เป้าหมายคือแทคติค เป้าหมาย รูปแบบ และวิธีการวางแผนยุทธวิธี ดูว่า "เป้าหมายทางยุทธวิธี" ในพจนานุกรมอื่นๆ คืออะไร

คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ปรากฏขึ้นในชีวิตประจำวันในช่วงเปลี่ยนทศวรรษ 1960 และ 70 เขาชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่าง การจัดการปัจจุบันในระดับการผลิตและการจัดการที่ดำเนินการในระดับองค์กรโดยรวม

การจัดการเชิงกลยุทธ์- เป็นระบบการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ส่งผลให้ระดับประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กรสูงกว่าระดับประสิทธิภาพของคู่แข่งในระยะยาว

งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ตลาด ให้ทนต่อผลกระทบจากสภาพแวดล้อมภายนอกในระยะยาว

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เปิดเผยผ่านหน้าที่การจัดการที่มีความสัมพันธ์กัน: พื้นฐานและเฉพาะ แต่เนื้อหาของฟังก์ชันพื้นฐานบางอย่างจะเปลี่ยนไปและฟังก์ชันการจัดการเฉพาะใหม่ๆ จะปรากฏขึ้น

การวางแผนจึงกลายเป็น การวางแผนเชิงกลยุทธ์และฟังก์ชันใหม่ๆ เช่น การตลาด การจัดการนวัตกรรม การประชาสัมพันธ์ การขนส่ง การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น

กระบวนการวางแผนเริ่มต้นด้วยการตั้งเป้าหมาย พวกเขาทำหน้าที่จัดระเบียบ จูงใจ และควบคุม เป้าหมายคือสถานะที่ต้องการ เป็นไปได้ และจำเป็นของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ

องค์กรมีเป้าหมายที่แตกต่างกันมากมาย เป้าหมายเหล่านี้แตกต่างกันไปตามระดับ ทรงกลม ช่วงเวลา เป้าหมายในองค์กรมีสี่ระดับหลัก: เป้าหมาย ภารกิจ กลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน ที่ด้านบนสุดของลำดับชั้นเป้าหมายคือภารกิจ

ภารกิจ- เป้าหมายพื้นฐาน ไม่ซ้ำใคร และเชิงคุณภาพที่เน้นย้ำถึงคุณลักษณะของธุรกิจของบริษัท ซึ่งแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม

ภารกิจสามารถกำหนดได้ตามความต้องการ กลุ่มผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต; ความได้เปรียบในการแข่งขัน; เทคโนโลยีที่จะใช้ นโยบายการเติบโตและการระดมทุน วัฒนธรรมขององค์กรที่กำหนดความสัมพันธ์ภายในบริษัท ข้อกำหนดสำหรับพนักงาน

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องธรรมดา เป้าหมายระยะยาวซึ่งกำหนดสถานะในอนาคตขององค์กรโดยรวม ระบุระยะเวลาของความสำเร็จ

เป้าหมายทางยุทธวิธีกำหนดผลลัพธ์ที่หน่วยหลักขององค์กรต้องบรรลุเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นเป้าหมายทางยุทธวิธีจึงเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายการปฏิบัติงาน (การผลิต)เหล่านี้เป็นผลลัพธ์เฉพาะที่สามารถวัดผลได้ของกิจกรรมของแผนก, คณะทำงาน, พนักงานแต่ละคนในองค์กร พวกเขาเป็นวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธี

พื้นที่หลักของการตั้งเป้าหมายคือ: การทำกำไร, ตลาด, ผลิตภาพ, ผลิตภัณฑ์, ทรัพยากรทางการเงิน, กำลังการผลิต, การวิจัยและนวัตกรรม, องค์กร (การปรับโครงสร้าง), ทรัพยากรมนุษย์, ความรับผิดชอบต่อสังคม.

ราซมิก อัยดินยานปรัชญาดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์แห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก มหาวิทยาลัยของรัฐวิธีการสื่อสาร
ทัตยานา ชิปูโนว่าผู้สมัครสาขาสังคมวิทยา อาจารย์อาวุโส มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

มีการพูดและเขียนเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นจำนวนมาก แต่มีเพียงไม่กี่คนที่อธิบายว่ามันคืออะไร สิ่งที่ลงทุนในขอบเขตและเนื้อหาของแนวคิดนี้

คำว่า "กลยุทธ์" เริ่มใช้ในการจัดการในปี 1960 เห็นได้ชัดว่าอยู่ภายใต้อิทธิพลของหนังสือของ I. Ansoff

ในบทความนี้ กลยุทธ์หมายถึงวิธีการใช้ทรัพยากร ผู้เขียนหนึ่งในที่สุด หนังสือที่ดีที่สุดในการจัดการ J. O "Shaughnessy เห็นด้วยกับการตีความนี้

เนื่องจากวิธีการใช้ทรัพยากรถูกกำหนดไว้ในงบประมาณขององค์กร ปรากฎว่ากลยุทธ์คือ การวางแผนงบประมาณ. พี. ดอยล์ให้คำจำกัดความแนวคิดนี้ในลักษณะเดียวกัน: “กลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร”

อย่างไรก็ตาม ความเข้าใจดังกล่าวขัดแย้งกับการใช้คำนี้ทั้งในด้านการจัดการและในภาษาในชีวิตประจำวัน มีปัญหาเชิงกลยุทธ์มากมายที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดสรรทรัพยากร

A. Chandler ให้คำจำกัดความที่แตกต่างกันสำหรับแนวคิดนี้: “กลยุทธ์คือคำจำกัดความของเป้าหมายระยะยาวหลักขององค์กร แนวทางการดำเนินการ และการจัดสรรทรัพยากร”

แต่ถ้ากลยุทธ์เป็นเรื่องของการตั้งเป้าหมาย แล้วการตั้งเป้าหมายคืออะไร? R. Oldcorn ไม่ได้ให้คำจำกัดความที่ชัดเจน แต่จากบริบทของหนังสือของเขา ปรากฎว่าเขาเข้าใจโดยกลยุทธ์ "วิธีการบรรลุเป้าหมายของเรา"

แต่นี่เป็นกลวิธีมากกว่ากลยุทธ์ ตามการใช้คำที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป กลยุทธ์จะกำหนดทิศทางที่จะย้ายไปที่ไหน และกลวิธีกำหนดวิธีการ เคลื่อนไหวอย่างไร ดำเนินการเฉพาะเจาะจงอย่างไร

คำว่า "ยุทธศาสตร์" การจัดการที่ทันสมัยใช้ในสองความหมาย:

