bo'limlarni olib qo'yish kerak. Albatta, biz ijtimoiy soha ob'ektlarini korxonalar tarkibidan chiqarilishini og'riqli his qilamiz. Bu, ayniqsa, o'nlab yillar davomida katta ijtimoiy yukni o'z zimmasiga olgan, ishchilar uchun asosiy ijtimoiy kafolatlar (shu jumladan tibbiyot, ta'lim, ijtimoiy himoya va boshqalarga sarflanadigan xarajatlar) ni ta'minlashda va shaharlarning hayotini saqlab qolishda davlatning o'rnini bosadigan yirik shaharsozlik korxonalari uchun juda qiyin.

Metallurgiya korxonalarida xodimlar uchun xarajatlar hal qiluvchi ahamiyatga ega emas: ish haqi va yig'imlar miqdori barcha xarajatlarning 10% dan bir oz ko'proqni tashkil qiladi va ish haqi bo'yicha statistik kuzatuv ma'lumotlarini hisobga olgan holda (shakl 1-RS) - ishlab chiqarish xarajatlarining 15-18% , ya'ni ish haqi fondining bir yarim baravaridan ikki baravarigacha. Biroq, bu xarajatlar juda muhim, ayniqsa ushbu to'lovlar uchun ustuvor talabni hisobga olgan holda.

Shu bilan birga, mahalliy va g'arbiy kompaniyalar ishlab chiqarish tannarxidagi ish haqining ulushini taqqoslaganda, ishlab chiqarish xarajatlarining umumiy tuzilishini ham taqqoslash kerak. Masalan, bizning mamlakatimizda 1 tonna cho'yan ishlab chiqarish uchun 480-500 kg koks sarflanadi, Germaniyada esa taqqoslash uchun 230-250 kg ni tashkil qiladi. Boshqa xarajat tarkibiy qismlari, shu jumladan energiya intensivligi uchun rasm bir xil. Biz ish haqi ulushini kasaba uyushmalari zaifligi yoki egalari ishchilar sinfi bilan foyda baham ko'rishni istamaganliklari uchun emas, balki aksariyat hollarda ob'ektiv iqtisodiy sabablarga ko'ra oshira olmaymiz.

Bundan tashqari, so'nggi bir necha yil ichida mehnat bozoridagi vaziyat sezilarli darajada o'zgardi: mehnat muhojirligi o'sib bormoqda, tug'ilish darajasi pasaymoqda, mehnatga layoqatli odamlar soni kamaymoqda - nafaqaxo'rlar ketmoqdalar va ko'pincha ularning o'rnini bosadigan odam yo'q. Shu bilan birga, hamma joyda texnik qayta jihozlash ishlari olib borilmoqda, korxonalarga yangi, ancha murakkab uskunalar etkazib berilmoqda, ya'ni xodimlarga talablar tobora o'sib bormoqda. Iqtisodiyot rivojlanib borishi bilan mehnat bozorida ish beruvchilar o'rtasida raqobat kabi omillarning o'rni tobora ortib bormoqda va yaqin kelajakda kadrlar uchun raqobat yanada kuchayadi.

Zamonaviy entsiklopedik lug'at tushunchani belgilaydi optimallashtirish mos ravishda "... berilgan talablar va cheklovlar bilan muammoni hal qilishning eng yaxshi (ko'p mumkin bo'lgan) variantlarini topish jarayoni" jarayonni boshqarish optimallashtirish bu jarayonni tavsiflovchi ko'rsatkichlarning eng yaxshi qiymatlarini ta'minlash bilan maqsadga erishish yo'lini belgilashdir.

Muddat xodimlar sonini optimallashtirish o'tgan asrning 90-yillarida, ko'plab yirik va o'rta sanoat korxonalari (metallurgiya, mashinasozlik, qurilish, transport va boshqalar) ishlab chiqarish hajmining pasayishi va moliyaviy ahvolining yomonlashuvi sodir bo'lgan paytda menejerlar leksikasida keng qo'llanila boshlandi. Keyin mamlakatimizdagi ko'plab korxonalar to'liq to'xtash arafasida edilar, shuning uchun ular nafaqat yangi ishchilarni jalb qilishni to'xtatibgina qolmay, balki ishdan bo'shatishdi; asosiy talablar edi raqamlarni minimallashtirish xodimlar va xarajatlarni kamaytirish uning mazmuni bo'yicha.

