Caracteristici ale motivației forței de muncă într-o companie de turism modernă. Caracteristici ale motivației personalului în sectorul turismului (de exemplu, marile companii de turism). Fig. 1 Factorii care afectează motivația angajaților
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și în munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Bazele teoretice, conceptul și conținutul motivației și stimulării forței de muncă, eficacitatea managementului motivației personalului. Recomandări privind creșterea eficienței stimulentelor angajaților, crearea unui sistem eficient de motive de comportament motivat.
teză, adăugată 30.01.2012
Motivația muncii și creșterea eficienței lucrătorilor. Organizarea remunerațiilor și stimulente materiale. Rolul interesului material al angajaților. Organizarea remunerației și a motivației muncii pe exemplul întreprinderii TsBPTO SA „KazTransOil”.
termen de hârtie, adăugat 24.01.2011
teză, adăugată la 12.26.2012
Esența, direcțiile principale și organizarea stimulentelor materiale pentru angajați. Caracteristicile organizaționale și economice ale organizației. Instrucțiuni pentru creșterea eficienței motivației forței de muncă pentru lucrători pe exemplul întreprinderii private „Shvets” al asociației publice „Bel OI”.
termen de hârtie, adăugat 10.11.2011
Piața muncii și subiecții acesteia ca formă de motivație a angajaților. Analiza sistemului de motivație și stimulente pentru lucrătorii întreprinderii LLC Stroymehanizatsiya Crearea condițiilor pentru munca productivă: organizarea stimulării muncii și procesul motivației.
teză, adăugată la 15.05.2008
Bazele teoretice și tendințele actuale ale motivației muncii și rolul său în îmbunătățirea eficienței întreprinderii. Analiza sistemului de stimulare pentru personalul Yanaul UTT LLC. Justificarea alegerii metodelor de motivare a personalului întreprinderii
teză, adăugată 04.08.2008
Analiza stărilor actuale și a tendințelor de dezvoltare a stimulentelor materiale pentru angajații unităților de producție primară la întreprinderile agricole. Îmbunătățirea miezului și tarif suplimentar forța de muncă a angajaților întreprinderii.
teză, adăugată 13.08.2011
Aspecte teoretice ale remunerației și motivației forței de muncă a lucrătorilor comerciali. Analiza caracteristicilor organizaționale și economice ale activităților SRL „LoCo”. Analiza și evaluarea remunerațiilor și stimulentelor pentru angajații unei societăți comerciale, modalități de îmbunătățire a acestora.
termen de hârtie, adăugat 05/06/2014
Pentru început, trebuie menționat faptul că activitatea motivațională într-o agenție de turism respectă toate principiile descrise mai sus, dar există și propriile sale caracteristici.
Specificul agenției de turism este faptul că activitățile sale se desfășoară în sfera intangibilă. Intangibil înseamnă că compania oferă servicii publicului și nu produce produse. Astfel, conducerea unei agenții de turism va depinde mai mult de motivația corespunzătoare a personalului decât de întreprinderile industriale producătoare. Performanţă întreprinderile industriale depinde în egală măsură de utilitatea mecanismelor de producție și de stimularea lucrătorilor de a organiza lucrări la acest echipament. Munca unei companii de turism se bazează exclusiv pe activitățile oamenilor - angajații companiei. Prin urmare, în funcție de cât de interesați vor fi angajații în performanța de calitate a îndatoririlor lor - prietenia, sociabilitatea și activitatea de publicitate creativă - productivitatea și eficiența companiei vor depinde de aceasta.
Pe baza acestui lucru, va fi indicat să luăm în considerare modalitățile de motivare a muncii în agențiile de turism. Acestea sunt combinate în domenii relativ independente: stimulente materiale, îmbunătățirea organizării muncii, implicarea personalului în procesul de management și stimulente nemonetare.
Prima direcție - stimulente materiale - reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Acesta include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarii, oferind oportunități personalului de a participa la proprietatea și profiturile întreprinderii.
Programele materiale pentru stimularea angajaților agențiilor de turism se bazează pe teoria întăririi pe care am considerat-o deja, care afirmă că comportamentul poate fi schimbat prin consolidarea manifestărilor dorite și ignorarea celor nedorite.
Desigur, utilizarea banilor ca stimulent nu este o inovație și, se pare, datează din momentul apariției sale. Nu vom analiza întregul sistem de remunerare, ci doar acea parte a acesteia care este direct legată de latura eficientă calitativă a activității muncii.
Componentele programelor de stimulare a materialelor aplicate sunt:
- - indemnizații (pentru diligență, calificări, durata serviciului etc.);
- - bonus pentru munca prestată;
- - un bonus de grup pentru munca desfășurată de grup în ansamblu - „participarea la profit”.
Nevoile sunt în continuă schimbare, deci nu vă puteți aștepta ca motivația care a funcționat odată să fie eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul motivației prin satisfacerea nevoilor poate fi nesfârșit, dar nu întotdeauna eficient.
Bonusul sub orice formă este o plată suplimentară ca stimulent pentru munca grea, calificări sau durata serviciului.
Bonusul pentru munca prestată este o plată în numerar ca recompensă pentru munca eficientă în o anumită perioadă timp. În mod obișnuit, programele de stimulare care utilizează sistemul de bonusuri sunt capabile să lege calitatea activităților curente ale angajatului cu stimulente materiale mai ferm decât ceea ce se întâmplă la aplicarea indemnizațiilor. Primele sunt, de obicei, stabilite pentru perioada următoare, pe baza calității muncii angajatului companiei în perioada trecută. În astfel de cazuri, primirea efectivă a indemnizației nu numai că nu coincide cu o îmbunătățire a activității, dar apare chiar și atunci când se înrăutățește. Cu un sistem de bonusuri cu remunerație plătită în funcție de rezultatele perioadei trecute, deteriorarea activității se reflectă imediat în prezența încurajării. Mulți autori, teoreticieni ai managementului susțin acest sistem de stimulente materiale, considerându-l eficient. În prezent, s-a stabilit cu cea mai bună mână în agențiile de turism existente.
Practic în agențiile de turism, precum majoritatea firmelor comerciale moderne, se aplică schema de „partajare a profitului”, care se referă la bonusul grupului pentru muncă și la promovarea echipei în ansamblu.
În mod ideal, cu acest sistem, promovarea nu este legată de activitățile unui angajat individual, ci de rezultatele activității întregului grup. Membrii grupului au posibilitatea de a împărtăși acest bonus fie în mod egal, fie în conformitate cu orice criterii acceptate în grup. Utilizarea cea mai potrivită a unui astfel de sistem de recompensare în cazurile în care grupul funcționează ca o singură echipă, îndeplinind sarcini conexe. În aceste situații, măsurarea contribuției individuale a fiecărui membru este destul de dificilă. De fapt, în agențiile de turism, acest sistem funcționează într-o versiune ușor modificată.
Esența sistemului de „partajare a profitului” este aceea că un fond de primă este format în detrimentul unei cote de profit prestabilite, din care angajații agențiilor de turism primesc plăți regulate - bonusuri la sfârșitul unei perioade de raportare specificate. Valoarea plăților se face în funcție de nivelul profitului, de rezultatele generale ale producției și activităților comerciale ale agentului de turism. Plățile în modul de „partajare a profitului” sunt deductibile din impozite. Astfel, companiile private de turism, precum și alte structuri comerciale, sunt încurajate de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” implică plata integrală sau parțială a primei sub formă de acțiuni sau prime, burse, cadouri valoroase etc.
În sistemul de „partajare a profitului”, bonusurile sunt acordate pentru obținerea unor rezultate specifice ale producției unei companii de turism: creșterea vânzărilor, desfășurarea unei campanii publicitare eficiente, reducerea costurilor de producție etc. Bonusurile sunt calculate proporțional cu salariile fiecărui angajat, ținând cont de caracteristicile personale și de muncă ale antreprenorului: experiență de muncă, lipsă de latență și absentism, raționalizare, precum și un penibil pentru cooperare, loialitate față de companie etc., sau în funcție de profitul obținut pentru agenția de turism.
În acest caz, cea mai importantă în dezvoltarea sistemului de stimulare este, poate, determinarea eficienței sistemului studiat. Dorința de performanță fără o idee clară a parametrilor măsurați este, în mod evident, sortită eșecului. Dacă managerul depune eforturi pentru eficiență și este definit și răsplătit în mod adecvat, atunci poți conta pe îmbunătățirea eficacității organizației. Practica arată că sistemul de „participare la profituri” funcționează, dar este întotdeauna eficient, deoarece munca în domeniul turismului depinde de mulți factori - anotimp, vreme, evenimente politice, venituri ale populației. Prin urmare, există dezavantaje în aplicarea sa, pe care managerii companiei încearcă să le regleze modificând rata, procentul de stimulare, de care depinde suprataxa.
Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea obiectivelor, extinderea funcțiilor de muncă, îmbogățirea forței de muncă, rotirea producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv stabilit corect formând o orientare spre realizarea acestuia servește ca instrument de motivare pentru un angajat al unei companii de turism.
Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică o creștere a numărului de operațiuni efectuate de un singur salariat. Să presupunem că fiecare angajat al unei agenții de turism are o anumită direcție în industria de turism (regiuni din Rusia, țări învecinate, în străinătate etc.), dar îi atribuie, de asemenea, atribuții nu numai ca manager de vânzări, ci și ca operator de turism, manager de publicitate atribuit acestuia și etc. Ca urmare, ciclul de lucru al fiecărui angajat este prelungit, iar intensitatea muncii este în creștere. Folosirea acestei metode este recomandabilă în caz de subîncărcare a lucrătorilor și dorința proprie ei să extindă sfera activităților lor, altfel poate duce la o rezistență accentuată a lucrătorilor.
Îmbogățirea forței de muncă înseamnă a oferi angajatului agenției de turism o astfel de muncă care ar permite creșterea, creativitatea, responsabilitatea, autoactualizarea, includerea în sarcinile sale a unor funcții de planificare și control pentru producerea și furnizarea de servicii, precum și o creștere a conținutului material (salarii).
Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă din zilele noastre. În etapa de tranziție către piață, crește importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane. Un nou nivel de maturitate socială a individului neagă condițiile adverse ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, care acționează nu numai ca o nevoie, ci și ca motiv care încurajează să lucreze cu un anumit randament, pot fi atât un factor cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficacității acesteia.
O altă latură a acestei probleme ar trebui distinsă - cultura de lucru scăzută a angajaților companiei de turism. Multă vreme, lucrând în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu dorește să își organizeze locul de muncă corect. Recent, în agențiile noastre de turism lider, metodele japoneze de management al performanței au fost introduse ca experiment, una dintre acestea fiind creșterea culturii producției. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.
- 1. Eliminați obiectele inutile la locul de muncă
- 2. Poziționați și păstrați obiectele necesare
- 3. Mențineți în mod continuu curățenia și ordinea la locul de muncă
- 4. Disponibilitatea constantă a locului de muncă pentru muncă
- 5. Stăpânirea disciplinei și respectarea principiilor enumerate.
Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea respectării regulilor specificate în conținutul acestuia. Angajații agențiilor de turism sunt interesați în mod direct de a-și menține constant locul în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor sale crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite creșterea nivelului culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.
Sistemul penal
Este un fapt binecunoscut că motivația poate fi obținută prin recompense și restricții. Bineînțeles, stimulentele sunt mai frecvente și se aplică în aproape toate agențiile de turism, însă unele dintre ele introduc un sistem de amenzi, ca restricții care obligă angajatul să își intensifice eforturile.
Dar, întrucât activitățile agențiilor de turism se desfășoară în domeniul serviciilor, atunci răspunderea materială pentru producerea de produse de calitate scăzută dispare. Acest motiv există doar sub forma unui sistem de amenzi pentru anumite acțiuni (inacțiune) de către angajatul trufului. Astfel de acțiuni pot include, de exemplu, încălcarea hainelor, întârzierea lucrului și alte încălcări ale rutinei zilnice, nemulțumirea sistematică a clienților etc.
Acest tip de motivație are ca scop simplificarea simultană a disciplinei și creșterea interesului angajaților agențiilor de turism în implementarea corectă a activităților lor.
În prezent, acest tip de motivație nu este răspândit. Acest lucru se datorează faptului că, cu salarii mici ale angajaților agențiilor de turism, aplicarea unei amenzi asupra acestora poate provoca o reacție de motivație inversă. Cu toate acestea, aplicarea unei amenzi are uneori un efect semnificativ mai tangibil decât promovarea.
Introducere 3
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivației 6
1.1. Conceptul de motivație și motiv 6
1.2. Metode de motivație 9
1.2.1. Metode economice de motivație 10
1.2.2. Stimulente necorporale pentru a lucra 11
Capitolul 2. Teoriile clasice ale motivației 14
2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor A. Maslow 14
2.1.2. Teoria nevoilor lui McClelland 17
2.1.3. Teoria cu doi factori a lui Herzberg 19
2.2. Teorii procedurale ale motivației 21
2.2.1. Teoria așteptărilor 21
2.2.2. Teoria justiției 25
2.2.3. Modelul Porter-Lawler 26
Capitolul 3. Analiza sistemului de management al motivației personalului din industria turistică a orașului Murmansk 29
3.1. Analiza stării sistemului de management al motivației personalului la întreprinderile de turism din Murmansk 29
Concluzia 38
Referințe 42
Apendicele 44
INTRODUCERE
Motivația angajaților este unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este motivul direct al comportamentului acestora. Orientarea angajaților către atingerea obiectivelor de către organizație este, în esență, sarcina principală a managementului personalului. Datorită modificărilor condițiilor și conținutului muncii în condițiile progresului științific și tehnologic, automatizării largi și informatizării producției, ca urmare a creșterii nivelului de educație și a așteptărilor sociale ale angajaților, importanța motivației în managementul personalului a crescut și mai mult, conținutul acestui tip de activitate de management a devenit mai complicat.
Astăzi, pentru activitatea eficientă a organizației, lucrătorii responsabili și inițiativi sunt necesari, foarte organizați și care se străduiesc pentru realizarea de sine a individului. Este imposibil să se asigure aceste calități ale unui angajat cu ajutorul unor forme tradiționale de stimulente materiale și un control extern strict, salarii și pedepse. Doar acei oameni care sunt conștienți de sensul activităților lor și se străduiesc să atingă obiectivele organizației pot conta pe obținerea unor rezultate ridicate. Formarea unor astfel de angajați este sarcina managementului motivațional.
În ultimii 25 de ani, doar câteva probleme în teoria managementului au fost discutate la fel de fierbinte ca și problema care este stimulentul pentru lucrătorii din organizațiile comerciale. Motivația angajaților în industria turismului este unul dintre punctele fierbinți pentru manageri probleme persistente. Până acum, motivația de a munci și starea de morală aferentă în relațiile industriale sunt cei mai importanți factori de succes pentru orice organizație din industria ospitalității, care depinde în mare măsură de relațiile interpersonale eficiente între angajat și client.
Când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce ar trebui să facă exact această organizație, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, liderul are ocazia să coordoneze eforturile multor persoane și să realizeze în comun potențialul unui grup de angajați. Din păcate, directorii cred adesea greșit că dacă o anumită structură organizațională sau un anumit tip de activitate „funcționează” perfect pe hârtie, atunci vor „funcționa” bine în viață. Dar acest lucru este departe de caz. Liderul, pentru a se îndrepta eficient spre obiectiv, trebuie să coordoneze munca și să oblige oamenii să o îndeplinească.
Factorul fundamental pentru succesul organizațiilor care lucrează pe piața modernă de bunuri și servicii sunt oamenii care lucrează acolo. În primul rând, trebuie să fie găsiți astfel de oameni competenți și necesari, iar acest lucru, după cum știe fiecare lider, nu este atât de simplu. După găsirea unei astfel de persoane, încep alte probleme, în principal probleme asociate cu lipsa motivației unei persoane de a lucra. Acest lucru este foarte periculos, deoarece lipsa motivației creează o dorință de a lucra și, ulterior, o dorință de a schimba locul de muncă cu totul.
Liderii își traduc deciziile în acțiune, punând în practică principiile de bază ale motivației. Desigur, fiecare lider visează la angajați intenționat și eficient, dar este demn de ei? A creat o natură a relațiilor de producție și un mediu în general care să stimuleze un astfel de comportament?
Problemele de selecție, formare și conservare sunt, de asemenea, destul de reale. specialiști calificațidar dacă luăm valoarea acestor lucrători pentru organizație și din punctul de vedere al costurilor care ar fi necesare dacă ar fi înlocuite, devine clar importanța pe care șefii întreprinderilor o folosesc metode psihologice și materiale de creare a interesului pentru muncă.
Tema motivației în țara noastră a fost întotdeauna relevantă, dar, în prezent, odată cu trecerea la relațiile de piață, această problemă a devenit mai acută, deoarece calitatea instruirii și, ulterior, productivitatea muncii au câștigat un preț special. Aceasta este ceea ce determină relevanța subiectului ales.
Scopul proiectului cursului: analiza managementului motivației personalului la întreprinderile din industria turistică a orașului Murmansk.
Obiectivul specificat implică următoarele sarcini:
1. Luați în considerare aspectele teoretice ale motivației personalului.
2. Efectuați o scurtă trecere în revistă a teoriilor clasice ale motivației și utilizarea acestora în domeniul managementului.
3. Să efectueze un studiu al sistemului de motivație a personalului pe exemplul agențiilor de turism din orașul Murmansk.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORICE ALE MOTIVĂRII
1.1. Conceptul de motivație și motiv
Motivația - stimularea activității, procesul de a încuraja pe sine și pe ceilalți să lucreze, impactul asupra comportamentului uman pentru atingerea obiectivelor personale, colective și sociale.
Motivele pentru muncă apar atunci când la dispoziția societății există un set necesar de beneficii care răspunde nevoilor unei persoane. Mai mult, motivele activității umane pot fi economice și neeconomice. Primele sunt asociate cu oportunitatea de a obține beneficii materiale care cresc bunăstarea unei persoane. Al doilea, fiind indirect, facilitează primirea atât a beneficiilor materiale directe, cât și a mai multor timp liber și a beneficiilor spirituale corespunzătoare.
Criteriile în relațiile de distribuție sunt diferențele de statut (poziție, categorii de calificare, ranguri etc.), experiență de muncă, apartenență la un anumit grup social. Motivele de muncă variază:
În conformitate cu nevoile pe care o persoană se străduiește să le satisfacă prin activitatea muncii;
Pentru beneficiile pe care o persoană le cere să-și satisfacă nevoile;
La nivelul prețului pe care angajatul este dispus să îl plătească pentru obținerea beneficiilor necesare.
Există un anumit sistem de motive pentru muncă. Cuprinde motive: conținutul muncii, utilitatea acestuia; statutul legat de recunoașterea publică a rodniciei muncii; primirea averii materiale; concentrat pe o anumită intensitate a muncii.
Motivele pentru muncă se formează înainte de începerea lucrului. O persoană asimilează valorile, normele moralei și eticii muncii, punând bazele atitudinii sale față de muncă.
Dacă analizăm motivația ca un proces, putem distinge mai multe etape succesive.
Prima etapă este apariția nevoilor. O persoană simte că îi lipsește ceva. El decide să ia măsuri.
În a doua etapă, se caută modalități de satisfacere a nevoilor.
A treia etapă se caracterizează prin definirea obiectivelor (direcțiilor) de acțiune, adică. se dovedește ce anume și prin ce mijloace se pot face pentru a satisface nevoia.
A patra etapă este implementarea acțiunii, adică. costul eforturilor de a efectua o acțiune pentru a satisface o nevoie.
A cincea etapă este legată de primirea unei remunerații pentru implementarea acțiunilor. După ce a făcut o anumită muncă, o persoană primește ceva care va ajuta să-și satisfacă nevoia.
A șasea etapă este satisfacerea nevoilor.
În același timp, o persoană fie încetează activitatea înainte de apariția unei noi nevoi sau continuă să caute noi oportunități.
Este foarte important ca managerul să înțeleagă logica procesului de motivare (apendicele 1) pentru a-l utiliza cu cea mai mare eficiență în management. Cu toate acestea, nu este deloc ușor să identificăm care sunt motivele care conduc în procesul motivațional al unei anumite persoane. Aici trebuie să înțelegeți ce nevoi inițiază această persoană.
Nevoile în sine sunt într-o interacțiune dinamică complexă, adesea contrazicându-se reciproc. Ele se pot schimba în timp, precum și în funcție de sex, vârstă, statut social etc., schimbând orientarea și natura motivelor. Toate acestea implică schimbări în comportamentul uman și reacțiile sale neașteptate la influențe motivante. Motivele pentru oameni diferiți pot varia semnificativ între ele. Pentru unii, dorința de a obține un rezultat poate fi foarte puternică, pentru alții poate fi foarte slabă. Mai mult, același motiv va avea efecte diferite asupra comportamentului diferitelor persoane.
Deci, recompensele materiale implică cel mai adesea venituri în numerar care permit accesul la bunuri și servicii materiale, securitate socială normală.
Timpul liber este, de asemenea, un motiv foarte important, mai ales pentru oamenii creativi, pentru cei care combină munca cu studiul, pentru femeile de familie etc. Cu îmbunătățirea stării de bine, atractivitatea timpului liber crește.
Una dintre principalele sarcini ale managementului este determinarea motivelor pentru activitățile fiecărui angajat și coordonarea acestor motive cu obiectivele întreprinderii.
Raportul dintre obiectivele pe care o persoană și le stabilește determină comportamentul său. Pentru majoritatea rușilor de astăzi, munca este necesară pentru a rezolva obiectivul principal - satisfacerea nevoilor consumatorilor angajaților și familiei sale. În același timp, motivul câștigurilor mari din anii 90. a dobândit o semnificație mai mare decât în \u200b\u200banii 70. - Aceasta este o consecință a scăderii nivelului de trai al majorității populației.
Practic, activitățile oamenilor vizează atingerea unor obiective precum: bogăția materială, puterea și gloria, cunoașterea și creativitatea, perfecțiunea spirituală.
Desigur, orientarea țintă este individuală, dar majoritatea autorilor sunt uniți prin faptul că bogăția materială nu ar trebui să fie obiectivul, ci să servească ca o condiție prealabilă, un mijloc pentru dezvoltarea abilităților creative și îmbunătățirii spirituale.
Mijloacele de realizare a obiectivelor exprimă de obicei două aspecte - fie volumul resurselor necesare, fie metodele de realizare a obiectivelor. Mai mult, mijloacele de realizare a obiectivelor activității umane pot fi: oricare, inclusiv criminal; numai legal; respectând standardele morale religioase.
O astfel de clasificare a obiectivelor și mijloacelor și a informațiilor statistice relevante sunt necesare pentru a asigura gestionarea proceselor sociale. Prin urmare, procesul de motivație este foarte complex, polivalent și ambiguu.
1.2. Metode de motivație
Managementul are o selecție largă de metode de motivație. Evident, managerul trebuie să știe minuțios din ce varietate să facă alegerea. El poate profita de motivația bazată pe frică și frică sau poate efectua motivația cu remunerație și încredere. În sistemul de motivație, trebuie să găsiți echilibrul potrivit între încurajare, recompensă și pedeapsă, inevitabilitatea sancțiunilor. Reacția negativă a managementului încetinește activitatea angajatului, provoacă emoții negative, creează situații stresante, reduce gradul de încredere în sine. În același timp, evaluările favorabile ale muncii depuse sporesc respectul de sine, motivează activitatea muncii angajaților și consolidează inițiativa creativă. Încurajează să insufle credința unei persoane în sine, să dea speranță de succes în îndeplinirea misiunilor, să consolideze dorința de a lucra cu cel mai mare randament.
Măsurile pozitive sunt mai eficiente decât cele negative. Utilizarea măsurilor negative se face cel mai bine în privat cu un subordonat. În acest caz, de obicei, acestea au un efect mai mare decât sunt aplicate în prezența altor lucrători.
Există o legătură dialectică între stimulentele corporale și cele intangibile, astfel încât salariile (stimulent material) afectează evaluarea și stima de sine a angajatului, satisfacând astfel nevoile sale de recunoaștere, respect față de ceilalți, respect de sine și autoafirmare, adică. stimulent material acționează simultan ca un aspect social, moral, psihologic. Dar dacă folosim doar un stimulent material, fără a implica stimulente sociale, creative, morale, atunci întregul sistem de stimulare va înceta să-și îndeplinească pe deplin funcțiile inerente, ceea ce va conduce la predominarea stimulentelor economice în detrimentul social, moral, psihologic și moral.
Astfel, stimulentele tangibile și intangibile se completează și se îmbogățesc reciproc.
1.2.1. Metode economice de motivație.
Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii cu privire la suma de bani necesară pentru a motiva acțiuni efective datează de pe vremea originii teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt cruciale, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific se bazează pe faptul că recompensele de natură materială și economică conduc în mod necesar la o motivație crescută.
Într-o măsură mai mică, programul general de măsuri pentru compensarea organizației este de asemenea capabil să caracterizeze modul în care organizația evaluează semnificația muncii încredințate acestei persoane și rezultatele obținute de aceasta. În acest sens, trebuie amintit o dată pentru totdeauna că valoarea unui anumit tip de activitate și valoarea unei persoane care lucrează în această poziție sunt două lucruri complet diferite.
1.2.2. Stimulente de muncă necorporale
Un manager modern trebuie să noteze constant valoarea angajaților pentru echipă, potențialul său creativ, aspectele pozitive, calitățile bune, precum și rezultatele obținute. Această evaluare ar trebui să fie cât mai obiectivă posibil, bazată nu pe impresia generală, ci pe indicatori și date specifice și precise. Factorii materiali nu ies întotdeauna în prim-plan și nu pot fi singura formă de remunerare pentru muncă. O importanță deosebită este atractivitatea muncii și natura sa creativă. Acest lucru ar trebui să creeze managerul, actualizând constant conținutul activității fiecărui subordonat.
Stimulentele necorporale sunt împărțite în social, moral și socio-psihologic. Utilizarea lor în combinație poate obține o eficiență ridicată.
Stimulentele sociale sunt asociate cu nevoia lucrătorilor de a se afirma, de dorința lor de a ocupa un fel de poziție publică, cu nevoile unei anumite cantități de putere. Aceste stimulente se caracterizează prin capacitatea de a participa la gestionarea producției, a forței de muncă și a echipei, de a lua decizii; perspective pentru avansarea în carieră, posibilitatea de a se angaja în tipuri de muncă prestigioase. Prin urmare, se presupune că angajaților au dreptul de vot la rezolvarea unui număr de probleme, li se delegă drepturi și responsabilități.
Stimulentele morale pentru a lucra sunt asociate cu nevoile unei persoane cu respect din partea echipei, în recunoașterea sa ca angajat, ca persoană aprobată moral. Recunoașterea poate fi personală sau publică.
Recunoașterea personală implică faptul că angajații deosebit de deosebiți cu ocazia sărbătorilor și aniversărilor sunt felicitați personal de administrație. Recunoașterea publică este exprimată prin diseminarea largă a informațiilor despre realizările lucrătorilor, în acordarea unor persoane deosebit de distincte cu diplome etc. Recunoașterea publică este adesea însoțită de premii, cadouri valoroase etc.
Stimulentele morale includ laude și critici.
Cu activitatea corectă a managerului, aceste elemente de stimulare morală ar trebui utilizate în mod constant. În urma oricăror acte demne de interpreți și chiar rezultate minore, ar trebui să fie laudă. Cu toate acestea, anumite cerințe îi sunt impuse. Lauda trebuie să fie contorizată, consistentă, regulată, contrastantă. În plus, ar trebui să aibă criterii obiective, întrucât lauda nesinceră sau absența acesteia se demotivează.
Critica ar trebui abordată și mai clar. Acesta ar trebui să stimuleze acțiunile umane destinate să elimine deficiențele și omisiile. Acest lucru este posibil sub rezerva unei obiectivități complete. Reguli pentru aplicarea criticii: confidențialitate, bunăvoință creată prin slăbirea accentului acuzator, introducerea de elemente de laudă, respectul pentru personalitatea criticului, empatie cu acesta, autocritică, argumentativitate, absența cerințelor categorice pentru recunoașterea erorilor și corectitudinea criticului, accentul pus pe posibilitatea eliminării lipsurilor și demonstrarea dorinței de a veni. pentru ajutor.
Stimulii socio-psihologici provin din rolul special pe care îl joacă comunicarea în viața umană. Comunicarea este nevoia și condiția fundamentală pentru viața normală a omului. Prin urmare, un climat confortabil în echipă, care asigură o comunicare normală, permite unei persoane să-și îndeplinească potențialul, este un stimulent deosebit pentru un sentiment de satisfacție a lucrătorilor care lucrează.
Capitolul 2. Teoriile clasice ale motivației
O caracteristică a problemei teoriilor motivației este că până în prezent, niciuna dintre teorii nu a devenit învechită, nu și-a pierdut relevanța, se adaugă noi teorii și cele vechi nu intră în circulație. Teoriile motivației sunt împărțite în două categorii: substantiv și procedural.
2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor A. Maslow
Unul dintre primii comportamentali, de la ai căror lideri de muncă au aflat despre complexitatea nevoilor umane și impactul lor asupra motivației, a fost Abraham Maslow. Creând teoria motivației din anii 40, Maslow a recunoscut că oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut că aceste nevoi pot fi împărțite în cinci categorii principale:
1. Nevoile fizice sunt necesare pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile alimentare, apă, adăpost, relaxare și relații sexuale.
2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoile de protecție împotriva pericolelor fizice și psihice din lumea exterioară și credința că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoilor de încredere în viitor este achiziționarea unei polițe de asigurare sau căutarea unui loc de muncă de încredere cu beneficii bune de pensionare.
3. Nevoile sociale, uneori numite necesități de implicare, sunt un concept care include un sentiment de apartenență la ceva sau la cineva, un sentiment că alții te acceptă, sentimente de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.
4. Nevoile de respect includ nevoia de stimă de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți, recunoaștere.
5. Nevoile de auto-exprimare - nevoia de a-și realiza potențialul și creșterea lor ca individ.
Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate sub forma unei structuri ierarhice stricte (piramidă).
Prin aceasta, el a dorit să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, să afecteze comportamentul unei persoane înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația. În orice moment dat în timp, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Înainte ca nevoia pentru nivelul următor să devină cel mai puternic factor determinant în comportamentul uman, trebuie să fie satisfăcută nevoia unui nivel inferior. Întrucât odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană, oportunitățile sale potențiale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată satisfăcută pe deplin. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit.
Pentru ca nivelul următor, mai înalt al ierarhiei nevoilor să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să satisfacem pe deplin nevoia unui nivel mai scăzut. Astfel, nivelurile ierarhice nu sunt pași discrete. De exemplu, oamenii încep de obicei să-și caute locul într-o comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de securitate să fie satisfăcute sau nevoile lor fiziologice să fie satisfăcute pe deplin.
Cu alte cuvinte, deși în momentul în care una dintre nevoi poate domina, activitatea umană este stimulată nu numai de ea.
Teoria lui Maslow a adus o contribuție extrem de importantă la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței de muncă a oamenilor. Liderii din diferite rânduri au început să realizeze că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi. Pentru a motiva o anumită persoană, liderul ar trebui să-i ofere posibilitatea de a-și satisface cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care contribuie la realizarea obiectivelor întregii organizații. Nu cu mult timp în urmă, liderii puteau motiva subordonații aproape exclusiv prin stimulente economice, deoarece comportamentul oamenilor era determinat în principal de nevoile lor la niveluri inferioare. Astăzi situația s-a schimbat. Datorită câștigurilor și beneficiilor sociale mai mari, chiar și persoanele de la nivelurile inferioare ale scării ierarhice a organizației se află la niveluri relativ mai mari ale ierarhiei Maslow.
Drept urmare, putem concluziona că șeful unei întreprinderi din industrie trebuie să își monitorizeze cu atenție subordonații pentru a decide ce nevoi active îi determină. Deoarece aceste nevoi se schimbă în timp, nu se poate aștepta ca motivația care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul. Apendicele 2 prezintă câteva dintre modalitățile prin care managerii pot satisface nevoile unor niveluri superioare cu subordonații lor în timpul procesului de muncă.
2.1.2. Teoria nevoilor lui McClelland
Un alt model de motivație, care s-a concentrat pe nevoile unor niveluri superioare, a fost teoria lui David McClelland. El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și implicare.
Nevoia de putere este exprimată ca o dorință de a influența alți oameni. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se încadrează undeva între nevoile de respect și auto-exprimare. Oamenii cu nevoie de putere se manifestă cel mai adesea ca oameni sinceri și energici, care nu se tem de confruntare și care încearcă să-și apere pozițiile inițiale. Adesea sunt vorbitori buni și necesită o atenție sporită din partea celorlalți. Managementul atrage foarte des oamenii cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de manifestare și realizare a acesteia.
Persoanele care au nevoie de putere nu sunt neapărat carieriste care se străduiesc pentru putere în sensul negativ și cel mai des utilizat al cuvântului. Analizând diferitele moduri posibile de satisfacere a nevoilor de putere, McClelland notează: „Acei oameni care au cea mai mare nevoie de putere și nu au tendința de aventura sau tiranie, iar principalul este nevoia de a-și arăta influența, ar trebui să fie pregătiți din timp pentru funcțiile de conducere. Expunerea personală poate fi baza conducerii doar în grupuri foarte mici. Dacă o persoană dorește să devină liderul unui colectiv mare, trebuie să folosească forme mult mai subtile și socializate pentru a-și manifesta influența ... O imagine pozitivă sau socializată a puterii liderului ar trebui să se manifeste în interesul său pentru obiectivele întregului colectiv, în determinarea unor astfel de obiective care să-i inspire pe oameni să împlinirea, în asistarea echipei în formularea obiectivelor, în luarea inițiativei pentru a oferi membrilor echipei conduse modalități și mijloace de realizare a obiectivelor, în construirea încrederii membrilor echipei în propriile abilități și competențe, ceea ce le va permite să lucreze eficient. "
Nevoia de succes se află, de asemenea, undeva între nevoia de respect și nevoia de auto-exprimare. Această nevoie nu este satisfăcută prin proclamarea succesului acestei persoane, ceea ce confirmă doar statutul său, ci prin procesul de aducere a lucrării la o concluzie de succes.
Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes riscă moderat, iubesc situațiile în care își pot asuma responsabilitatea personală pentru găsirea unei soluții la problemă și își doresc ca rezultatele lor să fie încurajate destul de specific.
Astfel, dacă doriți să motivați oamenii cu nevoie de succes, ar trebui să le setați sarcini cu un grad moderat de risc sau cu posibilitatea de a eșua, delegați-le suficiente competențe pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor, să le încurajați în mod regulat și în mod specific în conformitate cu realizările rezultate.
Motivația bazată pe nevoia de implicare McClelland este similară cu motivația lui Maslow. Astfel de oameni sunt interesați de cunoscuți, de a-și lega prietenii, de a-i ajuta pe ceilalți. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de implicare vor fi atrase de munca care le va oferi oportunități vaste de comunicare socială. Liderii lor trebuie să mențină o atmosferă care nu limitează relațiile și contactele interpersonale. Liderul se poate asigura, de asemenea, că nevoile lor sunt satisfăcute, oferindu-le mai mult timp și adunând periodic astfel de persoane ca un grup separat.
2.1.3. Teoria cu doi factori a lui Herzberg
În a doua jumătate a anilor 50, Frederic Herzberg și personalul său au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi. Acest grup de cercetători a cerut 200 de ingineri și lucrători de birou de la o companie mare de vopsea și lac pentru a răspunde la următoarele întrebări: „Puteți descrie în detaliu când v-ați simțit deosebit de bine după ce ați îndeplinit sarcinile?” și „Puteți descrie în detaliu când v-ați simțit deosebit de rău după ce ați îndeplinit sarcinile?”
Conform concluziilor lui Herzberg, răspunsurile pot fi împărțite în două mari categorii, pe care le-a numit „factori igienici” și „motivație” (tabelul 2.).
Factorii igienici sunt asociați cu mediul în care se desfășoară activitatea, iar motivația - cu natura și esența lucrării. Potrivit lui Herzberg, în absența sau gradul insuficient de prezență a factorilor igienici, o persoană este nemulțumită de muncă. Cu toate acestea, dacă sunt suficiente, ei singuri nu provoacă satisfacții la locul de muncă și nu pot motiva o persoană să facă ceva. În schimb, lipsa sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumirea locului de muncă. Dar prezența lor satisface pe deplin și motivează angajații să crească eficiența activităților lor.
Masa 2.
Conform teoriei lui Herzberg, prezența factorilor de igienă nu va motiva lucrătorii. Acesta va preveni doar sentimentul de nemulțumire față de muncă. Pentru a obține motivația, liderul trebuie să asigure prezența nu numai a unor factori igienici, ci și motivatori. Multe organizații au încercat să pună în aplicare aceste descoperiri teoretice prin programe de îmbogățire a muncii. În timpul implementării programului de „îmbogățire” a muncii, munca este restructurată și extinsă astfel încât să aducă mai multe satisfacții și recompense executorului său imediat. „Îmbogățirea” muncii are ca scop structurarea activității muncii în așa fel încât artistul executant să simtă complexitatea și semnificația muncii încredințate, independența în alegerea deciziilor, lipsa monotoniei și operațiunile de rutină, responsabilitatea acestei sarcini, sentimentul că o persoană îndeplinește o muncă separată și complet independentă .
Pentru a folosi în mod eficient teoria lui Herzberg, este necesar să se întocmească o listă de factori igienici și, mai ales, motivați și să ofere angajaților posibilitatea de a determina și de a indica ceea ce preferă.
2.2. Teorii procedurale ale motivației
Teoriile substanțiale ale motivației se bazează pe nevoi și pe factori asociați care determină comportamentul oamenilor. Teoriile procedurale privesc motivația într-un mod diferit. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea diferitelor obiective și modul în care alege un tip specific de comportament. Teoriile procedurale nu contestă existența nevoilor, dar consideră că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea. Conform teoriilor procedurale, comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepției și a așteptărilor sale asociate cu această situație, precum și posibilele consecințe ale tipului său de comportament ales.
Există trei teorii procedurale principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria justiției și modelul Porter-Lawler.
2.2.1. Teoria așteptărilor
Teoria așteptărilor, adesea asociată cu operele lui Victor Vroom, se bazează pe propunerea că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru motivarea unei persoane pentru a atinge un scop specific. O persoană ar trebui, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care îl alege va duce de fapt la satisfacția sau dobândirea a ceea ce este dorit.
Așteptările pot fi considerate ca o evaluare de către o anumită persoană a probabilității unui anumit eveniment. Majoritatea oamenilor se așteaptă, de exemplu, că absolvirea le va permite să obțină un loc de muncă mai bun și că, dacă lucrezi cu dedicație deplină, poți obține un loc de muncă. Atunci când analizăm motivația muncii, teoria așteptărilor subliniază importanța a trei relații: costurile forței de muncă - rezultate; rezultate - recompensă și valență (satisfacție cu recompensă). Așteptări cu privire la costurile forței de muncă - rezultate (ЗР) - acesta este raportul dintre eforturile cheltuite și rezultatele obținute. De exemplu, un manager de restaurant se poate aștepta că va primi un rating ridicat al activităților sale dacă cheltuie eforturi suplimentare și scrie toate informațiile și rapoartele solicitate de superiorii săi. Desigur, în exemplul de mai sus, o persoană nu poate conta pe faptul că eforturile sale vor duce la rezultatele dorite. Dacă o persoană simte că nu există nicio legătură directă între eforturile cheltuite și rezultatele obținute, atunci, potrivit teoriei așteptării, motivația va slăbi. Lipsa de interconexiune poate apărea din cauza respectului de sine incorect al salariatului, din cauza pregătirii sale slabe sau a unei pregătiri incorecte sau din cauza faptului că salariatului nu i s-au acordat suficiente drepturi pentru a finaliza sarcina.
Așteptările privind rezultatele - recompense (R-B) sunt așteptările unei anumite recompense sau recompense ca răspuns la nivelul atins de rezultate. Astfel, administratorul restaurantului se poate aștepta ca, în urma eforturilor depuse de acesta, să fie evaluat de către conducere ca un specialist cu înaltă calificare și să primească beneficii și privilegii legate de promovare și conexe.
În acest caz, ca și în precedent, dacă o persoană nu simte o legătură clară între rezultatele obținute și încurajarea sau recompensa dorită, motivația muncii se va slăbi. Dacă o persoană este sigură că rezultatele obținute vor fi răsplătite, dar cu o cheltuială rezonabilă de efort, nu poate obține aceste rezultate, atunci motivația în acest caz va fi slabă.
Al treilea factor care determină motivația în teoria așteptărilor este valența sau valoarea încurajării sau recompenselor. Valenţă - acesta este gradul estimat de satisfacție sau nemulțumire relativă care rezultă din primirea unei anumite taxe. Deoarece diferiți oameni au nevoi și dorințe diferite de remunerare, remunerația specifică oferită ca răspuns la rezultatele obținute nu poate avea nici o valoare pentru ei. Să continuăm exemplul nostru. Pentru munca depusă, managerul restaurantului poate primi o creștere a salariului, în timp ce se baza pe promovarea sau munca mai interesantă și dificilă sau pe un grad mai mare de respect și recunoaștere a meritelor sale. Dacă valența este scăzută, adică. valoarea remunerației primite nu este prea mare pentru o persoană, teoria așteptărilor prevede că motivația activității muncii va slăbi și în acest caz.
Dacă valoarea unuia dintre acești trei factori critici pentru determinarea motivației este mică, atunci motivația va fi slabă și rezultatele muncii vor fi scăzute.
Pentru managerii care încearcă să consolideze motivația forței de muncă, teoria așteptărilor oferă diverse opțiuni pentru acest lucru.
Deoarece diferiți oameni au nevoi diferite, ei evaluează recompensa specifică în mod diferit. Prin urmare, conducerea companiei hoteliere trebuie să compare remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le alinieze. Destul de des, remunerația este oferită înainte ca angajații să o evalueze.
Pentru eficiența motivației, managerul trebuie să stabilească un echilibru solid între rezultatele obținute și remunerarea. În acest sens, este necesar să se acorde o recompensă numai pentru munca eficientă.
Managerii ar trebui să formeze un nivel ridicat, dar realist, de rezultate așteptate de la subordonați și să le impresioneze că îi pot atinge dacă depun eforturi. Modul în care angajații își evaluează punctele forte depinde în mare măsură de ceea ce se așteaptă de la ei de la management. Analizând această problemă, Sterling Livingston, cunoscută pentru activitatea sa în teoria și practica managementului, notează: „Relația dintre șef și subordonați este determinată în mare măsură de ceea ce așteaptă șefii de la ei. Dacă așteptările managerului sunt mari, performanța subordonaților este probabil să fie excelentă. Dacă așteptările sale nu sunt prea mari, performanța este probabil să fie scăzută. Totul se întâmplă ca și cum ar exista o astfel de lege încât productivitatea subordonaților să răspundă așteptărilor șefului. Impactul puternic exercitat de așteptările unei persoane asupra comportamentului alteia a fost recunoscut de mult timp de către fiziologi și comportamente, și mai recent, de către educatori. Dar ideea că așteptările conducerii pot avea un impact semnificativ asupra performanței unei persoane sau a unui grup de subordonați a fost susținută doar de un grup restrâns de specialiști până în ultimii ani. "
Trebuie amintit că angajații vor putea atinge nivelul de performanță necesar pentru a primi o remunerare valoroasă dacă nivelul de autoritate care i-a fost delegat, abilitățile lor profesionale sunt suficiente pentru a finaliza sarcina.
Studiile experimentale susțin de obicei teoria așteptărilor. Unii critici ai acestei teorii solicită, totuși, astfel de studii experimentale care să poată lua în considerare caracteristicile specifice atât ale indivizilor, cât și ale organizațiilor. Alți experți consideră că este necesară clarificarea și perfecționarea fundamentelor tehnice, conceptuale și metodologice ale teoriei așteptărilor.
2.2.2. Teoria justiției
O altă explicație a modului în care oamenii își distribuie și îndreaptă eforturile spre atingerea scopurilor lor este dată de teoria dreptății. Teoria justiției sugerează că oamenii determină subiectiv raportul recompensei primite la efortul cheltuit și apoi o corelează cu recompensa altor oameni care efectuează o muncă similară. Dacă comparația prezintă dezechilibru și nedreptate, adică persoana crede că colegul său a primit o recompensă mai mare pentru aceeași muncă, apoi experimentează stres psihologic. Drept urmare, este necesar să motivați acest angajat, să scăpați de tensiune și să corectați dezechilibrul pentru a restabili justiția.
Oamenii pot restabili echilibrul sau sentimentul de dreptate, fie prin schimbarea nivelului de efort depus, fie prin încercarea de a modifica nivelul remunerației primite. Astfel, acei angajați care consideră că nu li se plătește în plus față de alții, pot începe să lucreze mai puțin intensiv sau încearcă să crească remunerația. Acei angajați care cred că sunt plătiți în exces se vor strădui să mențină intensitatea forței de muncă la același nivel sau chiar să o crească.
Principala concluzie a teoriei justiției pentru practica de management este că, atât timp cât oamenii nu încep să creadă că primesc o recompensă corectă, vor căuta să reducă intensitatea muncii. Totuși, percepția și evaluarea justiției este relativă, nu absolută. Oamenii se compară cu alți angajați ai aceluiași serviciu sau cu angajații altor servicii care efectuează o muncă similară. Deoarece productivitatea angajaților care își evaluează remunerația ca fiind nedreaptă (datorită faptului că o altă persoană care îndeplinește același loc de muncă obține mai mult), va trebui să explice de ce există o astfel de diferență. Dacă diferența de remunerare se datorează eficienței muncii diferite, atunci este necesar să le explici angajaților care primesc mai puțin decât atunci când performanța lor atinge nivelul colegilor lor, aceștia vor primi și o remunerare crescută.
2.2.3. Model Porter-Lawler
Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie procedurală cuprinzătoare a motivației, incluzând elemente din teoria așteptărilor și teoria justiției. În modelul lor (apendicele 4) apar cinci variabile: efortul cheltuit, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute depind de eforturile angajatului, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său. Nivelul efortului va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că acest nivel de efort va presupune într-adevăr un nivel de recompensă bine definit. Mai mult, în teoria Porter-Lawler, se stabilește o relație între recompensă și rezultate, adică. o persoană își satisface nevoile prin recompense pentru rezultatele obținute.
Pentru a înțelege mai bine modul în care Porter și Lawler au explicat mecanismul motivației, vom analiza modelul lor element după element. Numerele din paranteze din text sunt preluate din figura din apendicele 4. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: efortul cheltuit (3), abilitățile și caracteristicile unei persoane (4), precum și de conștientizarea acesteia rolul său în procesul muncii (5). Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei (1) și de cât de mult crede o persoană în existența unei relații puternice între costul efortului și posibila recompensă (2). Atingerea nivelului de performanță necesar (6) poate atrage recompense interne (7a), cum ar fi un sentiment de satisfacție din munca depusă, un sentiment de competență și respect de sine, precum și recompense externe (7b), cum ar fi lauda liderului, bonus, promovare.
Linia punctată între performanță și remunerația externă înseamnă că poate exista o legătură între performanța unui angajat și recompensele care i-au fost acordate. Cert este că aceste remunerații reflectă oportunitățile de remunerare determinate de manager pentru acest angajat și organizațiile în general. Linia punctată între performanță și recompensă percepută drept corectă (8) este utilizată pentru a arăta că, în conformitate cu teoria justiției, oamenii au propria evaluare a gradului de corectitudine a recompensei acordate pentru anumite rezultate. Satisfacția (9) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea lor (8). Satisfacția este o măsură a cât de valoroasă este într-adevăr o recompensă (1). Această evaluare va afecta percepția unei persoane asupra situațiilor viitoare.
Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că munca productivă duce la satisfacție. Acesta este exact opusul a ceea ce cred majoritatea managerilor despre asta. Ele sunt influențate de teoriile timpurii ale relațiilor umane, care credeau că satisfacția duce la rezultate ridicate ale muncii sau, cu alte cuvinte, muncitorii mai mulțumiți lucrează mai bine. Porter și Lawler, pe de altă parte, cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și pare să ajute la creșterea productivității.
Cercetările confirmă punctul de vedere al lui Porter și Lawler că performanța ridicată este cauza satisfacției complete și nu o consecință a acesteia. Drept urmare, modelul Porter-Lawler a avut o contribuție majoră la înțelegerea motivației. Ea a arătat că motivația nu este un element simplu într-un lanț de relații cauzale. Acest model arată, de asemenea, cât de important este să combinăm concepte precum eforturi, abilități, rezultate, recompense, satisfacție și percepție într-un singur sistem interconectat.
CAPITOLUL 3. ANALIZĂ A GESTIONĂRII MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI DE Călătorii din MURMANSK.
3.1. Analiza managementului motivației personalului în industria turistică a orașului Murmansk
În prezent, aproximativ 85 de agenții de turism angajați în activități de agenții de turism și operatori de turism își desfășoară activitatea pe piața serviciilor turistice din regiunea noastră.
În medie, 5-7 persoane lucrează într-o agenție de turism. Dar, din păcate, în ciuda numărului mic de angajați, există probleme de motivație a muncii. Starea acestei probleme depinde de mulți factori, care includ starea generală a industriei turismului din regiunea noastră. Marea majoritate a agențiilor de turism lucrează pentru a trimite turiști, iar aproximativ 7 mii de persoane călătoresc anual prin turism organizat, care sunt împărțite în toate agențiile. Rezultă că numărul potențialilor clienți este mic. Turismul de intrare se dezvoltă foarte slab. Acesta este în principal tranzitul sau sosirea la invitația partenerilor comerciali, adică. practic nu se aplică agențiilor de turism. Nu are sens să obțineți o licență pentru activitatea de tour operator, deoarece costurile acesteia nu sunt justificate. Toate acestea sugerează că există o luptă pentru fiecare client din regiune.
De asemenea, depinde mult dacă compania este angajată în alte activități pentru a avea venituri suplimentare care ar compensa declinul sezonier. Condițiile în care personalul trebuie să lucreze nu sunt încurajatoare. De regulă, agențiile de turism închiriază birouri, chiria este o sumă decentă, iar agenția de dimensiuni medii nu este în măsură să închirieze o cameră suficient de mare pentru a oferi condiții de muncă confortabile.
Dacă vorbim de stimulente financiare, trebuie menționat faptul că salariul de bază al angajaților este foarte mic (cu excepția câtorva) și se ridică la aproximativ 2,55 mii de ruble, la acesta se adaugă doar un procent din vânzarea de permise, asigurări și vize. Managerul mediu de vânzări chiar în sezon nu are un salariu competitiv în ceea ce privește motivarea personalului.
Distribuția irațională este adesea găsită responsabilități funcționale (de exemplu, la una dintre firmele din Murmansk, înregistrarea vizelor și a asigurărilor este realizată de către contabilul șef).
Printre neajunsurile pot fi atribuite faptul că angajații companiilor în cea mai mare parte nu au posibilitatea creșterii postului.
Pentru o analiză mai profundă a problemei motivației personalului, a fost efectuat un studiu privind nivelul motivației personalului la întreprinderile din industria turistică din orașul Murmansk.
Angajații companiilor au fost rugați să răspundă la o serie de întrebări din chestionar. (Apendicele 5).
Ce metode de creștere a motivației personalului sunt cele mai eficiente?
Obținerea răspunsului la această întrebare a fost scopul principal al studiului, timp în care a fost dezvăluit și:
Care sunt cele mai populare metode de stimulare în companiile Murmansk?
Conducerea companiei întreprinde acțiuni pentru creșterea motivației angajaților,
Sondajul a fost realizat în decembrie 2002 la 20 de întreprinderi situate în Murmansk. La chestionar au răspuns atât directorii companiei, cât și angajații obișnuiți.
„Care este mai bine: să folosiți o metodă pentru a crește motivația angajaților, dar„ costisitoare ”sau mai multe, dar„ ieftine ”? Există trei răspunsuri posibile:
Una, pentru că este mai ușor;
Mult pentru că este mai ieftin;
Este necesar să aplicați ceea ce funcționează.
După cum a arătat sondajul nostru, marea majoritate a managerilor întreprinderilor Murmansk sunt înclinați în continuare la primul răspuns, iar al treilea, aparent opțiunea cea mai „corectă” este recunoscută în cuvinte, dar nu este implementată de fapt.
Înainte de a continua pentru a afla cele mai populare metode de stimulente întreprinse de conducerea agențiilor de turism, am întrebat cum evaluează ele însele organizarea sistemului de motivație a angajaților la întreprindere.
Rezultatele au fost următoarele:
24% dintre respondenți au spus că motivația este mare;
43% dintre respondenți au apreciat că nivelul motivației la nivelul întreprinderii este scăzut;
9% au considerat dificil să răspundă.
Restul respondenților (24%) nu au fost în mod fundamental de acord cu faptul că motivația poate fi scăzută sau mare și a spus că există sau nu. În consecință, răspunsul acestui grup a fost: „Nu există nicio motivație în întreprindere”.
În legătură cu răspunsurile la prima întrebare, este interesant de știut: există acțiuni întreprinse de către conducere pentru creșterea motivației angajaților?
La 59% dintre întreprinderile chestionate, acest lucru nu apare în niciun fel și doar 41% dintre respondenți au răspuns pozitiv.
În același timp, 10% dintre ei au răspuns că acțiunile întreprinse nu au efect, iar 5% au spus că acțiunile conducerii au redus doar motivația angajaților.
Următoarele metode au fost denumite cele mai populare metode de stimulare: conectarea salariilor la rezultatele forței de muncă, creșterea acestora, măsuri pentru unirea echipei și crearea de oportunități pentru creșterea profesională și profesională a angajaților.
Trebuie menționat că prin posibilitatea creșterii profesionale și a creșterii profesionale, ne referim doar la creșterea profesională a angajaților. Acest lucru se datorează faptului că companiile studiate funcționează pe piață de mult timp și echipa a fost formată; extinderea rapidă a activității nu are loc, respectiv expansiunea personalului. Majoritatea întreprinderilor sunt mici, în care există o echipă mică, iar oportunitățile de a urca treptele unei cariere sunt limitate, de aceea este important să-și îmbunătățească propriile competențe la aceste întreprinderi.
De asemenea, doar un număr foarte limitat de manageri de agenții de turism își plătește angajaților sport, călătorii, centre de agrement, oferă cadouri valoroase.
În ciuda faptului că legarea salariilor la rezultatele forței de muncă este utilizată cel mai adesea de către management, nu a fost evaluată ca o metodă eficientă de stimulare a angajaților, deoarece depinde cel mai adesea de procentul sau volumul vânzărilor și este mică.
Lauda verbală este folosită, de regulă, fără a fi „legată” de alte metode de stimulare și, potrivit respondenților, nu aduce rezultatul adecvat.
În majoritatea organizațiilor, pe lângă plățile salariale, motivația personalului nu se manifestă în niciun fel și trebuie menționat faptul că are o dimensiune fixă \u200b\u200b(și de obicei nu este mare), poate crește doar în sezonul vânzărilor active și nu stimulează angajatul să crească productivitatea muncii .
La întrebarea care sunt cele mai eficiente metode de creștere a motivației angajaților, au fost primite următoarele răspunsuri.
Conducerea cu o marjă imensă este creșterea salariilor. În al doilea rând, este crearea de oportunități de creștere profesională și de carieră, apoi se îmbunătățește condițiile de muncă și activitățile de team building.
Este important ca cele mai populare metode de stimulare a lucrătorilor să coincidă cu evaluarea lor ca fiind cea mai eficientă, însă legătura dintre rezultatele forței de muncă de plată nu a primit aceeași popularitate ca în întrebarea anterioară. Mai mult, legătura salariilor cu rezultatele muncii se regăsește cel mai adesea odată cu furnizarea mai multă libertate și autoritate angajaților, iar lauda orală se află în complexul diverselor stimulente, dar nu separat.
Mulți respondenți au remarcat că, în ciuda faptului că echipa este mică, la întreprindere se observă un climat psihologic nefavorabil. S-a propus rezolvarea acestei probleme cu ajutorul:
1. activități de team building;
2. Tururi ale angajaților individuali.
Problema creșterii salariilor este relevantă întotdeauna și peste tot. Este clar că este principalul și adesea singurul mijloc de a genera venituri.
La întrebarea dacă ar fi util să se îmbunătățească sistemul de stimulare, marea majoritate a respondenților au răspuns pozitiv, unii au considerat dificil să răspundă.
Mulți oameni încep să se gândească la această problemă atunci când compania se confruntă cu o cifră de afaceri ridicată a personalului. Cu toate acestea, la momentul studiului, doar una dintre cele 20 de întreprinderi chestionate dezvolta un nou sistem de stimulare.
Dezvoltarea sistemului de stimulare este decisă individual la fiecare întreprindere, condiția necesară pentru eficacitatea acestuia este respectarea corespunzătoare a motivelor și stimulentelor.
Este important ca metodele utilizate cel mai des de către conducere pentru a motiva angajații să nu fie considerate cele mai eficiente.
Un motiv probabil pentru această discrepanță poate fi acela că întreprinderile nu au analizat motivația angajaților și nu au selectat stimulente adecvate. Același motiv poate explica opinia angajaților întreprinderilor chestionate că managerii nu iau măsuri vizibile pentru creșterea motivației.
Dezvoltarea unui sistem de stimulare este una dintre sarcinile de management.
Rezumatul rezultatelor cercetării:
· La un sfert din companiile chestionate, motivația este apreciată de angajați ca fiind ridicată;
· În doar 20% din agențiile de turism, conducerea acționează pentru creșterea motivației angajaților;
· Ca stimulent cel mai popular și eficient, angajații au indicat salarii;
· Marea majoritate a respondenților au remarcat că sistemul de stimulare utilizat la întreprinderea lor trebuie îmbunătățit.
„Fiecare întreprindere care se respectă pe sine ar trebui să aibă un sistem de motivație a angajaților” - nimeni nu riscă să se certe cu acest postulat. Cu toate acestea, atunci când un manager aude cuvintele „sistem de motivație”, în imaginația sa apare o grămadă de bani impresionantă, care va trebui cheltuită pentru dezvoltarea și menținerea acestui sistem. „Este un lucru bun, dar nu există bani pentru asta acum” - acesta este răspunsul majorității copleșitoare a liderilor.
Da, și, de asemenea, este foarte mult timp petrecut în crearea, întreținerea și reglarea sa, și uneori o schimbare fundamentală. Când configurați un sistem de motivație, există unde să vă întoarceți. Tabelul 1 prezintă doar câteva dintre metodele de motivație care pot fi utilizate într-o companie de turism.
Este cu adevărat înfricoșător și complicat? Sunt întotdeauna justificate cheltuielile pe scară largă? Cu deplină încredere, putem spune că nu. Puteți începe construirea unui sistem de motivație din orice unghi - principalul lucru este că acesta este într-adevăr un sistem legat de obiectivele întreprinderii. Și nu este deloc necesar să o dezvolți pe toate „de la nas la coadă”, ea poate fi dezvoltată și crescută în funcție de nevoile organizației. În mod natural, acesta trebuie menținut, ajustat (cel puțin ușor, pentru a nu provoca un efect de dependență).
tabelul 1
| motivaţie | |
| Material | Morală |
| salariu | informarea despre ceea ce se întâmplă în companie |
| premii | urmărirea și contabilitatea nevoilor de personal și dinamica acestora |
| bonusuri | coordonarea obiectivelor personalului cu obiectivele întreprinderii |
| mașini (servicii), apartamente (pentru sucursalele companiei) | planificarea carierei angajaților |
| asigurarea angajaților | prestarea de muncă (interesant, complex, creativ etc.) |
| îngrijirea sănătății personalului | evaluarea și promovarea unui loc de muncă bine făcut |
| Fitness | delegarea autorității, responsabilitatea sporită a angajaților |
| programe sociale | atenție personală (directă și indirectă) |
| instruire | dezvoltare profesională / creștere a carierei |
| imaginea companiei (prestigiul muncii într-o companie cunoscută) | |
| cultura corporativă, atmosferă, sărbători, zile de naștere etc. | |
1. Să efectueze în timpul sezonului competiției numărul maxim de bilete vândute și pe baza rezultatelor competiției pentru a recompensa angajații.
2. Introduceți un sistem de bonusuri, răsplătiți-i pe cei mai harnici angajați cu călătorii în tururi publicitare.
3. Plătește pentru cursuri de fitness. Pe de o parte, acesta este un stimulent material, iar pe de altă parte, una dintre oportunitățile pentru construirea de echipe.
4. Din păcate, nu orice companie de turism își poate permite să plătească servicii medicale angajaților lor, dar în unele cazuri (în funcție de situație) aceasta poate fi folosită ca una dintre modalitățile de creștere a motivației.
5. Instruirea personalului include nu numai tot felul de seminarii de instruire, ci și plata pentru școlarizare în universități, cursuri de limbi străine, cursuri de educație continuă etc. Din păcate, acest lucru nu este practicat în niciuna dintre firmele orașului.
6. Este necesar să informați în detaliu angajații despre tot ceea ce se întâmplă în companie și să nu tratați personalul ca performanți. Pentru a oferi oportunitatea de a participa la luarea deciziilor cu privire la activitatea viitoare a companiei, extinderea activităților sale.
7. Dacă este posibil, lăsați angajații să se exprime, încredințați-le noi activități interesante.
8. Nu uita niciodată să apreciezi rezultatele activității angajaților companiei, poate fi chiar posibilă introducerea unei livrări de scrisori uitate de multă vreme. Acest lucru poate părea ridicol pentru cineva, dar amintiți-vă de părinții dvs., care păstrează încă certificatele care au fost acordate pe baza rezultatelor muncii lor.
9. Nu uita niciodată de imaginea companiei - are, de asemenea, o influență mare asupra motivației angajaților, deoarece nu toată lumea este demnă de a lucra într-o companie de prestigiu.
CONCLUZIE
Cu cele mai excelente planuri, o structură organizatorică eficientă, echipamente moderne (echipamente de birou, mijloace de colectare și prelucrare a informațiilor), dar fără motivația angajaților, este imposibil de obținut rezultatele dorite: membrii echipei de lucru nu vor putea face față îndatoririlor lor oficiale. Liderii au fost întotdeauna conștienți că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație. Cu toate acestea, ei credeau că o simplă recompensă materială era suficientă pentru acest lucru. Această lucrare arată de ce acest lucru este de obicei de succes, deși în esență nu este adevărat. În același timp, se poate concluziona că judecata este incorectă, deoarece banii încurajează întotdeauna o persoană să muncească mai mult.
Pentru ca angajații să îndeplinească sarcinile stabilite de organizație, este necesar să-i intereseze în acest sens; cu alte cuvinte, trebuie să existe un motiv pentru comportamentul uman în interesul său.
Motivele economice ale comportamentului oamenilor se bazează pe obținerea de beneficii materiale pentru îndeplinirea unei anumite munci. Întrucât Rusia are un nivel de venituri destul de redus, majoritatea nevoilor, cel puțin de cea mai mică comandă, sunt satisfăcute cu ajutorul banilor, principala sursă a acestora fiind salariile. Prin urmare, alegerea celui mai optim sistem de salarii este una dintre cele mai importante sarcini de management.
Într-o economie de piață, abordările de plată se schimbă, nu costurile sunt plătite, ci rezultatele forței de muncă - recunoașterea produsului de muncă ca marfă de către piață. Fiecare manager din întreaga varietate de forme de remunerare alege opțiunea care se potrivește cel mai bine condițiilor specifice de producție.
Cu toate acestea, liderul trebuie să țină cont de stimulentele intangibile pentru a lucra, utilizându-le cu cel mai mare randament.
Managementul firmelor poate folosi întregul spectru al sistemului modern de motivație a muncii. Acestea includ promovarea, o evaluare publică a meritului angajatului, ridicarea moralului angajaților, sporirea spiritului de afaceri și crearea unui climat confortabil în echipă.
Stimulentele materiale și morale se completează și se îmbogățesc reciproc, făcând munca plăcută și foarte productivă.
Cea mai mare parte a lucrării este dedicată luării în considerare a teoriilor motivației care au fost dezvoltate în ultimii 30 de ani. După ce am examinat bazele viziunilor moderne privind motivația activității umane, este clar că adevăratele motive care fac necesară efortul maxim de a lucra sunt dificil de determinat și sunt extrem de complexe. Doar prin stăpânirea modelelor moderne de motivație, șeful își va putea extinde în mod semnificativ capacitățile în atragerea unui angajat educat și bine făcut de astăzi pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea obiectivelor organizației.
Când lucrează cu subordonați, șeful companiei trebuie să ia în considerare întotdeauna că majoritatea oamenilor doresc să obțină nu numai bani, ci și plăcere. Prima abordare a problemei motivației muncii este de a crea satisfacția angajaților companiei cu toate aspectele activităților lor. O evaluare corectă a activităților de muncă ale angajaților ne permite să ne asigurăm că mediile devin cele mai bune. Analizând locul unei persoane, abilitățile și nevoile sale, este posibil să coordonezi și să stimulezi munca unui angajat.
Un sistem echilibrat rațional de gestionare a unei companii turistice care vizează satisfacerea nevoilor nu numai a turiștilor, ci și a angajaților acesteia este cheia serviciilor turistice de calitate. Esența managementului rațional este de a oferi unui angajat al unei companii de turism oportunitatea de a câștiga suficienți bani, de a simți satisfacție din munca lor și de a participa la conducerea întreprinderii. Respectul față de individ dezvăluie esența umanismului managementului.
Aspectele activităților liderilor includ cultura organizațională și imaginea întreprinderii, contribuind la păstrarea unei bune stări interne și externe a organizației. Una dintre premisele succesului unei companii pe piața serviciilor este crearea de condiții în care înclinațiile și motivațiile naturale ale oamenilor să fie strâns legate de prosperitatea companiei. În esență, oamenii se străduiesc să extindă viața și să mențină sănătatea, ceea ce se manifestă atât în \u200b\u200btendința de a evita situațiile care reprezintă o amenințare pentru viață, cât și în tendința de a lucra pentru viitor. Prin urmare, compania trebuie să urmeze o astfel de politică și să stabilească obiective care să coincidă cu înclinațiile și nevoile naturale ale oamenilor.
Dacă înclinațiile interne ale unei persoane și comportamentul său natural coincid cu politica firmei, atunci armonia rezultă: va lucra mână în mână. Și invers, dacă politica companiei este ostilă instinctului uman, atunci orice progres este imposibil fără violență împotriva individului. Doar o abordare constructivă a personalului oferă o contribuție de calitate a fiecărui angajat la o cauză comună.
Noile condiții de desfășurare a activității au stabilit organizațiile cu noi sarcini care pot fi rezolvate numai bazându-se pe personal motivat. Nu există suficient interes material și îndeplinirea exactă de către angajat a funcțiilor și îndatoririlor sale, este nevoie de comportament și inițiativă motivată de la angajat. Momentul în care managerul i-a spus angajatului ce și cum să facă, s-a scufundat în uitare.
Bibliografie
1. Basovsky L.E. Management: manual. alocația. - M .: INFRA-M, 2000.
2. Gerchikova I.N. Management: manual - M .: Bănci și schimburi, UNITY, 1995.
4. Zaitsev G.G. Resurse umane: manual de instruire. - M.: Editura „Nord-Vest”, 1998.
5. Kabushkin N.I. Managementul turismului: manual. alocația. - ediția a 2-a, revizuită. - Мn .: Noi cunoștințe, 2001.
6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Managementul hotelurilor și restaurantelor: manual. alocația. - Мn .: LLC „Noi cunoștințe”, 2000.
7. Trimestrial V.A. Turismul extern - M.: Finanțe și statistici, 1999.
8. Kvartalnov V.A. Management strategic în turism: experiență de management modern. - M .: „Finanțe și statistici”, 1999.
9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Fundamentele managementului. - M.: Editura. OLBIS, 1997.
10. Mekson M.Kh., Albert M., Heuri F. Fundamente ale managementului. / Per. din engleza - M .: „Delo LTD”, 1994.
11. Managementul turismului. Fundamentele managementului. - M.: Finanțe și statistici, 2001.
12. Managementul turismului. Turism și sisteme industriale. - M.: Finanțe și statistici, 2001.
13. Fundamente ale managementului: manual. pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova et al .; sub redacția din D.D. Vychugova. - M .: Mai mare. Școală, 2001.
14. Pugachev V.P. Organizația de gestionare a personalului: manual. - M .: Aspect Press, 2000.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: Editura. Cazul, 1995.
16. Utkin E.A. Management motivațional., - M .: „ECMOS”, 1999.
17. Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.
Anexa 1
Mecanism de motivație
Apendicele 2
Metode pentru a satisface nevoile unor niveluri superioare
| Nevoile sociale |
| 1. Oferiți angajaților o astfel de muncă care să le permită să comunice |
| 2. Creează un spirit de echipă la locul de muncă |
| 3. Țineți întâlniri periodice cu subordonații |
| 4. Nu încercați să distrugeți grupurile informale care au apărut, cu excepția cazului în care ar provoca daune reale organizației. |
| 5. Creează condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia |
| Nevoie de respect |
| 1. Oferă subordonaților o muncă mai semnificativă |
| 2. Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultate. |
| 3. Evaluați și încurajați puternic rezultatele obținute de subordonați |
| 4. Implică subordonații în formularea obiectivelor și luarea deciziilor. |
| 5. Delegate subordonate drepturi și puteri suplimentare |
| 6. Promovează subordonați în rânduri |
| 7. Oferă instruire și recalificare care îmbunătățește competența |
| Nevoi de exprimare |
| 1. Oferă subordonaților oportunități de formare și dezvoltare care să le permită să-și utilizeze pe deplin potențialul |
| 2. Oferă subordonaților un loc de muncă dificil și important care necesită un angajament deplin |
| 3. Încurajarea și dezvoltarea abilităților creative în rândul subordonaților |
Apendicele 3
Principalele caracteristici ale modelelor Maslow,
McClelland și Herzberg
| Teoria lui Maslow |
| 1. Nevoile sunt împărțite în primar și secundar și reprezintă o structură ierarhică la cinci niveluri în care sunt localizate în conformitate cu prioritatea. |
| 2. Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice |
| 3. Odată ce nevoia este satisfăcută, efectul său motivant încetează |
| Teoria lui McClelland |
| 1. Cele trei nevoi care motivează o persoană sunt nevoia de putere, succes și apartenență (nevoie socială) |
| 2. Astăzi, aceste nevoi de ordin superior sunt deosebit de importante, deoarece nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, sunt deja satisfăcute. |
| Teoria lui Herzberg |
| 1. Nevoile sunt împărțite în factori de igiena și motivație |
| 2. Prezența factorilor de igienă nu permite doar dezvoltarea nemulțumirilor în ceea ce privește munca. |
| 3. Motivația, care corespunde aproximativ nevoilor unor niveluri superioare la Maslow și McClelland, influențează activ comportamentul uman. |
| 4. Pentru a motiva eficient subordonații, liderul însuși trebuie să înțeleagă esența lucrării |
 |
Apendicele 4
Model Porter-Lawler
Apendicele 5
Numele companiei__________________________________________
Numele complet ____________________________________________
Poziția ________________________________________________________
1. Cum evaluați motivația angajaților din întreprindere în ansamblu?
1 înalt
1 destul de înalt
1 destul de scăzut
Mi-e greu să răspund
O altă persoană __________________________________________________________
2. Există acțiuni întreprinse de conducere pentru creșterea motivației angajaților?
1 da, grăbește-te
1 da, fără efect
1 nu apare în niciun fel \u003d\u003d\u003e întrebarea 4
1 acțiuni de conducere numai motivare mai mică a angajaților \u003d\u003d\u003e întrebarea 4
3. Dacă este întreprins, care dintre ele?
1 majorare de salariu
1 îmbunătățirea condițiilor de muncă
1 schimb de angajați individuali
4. În opinia dumneavoastră, ce metode de creștere a motivației angajaților din întreprinderea dvs. sunt cele mai eficiente?
1 majorare de salariu
1 care leagă salariile cu rezultatele forței de muncă
1 îmbunătățirea condițiilor de muncă
1 activități de team building
1 oferind o mai mare libertate și autoritate angajaților
1 creând oportunități de carieră și creștere profesională
1 laudă verbală
1 schimb de angajați individuali
O altă persoană ______________________________________________________________
5. De ce sunt aceste metode cele mai eficiente?
_____________________________________________________________________________
6. Credeți că ar fi util pentru compania dvs. să îmbunătățească sistemul de stimulare?
Mi-e greu să răspund
Pugachev V.P. Organizația de gestionare a personalului: manual. - M .: Aspect Press, 2000.
Fundamente ale managementului: manual. pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova et al .; sub redacția din D.D. Vychugova. - M .: Mai mare. Școală, 2001.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: Editura. Cazul, 1995.
În analiza abordărilor științifice moderne cu privire la stimulentele de personal, s-a stabilit că stimulentele sunt principalul factor în motivarea activității muncii a personalului companiilor de turism, reprezentând un impact extern țintit care îmbunătățește stimulentul către un anumit comportament, iar dimensiunea acestui impact ar trebui să depășească eforturile pe care un angajat le depune pentru a obține bun Incentrarea într-o agenție de turism înseamnă utilizarea directă a unui set de stimulente selectat optim, care încurajează lucrătorii să lucreze eficient.
Pe baza structurării logice, analizei și generalizării cercetărilor efectuate de oameni de știință ruși și străini în domeniul stimulării forței de muncă a unei companii de turism, clasificarea stimulentelor pentru muncă a fost sistematizată și completată. Pe lângă caracteristicile de clasificare utilizate în mod tradițional, precum forma de exprimare, obiectul și timpul de expunere etc., care caracterizează direct latura de conținut a stimulentelor, este necesar să se țină seama de aspectele socio-psihologice și de impactul stimulului asupra angajatului și, prin urmare, introduce în clasificare următoarele caracteristici: personale semnificația stimulului, precum și efectele stimulului asupra individului. .
Studiile arată că, în complexul de stimulente pentru activitățile de muncă ale unei companii turistice, cel mai frecvent tip este stimulentul material, reglementează comportamentul unui angajat bazat pe utilizarea diverselor tipuri materiale de stimulente și sancțiuni monetare și nemonetare.
Studiul teoriei și practicii moderne a managementului unei companii de turism ne-a permis să identificăm următoarele domenii de stimulente materiale pentru personalul companiei de turism.
Părțile constante și variabile identificate ca parte a stimulentelor materiale directe sunt orientate spre îndeplinirea diverselor funcții: partea constantă are ca scop satisfacerea nevoilor de bază ale angajatului și ale membrilor familiei sale, asigură formarea unui sentiment de stabilitate, încredere, protecție a angajaților, etc .; variabilă - se concentrează pe atingerea obiectivelor prestabilite, reflectă contribuția individuală a salariatului la performanța unității, a întreprinderii în ansamblu.
Elementul principal al părții permanente a stimulentelor materiale directe este salariul, acesta trebuie determinat în funcție de salariul minim din întreprindere și nivelul actual al salariilor pe piață, ținând cont de factori precum nivelul de educație, natura specială a muncii, durata serviciului și experiența de muncă în post. .
Forma principală a părții variabile a stimulentelor materiale directe sunt primele. Emiterea de bonusuri este o metodă de stimulare, care implică încurajarea personalului pentru a realiza indicatori care depășesc rata socială necesară a rezultatelor forței de muncă.
Mijloacele tradiționale de stimulare a materialelor indirecte la întreprinderile ruse includ: asigurarea medicală și plata comunicații mobile, servicii de transport, plata meselor și biletele de sezon către cluburile sportive, în plus, pentru stimularea personalului managerial, se folosesc locuri într-o parcare sigură, se acordă împrumuturi, organizarea de activități antistres și de agrement etc.
Organizarea vânzării de servicii turistice are tot mai multă nevoie de muncă colectivă și calificată.
Pentru a oferi propriului personal turistic motivația necesară, conducerea companiei aplică diverse măsuri de stimulare: oferă stimulente financiare, organizează concursuri și jocuri, organizează călătorii pentru angajați în detrimentul unei companii de turism pentru muncă și timp liber și dezvoltă măsuri de stimulare pentru realizări specifice în muncă.
Instrumente clasice pentru stimularea propriului personal:
- bonusurile care sunt remunerare pentru rezultatele obținute și, de regulă, sunt de la unu la trei salarii lunare.
- bonusuri pentru realizarea unor indicatori speciali (îndeplinirea excesivă a indicatorilor într-o perioadă de declin a activității de afaceri sau în anotimpurile „moarte” pentru serviciile de turism și altele asemenea);
- acordarea de puncte pentru fiecare vânzare suplimentară a serviciilor. Aceste puncte sunt rezumate, iar angajatul poate alege singur „cadou” pentru un catalog separat, în funcție de numărul de puncte câștigate. Cel mai modern eveniment care stimulează personalul unei companii de turism sunt competițiile. Specialiștii au dezvoltat următoarele principii pentru organizarea lor:
- scopul principal al competiției este creșterea volumului vânzărilor de servicii turistice, prin identificarea fiecărui participant a celor mai scurte abilități profesionale ale acestuia;
- toți participanții trebuie să aibă aceeași șansă de câștig;
- este necesar să se stabilească un număr semnificativ de premii atractive pentru participanți;
- Toți angajații ar trebui să își simtă implicarea în acțiune.
Premiile, potrivit experților, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- servește drept o recompensă corectă pentru eforturi suplimentare, demonstrând clar că compania apreciază foarte mult eforturile angajaților;
- să aibă o semnificație suficientă pentru angajat, astfel încât concurenții ar dori să le câștige.
O atenție deosebită trebuie acordată nu pentru că este acordată, ci pentru că se face, adică procedura de livrare în sine ar trebui să fie destul de solemnă și spectaculoasă, ceea ce crește costul premiilor și respectul pentru câștigători.
Tipuri motivaționale de angajați ai unei companii de turism și tipurile corespunzătoare de forme de stimulare.
Fiecare persoană este descrisă de un profil motivațional, care arată gradul în care fiecare tip motivațional este prezent în el. Ponderea tipului motivațional este descrisă de un număr de la 0 la 100 (o persoană este descrisă de un tip motivațional „pur”), iar suma tuturor numerelor este de 100.
Se disting următoarele tipuri de motivații „pure”:
- lumpenizate (clasa de evitare);
- instrumental (clasa de realizare);
- profesionist (clasă avansată);
- patriot (clasa de realizare);
- proprietar (clasa de realizare).
Denumiți fiecare tip de motivație prin cod (în primele două litere):
BJ - tip lumpenizat;
IN - tip instrumental;
PR - tip profesional;
PA - tip patriotic;
XO este tipul principal.
Fiecare persoană este o combinație de cinci tipuri motivaționale pure.
Tip iluminat. Se referă la clasa de motivație evitată.
Caracteristică:
- oricum, ce fel de muncă de făcut, fără preferințe;
- Sunt de acord cu o plată scăzută, cu condiția ca alții să nu primească mai mult;
- calificări reduse;
- nu încearcă să îmbunătățească calificările, combate acest lucru;
- activitate scăzută și opoziție față de activitatea altora;
- responsabilitate redusă, dorința de a o schimba către alții;
- dorința de a minimiza eforturile.
Tipul instrumental. Se referă la o clasă de motivare de succes.
Caracteristică:
- prețul forței de muncă este de interes, nu conținutul său (adică forța de muncă este un instrument pentru a satisface alte nevoi, de unde și denumirea acestui tip de motivație);
- valabilitatea prețului este importantă, nu dorește „fișe”;
- Abilitatea de a vă asigura viața în mod independent este importantă.
Tipul profesional. Se referă la o clasă de motivare de succes.
Caracteristică:
- interesat de conținutul lucrării;
- Nu sunt de acord să lucrez neinteresant pentru el, oricât ar plăti pentru ei
- interesat de sarcini dificile - posibilitatea de autoexprimare;
- consideră că libertatea în acțiunile operaționale este importantă;
- Este importantă recunoașterea profesională ca fiind cea mai bună din profesie.
Tipul patriotic. Se referă la o clasă de motivare de succes.
Caracteristică:
- Este nevoie de o idee care să le mute;
- recunoașterea publică a participării la succes este importantă;
- Premiul principal este recunoașterea universală a indispensabilității în cadrul companiei.
Tipul de master. Se referă la o clasă de motivare de succes.
Caracteristică:
- acceptă voluntar responsabilitatea;
- caracterizat printr-o cerere agravată de libertate de acțiune;
- nu tolerează controlul.
Clasificarea formelor de stimulare:
- Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințarea cu pierderea locului de muncă.
- Numerar - salariu, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.
- Natural - achiziționarea sau închirierea de locuințe, furnizarea unei mașini etc.
- Moral - scrisori, note onorifice, prezentare pentru premii, consiliu de onoare etc. Formele morale sunt cele mai numeroase. În prezent, formele de stimulare morală în Rusia nu sunt utilizate practic sub pretextul îndepărtat al formării relațiilor de piață.
- Paternalism (grija pentru angajat) - asigurare socială și medicală suplimentară, crearea condițiilor pentru recreere etc.
- Organizațional - condiții de muncă, conținutul și organizarea acestuia.
- Atracție către coproprietate și participare la management.
O persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul într-o organizație turistică, este afectată sub forma unui stimul. După ce a primit un stimul, o persoană reacționează la acesta în conformitate cu profilul său motivațional.
Această reacție poate fi:
- pozitiv, iar persoana își va schimba comportamentul așa cum a fost planificat;
- neutru;
- negativ atunci când comportamentul nedorit se intensifică doar.
Introducere
Astăzi, turismul este unul dintre sectoarele cu cea mai rapidă creștere a economiei globale. Industria turistică include multe forme de organizații, precum agenții de turism, întreprinderi de ospitalitate, întreprinderi de transport. Un număr mare de oameni sunt implicați în ei și sunt principala resursă a organizațiilor turistice. Prin urmare, trebuie avut în vedere faptul că numărul de factori care afectează activitatea organizației include atât factori economici cât și sociali, printre care valoarea decisivă aparține unui sistem bine gândit și echilibrat al sistemului de management al personalului. Mai mult, personalul organizației reprezintă principalele resurse pentru creșterea eficienței activităților și obținerea unei poziții de conducere în piața. Sfera serviciului socio-cultural și a turismului în acest sens diferă în special, deoarece lucrează cu oamenii și pentru oameni, ceea ce determină cerințe suplimentare pentru calitatea personalului.
Trebuie amintit că cheia unei munci de succes și stabile stă în capacitatea de a folosi întregul potențial al angajaților. Și pentru aceasta, personalul companiei trebuie să fie motivat în activitățile lor. Prin urmare, motivația muncii ocupă unul dintre locurile de frunte în conducerea personalului organizației.
Întrucât oamenii sunt fundamentul tuturor întreprinderilor din industria turismului, eforturile lor au cel mai mare impact asupra productivității și succesului organizației. Însă, pentru a face eforturi, orice angajat trebuie să fie interesat să își îndeplinească sarcinile. Acest interes apare sub influența forțelor de motivare externe și interne. De aceea, conducerea companiei ar trebui să se gândească la necesitatea implementării și dezvoltării unui sistem de motivație în întreprindere. Pentru a crea un sistem de motivație eficient, trebuie să aveți o idee clară despre caracteristicile și motivele comportamentului angajaților dumneavoastră. Aceasta este ceea ce determină relevanța acestei lucrări.
- Luarea în considerare a caracteristicilor motivației
- Studierea teoriilor moderne ale motivației
- Luarea în considerare a metodelor și modalităților de motivație și a posibilității aplicării lor la întreprinderile din industria turistică.
Pentru a scrie articolul, s-au folosit materiale pentru ajutoarele didactice ale autorilor autohtoni, precum Ilyin E.P., Utkin E.A., Shapiro S.A. Manager de resurse umane"," Ofițer personal de referință "," Afaceri rusești"," Probleme de teorie și practică a managementului. "
Motivația muncii
Articolul consideră motivația muncii ca o funcție de management. Adică motivația în sistemul de management.
Cele mai importante categorii de management sunt subiectele și obiectele sale. Obiectul managementului este cel care exercită controlul, adică. administrator. Un obiect este considerat în raport cu care se efectuează controlul, adică în acest caz, personalul.
Aceleași obiecte și subiecte sunt de asemenea implicate în construirea unui sistem de motivație.
„Motivația este o combinație de forțe motrice interne și externe care determină o persoană la activitate și oferă acestei activități un accent axat pe atingerea anumitor obiective.”
Motivația este definită ca dorința angajatului de a-și satisface nevoile prin muncă.
Cheia procesului de motivare este nevoia, motivul și stimulentul.
Nevoia este condiția unei persoane creată de nevoia de obiecte necesare existenței sale și care îl încurajează să ia parte activă.
„Motivul este un motiv, o ocazie pentru anumite acțiuni care afectează comportamentul uman.”
Cu ajutorul unor motive puteți îndruma angajatul în direcția necesară organizației. Deoarece reglează intensitatea și limitele acțiunilor sale. De asemenea, încurajați angajații să manifeste integritate, perseverență, diligență și activitate.
Stimulente - toate activele corporale și necorporale disponibile pentru conducerea companiei care sunt semnificative pentru personal (salarii, bonusuri, burse, participarea la management, planificarea carierei, aprecieri, premii, privilegii, beneficii, statut).
Pentru o mai bună înțelegere a diferențelor dintre motive și stimulente, merită să spunem că motivul exprimă dorința unei persoane de a primi anumite beneficii de care are nevoie, iar stimulul este chiar aceste avantaje. Adică stimulentele au ca scop provocarea acțiunii anumitor motive.
„Stimularea este o motivație externă, un element situație de muncăcare afectează comportamentul uman în lumea muncii cu scopul de a-l încuraja să lucreze eficient. "
„Motivația este nucleul controlului uman. Acesta este un proces de influențare a unei persoane pentru a-l induce la acțiuni specifice prin trezirea anumitor motive din ea. "
Factorii și tipurile de motivație
Pentru a dezvolta un sistem de motivație eficient, este necesar să se înțeleagă, pentru început, care sunt factorii sau motivele care sunt cheia motivării muncii. Există diverse grupuri de factori care determină ceea ce este cel mai valoros, important pentru o persoană. De regulă, mai mulți factori din grupuri diferite influențează angajatul în același timp și împreună formează un anumit complex motivațional.
Cea mai comună divizare a factorilor de motivație în externe și interne. (fig. 1)
Factorii interni ai motivației: realizarea de sine, dorința de creativitate, sănătate, comunicare, creștere personală.
Factorii externi de motivație: bani, avansare în carieră, statut, recunoaștere.
Există, de asemenea, o diviziune în factori de susținere și motivare.
Factorii de susținere: bani, condiții, echipamente, siguranță, fiabilitate.
Factorii motivați: recunoaștere, creștere, realizare, responsabilitate și autoritate.
Fig. 1 Factorii care afectează motivația angajaților
Pe baza factorilor de motivație de mai sus, se poate concluziona că fiecare persoană are o structură specifică de motivație a muncii, specifică pentru aceasta, în funcție de caracteristicile individuale, experiența și natura standardelor și valorilor de muncă învățate. Cunoașterea factorilor de motivație ai angajatului este fundamentală pentru manager, deoarece raportul dintre factorii de motivație interni și externi este baza pentru a compara interesele angajatului și companiei și pentru a dezvolta un sistem de motivație pentru el.
În conformitate cu acești factori emit extern (din cauza circumstanțelor externe) și intern(legat de: nevoi, atitudini, interese, impulsuri, dorințe) motivație.
Motivația intrinsecă se manifestă atunci când o persoană, rezolvând o problemă, formează motive. De exemplu, aceasta poate fi dorința de a atinge un obiectiv specific, finalizarea lucrării, cunoașterea. Pe baza motivației intrinseci, oamenii realizează conștiincios munca, înțeleg mai bine ce sarcini se confruntă și stăpânesc mai bine cunoștințele. La motivația externă impactul asupra subiectului apare din exterior, de exemplu, prin plata pentru muncă, comenzi, reguli de conduită etc.
Motivația normativă - impact asupra personalității angajatului pentru a-și schimba sistemul de valori și, prin aceasta, formarea sistemului dorit de motive de muncă. Aceasta se face cu ajutorul persuasiunii, sugestiei, agitației, demonstrației unui exemplu. Dacă această metodă de influență managerială are succes, obiectivele managementului devin obiectivele proprii ale angajatului.
Motivația forțată - aceasta este o metodă bazată pe amenințarea deteriorării în satisfacerea anumitor nevoi ale angajaților în cazul nerespectării cerințelor organizației. Se implementează cu ajutorul comenzilor, comenzilor, instrucțiunilor, instrucțiunilor, cerințelor, sancțiunilor negative.
Teoriile moderne ale motivației
După cum am menționat mai sus, motivația este individuală. Cu toate acestea, studiul comportamentului uman în procesul de muncă ne permite să găsim abordări comune ale motivației și să creăm modele de motivație a personalului. Conceptele moderne de motivație sunt împărțite în două domenii principale. Substanțial, bazat pe sistematizarea grupurilor de nevoi, care acționează ca motive pentru acțiunile angajatului. Și procedural, având în vedere comportamentul unei persoane în conformitate cu percepția sa asupra realității.
Aceste teorii iau în considerare factorii care afectează motivația. Accentul este pus pe nevoi și impactul lor asupra motivației. Structura, conținutul nevoilor și relația lor cu munca sunt elaborate.
Cea mai cunoscută teorie a nevoilor este „Ierarhizarea nevoilor” de Abraham Maslow. Principalele ei abordări:
- Omul simte constant o lipsă de ceva
- Nevoile sunt împărțite în grupuri care sunt aranjate într-o ordine specifică.
- În primul rând, nevoile primare și numai apoi cele secundare sunt satisfăcute.
- Nevoile nesatisfăcute generează acțiune. Satisfăcuți merg pe fundal și nu se mai motivează.
Maslow identifică 5 grupuri de nevoi: fiziologice, existențiale, sociale, prestigioase, spirituale. Și așa arată legătura dintre nevoi, manifestările lor și mijloacele de satisfacție (Fig. 2)
Fig. 2 Relația dintre nevoi, forme de manifestare și modalități de a le satisface
Similar cu teoria lui Maslow k. Conceptul Alderfer alocă 3 grupuri de nevoi: existență, comunicare, creștere. Nevoile existenței - securitate biologică și individuală. Comunicare - dorința de a fi membru al grupului, nevoia de recunoaștere și autoafirmare. Creștere - dezvoltarea încrederii în sine și a îmbunătățirii de sine. De fapt, subliniind aceleași nevoi într-un sistem ierarhic, teoria lui Alderfer are o diferență semnificativă față de teoria lui Maslow. Impactul nevoilor asupra comportamentului uman nu se realizează strict pe linia satisfacerii primului și a celui secundar, ci în ambele direcții, adică în sus dacă cererea nivelului inferior nu este satisfăcută, iar în jos, dacă cererea nivelului superior nu este satisfăcută. Conform acestui concept, managerii pot folosi forme de motivație legate de niveluri inferioare, dacă nu este posibil să satisfacă nevoile unui nivel superior. Astfel, lăsând potențialul de a motiva angajații.
Următoarea teorie semnificativă a motivației este conceptul McClellandstudierea nevoilor de realizare, complicitate și putere. Oamenii cu un nivel ridicat de realizare trebuie să se străduiască să-și îndeplinească propriile obiective și obiective. De obicei, acestea sunt sarcini pe care sunt capabile să le rezolve și să obțină un rezultat pozitiv rapid. Nevoia de complicitate se manifestă în dorința de interacțiune cu ceilalți. Angajații cu un nivel ridicat de nevoie de complicitate se străduiesc să îndeplinească o muncă în care există o interacțiune activă cu alți angajați și clienți. Aceștia trebuie să beneficieze de muncă cu o gamă largă de oameni și să fie înzestrați cu informații despre atitudinea celorlalți din jurul lor. Următoarea nevoie este dorința de putere. Ea este împărțită în dorința de putere de dragul puterii în sine și de dragul de a rezolva probleme comune și de a lua decizii responsabile. Atunci când analizează motivația și dezvoltă în continuare metodele de management, managerii trebuie să țină seama de combinația și influența reciprocă a acestor trei nevoi. Pentru a utiliza teoria practică a lui McClelland, managerii trebuie să: pregătească persoanele cu nevoie de putere în funcții de conducere și să nu le numească pentru poziții sub gradul mediu; să stabilească sarcini complexe și să delege suficientă autoritate pentru a le rezolva oamenilor cu necesitatea de a realiza, pentru a le garanta o recompensă specifică în funcție de rezultatele muncii; să creeze și să mențină comunicări informale pentru și cu ajutorul unor persoane cu o nevoie puternică de complicitate, deoarece arată cel mai mare devotament față de companie.
Teoria lui Frederick Herzberger identifică factorii motivați și demotivați care afectează satisfacția sau nemulțumirea. Baza teoriei este că procesele de obținere a satisfacției și a nemulțumirii nu au dependență unul de celălalt. Factorii identificați de Herzerberg sunt împărțiți în factori de motivație și igienă. Factorii igienici sunt, în primul rând, mediul de activitate al muncii, iar motivația este legată de esența muncii efectuate. Nivelul scăzut al factorilor de igienă determină o senzație de nemulțumire. Dar chiar și cu un nivel ridicat, factorii de igienă singuri nu provoacă satisfacție în muncă, prin urmare nu au un efect motivant semnificativ. În timp ce lipsa motivației nu provoacă o nemulțumire puternică în ceea ce privește munca, însă prezența acesteia duce la satisfacția locului de muncă și crește eficacitatea activității. Pe baza acestei teorii, managerul ar trebui să se străduiască să elimine nemulțumirea, apoi să se concentreze pe factori motivați și să obțină rezultate ridicate prin obținerea satisfacției angajaților.
Teorii procedurale ale motivației
Teoriile procedurale iau în considerare motivația în ceea ce privește modul în care o persoană își atinge anumite obiective și modul în care alege comportamentele. Aceste teorii se bazează pe faptul că comportamentul uman este influențat nu numai de nevoi, ci și de percepția diferitelor situații și de consecințele tipului de comportament selectat. Concluzia este că o persoană, după ce a evaluat sarcinile și recompensa așteptată pentru soluția lor, își compară eforturile și plata cu nevoile sale, structura motivației și oportunitățile, se concentrează pe acțiunile adecvate care duc la rezultatul dorit, caracterizat prin caracteristici calitative și cantitative specifice.
Teoria așteptării a lui Victor Wrum reflectă dependența motivației de ceea ce ar dori să primească o persoană și cât de mult efort va trebui să fie cheltuit pentru ea. În teoria așteptărilor, motivația se naște cu o combinație de succes de trei niveluri.
- Este rezultatul eforturilor preconizate. Angajatul ar trebui să vadă relația dintre efortul petrecut și rezultatele obținute.
- Rezultate așteptate - recompensă. Motivarea se realizează prin potrivirea rezultatelor obținute și a recompenselor primite.
- Recompensa este valența. Remunerația primită trebuie să aibă o anumită valoare. Dacă valența recompensei preconizate este scăzută. Această motivație este aproape absentă, iar activitatea nu va fi la fel de productivă.
Pentru o motivație pozitivă, managerul trebuie să înțeleagă clar ce fel de remunerație este comparabilă cu nevoile salariatului și să asigure o legătură strictă între rezultatele obținute și remunerația.
Următorul concept este teoria stabilirii obiectivelor Edwin Locke bazat pe faptul că comportamentul uman depinde de ce obiective își stabilește pentru sine. Atingerea obiectivului, o persoană primește satisfacție. Stabilirea obiectivelor specifice și, cel mai important, real crește rezultatele și calitatea muncii. Activitatea muncii va fi motivată dacă obiectivele muncii sau organizației efectuate sunt percepute de angajat ca obiective proprii.
Un alt cercetător de motivație, J. St. Adams dezvoltat teoria justiției sau a egalității pe baza nevoilor personalului de a primi o evaluare corectă a muncii sale. Mai mult decât atât, o persoană își schimbă comportamentul ca urmare a comparării evaluărilor și încurajării acțiunilor sale și a celorlalți. Recompense inadecvate sau excesive pot, într-o măsură sau alta, să dea naștere la un sentiment de nemulțumire. Ceea ce presupune o scădere a intensității activității și o scădere a calității muncii efectuate. În timp ce atmosfera justiției este un factor motivant în activitatea productivă a tuturor membrilor organizației.
Atunci când țin cont de această teorie, managerii trebuie să explice angajaților dependența remunerației de rezultatele forței de muncă (intensitatea, eficiența, calitatea acesteia) și să explice perspectivele de creștere în termeni de efort și recompensă.
Model Porter-Lawler. Lyman Porter și Edward Lawler combină teoria așteptării și teoria dreptății. În modelul pe care l-au creat, rezultatele obținute sunt determinate de eforturile, abilitățile, caracterul și rolul lor în procesul de lucru. La rândul său, efortul cheltuit depinde de valența remunerației și de relația acesteia cu rezultatele muncii. Obținerea rezultatului dorit generează recompense interne (satisfacție) și externe (încurajare). Urmează o evaluare a întregului sistem pentru justiție. Dacă angajatul a fost complet satisfăcut de performanța și consecințele muncii sale, atunci aceasta va afecta o percepție pozitivă și, prin urmare, motivația în viitor. Adică, sentimentul muncii productive duce la satisfacție și contribuie la creșterea productivității
După analizarea tuturor teoriilor prezentate, se poate trage o concluzie generală. Că comportamentul de muncă al unei persoane este întotdeauna determinat de anumite forțe interne, asociate în principal cu conștientizarea și acceptarea sensului și conținutului muncii.
Tehnici de evaluare a motivației
Pentru a dezvolta sisteme pentru creșterea motivației profesionale, este necesar mai întâi să identificăm situația motivațională actuală. Pentru a analiza motivele care încurajează lucrătorii să își îndeplinească responsabilitățile de serviciu, există tehnici care identifică diverse aspecte ale motivației. Următoarele sunt câteva dintre ele.
Pentru început, merită să realizăm un studiu despre cum se simt angajații la locul de muncă, care este atitudinea lor față de muncă, de conducere și de activitatea în sine. Metodologia expresă „Climat socio-psihologic în echipă” poate fi utilă aici. Tehnica vă permite să identificați componentele emoționale, comportamentale și cognitive ale relațiilor din echipă. Angajații sunt încurajați să dea o evaluare pozitivă sau negativă a celor opt hotărâri, în conformitate cu ideile lor despre atmosfera din echipă. De regulă, în agențiile de turism, poziția cea mai semnificativă este ocupată de componenta emoțională, adică principalul punct în formarea unui climat socio-psihologic favorabil este simpatia membrilor echipei unul pentru celălalt. Cu toate acestea, angajații sunt puțin conștienți de caracteristicile colegilor, nu încearcă să petreacă timpul liber împreună, au o comunicare mică cu colegii în afara muncii.
Următorul studiu este o metodologie pentru studierea motivației activității profesionale a lui K. Zamfira (modificată de A. Rean). Are ca scop determinarea complexului motivațional al angajaților. Ar trebui să vorbim despre tipul intern de motivație atunci când activitatea în sine contează pentru individ. Motivația externă este asociată cu dorința de a satisface alte nevoi externe conținutului activității în sine. Motivele externe sunt împărțite în pozitive externe și negative externe. Printre angajații agențiilor de turism, în general, prevalează motivația pozitivă externă. Acest lucru înseamnă că în activitățile lor profesionale sunt concentrați pe stimulente materiale, promovarea, aprobarea echipei, adică stimulente pentru care consideră că este necesar să depună eforturi.
Un factor important în motivare este orientarea spre valoare a unei persoane. Aceștia sunt ajutați de metodologia diagnosticării orientărilor valorice în cariera „Ancorei carierei” de E. Shein. Testul dezvăluie următoarele orientări în carieră. Competență profesională - pentru a fi un profesionist în domeniul lor. Management - gestiona oameni, proiecte, procese de afaceri. Autonomie - libertate și independență în muncă. Stabilitate - funcționare fiabilă pentru o lungă perioadă de timp. O provocare este o soluție la provocări unice. Antreprenoriat - crearea de noi organizații, bunuri, servicii. Pentru angajații agențiilor de turism, de regulă, orientările predominante în carieră sunt managementul, autonomia și antreprenoriatul. Acest lucru se datorează faptului că angajații agențiilor de turism, în mare parte, sunt tineri. Astfel de orientări în carieră explică cifra de afaceri destul de mare observată în întreprinderile turistice. Tinerii obțin o agenție de turism pentru a dobândi experiență și a dobândi conexiunile necesare, apoi încearcă să își deschidă propria organizație.
Motivația personalului în industria turismului
Întreprinderile din industria turistică utilizează foarte intens resursele umane, de aceea este deosebit de important pentru ei să acorde atenție motivației personalului. La urma urmei, nivelul și calitatea muncii este determinată nu numai de abilitățile personalului, ci și de motivația lor de a-și aplica abilitățile și de a-și dezvălui potențialul. Motivația forței de muncă are ca scop satisfacerea așteptărilor și cerințelor angajaților organizației. De regulă, așteptările și cerințele angajaților sunt împărțite în 3 grupe principale: remunerația economică, satisfacția internă a locului de muncă și relațiile sociale.
Cea mai comună abordare motivațională se bazează pe satisfacerea nevoilor economice ale lucrătorilor. Cu toate acestea, în industria turismului, recompensa materială pentru majoritatea angajaților nu este atât de mare, ceea ce crește semnificativ importanța altor factori. În continuare, sunt luate în considerare ambele metode de motivație. Trebuie amintit că, liderii organizației, ca mijloc de motivație, folosesc stimulente tangibile și intangibile.
Metode de stimulare materială
Nivelul salariului este unul dintre criteriile cheie în alegerea unui loc de muncă. Cu toate acestea, cercetătorii motivației au încetat de mult să accepte atotputernicia banilor ca mijloc de inducere a muncii. Întrucât o caracteristică importantă a banilor este nesaturația. Această caracteristică a banilor ca factor de motivație are atât avantaje, cât și dezavantaje. Pe de o parte, cu ajutorul banilor, aproape orice activitate poate fi susținută, dar pe de altă parte, pot provoca o pierdere a motivației. În plus, în sprijinul teoriei lui Herzberger, lipsa stimulentelor materiale poate provoca nemulțumirea muncii, dar, în același timp, o cantitate suficientă din aceasta nu aduce satisfacții pe termen lung. Adică există un anumit nivel de compensare monetară, a cărui exces nu va afecta motivația.
Nivelurile salariale nu sunt doar un mijloc de a satisface nevoile economice. „Poate fi important și pentru următoarele motive:
- oferă statutul de angajat nu numai în ierarhia companiei, ci și în mediul său din afara activității, în relație cu vecinii, prietenii
- este o confirmare succesul obținut in munca, cariera profesionala;
- poate fi o compensație pentru munca neatractivă, neinteresantă;
- bani sub formă de prime, bonusurile pot fi considerate ca un mijloc de exprimare a recunoașterii, recunoștinței. "
Pentru ca stimulentele materiale să fie eficiente, este necesar să îndepliniți anumite condiții:
- salariatul trebuie să ia în considerare plata târgului său de muncă.
- angajatul ar trebui să vadă o legătură între rezultatele muncii sale și remunerare.
- angajatorul trebuie să fie clar conștient de acțiunile angajaților pe care dorește să îi încurajeze.
Unul dintre cele mai frecvente sisteme salariale care ajută la rezolvarea problemei eficienței muncii și a salariului primit pentru aceasta este Pay for Performance (plata pentru performanță, denumită în continuare PFP). De fapt, aceasta este orice modalitate de remunerare flexibilă, în care remunerația materială depinde de diferențele individuale în desfășurarea activităților. În continuare, principalele scheme de salarizare flexibile.
Comision. Cea mai veche metodă PFP. Cel mai adesea este folosit pentru a plăti activitățile agenților de vânzări. Reiese din faptul că agentul primește un anumit procent din suma primită de la clienți atunci când cumpără bunuri sau servicii. Într-o agenție de turism pentru vânzarea tururilor. Comisioanele pot fi combinate cu salariul sau pot compensa veniturile angajatului.
Plăți în numerar pentru îndeplinirea obiectivelor. Cea mai comună schemă PFP. Acestea sunt bonusuri plătite pentru prestația muncii în conformitate cu anumite criterii specifice. Indicatori economici, de calitate, de performanță. Fiecare companie are propriile sale condiții. Puteți aplica, de exemplu, pentru implementarea planului într-o anumită direcție.
Recompense individuale. Stimulente pentru recunoașterea valorii unui anumit angajat. De exemplu, bonusuri care sunt plătite angajaților cu abilitățile de care organizația are nevoie urgentă. Sau plăți către angajații care au lucrat într-o companie pentru o anumită perioadă de timp. În agențiile de turism, acest sistem de plăți poate reduce cifra de afaceri a personalului.
Programe de partajare a profitului.O schemă care permite angajaților să primească un anumit procent din profitul companiei. Și acțiunile și opțiunile companiei pentru achiziționarea lor. Acest plan PFP nu implică remunerare în calitatea banilor, ci în asigurarea salariatului o anumită sumă acțiuni sau dreptul de a le cumpăra. Astfel, angajații vor fi și mai interesați de succesul companiei. (Ultimele două puncte pot fi aplicabile numai în cadrul companiilor mari, adică a operatorilor de turism).
Banii sunt cu siguranță un stimulent puternic. Cu toate acestea, trebuie amintit faptul că un angajat diferă de altul în atitudinea și susceptibilitatea sa specii date stimulente. Odată cu creșterea bunăstării, educației și vârstei, valoarea banilor dintre factorii care motivează o persoană în activitatea sa profesională, scade.
După cum am menționat mai sus, banii pot deveni un demotivator. De regulă, bonusurile obișnuite și alte bonusuri emise în anumite momente, de exemplu, la sfârșitul unei luni sau un sfert, vor începe curând să fie percepute de angajați ca parte a câștigurilor lor garantate. Prin urmare, anularea acestor plăți va fi considerată o pedeapsă. Ce este mai probabil să demotiveze personalul decât să încurajeze munca activă.
Sistemul de stimulare materială, pe lângă salarii și bonusuri, include o pensie, taxe de școlarizare, împrumuturi fără dobândă sau împrumuturi pentru dobândirea proprietății, vacanțe plătite, taxe de spital, etc. deoarece produsul oferit de această zonă este cu siguranță atractiv. Concluzia este că angajaților întreprinderii și / sau membrilor familiei lor li se oferă vacanțe plătite la una dintre cele mai populare stațiuni din lume (sau pe un alt traseu turistic).
Cu toate acestea, „recunoscând rolul important al compensării materiale, acesta trebuie luat în considerare în contextul tuturor factorilor motivați ai întreprinderii și luând în considerare toate aspectele impactului plăților în numerar asupra motivației profesionale a unui anumit angajat”
Metode de stimulare intangibilă
LA lumea modernă accentul principal este pus pe dezvoltarea sistemelor motivaționale care utilizează în principal stimulente intangibile. Se acordă mai multă atenție satisfacerii nevoilor sociale ale angajatului (implicarea în procesul de muncă, relații bune cu colegii, oportunități de creștere profesională și avansare, prestigiu), mai degrabă decât simple recompense financiare.
Recompensele necorporale și mai precis, înseamnă întreaga gamă de metode care nu sunt direct legate de remunerare, pe care companiile le folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru un loc de muncă bine făcut și pentru a-și spori motivația și loialitatea față de companie.
Industria turistică are un potențial destul de mare pentru satisfacerea locurilor de muncă. Munca este asociată în principal cu comunicarea directă cu clienții și necesită o abordare non-standard, creativă. Și cel mai important, angajații au un contact strâns cu superiorii lor. Și întrucât majoritatea agențiilor de turism fie nu sunt foarte mari în sine, fie împărțite în mai multe sucursale, angajații pot lua în mod independent majoritatea deciziilor în activitatea lor.
Recompensele nefinanciare pot fi cele mai multe tipuri diferite și să fie orientat spre diferite lucruri. În plus, cele mai comune sisteme de stimulente imateriale.
În primul rând, pentru majoritatea lucrătorilor, un program de lucru confortabil este foarte important. Nu toți angajații pot lucra cu normă întreagă timp de 5-6 zile pe săptămână. Prin urmare, un program flexibil poate servi drept motivație serioasă, de exemplu, pentru studenți sau mame tinere. „Recent, sistemul„ băncii zilelor nelucrătoare ”câștigă popularitate. Adică, angajatului i se oferă un anumit număr de zile într-un an în care este posibil să nu lucreze (de obicei, aceasta este vacanța + timpul liber), și are ocazia să profite zile nelucrătoare la discreția sa. În industria turismului, la întocmirea unui program de lucru, ar trebui să se țină seama de sezon și de lucru permanent (în hoteluri, centre culturale și de divertisment).
În al doilea rând, aceasta include diverse recompense și expresii de recunoștință și apreciere. Cadouri, bilete, precum și reduceri la achiziționarea de produse sau servicii ale companiei. Este important să nu uitați de complimente simple și laude pentru o muncă bine făcută. Mai mult, este mai bine să nu vă limitați la elogiile verbale individuale, ci, de exemplu, să creați un stand al celor mai buni angajați sau să menționați în mass-media în companii mai mari.
În al treilea rând, diverse evenimente interne. Petreceri corporate, excursii prin țară și obiective turistice, competiții sportive cu concurenți, antrenamente pe echipe. Acest lucru crește starea de spirit generală a companiei și asigură coeziunea echipei și un climat psihologic favorabil.
În al patrulea rând, acest lucru oferă angajaților garanții de creștere profesională și avansare în carieră. Și de fapt tot ceea ce arată angajatului că este un specialist valoros. De exemplu, o invitație în calitate de lector, o ofertă de participare la un proiect nou, interesant (dezvoltarea unui tur individual), transfer la muncă într-un alt departament, ceea ce oferă imaginea cea mai completă a activității întregii companii. Și, desigur, o creștere a poziției cu tot ceea ce presupune (creșterea salariului, transferul locului de muncă, asigurarea de noi persoane pentru depunere, echipament suplimentar pentru birou).
Un altul dintre cele mai multe metode eficiente Motivația este delegarea autorității. Adică atunci când o parte din îndatoririle, responsabilitățile și autoritățile din partea managerului sunt transmise unui angajat din aval sau unui grup de angajați. Acesta este un stimulent puternic pentru creșterea motivației, deoarece angajații consideră că liderul crede în abilitățile lor și le satisface nevoile prin extinderea autorității lor.
Datorită diversității stimulentelor intangibile și a înțelegerii în majoritatea acestora companii mari nevoia utilizării lor sistemice, există tendința de a dezvolta așa-numitul „pachet de servicii”. Adică atunci când un angajat poate alege în mod independent, dintr-un anumit număr de recompense, ceea ce îl interesează cel mai mult.
Așa cum am menționat mai sus, agențiile de turism, hoteluri, restaurante etc. sunt incluse în industria turismului, acest lucru ar trebui să fie luat în considerare și la întocmirea unui program de motivație. De exemplu, într-un hotel este dificil să folosești un set mare de metode de stimulare materială, deoarece numărul personalului este prea mare. Dar le pot oferi angajaților o gamă largă de beneficii nefinanciare.
Concluzie
Pe baza celor de mai sus, se poate concluziona că motivația muncii este una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă un lider modern. La urma urmei, cât de motivați sunt angajații, orientarea lor către obiectivele organizației, dorința de a le atinge și oferă rezultatul necesar. Și aceasta, la rândul său, este baza activității efective a organizației în ansamblu.
Se mai poate spune că întreprinderile din industria turistică au un potențial mare de motivare a angajaților. Este important să ne amintim că, atunci când se elaborează un sistem de motivație pentru angajații serviciilor socio-culturale și turismului, este necesar să se țină seama de caracteristicile acestei industrii, în general, și ale fiecărei întreprinderi în special.
Astfel, cu utilizarea corectă a cunoștințelor despre proces și caracteristicile motivației, managerii organizațiilor turistice pot crește semnificativ eficiența muncii lor și, în consecință, profitul companiei.