1. กลยุทธ์หมายถึง "มีมุมมองเป็นเวลานาน"; ในแง่นี้ คำนี้ใช้ในทฤษฎีการวางแผน เมื่อแผนแบ่งออกเป็นยุทธศาสตร์ (หรือระยะยาว) และยุทธวิธี (หรือปัจจุบัน) เช่นเดียวกับในทฤษฎีการตัดสินใจ โดยที่แผนแบ่งออกเป็นยุทธศาสตร์และยุทธวิธีปฏิบัติการ
2. หมายถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับเส้นทางทั่วไปของการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายหรือกำหนดทิศทาง (หลักสูตร, เส้นทาง) ของการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย ในแง่นี้ คำนี้ใช้ในหลักคำสอนของกลยุทธ์องค์กรต่างๆ - บางคำยึดติดกับกลยุทธ์ของการเป็น (ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนา) อื่นๆ - กลยุทธ์เพื่อความอยู่รอด ฯลฯ

กลยุทธ์- นี่คือคำจำกัดความของเส้นทางทั่วไป (ทิศทาง, หลักสูตร) ​​ของการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายระยะยาว ความเข้าใจในคำศัพท์นี้ครอบคลุมทั้งความหมายของคำคุณศัพท์ "เชิงกลยุทธ์"

กลยุทธ์- นี่เป็นวิธีการเคลื่อนไปตามเส้นทางทั่วไปสู่เป้าหมาย นั่นคือ รูปแบบของการนำกลยุทธ์ไปใช้

ตารางด้านล่างแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงประเภทของเป้าหมายภายในหลักที่เป็นไปได้ ประเภทของกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องและประเภทของงานทางยุทธวิธีที่เกี่ยวข้อง แนวทางแก้ไขช่วยให้มั่นใจถึงการนำกลยุทธ์ไปใช้และความสำเร็จของเป้าหมาย

ในวรรณคดีเนื่องจากความสับสนของแนวคิดของ "กลยุทธ์" และ "ยุทธวิธี" จึงไม่มีการจำแนกปรากฏการณ์เหล่านี้อย่างชัดเจน ภารกิจทางยุทธวิธีของ "การเติบโต" "การขยาย" และ "การกระจายความหลากหลาย" ถูกนำเสนอเป็นกลยุทธ์ที่เป็นอิสระ และไม่มีการแบ่งแยกและการจัดสรรประเภทงานที่ชัดเจน และไม่ได้ระบุชื่อกลยุทธ์การขยายตัวเลย เฉพาะประเภทของการกระจายความเสี่ยงเท่านั้น กลวิธีเหล่านี้ (หรือภารกิจทางยุทธวิธี) เรียกว่ากลยุทธ์ไม่ได้ เพราะมีบริษัทหลายแห่งที่ใช้การขยายตลาด การขยายการผลิต และการเติบโตไปพร้อม ๆ กัน แต่ในขั้นนี้ของการพัฒนาบริษัทนั้น ก็มีได้เพียงกลยุทธ์เดียว เพราะการจะไปสู่เป้าหมายนั้นเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเข้าไป ทิศทางต่างๆ. สามารถมีได้เพียงเส้นทางเดียวหรือแนวทางการเคลื่อนที่ไปสู่เป้าหมาย ในเวลาเดียวกัน ด้วยการใช้กลยุทธ์การขยายแบบรวมศูนย์ เราสามารถหันไปใช้กลวิธีต่างๆ พร้อมกันหรือ (ซึ่งเป็นสิ่งเดียวกัน) ไปพร้อม ๆ กันเพื่อแก้ปัญหาทางยุทธวิธีหลายอย่าง

โดยสรุป เราสังเกตว่าการตั้งเป้าหมายอย่างถูกต้อง กลยุทธ์ที่ดีและกลยุทธ์ที่รอบคอบช่วยให้องค์กรสามารถรับมือกับปัญหาและปัญหามากมายได้สำเร็จ เชิงอรรถ

1 Ansoff I. กลยุทธ์องค์กร. N.-Y. , 2508.

2 O "Shaughnessy J. หลักการจัดองค์กรของการจัดการ บริษัท M. , 1999.

3 Doyle P. Management: กลยุทธ์และยุทธวิธี. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "ปีเตอร์", 1999

4 ซิท. โดย: O "Shaughnessy J. หลักการจัดองค์กรของผู้บริหารบริษัท.

5 Oldcorn R. พื้นฐานของการจัดการ. มอสโก: Finpress, 1999

มีวัตถุประสงค์หลายระดับ

ต่ำกว่า - ความได้เปรียบตามวัตถุประสงค์ ต่อไปคือจุดเน้นของเทคนิคและ โครงสร้างองค์กรซึ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายทางสังคมที่สูงขึ้นแล้ว

ตามแหล่งที่มา เป้าหมายสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มที่ตั้งขึ้นจากภายนอกและตั้งขึ้นภายในองค์กร อดีตซึ่งนำเสนอโดยความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการ มักจะคำนึงถึงความต้องการของชุมชนทางสังคมในวงกว้างที่องค์กรนี้ดำเนินการอยู่ เป้าหมายภายในคือเป้าหมายของตัวทีมเอง โดยมุ่งเน้นที่การตอบสนองความต้องการ พวกเขามีลักษณะไม่เป็นทางการและเกิดขึ้นจากผลลัพธ์หรือเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วม อย่างหลังสะดวกกว่าสำหรับการจัดการ เนื่องจากสะท้อนถึงแรงบันดาลใจโดยทั่วไปของผู้คนและเอื้ออำนวยต่อผลกระทบที่มีต่อพวกเขา

ในแง่ของความซับซ้อน เราสามารถพูดถึงเป้าหมายที่เรียบง่ายและซับซ้อน ในทางกลับกันแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อย

ตามลำดับความสำคัญ เป้าหมายแบ่งออกเป็นกลยุทธ์และยุทธวิธี

กลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาขนาดใหญ่ในระยะยาวซึ่งจะเปลี่ยนโฉมหน้าขององค์กรในเชิงคุณภาพ เช่น การบรรลุความเหนือกว่าในด้านกิจกรรม การเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ การปรับปรุงฐานวัสดุและการผลิต บุคลากร เป็นต้น

เป้าหมายทางยุทธวิธีสะท้อนถึงแต่ละขั้นตอนของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น การยกเครื่องครั้งใหญ่ พวกเขากำลังดำเนินการ (เป้าหมายของแผนประจำปี) และการดำเนินงาน (งานปัจจุบัน)

เป้าหมายขององค์กรมีความหลากหลายและมีหลายสาเหตุในการจำแนกประเภท เป็นสิ่งสำคัญที่เป้าหมายทั้งหมดขององค์กรหนึ่ง ๆ จะต้องเชื่อมโยงถึงกัน ไม่ขัดแย้งกัน และเป็นไปตามข้อกำหนดสำหรับพวกเขา

การจัดการเป้าหมาย

วิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์แพร่หลายในแนวทางการจัดการโลกในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 วิธีนี้ฝ่ายบริหารทำให้เพิ่มความเที่ยงธรรมของการประเมินบุคลากรได้อย่างมีนัยสำคัญ บรรเทาปัจจัยส่วนตัว จากตำแหน่งของ MBO นี่คือการประเมินบุคลากรโดยไม่ได้พิจารณาจากคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้รับเหมารายใดรายหนึ่ง แต่พิจารณาจากผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขา: ตามพารามิเตอร์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและใช้วิธีเชิงปริมาณที่ช่วยให้คุณคำนวณได้อย่างชัดเจนและแม่นยำ จำนวนค่าตอบแทนวัสดุ