Uzoq muddatli inqiroz sharoitida bunday talablar asosan edi tovushchunki ortiqcha ishchilar soni ortiqcha moliyaviy xarajatlarga olib keladi. Bundan tashqari, kam ishlaydigan xodimlar bir qator muammolarni keltirib chiqaradi. Birinchidan, har bir ishsiz odam ish bilan band bo'lganlarning ish unumdorligiga salbiy ta'sir qiladi - mehnat intizomi va mehnat axloqi pasaymoqda: nega ularga "xuddi shunday" maosh olishlariga harakat qiling. Ikkinchidan, har bir "qo'shimcha" xodim qandaydir faoliyatni izlay boshlaydi (yoki uning menejeri u uchun qandaydir "foydali" kasbni topishga harakat qilmoqda). Ya'ni, bo'sh ishchilar yaratadilar keraksiz boshqalar uchun ishlash. Boshqa narsalar qatori, xavfli ishlab chiqarish sohalarida, "osilib turgan" xodimlar uchun "ish joyida qolish" uchun xavfsiz sharoitlarni ta'minlash va umuman korxonaning muammosiz ishlashi bilan bog'liq muammolar mavjud.

Bugungi kunda demografik vaziyatning yomonlashuvi, yuqori malakali mutaxassislar etishmovchiligining kuchayishi, yangi avlod o'rtasida mehnat motivatsiyasidagi jiddiy o'zgarishlar, muammolarni kamaytirish optimallashtirish raqamlar minimallashtirish, kamaytirish davlatlar - noto'g'ri. Ishdan bo'shatish tufayli ishchilarni qisqartirish (hatto kerakli miqdordagi ish bilan ta'minlanmagan yoki ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga hissa qo'shmaydigan ish joylari tugatilganligi sababli ham) muqarrar ravishda sudga qadar har xil turdagi harajatlar kelib chiqadi. Ushbu yondashuv xodimlar sonini optimallashtirishning "qattiq" usuli hisoblanadi, bu bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi:

ishdan bo'shatish tahdidi odamlarga juda ta'sir qiladi va jamoadagi axloqiy va psixologik muhitni yomonlashtiradi;

"bizning" xodimlarimizni ishdan bo'shatish psixologik jihatdan juda qiyin, hatto qisqartirilganlar ham qolgan xodimlar oldida menejerning obro'sini yomonlashtiradi;

ishchilarni "tashlab yuboradigan" korxona mehnat bozoridagi ish beruvchining tashqi qiyofasini yomonlashtiradi va sheriklar unga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishni boshlaydilar.

Shuni hisobga olgan holda so'nggi yillarda kontseptsiya o'rniga ish joylarini qisqartirish (xodimlar) tushunchasi xodimlar sonini optimallashtirish... Shu bilan birga, afzallik tobora ko'proq berilmoqda "Yumshoq" kabi usullar:

xodimlarning muddatidan oldin nafaqaga chiqishini rag'batlantirish (ko'pincha yangi ishchilarni jalb qilish qisqarishi bilan bir vaqtda);

pensiya yoshiga etgan shaxslar uchun maxsus imtiyozlar joriy etish orqali ularni ishdan bo'shatishni rag'batlantirish;

xodimlarni boshqa bo'limlarga (yordamchi bo'limlarga, ta'mirlash korxonalariga va boshqalarga) o'tkazish;

xodimlarning ayrim toifalarini o'zlarining iltimosiga binoan ishdan bo'shatishni rag'batlantirish (ularga katta miqdordagi mukofotlar to'lash bilan) va boshqalar.

Ba'zida ishchilar malakasini oshirish va ularni korxona ichida qayta taqsimlash variant sifatida ham ko'rib chiqiladi. optimallashtirish raqam. Ammo o'quv xarajatlari samaradorligini hisoblash juda qiyin bo'lgani uchun, so'zning to'liq ma'nosida optimallashtirish haqida gapirish har doim ham oqilona emas.

Strukturaviy bo'linmalar rahbarlari, avvalambor, yo'nalish menejerlari (ustalar, bo'limlar boshliqlari, byurolar, sektorlar va boshqalar) tomonidan ishchilar sonini optimallashtirish jarayoniga qarshi kurashga (ko'pincha yashirin) alohida e'tibor berilishi kerak. Buning bir nechta sabablari bor:

Kutilmagan vazifalar yoki qiyinchiliklar bo'lgan taqdirda menejer "zaxira" resurslarini to'plashga intilishi mumkin.

