การจัดกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในฐานะหน้าที่การจัดการการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นรากฐานที่สร้างระบบฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดหรือเป็นพื้นฐานของโครงสร้างการทำงานของระบบการจัดการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่สร้างระบบเป้าหมายสำหรับการทำงานขององค์กรและความพยายามของทีมงานทั้งหมดขององค์กรรวมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นชุดของขั้นตอนและวิธีแก้ปัญหาด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ระดับองค์กรที่ได้รับการพัฒนาเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ตรรกะของคำจำกัดความนี้มีดังต่อไปนี้กิจกรรมของเครื่องมือการจัดการและการตัดสินใจที่ทำบนพื้นฐานเป็นกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งช่วยให้ บริษัท บรรลุเป้าหมายได้

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ภารกิจที่สำคัญที่สุดคือการจัดหานวัตกรรมและ การเปลี่ยนแปลงองค์กรจำเป็นสำหรับชีวิตขององค์กร ตามกระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยกิจกรรมสี่ประเภท (หน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์) (รูปที่ 4.2) ซึ่งรวมถึง:

การจัดสรรทรัพยากรการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกการประสานงานและการควบคุมภายในการเปลี่ยนแปลงองค์กร

1. การจัดสรรทรัพยากร กระบวนการนี้รวมถึงการวางแผนการกระจายทรัพยากรเช่นวัสดุการเงินแรงงานทรัพยากรสารสนเทศเป็นต้น กลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรไม่เพียงขึ้นอยู่กับการขยายธุรกิจตอบสนองความต้องการของตลาด แต่ยังรวมถึงการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและการลดต้นทุนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างพื้นที่ต่างๆของธุรกิจการค้นหาการรวมกันของการบริโภคอย่างมีเหตุผลจึงเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก การปรับตัวควรตีความในความหมายกว้าง ๆ ของคำว่าเป็นการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปของการบริหารจัดการ สภาพแวดล้อมของตลาดที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานธุรกิจมักมีเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยและไม่เอื้ออำนวย (ข้อดีและภัยคุกคาม) หน้าที่ของฟังก์ชันนี้คือการปรับกลไกทางเศรษฐกิจขององค์กรให้เข้ากับเงื่อนไขเหล่านี้นั่นคือเพื่อใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบในการแข่งขันและป้องกันภัยคุกคามต่างๆ แน่นอนว่าฟังก์ชั่นเหล่านี้ยังดำเนินการในการจัดการแบบวันต่อวันขององค์กร อย่างไรก็ตามประสิทธิภาพของการจัดการการดำเนินงานจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมองเห็นข้อได้เปรียบและอุปสรรคในการแข่งขันล่วงหน้าเช่น ที่วางแผนไว้ ในเรื่องนี้งานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการให้โอกาสใหม่ ๆ ที่ดีแก่องค์กรโดยการสร้างกลไกที่เหมาะสมสำหรับการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

3. การประสานงานและกฎระเบียบ. ฟังก์ชันนี้เกี่ยวข้องกับการประสานความพยายามของหน่วยโครงสร้างของ บริษัท (องค์กรอุตสาหกรรมการประชุมเชิงปฏิบัติการ) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยแผนกลยุทธ์ กลยุทธ์ขององค์กรประกอบด้วยระบบที่ซับซ้อนของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกัน การสลายตัวของเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้จัดให้มีการแบ่งออกเป็นส่วนย่อย ๆ และมอบหมายให้กับหน่วยโครงสร้างและผู้ปฏิบัติที่เกี่ยวข้อง กระบวนการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ แต่เป็นไปตามแผนในแผนกลยุทธ์ ดังนั้นองค์ประกอบทั้งหมดของแผนกลยุทธ์ควรเชื่อมโยงกันด้วยทรัพยากรฝ่ายโครงสร้างและผู้ปฏิบัติการและกระบวนการทำงาน การเชื่อมโยงนี้จัดทำโดยระบบสำหรับการสร้างตัวบ่งชี้การวางแผน (ดูบทที่ 1) รวมถึงการมีอยู่ในองค์กรในเครื่องมือการจัดการของหน่วยงานที่เหมาะสมหรือผู้ปฏิบัติหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงาน การดำเนินการผลิตภายในเป็นเป้าหมายของการประสานงานและกฎระเบียบ

4. การเปลี่ยนแปลงขององค์กร กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งองค์กรที่รับรองการทำงานร่วมกันของบุคลากรฝ่ายบริหารการพัฒนาความคิดของผู้จัดการโดยคำนึงถึงประสบการณ์ในอดีตของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในที่สุดฟังก์ชั่นนี้เป็นที่ประจักษ์ในการนำการเปลี่ยนแปลงขององค์กรต่างๆมาใช้ในองค์กร: การแจกจ่ายหน้าที่การจัดการอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานของเครื่องมือการจัดการ การสร้างระบบแรงจูงใจที่ก่อให้เกิดความสำเร็จตามเป้าหมายของแผนกลยุทธ์ ฯลฯ สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนแปลงองค์กรเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นในฐานะปฏิกิริยาขององค์กรต่อสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการจัดการตามสถานการณ์ แต่เป็นผลมาจากการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมการจัดการที่แยกจากกันทำให้เกิดข้อกำหนดหลายประการสำหรับพนักงานของเครื่องมือการจัดการโดยถือว่ามีองค์ประกอบ 5 ประการดังนี้

องค์ประกอบแรกคือความสามารถในการจำลองสถานการณ์ กระบวนการนี้ขึ้นอยู่กับมุมมองแบบองค์รวมของสถานการณ์ซึ่งรวมถึงความสามารถในการทำความเข้าใจรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ระหว่างความต้องการและความต้องการของผู้ซื้อของผู้ซื้อคู่แข่งกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนและความต้องการของ บริษัท ของตนเช่น ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ดังนั้นการวิเคราะห์จึงเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามความซับซ้อนและความไม่สอดคล้องกันของข้อมูลเริ่มต้นก่อให้เกิดความซับซ้อนและความแปรปรวนของงานวิเคราะห์ที่ดำเนินการตามกรอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทำให้ยากต่อการจำลองสถานการณ์ ในเรื่องนี้บทบาทของนักวิเคราะห์แทบจะไม่สามารถประเมินได้สูงเกินไป: ยิ่งเขามีความสามารถในการนามธรรมมากขึ้นความเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบที่สร้างสถานการณ์ก็จะยิ่งชัดเจนขึ้น ความสามารถในการเคลื่อนย้ายจากรูปธรรมไปสู่นามธรรมและในทางกลับกันเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับความสามารถเชิงกลยุทธ์ การใช้ความสามารถนี้ในการพัฒนาแผนกลยุทธ์คุณสามารถระบุความต้องการและความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท

องค์ประกอบที่สองคือความสามารถในการระบุความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและองค์กรในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดนั้นสูงกว่าการวางแผนไว้มากซึ่งอธิบายได้จากพลวัตที่ยิ่งใหญ่ของสภาพแวดล้อมตลาดภายนอก ในเงื่อนไขของการผูกขาดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ มีเป้าหมายเพื่อรักษาการขยายตัวของ บริษัท ตอนนี้ตัวแปรเหล่านี้แสดงด้วยตัวแปรต่างๆที่บ่งบอกลักษณะของ บริษัท ตั้งแต่ประสิทธิภาพของต้นทุนการผลิตไปจนถึงทัศนคติของ บริษัท ต่อความเสี่ยงรวมถึงช่วงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการหลังการขาย การกำหนดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงต้องใช้ความสามารถสองประเภท:

ความพร้อมของเจ้าหน้าที่บริหารในการตอบสนองต่อแนวโน้มที่เกิดขึ้น ของ ปัจจัยที่เป็นที่รู้จักในอุตสาหกรรม

ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคสติปัญญาสัญชาตญาณความสามารถในการสร้างสรรค์ของผู้จัดการโดยอาศัยการผสมผสานของปัจจัยที่รู้จักและไม่รู้จักเพื่อให้ บริษัท พร้อมที่จะดำเนินการในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันเพื่อหาโอกาสในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

องค์ประกอบที่สามคือความสามารถในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง การค้นหากลยุทธ์ที่มีเหตุผลเป็นกระบวนการทางปัญญาและสร้างสรรค์ในการค้นหาตัวเลือกที่ยอมรับได้สำหรับการดำเนินงานขององค์กร ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในการคาดการณ์พัฒนาการของสถานการณ์เพื่อสร้าง "ผืนผ้าใบโมเสค" ของเหตุการณ์ในอนาคตขึ้นมาใหม่จากปัจจัยแยกต่างหาก ผู้พัฒนาแผนกลยุทธ์ต้องสามารถเขียนสถานการณ์ต่าง ๆ มีความเชี่ยวชาญในเครื่องมือพยากรณ์

ประการที่สี่คือความสามารถในการใช้วิธีการที่เชื่อถือได้ในการเปลี่ยนแปลง คลังแสงของวิธีการและวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีค่อนข้างมาก ซึ่งรวมถึง: แบบจำลองเชิงกลยุทธ์ตามวิธีการวิจัยเชิงปฏิบัติการ กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (BCG) เมทริกซ์; เส้นโค้งประสบการณ์ รุ่น McKinsey "75"; กราฟความสามารถในการทำกำไรของ "Maisigma" เป็นต้น รูปแบบการวางแผนกลยุทธ์เหล่านี้และรูปแบบอื่น ๆ จะกล่าวถึงโดยละเอียดในงานของ B. Karlof "Business Strategy"

องค์ประกอบที่ห้าคือความสามารถในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ มีความสัมพันธ์สองทางระหว่างกลยุทธ์ในฐานะแผนงานที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และกิจกรรมในทางปฏิบัติของพนักงานในองค์กร ในแง่หนึ่งการดำเนินการใด ๆ ที่แผนไม่รองรับมักจะไร้ประโยชน์ ในทางกลับกันกระบวนการคิดที่ไม่ได้มาพร้อมกับกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ก็ไม่เกิดผลเช่นกัน ดังนั้นพนักงานขององค์กรที่มีส่วนร่วมในการดำเนินกลยุทธ์จะต้องรู้เทคโนโลยี

คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ถูกบัญญัติขึ้นในช่วงเปลี่ยนทศวรรษที่ 60 และ 70 เพื่อแยกความแตกต่างระหว่างการจัดการปัจจุบันในระดับการผลิตและการจัดการในระดับสูงสุด อย่างไรก็ตามมันไม่ได้เป็นไปตามนี้ว่าก่อนช่วงเวลานี้ บริษัท ต่างๆไม่ได้ทำหน้าที่นี้เลย ความจำเป็นในการแยกความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการในปัจจุบันนั้นก่อนอื่นถึงสองสถานการณ์: ลักษณะเฉพาะของการจัดการทุนและการจัดการการผลิต เงื่อนไขในการทำธุรกิจ

ระบบการจัดการองค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดสามารถแสดงได้ในรูปแบบขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน แต่ค่อนข้างอิสระ (ระดับ): การบริหาร; องค์กร การจัดการ

การบริหารเป็นเรื่องของการจัดการแสดงโดยเจ้าของทุนขององค์กรตัวอย่างเช่นใน การร่วมทุน - โดยผู้ถือหุ้น เพื่อให้การจัดการมีประสิทธิภาพ | องค์กรการบริหารสร้างองค์กรที่เหมาะสมซึ่งแสดงโดยเครื่องมือการจัดการและข้อบังคับในการทำงาน นอกเหนือจากเจ้าของเงินทุนขององค์กรแล้วผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง - ผู้จัดงานการผลิตและการจัดการ - มีส่วนร่วมในการสร้างองค์กรที่มีเหตุผล สำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรภายในกรอบขององค์กรที่สร้างขึ้นฝ่ายบริหารจะว่าจ้างพนักงานของผู้นำและผู้เชี่ยวชาญที่เรียกว่าผู้จัดการ รูปแบบของแผนกดังกล่าวคือหนึ่งและบุคคลเดียวกันสามารถอยู่ในสามช่วงตึกพร้อมกันได้ตัวอย่างเช่นผู้ถือหุ้นสามารถเป็นพนักงานของ บริษัท ได้เช่น ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการและผู้จัดงาน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะพูดถึงการจัดการสามระดับ: สูงสุดกลางและต่ำสุด ผู้นำในระดับสูงสุด (สถาบัน) ซึ่งเป็นตัวแทนโดยฝ่ายบริหารส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนระยะยาว (ระยะยาว) กำหนดเป้าหมายปรับองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงประเภทต่างๆการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกเช่น สิ่งที่เราเรียกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างซึ่งส่วนใหญ่แสดงโดยผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างภายใต้กรอบของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นในระดับสูงสุดทำหน้าที่ในการจัดการกระบวนการและการดำเนินงานซึ่งเป็นกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) และยุทธวิธี (ปัจจุบัน) มีลักษณะวิธีการและขั้นตอนวิธีการดำเนินการของตนเอง ในฐานะแนวคิดชั้นนำซึ่งสะท้อนถึงสาระสำคัญของการเปลี่ยนไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์จากการจัดการในปัจจุบันคือความจำเป็นในการถ่ายโอนจุดเน้นของผู้บริหารระดับสูงไปยังสภาพแวดล้อมขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรได้ทันท่วงทีและเหมาะสม

ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการสามารถเห็นได้จากคุณสมบัติการออกแบบหลายประการที่ได้รับการเสนอโดยนักพัฒนาที่มีสิทธิ์ของทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pearce and Robertson, 1985 และ ฯลฯ ) (ตารางที่ 4.1)

	ลักษณะเปรียบเทียบสัญญาณของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ
ป้าย		การจัดการการดำเนินงาน	การจัดการเชิงกลยุทธ์
1. พันธกิจ (วัตถุประสงค์) ขององค์กร		วิสาหกิจมีไว้เพื่อผลิตสินค้าและบริการเพื่อสร้างรายได้จากการขาย	ความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวโดยการสร้างสมดุลแบบไดนามิกกับสภาพแวดล้อมภายนอก
2. ความเข้มข้นของความใส่ใจในการจัดการ		โครงสร้างภายในขององค์กรค้นหาวิธีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ	สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันและอุปสรรคการติดตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
3. คำนึงถึงปัจจัยด้านเวลา		มุ่งเน้นไปที่ระยะกลางและระยะสั้น	มุมมองระยะยาว
4. ปัจจัยในการสร้างระบบควบคุม		หน้าที่วิธีการโครงสร้างองค์กรของการจัดการ เทคนิคและเทคโนโลยีการควบคุม องค์กรและกระบวนการจัดการ	แรงจูงใจด้านบุคลากรคุณธรรมและวัสดุการสนับสนุนข้อมูลตลาด
5. การบริหารงานบุคคล		มองบุคลากรเป็นทรัพยากรขององค์กร	มองพนักงานในฐานะศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคซึ่งเป็นแหล่งที่มาของความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กร
6. การประเมินประสิทธิผล		ประสิทธิภาพของทรัพยากร	ความเร็วและความเพียงพอของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวางแผนประเภทหนึ่งที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานของกิจกรรมขององค์กร หรือกิจกรรมการผลิตตามความต้องการของผู้บริโภค ให้การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในองค์กรเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายในระยะยาวได้

การขาดแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรมักเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้เกิดความพ่ายแพ้ในการแย่งชิงตลาด สิ่งนี้สามารถแสดงออกได้ในสองรูปแบบคือลักษณะของบทสวดและลำดับที่แผนพัฒนาขึ้น

ประการแรกองค์กรวางแผนกิจกรรมของตนโดยดำเนินการจากสมมติฐานว่าสภาพแวดล้อมภายนอกจะไม่เปลี่ยนแปลงเลยหรือการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพจะไม่เกิดขึ้นซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อชีวิตขององค์กร ในทางปฏิบัติแนวทางนี้ก่อให้เกิดความปรารถนาที่จะจัดทำแผนระยะยาวที่ควบคุมกระบวนการทางธุรกิจและการดำเนินงานอย่างเคร่งครัดไม่ได้ให้ความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยน แผนนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการคาดการณ์แนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่มีอยู่ในอนาคต ในขณะเดียวกันแผนกลยุทธ์ควรจัดเตรียมสิ่งที่องค์กรต้องทำในวันนี้เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการในอนาคตโดยพิจารณาจากความจริงที่ว่าสภาพแวดล้อมภายนอกจะเปลี่ยนไป ดังนั้นงานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการคาดการณ์สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรในอนาคตและร่างชุดของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายของการทำงาน

ประการที่สองด้วยวิธีการวางแผนแบบดั้งเดิมการพัฒนาแผนเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถภายในและทรัพยากรขององค์กร ในกรณีนี้ตามกฎแล้วปรากฎว่า บริษัท ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้เนื่องจากความสำเร็จนี้เกี่ยวข้องกับความต้องการของตลาดและพฤติกรรมของคู่แข่ง การวิเคราะห์ความสามารถภายในโดยละเอียดช่วยให้

กำหนดจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ บริษัท สามารถผลิตได้เช่น กำลังการผลิตขององค์กรและระดับต้นทุนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนนี้ ยังไม่ทราบจำนวนสินค้าที่ขายและราคาขาย ดังนั้นเทคโนโลยีการวางแผนนี้จึงสวนทางกับแนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยการวิจัยตลาด

โครงสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดไดนามิกของกระบวนการจัดการที่สัมพันธ์กันหกกระบวนการซึ่งตามด้วยเหตุผลจากกันและกัน ในขณะเดียวกันก็มีผลตอบรับที่ดีและอิทธิพลของแต่ละกระบวนการต่อกระบวนการอื่น ๆ

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

การกำหนดภารกิจขององค์กรองค์กร

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับการทำงานขององค์กรองค์กร

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

การประเมินและวิเคราะห์โครงสร้างภายใน

การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์) ยังรวมถึง:

การดำเนินกลยุทธ์

การประเมินและควบคุมการดำเนินกลยุทธ์

ดังที่เห็นจากรูปที่ 4.3 การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์บางครั้งถูกมองว่าพ้องกับคำว่า "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" อย่างไรก็ตามมันไม่ใช่ นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีกลไกในการดำเนินการตัดสินใจ

องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1. การกำหนดพันธกิจขององค์กร กระบวนการนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของการดำรงอยู่ของ บริษัท วัตถุประสงค์บทบาทและสถานที่ในระบบเศรษฐกิจการตลาด ในวรรณคดีต่างประเทศมักเรียกคำนี้ว่าพันธกิจขององค์กรหรือแนวคิดทางธุรกิจ เป็นลักษณะของทิศทางในธุรกิจที่ บริษัท ต่างๆได้รับคำแนะนำโดยพิจารณาจากความต้องการของตลาดลักษณะของผู้บริโภคลักษณะของผลิตภัณฑ์และความพร้อมของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

2. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ คำว่า "เป้าหมาย" และ "วัตถุประสงค์" ใช้เพื่ออธิบายลักษณะและระดับของแรงบันดาลใจทางธุรกิจที่มีอยู่ในธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ควรสะท้อนถึงระดับการบริการลูกค้า พวกเขาต้องกระตุ้นคนใน บริษัท ภาพเป้าหมายต้องมีเป้าหมายอย่างน้อยสี่ประเภท:

เป้าหมายเชิงปริมาณ

เป้าหมายเชิงคุณภาพ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายทางยุทธวิธี ฯลฯ

เป้าหมายสำหรับระดับล่างของ บริษัท ถือเป็นงาน

3. การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก. โดยปกติกระบวนการนี้ถือเป็นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เบื้องต้นเนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสองส่วน:

สภาพแวดล้อมมาโคร

สภาพแวดล้อมทันที

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขนาดใหญ่รวมถึงการศึกษาผลกระทบต่อ บริษัท ขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมเช่น:

สถานะของเศรษฐกิจ

ระเบียบกฎหมาย;

กระบวนการทางการเมือง

สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรทางธรรมชาติ

องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม

ระดับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมในทันทีได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

ผู้ซื้อ;

ผู้ให้บริการ;

คู่แข่ง

ตลาดแรงงาน.

4. การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายใน (สิ่งแวดล้อม) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในช่วยให้คุณสามารถกำหนดความสามารถและศักยภาพภายในที่ บริษัท สามารถไว้วางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในช่วยให้คุณเข้าใจเป้าหมายของ บริษัท และกำหนดพันธกิจได้ดีขึ้น

สภาพแวดล้อมภายในถูกตรวจสอบในพื้นที่ต่อไปนี้:

ทรัพยากรมนุษย์;

องค์การบริหาร

การเงิน;

การตลาด;

โครงสร้างองค์กร ฯลฯ

5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ทางเลือกของกลยุทธ์ (ระยะที่ 5, 6) กระบวนการนี้ถือเป็นหัวใจหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เนื่องจากเป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่ บริษัท จะบรรลุเป้าหมายและดำเนินการตามพันธกิจขององค์กร ในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกันที่ชัดเจนสำหรับ บริษัท ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ต้องมีความชัดเจนและไม่คลุมเครือ

6. การดำเนินการตามกลยุทธ์ การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญเพราะในกรณีของแผนจริงจะนำ บริษัท ไปสู่ความสำเร็จ มันมักจะเกิดขึ้นในทางกลับกัน: แผนกลยุทธ์ที่ออกแบบมาอย่างดีอาจ "ล้มเหลว" ได้หากไม่มีการใช้มาตรการ

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ บริษัท ต่างๆจะล้มเหลวในการนำกลยุทธ์ที่เลือกมาใช้ เหตุผลนี้:

การวิเคราะห์ที่ไม่ถูกต้องและข้อสรุปที่ผิดพลาด

การเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมภายนอก

ความไม่สามารถของ บริษัท ที่จะเกี่ยวข้องกับศักยภาพภายในในการดำเนินกลยุทธ์

การดำเนินกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จได้รับการอำนวยความสะดวกโดยปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

เป้าหมายและกิจกรรมของกลยุทธ์ควรมีโครงสร้างที่ดีมีการสื่อสารและทำความเข้าใจกับพนักงาน

จำเป็นต้องมีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนสำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติโดยจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดให้กับแผน

7. การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ การประเมินและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการสุดท้ายเชิงตรรกะในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะระหว่างกระบวนการบรรลุเป้าหมายของแผนกลยุทธ์และเป้าหมายด้วยตนเอง วิธีการตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดดังกล่าวคือการควบคุมซึ่งมีภารกิจดังต่อไปนี้:

การกำหนดระบบของพารามิเตอร์ควบคุม

การประเมินสถานะของพารามิเตอร์ของวัตถุควบคุม

การชี้แจงเหตุผลของการเบี่ยงเบนของพารามิเตอร์ของวัตถุจากมาตรฐานบรรทัดฐานและมาตรฐานอื่น ๆ ที่ยอมรับ

การปรับตัวบ่งชี้ของแผนหรือความคืบหน้าของกลยุทธ์หากจำเป็น

ภารกิจหลักของการควบคุมดังกล่าวคือการค้นหาว่าการดำเนินกลยุทธ์นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายและพันธกิจของ บริษัท ในระดับใด ดังนั้นการปรับเปลี่ยนตามผลของการควบคุมเชิงกลยุทธ์สามารถเกี่ยวข้องกับทั้งกลยุทธ์และเป้าหมายของ บริษัท ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วการควบคุมประเภทนี้จะแตกต่างจากการปฏิบัติงานซึ่งเป้าหมายของแผนปัจจุบันไม่สั่นคลอน

ข้อดีและข้อเสียของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือระดับความถูกต้องของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้มากขึ้นความเป็นไปได้ที่จะนำสถานการณ์ที่วางแผนไว้ไปใช้ในการพัฒนาเหตุการณ์ก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวในการคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท มีแนวทางในการจัดทำแผนเป็นเวลานานเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจและทำให้มั่นใจว่าการบูรณาการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานโครงสร้างและผู้บริหารทั้งหมดของ บริษัท

ในการบริหารจัดการองค์กรในประเทศมักไม่ค่อยมีการใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามในอุตสาหกรรมของประเทศที่พัฒนาแล้วจะกลายเป็นกฎมากกว่าข้อยกเว้น

คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ควรเสริมด้วยปัจจุบัน

แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในการประชุมผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ทุกปี

การจัดทำรายละเอียดแผนกลยุทธ์ประจำปีจะดำเนินการไปพร้อม ๆ กับการพัฒนาแผนการเงินประจำปี (งบประมาณ)

บริษัท ตะวันตกส่วนใหญ่เชื่อว่ากลไกการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องได้รับการปรับปรุง

นอกเหนือจากข้อดีที่เห็นได้ชัดแล้วการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียอีกหลายประการที่ จำกัด ขอบเขตของการประยุกต์ใช้ทำให้ไม่สามารถแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจได้อย่างคล่องตัว

ข้อเสียและโอกาสที่ จำกัด สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้และไม่สามารถให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับภาพอนาคตได้โดยอาศัยสาระสำคัญ สิ่งที่สามารถให้ได้คือคำอธิบายเชิงคุณภาพของสถานะที่ บริษัท ควรมุ่งมั่นในอนาคตตำแหน่งที่สามารถและควรครอบครองในตลาดและในธุรกิจเพื่อตอบคำถามหลัก - บริษัท จะอยู่รอดในการแข่งขันได้หรือไม่

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีขั้นตอนวิธีที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน ทฤษฎีเชิงพรรณนาของเขาเดือดลงถึงปรัชญาหรืออุดมการณ์เฉพาะในการทำธุรกิจ ดังนั้นชุดเครื่องมือเฉพาะส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการโดยเฉพาะและโดยทั่วไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงความสามารถของผู้จัดการที่จะนำ บริษัท ไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการรับรองจากปัจจัยต่อไปนี้: ความเป็นมืออาชีพสูงและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน การเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก การอัปเดตผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงองค์กรการผลิตแรงงานและการจัดการ การดำเนินการตามแผนปัจจุบัน รวมพนักงานทุกคนขององค์กรในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

3. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการนำไปใช้นั้นต้องการการลงทุนทรัพยากรและเวลาอย่างมากเมื่อเทียบกับการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิม เนื่องจากข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับแผนกลยุทธ์ เขาจะต้องยืดหยุ่นตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ทั้งภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอก จำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์สูงกว่าการวางแผนระยะยาว

4. ผลกระทบเชิงลบของความผิดพลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามกฎแล้วนั้นร้ายแรงกว่าการคาดการณ์ล่วงหน้าแบบเดิม ๆ ผลที่ตามมาจากการพยากรณ์ที่ไม่ถูกต้องสำหรับองค์กรที่ดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ไม่มีใครโต้แย้งนั้นเป็นเรื่องที่น่าเศร้าเป็นพิเศษ ความเสี่ยงระดับสูงในการวางแผนระยะยาวสามารถอธิบายได้จากพื้นที่การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีการตัดสินใจในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ทิศทางการลงทุน โอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ

5. การวางแผนกลยุทธ์ควรเสริมด้วยกลไกในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์กล่าวคือ ผลที่เกิดขึ้นไม่ได้เกิดจากการวางแผน แต่โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งหัวใจหลักคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และสิ่งนี้คาดเดาประการแรกคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรซึ่งทำให้สามารถใช้กลยุทธ์ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานองค์กรการจัดการที่ยืดหยุ่นเป็นต้น ดังนั้นการสร้างระบบย่อยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรใดองค์กรหนึ่งควรเริ่มต้นด้วยการวางสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับในระบบการจัดการโดยเพิ่มวัฒนธรรมการจัดการทั่วไปการเสริมสร้างวินัยผู้บริหารการปรับปรุงการประมวลผลข้อมูลเป็นต้น ในแง่นี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ยาครอบจักรวาลสำหรับความเจ็บป่วยด้านการจัดการทั้งหมด แต่เป็นเพียงหนึ่งในเครื่องมือ

เศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วโดยมีเพียงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรเท่านั้นที่จะช่วยสร้างการคาดการณ์อย่างเป็นทางการเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาสที่อาจเกิดขึ้น เป็นวิธีการนี้ที่ช่วยให้ผู้บริหารหรือเจ้าของสามารถกำหนดเป้าหมายระยะยาวสร้างแผนสำหรับการดำเนินการที่ลดความเสี่ยงและรวมถึงงานในหน่วยงานของ บริษัท

อะไรคือคุณสมบัติของการวางแผนทางยุทธวิธีการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

ผู้ที่มีส่วนร่วมในธุรกิจอย่างจริงจังมักจะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางอย่างให้กับ บริษัท ในทางกลับกันมันประกอบด้วยเป้าหมายย่อยหลายอย่างซึ่งรวมถึงงาน นั่นคือกระบวนการดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ใน บริษัท นั้นดำเนินการตั้งแต่การตั้งเป้าหมายที่ใหญ่ที่สุดและสำคัญที่สุดไปจนถึงการดำเนินงานเล็ก ๆ ทุกวัน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการวางแผนแบ่งออกเป็นหลายประเภท:

• ยุทธวิธี;
• การปฏิบัติงาน
• ยุทธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ประเภทของการวางแผนที่พบมากที่สุดคือกลยุทธ์ ไม่ควรเปรียบเทียบกับระยะยาว การพัฒนากลยุทธ์ของ บริษัท คือการกำหนดเป้าหมายที่กว้างขึ้น ยกตัวอย่างเช่น L. Mittala ซึ่งยึดมั่นในกลยุทธ์การออมอย่างสูงสุดกลายเป็นหนึ่งในบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในโลก กลยุทธ์คือการลดต้นทุนให้ถึงขีด จำกัด พารามิเตอร์หลักของกิจกรรม (บุคลากรวัตถุดิบทรัพยากร ฯลฯ )

เป็นผู้จัดการหรือเจ้าของที่มีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์

การวางแผนทางยุทธวิธี

ในสมัยโซเวียตองค์กรต่างๆกำหนดแผนระยะกลาง การวางแผนทางยุทธวิธีก็เหมือนกับการปฏิบัตินี้ แต่ก็ยังมีความแตกต่างที่สำคัญ ในขณะเดียวกันแผนมีเวลา จำกัด แต่เป็นเวลาที่กำหนดไว้สำหรับการดำเนินการตามเป้าหมาย การวางแผนทางยุทธวิธีเป็นผลมาจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ L. Mittal ในองค์กรของเขาตั้งเป้าหมายทางยุทธวิธีเช่นการเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานรับเงินฝากถ่านหินสำหรับการผลิตวัตถุดิบของเขาเองการดำเนินธุรกิจและกระบวนการผลิตโดยอัตโนมัติ

ตามกฎแล้วหัวหน้าหน่วยงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนยุทธวิธี ถ้า มันมา เกี่ยวกับ บริษัท ขนาดเล็กงานนี้รวมอยู่ในช่วงความรับผิดชอบของผู้นำโดยตรงของทั้งองค์กร

การวางแผนปฏิบัติการ

แผนการดำเนินงานถูกสร้างขึ้นตามช่วงเวลาสั้น ๆ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์สามารถวางแผนการดำเนินการในหนึ่งวันหลายวันต่อสัปดาห์ อย่างไรก็ตามจะเป็นการดีกว่าสำหรับเจ้าหน้าที่และคุณหากมีรายการงานในแต่ละวันที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การวางแผนปฏิบัติการช่วยให้คุณสามารถบันทึกผลลัพธ์และควบคุมการออกกำลังกายได้

ในกิจกรรมบางอย่างจะสะดวกสำหรับองค์กรในการจัดทำแผนประเภทต่าง ๆ ทั้งสามประเภท ตัวอย่างเช่นการวางแผนทางการเงินการตลาดหรือการลงทุนจะดำเนินการในระดับปฏิบัติการและยุทธวิธี

วิธีการวางแผนที่หลากหลายจะช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเลือกผู้ปฏิบัติงานที่เหมาะสมและติดตามการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย

วิธีการจัดทำแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์

ผู้บริหารหลายคนเข้าใจผิดว่าแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถแทนที่ด้วยแผนการขายได้สำเร็จ การพัฒนาของ บริษัท ที่นำโดยผู้นำเหล่านี้ถูกขัดขวางโดยการขาดความเข้าใจของผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับเป้าหมายทางธุรกิจและด้วยเหตุนี้ความล้มเหลวในการใช้เงินทุนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

เพื่อป้องกันไม่ให้ บริษัท จมอยู่กับงานประจำจำเป็นต้องมีแผนกลยุทธ์ ดาวน์โหลดตัวอย่าง อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ คุณสามารถอ่านบทความของนิตยสารอิเล็กทรอนิกส์ "General Director" ได้

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

การกำหนดแผนกลยุทธ์ใน บริษัท ยังเป็นการกำหนดและถ่ายทอดไปยังผู้กำหนด เป็นทางการ ความรับผิดชอบและอำนาจเช่นนี้จะช่วยให้เขาสามารถบริหาร บริษัท ได้อย่างเต็มที่ตลอดการดำรงตำแหน่งในตำแหน่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

1. การสร้างและแสดงโมเดลองค์กรในมุมมอง เกี่ยวกับสาขากิจกรรมภารกิจการพัฒนา

2. ตั้งเป้าหมาย ผู้จัดการทั่วไปหรือผู้จัดการตลอดระยะเวลาของกิจกรรมตามสัญญาที่สรุปไว้

เมื่อปรับใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์ของ บริษัท ควรคำนึงถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นซึ่งขัดขวางความก้าวหน้า ปัญหาเหล่านี้จะต้องได้รับการระบุและต้องหาวิธีการแก้ไข ภารกิจที่สำคัญที่สุดในการวางแผนประเภทนี้มีดังนี้:

• การวิเคราะห์กระบวนการเติบโตของกิจกรรมของ บริษัท ตั้งแต่เริ่มต้นตลอดจนการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่ระบุไว้
• การประเมินการพัฒนาภายนอกและภายในของ บริษัท ในปัจจุบัน
• การปรับพันธกิจและวิสัยทัศน์ของ บริษัท ในด้านกิจกรรม
• การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาร่วมกัน
• การวิเคราะห์ปัญหาหลักในการจัดการองค์กรและการพัฒนาวิธีการกำจัด
• การพัฒนาแนวคิดขององค์กร
• ค้นหาโอกาสและแนวทางในการดำเนินการเพื่อโอน บริษัท ไปยังพื้นที่ทำงานของ TO-BE;
• การสร้างและกระจายการดำเนินการเชิงรุกเพื่อดำเนินการตามแผนกลยุทธ์
• การสรุปความแตกต่างและบทบัญญัติบางประการในกิจกรรมของ บริษัท ขึ้นอยู่กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์: การลงทุนการเงินการตลาด ฯลฯ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือการกำหนดและกำหนดงานที่สำคัญเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยการคาดการณ์กิจกรรมของ บริษัท เมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกตลอดจนการระบุพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาและการเลือกวิธีที่จะบรรลุภารกิจ

การวางแผนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ในทันทีตลอดจนการดำเนินการเชิงรุกเพื่อลดความเสี่ยงและเร่งการพัฒนาของ บริษัท

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากยุทธวิธีในคุณสมบัติต่อไปนี้:

1. การคาดการณ์กระบวนการและผลลัพธ์ในอนาคตจัดทำขึ้นโดยอาศัยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรความเสี่ยงโอกาสในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ในทิศทางของพวกเขา ฯลฯ ไม่ใช่จากการสังเกตแนวโน้มที่กำหนดไว้แล้ว
2. นี่เป็นวิธีการที่ใช้เวลานานและใช้ทรัพยากรมากขึ้น แต่จะให้ข้อมูลที่ถูกต้องและสมบูรณ์กว่าในท้ายที่สุด

กระบวนการดำเนินการตามแผนนี้ใน บริษัท ดำเนินการโดยใช้การดำเนินการต่อไปนี้:

1. การกำหนดภารกิจและเป้าหมายระยะยาวที่สำคัญที่สุด
2. การจัดหน่วยงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ใน บริษัท
3. การตั้งเป้าหมายเมื่อทำการวิจัยในด้านการตลาด
4. การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและการกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาในทรงกลมทางเศรษฐกิจ
5. วางแผนการเพิ่มการผลิตการพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดสำหรับ บริษัท โดยรวม
6. การกำหนดชุดเครื่องมือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด
7. ดำเนินมาตรการควบคุมพร้อมปรับกลยุทธ์หากจำเป็น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีคุณลักษณะเฉพาะของตนเอง:

• มีลักษณะโดยการวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นปัญหาที่อาจส่งผลกระทบต่อการทำงานตลอดจนแนวโน้มทางเลือกในการพัฒนา ฯลฯ
• กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรปรับได้อย่างง่ายดายกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• ตลอดเวลามีกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพของงาน
• มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและขั้นตอนการพัฒนาที่สำคัญที่สุดของ บริษัท
• การวางแผนใน บริษัท มีการกระจายอย่างเหมาะสมที่สุดจากตำแหน่งสูงสุดไปต่ำสุด
• มีความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องของแผนกลยุทธ์และแผนกลยุทธ์

ข้อดีของการวางแผนประเภทนี้มีดังนี้:

1. แผนจะขึ้นอยู่กับความน่าจะเป็นที่สมเหตุสมผลและการคาดการณ์เหตุการณ์
2. ผู้บริหารของ บริษัท มีความสามารถในการกำหนดเป้าหมายระยะยาว
3. สามารถตัดสินใจได้ตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. ในขณะเดียวกันความเสี่ยงในการตัดสินใจก็ลดลง
5. รวมเป้าหมายที่ตั้งไว้และผู้ปฏิบัติงานเข้าด้วยกัน

อย่างไรก็ตามนอกจากข้อดีแล้วยังมี ข้อเสียมากมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้วไม่ได้ให้คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคต ผลของการวางแผนประเภทนี้จะเป็นการสร้างแบบจำลองของพฤติกรรมที่เป็นไปได้และตำแหน่งที่ต้องการของ บริษัท ในตลาดในอนาคต แต่ก็ยังไม่มีความชัดเจนว่า บริษัท จะยังคงลอยอยู่จนถึงเวลานั้นหรือไม่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีขั้นตอนวิธีที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน มีการตั้งเป้าหมายและนำไปปฏิบัติผ่านการกระทำดังต่อไปนี้

• บริษัท ติดตามกิจกรรมภายนอกอย่างต่อเนื่อง
• เจ้าหน้าที่กำหนดเป้าหมายมีข เกี่ยวกับระดับความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์ที่มากขึ้น
• บริษัท กำลังสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างแข็งขัน
• พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

ต้องใช้ทรัพยากรการเงินและเวลาจำนวนมากในการวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนแบบเดิมไม่ต้องใช้ความพยายามมากขนาดนั้น

ผลที่ตามมาของการไม่ปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์มักจะร้ายแรงกว่าการวางแผนแบบเดิม ๆ

การวางแผนเพียงอย่างเดียวจะไม่ให้ผลลัพธ์ ควรเตรียมกลไกสำหรับการปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรมีความจำเป็นเพื่อระบุตัวเลือกที่มีศักยภาพสำหรับการพัฒนาในด้านเศรษฐกิจและ โซเชียลสเฟียร์ รัฐโดยรวม บริษัท และ หน่วยงานของรัฐ ควรร่วมมือแลกเปลี่ยนข้อมูลตามความสมัครใจ

ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคืออะไร

แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันประกอบด้วยประเด็นต่อไปนี้ "การตัดสินใจ - การเปลี่ยนแปลง - การควบคุม" กล่าวคือเราสามารถพูดได้ว่าการวางแผนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 3 ประการคือการตัดสินใจที่จะทำบางสิ่งการเปลี่ยนแปลงบางอย่างหลังจากนั้นและการติดตามผล แต่ละองค์ประกอบเป็นกระบวนการจัดระเบียบ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีให้ด้วยระบบย่อยต่างๆขององค์กร: บุคลากรระเบียบวิธีข้อมูลและการวิเคราะห์ กล่าวอีกนัยหนึ่งการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นชุดของระบบย่อยที่เมื่อมีการโต้ตอบทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ระบบย่อยสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบนี้ประกอบด้วยวิธีการระบุปัญหาของ บริษัท การวิเคราะห์ วิธีที่มีประสิทธิภาพ การกำจัดและการตัดสินใจของพวกเขาทำให้สามารถปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในอนาคตได้ ระบบย่อยประกอบด้วยกลุ่มคนจำนวนหนึ่งที่จัดการกับปัญหาที่ระบุตลอดจนชุดของการดำเนินการสำหรับการวิเคราะห์และค้นหาวิธีแก้ไขที่เหมาะสมที่สุด

เปลี่ยนระบบย่อยการจัดการ

องค์ประกอบนี้เป็นชุดเครื่องมือที่ช่วยให้คุณพัฒนาแผนและเตรียมโครงการเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต่อโครงสร้างหรือกิจกรรมการทำงานของ บริษัท