การกำหนดเป้าหมายเฉพาะจะช่วยย้ายจากพันธกิจทั่วไปไปยัง บางชนิดกิจกรรมที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ คำจำกัดความของเป้าหมายไม่เพียงแต่นำหน้าด้วยการเลือกภารกิจเท่านั้น แต่ตามกฎแล้วด้วยการกำหนดหลักการของกิจกรรมของบริษัท

ประโยชน์ของการจัดการตามวัตถุประสงค์:

มีการสร้างลำดับชั้นของเป้าหมาย (ตั้งแต่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทไปจนถึงเป้าหมายการปฏิบัติงานของพนักงาน)

ความสม่ำเสมอของเป้าหมายในทุกระดับของการจัดการ

ความเที่ยงธรรมของเกณฑ์การประเมินแรงงาน

เข้าใจและ ได้รับการยอมรับจากพนักงานเกณฑ์การประเมินงาน

ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องและความสามารถในการประเมินและปรับกิจกรรมของพนักงาน แผนก และบริษัทได้อย่างรวดเร็ว

ตามกฎแล้วฝ่ายที่ "อ่อนแอ" จะรวมต้นทุนในการพัฒนา UOC ด้วย

การวางเป้าหมายเป็นงานที่ยากที่สุดเป็นอันดับสองในการบริหาร หลังจากตกลงเรื่องค่านิยมแล้ว อย่างไรก็ตาม ประโยชน์เพิ่มเติมของกระบวนการนี้คือการสร้างการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ และความเข้าใจในอิทธิพลร่วมกัน ส่งผลให้ความเร็วและคุณภาพของการแลกเปลี่ยนข้อมูล การตัดสินใจเพิ่มขึ้น ความรับผิดชอบ และการทำงานร่วมกันของทีมเพิ่มขึ้น

การพัฒนาเป้าหมายจะดำเนินการในลำดับจากมากไปน้อยตามลำดับชั้นจากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงระดับการจัดการที่ตามมา เป้าหมายของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาควรทำให้บรรลุเป้าหมายของเจ้านายของเขา ในขั้นของการพัฒนาเป้าหมายนี้ คำติชมเป็นข้อบังคับ กล่าวคือ การแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบสองทางซึ่งจำเป็นสำหรับการประสานงานและสร้างความสม่ำเสมอ

เป้าหมายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสถานะในอุดมคติหรือที่ต้องการของวัตถุควบคุม ในกรณีนี้คือองค์กร มันขึ้นอยู่กับความสำเร็จที่ประการแรกกิจกรรมการจัดการนั้นมุ่งเน้น

การมีเป้าหมายทำให้องค์กรมีความมั่นคง สมดุล ความสามัคคีในการกระทำของผู้เข้าร่วม องค์กรขนาดใหญ่มีเป้าหมายมากมายในระดับต่าง ๆ มักจะส่งเสริมและสนับสนุนซึ่งกันและกัน สิ่งเหล่านี้ได้รับการประกาศอย่างเปิดเผยว่าเป็นแนวทางทางธุรกิจ คำแถลงเป็นระยะโดยผู้บริหารระดับสูง วัตถุประสงค์ของนโยบายอย่างเป็นทางการ หรือบอกเป็นนัยโดยปริยายผ่านมาตรฐานพฤติกรรม ปรัชญา

การบรรลุเป้าหมายควรเป็นประโยชน์ต่อองค์กร สมาชิกแต่ละคน ตลอดจนผู้ที่ร่วมมือกับองค์กร - พันธมิตรทางธุรกิจ หน่วยงาน และสังคมโดยรวม

ในเวลาเดียวกัน ตามกฎแล้วผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมของมนุษย์นั้นไม่ตรงกับเป้าหมายที่ตั้งใจไว้เนื่องจากการเบี่ยงเบนต่าง ๆ สามารถเกิดขึ้นได้เสมอในกระบวนการเคลื่อนที่เข้าหามัน

เป้าหมายขององค์กรเปลี่ยนไปภายใต้อิทธิพลของเงื่อนไขภายนอกของกิจกรรมอุปกรณ์และเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงในมุมมองของการจัดการ การปรับทิศทางใหม่ดังกล่าวช่วยให้รอดได้เป็นส่วนใหญ่

เป้าหมายขององค์กรถูกกำหนดโดยผู้ที่จัดการทรัพยากรหลัก ในเวลาเดียวกัน การกำหนดของพวกเขาไม่ได้เป็นไปตามอำเภอใจ ไม่เพียงแต่ดำเนินการจากมุมมองส่วนบุคคลของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบทบาทที่องค์กรมีต่อสังคม ธรรมชาติของการผลิตและศักยภาพของบุคลากรด้วย เห็นได้ชัดว่าโรงงานรองเท้าไม่สามารถทำงานให้ผลิตคอมพิวเตอร์ได้ และสำนักงานทนายความที่มีการซ่อมแซมรถ พวกเขาไม่มีสิ่งนี้ อุปกรณ์ที่จำเป็นและพนักงานที่มีความรู้และประสบการณ์ที่เกี่ยวข้อง หากองค์กรมีขนาดเล็ก จะไม่สามารถมุ่งมั่นที่จะเป็นชาติ น้อยกว่าผู้นำระดับโลกในสาขาของตน - มีเพียงทรัพยากรไม่เพียงพอสำหรับสิ่งนี้ สุดท้ายนี้ องค์กรไม่สามารถตั้งเป้าหมายในการทำสิ่งที่ไม่มีใครต้องการได้

การกำหนดเป้าหมายยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความสนใจของวิชาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กร นอกเหนือจากเจ้าของหรือผู้จัดการแล้ว สิ่งเหล่านี้ยังรวมถึงพนักงานที่องค์กรทำมาหากินด้วย คู่ค้าทางธุรกิจซึ่งความเป็นอยู่ที่ดียังขึ้นอยู่กับขอบเขตมาก หน่วยงานท้องถิ่นซึ่งองค์กรช่วยแก้ปัญหามากมาย ปัญหาสังคม; สังคมโดยรวม.