"Ortiqcha kadrlar" ni to'plash professionallarning natijasi bo'lishi mumkin qobiliyatsizlik bosh. Bunday holda, u qo'shimcha mutaxassislarni jalb qilish orqali o'z qobiliyatsizligini qoplashga harakat qiladi yoki (ishlarning haqiqiy holatini tushunmasdan) o'zlarining ba'zi majburiyatlarini yangi kelganlarga yuklashga intilayotgan o'zlarining bo'ysunuvchilari rahbarligiga ergashadi.

Menejer uning maqomi va ta'siri unga bo'ysunadigan xodimlar soniga qarab belgilanadi deb hisoblaydi.

Kadrlar menejmenti ishchilari ham o'z navbatida vazifa oldilar optimallashtirish (ko'plab mumkin bo'lgan echimlardan eng yaxshi echimni topish jarayoni) xodimlar soni va xodimlarni saqlash xarajatlari ko'pincha unga kamayadi minimallashtirish.

Xodimlar sonini tuzilishini optimallashtirish maqsadida biz xodimlar sonini hisoblashning mavjud usullarini va ularni qo'llash amaliyotini tahlil qildik. Hozirgi kunda yirik korxonalar uchun quyidagilar keng qo'llanilmoqda: ishlab chiqarish dasturiga bevosita bog'liqlik usuli, ishlab chiqarish dasturiga bog'liqlik koeffitsienti usuli, usul "Jarayon" raqami Kompaniya tarkibini aniq tahlil qilishga va uni optimallashtirishning eng tejamli variantini tanlashga imkon beradigan yagona universal yondashuv mavjud emas. Biroq, xodimlar sonini hisoblash uchun odatdagi faoliyat bosqichlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

ma'lumotlarni tahlil qilish va taqqoslash uchun tayanch davrni tanlash;

asosiy ishlab chiqarish bo'linmalari ishchilarini (texnologik xodimlarni) ishlab chiqarish dasturiga qarab guruhlarga bo'lish;

texnologik xodimlarning ishlab chiqarish dasturiga qarab yordamchi ishchilar guruhlari (jihozlarni ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish, transportni qo'llab-quvvatlash va boshqalar);

ishlab chiqarish dasturidagi o'zgarishlarga qarab menejerlar, mutaxassislar va xodimlar guruhlarini aniqlash;

guruhlarning har birining ishlab chiqarish dasturiga bog'liqlik darajasini ekspertizadan aniqlash;

ishlab chiqarish dasturidagi o'zgarishlar va korxonaning moliyaviy-iqtisodiy holati bilan belgilanadigan vazifalarni hisobga olgan holda guruhlar bo'yicha xodimlar sonini hisoblash.

Men Ukrainadagi va Rossiyadagi yirik metallurgiya zavodlarida, shuningdek boshqa sanoat korxonalarida kadrlar sonini optimallashtirish muammosini hal qilish tajribasini umumlashtirmoqchiman. Ushbu muammoni hal qilishda quyidagi asosiy bosqichlarni ajratish mumkin:

1. Korxonaning hozirgi holatini diagnostikasi. Vaziyatni tahlil qilish uchun quyidagilarni aniqlashingiz kerak:

ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish darajasi;

uskunalarning aşınma darajasi;

ishlarni avtomatlashtirish va mexanizatsiyalash darajasi (asosiy, yordamchi, boshqaruvchi);

ishlarni tashkil etish samaradorligi (shu jumladan ta'mirlash);

bo'linmalar va alohida kasblar bo'yicha ish vaqtidan foydalanish samaradorligi;

boshqaruvning mavjud tashkiliy tuzilmasi samaradorligi.

Bundan tashqari, siz kompaniyaning moliyaviy holatini va raqamning mavjud tuzilishini baholashingiz kerak.

2. Mahalliy va mintaqaviy mehnat bozorlarini o'rganish. Ularning holatini nafaqat xodimlarni bo'shatishni rejalashtirishda, balki qabul qilingan ish haqi tizimini qayta tashkil etishda ham hisobga olish kerak. Bu, ayniqsa, shaharni shakllantiruvchi yirik korxonalar uchun juda muhimdir.

3. Korxonaning rivojlanish istiqbollarini baholash. Uzoq muddatli rejalarni batafsil tahlil qilish kerak:

yangisini ishga tushirish va mavjud uskunalarni modernizatsiya qilish;

quvvatdan foydalanishni o'zgartirish;

ishlab chiqarishni avtomatlashtirish va mexanizatsiyalash darajasini o'zgartirish;

ishlab chiqarish faoliyatini tashkil etishni takomillashtirish;

menejmentning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish (shu jumladan do'kon va do'konsiz tuzilish imkoniyatlarini o'rganish va boshqalar).