อย่างไรก็ตามจะไม่มีแผนเกิดขึ้นและจะไม่มีโปรแกรมใดเกิดขึ้นได้ด้วยตนเอง สิ่งนี้ต้องการคนที่มีความคิดริเริ่ม คนเหล่านี้ร่วมกับผู้นำที่ดำเนินกระบวนการของกลยุทธ์การวางแผนและการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ

1. เมื่อวางกลยุทธ์ฝ่ายบริหารจะมองเห็นวิสัยทัศน์ของสถานที่ในอนาคตของ บริษัท ในเศรษฐกิจภายนอกกิจกรรมและวิธีการที่จะบรรลุตำแหน่งนี้
2. ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน, กิจกรรมทางเลือกของ บริษัท ในสถานการณ์ที่กล่าวถึง, สมมติฐานบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงถูกสร้างขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่รอคอยในอนาคต;
3. ในการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจแบบจำลองพฤติกรรมทางธุรกิจของ บริษัท ถูกสร้างขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงตามเป้าหมายระยะยาวและภารกิจที่กำหนด

ระบบย่อยของการควบคุมเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบนี้ช่วยให้คุณสามารถประเมินว่ากลยุทธ์ที่เลือกถูกนำไปใช้อย่างไรการเปลี่ยนแปลงใดที่เกิดขึ้นภายใน บริษัท และในกิจกรรมภายนอกเป้าหมายที่ตั้งไว้สอดคล้องกับแผนพัฒนาอย่างไรและยังช่วยให้สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์สำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ได้ทันทีหากจำเป็น

พวกเขาควบคุมส่วนที่เสร็จสมบูรณ์แล้วของโปรแกรมและโครงการที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้ จำเป็นต้องสรุปผลเพื่อจูงใจผู้นำ รายงานควรอธิบายไม่เพียง แต่ผลลัพธ์ที่ได้รับ แต่ยังรวมถึงปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นหรือเป็นไปได้

ข้อมูลและระบบย่อยเชิงวิเคราะห์

ด้วยความช่วยเหลือขององค์ประกอบนี้ผู้เข้าร่วมโดยตรงทั้งหมดในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะได้รับข้อมูลล่าสุดและเกี่ยวข้องมากที่สุดเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอก บริษัท

ระบบย่อยนี้มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้อย่างเต็มรูปแบบโดยใช้แหล่งข้อมูลและเทคโนโลยี

นั่นคือไม่เพียงแจ้งให้ผู้เข้าร่วมทราบเกี่ยวกับกระบวนการในชีวิตประจำวัน นอกเหนือจากการรายงานอย่างเป็นทางการทุกวันแล้วยังมีงานในระดับโลกอีกด้วย

ระบบย่อยระเบียบวิธี

ระบบย่อยนี้สร้างขึ้นเพื่อดำเนินกระบวนการสนับสนุนข้อมูลทั้งหมดขององค์กรในระหว่างการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ข้อมูลถูกสกัดวิเคราะห์และนำไปใช้

ด้านระเบียบวิธีของกิจกรรมของ บริษัท ประกอบด้วยวิธีการต่าง ๆ ในการรวบรวมและใช้ข้อมูลที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ในกระบวนการจัดการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และติดตามการดำเนินงานของพวกเขา นอกจากนี้ยังแสดงถึงเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้

ระบบย่อยขององค์กรและบุคลากร

องค์ประกอบที่ระบุคือปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมองค์กรและนโยบายบุคลากร ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถพวกเขาจัดรูปแบบการปฏิสัมพันธ์พิเศษในองค์กรซึ่งใช้ในการกำหนดและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

ระบบย่อยการจัดการการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ระบบย่อยที่ระบุใช้ในการดำเนินกลยุทธ์และแผนพัฒนากระบวนการจัดการและควบคุมตลอดจนค้นหาว่ากระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่มีประสิทธิภาพเพียงใดและจำเป็นต้องปรับปรุงหรือไม่

กิจกรรมของระบบย่อยนี้ดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของหน่วยงานอิสระที่จัดขึ้นเป็นพิเศษ ดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาจัดระเบียบกระบวนการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ตรวจสอบการนำไปใช้และผลลัพธ์ ทั้งหมดนี้ทำด้วยการสนับสนุนของกรอบการกำกับดูแลและระเบียบวิธีและบนพื้นฐานของเอกสารอย่างเป็นทางการ

การจัดระเบียบขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในองค์กรต้องดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดภารกิจขององค์กร

ขั้นตอนการระบุพันธกิจเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามว่าเหตุใดองค์กรจึงมีอยู่บทบาทและสถานที่ในแวดวงเศรษฐกิจต่างประเทศคืออะไร การสร้างภารกิจเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมทั้งภายในและภายนอก ในกิจกรรมภายในบทบาทที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันยึดมั่นในวัฒนธรรมแห่งพฤติกรรม

ในกิจกรรมภายนอกภารกิจที่ระบุไว้อย่างชัดเจนช่วยในการสร้างภาพลักษณ์เดียวของ บริษัท ในตลาดมีเพียงภาพลักษณ์ที่เป็นลักษณะเฉพาะเท่านั้นที่บอกเกี่ยวกับบทบาทขององค์กรในด้านเศรษฐกิจและสังคมตลอดจนวิธีการรับรู้ของผู้ซื้อ

พันธกิจประกอบด้วยสี่องค์ประกอบ:

• ศึกษาประวัติความเป็นมาของต้นกำเนิดและกิจกรรมของ บริษัท
• การศึกษาสาขากิจกรรม
• การกำหนดเป้าหมายหลัก
• ข้อเรียกร้องเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท

ขั้นที่ 2 การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

เป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่เพียง แต่แสดงให้เห็นว่า บริษัท จะมาถึงหลังจากที่พวกเขาประสบความสำเร็จพวกเขาควรกระตุ้นให้พนักงานนำไปปฏิบัติ

ดังนั้นเป้าหมายต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• ฟังก์ชั่น - มันเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดฟังก์ชั่นของเป้าหมายที่กำหนดเนื่องจากผู้นำจะต้องสามารถปรับเป้าหมายและมอบหมายในวิธีที่เหมาะสม;
• หัวกะทิ - ทรัพยากรบางอย่างดึงดูดเสมอเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่หากมีไม่เพียงพอควรจัดสรรเป้าหมายเฉพาะบางอย่างเพื่อมุ่งเน้นและเพื่อให้บรรลุซึ่งทรัพยากรและความพยายามที่ใช้ นั่นคือมีการเลือกเป้าหมายประเภทหนึ่ง
• หลายหลาก - เป้าหมายและวัตถุประสงค์ถูกกำหนดไว้สำหรับพื้นที่สำคัญทั้งหมดในกิจกรรมของ บริษัท
• ความสามารถในการบรรลุความเป็นจริง - เป้าหมายต้องเป็นจริง พนักงานต้องดูว่าแม้ว่าการบรรลุเป้าหมายจะต้องใช้งานหนักมากในท้ายที่สุดมันก็เป็นจริงเพื่อให้บรรลุพวกเขาพวกเขาอยู่ในขีด จำกัด ของความสามารถ การตั้งเป้าหมายที่ไม่เป็นจริงและไม่สามารถบรรลุได้จะช่วยลดแรงกระตุ้นส่งผลเสียต่อกิจกรรมของพนักงานและส่งผลให้ บริษัท โดยรวม
• ความยืดหยุ่น - ควรเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนเป้าหมายหรือวิธีการบรรลุเป้าหมายในขั้นตอนการดำเนินการตามขั้นตอนการดำเนินการหากจำเป็นต้องใช้ปัจจัยในกิจกรรมภายนอกหรือภายในของ บริษัท
• ความสามารถในการวัดผล - เป้าหมายควรสามารถวัดผลได้ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพและไม่เพียง แต่ในเวลาที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในระหว่างการดำเนินการกับการนำไปใช้ด้วย
• ความเข้ากันได้ - เป้าหมายทั้งหมดที่ตั้งไว้ใน บริษัท ต้องเข้ากันได้ นั่นคือเป้าหมายในระยะยาวควรเป็นไปตามข้อกำหนดของพันธกิจของ บริษัท และเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาที่สั้นลงควรเป็นผลมาจากเป้าหมายระยะยาว
• ความสามารถในการยอมรับ - ในช่วงเวลาของการกำหนดเป้าหมายควรคำนึงถึงผลประโยชน์ของเจ้าของธุรกิจผู้จัดการพนักงาน บริษัท คู่ค้าลูกค้า ฯลฯ
• ความจำเพาะ - เป้าหมายควรระบุไว้อย่างชัดเจน ควรทำให้ชัดเจนว่า บริษัท จะดำเนินการอย่างไรสิ่งที่จะเกิดขึ้นเมื่อบรรลุเป้าหมายผลลัพธ์จะเป็นอย่างไรใครมีส่วนร่วมในการดำเนินการและระยะเวลาเท่าใด

โครงสร้างของเป้าหมายในการกำหนดแผนเปิดเผยได้สองวิธี ประการแรกคือการรวมศูนย์ เป็นการกำหนดเป้าหมายโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท วิธีที่สองคือการกระจายอำนาจ ในกรณีนี้ทั้งผู้บริหารและพนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย

โครงสร้างของเป้าหมายถูกกำหนดโดยเนื้อเรื่องตามลำดับของสี่ขั้นตอน:

• ประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมภายนอกขององค์กร
• การกำหนดเป้าหมายระดับโลกที่ชัดเจน
• การสร้างเป้าหมายตามลำดับความสำคัญ
• กำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับเหตุการณ์เฉพาะ

ขั้นที่ 3 การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

เมื่อวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกและสิ่งแวดล้อมจะมีการพิจารณาองค์ประกอบสองส่วน ได้แก่ สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมจุลภาค:

เมื่อศึกษาสภาพแวดล้อมมหภาคจะมีการวิเคราะห์องค์ประกอบต่อไปนี้:

• กิจกรรมทางเศรษฐกิจและระดับการพัฒนา
• การสนับสนุนทางกฎหมาย
• ขอบเขตทางสังคมและวัฒนธรรมของชีวิต
• ระดับการพัฒนาทางเทคนิคและวิทยาศาสตร์
• ระดับโครงสร้างพื้นฐาน
• สถานะทางการเมืองของสังคม
• ระดับทรัพยากรสถานะของสิ่งแวดล้อม

สภาพแวดล้อมจุลภาคของ บริษัท รวมถึง บริษัท ที่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับ บริษัท นั่นคือมีการศึกษาวิสาหกิจที่ติดต่อกับ บริษัท อยู่ตลอดเวลา ซึ่งรวมถึง:

• บริษัท ซัพพลายเออร์;
• บริษัท ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
• องค์กรตัวกลางรวมถึงระหว่าง บริษัท ที่ศึกษาและรัฐ (บริการภาษี บริษัท ประกันภัย ฯลฯ );
• วิสาหกิจที่แข่งขันกัน
• สังคมที่หลากหลายการค้าและไม่ใช่เชิงพาณิชย์ซึ่งส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์สาธารณะของ บริษัท (ตัวอย่างเช่นสื่อสมาคมเพื่อการคุ้มครองสิทธิผู้บริโภคเป็นต้น)

ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรช่วยให้เข้าใจว่ามีทรัพยากรและโอกาสที่เป็นไปได้ใดบ้างสำหรับ บริษัท ในการก้าวไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้

ในขณะเดียวกันการวิเคราะห์และการศึกษาจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

• การตลาด
• การผลิต;
• การวิจัยและนวัตกรรม
• การกระจายสินค้า
• โอกาสในการใช้ทรัพยากร

งานวิเคราะห์ในกรณีนี้เกี่ยวข้องกับการศึกษาความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นกับกิจกรรมของ บริษัท เช่นเดียวกับการกำหนดคุณสมบัติเชิงบวกและเชิงลบที่มีอยู่ใน บริษัท

การศึกษาปัจจัยภายนอกและภายในดำเนินการโดยใช้วิธีเมทริกซ์ต่อไปนี้:

• สติกแลนด์และทอมป์สัน;
• กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน;
• วิเคราะห์ SWOT

ขั้นที่ 5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกอื่นได้รับการออกแบบเพื่อกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ในพันธกิจขององค์กร สถานการณ์จะขึ้นอยู่กับตำแหน่งปัจจุบันของ บริษัท

ในขณะเดียวกันเมื่อคิดหาทางเลือกเชิงกลยุทธ์คุณต้องตัดสินใจในสามประเด็น:

• กิจกรรมใดที่ถูกชำระบัญชี
• กิจกรรมใดที่เกิดขึ้น
• ทิศทางธุรกิจในการเริ่มต้นกิจกรรมใหม่

กำลังพัฒนากลยุทธ์ตามประเด็นต่อไปนี้:

• ถึงระดับผู้นำในการลดต้นทุนการผลิต
• การมีอยู่อย่างต่อเนื่องและการพัฒนากิจกรรมในพื้นที่เฉพาะของตลาด
• รุ่นที่กำหนดไว้อย่างต่อเนื่องและมีคุณภาพสูง

ขั้นที่ 6 การเลือกกลยุทธ์

ในการเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดคุณต้องพึ่งพาระบบที่สร้างขึ้นอย่างชัดเจนและประสานงานกับกิจกรรมของ บริษัท การเลือกกลยุทธ์ต้องชัดเจนและไม่คลุมเครือ นั่นคือควรเลือกทิศทางเดียวที่เหมาะสมกับกิจกรรมของ บริษัท นี้มากที่สุด ขั้นตอนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและรูปแบบที่สื่อสารกับทีมมีรูปแบบทั่วไปและอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกิจกรรมของ บริษัท

ขั้นที่ 7. การดำเนินการตามกลยุทธ์

กระบวนการนี้เป็นการเชื่อมโยงที่สำคัญมากในกิจกรรมของ บริษัท แน่นอนหากประสบความสำเร็จจะนำไปสู่การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างสมบูรณ์ การดำเนินการจะดำเนินการโดยใช้ชุดของการดำเนินการ: มีการพัฒนาโปรแกรมและขั้นตอนต่างๆซึ่งแผนจะร่างขึ้นเป็นระยะเวลานานและระยะสั้น สำหรับการนำไปใช้อย่างเต็มรูปแบบให้ดำเนินการต่อไปนี้:

• ทำความคุ้นเคยกับพนักงานของ บริษัท กับเป้าหมายที่ตั้งไว้เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย
• บริษัท จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการให้ประสบความสำเร็จเสมอเตรียมแผนสำหรับการดำเนินการ
• ในการดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดผู้จัดการในแต่ละระดับจะปฏิบัติตามอำนาจและภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

ขั้นที่ 8 การประเมินผลของกลยุทธ์ที่เลือก (ดำเนินการ)

กลยุทธ์ได้รับการประเมินโดยการตอบคำถาม - บริษัท จะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้หรือไม่? หากกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นให้คำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามนี้จะมีการวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยพารามิเตอร์ประเภทนี้:

• มีความสัมพันธ์กับคำขอสำหรับกิจกรรมภายนอกมากน้อยเพียงใด
• มีความสัมพันธ์กับศักยภาพในการพัฒนาของ บริษัท มากน้อยเพียงใด
• ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในกลยุทธ์นี้เป็นอย่างไร

มีการประเมินการดำเนินการตามกลยุทธ์ คำติชมช่วยในการควบคุมกระบวนการนี้และทำการเปลี่ยนแปลงหากจำเป็น

วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

มีการจำแนกวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรขึ้นอยู่กับว่าจะนำไปใช้ในช่วงเวลาใด

วิธีที่ 1. การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ประเภทนี้สร้างขึ้นเพื่อกำหนดประสิทธิผล / ความไม่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมของ บริษัท ในตลาดต่างประเทศ นี่คือแก่นแท้ของข้อมูลเชิงวิเคราะห์จำนวนมากที่ช่วยให้คุณเข้าใจและสรุปเกี่ยวกับขั้นตอนต่อไปขององค์กรได้ จะย้ายไปไหนพัฒนาอย่างไรจัดสรรทรัพยากรอย่างไร. จากการวิเคราะห์นี้จึงมีการสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดหรือพฤติกรรมการรับรู้เพื่อทดสอบ

วิธีการวิเคราะห์ SWOT แบบดั้งเดิมนั้นทำงานโดยการเปรียบเทียบ บริษัท กับคู่แข่งที่สำคัญที่สุด จากผลที่ได้รับจะมีการระบุข้อดีข้อเสียขององค์กรความเสี่ยงและความสำเร็จที่เป็นไปได้

วิธีที่ 2. "แผนผังเป้าหมาย"

วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการแบ่งเป้าหมายระดับโลกส่วนใหญ่ออกเป็นงานเล็ก ๆ ซึ่งแบ่งออกเป็นเป้าหมายที่เล็กกว่าด้วย วิธีการนี้มีความสำคัญมากสำหรับการศึกษาระบบการจัดการต่างๆเนื่องจากเป็นไปได้ที่จะแสดงกิจกรรมของ บริษัท ในรูปแบบของการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ตามลำดับ ควรใช้วิธีต้นไม้เป้าหมายในกรณีที่ช่วยให้คุณสร้างกระดูกสันหลังซึ่งเป็นกรอบที่มั่นคงซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงภายใต้ปัจจัยและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

วิธีที่ 3. BCG matrix

เครื่องมือนี้เรียกอีกอย่างว่า Matrix BCG ใช้สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในพื้นที่เศรษฐกิจและการค้าของกิจกรรม สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรที่ระบุและการเติบโตจะถูกนำมาใช้ วิธีนี้ค่อนข้างง่าย แต่ในขณะเดียวกันก็มีประสิทธิภาพมาก ดังนั้นจึงถูกนำมาใช้ไม่เพียง แต่ในทางเศรษฐกิจ แต่ยังอยู่ในภาคการตลาดและการจัดการ เมื่อใช้เมทริกซ์คุณจะเห็นผลิตภัณฑ์หรือแผนกที่ประสบความสำเร็จและมีสภาพคล่องต่ำที่สุดของ บริษัท ได้ ด้วยความช่วยเหลือนักการตลาดหรือผู้จัดการจะเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์หรือแผนกใดของ บริษัท ควรได้รับการกำหนดเป้าหมายสำหรับการพัฒนาและควรลดหรือลบออกทั้งหมด

วิธีที่ 4. McKinsey Matrix

เมทริกซ์ชนิดนี้เป็นเครื่องมือในการวางแผนได้รับการพัฒนาโดยแผนกที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษของ McKinsey คำสั่งสำหรับการพัฒนาที่ได้รับจาก บริษัท General Electric วิธีนี้เป็น BCG matrix ที่ปรับปรุงใหม่ อย่างไรก็ตามเมื่อเปรียบเทียบกับแบบหลังจะช่วยให้สามารถจัดหาเงินทุนแบบลอยตัวได้มากขึ้นสำหรับกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการอยู่ ตัวอย่างเช่นหากจากการวิเคราะห์พบว่า บริษัท อ่อนแอในฐานะคู่แข่งในตลาดและมองไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของตลาดการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมในพื้นที่นี้ยังคงดำเนินต่อไปได้ เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่ความเสี่ยงในด้านนี้จะลดลงหรือมีผลเสริมฤทธิ์กันเนื่องจากการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในกิจกรรมอื่น ๆ

วิธีที่ 5. Ansoff Matrix

เมทริกซ์ประเภทนี้เป็นวิธีการวิเคราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่คิดค้นโดย Igor Ansoff เรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ตลาดผลิตภัณฑ์

เมทริกซ์นี้สามารถแสดงเป็นเขตข้อมูลพิกัดโดยที่ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท (ที่มีอยู่และใหม่) จะตั้งอยู่บนแกนแนวนอนและตลาดที่ บริษัท มีอยู่ (ใช้แล้วและอาจจะใหม่) จะอยู่บนแกนแนวตั้ง จุดตัดของแกนให้สี่จุด

เมทริกซ์ผลลัพธ์ให้ 4 ตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อเพิ่มยอดขายและ / หรือเพื่อรักษาปริมาณที่มีอยู่: การครอบคลุมตลาดใหม่การพัฒนาในตลาดการขายในปัจจุบันการพัฒนาประเภทการขยายตลาดและผลิตภัณฑ์

ตัวเลือกที่เหมาะสมจะถูกเลือกโดยพิจารณาจากความถี่ที่ บริษัท สามารถอัปเดตการจัดประเภทและความอิ่มตัวของตลาดในขณะนี้ คุณสามารถรวมสองตัวเลือกขึ้นไป