แน่นอน บางครั้งเงื่อนไขของกิจกรรมในองค์กรก็ไม่สามารถรับรู้ได้เพียงพอจากฝ่ายบริหาร ดังนั้นจึงเกิดข้อผิดพลาดในการกำหนดเป้าหมายและกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมาย นำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ สิ้นเปลืองทรัพยากร

ในระบบการจัดการองค์กร เป้าหมายทำหน้าที่สำคัญหลายประการ:

1) เป้าหมายสะท้อนถึงปรัชญาขององค์กร แนวคิดของกิจกรรมและการพัฒนา และเนื่องจากกิจกรรมและทิศทางที่แยกจากกันเป็นพื้นฐานของโครงสร้างทั่วไปและการจัดการ จึงเป็นเป้าหมายที่กำหนดลักษณะและลักษณะของกิจกรรมหลังในท้ายที่สุด

2) เป้าหมายลดความไม่แน่นอนของกิจกรรมปัจจุบันทั้งขององค์กรและบุคคล กลายเป็นแนวทางสำหรับพวกเขาในโลกรอบตัวพวกเขา ช่วยปรับให้เข้ากับมันเพื่อให้มีสมาธิในการบรรลุผลตามที่ต้องการ จำกัดตัวเอง ต่อต้านแรงกระตุ้นและความปรารถนาชั่วขณะ ควบคุมพฤติกรรมของคุณเอง สิ่งนี้ช่วยให้คุณดำเนินการได้เร็วขึ้น มีผลมากกว่า บรรลุแผนของคุณด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด และรับผลกำไรเพิ่มเติม

3) เป้าหมายเป็นพื้นฐานของเกณฑ์ในการระบุปัญหา การตัดสินใจ ติดตามและประเมินผลกิจกรรมที่มุ่งสู่การดำเนินงานตลอดจนสิ่งจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรมสำหรับพนักงานขององค์กรซึ่งในขณะเดียวกันก็มีความโดดเด่น ตัวเองในระดับสูงสุด;

4) เป้าหมาย โดยเฉพาะเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นของจริงหรือในจินตนาการ ผู้ที่ชื่นชอบการชุมนุม กระตุ้นให้พวกเขาทำหน้าที่ที่ยากลำบากโดยสมัครใจและพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นอกจากนี้ เป้าหมายที่ซับซ้อนและยากนำไปสู่ประสิทธิภาพที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับเป้าหมายขนาดเล็กหรือไม่มีเลย ซึ่งก็คือการตั้งค่าใน ปริทัศน์. ดังนั้นเป้าหมายต้องมีความท้าทาย

มีตัวอย่างมากมายรวมถึง ประวัติศาสตร์ชาติ. อาคารใหม่ของแผนห้าปีแรกการพัฒนาดินแดนบริสุทธิ์การก่อสร้าง BAM เป็นผลมาจากการทำงานของผู้ต้องขังไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังเป็นสมาชิกคมโสมในปีนั้นด้วยแรงบันดาลใจจากความฝันในอนาคตที่สดใสและ ไม่ผิดเลยที่ความฝันเหล่านี้กลายเป็นเรื่องหลอกลวง

5) เป้าหมายที่ประกาศอย่างเป็นทางการใช้เพื่อแสดงเหตุผลในสายตาของสาธารณชนถึงความจำเป็นและความชอบธรรมของการดำรงอยู่ขององค์กรนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกิจกรรมก่อให้เกิดผลเสียเช่นมลพิษ สิ่งแวดล้อม. ดังนั้น การก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์จึงมีความเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการป้องกันวิกฤตด้านพลังงานที่เกิดจากการขาดแคลนเชื้อเพลิงคาร์บอน ซึ่งอาจคุกคามการดำรงอยู่ของอารยธรรม

การดำเนินการเหล่านี้และหน้าที่อื่น ๆ ให้สำเร็จเป็นไปได้โดยที่เป้าหมายขององค์กรเป็นไปตามข้อกำหนดบางชุด

ข้อกำหนดต่อไปนี้สำหรับเป้าหมายสามารถแยกแยะได้:

ประการแรก เป้าหมายต้องสำเร็จ แน่นอนว่าเป้าหมายต้องมีความท้าทายบางอย่างสำหรับพนักงานขององค์กร ไม่ควรง่ายเกินไปที่จะบรรลุ แต่ก็ไม่ควรเกินจริง เกินความสามารถสูงสุดที่อนุญาตของนักแสดง เป้าหมายที่ไม่สมจริงนำไปสู่การลดระดับพนักงานการสูญเสียทิศทางซึ่งส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร

ประการที่สอง เป้าหมายต้องยืดหยุ่น ควรกำหนดเป้าหมายในลักษณะที่ปล่อยให้มีการปรับเปลี่ยนตามการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม ผู้จัดการควรคำนึงถึงสิ่งนี้และเตรียมพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดใหม่ที่เสนอต่อองค์กร หรือโอกาสใหม่ ๆ ที่ปรากฏในองค์กร

ประการที่สาม เป้าหมายต้องสามารถวัดผลได้ ซึ่งหมายความว่าควรกำหนดเป้าหมายเป้าหมายในลักษณะที่สามารถวัดปริมาณได้ หรือประเมินได้ในแบบวัตถุประสงค์อื่นไม่ว่าจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ หากเป้าหมายนั้นวัดไม่ได้ ก็จะทำให้เกิดความขัดแย้ง ทำให้กระบวนการประเมินผลยุ่งยากซับซ้อน และก่อให้เกิดความขัดแย้ง

ประการที่สี่ เป้าหมายต้องมีความเฉพาะเจาะจง มีความเฉพาะเจาะจงที่จำเป็น ซึ่งช่วยในการกำหนดทิศทางที่องค์กรควรดำเนินการได้อย่างชัดเจน เป้าหมายควรกำหนดอย่างชัดเจนว่าต้องได้รับสิ่งใดอันเป็นผลมาจากกิจกรรม ควรทำสำเร็จในกรอบเวลาใด และใครควรบรรลุเป้าหมาย ยิ่งเป้าหมายเฉพาะเจาะจงมากเท่าใด การแสดงกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายก็ยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น หากมีการกำหนดเป้าหมายไว้โดยเฉพาะ สิ่งนี้จะทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ขององค์กรจะเข้าใจได้ง่าย และด้วยเหตุนี้จึงรู้ว่าสิ่งที่รออยู่ข้างหน้าสำหรับพวกเขา

ประการที่ห้า ต้องแบ่งปันเป้าหมาย ความสม่ำเสมอถือว่าเป้าหมายระยะยาวสอดคล้องกับพันธกิจ และเป้าหมายระยะสั้นเป็นเป้าหมายระยะยาว แต่ความเข้ากันได้ทางโลกไม่ใช่วิธีเดียวที่จะสร้างความเข้ากันได้ของเป้าหมาย เป็นสิ่งสำคัญที่เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการทำกำไรและการจัดตั้ง ตำแหน่งการแข่งขันหรือเป้าหมายในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งบน ตลาดที่มีอยู่และเป้าหมายในการเจาะตลาดใหม่ การทำกำไร และการกุศล สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้เสมอว่าความธรรมดาสามัญนั้นต้องการเป้าหมายของการเติบโตและเป้าหมายในการรักษาความมั่นคง