Shuningdek, korxonaning moliyaviy zaxiralari va inson resurslarini baholash zarur.

4. Kerakli ishchilar sonini optimallashtirish ko'lamini baholash va korxona ichida mehnatni qayta taqsimlash imkoniyatlari.

5. Sonni optimallashtirish va xodimlar xarajatlarini kamaytirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish. Buning uchun quyidagilar kerak:

"kadrlar yadrosi" va korxona uchun unchalik muhim bo'lmagan kasblar guruhlarini ajratish (ushbu xodimlar guruhlariga nisbatan turli xil siyosatlarni ishlab chiqish uchun, shu jumladan ish bilan ta'minlash masalalarida);

eskirgan norma va standartlarni qayta ko'rib chiqish, amaliy ravishda belgilangan normalarni ilmiy asoslangan normalar bilan almashtirish;

kasblarni, xizmat ko'rsatish sohalarini birlashtirish sohalarini kengaytirish;

mehnatdan foydalanishda moslashuvchanlikni oshirish (yarim kunlik ish bilan ta'minlash shakllarini joriy etish, mavsumiylik omillarini hisobga olgan holda ishlarni tashkil etish va mahsulotlarga bo'lgan talabning o'zgarishi, ko'p smenali ishlarni tashkil etishni takomillashtirish);

yanada takomillashtirishni ta'minlash ishlab chiqarishni tashkil etish (takrorlanadigan texnologik operatsiyalarni yo'q qilish, ish joylarini optimallashtirish, ish sharoitlarini yaxshilash va boshqalar), mehnatni tashkil etish (jamoaviy pudrat tizimlarini ishlab chiqish) va ish haqini tashkil etish (yuqori menejerlarni xarajatlarni kamaytirishni rag'batlantirish, mavsumiy omillarni, mahsulotga bo'lgan talabning o'zgarishini, asosiy vositalarni rekonstruksiya qilishni va boshqalarni hisobga olgan holda xodimlarning ish haqi to'g'risidagi qoidalarni ishlab chiqish);

xodimlar sonini kamaytirish uchun ijtimoiy rag'batlantirishni yaratish va rivojlantirishga qaratilgan jamoaviy shartnomaga o'zgartirishlar va qo'shimchalar kiritish (muddatidan oldin nafaqaga chiqqanlik uchun qo'shimcha to'lovlarni tashkil etish, qo'shimcha pensiya va tibbiy yordam tizimini rivojlantirish, korporativ madaniyatni rivojlantirish - pensiya bilan tantanali xayrlashish, faxriy tashkilotlarni qo'llab-quvvatlash va boshqalar. .).

6. Ishchilar sonini optimallashtirish bo'yicha ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan chora-tadbirlarning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini baholash. Bunday ijtimoiy ahamiyatga ega loyihani amalga oshirishda uni axborot bilan ta'minlash bo'yicha ishlarni tashkil etish muhimdir. Tarmoqli kasaba uyushmalari hamkorlikda ishtirok etishi, taklif qilingan echimlarning afzalliklari korporativ va tashqi ommaviy axborot vositalarida keng yoritilishi kerak. Xodimlar orasida turli xil mish-mishlar va qo'rquvlar paydo bo'lishining oldini olish juda muhimdir.

Korxonamizning bozordagi mavqei, mavjud ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish intensivligi, mavjud ishlab chiqarish sharoitida uskunalarni rekonstruktsiya qilish va modernizatsiya qilish va texnologiyani takomillashtirish bo'yicha olib borilayotgan jiddiy ishlar. Biz uchun to'g'ridan-to'g'ri pasayish ishchilar soni: biz shunchaki ishchilar sonini kamaytirish yoki xodimlar xarajatlarini kamaytirish vazifasini qo'ymaymiz, balki buning yo'llarini izlayapmiz optimallashtirish.