1. ครอบคลุมตลาดใหม่ - เข้าสู่ตลาดการขายใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ในกรณีนี้ถือว่าตลาดมีระดับที่แตกต่างกัน - ระหว่างประเทศภูมิภาคระดับชาติ
2. การพัฒนาในตลาดการขายปัจจุบัน - ดำเนินกิจกรรมต่างๆจากขอบเขตการตลาดเพื่อเสริมสร้างตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด
3. การพัฒนาประเภทผลิตภัณฑ์ - การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ สู่ตลาดที่มีอยู่เพื่อเสริมสร้างฐานะของ บริษัท
4. การกระจายการลงทุน - การขยายตลาดการขายการดึงดูดตลาดใหม่ ๆ รวมถึงการขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามควรระมัดระวังในการใช้ความพยายามอย่างมาก

การวางแผนสถานการณ์ - เมื่อไม่นานมานี้ปรากฏเครื่องมือสำหรับกำหนดแผนกลยุทธ์ในองค์กร ด้วยความช่วยเหลือสถานการณ์ทางเลือกอื่น ๆ สำหรับอนาคตของ บริษัท กำลังได้รับการพัฒนา วิธีนี้จะวิเคราะห์กิจกรรมภายนอกขององค์กรและรวมทั้งข้อมูลจริงที่ทราบและสันนิษฐานประเด็นสำคัญในการสร้างสถานการณ์จำลอง ทางเลือกที่พัฒนาขึ้นจำเป็นต้องรวมการกำหนดไว้ล่วงหน้า (ซึ่งมีอยู่ในขณะนี้) และตัวเลือกที่ไม่แน่นอนในการพัฒนาจุดสำคัญของกิจกรรม กลยุทธ์องค์กรสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาบนพื้นฐานของวิธีการของสถานการณ์จำลองนั้นมีความยืดหยุ่นและทำให้ บริษัท สามารถดำเนินงานได้สำเร็จในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

วิธีที่ 6. วิธี SADT

อีกวิธีหนึ่งที่เรียกว่า Structured Analysis and Design Technique (ย่อว่า SADT) คือชุดของการดำเนินการที่สร้างแบบจำลองของวัตถุเฉพาะในพื้นที่เฉพาะ เป็นวิธีการวิเคราะห์และสร้างการคาดการณ์ ด้วยความช่วยเหลือของมันโครงสร้างการทำงานของวัตถุจะถูกกำหนดในคำอื่น ๆ การเชื่อมต่อระหว่างการกระทำโดยมันและการวิเคราะห์การกระทำของตัวเอง

วิธีที่ 7. IDEF0

จากความต่อเนื่องของวิธีก่อนหน้านี้วิธีการ IDEF0 ได้รับการพัฒนาโดยมีสาระสำคัญคือการสร้างแบบจำลองและกราฟของการทำงานของวัตถุ มันอธิบายกระบวนการในธุรกิจที่มีการระบุถึงความสัมพันธ์ของวัตถุรองและทำให้เป็นระเบียบ วิธีนี้สำรวจการเชื่อมต่อเชิงตรรกะของงาน แต่ไม่ใช่ลำดับชั่วคราว ข้อมูลที่ได้รับสามารถนำเสนอในรูปแบบของ "กล่องดำ" พร้อมช่องเปิดสำหรับอินพุตและเอาต์พุตกลไกภายในโครงร่างที่ค่อยๆปรากฏขึ้นจนถึงระดับที่ต้องการ ด้วยความช่วยเหลือของ IDEF0 โครงการต่างๆจะถูกจัดระเบียบเพื่อสร้างแบบจำลองกระบวนการต่างๆ (เช่นองค์กรการบริหารและอื่น ๆ )

• การค้นหาแรงบันดาลใจสำหรับความท้าทายเชิงกลยุทธ์

อะไรคือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร

วันนี้มีแนวโน้มที่น่าเศร้าที่จะปฏิเสธวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระดับโลกโดยกลุ่มผู้จัดการหลัก และมันทำให้คุณสงสัยว่าเหตุผลคืออะไร และมีช่วงหนึ่งที่การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นที่นิยมและนำไปใช้ทุกที่หรือไม่? สรุปได้ว่า“ สูตรทอง” ที่พวกเขาพยายามหามาและนำไปใช้ไม่ได้ผลและสิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยหลายประการ นี่คือเหตุผลบางประการที่มีอิทธิพลต่อการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยนักธุรกิจในปัจจุบัน

1. เหตุผลหลักประการหนึ่งคือการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ระดับองค์กร - โครงการและกิจกรรมพื้นฐานแม้จะได้รับความช่วยเหลือจาก BSC แต่ก็เป็นเรื่องยุ่งยากมาก เหตุการณ์จริงแสดงให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีความสัมพันธ์กันตัวอย่างเช่นการ์ดองค์กร แต่ไม่ได้ประโยชน์เนื่องจากไม่มีทรัพยากรฟรี
2. ทุกวันนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และวิธีการต่างๆนั้นนิ่งเกินไปเป็นกลไกและขาดความยืดหยุ่นที่จำเป็น ดังนั้นในบางขั้นตอนแบบจำลองที่สร้างขึ้นจึงไม่เกี่ยวข้อง ที่นี่สามารถเรียกใช้การสร้างแบบจำลองสถานการณ์เพื่อช่วยสร้างแบบจำลองของธุรกิจปัจจุบันในเวอร์ชันต่างๆได้ แต่จะต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติมเพื่อจัดโครงสร้างการวางแผนพิเศษ
3. เหตุผลประการที่สามเป็นปัญหาของรัสเซียล้วนๆนั่นคือการที่เงินทุนและผลกำไรกลายเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจ และในอีกด้านหนึ่งมันเป็นเป้าหมายที่สมควรโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากมุมมองของเจ้าของธุรกิจ แต่ในประเทศของเราตำแหน่งนี้ช่วยให้จำนวนนักลงทุนเก็งกำไรเติบโตสูงกว่าจำนวนผู้ถือหุ้นหลักโดยสุจริต ยิ่งไปกว่านั้นทัศนคติต่องานเชิงกลยุทธ์ของทั้งสองฝ่ายมักจะแตกต่างกันโดยพื้นฐาน ด้วยเหตุนี้ประเภทแรกต้องการขายหุ้นด้วยวิธีที่ทำกำไรได้มากที่สุดดังนั้นผลกำไรจากการลงทุนจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขา กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นภายใต้อิทธิพลของข้อความดังกล่าวอาจกล่าวได้ว่าลดคุณค่าของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ทั้งหมดข้างต้นหมายความว่าการวางแผนระยะยาวไม่ได้พัฒนาในธุรกิจของรัสเซียอีกต่อไปหรือไม่? คำตอบคือไม่ มีแนวโน้มในการพัฒนา แต่ไม่ควรคัดลอกรูปแบบธุรกิจตะวันตกและทฤษฎีของคณะวิชาธุรกิจ แต่เป็นการทำวิจัยและพัฒนาในอุตสาหกรรมนี้ในตลาดภายในประเทศ กลยุทธ์ในฐานะที่เป็นสุดยอดของรูปแบบการจัดการนั้นต้องการการสนับสนุนทางอุดมการณ์จากเจ้าของธุรกิจ แต่นี่ไม่ใช่ปัญหาเดียว

และแม้ว่าธุรกิจในประเทศจะอยู่ในระบบธุรกิจทั่วโลก แต่ก็มีความเฉพาะเจาะจงที่เด่นชัดของตัวเอง มีความเป็นไปได้ว่าในอนาคตอันใกล้เขาจะเป็นของกลางมากขึ้น ในการนี้การพัฒนาระบบใหม่เพื่อกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นได้โดยใช้อุดมการณ์ของรัฐและวิธีการใหม่ในการพัฒนาธุรกิจ หากรัฐพบวิธีที่จะสนับสนุนการศึกษาและพัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ เพื่อเสริมการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยการวิจัยใหม่สิ่งนี้จะมีส่วนช่วยให้ บริษัท ของเราก้าวไปสู่เศรษฐกิจระหว่างประเทศได้กว้างขึ้นและดีขึ้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร - นี่คือพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์การกำหนดทิศทางสำหรับกิจกรรมขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง (ส่วนใหญ่มักจะเป็นปีถึง 10 ปี)

ในยุค 70-90 ศตวรรษที่ XX องค์กรจำนวนมากได้เลือกเส้นทางของการจัดการกระจายอำนาจและการวางแผนในฟาร์ม ฝ่ายบริหารของ บริษัท ยังคงรับผิดชอบในการวางแผนทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค (การวิจัยการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นใหม่และเทคโนโลยีขั้นพื้นฐาน) และนโยบายทางการเงิน (การลงทุนการกู้ยืมการแบ่งปันการซื้อและการขายทรัพย์สินและหลักทรัพย์ในจำนวนที่มีนัยสำคัญ)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระดับมหภาคเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและสัดส่วนพื้นฐานในเศรษฐกิจของประเทศโดยรวมหรือภูมิภาคขนาดใหญ่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระดับจุลภาคคือการพัฒนาระดับการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท โดยรวมการประเมินการลงทุนการคืนทุนกำไรและการกระจายตลอดจนการประเมินกระบวนการผลิตสินค้าเฉพาะตั้งแต่การซื้อวัตถุดิบจนถึงการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและบริการ

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร - การประสานงานทิศทางต่างๆของการพัฒนาของ บริษัท ในช่วงเวลาที่กำหนด

การดำเนินการตามแผนเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในการทำงานขององค์กร ควรปรับแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ของตลาด ประสิทธิภาพของงานของแผนกไม่ได้รับการประเมินโดยเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามหรือการเติมแผนมากเกินไป แต่โดยการปฏิบัติตามกำหนดการส่งมอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (จำนวนข้อบกพร่องต่อ 100 รายการ) การใช้กำลังการผลิตระดับและพลวัตของต้นทุนการผลิตและผลกำไร (ในราคาประเมินภายในสำหรับชิ้นส่วนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป , บริการ ฯลฯ ).

องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์:
1) การคาดการณ์ระยะยาว 6-15 ปี (ข้อสันนิษฐานที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและความต้องการของตลาดเทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิตและผลกระทบทางเศรษฐกิจสังคม)
2) แผนพัฒนา 3-5 ปีแยกตามปี;
3) โปรแกรมเป้าหมายสำหรับแก้ปัญหาที่สำคัญ

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์ 5 ปี
1. เป้าหมายการพัฒนาขององค์กร.
2. การลงทุนและปรับปรุงการผลิต
3. ทิศทางในการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร
4. การปรับปรุงการจัดการ
5. ปัญหาในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและแนวทางการแก้ไข
6. การจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยโครงสร้างของ บริษัท และโครงการยุทธศาสตร์ขององค์กร
7. เกณฑ์มาตรฐานที่คาดหวังของ บริษัท และการมอบหมายให้หน่วยโครงสร้างเพื่อประสิทธิภาพการผลิต

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร
1. การคาดการณ์การพัฒนาองค์กรโดยอาศัยการวิจัยทางการตลาดและการประเมินความสามารถในการแข่งขัน
2. การเปิดเผยปัญหาหลักที่ทำให้ตำแหน่งทางการตลาดดีขึ้นเหตุผลของตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหาการประเมินผลที่เป็นไปได้ของทางเลือกหนึ่งหรือทางเลือกอื่น
3. การพัฒนาแผนระยะยาวที่กำหนดเป้าหมายการพัฒนาและตัวชี้วัดเชิงบรรทัดฐานที่สอดคล้องกัน
4. กำหนดเป้าหมายโปรแกรมในพื้นที่ยุทธศาสตร์ของการจัดการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมการจัดการที่สำคัญที่สุดในองค์กร การพัฒนาธุรกิจขนาดใหญ่จำเป็นต้องมีการจัดทำแผนงานที่มีการพัฒนาอย่างดีการดำเนินการตามโซลูชันที่มีให้อย่างมีประสิทธิผลรวมทั้งการประเมินผลการทำงานอย่างเพียงพอ ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร? ปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อเนื้อหาของพวกเขา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

ก่อนที่จะตรวจสอบขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการองค์กรให้เราพิจารณาแนวทางของนักวิจัยเพื่อทำความเข้าใจสาระสำคัญของคำที่เกี่ยวข้อง

มีมุมมองที่กว้างขวางตามที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นกระบวนการในการพัฒนาและรักษากลไกเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างเป้าหมายทางธุรกิจในระยะยาวและความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายในสภาวะตลาดปัจจุบัน งานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการระบุทรัพยากรพื้นฐานโดยการจัดการเนื่องจากการพัฒนาในอนาคตขององค์กรเป็นไปได้

ขั้นตอนการวางแผนที่สำคัญ

ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามที่นักวิจัยสามารถบันทึกไว้ในรายการต่อไปนี้:

• การกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่องค์กรดำเนินการ (ในด้านการตลาดกฎหมายการเมือง)
• การเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ
• การดำเนินการตามบทบัญญัติของกลยุทธ์
• การประเมินผลลัพธ์ของการแก้ปัญหา

ตอนนี้ให้เราพิจารณารายละเอียดเฉพาะของรายการที่ทำเครื่องหมายไว้ในรายละเอียดเพิ่มเติม

ขั้นตอนการวางแผน: การตั้งเป้าหมาย

ดังนั้นขั้นตอนแรกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายหลัก หากเราพูดถึง บริษัท ที่ได้รับการพิจารณาในเชิงพาณิชย์และดำเนินการในตลาดเสรีจุดที่สอดคล้องกันของแผนอาจเกี่ยวข้องกับกระบวนการขยายตลาด ดังนั้นเป้าหมายหลักของการพัฒนาธุรกิจจึงเกี่ยวข้องกับ:

• ด้วยการยึดครองส่วนแบ่งการตลาดเฉพาะ
• ด้วยการเพิ่มขึ้นของรายได้เป็นตัวบ่งชี้เฉพาะ
• ด้วยการให้การเป็นตัวแทนของแบรนด์ในภูมิศาสตร์ดังกล่าวและตลาดดังกล่าว

การตั้งเป้าหมายส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาธุรกิจ ดังนั้นสำหรับองค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นการใช้ตัวพิมพ์ใหญ่พร้อมด้วยการเพิ่มขึ้นของรายได้หรือต้นทุนของสินทรัพย์ถาวรอาจเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่มีแนวโน้มว่าความสำคัญในการพัฒนาจะเกิดขึ้นจากความจำเป็นในการขยายภูมิศาสตร์ของการมีอยู่ในตลาด

ขั้นตอนแรกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจรวมถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับแง่มุมทางปรัชญาบางประการในการพัฒนาของ บริษัท นั่นคือ บริษัท สามารถตั้งเป้าหมายซึ่งไม่เพียง แต่จะบรรลุถึงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ แต่ยังได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาสังคมและอุดมการณ์ที่สำคัญ ยกตัวอย่างเช่นการกระตุ้นวิทยาศาสตร์ในภูมิภาคหรือการเพิ่มความนิยมของความเชี่ยวชาญด้านการศึกษาใด ๆ ผ่านการสร้างงานที่ต้องการคุณสมบัติที่เหมาะสมจากพนักงาน จะสังเกตได้ว่าโดยหลักการแล้วบางธุรกิจไม่ได้พิจารณาแง่มุมที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการทำกำไรเมื่อตั้งเป้าหมายที่เหมาะสม องค์ประกอบเชิงปรัชญาและอุดมการณ์ของการพัฒนาธุรกิจกำลังให้ความสำคัญกับพวกเขา

อย่างไรก็ตามไม่ว่าวิธีการในการตั้งเป้าหมายจะต้องเป็นไปตามเกณฑ์หลายประการ การวางแนวไปยังช่วงเวลาที่กำหนด, ความสามารถในการวัดผล (ในหน่วยสกุลเงิน, จำนวนผู้เชี่ยวชาญในความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน), ความสอดคล้องกับเป้าหมายอื่น ๆ , ทรัพยากรของ บริษัท , ความสามารถในการควบคุม (มีวิธีการตรวจสอบกระบวนการที่มาพร้อมกับความสำเร็จของเป้าหมายรวมถึงการแทรกแซงหากจำเป็น) ...

เมื่อตั้งเป้าหมายไว้ บริษัท สามารถเริ่มดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม ลองตรวจสอบลักษณะสำคัญของมัน

ขั้นตอนการวางแผน: การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์รวมถึงขั้นตอนที่เกี่ยวข้องดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้นพร้อมกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่ บริษัท ดำเนินงาน องค์ประกอบของสิ่งนี้สามารถ: ตลาดกฎหมายเศรษฐกิจสังคมและการเมือง

ลักษณะที่สำคัญที่สุดของส่วนแรกของสภาพแวดล้อมทางสังคมคืออะไร? ในบรรดาเหล่านั้น:

• ระดับการแข่งขัน (ซึ่งสามารถประเมินได้ตัวอย่างเช่นตามจำนวนผู้เล่นที่ดำเนินการในส่วนนี้)
• ความเข้มของอุปสงค์ในปัจจุบันและที่อาจเกิดขึ้น
• ลักษณะโครงสร้างพื้นฐาน (คุณภาพของการสื่อสารการขนส่งที่ใช้โดยธุรกิจในการปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ตลอดจนการส่งมอบสินค้าไปยังผู้บริโภคปลายทาง)

หากเราพูดถึงองค์ประกอบทางกฎหมายของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมสามารถเรียกลักษณะสำคัญได้ว่า:

• ความเข้มข้นของการจัดเก็บภาษีที่กำหนดโดยกฎหมายที่เกี่ยวข้อง - ตัวอย่างเช่นรหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎหมายของรัฐบาลกลางแหล่งที่มาของกฎหมายในระดับภูมิภาคและระดับเทศบาลซึ่งกำหนดหลักเกณฑ์ในการจัดเก็บภาษีในระดับใดระดับหนึ่ง
• การปรากฏตัวของอุปสรรคทางกฎหมายในการเริ่มต้นธุรกิจ (สามารถแสดงได้ด้วยความจำเป็นในการขอใบอนุญาตใบรับรองและใบอนุญาตอื่น ๆ )
• ความรุนแรงของการตรวจสอบและขั้นตอนการกำกับดูแลที่กำหนดโดยบทบัญญัติของแหล่งที่มาของกฎหมายต่าง ๆ การรายงานข้อผูกพันไปยังบริการภาษีของรัฐบาลกลางและหน่วยงานอื่น ๆ

เกี่ยวกับทรงกลมทางเศรษฐกิจ - สังคมซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางสังคมก็ควรจะกล่าวว่าลักษณะสำคัญของมันสามารถเป็นดังนี้:

• ระดับกำลังซื้อของประชากร (หากกลุ่มเป้าหมายคือบุคคล)
• ความสามารถในการละลายของกลุ่มเป้าหมายของลูกค้าในสถานะของนิติบุคคล
• อัตราการว่างงานในปัจจุบัน
• ลักษณะทางสังคม - วัฒนธรรม กลุ่มเป้าหมาย ลูกค้า;
• ความสามารถในการละลายและความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์

องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่ บริษัท จะดำเนินการและสิ่งที่ต้องวิเคราะห์คือขอบเขตทางการเมือง ในบางกรณีแนะนำให้ บริษัท ที่ทำขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์เพื่อวิเคราะห์พื้นที่ที่ระบุเป็นลำดับความสำคัญ เหตุการณ์ในทางการเมืองส่งผลกระทบต่อธุรกิจในระดับที่มีนัยสำคัญมากกว่าการคำนวณทางเศรษฐกิจบางอย่าง ลักษณะสำคัญของทรงกลมทางการเมืองในฐานะองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่ บริษัท จะพัฒนาถือเป็น:

• ระดับของการเปิดพรมแดนการเข้าถึงตลาดต่างประเทศบางแห่ง
• ระดับการพัฒนากระบวนการประชาธิปไตยในประเทศ
• เสถียรภาพทางการเมืองโดยทั่วไป (กำหนดไว้ล่วงหน้าเช่นตามระดับความเชื่อมั่นของประชาชนในหน่วยงาน)