ประการที่หก เป้าหมายต้องเป็นที่ยอมรับของผู้มีอิทธิพลหลักที่กำหนดกิจกรรมขององค์กร และอันดับแรกสำหรับผู้ที่จะต้องบรรลุเป้าหมายนั้น เมื่อกำหนดเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงความต้องการและความต้องการของพนักงานด้วย ด้วยความสนใจของเจ้าของกิจการ ซึ่งมีบทบาทนำในหมู่ผู้ที่มีอิทธิพลต่อองค์กรและมีความสนใจในการทำกำไร ผู้จัดการควรยังคงพยายามหลีกเลี่ยงการมุ่งความสนใจไปที่การได้รับผลกำไรระยะสั้นจำนวนมากเมื่อพัฒนาเป้าหมาย เขาควรมุ่งมั่นที่จะตั้งเป้าหมายที่จะให้ผลกำไรมหาศาล แต่ควรในระยะยาว นอกจากนี้เมื่อตั้งเป้าหมายต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของสังคมด้วย เช่น การพัฒนาสภาพความเป็นอยู่ในท้องถิ่น เป็นต้น

ดังนั้น ในระบบการจัดการขององค์กร เป้าหมายจะทำหน้าที่สำคัญหลายประการ ซึ่งการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นเป็นไปได้หากเป้าหมายขององค์กรตรงตามข้อกำหนดบางชุด

บทสรุป

มีบทบาทสำคัญใน การจัดการที่ทันสมัยองค์กรมีการจัดการตามวัตถุประสงค์

การจัดการเป้าหมายเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพซึ่งต้องการความแม่นยำ ความอุตสาหะ และความอดทน จำเป็นต้องใช้เวลามากในการพัฒนาระบบ UOC ที่เต็มเปี่ยม สิ่งสำคัญคือต้องนำการพัฒนาระบบไปสู่จุดสิ้นสุดของตรรกะ เพื่อนำระบบไปใช้ในการทำงานและตรวจสอบความถูกต้องของการใช้งาน สิ่งสำคัญคือต้องแนะนำระบบ UOC เมื่อจำเป็นจริงๆสำหรับบริษัทและมีเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมด การใช้ UOC บางส่วนหรือการแนะนำระบบที่ยังไม่เสร็จจะทำให้เสียชื่อเสียงในสายตาของผู้จัดการและพนักงานของบริษัทเท่านั้น ความพยายามที่จะนำกลับมาใช้ใหม่ (เมื่อระบบจำเป็นจริงๆ สำหรับบริษัท) จะทำให้เกิดการต่อต้านโดยธรรมชาติ

มูลค่าเป้าหมายในกระบวนการบริหารจัดการนั้นสูงมาก การกำหนดเป้าหมายเป็นขั้นตอนแรกและสำคัญที่สุด กระบวนการขึ้นอยู่กับทางเลือกของเป้าหมาย: การจัดการ ที่สำคัญคือวัตถุประสงค์ของการจัดการในองค์กรและ การปฏิบัติจริงได้รับการยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหาร. หน้าที่ของผู้จัดการรวมถึงการสื่อสารที่ชัดเจนและแม่นยำแก่นักแสดงในสาระสำคัญของเป้าหมายเพื่อให้เข้าใจอย่างถูกต้องและเป็นแรงจูงใจสำหรับงานที่มีประสิทธิผลสูง

เป้าหมายมีความสำคัญต่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จและความอยู่รอดในระยะยาวขององค์กร อย่างไรก็ตาม หากกำหนดเป้าหมายไว้ไม่ดีหรือไม่ถูกต้อง อาจส่งผลเสียร้ายแรงต่อองค์กรได้ ประสบการณ์อันยอดเยี่ยมของมนุษยชาติในการตั้งเป้าหมายช่วยให้เราสามารถระบุข้อกำหนดสำคัญหลายประการที่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างถูกต้องต้องบรรลุผล การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้กำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นระบบ

การบรรลุเป้าหมายขององค์กรจำเป็นต้องมีการผลิตและ กิจกรรมการจัดการพนักงานขององค์กร กล่าวคือ ชุดของการกระทำพฤติกรรมที่ใช้งาน หากกิจกรรมทั้งหมดหรือบางส่วนนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ จากมุมมองของผู้บริหาร ก็ถือว่ามีประสิทธิผล

การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิตและการจัดการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นเป็นไปได้อย่างมากเมื่อสมาชิกระบุเป้าหมายเหล่านี้ด้วยตนเอง มันไม่ สมัครได้ที่เรียกว่าการจัดการตามวัตถุประสงค์

บรรณานุกรม

1. Akimova T.A. ทฤษฎีองค์กร - M.: UNITY DANA, 2556. - 367 น.

2. Gaponenko A.L. ทฤษฎีการควบคุม - M.: Publishing House of the RAGS, 2556. - 558 น.

3. Korenchenko R.A. ทฤษฎีทั่วไปขององค์กร. - M.: UNITY DANA, 2556. - 286 น.

4. มุกขิ่น วี.ไอ. พื้นฐานของทฤษฎีการควบคุม - ม.: สอบ, 2555. - 256 น.

5. Tarelkina T. การจัดการตามวัตถุประสงค์ // การจัดการวันนี้ - 2557. - ครั้งที่ 1 น. 23 - 28.

เป้าหมายของการวางแผนยุทธวิธี

ในทางทฤษฎี การจัดการทางการเงินไม่มีคำถามว่าระบบเป้าหมายควรมีลักษณะอย่างไรในแง่ทั่วไป ประการแรก ผู้ถือหุ้น (หรือผู้จัดการระดับสูง) สร้างวิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นแนวคิดเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของบริษัท ซึ่งควรมุ่งมั่น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องโดยตรงกับมัน: ความสำเร็จของพวกเขาช่วยให้คุณสอดคล้องกับภาพนี้ในที่สุด แน่นอนว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั้นในระยะยาว (ตั้งไว้อย่างน้อย 10 ปีข้างหน้า) หลังจากที่พวกเขาทำตามเป้าหมายยุทธวิธีระยะกลาง (แคบลงโดยอธิบายขั้นตอนเฉพาะของ บริษัท ) จากนั้น - งานปฏิบัติการสำหรับปีปัจจุบัน

ที่ การวางแผนทางการเงินเหตุผลในการตัดสินใจและการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่คาดหวังนั้นขึ้นอยู่กับบทบัญญัติและหลักการทางทฤษฎีตลอดจนข้อมูลและข้อเท็จจริงในทางปฏิบัติ ทฤษฎีการวางแผนใช้สมมติฐานที่ว่าแต่ละองค์กรจะพยายามเพิ่มผลกำไรทั้งหมด ปรับแผนขององค์กรในการเลือกประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การสรรหากำลังแรงงานที่จำเป็น และการซื้อทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการจัดการการผลิต จำนวนหนึ่งผลิตภัณฑ์และผลกำไรสูงสุด

เป้าหมายของการวางแผนยุทธวิธีถูกกำหนดโดยช่วงของงานที่องค์กรต้องแก้ไขเพื่อนำไปปฏิบัติ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ. งานเหล่านี้มีดังนี้:

ระบุทุนสำรองและระดมทรัพยากรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่มีประสิทธิผลสูงสุดเมื่อใช้กลไกทางการเงินและสินเชื่อเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้

กำหนดบรรทัดฐานและมาตรฐานทางการเงินในระยะยาวที่เหมาะสมและเหมาะสมสำหรับเงินทุนหมุนเวียนและแหล่งที่มาของการสร้าง การก่อตัว และการใช้ผลกำไร