Biz Zaporojedagi mehnat bozoridagi vaziyatni diqqat bilan kuzatmoqdamiz: ishchi kuchi uchun bozor narxi mavjud, shuning uchun bizning ish haqi bo'yicha takliflarimiz raqobatbardosh bo'lishi kerak. Bundan tashqari, bugungi kunda umuman metallurgiyada kadrlar bilan bog'liq jiddiy muammolar mavjud bo'lib, ulardan asosiysi kim korxonalarda ishlaydi? O'zgaruvchan bozor sharoitida ish beruvchi yuqori malakali va ko'chma ishchi kuchini jalb qilish va ushlab turish orqali faqatgina o'z kompaniyasining yuqori samarali ishini ta'minlashi mumkin. Ammo so'nggi paytlarda mehnat bozorida salbiy tendentsiyalar kuzatilmoqda:

Oliy va o'rta maxsus o'quv yurtlarida mutaxassislarni tayyorlash darajasi etarli emas (ayniqsa, yangi texnologiyalar va uskunalar bo'yicha). Ta'lim tizimi ko'plab mutaxassisliklar bo'yicha ishchilar tayyorlamaydi; ko'pincha korxonalarga tez-tez kelib turadigan bitiruvchilar qila olmaydi ish - na yangi, na eski uskunalarda. Ammo eng yomoni, ular istamayman ish!

Qiyin ish sharoitlari va ish rejimiga ega bo'lgan yoshlar orasida yuqori darajadagi norozilik darajasi (ko'pincha yuqori daromad va pensiya va ijtimoiy nafaqalar berish imkoniyati bilan qoplanmaydi). Yoshlar biznikiga, ayniqsa smena jadvali bo'yicha, mehnat sharoitlari og'ir ustaxonalarda kelishni istamaydilar. Hozirgi yoshlarning ustuvorliklari va qadriyatlari har xil: bugungi kunda devamsızlık oddiygina: "Men tungi klubda edim", deb tushuntiriladigan tushuntirish yozuvlari kam emas. Nima uchun odamlar ilgari zararli mehnat sharoitlari bo'lgan ustaxonalarda ishlashgan? Ko'pchilik imtiyozlar, shu jumladan erta pensiya (birinchi ro'yxat bo'yicha) bilan ushlab turildi. Ammo hozirda keksa odam ham "pensiya" so'zini yomon qabul qilmoqda va yoshlar uchun, ayniqsa, pensiya "tortishuv emas", ular bu erda va hozirda zavqlanishni xohlashadi!

Iste'fodagi mutaxassislarni almashtirish bilan bog'liq muammolar. Yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlash va rivojlantirish uchun zavodga yuqori malakali kadrlar kerak. Xodim nafaqat o'qitilishi (oltinchi toifadagi malakaga ega) bo'lishi, balki tegishli toifadagi 10-15 yil davomida ish stajiga ega bo'lishi muhimdir. Ya'ni, bizga 1992-1997 yillarda oltinchi sinfni olgan ishchilar kerak. Ammo 1992 yilda biz zavodga hech kimni qabul qilmadik. (Rossiyadagi tog'-metallurgiya sanoati mutaxassislari, agar 90-yillarning oxirida yuqori malakali ishchilarning ulushi 30 foizni tashkil etgan bo'lsa, bugungi kunda bu 3 foizdan oshmaydi!)

Xodimlarning kompaniyaga va ularning ishlariga sodiqligining past darajasi (qo'shimcha ish haqini qidirish, shu jumladan ish vaqtida, beparvolik, qo'shimcha vazifalarni bajarishdan bosh tortish, ishdan tashqari ish kunlari va dam olish kunlari va boshqalar).

Bunday sharoitda "Zaporijstal" zavodi rahbariyati aksiyadorlik jamiyatining Kuzatuv kengashi bilan kelishilgan holda xodimlarning optimal sonini saqlab qolish, ishlab chiqarishni texnologik jarayonlar talablariga muvofiq ishchi kuchi bilan ta'minlashga qaratilgan mutanosib kadrlar siyosatini olib bormoqda. Ushbu siyosat kadrlarga bo'lgan hozirgi ehtiyojni va korxonani rivojlantirishning strategik istiqbollarini hisobga olgan holda ishlab chiqilgan bo'lib, ishchilar sonini optimallashtirish va mehnat unumdorligini oshirish istagi o'rtasidagi muvozanatni ta'minlaydi.