นักวิเคราะห์บางคนเชื่อว่ารายการนี้ควรมีอีกหนึ่งรายการ - ระดับการแข่งขันทางการเมืองนั่นคือการมีอยู่ในระบบของสถาบันทางการเมืองของช่องที่บุคคลใด ๆ สามารถมีส่วนร่วมในการเลือกตั้งและการสื่อสารทางการเมืองอื่น ๆ คุณสมบัติการเลือกตั้งในพื้นที่ใด ๆ จึงควรลดลงให้น้อยที่สุด อย่างไรก็ตามมุมมองนี้มีโต้เถียงซึ่งก็คือการพัฒนาเศรษฐกิจและธุรกิจที่มีประสิทธิภาพอาจจะดำเนินการได้ดีกับการแข่งขันทางการเมืองน้อยที่สุด - ตัวอย่างเช่นในประเทศจีนหรือสิงคโปร์

วิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคม

ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดที่บ่งบอกถึงขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เรากำลังพิจารณาคือวิธีการที่ผู้นำ บริษัท สามารถใช้ในการแก้ปัญหา เครื่องมือการจัดการที่ถูกต้องมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่องค์กรดำเนินงาน ลองศึกษาวิธีการที่เกี่ยวข้องโดยละเอียดเพิ่มเติม

นักวิจัยสมัยใหม่มองว่าการวิเคราะห์ SWOT มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่ง SWOT เป็นคำย่อของคำภาษาอังกฤษว่า strenghts - "จุดแข็ง" จุดอ่อน - "จุดอ่อน" โอกาส - "โอกาส" และภัยคุกคาม - "ภัยคุกคาม" ดังนั้นองค์ประกอบข้างต้นแต่ละอย่างของสภาพแวดล้อมทางสังคมเช่นตลาดกฎหมายเศรษฐกิจสังคมและการเมืองสามารถตรวจสอบจุดแข็งจุดอ่อนของ บริษัท โอกาสและภัยคุกคามที่แสดงลักษณะของการสื่อสารทางธุรกิจในการปฏิสัมพันธ์: กับคู่แข่งหากเราพูดถึงการวิเคราะห์ตลาด กับรัฐในแง่ของการบังคับใช้กฎหมายถ้าเราพูดถึงขอบเขตทางกฎหมายกับผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ถ้าเราพูดถึงขอบเขตทางเศรษฐกิจสังคมที่มีโครงสร้างทางการเมือง

อีกเทคนิคที่น่าทึ่งที่ผู้จัดการองค์กรสามารถใช้ในการพัฒนาขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ จะมีประสิทธิผลอย่างยิ่งเมื่อศึกษาองค์ประกอบทางการตลาดของสภาพแวดล้อมทางสังคมที่ บริษัท จะพัฒนา ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์พอร์ตการลงทุนผู้บริหารของ บริษัท สามารถวิเคราะห์รูปแบบธุรกิจและระบุพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุดและน้อยที่สุดในการสื่อสารกับผู้เล่นภายนอกตัวเลือกการลงทุนที่มีประสิทธิภาพสูงสุดแนวคิดและแนวคิดที่น่าสนใจที่สุดสำหรับการพัฒนา บริษัท

ดังนั้นหลังจากที่ปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณาได้รับการแก้ไขแล้วซึ่งรวมถึงขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมผู้จัดการองค์กรสามารถก้าวไปสู่ขั้นต่อไป - ทางเลือกของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

ขั้นตอนการวางแผน: เลือกกลยุทธ์

อะไรคือแผนกลยุทธ์ที่ผู้จัดการองค์กรพิจารณา? ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เรากำลังพิจารณาสามารถทำได้ตามที่ระบุไว้ข้างต้นจัดเรียงตามขั้นตอนต่างๆของการพัฒนาของ บริษัท

ดังนั้นลักษณะเฉพาะของการวางแผนสำหรับ บริษัท ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาดและลำดับความสำคัญที่กำหนดโดยผู้จัดการของ บริษัท ที่กลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่อาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท ส่วนใหญ่สามารถกำหนดได้ล่วงหน้าตามขั้นตอนในการสร้างธุรกิจ แน่นอนว่าผลการศึกษาวิเคราะห์ที่ดำเนินการโดยใช้วิธี SWOT แนวทางพอร์ตโฟลิโอหรือเครื่องมืออื่น ๆ ก็เป็นปัจจัยสำคัญเช่นกัน

ผู้เชี่ยวชาญสมัยใหม่ระบุกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจหลักดังต่อไปนี้ความมั่นคงการเติบโตการลดลง นอกจากนี้ยังสามารถรวมเข้าด้วยกัน - ในกรณีนี้จะมีการสร้างกลยุทธ์แบบผสมผสาน มาศึกษาข้อมูลเฉพาะของพวกเขากัน

กลยุทธ์ความมั่นคง

ปัจจัยประการหนึ่งที่กำหนดการเลือกลำดับความสำคัญในการพัฒนา บริษัท ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้นอาจเป็นไปได้ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมขององค์กรที่รวมอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในกรณีที่แสดงให้เห็นว่าสภาพปัจจุบันที่ บริษัท จะดำเนินงานไม่ได้ส่งผลต่อการเติบโตอย่างแข็งขันผู้บริหารอาจตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ความมั่นคง สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันนี้เป็นไปได้หากงานวิเคราะห์พบว่ากลุ่มตลาดที่ บริษัท กำลังพัฒนาอยู่นั้นอิ่มตัวเพียงพอกำลังซื้อของลูกค้าเป้าหมายอยู่ในระดับปานกลางและสถานการณ์ทางการเมืองไม่อนุญาตให้มีการขยายการมีอยู่ของแบรนด์ในตลาดต่างประเทศ ลักษณะของกลยุทธ์เสถียรภาพในแง่ของความทันสมัย องค์กรการค้าสามารถเป็นเช่นนี้:

• ลำดับความสำคัญของการใช้เงินทุนของ บริษัท เอง
• ความเข้มข้นที่ จำกัด ของแหล่งเงินทุนและการลงทุนในหลักทรัพย์
• เน้นการลดต้นทุนและเพิ่มผลกำไรขององค์กรในท้ายที่สุด
• รับประกันการเติบโตของรายได้ - หากเป็นไปได้เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินการผลิตในปัจจุบัน

โดยทั่วไปลักษณะของขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดลำดับความสำคัญของการพัฒนาจะสะท้อนให้เห็นถึงความปรารถนาของ บริษัท ที่จะพัฒนาในอัตราเฉลี่ยโดยใช้แนวทางอนุรักษ์นิยมส่วนใหญ่ในการจัดการธุรกิจและปฏิเสธที่จะลงทุนในแนวคิดที่มีแนวโน้มสูงว่าจะไม่ได้ผลแม้จะมีความดึงดูดภายนอกก็ตาม

กลยุทธ์การเติบโต

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางสังคมที่ บริษัท จะดำเนินการอาจแสดงให้เห็นว่าระดับการแข่งขันในกลุ่มตลาดปัจจุบันอยู่ในระดับต่ำสภาพแวดล้อมทางการเมืองเอื้อต่อการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ต่างชาติและกำลังซื้อของลูกค้าเป้าหมายอยู่ในระดับสูง

ในกรณีนี้วิธีการที่ฝ่ายบริหารสร้างขึ้นในขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอาจมีลักษณะตามความต้องการของผู้นำของ บริษัท เพื่อให้มั่นใจว่า:

• รายได้ที่เข้มข้นมากขึ้นอาจมาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของต้นทุนและการลดลงของความสามารถในการทำกำไร แต่ในแง่ที่แน่นอนก็สามารถให้ผลกำไรมากขึ้น
• การให้กู้ยืมที่ใช้งาน, ดึงดูดนักลงทุน;
• การลงทุนในแนวคิดนวัตกรรมที่มีแนวโน้ม

กลยุทธ์การลด

อีกสถานการณ์หนึ่งที่เป็นไปได้คือผลการวิเคราะห์บ่งชี้ว่าสภาพสังคมของ บริษัท อยู่ห่างไกลจากความเหมาะสม สิ่งนี้สามารถแสดงออกได้เช่นการว่างงานที่เพิ่มขึ้นและการลดลงส่งผลให้กำลังซื้อของลูกค้าเป้าหมายของ บริษัท

ในกรณีนี้ขนาดปัจจุบันของธุรกิจอาจไม่เป็นประโยชน์ เป็นผลให้ผู้บริหารสร้างขั้นตอนของการพัฒนาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถตัดสินใจเลือกกลยุทธ์สำหรับการลดธุรกิจ ลักษณะสำคัญ:

• การปฏิเสธที่จะลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ใด ๆ
• ลดการปรากฏตัวทางภูมิศาสตร์ของแบรนด์ในภูมิภาคที่ผลกำไรทางธุรกิจต่ำ
• การลดต้นทุนเพื่อเพิ่มผลกำไรของ บริษัท ณ อัตราการหมุนเวียนในปัจจุบัน
• การชำระคืนเงินกู้ก่อนกำหนด

อะไรคือกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจแบบผสมผสาน? ตามกฎแล้วการประยุกต์ใช้หมายความว่าการใช้แนวทางบางอย่างถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยสถานะของกิจการในพื้นที่เฉพาะของธุรกิจหรือในภูมิภาคที่แยกต่างหากจากการมีอยู่ของแบรนด์

อาจกลายเป็นว่าในรัฐหนึ่งที่ บริษัท ดำเนินงาน - วิกฤตเศรษฐกิจในอีกรัฐหนึ่งมีการเติบโตอย่างมั่นคงของเศรษฐกิจของประเทศ ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารที่สร้างขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงสามารถตัดสินใจที่จะใช้กลยุทธ์การเติบโตในประเทศแรกและความมั่นคงหรือลดลงในประเทศที่สอง หลักการตัดสินใจเดียวกันสามารถนำไปใช้กับพื้นที่ต่างๆของการผลิตได้ ตัวอย่างเช่นอาจกลายเป็นว่าการทำทีวีให้กำไรน้อยกว่าการจัดส่งเตารีดไปยังตลาด ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารซึ่งกำหนดขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรอาจตัดสินใจที่จะผลิตทีวีที่เข้มข้นน้อยลงซึ่งจะช่วยลดการลงทุนในส่วนนี้ของธุรกิจและสำหรับการจัดหาเตารีดจะส่งเงินทุนเพิ่มเติมให้กับส่วนนี้

ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยฝ่ายบริหารขององค์กร งานหลักในกรณีนี้คือการกำหนดผู้รับผิดชอบและโครงสร้างของ บริษัท ที่จะมีส่วนร่วมโดยตรงในการปฏิบัติตามวิธีการและแนวทางที่นำมาใช้ในระดับผู้จัดการระดับสูง ลองศึกษารายละเอียดเพิ่มเติม

ขั้นตอนการวางแผน: การนำกลยุทธ์ไปใช้

ลำดับขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงไม่เพียง แต่รวมถึงส่วนทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปฏิบัติตามการตัดสินใจที่ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารขององค์กรด้วย ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้นภารกิจหลักในกรณีนี้คือการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบที่จะเข้าร่วมโดยตรงในกิจกรรมภายใต้การพิจารณา ฝ่ายบริหารของ บริษัท จะต้องเป็นผู้แรกมอบอำนาจที่จำเป็นให้กับระดับของโครงสร้างรอง ในระหว่างการแก้ไขปัญหานี้ผู้จัดการจะต้องใส่ใจกับ:

• การระบุกลไกการระดมทุนสำหรับกิจกรรมที่จำเป็น
• การสร้างการควบคุมภายในและขั้นตอนการรายงาน
• การกำหนดเกณฑ์คุณภาพสำหรับการทำงานของผู้รับผิดชอบและโครงสร้างขององค์กรที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก

หลังจากการตัดสินใจของผู้จัดการถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติแล้วจำเป็นต้องติดตามประสิทธิภาพประเมินผลการทำงานของผู้จัดการ

ขั้นตอนการวางแผน: การประเมินผลลัพธ์

ขั้นตอนที่อยู่ระหว่างการพิจารณามีเนื้อหาที่เรียบง่ายมาก ในความเป็นจริงสิ่งที่ต้องทำโดยผู้จัดการหรือโครงสร้างที่รับผิดชอบในการประเมินผลลัพธ์ของการนำแนวทางไปใช้ในการพัฒนาธุรกิจในทางปฏิบัติคือการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นตอนแรก ในบางกรณีอาจจำเป็นต้องตีความผลลัพธ์อย่างถูกต้อง - เมื่อต้องรายงานต่อเจ้าของหรือผู้ลงทุนของ บริษัท

ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงรวมขั้นตอนต่างๆไว้ในลำดับเชิงตรรกะ สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้จัดการคือการยึดมั่นในลำดับการทำงานของแต่ละคน เกณฑ์นี้เป็นหนึ่งในกุญแจสำคัญในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการในการพัฒนาธุรกิจ

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการเรียนและการทำงานจะขอบคุณมาก

บทนำ

1. การวางแผนระหว่าง บริษัท เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของสำนักงาน

1.1 บทบาทของการวางแผนในองค์กร ประเภทของแผน

1.2 คุณสมบัติของการวางแผนในสภาวะตลาด

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

2.1 แนวคิดวัตถุประสงค์และลักษณะของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

3. การวางแผนทางยุทธวิธี

3.1 แนวคิดวัตถุประสงค์ขั้นตอนหลักของการวางแผนยุทธวิธี

ข้อสรุป

บรรณานุกรม

บทนำ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่วางแผนกิจกรรมของพวกเขาทำงานได้สำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่ได้วางแผนกิจกรรมของพวกเขา ในองค์กรที่ใช้การวางแผนมีการเพิ่มขึ้นของอัตราส่วนของกำไรต่อปริมาณการขายการขยายขอบเขตของกิจกรรมการเพิ่มระดับความพึงพอใจในการทำงานของผู้เชี่ยวชาญและคนงาน

วิสาหกิจขนาดใหญ่ของรัสเซียส่วนใหญ่มีประวัติการวางแผนสังคมนิยมมายาวนาน การปฏิบัติของการวางแผนนี้มีผลกระทบเชิงลบที่เกี่ยวข้องกับการ จำกัด เสรีภาพในการวางแผนและเสรีภาพในการกระทำ การปฏิรูปเศรษฐกิจของรัสเซียได้ปูทางไปสู่อิสรภาพทางเศรษฐกิจสำหรับวิสาหกิจต่างๆ ด้วยเหตุนี้เมื่อรู้สึกถึงอากาศแห่งอิสรภาพหลาย ๆ ส่วนหรือแม้แต่พยายามอย่างเต็มที่เพื่อปลดปล่อยตัวเองจาก "ห่วง" ของการวางแผน อย่างไรก็ตามการด้นสดของกิจกรรมไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด เมื่อก่อตั้งขึ้นแล้วธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากไม่ได้ทำธุรกรรมทางธุรกิจเดียว วันนี้ประมาณหนึ่งในสามของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่จดทะเบียนแล้วนั้นไม่สามารถทำงานได้ในเชิงเศรษฐกิจ หากเราพูดถึงองค์กรขนาดใหญ่แล้ว บริษัท จำนวนมากก็ตกอยู่ในภาวะล้มละลาย มีหลายเหตุผลสำหรับรัฐนี้ แต่ในหมู่พวกเขาคือการขาดการวางแผนที่เหมาะสม

อย่างไรก็ตามการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นการเกิดขึ้นของตลาดใหม่ ๆ รวมถึงตลาดการเงินมาตรการรักษาเสถียรภาพทางการเงินที่ดำเนินการในประเทศของเรานำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรต่างๆถูกบังคับให้พัฒนากลยุทธ์และแผนการแข่งขัน

การวางแผนคืออะไร?

การวางแผนเป็นวิธีการจัดการทางเศรษฐศาสตร์วิธีหนึ่งซึ่งเป็นวิธีการหลักในการใช้กฎหมายเศรษฐกิจในกระบวนการทางเศรษฐกิจ การวางแผนทำหน้าที่เตรียมการตัดสินใจ

1. การวางแผนระหว่าง บริษัท เป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด

เนื้อหาของการวางแผนการวางแผนภายในเป็นฟังก์ชันการจัดการของ บริษัท อุตสาหกรรมขนาดใหญ่ประกอบด้วยการกำหนดที่เหมาะสมของทิศทางหลักและสัดส่วนของการพัฒนาการผลิตโดยคำนึงถึงแหล่งวัสดุที่สนับสนุนและความต้องการของตลาด สาระสำคัญของการวางแผนนั้นปรากฏอยู่ในข้อมูลจำเพาะของเป้าหมายการพัฒนาของทั้ง บริษัท และแต่ละหน่วยงานแยกกันตามระยะเวลาที่กำหนด การกำหนดงานทางเศรษฐกิจวิธีการบรรลุเป้าหมายระยะเวลาและลำดับการดำเนินการ การระบุวัสดุแรงงานและทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย

ดังนั้นจุดประสงค์ของการวางแผนในฐานะหน้าที่การจัดการคือการพิจารณาล่วงหน้าหากเป็นไปได้ปัจจัยภายในและภายนอกทั้งหมดที่ให้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยมากขึ้นสำหรับการทำงานปกติและการพัฒนาขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท จัดให้มีการพัฒนาชุดมาตรการที่กำหนดลำดับของการบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดโดยแต่ละหน่วยการผลิตและทั้ง บริษัท ดังนั้นการวางแผนจึงได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีการเชื่อมต่อโครงข่ายระหว่างแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลของ บริษัท รวมถึงห่วงโซ่เทคโนโลยีทั้งหมด: การวิจัยและพัฒนาการผลิตและการขาย กิจกรรมนี้ขึ้นอยู่กับการระบุและคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคการวิเคราะห์และประเมินทรัพยากรที่มีอยู่และโอกาสในการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ นี่หมายถึงความจำเป็นในการเชื่อมโยงการวางแผนกับการตลาดและการควบคุมเพื่อปรับตัวบ่งชี้การผลิตและการขายให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของตลาด ยิ่งระดับการผูกขาดตลาดสูงขึ้น TNCs สามารถกำหนดขนาดและมีอิทธิพลต่อการพัฒนาได้อย่างแม่นยำมากขึ้น

ความจำเป็นในการวางแผนใน TNCs สมัยใหม่เกิดจากการขัดเกลาทางสังคมอย่างมากในการผลิตที่ดำเนินการในระดับสากล ความเชี่ยวชาญและความร่วมมือในการผลิตภายใต้กรอบของคอมเพล็กซ์ทางเศรษฐกิจขนาดใหญ่ของ บริษัท อุตสาหกรรม การปรากฏตัวของแผนกโครงสร้างจำนวนมากภายใน บริษัท ปิดกั้นความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปส่วนประกอบที่รวมอยู่ในกระบวนการทางเทคโนโลยีเดียวตลอดจนข้อกำหนดของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อให้คำนึงถึงความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีล่าสุดอย่างรวดเร็ว ในทิศทางเดียวกันมีปัจจัยเช่นความปรารถนาของ TNC ที่จะเข้ายึดครองตลาดเพื่อเสริมสร้างอิทธิพลของพวกเขาต่อการก่อตัวของความต้องการของตลาดผู้บริโภค

การพัฒนาการวางแผนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเสริมสร้างแนวโน้มสู่การรวมศูนย์ในการจัดการ TNCs และมีจุดมุ่งหมายเพื่อเชื่อมโยงกิจกรรมของหน่วยงานทั้งหมดโดยอยู่ภายใต้ยุทธศาสตร์การพัฒนาเดียว การวางแผนภายใน TNCs ครอบคลุมทั้งการวางแผนปัจจุบันและระยะยาวดำเนินการในรูปแบบของการพยากรณ์และการเขียนโปรแกรม

หากการวางแผนระยะยาวได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทั่วไปและทิศทางของการพัฒนาของ บริษัท ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้และขั้นตอนของการแก้ไขงานที่ตั้งไว้แผนปัจจุบันที่พัฒนาบนพื้นฐานจะมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จที่แท้จริงของเป้าหมายตามเงื่อนไขและเงื่อนไขเฉพาะของตลาดในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนา ดังนั้นแผนปัจจุบันเสริมพัฒนาและปรับทิศทางการพัฒนาที่มีแนวโน้มโดยคำนึงถึงสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง

ขึ้นอยู่กับเนื้อหาเป้าหมายและวัตถุประสงค์รูปแบบการวางแผนและประเภทของแผนต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

รูปแบบการวางแผนขึ้นอยู่กับระยะเวลาการวางแผน:

การวางแผนระยะยาว (การคาดการณ์);

การวางแผนระยะกลาง

การวางแผนปัจจุบัน (งบประมาณการปฏิบัติงาน)