รับรองการศึกษาตามแผนและการใช้ทรัพยากรทางการเงิน

กำหนดความสัมพันธ์ทางการเงินกับ หน่วยงานราชการ, โครงสร้างการธนาคารและองค์กรอื่น ๆ สำหรับการชำระเงินและการแจกจ่ายซ้ำ เงิน. สิ่งสำคัญในการแก้ปัญหานี้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการชำระลำดับความสำคัญของงบประมาณระดับต่างๆ เพื่อกำหนด ขนาดที่เหมาะสมที่สุดสินเชื่อใน เงินทุนหมุนเวียน, ในการจัดหาเงินทุนของเงินลงทุน, กิจกรรม ความก้าวหน้าทางเทคนิคฯลฯ ;

ให้ยั่งยืน ฐานะการเงินวิสาหกิจ (องค์กร) ผ่านการรับและการใช้จ่ายของเงินทุนที่สมดุล

สร้างเงื่อนไขระเบียบวิธีเพื่อให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้มีความต่อเนื่องการเชื่อมต่อโครงข่าย

ติดตั้ง การควบคุมทางการเงินเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการตามตัวชี้วัดที่นำมาใช้ในแผน

แผนยุทธวิธีควรเหมาะสมกับแผนยุทธศาสตร์และมีส่วนช่วยในการดำเนินการ และเขาต้องทำด้วยเป้าหมายที่แม่นยำและบรรลุผลได้

ดังนั้นเป้าหมายของการสร้างแผนยุทธวิธีในองค์กรมีดังนี้:

กำหนดองค์ประกอบของปัญหาที่วางแผนไว้ที่กำลังจะเกิดขึ้น กำหนดระบบอันตรายที่คาดหวังหรือโอกาสที่คาดหวังสำหรับการพัฒนาองค์กร

การยืนยันงานหยิบยื่นที่องค์กรวางแผนที่จะดำเนินการในช่วงเวลาที่จะมาถึง การออกแบบอนาคตขององค์กรที่ต้องการ

การวางแผนวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การเลือกหรือสร้างวิธีการที่จำเป็นในการเข้าใกล้อนาคตที่ต้องการ

การกำหนดความต้องการทรัพยากร การวางแผนปริมาณและโครงสร้างของทรัพยากรที่จำเป็น และระยะเวลาในการรับ

การออกแบบการดำเนินการตามแผนงานที่พัฒนาแล้วและติดตามการนำไปปฏิบัติ

สาระสำคัญของหน้าที่การวางแผนอยู่ในความจริงที่ว่าด้วยความช่วยเหลือในระดับหนึ่งปัญหาความไม่แน่นอนในองค์กรได้รับการแก้ไข การวางแผนช่วยให้ผู้จัดการจัดการกับปัญหานี้ได้ดีขึ้นและตอบสนองต่อปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อสรุปของการวิเคราะห์งานข้างต้นและข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการวางแผนยุทธวิธีสามารถกำหนดได้ เป้าหมายหลักกระบวนการนี้เป็นการนำกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นไปใช้งานทีละขั้นตอนอย่างต่อเนื่องเพื่อเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการคืนเงินลงทุนและเพิ่มรายได้ของบริษัท สำหรับวัตถุประสงค์ของการวางแผนยุทธวิธีในเวอร์ชันคลาสสิก ส่วนใหญ่มักจะร่างงบประมาณกระแสเงินสดสำหรับหนึ่งเดือน

24.12.2011

การจัดการปฏิบัติการ ยุทธวิธี และกลยุทธ์ สามขั้นตอนสู่ผู้นำ

ในกระบวนการทำงานของผู้นำคนใด จะมีสถานการณ์บางอย่างที่จำเป็นต้องตัดสินใจ คุณอาจไม่ทราบวิธีการที่ถูกต้องตามหลักวิทยาศาสตร์ว่ามีการเรียกขั้นตอนการจัดการบริษัทหรือแผนกที่ได้รับมอบหมายอย่างถูกต้องเพียงใด สิ่งที่สำคัญกว่าคือต้องใช้ทักษะ ความรู้ และประสบการณ์อย่างชำนาญในการปฏิบัติ

ในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS สถานการณ์ที่น่าสนใจได้พัฒนาขึ้นในตลาดแรงงาน เมื่อ 80% ของผู้จัดการระดับ TOP ไม่มีการศึกษาเชิงทฤษฎีขั้นพื้นฐาน ไม่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยและโรงเรียน MBA และได้รับ "มหาวิทยาลัย" ในทางปฏิบัติบ่อยครั้ง "สุ่ม".

อะไรให้ความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนของการเป็นผู้นำผู้นำของเสียงเรียกเข้าใด ๆ? เป้าหมายการทำงานที่มีโครงสร้าง ความสามารถในการกำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและพนักงานสำหรับวัน สัปดาห์ เดือน และระยะยาว วิธีการเลือกมากที่สุด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการจัดการและตั้งค่าสำหรับการใช้งานจริงในบริษัทของคุณ? คำตอบสำหรับคำถามนี้มีอยู่ในบทความ

การจัดการการดำเนินงาน: มันคืออะไรของเราวันนี้?

การจัดการการดำเนินงาน- การแก้ปัญหาประจำวันปัจจุบัน การบริหารนี้ประกอบด้วย การวางแผนปฏิบัติการ การบัญชี และการควบคุม. แบ่งตามอุตสาหกรรมและบริการ:

การจัดการการดำเนินงานขององค์กร

การผลิต,

การเงิน,

การจัดซื้อจัดจ้าง

ฝ่ายขาย,

หุ้น เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของการจัดการการดำเนินงาน- รูปแบบ ทำงานอย่างต่อเนื่องได้รับมอบหมายให้เป็นหัวหน้าฝ่ายบริการประสานงานกับแผนกอื่น ๆ ขององค์กร ตามเนื้อผ้า การจัดการการปฏิบัติงานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการฉุกเฉินหรือกระบวนการที่วุ่นวายในการดำเนินการแก้ไขปัญหา แนวทางที่ทันสมัยในการจัดการประเภทนี้ ซึ่งรวมถึงเครื่องมือที่ชัดเจนและความซับซ้อน ระบบข้อมูลใส่กระบวนการทั้งหมดของ RAM "ตั้งแต่หัวจรดเท้า"

วิธีการจัดการการปฏิบัติงานที่ใช้ทั้งหมดแบ่งออกเป็น:

การวางแผนปฏิบัติการ:

จัดทำแผนงานที่มุ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม

หาวิธีลดต้นทุนเพื่อเพิ่มผลกำไรของบริษัท

การประสานงานของปฏิสัมพันธ์ของโครงสร้างทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน

การพัฒนาเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ

การบัญชีการจัดการการปฏิบัติงาน:

เครื่องมือต่าง ๆ สำหรับการดำเนินการตามแผนจริง

การกระจาย หน้าที่การงานตามระดับความรับผิดชอบของผู้จัดการและนักแสดงสำหรับผลลัพธ์

ระบบจัดการเอกสารฝังตัว

การควบคุมการปฏิบัติงาน:

การจัดระเบียบงานประจำวันกับผู้ใต้บังคับบัญชา

เครื่องมือสำหรับวัดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของงานที่ทำ

ใช้กฎสำหรับการตั้งค่างาน ตรวจสอบการใช้งานที่เหมาะสม

การจัดการการดำเนินงานคือสิ่งที่ พนักงานทุกคน ผู้จัดการทุกคนทำ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้". นี่เป็นกิจวัตรประจำวันของชีวิตประจำวันโดยที่ไม่สามารถบรรลุผลร้ายแรงได้ จำเป็นต้องทำเช่นนี้ทุกวัน แต่ไม่ควรมุ่งเน้นไปที่ RAM เท่านั้น วิธีนี้ทำให้คุณไม่สามารถสร้างอาชีพหรือทำให้บริษัทเป็นผู้นำตลาดได้

การจัดการยุทธวิธี: ทางเลือกของวิธีการและวิธีการ

บ่อยครั้ง ผู้จัดการไม่เห็นความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ พวกเขาสับสนระหว่างยุทธวิธีกับการปฏิบัติงานในชีวิตประจำวัน การควบคุมทางยุทธวิธีหมายถึงรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ วิธีการทำงานสื่อสารภายในบริษัท วิธีการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขนาดใหญ่ในระยะยาว

ตัวอย่างที่ง่ายที่สุด:ผู้จัดการตัดสินใจที่จะสร้างทีมขายมืออาชีพเพื่อที่จะเป็นผู้นำตลาดและเพิ่มผลกำไรอย่างมาก ด้วยเหตุผลบางอย่าง ขั้นตอนดังกล่าวถือเป็นกลยุทธ์ ในขณะที่ในความเป็นจริง เป็นกลวิธี - วิธีในการบรรลุเป้าหมายที่จริงจัง (ในกรณีนี้ เป้าหมายคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด) วิธีใดก็ตามในการบรรลุเป้าหมายใหญ่เรียกว่ากลยุทธ์.

การจัดการทรัพยากรทางยุทธวิธี: เวลา การเงิน บุคลากร วัตถุดิบและวัสดุเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับผู้นำที่มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว ที่เหลือ ผู้ที่ไม่รู้พื้นฐานของการตั้งเป้าหมาย ผู้ที่ไม่รู้วิธีวางแผนและเลือกการตัดสินใจที่หลากหลายที่จำเป็นและมีเหตุผลในเวลาที่กำหนด การจัดการยุทธวิธีเป็นทางตันที่สามารถนำพาบริษัทไปสู่ ทรุด.

ในงานที่มีชื่อเสียงของ Lewis Carroll Alice's Adventures in Wonderland ตัวละครหลักถาม Cheshire Cat เพื่อขอคำแนะนำ: "คุณบอกฉันได้ไหมว่าฉันควรใช้ถนนสายใด" “นั่นขึ้นอยู่กับว่าคุณต้องการไปที่ไหน” แมวเชสเชียร์ตอบ บทสนทนานี้ยังคงดำเนินต่อไป: “ใช่ โดยทั่วไปแล้ว ไม่สำคัญสำหรับฉัน แค่ไปที่ใดที่หนึ่ง” อลิซอธิบาย และได้รับคำตอบที่ฉลาดที่สุดจากแมวทันทีว่า “ถ้าอย่างนั้นก็ไม่สำคัญหรอกว่าจะต้องไปทางไหน โอ้คุณจะมาที่นี่อย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือต้องให้นานพอและไม่หันไปทางไหน

บทสนทนาระหว่างตัวละครหลักของนิทานปรัชญานี้เป็นภาพประกอบที่ดีที่สุดของงานผู้จัดการยุทธวิธีที่ไม่มีหลักสูตรที่ชัดเจนซึ่งไม่ทราบว่า บริษัท เป็นผู้นำอย่างไร สำหรับผู้นำดังกล่าว ทุกวันเป็นชีวิตประจำวันที่ธรรมดา ไม่มีแม้แต่นิดเดียวที่ใกล้จะบรรลุภารกิจหลักขององค์กร ทางออกคืออะไร?

การจัดการยุทธวิธีเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในขั้นตอนการนำแนวคิดหลักไปปฏิบัติเมื่อจำเป็นต้องหาวิธีและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ใหญ่และสำคัญของบริษัท อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะพบว่าเป้าหมายที่ "มีขนดก" มาก จำเป็นต้องเชี่ยวชาญพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์: ฉันเห็นเป้าหมาย!

อนาคตขององค์กรใด ๆ จะเกิดขึ้นที่ระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์. ผลลัพธ์ที่บริษัทได้รับในวันนี้เป็นพื้นฐานสำหรับเมื่อวาน ในหนังสือหลักของทุกเวลาและทุกชนชาติมีเขียนไว้ว่า: "เวลาที่จะกระจายก้อนหินและเวลาที่จะรวบรวมพวกเขา" ก้อนหินกระจัดกระจายไปครั้งหนึ่ง ปัจจุบันและอนาคตขององค์กรก่อตัวขึ้นเมื่อนานมาแล้ว

การจัดการเชิงกลยุทธ์ - นี่คือการตั้งเป้าหมาย การวางแผน และก้าวไปข้างหน้าหลายปี เมื่ออนาคตมองเห็นได้ชัดเจน เมื่อผู้นำชัดเจนในสิ่งที่เขาต้องการได้รับในอนาคต

ติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์โดย ผลลัพธ์. หากผลลัพธ์ของกิจกรรมบางอย่างของผู้จัดการไม่เป็นที่พอใจ เป็นที่ชัดเจนว่าเกิดข้อผิดพลาดร้ายแรงในบางขั้นตอนของการทำงาน ยังคงต้องค้นหาและปรับเปลี่ยน วิเคราะห์ และเดินหน้าต่อไป

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือของผู้จัดการระดับสูงที่บุคลากรในสายงานไม่ควรมองข้าม เพื่อไม่ให้เกิดความตื่นตระหนกหรือความเข้าใจผิด ทุกวันนี้ การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ความหรูหรา แต่หมายถึงการบรรลุเป้าหมายที่แท้จริง บริษัทหลายแห่งในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS ไม่มีแผนกลยุทธ์เป็นลายลักษณ์อักษร แต่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะไม่ประสบความสำเร็จ การขาดกลยุทธ์ไม่ได้หมายความว่าองค์กรดังกล่าวจะไหลไปตามกระแส กลยุทธ์ของพวกเขามักจะไม่มีกลยุทธ์ใด ๆ เลย

การจัดการเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์แบ่งออกเป็นสามขั้นตอนดังต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

2. การพัฒนากลยุทธ์ "ดั้งเดิม"

3. การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ในชีวิตจริง

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ "ของเขา" "ดั้งเดิม" อย่างไรก็ตามในตลาดรัสเซียในขั้นตอนแรกของการจัดการเชิงกลยุทธ์คำถามเดียวกันนี้เกิดขึ้นในหลาย ๆ บริษัท - ข้อมูลใดบ้างที่ต้องเก็บรวบรวมเพื่อพัฒนาความสามารถที่นำไปใช้ แผนยุทธศาสตร์.