"Zaporizstal" OAJ xodimlarining sonini optimallashtirish uchun biz quyidagi asosiy faoliyat yo'nalishlarini aniqladik:

kadrlar sonini minimallashtirish - birinchi navbatda ishlab chiqarish quvvati to'liq ishlatilmaydigan va zarar bilan ishlaydigan sohalar va sohalarda (rentabelligi past, mahsulotlariga talab bo'lmagan);

ishga tushirilgan, yangi foydalanishga topshirilgan va kengaytirilgan ob'ektlarni talab qilinadigan malakaga ega xodimlar bilan ta'minlash (umuman korxonada mehnat unumdorligini pasayishiga yo'l qo'yilmaydi);

odamlarni tanlash, joylashtirish va rivojlantirish usullarini takomillashtirish orqali kadrlar sifatini oshirish;

mehnat xarajatlarining optimal nisbati va ijtimoiy paket bilan ta'minlanishini ta'minlaydigan kadrlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish (xodimlar oldida turgan vazifalarning bajarilish darajasi, qonuniy talablar va mehnat bozoridagi vaziyatni hisobga olgan holda).

Ushbu tadbirlar doirasida "Zaporijstal" kombinatida kadrlar sonini minimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni tayyorlash bo'yicha Boshqaruv raisi o'rinbosari - texnik direktor boshchiligida komissiya (ishchi guruh) tashkil etildi. Komissiya tarkibiga zavodning barcha direktsiyalari va xizmatlari mutaxassislari kiradi. Xuddi shunday ishchi guruhlar sexlar, bo'limlar va laboratoriyalarda kombinatning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari raisligida tashkil etilgan. Ushbu guruhlarning har biri umumiy komissiyani bo'linish va ishlab chiqilgan optimallashtirish variantlari bo'yicha ishchilar sonini tahlil qilishni ta'minlaydi.

Marketing va tashqi iqtisodiy faoliyat direktsiyasi (FEA) rejalashtirish-iqtisodiy bo'limi bilan birgalikda umumiy komissiyaga kelgusi davr (yil) uchun zavod tomonidan ishlab chiqariladigan barcha turdagi mahsulotlarning taxminiy ishlab chiqarish hajmi to'g'risidagi ma'lumotlarni taqdim etadi: assortiment, nomenklatura va boshqalar.

Ishlab chiqarish direktsiyasi rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmlarini bajarilishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan asosiy texnologik birliklar soni to'g'risida ma'lumot beradi. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, ishchilar va texnologlar sonining standarti hisoblanadi (asosiy va yordamchi ustaxonalar). Shunga ko'ra, zarur ta'mirlash ishlarining hajmi va jadvali aniqlanadi, bu sizga ta'mirlash va ta'mirlash xodimlarining sonini hisoblash imkonini beradi.

Texnik direktsiya ta'mirlash ishlari hajmi va sharoitidagi o'zgarishlar, texnologik va muntazam texnik xizmat ko'rsatish, energiya kompleksidagi o'zgarishlar to'g'risida ma'lumot tayyorlaydi. Bundan tashqari, ushbu Direktsiya Strategik rivojlanish bo'limi bilan birgalikda foydalanishga topshirish, yangi foydalanishga topshirilgan va kengaytirilgan ob'ektlarning biznes rejalarini taqdim etadi. Ushbu loyihalarni amalga oshirish haqiqati Ta'minot, marketing va tashqi iqtisodiy faoliyat Direktsiyalari tomonidan tasdiqlangan.

Moliya-iqtisodiy ishlar bo'yicha direktsiya umuman korxonaning kutilayotgan moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlari, xarajatlarni optimallashtirish yo'nalishlari bo'yicha takliflar, iqtisodiy texnik-iqtisodiy asoslar va zararli (rentabelsiz) saytlarning ishlashi bo'yicha takliflar, asosiy bo'lmagan faoliyatni tayyorlaydi.

Umumiy ishlar boshqarmasi noishlab chiqarish ob'ektlari va ijtimoiy sohani rivojlantirish istiqbollarini taqdim etadi.

Ushbu barcha ma'lumotlarga asoslanib, shuningdek zavodni qayta qurish va qayta tashkil etish bo'yicha takliflarni hisobga olgan holda, autsorsingga, ish rejimini o'zgartirish bo'yicha va hokazolarga kadrlar va ijtimoiy masalalar direktsiyasi tarkibiy bo'linmalar ishchi guruhlari uchun xodimlar sonini optimallashtirish bo'yicha topshiriqlar tayyorlaydi. Bundan tashqari, u tarkibiy bo'linmalar uchun xodimlar xarajatlarini byudjetlashtirish chegaralarini belgilaydi. Belgilangan limitlarni amalga oshirish bo'yicha tarkibiy bo'linmalar ishchi guruhlarining takliflari umumiy komissiya tomonidan ko'rib chiqiladi.

Amalga oshirilgan ishlar natijasida kombinat ishchilari soni 2007 yilning 1 choragida 2005 yilning mos davriga nisbatan 108 kishiga kamaydi, taqqoslanadigan davrlarda po'lat va tayyor prokat mahsulotlarini ishlab chiqarish hajmi oshdi. Bundan tashqari, 2007 yilning birinchi choragida (2005 yilning shu davriga nisbatan) ishga tushirish, yangi foydalanishga topshirilgan va kengaytirilgan ob'ektlarda, shuningdek, ayrim funktsiyalarni o'z kuchlari bilan bajarishda va hokazolarda zavod ishchilari soni 352 nafarga ko'paygan. bizning korxonamizda ko'p hollarda mehnatni tashkil etish vaqtincha yo'q bo'lgan ishchilar funktsiyalarini (kasalligi sababli, ta'til bilan bog'liqligi sababli va boshqalarni) almashtirish uchun maxsus xodimlar tomonidan emas, balki bo'lim xodimlari tomonidan bajarilishini ta'minlaydi. Shuning uchun almashtirish uchun zaxiraning haqiqiy soni deyarli 2 ming kishiga hisoblangan qiymatdan past.

Natijada, 2007 yil aprel oyida zavodda o'rtacha ish haqi oyiga 2582 UAHni tashkil etdi. (Xodimlarning 68% oyiga 2000 UAH dan yuqori ish haqi oladilar), bu 2006 yil aprel oyiga nisbatan 26,3% ga va 2005 yil aprelga nisbatan 46% ga ko'pdir. Jamoa shartnomasiga binoan bizning korxonamizda birinchi toifadagi tarif yashash darajasiga mos keladi.

Bugungi kunda ko'plab korxonalar ishchilarning ish haqi bo'yicha keskin polarizatsiyasi bilan ajralib turadi. Ko'pincha oyiga 10-15 ming Grivnadan ko'proq pul oladigan tor odamlar guruhi mavjudligi sababli umuman korxona uchun o'rtacha ish haqining yaxshi ko'rsatkichlari namoyish etiladi. Ammo biz ish haqining keskin farqlanishiga qarshimiz, ammo, albatta, ish haqi adolatli bo'lishi kerak. Ish haqi xodimni rag'batlantirishi kerak, shu bilan tenglashtirish demotivatsiyani kamaytiradi. Xodimlarning alohida guruhlarini asossiz ravishda taqsimlash bilan (va har bir menejer eng muhimi uning odamlari ekanligiga ishonishadi), ish haqi siyosatida nomutanosibliklar paydo bo'ladi, keskinlik, keraksiz nizolar. Ammo metallurgiya korxonasi o'z xodimlarining tarkibi jihatidan bir hil, shuning uchun ish haqi darajalarining farqlanish darajasi asoslanishi kerak. Masalan, Yaponiyada farroshning ish haqi bilan fabrika rahbariga nisbati birdan o'ngacha.

Bugungi kunda uskunalardan foydalanish bo'yicha biz 1990 yil ko'rsatkichlariga erishdik. Biz har xil toifadagi xodimlarga taqdim etadigan ish haqi darajasi va ijtimoiy paket bizning shaharimiz uchun juda jozibali. Aynan shu omillar bizning ishchilarimizning ish haqi darajasini belgilaydi - biz ish haqimizga ega bo'ldik va boshqa tomondan, bugungi kunda ichki mehnat bozorida po'lat ishlab chiqaruvchining ishi qancha turadi.

Xulosa qilib aytganda, xodimlar sonini optimallashtirish tashkilot uchun juda shikast etkazuvchi aralashuvdir. Shu sababli, ba'zi menejerlarning voluntaristik yondashuvi: "Kelinglar, harakat qilaylik: ishga olamiz - agar biron bir narsani kamaytirsak ...", yoki: "Keling, qisqartiraylik - biz ular dosh beradimi yoki yo'qligini ko'rib chiqamiz ..." - bu deyarli oqilona deb hisoblanmaydi. Kadrlar sonining o'zgarishi bilan bog'liq har bir aniq boshqaruv qarori o'ta mas'uliyatli bo'lishi kerak; qaysidir ma'noda, bu tashkilot uchun qaytarilmas. Aslida, ish beruvchilar ham, ishchilar ham korxonada tinchlik va ijtimoiy tinchlikni saqlashdan ko'proq manfaatdor, bu esa biznesning barqaror rivojlanishi uchun sharoit yaratadi.

Maqola bizning portalimizga taqdim etilgan
tahririyat

Biznes samaradorligini oshirish masalalarini hal qilishda ko'plab menejerlar xodimlar xarajatlarini kamaytirish zarur degan xulosaga kelishadi. Kompaniya xodimlarining sonini optimallashtirish inqiroz davrida chiqish yo'llaridan biridir. Biroq, bu teskari ta'sirga ega bo'lmaslik uchun juda ehtiyotkorlik bilan bajarilishi kerak - ishlab chiqarishning pasayishi.

Maqoladan bilib olasiz:

Qisqartiriladigan xodimlar sonini aniqlab, siz kimni tark etishi kerakligini aniqlab olish bosqichiga o'tishingiz kerak ish joyi... Va bu erda biz nafaqat ishdan bo'shatish, balki xodimlarni qayta taqsimlash haqida ham gaplashishimiz mumkin tarkibiy bo'linmalar korxonalar.

Qaysi xodimning ortiqcha ekanligini qanday tushunish mumkin

Kamaytirish dasturini rejalashtirishda me'yorlarni hisobga olish kerak Mehnat kodeksi RF. Shunday qilib, 179-moddaga binoan, xodimlar sonini qisqartirishda joyni saqlab qolish ustuvorligi yuqori malakali va mehnat unumdorligiga ega mutaxassislarga beriladi. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 261-moddasida ish beruvchining tashabbusi bilan ayrim toifadagi xodimlarning (homilador ayollar, 3 yoshgacha bo'lgan bolalari bo'lgan ayollar va boshqalar) tashabbusi bilan ishdan bo'shatish mumkin emasligi to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatilgan.

Ishdan bo'shatish uchun ishchilarni tanlash masalasida menejment asosiy narsalarga e'tibor qaratishlari mumkin ishlab chiqarish xususiyatlari xodimlar. Ushbu ma'lumotlar yordamida ushbu mutaxassislarni aniqlash oson, ularsiz ishni samarali bajarish mumkin emas. Masalan, bu xodimlar:

• korxonaga eng katta foyda keltirish;
• kompaniyaning asosiy biznes-jarayonlarida ishtirok etgan;
• eng malakali;
• mehnat bozorida o'rnini tezda topishga qiynaladigan yuqori malakali mutaxassislar.

Shuning uchun ishdan bo'shatish uchun nomzodlar boshqa barcha xodimlar orasida ko'rib chiqilishi kerak. Ishdan bo'shatish uchun mumkin bo'lgan nomzodlarni aniqlagandan so'ng, xodimlar sonini qisqartirish usullarini tanlash kerak.

Ishchilar sonini optimallashtirish usullari

Xodimlarni optimallashtirish usullari ishlab chiqarish holatiga qarab tanlanadi. Siz Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga binoan klassik xodimlarni qisqartirishni tanlashingiz mumkin. Rahbariyat tegishli buyruq chiqaradi, ishdan bo'shatilgan xodimlar ishdan bo'shatish to'g'risida ikki oy oldin ogohlantiriladi, ularga qonunda belgilangan kompensatsiya to'lanadi va ishdan bo'shatiladi.

Kadrlar sonini optimallashtirishning ushbu usuli eng qat'iy hisoblanadi, bu xodimlarning motivatsiyasi va jamoadagi psixologik muhitga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, uni o'ta og'ir holatlarda ishlatish kerak.

Xodimlar sonini kamaytirish quyidagi harakatlar yordamida yumshoq usullar bilan amalga oshirilishi mumkin:

ishdan bo'shatish, autsorsing va lizing. Bir qator xodimlar, ishlab chiqarish samaradorligiga zarar etkazmasdan, masofaviy ish variantlaridan biriga o'tkazilishi mumkin, ya'ni u yoki bu tarzda ular shtatdan chetlashtirilishi mumkin. Mutaxassis hali ham siz uchun kerakli ishlarni bajaradi, ammo shtatda bo'lmaydi, bu esa xodimlar xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi. Shu bilan birga, ko'plab ishchilar o'zlarining ishlarini tashkil qilishdagi bunday o'zgarishni juda ijobiy qabul qilishadi.

Erta imtiyozli pensiya dasturlarini joriy etish. Ushbu chora xodimlar sonini kamaytirishga yordam beradi pensiya yoshi... Xulosa shuki, xodimlarni o'z xohish-irodalari bilan iste'foga chiqishga taklif qilishadi, maxsus kelishuv esa o'rtacha miqdorning bir qismini to'lashni kafolatlaydi ish haqi ular boshqa joyda ishlamasliklari sharti bilan pensiya yoshiga etgunlaricha.