1.1. บทบาทของการวางแผนในองค์กร ประเภทของแผน

จากมุมมองทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปการวางแผนเป็นกลไกที่ในกิจกรรมภายใน (ภายใน บริษัท ) ส่วนใหญ่สามารถทดแทนราคาและตลาดได้ ภายในกรอบของระบบตลาดราคาเป็นตัวประสานหลักในการดำเนินการของผู้เข้าร่วม เป็นราคาที่กำหนดปริมาณและวิธีการผลิตและการบริโภคสินค้าที่เป็นประโยชน์สำหรับผู้ขายและผู้ซื้อ บริษัท ในฐานะผู้มีส่วนร่วมในระบบตลาดถูกบังคับให้ปฏิบัติตามกลไกราคากฎหมายอุปสงค์และอุปทานเนื่องจากไม่สามารถขจัดผลกระทบได้ อย่างไรก็ตามในสภาพแวดล้อมภายในของแต่ละหน่วยเศรษฐกิจกลไกราคาถูกแทนที่ด้วยการกระทำที่มีสติและการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลของผู้ประกอบการและผู้จัดการ ดังนั้นลักษณะที่แท้จริงของ บริษัท จึงขึ้นอยู่กับระบบการวางแผนการตัดสินใจ

ความสำเร็จของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการขององค์กร (องค์กร บริษัท บริษัท ต่างๆ) ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าก่อนอื่นโดยวิธีคิดอย่างรอบคอบและกำหนดเป้าหมายของธุรกิจและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจที่เหมาะสมเนื่องจากมันหมายถึงงานที่เป็นระบบ การตัดสินใจด้านการจัดการที่ถูกต้องทำให้มั่นใจได้ว่าประสิทธิภาพของพวกเขาในสภาวะตลาดเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวางแผน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่การวางแผนถือเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการที่สำคัญ การวางแผนทำหน้าที่เป็นชุดของกิจกรรมเช่นการวิจัยการวิเคราะห์และอื่น ๆ ที่ดำเนินการเพื่อกำหนดชุดการตัดสินใจที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

งานหลักของการวางแผนคือเท่าที่จะทำได้ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ ผู้จัดการวางแผนเพราะเขาต้องคาดการณ์ล่วงหน้าและดำเนินการล่วงหน้า วิธีนี้จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดมากมายและใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่ให้ดีขึ้น

ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนความไม่แน่นอนจะถูกขจัดออกไปเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่การวัดผลเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นถูกกำหนดไว้ชัดเจนยิ่งขึ้น เงื่อนไขถูกสร้างขึ้นเพื่อระบุและพัฒนาองค์ประกอบความคิดสร้างสรรค์ในการจัดการ คุณสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในการทำงานในอนาคต ความได้เปรียบในการแข่งขันถูกนำมาใช้สูงสุดเพื่อป้องกันความผิดพลาด การวางแผนช่วยในการติดตามแนวโน้มใหม่ ๆ ในการพัฒนาตลาดเครื่องมือที่เป็นนวัตกรรมใหม่และใช้ในกิจกรรมของพวกเขา เพื่อลดอิทธิพลของจุดอ่อนข้อบกพร่องในกิจกรรมขององค์กร ใช้มาตรการป้องกันอย่างทันท่วงทีกับความเสี่ยงทุกประเภท แม่นยำยิ่งขึ้นและมีขนาดใหญ่ขึ้นเพื่อประเมินผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ขององค์กร คาดการณ์และดำเนินการในสถานการณ์ตลาดที่จะเกิดขึ้น

ความสำคัญของการวางแผนสำหรับธุรกิจยังพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่า: เปิดโอกาสในการค้นหาโซลูชันการจัดการเพื่อใช้ในอนาคต เงื่อนไขที่ดี; ชี้แจงและชี้แจงปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่ผิดพลาด ผู้จัดการลูกค้าเพื่อดำเนินการตัดสินใจการจัดการของตัวเองในการทำงานในอนาคต สร้างพื้นฐานสำหรับการค้นหาและการนำไปใช้งานของโซลูชันที่รับรองการประสานงานของการกระทำในองค์กร สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับปรุงการฝึกอบรมและคุณภาพของงานของผู้จัดการ ขยายโอกาสในการให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้บริหารองค์กร ส่งเสริมการจัดสรรทรัพยากรที่มีเหตุผลมากขึ้น ช่วยอำนวยความสะดวกและปรับปรุงการควบคุมการตัดสินใจในองค์กรอย่างมาก

โดยทั่วไปการมีแผนโดยละเอียดจะช่วยให้คุณสามารถพัฒนาผู้ประกอบการดึงดูดนักลงทุนคู่ค้าและแหล่งสินเชื่อและเป็นพื้นฐานที่มีวัตถุประสงค์ในการเลือกโซลูชันที่ดีที่สุด

ประเภทของแผน:

1) ขึ้นอยู่กับเนื้อหาของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - แผนการวิจัยและพัฒนา การผลิต; ขาย; วัสดุและเทคนิค แผนทางการเงิน;

2) ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรของ บริษัท - แผนสำหรับแผนกการผลิต แผนงานของ บริษัท ย่อย

ระดับและคุณภาพของการวางแผนจะพิจารณาจากเงื่อนไขสำคัญดังต่อไปนี้ความสามารถของผู้บริหารของ บริษัท ในทุกระดับของการจัดการ คุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในหน่วยงาน ความพร้อมของฐานข้อมูลและการจัดหาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์

มีลักษณะเฉพาะของการวางแผนขึ้นอยู่กับเป้าหมาย:

ใน บริษัท อเมริกันสิ่งสำคัญคือการรวมกลยุทธ์ของทุกแผนกและจัดสรรทรัพยากร

ใน บริษัท อังกฤษ - เน้นการจัดสรรทรัพยากร

ใน บริษัท ญี่ปุ่น - มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมและการปรับปรุงคุณภาพ

การวางแผนเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายอย่างมีข้อมูล; การกำหนดนโยบาย การพัฒนามาตรการและกิจกรรม (หลักสูตรการปฏิบัติ); วิธีการบรรลุเป้าหมาย เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจระยะยาวในภายหลัง

การวางแผนจะสิ้นสุดลงก่อนที่จะเริ่มลงมือปฏิบัติตามแผน การวางแผนคือ ขั้นตอนแรก อย่างไรก็ตามการจัดการไม่ใช่การกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ดำเนินต่อไปจนกว่าชุดปฏิบัติการที่วางแผนไว้จะเสร็จสิ้น

การวางแผนมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ประโยชน์สูงสุดจากความสามารถของ บริษัท รวมถึงการใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างดีที่สุดและป้องกันการกระทำที่ผิดพลาดซึ่งอาจนำไปสู่การลดลงของผลการดำเนินงานของ บริษัท

การวางแผนรวมถึงการพิจารณา:

เป้าหมายสุดท้ายและขั้นกลาง

ภารกิจการแก้ปัญหาซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย

วิธีการและวิธีการแก้ปัญหา

ทรัพยากรที่ต้องการแหล่งที่มาและวิธีการแจกจ่าย

ขึ้นอยู่กับจุดเน้นและลักษณะของงานที่ต้องแก้ไขการวางแผนสามประเภทมีความแตกต่างกัน: เชิงกลยุทธ์หรือระยะยาว ระยะกลาง; ยุทธวิธีหรือปัจจุบัน (งบประมาณ)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายหลักของกิจกรรมของ บริษัท เป็นหลักและมุ่งเน้นไปที่การกำหนดผลลัพธ์สุดท้ายที่ตั้งใจไว้โดยคำนึงถึงวิธีการและวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายและจัดหาทรัพยากรที่จำเป็น ในขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาโอกาสใหม่ ๆ สำหรับ บริษัท เช่นการขยายกำลังการผลิตผ่านการสร้างองค์กรใหม่หรือการซื้ออุปกรณ์การเปลี่ยนแปลงรายละเอียดขององค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในเทคโนโลยี การวางแผนเชิงกลยุทธ์ครอบคลุมระยะเวลา 10-15 ปีมีผลในระยะยาวส่งผลต่อการทำงานของระบบการจัดการทั้งหมดและขึ้นอยู่กับทรัพยากรจำนวนมาก

การวางแผนปัจจุบันประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายระดับกลางเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ในขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาวิธีการและวิธีการในการแก้ปัญหาการใช้ทรัพยากรและการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้โดยละเอียด

บรรษัทข้ามชาติในสภาวะที่ทันสมัยเริ่มให้ความสำคัญกับการพัฒนาการวางแผนระยะยาวเป็นเครื่องมือในการจัดการแบบรวมศูนย์ การวางแผนดังกล่าวซึ่งครอบคลุมระยะเวลา 10 ถึง 20 ปี (โดยปกติคือ 10-12 ปี) จัดให้มีการพัฒนาหลักการทั่วไปของการวางแนวของ บริษัท ไปสู่อนาคต (แนวคิดการพัฒนา) กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมการพัฒนาเนื้อหาและลำดับของการดำเนินการตามมาตรการที่สำคัญที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ การวางแผนในอนาคตช่วยในการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่ซับซ้อนของกิจกรรมของ บริษัท ในระดับสากล:

การกำหนดทิศทางและขนาดของเงินลงทุนและแหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุน

การนำนวัตกรรมทางเทคนิคและเทคโนโลยีก้าวหน้า

การกระจายการผลิตและการต่ออายุผลิตภัณฑ์

รูปแบบของการลงทุนจากต่างประเทศในบริบทของการเข้าซื้อกิจการใหม่

การปรับปรุงองค์กรการจัดการสำหรับแต่ละแผนกและนโยบายบุคลากร

เนื่องจากการประเมินแนวโน้มในบริบทของการพัฒนาที่เกิดขึ้นเองของตลาดโลกนั้นมีความไม่แน่นอนอย่างมากการวางแผนระยะยาวจึงไม่สามารถปรับทิศทาง บริษัท ไปสู่การบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณได้ดังนั้นจึงมัก จำกัด เฉพาะการพัฒนาเฉพาะลักษณะเชิงคุณภาพที่สำคัญที่สุดซึ่งระบุไว้ในโปรแกรมหรือการคาดการณ์ การประสานงานจะดำเนินการผ่านพวกเขา ทิศทางที่มีแนวโน้ม การพัฒนาทุกแผนกของ บริษัท โดยคำนึงถึงความต้องการและทรัพยากรของพวกเขา บนพื้นฐานของโปรแกรมแผนระยะกลางกำลังได้รับการพัฒนาซึ่งไม่เพียง แต่มีลักษณะเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวชี้วัดเชิงปริมาณโดยละเอียดและเป็นรูปธรรมในแง่ของการเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในกรอบของการวางแผนระยะยาว

ในระบบการวางแผนระยะยาวขึ้นอยู่กับวิธีการและเป้าหมายการวางแผนระยะยาวและการวางแผนเชิงกลยุทธ์มักจะมีความแตกต่าง

ระบบการวางแผนระยะยาวใช้วิธีการประมาณค่าเช่น โดยใช้ผลลัพธ์ของตัวชี้วัดในช่วงเวลาที่ผ่านมาและจากการตั้งเป้าหมายในแง่ดีการแพร่กระจายของตัวบ่งชี้ที่ประเมินสูงเกินไปสำหรับช่วงเวลาในอนาคต ที่นี่ความคาดหวังคืออนาคตจะดีกว่าที่ผ่านมา

ในระบบการวางแผนระยะยาวเป้าหมายจะถูกแปลเป็นโปรแกรมปฏิบัติการแผนกลยุทธ์และงบประมาณ (แผนประจำปี) แผนกำไรที่พัฒนาขึ้นสำหรับแต่ละหน่วยงานหลักของ บริษัท จากนั้นโปรแกรมแผนยุทธวิธีและงบประมาณจะดำเนินการโดยแผนกเหล่านี้และจะมีการกำหนดค่าเบี่ยงเบนของตัวชี้วัดจริงจากสิ่งที่วางแผนไว้

ระบบการวางแผนระยะยาวถูกใช้ใน บริษัท ใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น 70-80% โดยมีการจัดระบบการวางแผนดังนี้:

* 5-10 กลยุทธ์หลักที่ได้รับการคัดเลือกและมีการกำหนดนโยบายการพัฒนาระยะยาว

* ในขณะเดียวกันก็มีการนำแผนระยะกลางมาใช้เพื่อรวมกลยุทธ์เข้าด้วยกันและเชื่อมโยงกับการจัดสรรทรัพยากร

* ผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละแผนกและฝ่ายหลังพัฒนาแผนเชิงปริมาณเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้โดยใช้วิธีการจากล่างขึ้นบน

แผนการวางแผนระยะยาว

จุดประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้การพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับปัญหาที่ บริษัท อาจเผชิญในช่วงเวลาต่อ ๆ ไปและบนพื้นฐานนี้เพื่อพัฒนาตัวบ่งชี้การพัฒนาของ บริษัท สำหรับช่วงเวลาการวางแผน

การพัฒนาแผนกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ:

* การวิเคราะห์โอกาสในการพัฒนาของ บริษัท ซึ่งมีหน้าที่ชี้แจงแนวโน้มและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาแนวโน้มที่สอดคล้องกัน

* การวิเคราะห์ตำแหน่งในการแข่งขันซึ่งเป็นหน้าที่กำหนดว่าการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ในตลาดต่าง ๆ และสิ่งที่ บริษัท สามารถทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในพื้นที่เฉพาะถ้ามันเป็นไปตามกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในทุกกิจกรรม;

* การเลือกกลยุทธ์ตามการวิเคราะห์โอกาสในการพัฒนาของ บริษัท ในกิจกรรมต่างๆและคำจำกัดความของลำดับความสำคัญสำหรับกิจกรรมเฉพาะในแง่ของประสิทธิภาพและความพร้อมของทรัพยากร

* การวิเคราะห์ทิศทางสำหรับการกระจายประเภทของกิจกรรมค้นหากิจกรรมประเภทใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและการกำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวัง

เมื่อเลือกกลยุทธ์ควรระลึกไว้เสมอว่ากลยุทธ์ใหม่ทั้งในอุตสาหกรรมดั้งเดิมและในพื้นที่ใหม่ของธุรกิจจะต้องสอดคล้องกับศักยภาพที่สะสมไว้ของ บริษัท

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพมุมมองและเป้าหมายจะเชื่อมโยงกับรูปแบบกลยุทธ์ โปรแกรมที่กำลังดำเนินอยู่จะแนะนำหน่วยปฏิบัติการในการทำงานประจำวันเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถทำกำไรได้อย่างต่อเนื่อง โปรแกรมเชิงกลยุทธ์และงบประมาณเป็นรากฐานสำหรับการทำกำไรในอนาคตซึ่งต้องใช้ระบบการดำเนินการที่สร้างขึ้นจากการจัดการโครงการ

แผนกลยุทธ์แสดงโดยกลยุทธ์ขององค์กร ประกอบด้วยการตัดสินใจเกี่ยวกับพื้นที่ของกิจกรรมและการเลือกทิศทางใหม่ ๆ สามารถแสดงรายการโครงการที่สำคัญและกำหนดลำดับความสำคัญได้ มันได้รับการพัฒนาในระดับผู้บริหารระดับสูง โดยปกติแผนกลยุทธ์จะไม่มีตัวชี้วัดเชิงปริมาณ

แผนระยะกลางส่วนใหญ่มักครอบคลุมระยะเวลาห้าปีตามความเหมาะสมที่สุดสำหรับระยะเวลาการต่ออายุอุปกรณ์การผลิตและกลุ่มผลิตภัณฑ์ พวกเขากำหนดภารกิจหลักสำหรับช่วงเวลาที่กำหนดตัวอย่างเช่นกลยุทธ์การผลิตของ บริษัท โดยรวมและของแต่ละแผนก (การสร้างใหม่และการขยายโรงงานผลิตการเรียนรู้ผลิตภัณฑ์ใหม่และการขยายขอบเขต); กลยุทธ์การขาย (โครงสร้างของเครือข่ายการขายและการพัฒนาระดับการควบคุมตลาดและการเข้าสู่ตลาดใหม่การใช้มาตรการเพื่อส่งเสริมการขยายการขาย) กลยุทธ์ทางการเงิน (ปริมาณและทิศทางของการลงทุนแหล่งที่มาของเงินทุนโครงสร้างของหลักทรัพย์); นโยบายบุคลากร องค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรการฝึกอบรมและการใช้งาน การกำหนดปริมาณและโครงสร้างของทรัพยากรที่จำเป็นและรูปแบบของวัสดุและอุปทานทางเทคนิคโดยคำนึงถึงความเชี่ยวชาญภายใน บริษัท และความร่วมมือของการผลิต แผนระยะกลางจัดเตรียมสำหรับการพัฒนาตามลำดับของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในโครงการพัฒนาระยะยาว

แผนระยะกลางมักประกอบด้วยตัวชี้วัดเชิงปริมาณรวมทั้งที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากร ให้รายละเอียดตามแหล่งผลิตภัณฑ์การลงทุนและแหล่งเงินทุน กำลังพัฒนาในแผนกการผลิต

การวางแผนอย่างต่อเนื่องดำเนินการผ่านการพัฒนารายละเอียด (โดยปกติเป็นเวลาหนึ่งปี) ของแผนการดำเนินงานสำหรับ บริษัท โดยรวมและหน่วยงานส่วนบุคคลในระดับสากลโดยเฉพาะอย่างยิ่งโปรแกรมการตลาดแผนการวิจัยแผนการผลิตโลจิสติกส์ ลิงก์หลักของแผนการผลิตปัจจุบันคือแผนปฏิทิน (รายเดือนรายไตรมาสรายครึ่งปี) ซึ่งเป็นข้อกำหนดโดยละเอียดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแผนระยะยาวและระยะกลาง กำหนดการผลิตขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของคำสั่งซื้อความพร้อมใช้งานของทรัพยากรวัสดุระดับการใช้กำลังการผลิตและการใช้งานโดยคำนึงถึงวันที่ครบกำหนดสำหรับการดำเนินการของแต่ละคำสั่งซื้อ ตารางการผลิตระบุค่าใช้จ่ายในการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ใหม่การเปลี่ยนอุปกรณ์การก่อสร้างสถานประกอบการใหม่การฝึกอบรมพนักงาน แผนการขายผลิตภัณฑ์และการให้บริการรวมถึงตัวชี้วัดสำหรับการส่งออกผลิตภัณฑ์การออกใบอนุญาตในต่างประเทศการจัดหา บริการทางเทคนิค และบริการ.