พื้นฐานการยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เป็นการรวบรวมข้อมูล การเลือกวิธีและรูปแบบการวิเคราะห์ ในระยะแรกนี้การจัดการเชิงกลยุทธ์ บริษัท โดยรวมมีส่วนร่วมของบริการทั้งหมดเลือกเส้นทางการเคลื่อนไหวของตลาดและเหนือสิ่งอื่นใดถูกกำหนดด้วย สายผลิตภัณฑ์. จำเป็นต้องตอบคำถามด้วยตนเองอย่างแม่นยำที่สุด: ผลิตภัณฑ์ใดขายดีในวันนี้และควรเน้นผลิตภัณฑ์ใดในอนาคต ขอแนะนำให้ใช้ชุดเครื่องมือที่ผู้จัดการใช้ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกลุ่มผลิตภัณฑ์ - เช่นกัน บอสตันเมทริกซ์ (matrix Boston Consulting Group) หรือ McKinsey matrix (McKinsey) ซึ่งครั้งหนึ่งเคยถูกพัฒนาให้กับบริษัท General Electric เมทริกซ์ทั้งสองนี้ช่วยให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ใดสามารถแข่งขันได้ในปัจจุบัน และควรปรับปรุงหรือนำผลิตภัณฑ์ใดออกจากสายผลิตภัณฑ์หรือบริการ

หยิบหนังสือไม่กี่เล่ม การจัดการเชิงกลยุทธ์ผู้นำที่ไม่มีการศึกษาด้านเศรษฐกิจหรือการค้าขั้นพื้นฐานจะมีอาการสมองเสื่อม วิธีการวิเคราะห์แบบตะวันตกและแบบอเมริกันจำนวนมากด้วยกราฟและตารางที่เข้าใจยาก อาจนำไปสู่ทางตันและทำให้เจตจำนงเป็นอัมพาตได้ หลายอย่างที่สุด วิธีง่ายๆรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งของบริษัทในตลาด นอกเหนือจากเมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ที่กล่าวถึงแล้ว วิธีทั่วไปในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือ การวิเคราะห์ SWOTและ การวิเคราะห์ PEST+M. นี้ได้รับการกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติม

การพัฒนากลยุทธ์ "ของตัวเอง" ขึ้นอยู่กับวัสดุเฉพาะที่รวบรวมในขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ นี้มักจะต้องการข้อมูลที่เน้นมากขึ้นเกี่ยวกับ สภาพแวดล้อมภายนอกการดำเนินการของคู่แข่งในตลาด และแผนกลยุทธ์ของพวกเขา อนิจจา วันนี้ไม่มีชุดวิธีการรับประกันในตลาดรัสเซียที่สามารถแสดงภาพที่แท้จริงของตำแหน่งของบริษัทในสภาวะตลาด

การรวบรวมข้อมูลหรือความหลงใหลในการวิเคราะห์ไม่ควรกลายเป็นจุดจบในตัวผู้นำ: เทคนิคเหล่านี้จำเป็นสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ "ของตัวเอง" ที่ไม่เหมือนใครเท่านั้น จาก ประสบการณ์ส่วนตัว: บริษัทผลิตภัณฑ์นมต่างพากันวิตกกับการวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัทในตลาดจนไม่ได้พัฒนาแผนพัฒนาระยะยาว ปล่อยให้ทุกอย่างเป็นไปตามโอกาส

ทางที่ดีควรเริ่มพัฒนาแผนกลยุทธ์ด้วย ชุดขั้นต่ำวิธีการ การกำหนดภารกิจของบริษัท การกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่เฉพาะเจาะจงซึ่งแสดงเป็นจำนวนจริงและปริมาณ แบ่งออกเป็นแผนและภารกิจ

หลังจากพัฒนาแผนกลยุทธ์แล้ว จำเป็นต้องดำเนินการที่สำคัญที่สุดโดยไม่ชักช้า - การนำกลยุทธ์ไปใช้จริง บริษัทสู่ชีวิต ขั้นตอนนี้อาจใช้เวลานานกว่าที่วางแผนไว้ ดังนั้นเมื่อกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องกำหนดทั้งกรอบเวลาที่ชัดเจนและทรัพยากรอื่นๆ การแต่งตั้งผู้บริหารที่รับผิดชอบ กำหนดเวลา และเวกเตอร์ขั้นกลาง โดยคุณสามารถกำหนดความถูกต้องของการเคลื่อนไหวได้ หลักสูตร.

สิ่งที่ต้องมองหาเมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์

ไม่สามารถวางแผน ไม่สามารถกำหนดได้ เป้าหมายใหญ่- ความหายนะของหลาย ๆ บริษัท ในตลาดรัสเซีย ในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความสมดุลของการรวบรวม การวิเคราะห์ และการวางแผน โดยไม่ถูกนำไปที่ทฤษฎีเท่านั้น ย้ายไปที่งานหลักทันที - การประยุกต์ใช้แผนในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามการตัดสินใจของ บริษัท

ตัวอย่างจากประสบการณ์ส่วนตัว:เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT ในองค์กรแปรรูปเนื้อสัตว์ขนาดใหญ่ ผู้จัดการระดับสูงส่วนใหญ่ก็ถอนตัวออกไป โดยเลือก การจัดการการดำเนินงาน. เป็นผลให้บุคลากรในสายงานกรอกตารางแบบฟอร์มมาตรฐานโดยไม่เข้าใจถึงสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขา ส่งผลให้ในสนาม จุดแข็ง” รายการเช่น “การสนับสนุนสื่อ”, “สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่ไม่ได้บรรจุ” ถูกนำมาใช้และในคอลัมน์ “ ด้านที่อ่อนแอ"เสียงเตือนดังขึ้น:

ขาดยุทธศาสตร์ พันธกิจ มาตรฐานคุณภาพงาน

ขาดการตลาด

ขาด ข้อเสนอแนะด้วยการผลิต

ขาดระบบโลจิสติกส์ที่ดี

และ "การขาด" อื่น ๆ อีกมากมาย ในขณะเดียวกัน องค์กรได้ดำเนินกิจการมาเป็นเวลากว่าทศวรรษที่ห้าแล้ว แม้จะแทบจะไม่สามารถต้านทานการแข่งขันที่รุนแรงจากภาคเอกชนได้ก็ตาม บริษัทขนาดเล็กในส่วนตลาดนี้

ทั้งปฏิบัติการและยุทธวิธี การจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นสำหรับผู้นำระดับใด อย่างไรก็ตาม การพึ่งพาคันโยกเพียงอันเดียวนั้นไม่สมเหตุสมผลอย่างยิ่ง และนำไปสู่ความตายอย่างรวดเร็วขององค์กรพื้นเมือง