แผนการดำเนินงานดำเนินการผ่านระบบงบประมาณหรือแผนทางการเงินซึ่งโดยปกติจะร่างขึ้นเป็นเวลาหนึ่งปีหรือระยะเวลาสั้นกว่าสำหรับแต่ละแผนกที่แยกจากกัน - ศูนย์กำไรแล้วรวมเป็นงบประมาณเดียวหรือแผนทางการเงินของ บริษัท งบประมาณถูกสร้างขึ้นจากการคาดการณ์ยอดขาย (ส่วนใหญ่เป็นการจัดหาคำสั่งซื้อและการจัดสรรทรัพยากร) ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุตัวชี้วัดทางการเงินตามแผน (ตัวอย่างเช่นยอดขายกำไรสุทธิและอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน) เมื่อรวบรวมข้อมูลก่อนอื่นตัวชี้วัดที่พัฒนาในระยะยาวหรือแผนปฏิบัติการจะถูกนำมาพิจารณาด้วย ผ่านงบประมาณมีการเชื่อมต่อระหว่างการวางแผนระยะยาวปัจจุบันและประเภทอื่น ๆ

งบประมาณของ บริษัท คือการแสดงออกของแผนการดำเนินงานในหน่วยการเงิน เป็นการเชื่อมโยงแผนการดำเนินงานและการเงินทำให้สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมได้เช่น ขนาดและอัตราผลตอบแทน การจัดทำงบประมาณมักเป็นหน้าที่ของบริการต่างๆหรือภาคพิเศษ คณะกรรมการพิเศษซึ่งประกอบด้วยผู้ดูแลระบบระดับสูงตรวจสอบงบประมาณขั้นสุดท้าย หัวหน้า บริษัท อนุมัติงบประมาณและรับผิดชอบประสิทธิภาพของวิธีการในการพัฒนา พื้นฐานของงบประมาณคือการคาดการณ์การขายและการคำนวณต้นทุนการผลิต ตามการคาดการณ์การขายแผนการผลิตอุปทานหุ้นการวิจัยการลงทุนการจัดหาเงินการรับเงินสดจะถูกร่างขึ้น งบประมาณของ บริษัท ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมและขึ้นอยู่กับแผนการดำเนินงานของแผนกและ บริษัท ของ บริษัท ดังนั้นจึงทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการประสานงานในทุกส่วนของ บริษัท

1.2. คุณสมบัติของการวางแผนในสภาวะตลาด

คุณลักษณะด้านระเบียบวิธีของการวางแผนภายในกรอบของ TNCs คือการใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมอย่างกว้างขวางซึ่งให้ความจำเป็นในการกำหนดเป้าหมายของ บริษัท และการเชื่อมโยงกับทรัพยากรอย่างถูกต้อง โดยปกติแล้วเป้าหมายจะได้รับการพัฒนาในระยะยาวและกำหนดทิศทางหลักของโครงการพัฒนาของ บริษัท ในขณะเดียวกันก็มีการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของแต่ละแผนกและกำหนดสถานที่และบทบาทในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่เพียง แต่กำหนดจำนวนกำไรและอัตราผลตอบแทนทั้งหมดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐานต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามหน้าที่ของการตลาดการจัดหาเงินทุน ฯลฯ

ดังนั้นในแผนทั้งในเชิงกลยุทธ์และแผนปัจจุบันที่พัฒนาโดย บริษัท ต่างๆจึงมีการกำหนดภารกิจหลักของนโยบายเศรษฐกิจในช่วงเวลาหนึ่งและวิธีการแก้ไขที่เฉพาะเจาะจง: วัสดุและทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้จะถูกกำหนดรวมทั้งวิธีการใช้ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดโดยคำนึงถึงเงื่อนไขที่เป็นอยู่ในระดับสากล ... กล่าวอีกนัยหนึ่งวิธีการวางแผนมุ่งเน้นไปที่การสร้างความมั่นใจว่าการจัดวางเป้าหมายให้สอดคล้องกับทรัพยากรกำหนดลำดับของวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผลสูงสุดและงานที่เกิดขึ้นภายในแต่ละหน่วยธุรกิจของทั้ง บริษัท

องค์กรกระบวนการวางแผนส่วนกลางสำหรับ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดส่วนใหญ่ดำเนินการ "จากบนลงล่าง" ซึ่งหมายความว่าคำสั่งการวางแผนได้รับการพัฒนาในระดับสูงสุดของการจัดการ ที่นี่มีการกำหนดเป้าหมายทิศทางหลักและภารกิจหลักทางเศรษฐกิจของการพัฒนาของ บริษัท และมีความพยายามที่จะเชื่อมโยงการเชื่อมโยงทั้งหมดของกลไกการผลิต จากนั้นในระดับการจัดการที่ต่ำกว่าเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้จะถูกทำให้เป็นรูปธรรมโดยสัมพันธ์กับกิจกรรมของแต่ละแผนกขึ้นอยู่กับ บริษัท ย่อยและโรงงานแยกต่างหาก นี่เป็นการวางแผนทางเทคโนโลยีล้วนๆซึ่งกำหนดสัดส่วนและปริมาณการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ทุกประเภท หลังจากการประสานเป้าหมายการวางแผนที่เหมาะสมกับผู้ปฏิบัติงานเฉพาะแผนจะได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงในที่สุด องค์กรของกระบวนการวางแผนนี้เป็นพยานถึงการรวมศูนย์การตัดสินใจในการวางแผนที่สำคัญที่สุดไว้ที่ระดับผู้บริหารสูงสุดของ บริษัท แม่และในขณะเดียวกันก็ให้ความเป็นอิสระบางอย่างแก่แผนกการผลิตและ บริษัท ย่อยในการพัฒนาตารางเวลาตามตัวบ่งชี้ที่เหมือนกันสำหรับทั้ง บริษัท

เพื่อให้สามารถกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแต่ละแผนกได้อย่างถูกต้องผู้บริหารระดับสูงของ TNC ต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับสถานะและการพัฒนาของแต่ละตลาดเฉพาะและแต่ละผลิตภัณฑ์ในตลาด

ข้อมูลนี้มักจะอยู่ในโปรแกรมการตลาดที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนในทุกแผนก

เครื่องมือสำหรับการวางแผนภายในรวมถึงหน่วยการทำงานในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ระบบการวางแผนระดับสูงสุดประกอบด้วยคณะกรรมการภายใต้คณะกรรมการ ในบาง บริษัท มีคณะกรรมการวางแผนคณะกรรมการพัฒนาหรือสำนักงานพัฒนาส่วนกลาง ตามกฎแล้วพวกเขารวมถึงตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ที่เตรียมความพร้อมในการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์และนโยบายของ บริษัท ดำเนินการทางเทคนิคการประสานงานและการวิเคราะห์หน้าที่มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของ บริษัท ในระยะยาว ข้อเสนอแนะที่จัดทำโดยคณะกรรมการจะส่งให้คณะกรรมการ บริษัท พิจารณาและหลังจากได้รับการอนุมัติแล้วจะรวมอยู่ในรูปแบบของมาตรการเฉพาะในแผนพัฒนาระยะยาวของ บริษัท เราสามารถพูดได้ว่าในระดับการจัดการนี้จุดเริ่มต้นถูกสร้างขึ้นเพื่อการกระจายทรัพยากรภายใน บริษัท ที่เหมาะสมที่สุดในช่วงเวลาการวางแผนที่แน่นอน

ลิงค์ถัดไปในเครื่องมือวางแผนคือบริการวางแผนส่วนกลางซึ่งมีหน้าที่รวมถึงการพัฒนาแผนระยะยาวและแผนปัจจุบันการประสานงานกับแผนกการผลิตหรือ บริษัท ย่อยการปรับและการปรับแต่งตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และการควบคุมการนำไปใช้ เธอเตรียมรูปแบบเอกสารการวางแผนให้คำแนะนำผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับปัญหาการวางแผน บริการวางแผนส่วนกลางดำเนินการติดต่ออย่างใกล้ชิดกับแผนกอื่น ๆ ตลอดจนบริการวางแผนในแผนกการผลิตโดยได้รับข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาแผนจากพวกเขา

บริษัท ขนาดใหญ่เกือบทุกแห่งมีบริการวางแผนจากส่วนกลาง อย่างไรก็ตามในเชิงองค์กรและเชิงโครงสร้างบริการส่วนกลางสามารถสร้างขึ้นได้หลายวิธีและแตกต่างกันไปตามลักษณะของฟังก์ชันที่ดำเนินการ ในบาง บริษัท ฟังก์ชันการวางแผนส่วนกลางจะดำเนินการโดยแผนกวางแผนภายในบริการส่วนกลางอื่น ๆ ในแผนกการผลิตเครื่องมือวางแผนจะแสดงโดยแผนกวางแผนซึ่งมีหน้าที่รวมถึงการจัดทำรายเดือนรายไตรมาสรายครึ่งปีและรายปีสรุปและแผนการผลิตปัจจุบันสำหรับแผนกโดยรวม โดยปกติแผนเหล่านี้จะสรุปเมตริกที่ได้รับจากแต่ละแผนก ใน บริษัท ย่อยหรือในโรงงานแต่ละแห่งหน้าที่การวางแผนมักจะดำเนินการโดยบริการวางแผนและควบคุมการดำเนินงานและต่อเนื่องซึ่งมีหน้าที่จัดทำแผนสำหรับแต่ละกะวันสัปดาห์เดือนไตรมาสครึ่งปีโดยคำนึงถึงข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยเป้าหมายขององค์กรทั่วไป ( สิ่งนี้ใช้กับการลงทุนเป็นหลักเนื่องจากแผนกการผลิตเช่นใน บริษัท อเมริกันมักมีสิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระเกี่ยวกับการลงทุนในจำนวนเงินไม่เกิน 100,000 ดอลลาร์)

เนื่องจากในแผนกผลิตหน้าที่ของการวางแผนการปฏิบัติงานและการควบคุมการปฏิบัติงานในการดำเนินการตามแผนนั้นมีความเข้มข้นในหน่วยงานเดียวทำให้สามารถระบุความเบี่ยงเบนจากแผนได้ทันเวลาและทำการปรับเปลี่ยนกระบวนการวางแผน

องค์กรของกระบวนการวางแผนใน TNC ที่แตกต่างกันมีของตัวเอง คุณสมบัติที่โดดเด่นเนื่องจากความแตกต่างในโครงสร้างองค์กรของการจัดการโดยทั่วไปและลักษณะของการผลิตและกระบวนการทางเทคนิค ความแตกต่างเหล่านี้เกี่ยวข้องกับทั้งระยะเวลาของระยะเวลาการวางแผนและขั้นตอนการวางแผนเองและหน้าที่ของแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน ในการพัฒนาแผนระยะยาว บริษัท ต่างๆมักกำหนดระยะเวลาการวางแผนที่แตกต่างกันสำหรับ บริษัท แม่และสาขาและ บริษัท ย่อยในต่างประเทศตลอดจนระยะเวลาที่แตกต่างกันสำหรับแผนประเภทต่างๆ (เช่นแผน R&D 15 ปีและแผนกลยุทธ์เจ็ดปี)

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าใน บริษัท อเมริกันมีการจัดทำแผนตามกฎในแผนกการผลิต จากข้อมูลบางส่วน บริษัท อเมริกันประมาณ 2/3 แห่งวางแผน "จากล่างขึ้นบน", 1/3 - บนพื้นฐานของปฏิสัมพันธ์ของผู้บริหารทุกระดับและไม่มีการวางแผน "จากบนลงล่าง" เลย

แผนงานที่พัฒนาโดยหน่วยปฏิบัติจะได้รับการตรวจสอบโดยบริการวางแผนส่วนกลางบริการแรงงานสัมพันธ์และจากนั้นโดยคณะกรรมการของผู้ว่าการภายใต้หัวหน้าผู้ดูแลระบบ เมื่อได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการแล้วแผนจะมีผลบังคับใช้

ใน บริษัท ภาษาอังกฤษการจัดทำแผนในแผนกการผลิตนั้นมีความโดดเด่นเช่นกันซึ่งมีการจัดทำแผนเริ่มต้น แผนกวางแผน (บริการ) ของ บริษัท พัฒนาคำสั่งที่ส่งไปยังแผนกวางแผนเชิงเส้น (แผนกการผลิต) เพื่อพิจารณาตัวบ่งชี้เมื่อร่างแผนเริ่มต้น ที่นี่เช่นเดียวกับใน บริษัท อเมริกันการวางแผนจะขึ้นอยู่กับหลักการของ "แผนนักแสดง"

กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ใน บริษัท ญี่ปุ่นนั้นดำเนินการ "จากบนลงล่าง" หรือเชื่อมโยงกันโดยการจัดการระดับสูงสุดและต่ำกว่า

ใน บริษัท ญี่ปุ่นมักจะนำนวัตกรรมจากบนลงล่าง ในเวลาเดียวกันกลยุทธ์ของกิจกรรมการปฏิบัติการมักจะได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารงานบุคคลและการตัดสินใจเป็นลักษณะของกลุ่ม

แผนกวางแผนกลางใน บริษัท ญี่ปุ่นมีบทบาทสำคัญมากกว่าแผนกอเมริกัน โดยปกติแล้วจะเป็นแผนกวางแผนที่พัฒนาแผนโดยมีข้อมูลบางส่วนจากแผนกวางแผนสายงานและแผนกทรัพยากรบุคคล แผนที่จัดทำโดยแผนกการวางแผนได้รับการทบทวนโดยคณะกรรมการจัดการและการตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำโดยคณะกรรมการจัดการและกรรมการผู้จัดการใหญ่ซึ่งเป็นผู้จัดการทั่วไป ใน บริษัท ญี่ปุ่นส่วนใหญ่เกิดจากการที่ระดับความหลากหลายของพวกเขาน้อยกว่า บริษัท ในอเมริกาและอังกฤษ

คณะกรรมการบริหารใน บริษัท ญี่ปุ่นเป็นหน่วยงานในการตัดสินใจของกลุ่มที่สำคัญที่สุดและอยู่ในระดับสูงสุดของโครงสร้างองค์กร โดยปกติใน บริษัท ญี่ปุ่นจะไม่ค่อยมีการนำเสนอแผนกลยุทธ์ต่อคณะกรรมการ

เนื่องจากสมาชิกส่วนใหญ่เป็นพนักงานประจำของ บริษัท ญี่ปุ่นจึงไม่จำเป็นต้องตัดสินใจซ้ำซ้อนโดยคณะกรรมการจัดการ

ซึ่งแตกต่างจาก บริษัท ญี่ปุ่นใน บริษัท อเมริกันและอังกฤษการตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะดำเนินการโดยคณะกรรมการหรือกรรมการผู้จัดการ (หัวหน้าผู้ดูแลระบบ) บทบาทของคณะกรรมการในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการวางแผนและการพัฒนากลยุทธ์นั้นเล็กน้อย อย่างไรก็ตามพวกเขามักจะมีคณะกรรมการถึง 1/3 ของคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยบุคคลที่ไม่ได้ทำงานใน บริษัท ดังนั้นการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่จำเป็นเนื่องจากประเด็นของการลงทุนโดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นสำคัญส่งผลโดยตรงต่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและข้อเสนอการลงทุนที่มีความเสี่ยงในขั้นตอนนี้อาจถูกปฏิเสธได้

เมื่อสรุปสิ่งที่ได้กล่าวไปแล้วเราสามารถสรุปได้ว่าการวางแผนภายในของ TNCs กำลังกลายเป็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่พิเศษซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งในระดับการขัดเกลาทางสังคมของการผลิตในปัจจุบัน

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ตลาดที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของ บริษัท ไม่จำเป็นต้องมีเพียงการวางแผน แต่ต้องมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งให้การพัฒนาและการใช้กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับตลาดกับคู่แข่งไปยังผู้ซื้อ

ทฤษฎีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในทศวรรษที่ 60 นี่เป็นจุดเริ่มต้นของขั้นตอนใหม่ในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการและการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเข้ามาแทนที่การวางแผนระยะยาวนั้นแตกต่างจากการวางแผน ความแตกต่างที่สำคัญคือในการตีความอนาคต ในระบบการวางแผนระยะยาวมีการตั้งสมมติฐานว่าอนาคตสามารถคาดการณ์ได้โดยพิจารณาจากแนวโน้มการเติบโตที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ผู้นำขององค์กรมักคิดว่าผลการดำเนินงานจะดีขึ้นในระยะยาว ดังนั้นการวางแผนเป้าหมายจึงมองโลกในแง่ดี

ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ตั้งสมมติฐานว่าอนาคตจะดีกว่าอดีตและสามารถศึกษาได้โดยการคาดการณ์แนวโน้มปัจจุบันในช่วงเวลาต่อ ๆ ไป ดังนั้นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงมีการชี้แจงสถานที่สำคัญในการวิเคราะห์แนวโน้มขององค์กรแนวโน้มอันตรายโอกาสที่สามารถเปลี่ยนแปลงแนวโน้มที่เกิดขึ้นและที่มีอยู่ในปัจจุบันได้อย่างชัดเจน

ความแตกต่างอีกประการหนึ่งคือกลยุทธ์ไม่ใช่ตัวบ่งชี้เวลา แต่เป็นทิศทางของการพัฒนา กลยุทธ์นี้รวมถึงชุดความคิดระดับโลกทั้งหมดสำหรับการพัฒนา บริษัท และไม่เพียง แต่มุ่งเน้นไปที่ช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น

การวางแผนกลยุทธ์กำหนดทิศทางทั่วไปที่จะทำให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตและความทะเยอทะยานของตำแหน่งขององค์กร

หลักการสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการปรับตัวซึ่งหมายถึงแผนและกลยุทธ์ทางเลือกสำหรับองค์กรที่จะนำมาใช้ นี่คือการตอบสนองขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

2.1. แนวคิดวัตถุประสงค์และลักษณะของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

คำว่า "กลยุทธ์" เข้ามาในธุรกิจจากสนามทหาร ในความเห็นของทหารกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของศิลปะการสงครามที่กำหนดลักษณะทั่วไปของการต่อสู้ด้วยอาวุธโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้มาซึ่งชัยชนะ นักยุทธศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่ในสมัยโบราณคืออเล็กซานเดอร์มหาราช

กลยุทธ์คือชุดของกฎที่แนะนำองค์กรเมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการ อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ถูกมองว่าเป็นแผนที่ครอบคลุมโดยรวมที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กรบรรลุ

ให้คำจำกัดความของกลยุทธ์ต่อไปนี้

กลยุทธ์คือชุดของกฎเกณฑ์และเทคนิคที่ดีที่สุดที่ช่วยให้คุณตระหนักถึงภารกิจบรรลุเป้าหมายระดับโลกและระดับท้องถิ่นของ บริษัท

ภารกิจขององค์กรคืออะไร?

พันธกิจของ บริษัท กำหนดสถานะประกาศหลักการทำงานคำแถลงความตั้งใจจริงของผู้นำ นี่คือจุดประสงค์ทั่วไปที่สุดขององค์กรโดยแสดงเหตุผลของการดำรงอยู่ เป็นการแสดงออกถึงความมุ่งหวังขององค์กรในอนาคตโดยแสดงให้เห็นว่าความพยายามจะมุ่งไปที่ใดและจะจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม

* คำอธิบายผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่นำเสนอโดยองค์กร

* การกำหนดผู้บริโภคหลักลูกค้าผู้ใช้

* เป้าหมายขององค์กร - ความอยู่รอดการเติบโตความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ ;

* เทคโนโลยี: ลักษณะของอุปกรณ์กระบวนการทางเทคโนโลยีนวัตกรรมในด้านเทคโนโลยี

* ปรัชญา: มุมมองพื้นฐานและค่านิยมขององค์กรแสดงออก;

* แนวคิดภายในซึ่งอธิบายถึงความคิดเห็นของ บริษัท เกี่ยวกับตัวเองแหล่งที่มาของความแข็งแกร่งปัจจัยแห่งการอยู่รอด

* ภาพลักษณ์ภายนอกของ บริษัท ภาพลักษณ์ของ บริษัท ซึ่งเน้นถึงความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจและสังคมของ บริษัท ต่อคู่ค้าผู้บริโภคสังคมโดยรวม

ภารกิจไม่ควรรวมกำไรเป็นเป้าหมายเนื่องจากกำไรเป็นปัญหาภายใน (แม้ว่าจะสำคัญมาก) ครั้งหนึ่ง G. Ford กำหนดพันธกิจของ บริษัท Ford ว่าให้บริการขนส่งผู้คนในราคาประหยัด เขาสังเกตว่ากำไรไม่น่าจะผ่านไปได้ นี่คือตัวอย่างของพันธกิจ:

1) บริษัท การลงทุน

เราพร้อมที่จะลงทุนในทุกด้านที่สร้างผลกำไรและมีศักยภาพในการเติบโตต่อไป

2) โรงงานแปรรูปนมขนาดเล็ก

เป้าหมายของเราคือการแก้ปัญหาด้านการตลาดนมให้แก่เกษตรกรเอกชนเพื่อกระตุ้นการสร้างและพัฒนาฟาร์มและฟาร์มส่วนตัว

เป้าหมายของเราคือการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงหลากหลายและราคาไม่แพงให้กับประชากร

ภารกิจมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับองค์กร มันอยู่ในความจริงที่ว่าภารกิจ:

* เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจการวางแผนทั้งหมดของ บริษัท เพื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เพิ่มเติม

* ช่วยในการมุ่งเน้นความพยายามของพนักงานในทิศทางที่เลือกรวมการกระทำของพวกเขา;

* ให้ความเข้าใจและการสนับสนุนระหว่างผู้เข้าร่วมภายนอกขององค์กร (สภาพแวดล้อมทางสังคม) เมื่อกำหนดภารกิจจะต้องกำหนดระยะเวลาที่ควรดำเนินการ กำหนดเส้นตายของภารกิจต้องคาดการณ์ล่วงหน้าเพื่อให้คนงานรุ่นปัจจุบันสามารถเห็นผลลัพธ์ของการทำงานได้

กระบวนการเพิ่มเติมของการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงอยู่ในแผนภาพ

โครงการ ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แผนภาพนี้แสดงให้เห็นว่ากระบวนการวางแผนประกอบด้วยขั้นตอนต่อเนื่อง

หากจุดเริ่มต้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการเลือกภารกิจอันดับที่สองจะถูกกำหนดให้กับการกำหนดเป้าหมาย พวกเขาได้รับการจัดตั้งขึ้นภายในภารกิจและในการพัฒนา พวกเขาแสดงทิศทางที่เฉพาะเจาะจงของกิจกรรมขององค์กร เป็นหัวใจสำคัญของการตัดสินใจทางธุรกิจ ทำหน้าที่เป็นแนวทางสำหรับการก่อตัวของเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง

ข้อกำหนดต่อไปนี้ถูกกำหนดไว้ในเป้าหมาย:

concreteness * * * * และการวัด; เป้าหมายควรสะท้อนถึงประเด็นสำคัญเฉพาะของการผลิตและมีการแสดงออกทางตัวเลขที่เฉพาะเจาะจง

* ปฐมนิเทศในเวลา; เป้าหมายทั้งหมดจะต้องกำหนดตามแนว;

* ทำได้: เป้าหมายต้องเป็นจริง

* ความเข้ากันได้ของเป้าหมายของ บริษัท โดยรวมและเป้าหมายของหน่วยงาน มิฉะนั้นคุณจะได้รับผลกระทบจากหงส์มะเร็งและหอก

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญและจัดลำดับความสำคัญเนื่องจากไม่มีวิธีการแก้ไขปัญหาทั้งหมดในเวลาเดียวกัน

สาเหตุหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดสำหรับความล้มเหลวในการวางแผนคือการขาดการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและไตร่ตรองอย่างดี

งานหลักในการวางแผนกลยุทธ์คือการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จในการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกคือความรู้ที่ชัดเจนเกี่ยวกับสถานการณ์โอกาสและอันตรายที่แฝงอยู่ในองค์กร การดำเนินการตามเป้าหมายโดยองค์กรก็เป็นไปไม่ได้เช่นกันหากปราศจากความเข้มข้นของทรัพยากรและความพยายามในส่วนที่สำคัญที่สุดหากไม่มีการประสานงานภายในของกิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ ในการดำเนินการนี้คุณต้องเข้าใจสถานการณ์ภายในองค์กรอย่างชัดเจนจุดแข็งจุดอ่อนและพลังที่กระตือรือร้น

เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกประการแรกความสนใจจะจ่ายให้กับการเปลี่ยนแปลงที่อาจส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรตลอดจนปัจจัยที่อาจก่อให้เกิดอันตรายร้ายแรงต่อกิจกรรมขององค์กรและในอีกแง่หนึ่งก็คือเปิด คุณลักษณะเพิ่มเติม สำหรับเธอ. โดยปกติจะพิจารณาปัจจัยทางเศรษฐกิจเทคโนโลยีการแข่งขันตลาดสังคมการเมืองระหว่างประเทศ

ในขณะเดียวกันการใช้สัมประสิทธิ์พิเศษความสำคัญเชิงเปรียบเทียบของปัจจัยจะถูกกำหนด

หลังจากวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและรับข้อมูลปัจจัยที่ก่อให้เกิดอันตรายหรือเปิดโอกาสใหม่ฝ่ายบริหารจะดำเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การวิเคราะห์นี้ประเมินว่า บริษัท มีจุดแข็งภายในเพื่อคว้าโอกาสและจุดอ่อนภายในใดที่อาจทำให้เกิดความท้าทายในอนาคตจากภัยคุกคามภายนอก การวิเคราะห์ขึ้นอยู่กับการสำรวจการจัดการของพื้นที่การทำงานดังต่อไปนี้;

* การตลาด;

* การเงิน (การบัญชี);

* การผลิต;

* พนักงาน;

* วัฒนธรรมองค์กรและภาพลักษณ์ขององค์กรเป็นผลให้ผู้บริหารระบุพื้นที่ที่ต้องการการแทรกแซงทันที ผู้ที่คุณสามารถพึ่งพาได้เมื่อพัฒนาและใช้กลยุทธ์ขององค์กร

หลังจากประเมินความเสี่ยงและโอกาสแล้ว บริษัท ใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์กำหนดตัวเลือกต่างๆสำหรับกลยุทธ์ระบุตำแหน่งสัมพัทธ์ของทิศทางทางเลือกของแต่ละกิจกรรม จากนั้นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดจะถูกเลือกขึ้นอยู่กับภารกิจและเป้าหมายของ บริษัท โอกาสในการพัฒนาวัฒนธรรมภายในปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้และพัฒนาแผนกลยุทธ์เวอร์ชันสุดท้ายของ บริษัท

กลยุทธ์ต่อไปนี้เป็นไปได้

* การเติบโตที่ จำกัด

การลด *;

* การผสมผสานที่หลากหลายของทางเลือกทั้งสามนี้

กลยุทธ์การเติบโตแบบ จำกัด เป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่มีลักษณะตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ที่ระดับผลการดำเนินงานในอดีตซึ่งปรับตามอัตราเงินเฟ้อ ส่วนใหญ่มักใช้ในอุตสาหกรรมที่มีการพัฒนาอย่างดีและมีสภาพแวดล้อมคงที่

กลยุทธ์การเติบโต - กลยุทธ์ที่ระดับของเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวของแต่ละปีเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับตัวชี้วัดของปีที่แล้ว

กลยุทธ์การลดเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดระดับความสำเร็จหรือการยกเว้นกิจกรรมบางอย่าง

การรวมกันของกลยุทธ์ที่แตกต่างกันมักจะใช้โดย บริษัท ที่ใช้งานในอุตสาหกรรมต่าง ๆ

ในขั้นตอนต่อไปจะมีการจัดทำแผนและแผนงานระยะกลาง

จากแผนกลยุทธ์และผลของการวางแผนระยะกลางมีการจัดทำแผนปฏิบัติงานประจำปีและโครงการต่างๆ

สรุปได้ว่าข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการก่อตัวของโปรแกรมการวางแผนใหม่จะถูกกำหนดโดยพิจารณาจากสิ่งที่องค์กรจัดการเพื่อให้บรรลุในการดำเนินการตามแผนและสิ่งที่ไม่ได้ทำ

โดยทั่วไปการวางแผนเป็นวงปิดที่มี feedforward (การพัฒนากลยุทธ์ - การนำไปใช้และการควบคุม) และข้อเสนอแนะ (การบัญชีสำหรับผลการดำเนินการ - การปรับแต่งแผน)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความหมายก็ต่อเมื่อมีการนำไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กรเมื่อองค์กรเชื่อมโยงการดำเนินการกับแผนและจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติ กล่าวอีกนัยหนึ่งองค์กรต้องมีโปรแกรมการดำเนินการที่ชัดเจนและกระบวนการในการดำเนินการตามแผนจริง

โปรแกรมการดำเนินการคืออะไร?

นี่คือโปรแกรมที่รวมถึงเป้าหมายเวลาและลำดับการดำเนินกิจกรรมคำแนะนำสำหรับการดำเนินงานความต้องการเงินทุนบุคลากรและทรัพยากรความต้องการทรัพยากรและอุปกรณ์เพิ่มเติมผลกำไรที่คาดหวังจากการใช้โปรแกรมผลลัพธ์ทางการเงิน การคำนวณจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกลยุทธ์และการแก้ไขของพวกเขาจะดำเนินการตามปัจจัยที่ระบุในหลักสูตรการวางแผนระยะยาวที่อาจมีผลกระทบเชิงบวกหรือเชิงลบ

มีการนำกลยุทธ์ของ บริษัท ไปใช้ในแผนการดำเนินงาน แผนระยะสั้นขององค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์เป็นกลยุทธ์ขององค์กรที่สะท้อนถึงเป้าหมายระยะสั้นที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาว กลยุทธ์มักจะครอบคลุมในระยะสั้นถึงกลาง

โดยปกติกลยุทธ์จะถูกพัฒนาโดยผู้บริหารระดับกลางขององค์กร

แผนการดำเนินงานกำหนดลักษณะกิจกรรมของ บริษัท ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันสะท้อนถึงพฤติกรรมของ บริษัท ในตลาดจัดให้มีมาตรการในการออกผลิตภัณฑ์และความสามารถในการทำกำไรจากการดำเนินธุรกิจกำหนดกรอบสำหรับการพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน แผนการดำเนินงานไม่เพียงระบุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เท่านั้น แต่ยังระบุอย่างชัดเจนว่าจะแก้ไขงานอย่างไรและใครเป็นผู้รับผิดชอบโดยเฉพาะ แผนการดำเนินงานเป็นเอกสารที่มีรายละเอียดและครอบคลุม เนื้อหาประกอบด้วย:

* กลยุทธ์องค์กร

* การกำหนดเป้าหมายทางการเงินซึ่งสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างของงบดุลและงบการเงิน

* เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

* แผนปฏิบัติการโดยละเอียด

* แผนการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์.

ส่วนสำคัญของการวางแผนปฏิบัติการคือแผนธุรกิจแผนการเงินแผนการตลาดแผนการผลิตและแผนการจัดซื้อ

แผนการดำเนินงานของหน่วยงานรวมถึงการประเมินสถานะของธุรกิจที่สำคัญ งานการเงิน, กลยุทธ์ของหน่วย, ความต้องการการสนับสนุนจากหน่วยอื่น, แผนปฏิบัติการ.

แผนการปฏิบัติงานของหน่วยแบ่งออกเป็นส่วน ๆ

ส่วนแรกกำหนดประมาณการทางเศรษฐกิจและการเงินขั้นพื้นฐานโดยศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกตลาดและการแข่งขัน มีการกำหนดปัจจัยทางเศรษฐกิจกฎหมายการเมืองและสังคมที่อาจมีผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบต่อการกระทำของ บริษัท ในช่วงเวลาการวางแผน แต่ละแผนกมีหน้าที่ต้องหาโอกาสในการดำเนินงานตามปกติแม้ว่าจะอยู่ในเงื่อนไขของข้อ จำกัด และอุปสรรคก็ตาม ความสามารถเหล่านี้ควรสะท้อนให้เห็นในแผนปฏิบัติการ

ในส่วนที่สองของแผนปฏิบัติงานสถานะของหน่วยจะถูกระบุไว้จุดแข็งและจุดอ่อนและจุดอ่อน กำหนดโดยผลิตภาพแรงงานพนักงาน; บุคลากรและผู้บริหารได้รับการประเมิน

ในแผนการดำเนินงานของหน่วยมีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับการสนับสนุนจากบริการอื่น ๆ และหน่วยงานของ บริษัท ด้วย

ฝ่ายวางแผนประสานงานเกี่ยวกับการสนับสนุนการจัดระเบียบ เขาส่งข้อมูลที่จำเป็นไปยังหน่วยงานที่พึ่งพาซึ่งกันและกันที่เหมาะสม

ส่วนสุดท้ายของแผนการดำเนินงานประกอบด้วยโปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามแผน: งานเฉพาะวันที่ดำเนินการรับผิดชอบในการดำเนินงานแบบรายงานผลการปฏิบัติงานเงื่อนไขในการดำเนินการตามแผนและอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้น

ผลของการดำเนินการตามแผนยุทธวิธีสามารถปรากฏได้อย่างรวดเร็วเพียงพอ การประเมินความคืบหน้าของแผนจะดำเนินการเป็นรายเดือนหรือรายไตรมาส

ดังนั้นแผนยุทธวิธีจึงสามารถประเมินได้อย่างรวดเร็วและจากผลการประเมินสามารถปรับเปลี่ยนการดำเนินการและแผนต่อไปขององค์กรได้อย่างเหมาะสม

เทคโนโลยีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายสำหรับการวางแผนทั้งเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีคือการวางแผนที่มุ่งเน้นเป้าหมาย ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อพัฒนาโปรแกรมเป้าหมายองค์ประกอบทิศทางหลักของกิจกรรมและโปรแกรมย่อยจะถูกกำหนด หลังจากนั้นจึงกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโปรแกรมย่อยหลักและโปรแกรมย่อยที่สนับสนุน จากนั้นต้นไม้แห่งเป้าหมายจะถูกสร้างขึ้นตามลำดับตามระดับลำดับชั้น

ตัวอย่างเช่นการสร้างโปรแกรมโดยใช้หลักการสี่ระดับคือ: โปรแกรมโดยรวม (เป้าหมายทั่วไป), โปรแกรมย่อย, บล็อกของกิจกรรม, กิจกรรมเดี่ยว (ระดับล่างของแผนผังเป้าหมาย)

แต่ละกิจกรรมควรสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของระดับลำดับชั้นที่สูงขึ้นและได้รับการสนับสนุนทางการเงินสำหรับแต่ละกิจกรรมควรกำหนดต้นทุนและผลที่คาดว่าจะได้รับ

คุณลักษณะหลักของโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายคือกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงแต่ละกิจกรรมมีบทบาทในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายทั่วไปของโปรแกรม

นอกเหนือจากแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีเมื่อจัดการองค์กรแล้วควรกำหนดนโยบาย - แนวทางทั่วไปสำหรับการกระทำและการตัดสินใจที่มุ่งสู่เป้าหมาย

นโยบายขององค์กรกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงในระยะยาว ประกอบด้วยวิธีการและกลไกหลักในการบรรลุเป้าหมายกำหนดนโยบายในด้านการพัฒนาเทคโนโลยีและการตลาดข้อกำหนดด้านบุคลากร ในขณะเดียวกันการเมืองก็ไม่ได้เป็นข้อเสนอแนะที่เข้มงวดในการตัดสินใจปล่อยให้มีอิสระในการเลือกกระทำการป้องกันสายตาสั้น

ดังนั้นเราจึงได้พิจารณารูปแบบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในทางปฏิบัติจะใช้รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย (ตะวันตกตะวันออกอเมริกันญี่ปุ่น)

ตัวอย่างเช่นในญี่ปุ่นรูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 4 ขั้นตอนได้กลายเป็นที่แพร่หลาย

ขั้นที่ 1 การสร้างอาคาร การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ สิ่งแวดล้อมกิจกรรมของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมคู่แข่ง การพยากรณ์สำหรับอนาคต การประเมินภัยคุกคามจากภายนอก การเปรียบเทียบผลของกิจกรรมในอดีตและสถานะปัจจุบันของ บริษัท

ขั้นที่ 2 คำชี้แจงปัญหา การกำหนดอัตราการเติบโตของ บริษัท (อย่างน้อย 10% ต่อปี) การคาดการณ์ผลลัพธ์หากยังคงนโยบายปัจจุบันไว้ การกำหนดระดับการเรียกร้อง การเปรียบเทียบการระบุช่องว่าง การพัฒนากลยุทธ์เพื่อปิดช่องว่าง

ขั้นที่ 3 การพัฒนากลยุทธ์ระยะยาว ขั้นตอนประกอบด้วยสามด้าน: ก) การพัฒนาเป้าหมายระยะยาว b) จัดทำโครงการระยะยาว c) การยอมรับหลักสูตรนโยบายระยะยาว

ขั้นตอนที่ 4 การจัดทำแผนระยะกลาง การเสนอชื่อโครงการระยะกลางเชื่อมโยงกับทรัพยากร การจัดทำแผนสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ การจัดทำแผนพัฒนา (กำลังการผลิตบุคลากรกำไร)

แน่นอนว่ารุ่นอื่น ๆ ใช้ในญี่ปุ่น ดังนั้นฮิตาชิจึงใช้รูปแบบห้าขั้นตอน ในขั้นตอนแรกข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมจะถูกรวบรวมและวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของ บริษัท ประการที่สองระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ ในแง่หนึ่งมันใช้รูปแบบ "การเติบโต - ส่วนแบ่งการตลาด" ในขั้นตอนที่สามเป้าหมายของ บริษัท และนโยบายการผลิตจะถูกกำหนดขึ้น ขั้นตอนที่สี่อุทิศให้กับการพัฒนาแผนแผนก: แผนการขายผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้น แผนการผลิต แผนการขยายกำลังการผลิต แผนบุคลากร แผนกำไร ขั้นตอนที่ห้าคือการจัดทำเอกสารที่รวบรวมกลยุทธ์การผลิตในอนาคตของ บริษัท

อย่างไรก็ตามรูปแบบทั้งหมดไม่ส่งผลต่อแนวคิดเชิงกลยุทธ์และมุมมองในอนาคต โดยหลักแล้วรูปแบบปัจจุบันทั้งหมดมีความคล้ายคลึงกัน: การกำหนดเป้าหมายการประเมินสถานะปัจจุบันการเลือกกลยุทธ์การเตรียมและการดำเนินการตามแผน

สำหรับประเภทของกลยุทธ์มีดังต่อไปนี้:

* ความเป็นผู้นำด้านราคาซึ่ง บริษัท พยายามทำให้ตัวเองเป็นผู้นำตลาดโดยกำหนดราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ต่ำกว่าคู่แข่ง

* ความแตกต่างเมื่อ บริษัท บรรลุความสามารถในการแข่งขันโดยการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงขึ้น

* มุ่งเน้น - มุ่งเน้นไปที่พื้นที่เฉพาะของตลาด

ขึ้นอยู่กับตำแหน่งในตลาด บริษัท สามารถรับหนึ่งในหลาย ๆ กลยุทธ์การแข่งขัน... กลยุทธ์ผู้นำตลาดใช้เพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำโดยการขยายความต้องการปกป้องส่วนแบ่งการตลาดในปัจจุบันและขยายตลาด บริษัท ชั้นนำอันดับสองใช้กลยุทธ์การท้าทายด้านการตลาดเพื่อให้บรรลุความเป็นผู้นำผ่านการลดราคาการอัพเกรดผลิตภัณฑ์และการส่งเสริมการขายที่เลือก กลยุทธ์การตลาดเฉพาะกลุ่มถูกใช้โดย บริษัท ที่สนใจในตลาดเฉพาะขนาดเล็กที่ บริษัท ขนาดใหญ่ไม่สามารถมองเห็นหรือแทนที่ได้

นอกจากนี้ยังใช้กลยุทธ์อื่น ๆ

โดยสรุปควรสังเกตว่าเงื่อนไขหลักสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิผลของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการเอาใจใส่อย่างต่อเนื่องจากผู้จัดการระดับสูงและการมีส่วนร่วมของพนักงานในวงกว้างในการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้

เอกสารที่คล้ายกัน

การวางแผนเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญ ประเภทของการวางแผนและลักษณะเฉพาะ งานที่วางแผนในการจัดการแก้ได้ คุณสมบัติของการวางแผนกลยุทธ์และยุทธวิธี ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนในองค์กรทางเศรษฐกิจ

ทดสอบเพิ่ม 01/14/2014


ความรู้พื้นฐานของการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ประเภทและโครงสร้างของการวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการถือครอง: การปฏิบัติของ RAO "UES of Russia" การวิเคราะห์สถานการณ์เป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 05/16/2011


สาระสำคัญและเนื้อหาของกระบวนการวางแผนการจำแนกและความหลากหลายในองค์กร คุณสมบัติของการวางแผนกลยุทธ์และยุทธวิธี การกำหนดความสำคัญของฟังก์ชันการวางแผนในกระบวนการจัดการและการตัดสินใจในปัจจุบัน

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 11/20/2010


สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แนวคิดวัตถุประสงค์และลักษณะของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. การพัฒนาพันธกิจของ บริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก การปรับปรุงการวางแผนปัจจุบัน

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/10/2556


การวางแผนการผลิต: หลักการวิธีการ ประเภทของแผน คุณสมบัติที่โดดเด่นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติการ วัตถุประสงค์ของโปรแกรมการผลิตและกำลังการผลิต ขั้นตอนของการเตรียมการผลิตใหม่ แผนธุรกิจองค์กร

นามธรรมเพิ่ม 06/12/2554


การวางแผนภายในเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของรูปแบบการจัดการสมัยใหม่ประเภทและเงื่อนไขการใช้งานคุณลักษณะการนำไปใช้งานในองค์กรการค้า การฝึกการวางแผนภายในของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรการค้า

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อวันที่ 12 ธันวาคม 2555


ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์กับยุทธวิธีและการปฏิบัติการ แนวคิดและประเภทของเป้าหมายหลัก กลยุทธ์และเป้าหมาย เครื่องมือสำหรับวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

เพิ่มการนำเสนอเมื่อ 01/05/2016


การศึกษาวิธีการจัดทำแผนงบประมาณงบดุลบรรทัดฐานคณิตศาสตร์ - สถิติและกราฟิก คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติการ การวิเคราะห์การวางแผนและการคาดการณ์แนวทางปฏิบัติใน บริษัท ต่างประเทศ

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/04/2559


พื้นฐานทางทฤษฎีของการวางแผนกลยุทธ์ที่องค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ลักษณะของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร เงื่อนไขของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวางแผนและการจัดการในองค์กรแบบรวม

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/20/2552


ลักษณะของคุณลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) ตลอดจนการพัฒนารายละเอียดของแผนการดำเนินงาน (ปัจจุบัน) สำหรับแต่ละแผนกขององค์กร ระบบหรือประเภทของการวางแผนตลาด: กลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติการ