Reducerea costurilor în întreprindere: cele mai eficiente metode. Optimizarea costurilor: plan, activități

În legătură cu deteriorarea situației financiare și economice la întreprinderi, agravată de manifestarea efectelor tendințelor negative ale crizei financiare globale, care a trecut deja în categoria crizei economice, multe companii încep să-și reducă panic costurile. În reducerea costurilor, conducerea companiei vede una dintre principalele rețete de supraviețuire în timpul crizei. Prin urmare, în ceea ce privește economiile, chiar și articole de costuri întregi au început să fie tăiate fără discriminare. Desigur, deciziile trebuie luate în astfel de situații foarte repede, aproape instantaneu. Iar deciziile cu privire la costuri și cheltuieli sunt una dintre cele mai ușoare decizii pe care managementul trebuie să le ia, întrucât se referă la ceea ce compania deține de fapt, bani, spre deosebire de luarea deciziilor strategice, de marketing, inovatoare, a cărei adopție, din cauza creșterii incertitudinii, a devenit și mai dificilă. Prin urmare, este clar că cea mai simplă cale este „strângerea centurilor mai strânse” și „strângerea piulițelor”. Cu toate acestea, reducerea fără gândire a costurilor, „centurile de strângere” pot duce la consecințe strategice negative și pierderi tactice. Atunci când se iau decizii pripite de reducere a costurilor, categoriile de costuri „bune” sau de mare productivitate sunt adesea trecute cu vederea, ceea ce aduce companiei un efect economic animat imens.

Este necesar să luptăm pentru reducerea nu a tuturor, ci doar a costurilor neproductive, ineficiente, iraționale. Trebuie să se stabilească următoarele întrebări:

Cum puteți intensifica, crește randamentul și eficiența costurilor, pe care compania urmează să le reducă.

Cum va afecta reducerea unei anumite cheltuieli pentru companie într-un an, doi, trei, cinci și zece ani?

Ce riscuri sunt asociate cu anumite cheltuieli, cum va afecta o reducere a costurilor probabilitatea apariției acestor riscuri?

Volumul unui anumit articol de cost are „greutate critică”, care sunt sarcinile și funcțiile atribuite acestor costuri?

Care sunt soluțiile alternative? Cum poate fi compensată reducerea costurilor?

Reduceți costurile de inventar.

Reducerea acestui articol de cheltuieli crește riscurile logistice și de producție, care cresc în timpul crizei. Această perioadă este asociată cu suspendarea muncii și chiar cu închiderea multor companii de producție. Dacă astfel de probleme apar și la furnizorii întreprinderii, pot apărea defecțiuni și la transportatori.

Reducerea costurilor de publicitate nu va duce la pierderi tactice și strategice numai dacă compania găsește alte metode de publicitate, promovare mai ieftine și shareware, de informare a cumpărătorilor, consumatorilor, partenerilor despre ofertele lor de afaceri. Acestea pot fi metodele de „marketing de gherilă”, „publicitate fără publicitate” și așa mai departe. Lipsa resurselor financiare trebuie înlocuită în mod necesar de ingeniozitate, soluții creative inovatoare, muncă creativă serioasă a întregului personal al întreprinderii. În niciun caz nu trebuie renunțat la cheltuielile pentru publicitate care „funcționează bine” pe canale dovedite de comunicare cu consumatorii care s-au dovedit a fi eficienți. În acest caz, trebuie redistribuite costurile pentru publicitate și marketing, în favoarea acestor instrumente eficiente.

Costuri reduse de întreținere și reparații.

Reducerea acestui articol de cheltuieli crește, de asemenea, riscurile de producție, punând în discuție în sine procesele de producție. Cât de mult poate pierde compania din timpul de repaus sau la reparații mai scumpe ale echipamentelor, economisind o sumă mică sub formă de costuri de întreținere. În plus, echipamentele care funcționează fără reparații și sunt „uzate” în timpul unei crize pot fi la începutul unei recuperări economice, care, cu siguranță, mai devreme sau mai târziu vor înlocui perioada de criză, fiind deja nefuncționabile. Când economia va începe să crească, compania nu va putea folosi avantajele și oportunitățile de creștere economică.

Reduceți costurile cu personalul.

Costurile de întreținere a personalului trebuie reduse în principal în acele industrii în care în perioada de boom economic premergător crizei s-a produs o hiper-creștere nejustificată a salariilor, care nu este susținută de o creștere a productivității muncii și de o creștere a eficienței producției. Reducerea acestor costuri este în principal asociată cu o scădere a primelor și indemnizațiilor. Cu toate acestea, dacă alte alternative nu sunt furnizate în stimulente materiale, poate apărea o scădere bruscă a productivității muncii deja scăzute: angajații vor „merge la muncă”. Printre alternative la salariile care stimulează angajații-cheie se numără participarea la proprietatea companiei, recompense pentru propuneri de raționalizare, bonusuri pentru realizări speciale, măsuri necorporale și așa mai departe.

Costuri de redus.

- costuri „universale” care pot fi reduse în siguranță, fără pierderi semnificative pe termen lung și scurt;

Eliminarea pierderilor în producție: economisirea combustibilului, electricitate, materii prime. Introducerea tehnologiilor de fabricație slabă - pentru multe întreprinderi cu cultura noastră încă sovietică, se spune foarte tare. Cu toate acestea, trebuie să ne străduim pentru aceasta, criza ne împinge spre acest lucru;

Reducerea costurilor pentru „menținerea unui statut ridicat”. Poate fi și o mutare către un birou mai puțin prestigios și mai puțin costisitor. „Compactarea” serviciilor, unităților, personalului din spațiile ocupate, refuzul suprafețelor în exces și leasingul lor, închirierea și așa mai departe. Poate fi, de asemenea, o reducere a cheltuielilor pentru vehiculele oficiale, dacă este echipată cu autoturisme de clasă de afaceri costisitoare și neeconomice (consum de combustibil, costuri de întreținere), datorită tranziției la „mașini mici”, reducerea vehiculelor oficiale;

Refuzul de a plăti dividende fondatorilor și acționarilor în favoarea consolidării pozițiilor financiare, crearea unui fond de stabilizare a întreprinderii, pentru supraviețuirea companiei într-o perioadă de criză. Aceasta include, de asemenea, respingerea plăților „mătuitoare” a bonusurilor și alocațiilor. Cu toate acestea, fondurile economisite prin aceste măsuri ar trebui investite în dezvoltare și nu „consumate”;

O întreagă secțiune a așa-numitelor „costuri ascunse sau implicite”, pe care toată lumea le uită. Acestea sunt costurile profiturilor pierdute sau pierdute. Aceste costuri nu sunt reflectate în niciun raport, așa că nimeni nu se luptă cu ele. În același timp, dacă mergeți la orice întreprindere industrială mare, vom vedea că fiecare metru pătrat de spațiu și fiecare mașină este utilizat eficient și rațional acolo? Și dacă este inutil să închiriați sau să organizați grupuri de producție, cooperative, brigăzi de la persoane „inutile” la întreprindere și să-i ajute să stăpânească noi domenii de muncă, atunci acest lucru nu poate doar să economisească, ci și să facă bani;

Costurile componentelor și materialelor achiziționate de întreprindere. Mecanismul general acceptat în întreaga lume civilizată este considerat a fi o reducere sistematică treptată a costurilor mecanismelor componentelor și componentelor modelelor de lungă durată. Toate companiile japoneze aproba cu furnizorii lor programe de reducere a prețurilor și planuri de îmbunătățire a calității producției produselor achiziționate. Prin urmare, întreprinderile noastre pot încheia nu numai contracte de furnizare și acorduri cu furnizorii, ci și acorduri pe termen lung privind calitatea mărfurilor livrate (control și dezvoltare) și programe pentru o reducere treptată a costului de achiziție a componentelor.

Gestionarea costurilor la întreprindere în timpul crizei nu ar trebui să fie bugetară sau automată atunci când articolele sunt alocate și limitele sunt stabilite, ci „manual” atunci când este studiată fezabilitatea fiecărei plăți, eficacitatea tuturor costurilor separat. Gestionarea costurilor ar trebui să echilibreze nevoile tactice și obiectivele strategice, găsind un mijloc intermediar între ele.

Criza, reducerea cheltuielilor la întreprindere oferă angajaților și managerilor subdiviziunii o bună ocazie de a-și explica omisiile și de a nu-și atinge obiectivele. Pentru a preveni acest lucru, se poate utiliza abordarea practicată de multe întreprinderi japoneze în management: aceasta lucrează cu perechi de opoziții. La stabilirea obiectivelor, ar trebui stabilite sarcini duale, uneori chiar mutuale: reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reducerea greutății și creșterea stabilității, etc. Acest lucru nu va oferi oamenilor posibilitatea de a scrie toate deficiențele pentru a reduce costurile. Și, în plus, îi ajută pe japonezi să găsească soluții fundamental noi care se află dincolo de aceste perechi de opuse care limitează câmpul mental.

Perevedentseva E.,

licență în economie

RSU numit după S. A. Yesenin,

Consilier științific - Cherkashina L.V.

Cuvinte cheie:costuri, conceptul de costuri, gestionarea costurilor, întreprindere, optimizare, măsuri pentru reducerea costurilor, gestionarea costurilor, analiza costurilor.

Costurile reprezintă costul resurselor utilizate pentru a realiza un profit sau pentru a atinge alte obiective ale organizației. Costurile apar atunci când organizația achiziționează bunuri (active pe termen lung, materii prime, semifabricate, bunuri pentru revânzare etc.) și servicii terțe (iluminat, încălzire, canalizare, alimentare cu apă, servicii de transport etc.), precum și decontări cu personalul privind salariile, obligațiile sociale și alte obligații. Apariția costurilor este însoțită de plata numerarului și a altor bunuri, o scădere a drepturilor de creanță (creanțe) și o creștere a obligațiilor datoriei.

Costurile sunt în mișcare continuă, schimbări. În special, prețurile la materiile prime și consumabilele achiziționate, tarifele la energie electrică, diverse servicii de comunicații, transport etc. sunt în continuă schimbare. costurile individuale diferă în diferite grade de influență asupra rezultatelor economice ale întreprinderii în ansamblu, la nivelul anumitor tipuri de costuri ulterioare.

Orice întreprindere are costurile sale, există un număr mare de persoane, cineva are mai mulți, cineva are mai puține. Și fiecare întreprindere, pe cât posibil, încearcă să găsească metode și modalități de a le reduce. Ei dezvoltă o politică specifică pentru reducerea costurilor.

Orice manager înțelege că costurile sunt o parte necesară a afacerii. Prin urmare, trebuie înțeles cât de productive sunt cheltuielile, dacă fiecare rubla investită în activitățile principale și auxiliare lucrează pentru a crea profit. Acest lucru vă va ajuta să scăpați de toate costurile de neproducție.

Managementul costurilor presupune o analiză detaliată a costurilor. Analiza costurilor implică, de asemenea, compararea costurilor reale cu cele planificate, identificarea abaterilor și luarea de măsuri pentru eliminarea acestora.Pentru a controla costurile, compania trebuie să creeze un management care să controleze și să stimuleze reducerea acestora.

Scopul oricărei optimizări este creșterea eficienței întreprinderii și nu doar reducerea costurilor. Reducerea costurilor este inseparabilă de conceptul de „rentabilitate. Pentru a dezvolta măsuri de reducere a costurilor, trebuie să înțelegeți cum se formează costurile în fiecare direcție, cum sunt concepute procesele de afaceri și ce trebuie făcut pentru a reduce costurile. Pentru aceasta, sunt elaborate planuri de acțiune specifice pentru reducerea costurilor. Aceste planuri includ de obicei elemente de cost care trebuie reduse. La pregătirea unui plan de reducere a costurilor, este necesar să se determine persoana responsabilă pentru implementarea acestuia.

Optimizarea gestionării costurilor este un element cheie al unui sistem de gestionare a costurilor. Dacă nu se realizează optimizarea costurilor, compania nu va putea supraviețui într-un mediu în schimbare rapidă. Eficiența reducerii costurilor depinde de modul în care sunt înregistrate veniturile și cheltuielile.

În practică, există trei moduri de optimizare a costurilor:

   Reducerea sistematică a costurilor, care implică o reducere treptată a costurilor, pe mai mulți ani;

2. Reducerea rapidă, care necesită muncă pentru reducerea costurilor în câteva săptămâni sau luni;

3. Reducere expresă, care poate avea loc în câteva zile.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste căi de optimizare:

1. Această reducere a costurilor este asociată cu îmbunătățirea a trei domenii de activitate: investiții, achiziții, procese de producție. Toate aceste trei procese reprezintă cea mai mare pondere a costurilor întreprinderii. Și, prin urmare, managerii încearcă să le reducă treptat, astfel încât să fie mai puțin susceptibili să influențeze activitatea finală a întreprinderii, adică. profit.

Managementul investițiilor. Investițiile care se fac în achiziționarea de echipamente noi și în introducerea de noi tehnologii moderne sunt necesare pentru întreprindere să rezolve și să îmbunătățească sarcinile de producție. Datorită faptului că se cheltuie o sumă mare de bani pentru astfel de proiecte de investiții, proiectele de investiții trebuie să fie supuse unei selecții serioase. Aceasta necesită o justificare completă a adecvării unei astfel de investiții. Managerul trebuie să înțeleagă clar și cu exactitate dacă costurile sale vor fi redobândite în viitor și care vor fi profitul.

Managementul achizițiilor. Achiziția este ponderea principală a costurilor întreprinderii. Implică căutarea unor furnizori mai rentabili. Depinde de furnizor cât de eficient vor fi îndeplinite cerințele pentru materii prime, materiale etc.

Managementul proceselor. La unele întreprinderi, tehnologia „producției slabe” este utilizată pentru a reduce eficient costurile. Toate cheltuielile sunt estimate din punctul de vedere al clientului, el ar plăti pentru produse de calitate scăzută. Cu această întreprindere este necesar fie să scăpați de acele procese pe care cumpărătorul nu le-a aprobat, fie să reduceți costurile pentru acestea.

2. Reducerea rapidă a costurilor implică reducerea costurilor fixe și variabile ale întreprinderii. În acest mod de reducere a costurilor, există o reducere a costului de materii prime.

  Cea mai eficientă soluție pentru reducerea costurilor este revizuirea contractelor cu furnizorii. Trebuie să căutați companii care să ofere prețuri mai mici pentru materiile prime și materialele și să asigure, de asemenea, plăți amânate.

Există, de asemenea, o scădere a numărului de costuri generale. Aceasta include costul energiei electrice, transportului, încălzirii etc. Costurile de energie electrică pot fi reduse la controlul consumului de energie; iluminarea încăperii trebuie să fie limitată în întuneric dacă nu interferează cu procesul de producție; Puteți trece, de asemenea, la iluminat și echipament economic. În ceea ce privește costurile de transport, numărul de vehicule de serviciu ar trebui redus, iar consumul de combustibil pentru aceste vehicule ar trebui să fie mai atent monitorizat. Reducerea costurilor de încălzire se poate face prin instalarea generatoarelor de abur.

O altă modalitate este reducerea fondului de salarii. O modalitate mai acceptabilă de reducere a costurilor este o modalitate de reducere a salariilor, dar pentru a împiedica lucrătorii întreprinderii să nu dorească să muncească, trebuie să le oferiți beneficii sociale: mese gratuite, asigurări de sănătate extinse etc.

3. Cu această reducere a costurilor, trebuie să opriți plata cheltuielilor pentru anumite articole cât mai curând posibil. Costurile ar trebui să fie determinate de importanță. Ele sunt prioritare, prioritare, acceptabile și inutile. Dintre aceste costuri, este necesar să se renunțe la costurile inutile, deoarece acestea nu aduc niciun profit întreprinderii (plata odihnei către șeful întreprinderii). În plus, finanțarea costurilor acceptabile ar trebui redusă (plata tratamentului sanatoriu al angajaților). Costurile prioritare și prioritare nu ar trebui reduse, deoarece, atunci când acestea sunt reduse, există o amenințare cu oprirea operațiunilor și deteriorarea desfășurării normale a afacerii.

De asemenea, în practică, o posibilă modalitate de a reduce costurile este creșterea eficienței acestora. Există trei modele principale de performanță:

A) reducerea costurilor „nete” - reducerea costurilor prin eliminarea costurilor generale. Principalele economii provin din costuri fixe;

B) „intensificarea” costurilor - există chiar o ușoară creștere a costurilor, dar, în același timp, veniturile cresc mai semnificativ. De regulă, acest lucru se întâmplă la introducerea de echipamente noi, tehnologii care cresc productivitatea echipamentelor și, în consecință, veniturile;

C) „fixarea” costurilor - când cu o creștere a costurilor de venituri nu crește. De regulă, aceasta este fie o creștere a prețului produselor, fie o creștere echivalentă a costurilor de producție și o scădere a produselor neproductive. Aceste modele au atât avantajele, cât și dezavantajele lor.

Pentru a evita costurile inutile, există trei moduri principale ale întreprinderii. Primul mod este planificarea. Este necesar să planificați în avans modalitățile de cheltuire a articolelor întreprinderii. Este necesar ca volumele de venituri și cheltuieli prevăzute să fie defalcate pe luni, trimestre, ani. Planificarea rațională a costurilor duce compania la obiectivele sale pentru profit.

Al doilea mod este controlul. Managerul trebuie să aibă informații extinse despre compania sa. Capacitatea de a controla costurile apare din momentul în care acestea încep să fie luate în considerare. În cadrul întreprinderii se formează un departament de reducere a costurilor. El studiază factorii care influențează formarea costurilor; aflați motivele posibile pentru o pauză în procesul de producție. Apoi se face o analiză a tuturor acestor costuri, iar angajații dezvoltă un program de reducere a costurilor identificate, șeful le ia în considerare și le aprobă.

A treia cale este disciplina. Trebuie să existe o disciplină financiară strictă la întreprinderi, se confirmă prin ordinul șefului.

Direcția programelor de reducere a costurilor este foarte diversă, în special, acestea sunt:

· Introducerea de noi tehnologii mai economice;

· Aplicarea unor concepte organizaționale mai moderne;

· Externalizare - refuz de la producția proprie a unor produse sau servicii și transfer la achiziții de la terți;

· Spre deosebire de externalizarea, trecerea de la achiziționarea unui număr de produse și servicii din partea producției proprii;

· Invenție și inovare

Implementarea cu succes a unui program de reducere a costurilor și crearea unui mecanism de optimizare regulată a costurilor vor permite companiei să crească eficiența afacerii sau să utilizeze prețuri scăzute ale produselor ca unul dintre avantajele concurențiale cheie.

De fapt, întreprinderile au multe tipuri diferite de activități, costuri, interacționează cu un număr mare de furnizori, parteneri, clienți, angajează personal cu anumite calificări, de aceea este recomandabil să nu urmați doar un model specific de reducere a costurilor, ci să le aplicați situației care s-a dezvoltat la întreprindere. Și fiecare întreprindere, prin anumite pierderi și erori, determină de la sine cele mai eficiente metode de optimizare a costurilor întreprinderii.

REFERINȚE

1. Vasina A. „Proiecte pentru reducerea costurilor: o descriere a alternativelor și calculul efectului economic” [resursă electronică] // „Proiecte pentru reducerea costurilor” - Mod de acces: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction. htm., liber - Cap. de pe ecran;

2. Gagarsky V. „Reducerea costurilor companiei” [resursă electronică] // „Reducerea costurilor companiei” - Mod de acces: http://gagarskiy.narod.ru, gratuit –– Zagl. de pe ecran;

3. Arhivă de fișiere pentru studenți [resursă electronică] // „Arhivă fișiere” - Mod de acces: www.studfiles.ru, gratuit - Zagl. de pe ecran.

Subsecțiuni: [0] Pagini din secțiunea: [0] [0 - 0]

Pentru orice afacere, obiectivul principal este maximizarea profiturilor, creșterea valorii de piață a întreprinderii în interesul proprietarilor lor. Adaptarea întreprinderii la condițiile pieței necesită atât modificări ale funcțiilor îndeplinite, cât și restructurarea organizațională internă, în primul rând, completarea structurii organizaționale cu noi legături, revizuirea întregului sistem de distribuție a drepturilor, puterilor și responsabilităților.

Evaluarea nevoilor reale ale pieței și ale posibilităților proprii (numerar și potențial), concentrarea pe cererea pieței este piatra de temelie a dezvoltării unei strategii de întreprindere și crearea mecanismelor organizaționale care o susțin. Managerii companiei trebuie să găsească în mod constant modalități de a reduce costurile de producție, fără a reduce utilitatea produsului. Utilitatea este un termen economic general acceptat care exprimă satisfacția așteptată a nevoilor ca urmare a utilizării sau deținerii de bunuri. Adesea, în literatura de specialitate privind problemele de management, este denumită și „calitate”. Unii teoreticieni din strategie susțin că o firmă este întotdeauna deschisă către două posibilități: concurența bazată pe costuri și concurența bazată pe diferențiere. Cu toate acestea, această alegere este artificială. Astăzi, o firmă are nevoie atât de un nivel scăzut al costurilor, cât și de o diferențiere care vizează creșterea utilității. Costurile mici ajută compania să creeze un avantaj distinctiv fie prin scăderea prețurilor pentru consumatori, fie prin investiții în bunuri, servicii, personal sau în îmbunătățirea imaginii.

În prima etapă, se face o analiză a structurii costurilor de producție a unui anumit produs sau a costurilor unei unități ale companiei. Majoritatea sistemelor de calcul și costuri sunt ineficiente în raport cu distribuția lor între departamentele specifice ale companiei, bunurile sau consumatorii. Normele contabile general acceptate adesea dau o concepție greșită despre profitabilitatea adevărată a diferitelor departamente, astfel încât multe firme au trecut la contabilitatea costurilor în funcție de tipul de activitate, ceea ce vă permite să obțineți o imagine reală a stării de lucruri.

Valoarea costurilor companiei, în comparație cu concurenții, este determinată de următorii factori financiari. Economii de scară. Pe măsură ce producția crește, firmele sunt capabile să obțină costuri mai mici și să aloce costuri fixe asociate, de exemplu, cu activități de cercetare sau publicitate, unui număr mai mare de produse. Experiență. Pe măsură ce compania dobândește noi cunoștințe care îi permit să crească eficiența în muncă, costurile de producție sunt reduse. Utilizarea eficientă a capacităților. O companie care folosește instalațiile de producție la potențialul maxim are costuri mai mici. Comunicare. Nivelul costurilor unui tip este uneori determinat de valoarea altora. De exemplu, o companie, în comparație cu concurenții, folosește materiale de calitate superioară și mai scumpe, dar astfel de costuri sunt mai mult decât compensate de costurile scăzute de producție și întreținere. Costurile mari într-o zonă nu înseamnă neapărat o eficiență scăzută. Relația. Atunci când costurile sunt împărțite între mai multe produse sau unități (de exemplu, o unitate de cercetare și dezvoltare și un departament de procesare a comenzilor), suma lor poate fi redusă. Integrare. Integrarea verticală, atunci când compania își asumă funcția îndeplinită de obicei de către terți contractanți (de exemplu, transport), poate duce la costuri mai mici. Promptitudinea. Dacă o companie intră mai întâi pe piață, aceasta obține de obicei un avantaj de cost. De obicei, la prima etapă, crearea unei imagini de marcă nu necesită cheltuieli speciale, iar dezvoltarea timpurie a pieței oferă ulterior costuri reduse. Locația. Fragmentarea teritorială a unităților funcționale afectează în mod negativ costurile de muncă, administrative, precum și costurile asociate cu achiziționarea de materiale. Factorii externi. Ratele fiscale, reglementările furnizate de organizațiile sindicale, reglementările federale și regionale afectează avantajul relativ al costului întreprinderii. Strategia de marketing. Factorii care vizează îmbunătățirea utilității bunurilor afectează și costurile. Oferind produsului diverse caracteristici și oferind servicii suplimentare, compania suportă costuri mari pe care le rambursează, vânzându-l la prețuri ridicate sau în cantități mari.

Există două modalități alternative de creștere a rentabilității bunurilor - creșterea vânzărilor și creșterea eficienței vânzărilor acestora (adică, obținerea unui profit mai mare menținând vânzările). Vânzările pot fi crescute în două moduri: prin extinderea pieței sau printr-o penetrare mai profundă în aceasta. Eficiența implementării crește odată cu reducerea costurilor, creșterea prețurilor sau optimizarea mixului de vânzări (adică excluderea tipurilor de activitate neprofitabile).

Modalitățile de creștere a rentabilității bunurilor sunt considerate de noi ca fiind alternative unele pentru altele. Deci, eforturile de creștere a volumului de vânzări necesită investiții, iar eforturile pentru creșterea eficienței contribuie doar la primirea numerarului.

În mod similar, o creștere a vânzărilor implică utilizarea strategiilor de marketing (politici de prețuri agresive, investiții în canalele de distribuție, extinderea pieței), care sunt fundamental diferite de cele care vizează creșterea eficienței operațiunilor. Alegerea eforturilor strategice depinde în principal de obiectivele strategice asociate cu un anumit produs. Dacă managerul vede perspective de creștere a atractivității sale, eforturile ar trebui să fie concentrate pe creșterea vânzărilor; dacă este de așteptat ca, în viitor, distribuția mărfurilor să fie limitată, este necesar să se concentreze pe probleme de eficiență. Într-o perioadă de timp, accentul pe creșterea vânzărilor de mărfuri se transformă fără probleme într-o strategie de creștere a eficienței producției și vânzării sale, adică. bunurile se vor transforma dintr-un consumator de resurse financiare în creatorul lor. Pe măsură ce perspectivele de creștere a vânzărilor de mărfuri scad, sarcina de management devine căutarea de noi tipuri de produse și noi piețe care să mențină ritmul dezvoltării afacerii.

În implementarea metodelor moderne de gestionare a costurilor, practica pieței rusești a rămas semnificativ în urma celei occidentale. Pentru a lua decizii de management informate, trebuie să aveți informații despre costul de producție pe unitatea de producție.

Există diferite metode de contabilizare a costurilor de producție și de calcul al costului de producție. Aplicarea lor este determinată de caracteristicile procesului de producție, natura produselor (serviciile furnizate), compoziția, metoda de prelucrare.

O clasificare generală acceptată a contabilității și metodelor de calcul nu există încă. Cu toate acestea, ele pot fi grupate în funcție de trei criterii: după obiectele contabilității costurilor, prin completitatea costurilor luate în considerare și prin eficiența contabilității și a controlului costurilor.

În funcție de obiectele de contabilitate a costurilor se disting metode de proces, alternative și personalizate. Din punct de vedere al completitudinii costurilor luate în considerare, este posibil să se calculeze costurile complete și incomplete („trunchiate”). În funcție de eficiența contabilității și a controlului costurilor, se face o distincție între metoda de contabilizare a costurilor reale (istorice) și contabilitatea costurilor standard. Metoda de contabilitate și calcul al costurilor este aleasă de întreprindere în mod independent, deoarece depinde de o serie de factori particulari: industrie, dimensiunea, tehnologia utilizată, gama de produse etc., cu alte cuvinte, de caracteristicile individuale ale întreprinderii.

Metoda bazată pe procese este utilizată cel mai adesea în industriile extractive (cărbune, minerit, gaze, petrol etc.) și energie. Aceste industrii se caracterizează printr-un tip masiv de producție, un ciclu de producție scurt, o gamă limitată de produse, o singură unitate de măsură și calcul, o absență completă sau o mărime nesemnificativă a lucrărilor în curs. Drept urmare, produsele fabricate sunt atât un obiect al contabilității costurilor, cât și un obiect de calcul.

Pentru a calcula costul de producție, se pot utiliza costuri simple cu o etapă, două și mai multe etape. Costul unitar de producție este determinat prin împărțirea cantității totale a costurilor de producție alocate unei unități specifice pentru o anumită perioadă de timp la numărul de unități de producție produse în aceeași perioadă de timp.

Contabilitatea și calculul costurilor încrucișate este utilizat în industriile cu producție în serie și continuă, când aceleași produse trec într-o anumită secvență prin toate etapele de producție (repartiții). Obiectul de calcul este produsul fiecărei redistribuiri terminate, iar obiectul contabilității costurilor este redistribuirea, adică. o parte a procesului tehnologic, care se încheie cu primirea produsului finit, care poate fi trimis la următoarea redistribuire sau implementat pe lateral.

Esența acestei metode este că costurile directe nu se reflectă în contul curent după tipul de produs, ci prin redistribuirea (etapele) producției, chiar dacă produsele de diferite tipuri pot fi obținute într-o singură redistribuire.

Particularitățile metodei contabile alternative sunt: \u200b\u200bgeneralizarea costurilor pentru redistribuire indiferent de comenzile individuale, ceea ce vă permite să calculați costul de producție pentru fiecare redistribuire; anularea cheltuielilor pentru perioada calendaristică; reducerea contabilității analitice în contul sintetic „Producția principală” pentru fiecare redistribuire; simplitatea și rentabilitatea contabilității costurilor (nu există carduri pentru comenzile contabile, nu este necesară distribuirea costurilor indirecte între comenzile individuale).

În condiții de producție în masă a produselor omogene, este posibil să se utilizeze costuri simple. În producția de masă, se face un calcul cu conversia semifabricatelor fabricate în produse finite condiționate, folosind metoda mediei. În același timp, costurile acumulate în contul „Producția principală” sunt împărțite în unități convenționale ale produsului finit produs în perioada de raportare. Unitatea convențională este un set de costuri necesare pentru producerea unei unități fizice complete de producție. Utilizarea unităților convenționale implică faptul că producerea unei unități de produs finit necesită o unitate convențională de materiale de bază și o unitate convențională de costuri adăugate.

Această metodă vă permite să recalculați produsele finite incomplet în produse finite condiționate, care constă din două elemente: numărul total de produse care au fost puse în producție și prelucrate în perioada de raportare și elementul care reflectă costurile suportate în aceeași perioadă.

O metodă de calculare și calculare a costurilor personalizate este utilizată pentru a produce un produs unic sau personalizat. Este utilizat, de regulă, în întreprinderile cu un singur tip de organizare a producției, precum și în întreprinderile mici, în construcții și în sectorul serviciilor.

Esența metodei este că toate costurile directe sunt luate în considerare în articolele de calcul stabilite pentru comenzile individuale. Toate celelalte costuri sunt contabilizate la locurile de origine și sunt incluse în costul comenzilor în conformitate cu baza de distribuție stabilită.

Obiectul contabilității și calculului costurilor este o comandă separată. Următoarele caracteristici sunt inerente metodei de contabilitate personalizată: generalizarea costurilor pentru comenzi; scrierea lor în timpul procesului de fabricație a comenzii; menținerea cardurilor de contabilitate a comenzilor, precum și necesitatea distribuirii costurilor indirecte între comenzile individuale.Metodele de costuri bazate pe proces, în secțiune transversală și personalizate pot fi utilizate atât la contabilizarea costurilor complete și variabile, cât și în metoda normativă de contabilitate a costurilor. În funcție de caracterul complet al includerii costurilor, faceți distincția între metodele de contabilizare a costurilor complete și variabile (directe).

O caracteristică a contabilizării costurilor complete este că costurile directe sunt atribuibile direct unei unități sau a unui alt contor de produs în conformitate cu standardele dezvoltate și utilizate. În acest caz, costurile indirecte sunt atribuite unei unități de producție proporțional cu orice bază utilizând raporturi aeriene.

De regulă, contabilitatea costurilor la calculul produselor se realizează în mai multe etape: acumularea tuturor costurilor la locurile în care au loc și distribuirea costurilor indirecte între unități; redistribuirea costurilor unităților care nu produc produsul final, către unitățile care produc produsul final, proporțional cu orice bază; redistribuirea costurilor aeriene ale unităților care produc produsul final (propriu și redistribuit), pe produsele fabricate proporțional cu orice bază.

Dezavantajele metodei prezentate: atunci când utilizați mai multe baze de distribuție, crește probabilitatea erorilor matematice; este imposibil să se determine efectiv prețul unei comenzi suplimentare, deoarece cu această metodă toate costurile indirecte sunt variabile; este imposibil de stabilit în ce moment o întreprindere începe să obțină profit; este imposibil să obțineți informațiile necesare despre comportamentul costurilor atunci când luați în considerare diverse alternative pentru luarea unei decizii manageriale.

Profitul organizației este calculat ca diferența dintre venituri fără taxe indirecte și costul integral al produsului fabricat și vândut.
O altă opțiune pentru contabilizarea costurilor de producție și calculul produsului este calcularea costului incomplet. Nu există o singură abordare care să includă costurile în costuri. Numai costurile directe sau variabile sau costurile de producție pot fi incluse în prețul costului. Dar, în ciuda variației complete a includerii diverselor tipuri de costuri în costul principal, lucrul comun este că o parte din cheltuielile curente nu este luată în considerare și nu este calculată, ci este acoperită de un profit marginal, care înainte de atingerea punctului de pauză include costurile fixe și după atingerea profitului înainte de impozitare (venituri din exploatare). Tocmai o astfel de contabilitate a costurilor stă la baza sistemului de costuri directe. Esența acestui sistem este că costurile variabile sunt generalizate în funcție de tipul de produse finite, în timp ce costurile fixe sunt colectate într-un cont separat și înregistrate în rezultatele financiare generale ale perioadei de raportare în care au apărut.

Fiabilitatea rezultatelor analizei costurilor cu acest sistem contabil este determinată în mare măsură de claritatea divizării costurilor în fix și variabil. O situație obișnuită care necesită alocarea costurilor fixe și variabile este piața limitată cu o concurență puternică, când este necesară monitorizarea constantă a costurilor și planificarea volumelor de vânzări necesare pentru profit, adică. calculați punctul de pauză. Problema este că, chiar și pentru două întreprinderi similare, aceleași cheltuieli pot fi înregistrate în moduri diferite. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: în special, există costuri fixe condiționate care pot depinde de volumele de producție, dar creșteri pas cu pas și condiționate variabil - în funcție de volumul producției, dar care au o parte constantă -, în consecință, este necesară o abordare individuală. Informații incorecte pot apărea, de asemenea, cu erori (inexactități) în distribuirea costurilor variabile indirecte pentru produse. Aceste informații pot prezenta în mod eronat o linie de activitate în pierdere. Închiderea în sine este asociată cu costuri suplimentare, dar pentru a relua activitatea în această direcție, va trebui să suporte și costuri suplimentare și mai mari, adică. acuratețea clasificării și alocării costurilor poate afecta, în unele cazuri, luarea deciziilor strategice.

Cu toate acestea, după o analiză amănunțită, este necesar să se monitorizeze indicatorii cantitativi ai articolelor individuale - se pot schimba în timp - în consecință, valoarea punctului de intervenție se va schimba și ea. În calculul tradițional al punctului de respingere, trebuie să se facă anumite ipoteze: nu va exista nicio modificare a prețurilor materiilor prime și a produselor pentru perioada pentru care se realizează planificarea; costurile fixe rămân neschimbate într-o gamă limitată de vânzări; costurile variabile pe unitatea de producție nu se modifică odată cu modificările vânzărilor; vânzările se realizează uniform.
De fapt, valoarea unei anumite tehnici pentru noi, ca agenție de consultanță, nu este să găsim „singura soluție corectă”, ci, dimpotrivă, să avem mai multă libertate de acțiune. În acest sens, calculul punctului de respingere este o tehnică foarte utilă, lăsând un câmp larg pentru manevra managerială. Logica solicită și, istoric, s-a întâmplat ca acestea să intre în manipulări cu punctul de respingere numai după finalizarea etapei de contabilitate și reducere a costurilor. Dar opțiunea opusă este de asemenea posibilă - schimbarea poziției punctului de respingere spre unul mai acceptabil pentru întreprindere, fără creșterea volumelor de producție, ci doar reducerea costurilor.

De interes independent este analiza raportului dintre costurile fixe și variabile ca parte a costului produsului (sistemul de contabilitate a costurilor limitate - „costul direct”). Pe de o parte, există o limită de fiabilitate recunoscută pentru posibila implementare a unei politici de prețuri flexibile într-un mediu concurențial la 60% din nivelul prag al costurilor variabile. Pe de altă parte, o pondere mai mare a costurilor fixe reduce controlabilitatea costurilor pentru produsul în ansamblu. Tendința de creștere a ponderii costurilor fixe în condițiile rusești este cauzată de o scădere a volumului de producție și, în consecință, de utilizarea capacității de producție. Ar trebui pus accentul, în primul rând, pe analiza cantității de acoperire, bazată pe prețul de vânzare real pe piață. Dacă marja de siguranță este absentă sau mică, atunci, cel mai probabil, trebuie să vorbim despre dezechilibrele volumelor de producție și a infrastructurii întreprinderii.
Folosind sistemul de contabilitate a costurilor limitate, puteți examina rapid relațiile și relațiile dintre volumul producției, costuri (cost) și venituri (profit, venit marginal).

Ea concentrează managementul întreprinderii pe schimbarea venitului marginal (suma de acoperire) pentru întreprindere în ansamblu și pentru produse. Vă permite să luați în considerare mai bine produsele cu rentabilitate ridicată, pentru a trece în principal la producția lor, deoarece diferența dintre prețul de vânzare și valoarea costurilor variabile nu este întunecată ca urmare a scăderii costurilor indirecte constante ale costului produselor specifice.

Prin reducerea elementelor de cost, raționalizarea, contabilitatea, controlul său se simplifică și, în plus, se îmbunătățește contabilitatea și controlul costurilor aeriene fixate condiționat, deoarece valoarea lor pentru o anumită perioadă este prezentată în contul de profit ca o linie separată, care demonstrează clar efectul lor asupra marjelor de profit. întreprindere.

Principalul avantaj al sistemului de contabilizare a cantității de acoperire este acela că, pe baza informațiilor primite, se pot lua decizii de management operațional. În primul rând, aceasta se referă la capacitatea de a urmări o politică eficientă a prețurilor. În prezent, în Occident, abordările la prețuri sunt mai populare, în care, în primul rând, factorii legați de cerere și nu de ofertă, adică. o evaluare a cât de mult poate cumpărătorul și dorește să plătească pentru bunurile care i-au fost oferite. Odată ce prețul echilibrului este stabilit, compania ar trebui să-și analizeze toate costurile și să încerce să le reducă la minimum.

Pe lângă informațiile despre cantitatea de costuri asociate direct cu producția de produse, managerii de întreprinderi trebuie să aibă informații despre limitele posibile de reducere a prețurilor, în funcție de influența factorilor de piață. Prin urmare, în contabilitatea de administrare occidentală există concepte de limită a prețurilor pe termen lung și pe termen scurt. Limita de preț mai mică pe termen lung arată ce preț poate fi stabilit pentru a minimiza costurile complete de producție și comercializare a mărfurilor; este egal cu costul total al produselor. Limita prețurilor mai mici pe termen scurt este orientată către un preț care acoperă doar costuri directe (variabile); este egal cu costul în termeni de costuri directe (variabile sau de producție).

Ținând cont de sistemul de costuri limitate, este de asemenea conectată posibilitatea de a efectua o politică de dumping, calcularea și alegerea diferitelor combinații între prețul mărfurilor și volumele de vânzări ale acestora.

Adesea pentru întreprinderile care operează în condiții de piață, situații asociate cu supraîncărcarea capacităților de producție. Apar costuri inactive - o parte din costurile fixe atribuibile capacităților de producție neutilizate. În astfel de cazuri, numai informațiile obținute în sistemul contabil pentru sumele de acoperire pot duce la decizii corecte.

Având credințe cu privire la costurile limitate și acoperirea (venitul marginal) pentru produse, este posibilă rezolvarea unor astfel de sarcini manageriale precum optimizarea sortimentului de produse în prezența blocajelor, oportunitatea acceptării unei comenzi suplimentare la prețuri mai mici decât de obicei, pentru a produce componente tine sau pentru a cumpăra extern, determinând lot sau serie optimă de piese (produse), selectarea și înlocuirea echipamentelor etc.

Metoda contabilă de reglementare implică determinarea preliminară a costurilor de reglementare pentru operațiuni, procese, facilități cu identificarea abaterilor de la costurile standard în timpul producției. Costurile reale sunt determinate de adăugarea algebrică a costurilor conform normelor și abaterilor de la acestea. La întreprinderea care a ales acest sistem, contabilitatea este organizată astfel încât toate costurile curente sunt împărțite în cheltuieli după norme și abateri de la norme. Abaterea este diferența dintre costurile de reglementare și cele reale. Prototipul sistemului contabil de reglementare internă este sistemul de costuri standard, care este un sistem de determinare a costurilor bazat pe estimări ale costurilor care ar trebui să fie suportate în conformitate cu normele, și nu pe costurile efectiv suportate. Una dintre consecințele utilizării costului standard este apariția unor abateri ale costurilor de producție legate de costurile materiale directe, costurile directe ale forței de muncă și cheltuielile generale pentru afaceri. Abaterile din costurile directe ale materialelor pot fi descompuse în componente prin utilizare și preț. Abaterea costurilor forței de muncă - în componente în ceea ce privește productivitatea și rata de plată. Abaterea în cheltuielile generale ale afacerilor - pe componente în ceea ce privește volumele de producție și costurile reale. Scopul descompunerii abaterilor în componente este de a crește nivelul de analiză a rezultatelor efective efectuate de manageri de diferite ranguri. Responsabilitatea pentru o componentă specifică a oricărui tip de cost revine unui anumit centru de responsabilitate. Cu toate acestea, componentele de deviere pot fi interconectate. Atunci când sunt identificate abaterile de la standarde, motivul pentru aceasta este clarificat și eliminat. Dacă este necesar, standardele sunt revizuite. Baza pentru punerea în aplicare a sistemului este cadrul de reglementare, care în majoritatea întreprinderilor inginerești este aproape distrus sau, cel puțin, a devenit formal și slab conectat cu activități reale. Sistemul „cost-standard” este bine dezvoltat, implementarea lui este simplificată prin experiența menținerii unui tip de contabilitate standard în perioada sovietică și este complicată de fluctuații puternice ale prețurilor, tarifelor, condițiilor de afaceri, care pot reduce munca grandioasă la un rezultat zero.

Elaborarea standardelor ar trebui să fie realizată de serviciile organizației responsabile pentru cheltuielile relevante. De obicei, serviciul tehnologic determină standardele de utilizare a materialelor, serviciul de aprovizionare determină standardele de preț pentru materiale, departamentul de producție stabilește standardele de producție pentru operațiuni, iar serviciul de personal stabilește ratele salariale pe oră pentru profesii. În contabilitatea producției, este realizat un rezumat al acestor standarde și sunt stabilite standardele generale. Pentru a stabili standarde pentru costurile aeriene, pe baza standardelor de producție, toate costurile articolelor sunt împărțite în fixe și variabile și se întocmește o estimare continuă.

Standardele acceptate sunt generalizate în contabilitate la cardurile cu costuri standard. Conținutul cărților depinde de natura producției, de numărul de produse și de complexitatea acestora. Coordonarea muncii, generalizarea și prezentarea datelor din sistemul de costuri standard ale unei companii în ansamblu este de obicei efectuată de un operator. El este responsabil pentru pregătirea rapoartelor de deviere și a propunerilor de revizuire a standardelor. Adesea, comitetele de standarde sunt create în companii, care includ reprezentanți ai tuturor serviciilor interesate legate de sistemul de costuri standard. Comitetul ia în considerare planul de implementare a sistemului, determină principalele sale premise (natura standardelor, metodologia de identificare a abaterilor de la standarde etc.), face recomandări pentru îmbunătățirea sistemului și revizuirea standardelor existente.

După stabilirea standardelor necesare, începem să monitorizăm abaterile de la acestea, ceea ce ne permite să identificăm defecțiuni. Acest aspect managerial al utilizării informațiilor conținute în abateri face parte din procesul de contabilitate a costurilor pentru centrele de responsabilitate.

Orice standarde pot necesita revizuire. Natura lor determină momentul revizuirii. Conținutul diferit al standardelor duce în mod firesc la calendarul diferit al schimbărilor. Prin urmare, putem vorbi despre principiile schimbărilor în conformitate cu standardele actuale și de bază. Costul standard curent este de obicei revizuit atunci când prețurile, procesele și specificațiile produselor sunt modificate într-o asemenea măsură încât este dificil să controlăm activitățile curente fără a modifica standardele. Un alt motiv pentru modificarea standardelor actuale este incorecta lor, care a fost descoperită ulterior. O dată pe an, de obicei înainte de întocmirea estimărilor de costuri pentru anul următor, se efectuează o revizuire completă a standardelor. Costul standard de bază se modifică numai în cazul unei modificări radicale a tehnologiei de producție, a capacității întreprinderii sau atunci când standardele de bază sunt detașate excesiv de performanța reală și își pierd sensul.

O caracteristică caracteristică a estimărilor în care sunt elaborate standarde este aplicarea principiului estimărilor (flexibile) în mișcare. Esența acestui principiu este aceea că se stabilește așa-numitul volum normal de producție. Nivelul acesteia depinde de politica și condițiile de mediu ale companiei: poate corespunde cu o capacitate de 100%, poate fi stabilit în funcție de volumul comenzilor disponibile sau de prognoza vânzărilor estimate. După determinarea volumului normal de producție, se calculează costul acesteia pentru fiecare articol de transport aerian. Apoi, costurile sunt calculate pentru un număr de niveluri de producție sub și peste volumul normal de producție.

Estimările continue sunt utilizate în mai multe moduri. În primul rând, vă permite să verificați corectitudinea bugetării. Ulterior, aceasta este aplicată într-o serie de decizii de management legate de modificările volumelor de producție. Astfel, de exemplu, dacă există o modificare a condițiilor care afectează volumul producției, o estimare continuă vă permite să stabiliți efectul economic al acestei modificări și efectul final asupra profitului companiei. O estimare continuă este, de asemenea, utilizată în scopuri de control pentru a evalua periodic activitatea managerilor de magazine și de site-uri: o comparare a costurilor reale cu o estimare în funcție de volumul de producție obținut vă permite să stabiliți economii sau depășiri de costuri.

Sistemul standard de costuri poate fi luat în considerare împreună cu planificarea costurilor. La planificarea costurilor, performanța reală a anului trecut poate fi „șters” în procesul de analiză din diferite tipuri de pierderi. Pentru a vă asigura că estimarea îndeplinește condițiile specifice ale perioadei de planificare, atunci când se planifică estimări ale costurilor pentru perioada viitoare, se recomandă să se țină seama de diverse schimbări de condiții: modificări în compoziția echipamentelor, modificări în gama de produse, metode de producție și materiale utilizate, modificări în organizație, personal, buget pentru orele de muncă și productivitate, modificări de preț , modificări ale politicii de management, modificări ale duratei ciclului de producție, fluctuații aleatorii.

Sistemul de planificare a costurilor și sistemul standard al costurilor au ca scop organizarea controlului costurilor pentru atingerea scopului final - maximizarea profitului. Dacă compania nu folosește sistemul standard de costuri, atunci bugetarea și planificarea costurilor sunt principalul pârghie al controlului costurilor. Opțiunea opusă este, de asemenea, posibilă, atunci când Standard-Cost este un mijloc eficient de control al costurilor companiei. Dacă compania aplică standarde ideale care sunt practic imposibile, atunci estimările de rutină sunt utilizate pentru controlul de rutină. Dacă „costul standard” folosește standardele actuale, atunci planificarea costurilor și „costul standard” coincid practic.

Dacă standardele reale așteptate sunt elaborate pentru a fi utilizate în sistemul de costuri standard, aceleași standarde ar trebui utilizate pentru planificarea costurilor în planul anual de profit și în scopul controlului costurilor. Atunci este evident că standardele efective preconizate și costurile planificate sunt identice, abaterile de la plan și de la standarde ar trebui să fie identice.

Pe de altă parte, dacă sistemul cost-standard folosește standarde care diferă de cele reale așteptate, apare o diferență între costul standard și cel planificat. De regulă, standardele care diferă de cele reale așteptate vor fi „mai dure” decât în \u200b\u200bplan. Dar chiar și în acest caz, calculul costului standard poate fi utilizat în continuare pentru planificare (deși estimarea în acest caz ar trebui să includă suma abaterilor planificate între costul real și cel preconizat). Astfel, sistemul de planificare a costurilor și sistemul de costuri standard se completează reciproc, atunci când folosesc standardele actuale, acestea se îmbină în esență într-un sistem, adică. procesul de integrare are loc. Principala diferență între metoda funcțională de contabilitate a costurilor și metodele tradiționale de distribuție a costurilor constă în utilizarea mai multor baze pentru distribuirea costurilor generale pentru un anumit grup de produse, în funcție de motivele care determină apariția cheltuielilor în procesul de mutare a mărfurilor acestui grup de produse în cadrul companiei. Datorită acestei tehnici, acuratețea contabilității crește.

Metoda de contabilitate a costurilor funcționale utilizează un proces de distribuție în două etape. În prima etapă, costurile aeriene sunt sistematizate în detaliu, apoi grupate și nu după conținutul economic și locurile de apariție, ca în contabilitatea tradițională, ci prin operațiuni individuale de afaceri. Costurile pot fi fie direct atribuite unei operațiuni specifice, fie distribuite între operațiuni în funcție de baza de distribuție selectată.

În a doua etapă, costurile sunt distribuite între produse, în funcție de numărul de operațiuni economice efectuate pe mărfuri, proporțional cu anumite baze. Căutarea bazelor de distribuție care ar atribui cel mai rezonabil costurile generale pentru produse specifice este cel mai mare timp în introducerea unei metode de contabilitate a costurilor funcționale. O tranzacție comercială este un eveniment sau o tranzacție, a cărei consecință este apariția costurilor în organizație, de exemplu, elaborarea de planuri de cumpărare și vânzare de produse; recepția mărfurilor primite de la producător; controlul calității și cantitatea de mărfuri; eliberarea de bunuri din stoc pentru vânzare; mutarea inventarului în cadrul companiei etc. Numărul de tipuri de operațiuni comerciale depinde de complexitatea funcționării organizației. Cu toate acestea, nu toate tipurile de produse includ în mod egal costurile efectuării anumitor operațiuni comerciale. Deci, un singur tip de produs poate fi achiziționat și vândut în cantități mici, dar necesită un mod special de depozitare și transport, să aibă ambalaje dificil de prelucrat etc. Un alt produs poate fi caracterizat printr-un volum mare de achiziții și vânzări, dar cerințe de procesare mult mai puțin importante atunci când vă deplasați în cadrul întreprinderii. Dacă departamentul de contabilitate al unei întreprinderi nu acordă atenție diferenței dintre aceste două tipuri de produse în procesul de alocare a costurilor și atribuie costurile aeriene ale ambelor produse în proporție de un anumit indicator de volum, de exemplu, prețul de achiziție, atunci un produs cu o valoare ridicată a indicatorului de volum va prelua cota leului deasupra capului.

Rezultatul va fi o denaturare serioasă a costurilor ambelor tipuri de produse. Aplicarea metodei funcționale de contabilitate a costurilor rezolvă problemele distorsionării costurilor prin combinarea costurilor în articole în conformitate cu tipul de tranzacție de afaceri, care poate fi definit ca transportator de costuri principale, și distribuirea suplimentară a costurilor aeriene între tipurile de produse, în funcție de numărul de operațiuni individuale de afaceri necesare implementării lor .

Dacă este cazul, companiile preferă să transfere direct costurile către centrele de afaceri pentru a evita orice denaturare a costului de producție ca urmare a alocării eronate a costurilor.

A doua etapă a procesului de calculare a costurilor este transferul costurilor de la centrele de activitate la costul bunurilor. Se realizează prin selectarea și utilizarea bazelor de distribuție secundare. La alegerea unei baze de date trebuie să se țină seama de doi factori: disponibilitatea datelor privind baza de distribuție; precizia cu care baza de distribuție măsoară nivelul de participare reală a mărfurilor la costuri.

Informații detaliate care caracterizează o anumită bază de distribuție sunt destul de dificil de colectat. Lipsa resurselor financiare suficiente pentru implementarea sistemelor de colectare a informațiilor este principala barieră în aplicarea metodei de contabilitate a costurilor funcționale, iar acest factor este cel mai adesea luat în considerare de managerii companiei care refuză să utilizeze această metodă. Prin urmare, inițial este mai bine să alegeți o bază de distribuție pentru care informațiile sunt deja disponibile. De asemenea, ar trebui să se țină seama de intercambiabilitatea unor baze de distribuție. Prin această abordare, costul obținerii informațiilor despre bazele de distribuție este redus la minimum.

Companiile de înaltă tehnologie au sisteme rafinate de colectare a informațiilor legate de bazele de distribuție. Acest lucru devine posibil prin introducerea de sisteme informatice în rețea, care, în conformitate cu algoritmii stabiliți, colectează o cantitate mare de date despre fiecare etapă a procesului de mutare a mărfurilor în companie.

Atunci când aleg o bază de distribuție pentru fiecare centru de activitate, managerii trebuie să fie siguri de exactitatea determinării „gradului de consum” al unei activități de către unul sau alt tip de produs. Dacă nu există nicio corelație între baza de distribuție și costul produsului, atunci calculele vor conduce la un rezultat eronat.

Simplificarea distribuției costurilor aeriene pentru mărfuri necesită o mulțime de lucrări pregătitoare și investiții financiare, inclusiv achiziția de echipamente informatice și instalarea rețelelor. Dar totuși, managerii ar trebui să se gândească la înregistrarea pentru serviciul de administrare acum.

În contabilitatea occidentală, se acordă tot mai multă atenție distribuirii costurilor generale, de distribuție și aprovizionare, întrucât recent ponderea lor în costul de producție a început să crească rapid. Scopul principal al introducerii contabilității funcționale a costurilor este gestionarea costurilor prin gestionarea proceselor de afaceri. Costurile apar în implementarea oricărei funcții, iar creșterea eficienței diverselor funcții duce la optimizarea structurii de costuri a întreprinderii.

Combinarea metodei funcționale de alocare a costurilor, costul direct și calculul sumelor de acoperire oferă companiilor posibilitatea de a obține cu adevărat o imagine completă și reală a costurilor pentru planificarea și luarea deciziilor strategice și punerea lor în aplicare.

O analiză a celor existente ne arată încă o dată anumite probleme în utilizarea lor în întreprinderile ruse moderne, metodele individuale nu rezolvă problema gestionării eficiente a întreprinderilor într-o economie de piață, este necesară o abordare sistematică a gestionării costurilor. De regulă, nu este posibil ca această întreprindere să fie singură - iar aceasta nu este o problemă de costuri, nici de eforturi, dimpotrivă, personalul care nu are experiență în domeniul optimizării costurilor pentru acele tehnologii acceptate în întreaga lume civilizată poate petrece ani întregi, și să nu obțină o implementare reușită. Compania noastră de consultanță este în măsură să rezolve majoritatea acestor probleme în câteva luni.

Dacă sunteți interesat să folosiți serviciile noastre, vă rugăm să ne contactați - vă vom ajuta!

Reducerea costurilor la întreprindere este un proces logic în condițiile instabilității economice. Cum se poate face în mod competent? Pas cu pas pe metode eficiente de reducere a costurilor companiei - în continuare în articol.

Veți învăța:

• Care sunt tipurile și opțiunile pentru reducerea costurilor
• Cum să planificați și să implementați măsuri de reducere a costurilor
• Care sunt cele mai eficiente metode de reducere a costurilor în practică?
• Cum se reduc costurile materiale?
• Care sunt avantajele reducerii costurilor de transport
• Cum sunt alese strategiile de reducere a costurilor
• Care sunt principiile de bază ale costurilor de luat în considerare?

Clasificarea costurilor în întreprindere

Eficient și ineficient.  Costurile eficiente sunt posibile (se referă la generarea de venituri din vânzarea produselor pentru care a fost alocată producția) sau ineficiente (se referă la sarcini care nu au legătură cu generarea de venituri, implică pierderi). Printre cheltuielile ineficiente, există orice tip de pierderi - din cauza căsătoriei, furtului, a perioadei de oprire, a penurie, a răsfățului, etc. Prin urmare, trebuie să vă concentrați pe reducerea cantității de cheltuieli ineficiente. Prin urmare, este necesar să se stabilească costurile tehnologice admise, determinând răspunderea cu încălcarea standardelor admise.

Un alt domeniu de reducere a costurilor este analiza eficienței muncii auxiliare care implică externalizarea companiei în anumite domenii. Atragerea unor terți participanți în mod competitiv este o opțiune reală și eficientă pentru a reduce costurile pentru organizațiile medii și mari. Deși uneori este mai profitabil să-ți menții propriile diviziuni decât să te angajezi în organizații exterioare, această situație nu mai este considerată regula, ci excepția.

Relevante și irelevante.  Orice lider trebuie să controleze dacă controlul și planificarea depind de deciziile sale manageriale. Dacă acestea depind, atunci aceste cheltuieli sunt relevante în ceea ce privește numărul de cheltuieli, în caz contrar vor fi irelevante. În special, cheltuielile din perioadele trecute sunt irelevante, deoarece CEO-ul nu le mai poate influența cu deciziile sale. Și costurile de oportunitate sunt printre cele relevante, deci managementul ar trebui să le acorde o atenție specială.

Constante și variabile.Sunt posibile costuri variabile, fixe sau mixte - depinde de nivelul de producție. Costurile variabile sunt direct proporționale cu nivelul de producție, fără a afecta volumele de producție constante, cele mixte conțin atât părți constante, cât și variabile. Prin această separare, se asigură optimizarea costurilor - o condiție deosebit de importantă pentru controlul costurilor fixe.

Direct și indirect.  Costurile directe sau indirecte sunt posibile în funcție de metoda de alocare a costului de producție. Costurile directe pot fi atribuite unui anumit tip de produs sau serviciu. În această categorie sunt notate costurile pentru achiziționarea de materii prime, materiale, salariile lucrătorilor de producție.

Costurile indirecte nu au o relație directă cu produsele de un anumit tip. Costurile indirecte includ costurile de gestionare și întreținere a unităților pentru gestionarea și întreținerea întreprinderii în ansamblu. Dacă întreprinderea este angajată în producerea unui singur produs, toate costurile fabricării și vânzării sale vor fi directe.

Un set de instrucțiuni care vor salva compania de la ruină

O listă de verificare inteligentă și 18 instrucțiuni pregătite de consiliul de redacție al revistei „Director comercial” vă vor ajuta să vă dați seama cum să schimbați urgent activitatea departamentului de vânzări, astfel încât rezultatele la sfârșitul anului să vă mulțumească, dar să nu vă dezamăgească.

De unde să începeți să reduceți costurile întreprinderii

Primul pas este clasificarea cheltuielilor în categorii clar definite.

Al doilea pas este de a determina ce costuri sunt supuse ajustărilor.

Al treilea pas este planificarea și reducerea costurilor.

6 moduri de a reduce costurile

1. Reducerea costurilor forței de muncă

Prevederile legislației interne actuale permit companiilor să reducă atât numărul de angajați, cât și salariile.

2. Reducerea costului materialelor și materiilor prime.  Pentru a reduce costul achiziției de materiale și materii prime, se pot face următoarele etape ale întreprinderii.

- revizuirea condițiilor contractelor cu furnizorii existenți;

- căutare de noi furnizori;

- utilizarea de componente mai puțin costisitoare ori de câte ori este posibil;

- asistență furnizorilor în reducerea costurilor acestora;

- implementarea achizițiilor de materiale împreună cu un alt cumpărător de la un furnizor;

- producerea independentă a materialelor necesare;

- introducerea proceselor tehnologice de economisire a resurselor care contribuie la economisirea costurilor de materii prime;

- acordarea de prioritate procesului de achiziții de materiale și materii prime;

3. Reduceți costurile de producție.Luați în considerare problemele care pot fi utilizate în evaluarea eficacității eforturilor de reducere a costurilor:

1) Plăți de leasing:

- Este posibil ca firma să revizuiască condițiile contractului actual de închiriere?

- este posibil să vă mutați într-o altă cameră sau clădire?

- Este posibil să se închirieze o parte din spațiul ocupat al companiei?

- Ar putea o companie să fie mai profitabilă decât să cumpere un spațiu închiriat?

2) Plăți pentru utilități:

- Este posibil ca compania să aibă un control mai strict asupra consumului de energie?

- Compania are posibilitatea de a implementa procese mai economice?

- Este posibil să treceți la noile condiții pentru plata facturilor de utilități?

3) Repararea și întreținerea echipamentelor:

- Este posibilă amânarea unei lucrări specifice pentru o perioadă lungă sau scurtă de timp ca parte a întreținerii de rutină a echipamentelor?

- Ar putea fi mai benefic pentru compania să refuze serviciile antreprenorilor reparând echipamentul în sine. Sau va fi mai ieftin să angajați o organizație specializată dacă compania însăși se ocupă de întreținerea de rutină?

- Poate firma să ajungă la un acord cu contractanții actuali pentru a îmbunătăți condițiile contractului pentru întreținerea echipamentelor în favoarea lor?

- Este posibilă căutarea de noi furnizori de servicii pentru companie?

4) Integrare și dezintegrare

- Este posibilă reducerea costurilor companiei datorită integrării verticale cu furnizorii sau clienții sau datorită integrării orizontale cu alți producători?

- Este posibilă reducerea costurilor companiei prin extinderea domeniului de activitate al acesteia în alte părți ale ciclului de producție, cu refuzul de a lucra cu subcontractanți? Sau va fi mai profitabil să restrângeți sfera de producție, o parte a ciclului de producție sau să efectuați lucrări auxiliare cu un alt producător?

5) Transport:

- Este posibil să se limiteze numărul de vehicule oficiale?

- Ar putea fi luată în considerare opțiunea de a externaliza funcțiile unei firme de transport către o companie de externalizare?

- Nu va fi mai ușor să atrageți o companie de logistică (sau un logistician profesionist) în vederea consultării cu privire la reducerea costurilor de transport?

• Mod de optimizare a cheltuielilor de afaceri: instrucțiuni pentru șef

- Există dovezi care confirmă compatibilitatea creșterii cheltuielilor cu publicitatea cu o creștere a vânzărilor.

5. Măsuri suplimentare de reducere a costurilor.Este posibilă reducerea costurilor companiei în următoarele domenii:

- efectuarea lucrărilor experimentale de proiectare și cercetare;

- menținerea unei game largi de produse;

- menținerea unei anumite calități a serviciilor furnizate;

- menținerea unei game largi de clienți;

- mecanizarea procesului de producție;

- îmbunătățirea calificărilor personalului;

- selectarea atentă a componentelor și materiilor prime care îndeplinesc anumiți parametri tehnici;

- viteza de executare a comenzilor;

- organizarea producției;

- menținerea flexibilității procesului de producție;

- menținerea politicii existente pentru deservirea utilajelor și echipamentelor;

- Suport pentru canalele de distribuție a produselor fabricate.

6. Sprijin de stat.Este posibil ca o companie să primească beneficii de la un anumit program de stat pentru a sprijini antreprenoriatul prin următoarele acțiuni:

- lobby pentru adoptarea legislației federale și locale relevante;

- primirea subvențiilor și beneficiilor.

• Împrumut: modul de accelerare a formării fondurilor financiare ale companiei

Care sunt alte modalități de a reduce costurile?

1. Reducerea costurilor fiscale:

- încheie un acord cu antreprenorul individual.

- încheie acorduri cu persoane juridice persoane.

- organizarea unei structuri de exploatare care operează în baza unui sistem simplificat de impozitare.

- transferul funcțiilor de management către o persoană juridică separată. fata.

2. Reducerea costurilor de menținere a proprietății neutilizate:

- implementarea materialelor care au fost formate în timpul procesului de demontare;

- Nu scoateți din valoare, ci vindeți mijloace fixe depreciate.

3. Reducere inovatoare a costurilor:

- Introducerea echipamentelor și tehnologiilor mai economice.

- să dezvolte producția cu costuri reduse.

4. Scăderea cheltuielilor legate de amortizare:

- transferați proprietatea la utilizarea repetată a amortizării de primă. Compania are dreptul să anuleze până la 10% din prețul inițial al mijloacelor fixe la un moment dat în cheltuielile perioadei de raportare curente.

- reduceți perioada de utilizare a obiectului cu timpul în care acesta a fost folosit de proprietarul anterior pentru a calcula deprecierea.

- dovada naturii de reparație a lucrării în loc de modernizare și reconstrucție;

- recunoașterea costului valorii de răscumpărare a bunului închiriat, dacă locatorul înregistrează proprietatea.

5. Gestionarea datoriilor:

- implementarea în orice caz a măsurilor de încasare a datoriilor.

4 metode de reducere a costurilor logistice

Revizuirea lucrărilor serviciului de logistică.  Logistica întreprinderii se bazează pe principiul „s-a întâmplat” și nu conform unui plan prestabilit. Dar chiar și atunci când organizați această lucrare pe baza planului, potrivit experților, este necesară o revizuire trimestrială a principalelor funcții din departament pentru a determina dacă vreuna dintre ele și-a pierdut relevanța.

Practica confirmă că, datorită acestei revizuiri, se pot identifica multe puncte de pierdere de timp și de finanțe pentru o companie.

Datorită auditului logisticii, reușește critic. În special, pe personalul unei companii au existat mai mulți specialiști care au tradus același tip de facturi pentru vama și bănci. Pe baza rezultatelor consultărilor cu un broker și o bancă, un glosar de cuvinte utilizate frecvent a fost transferat în vamă, cu pregătirea anumitor șabloane pentru traducere, care au permis să se împartă cu traducătorii.

Dacă organizați un sistem logistic în companie cu o structură clară, care poate fi înțeles de KPI și control, aceste măsuri vor produce imediat un efect notabil. În plus, este necesar să se ocupe de optimizările funcțiilor individuale ale întreprinderii.

Managementul stocurilor.  Este necesar să se calculeze stocul necesar de stocuri, stocul minim de asigurare, volumul de produse aflate în tranzit, cu elaborarea programelor de livrare și plata facturilor. Datorită acestui fapt, va fi posibilă reducerea semnificativă a costurilor asociate.

Planificarea transportului.  În primul rând, pentru a reduce costurile logistice, este necesar un transport fiabil în timp și siguranța încărcăturii. Datorită acestui fapt, transportul poate fi utilizat ca depozit pe roți, cu o reducere semnificativă a costurilor totale de depozitare.

Pentru a reduce costurile de transport, este important să nu solicităm reduceri de la transportatori, deoarece planifică competența de a reduce costurile. Este de remarcat faptul că cea mai eficientă opțiune de reducere a costurilor de transport este încărcarea în 2 ani. Pe locul 2, în termeni de eficiență, este menținerea stabilității descărcărilor conform graficului.

Alegerea corectă a furnizorului de logistică.În această chestiune, trebuie să adoptați o abordare critică a „vechilor atașamente”, efectuând un studiu constant al serviciilor și prețurilor accesibile.

Rezumând, se poate remarca faptul că, pentru a optimiza logistica și a reduce costurile corespunzătoare, condiția principală este o abordare sistematică. Într-o companie în care se poate înființa un sistem holistic, obișnuiți angajații la planificarea constantă, luarea deciziilor bazate pe calcule, mai degrabă decât tradiții, procesele sunt îmbunătățite zilnic, iar auditurile periodice necesită doar ajustări minore, contribuind la succesul companiei. Experții școlii de director general vă vor spune mai multe despre contabilitate și partajarea costurilor la.

În primul rând, trebuie să începeți cu optimizarea departamentului de logistică

Maria Isakova,

expert logistic, Moscova

În majoritatea cazurilor, companiile încearcă să optimizeze partea de logistică administrată de contrapartide. Adesea, în același timp, încep o asemenea optimizare cu componenta de transport, negociază cu transportatorii și expeditorii cu privire la reducerile de preț. Dar se poate afirma clar că este imposibil să se obțină prețuri mai mici de la transportatori de fiecare dată, iar efectul unei astfel de reduceri este redus. Pentru a asigura rezultate maxime, începutul unei politici de reducere a costurilor logistice ar trebui să fie optimizarea departamentului de logistică.

Plan de reducere a costurilor de probă

Planificarea reducerii costurilor presupune un set de măsuri, împărțite în timp:

1. Respectarea disciplinei financiare. Se formează evenimente care vizează respectarea disciplinei financiare. În special, un plan este elaborat cu respectarea exactă a datelor aprobate. Deciziile luate de manager și înregistrate în buget pot fi încălcate numai în cazuri excepționale.
2. Organizarea contabilității. Pentru a reduce sistematic costul întreprinderii, este necesar să se introducă un sistem de contabilitate și control financiar. Nu numai costurile sunt supuse contabilității, ci și veniturile întreprinderii. Este necesar să se efectueze măsuri operaționale care vizează recuperarea datoriilor. De asemenea, întreprinderea însăși trebuie să efectueze prompt plăți bugetare și plăți pentru personal și contrapărți, ceea ce evită penalități.
3. Elaborarea și implementarea unui plan de reducere a costurilor. Obiectivele programului de reducere a costurilor sunt prezentate ca valori țintă detaliate detaliate ale articolelor de cost care trebuie reduse. În cadrul acestor măsuri este planificat elaborarea unui plan pentru întreaga întreprindere cu identificarea punctelor slabe în care este posibilă reducerea costurilor și pentru fiecare unitate structurală să consolideze disciplina financiară locală.
4. Inspecțiile. Pentru a evalua eficacitatea reducerii costurilor, este necesar să se efectueze în mod constant monitorizarea independentă, ceea ce va permite o evaluare a pierderilor naturale, a posibilelor deficiențe, a pierderilor tehnologice, cu ajustările necesare ale planului pentru a reduce costurile corespunzătoare.
5. Analiza pierderilor Orice rezultat, inclusiv negativ, trebuie verificat cu atenție pentru a reduce costurile suplimentare. Este necesar să se analizeze pierderile de producție care forțează vânzarea de produse (servicii) la prețuri reduse. De asemenea, sunt notabile defectele, modificările și defectele. Acest lucru duce nu numai la reducerea costului de producție, dar și la costuri suplimentare. Întreruperile producției, așteptarea produselor pot duce, de asemenea, la costuri mai mari.

Ce probleme pot apărea în timpul reducerii costurilor?

1. Este dificil să se determine cele mai importante elemente de cost care trebuie reduse. Aceste erori sunt tipice pentru întreprinderile mijlocii și mici, deoarece de obicei managementul acestora este bine informat despre cheltuielile cele mai semnificative. Dar companiile, pe măsură ce se extind și devin mai complexe, se pot confrunta cu o situație în care conducerea nu poate observa o creștere a cheltuielilor pe site-urile individuale.
2. Sursa de costuri identificată incorect pentru întreprindere.
3. Împreună cu costurile suplimentare, și-au pierdut individualitatea, în urma căreia competitivitatea produselor, mai ales dacă trăsătura sa distinctivă era calitatea.
4. Relații grav stricate cu părțile implicate în afacere
5. Costuri reduse în domenii importante sub limita acceptabilă.
6. Înțelegere greșită a mecanismului de cost al întreprinderii.

Lipsa motivației

Konstantin Fedorov,

director de dezvoltare, PAKK, Moscova

Atunci când realizează optimizarea costurilor, întreprinderile folosesc de regulă pârghia administrativă pe principiul „nu reduc costurile - vom face foc”. Din această cauză, apare o situație în care angajații obișnuiți și managerii companiei încep să saboteze modificările în mod explicit sau deschis. Mai mult, mulți consideră că optimizarea este un semn de slăbiciune în conducerea lor.

Consiliul.Ar trebui convenit în prealabil modul în care compania va mulțumi tuturor participanților la programul de reducere a costurilor după implementarea sa. Totuși, această recunoștință nu trebuie să fie financiară. În special, vă puteți gândi la avansarea în carieră sau la alte opțiuni.

1. Urmăriți costurile și vor fi mai puține. Uneori, economiile de costuri pot fi realizate pur și simplu luându-le în considerare și înțelegere.
2. Angajații tăi sunt oameni cu minte asemănătoare. Importanța reducerii costurilor trebuie conferită angajaților dumneavoastră. Trebuie să li se explice că apreciază sugestiile lor vizând reducerea costurilor.
3. Sortează-ți costurile în funcție de gradul de dependență de producție. Majoritatea sistemelor de contabilitate sunt împărțite în variabile și constante. Costurile variabile (forță de muncă directă, materii prime etc.) depind direct de volumul producției. Costurile fixe (cheltuieli de călătorie, salarii pentru personalul de conducere, facturile pentru apă, căldură și energie etc.) sunt de obicei independente de volumele de producție. Unele companii au adoptat o clasificare a costurilor variabile în funcție de simplitatea ajustării lor la schimbarea activității de producție.
4. Împărțiți costurile în funcție de cât de ușor pot fi ajustate folosind soluții alternative.
5. Urmăriți nu numai structura costurilor, dar și cauzele. Datorită acestui fapt, este posibil să se ia măsurile necesare pentru a elimina cauzele unei creșteri nedorite a costurilor.

Planificare și controlul costurilor - de la prețuri la consumul de energie

Walter Bory Almo,

directorul general al fabricii de ambalare a cărnii Ufa

Departamentul nostru de planificare și finanțare procesează toate informațiile disponibile pentru a planifica și controla costurile - de la prețurile ingredientelor la performanța echipamentelor și consumul de energie. Analiza continuă este baza pentru economii suplimentare de costuri. Costurile lucrărilor noastre sunt împărțite în 2 categorii - pentru unii sunt necesare investiții semnificative, în cazul altora, vor fi suficiente proceduri simple. Nu renunțați la soluții simple, datorită cărora puteți obține rezultate tangibile cu deșeuri minime.

Pentru a analiza rezultatele, utilizăm sistemul KPI al indicatorilor cheie de performanță. Datele sunt comparate cu rezultatele a cinci companii din exploatația noastră. Nu este întotdeauna posibilă obținerea de rezultate datorită acestor informații, deoarece suntem lider în mai mulți indicatori. Prin urmare, o colecție se desfășoară în funcție de concurenții noștri.

De asemenea, implicăm angajații în munca noastră pentru a reduce costurile. Pentru orice angajat, datorită ideii căruia a fost posibil să se asigure un efect economic tangibil, se acordă un bonus de 3 mii de ruble.

Informații despre autor și companie

Maria Isakova,  Expert logistic, Moscova. Și-a început cariera ca companie de logistică Bayer. În 2001-2008, a fost șeful departamentului de logistică, din 2009, a fost șeful departamentului de logistică și management de ordine la Lanxess.

Walter Bory Almo, Director general al fabricii de ambalare a cărnii Ufa. OJSC „Fabrica de conserve de carne Ufa” este una dintre cele mai importante întreprinderi din industria de prelucrare a cărnii din Republica Bashkortostan. Acesta produce mai mult de 150 de produse alimentare și produse tehnice, precum și materii prime pentru industria pielii și medicale.

Zoya Strelkova, Analist financiar principal, șeful diviziei de economie a companiei din cadrul Institutului de Instruire - ARB Pro Group of Companies, Moscova. Este specializat în cercetarea stării economice a companiilor, dezvoltarea modelelor economice de afaceri, planificarea strategică și alte probleme. Ea a participat la implementarea a peste 20 de proiecte de planificare strategică pentru întreprinderi din diverse industrii. Realizează seminarii „Strategia vieții de zi cu zi. Abordare PIL ”și„ Finanțe pentru manageri ”.„ Institutul de instruire - ARB Pro ”. Domeniul de activitate: formare în afaceri, consultanță în domeniul resurselor umane, management strategic, asistență informațională pentru afaceri. Forma de organizare: grup de companii. Teritoriul: sediul central - în Sankt Petersburg; birouri reprezentative - la Moscova, Nizhny Novgorod, Chelyabinsk. Numărul principal: 70. Clienți principali: Moscova Finanțe și Industrie Academia, Sberbank din Rusia, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ekookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Konstantin Fedorov, Director Dezvoltare, PAKK, Moscova. CJSC „PAKK”. Domeniul de activitate: servicii de consultanță, asistență profesională în dezvoltarea afacerilor. Număr de personal: 64. Cifra de afaceri medie anuală: aproximativ 110 milioane de ruble. Proiecte implementate: mai mult de 1000.

Costuri nerezonabile și necontrolate - una dintre problemele cele mai presante ale majorității companiilor. Pentru a reduce costurile, este necesar un program clar cu o serie de activități. Unul dintre cei mai importanți pași este analiza structurii costurilor.

Ilustrați efectul lui reducerea costurilor  de exemplu.

Program de reducere a costurilor grupului Alfa

Orice utilizare a materialelor este permisă doar cu un hyperlink.

Costurile sunt doar acele costuri care participă la formarea profitului pentru o anumită perioadă, iar partea rămasă din costuri este capitalizată în activele companiei sub formă de produse finite, lucrări în desfășurare, solduri ale produselor semifinite pentru consum propriu, lucrări în curs de construcție de capital, imobilizări necorporale etc. ( o figură simplificată bazată pe standardele IFRS este prezentată în Fig. 2). Cu alte cuvinte, cheltuielile reprezintă o scădere a activelor sau o creștere a pasivelor, ceea ce duce la o scădere a capitalului, care nu are legătură cu distribuția profiturilor între acționari.

Plățile reprezintă mișcarea numerarului plătit pentru resursele livrate. Costurile și plățile variază în funcție de valoarea modificărilor stocurilor și a datoriilor pentru perioada analizată.

Rețineți că toate aceste concepte ar trebui delimitate pentru a evita o serie de erori. De exemplu, controlul costurilor bazat pe informațiile din extrasul de venit nu este. Odată cu creșterea stocurilor de bunuri finite și o scădere simultană a vânzărilor, cheltuielile conform companiei sunt reduse, iar costurile cresc. Cu toate acestea, managerii pot să nu răspundă la această situație nefavorabilă.

Un amestec dintre termenii „costuri” și „plăți” duce la faptul că conducerea companiei încearcă să gestioneze costurile prin limitarea plăților către creditori. De regulă, aceasta implică o creștere a costului resurselor utilizate în producție (volumul costurilor), menținându-și totodată volumul, deoarece nu doar resursele în sine vor trebui plătite, ci și un împrumut comercial.

• Managementul costurilor companiei \u003e\u003e

Activități de reducere a costurilor

Reducerea costurilor presupune o serie de activități.

1. Stabilirea unei legături între gestionarea costurilor și sistemele de gestionare a bugetului.
2. Identificarea zonelor promițătoare de reducere a costurilor.
3. Dezvoltarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor.

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre aceste etape.

Experiența companiilor străine arată că gestionarea costurilor este eficientă doar atunci când este strâns legată de sistemul de bugetare. Atunci când elaborează un buget, compania limitează valoarea costurilor planificate și astfel le gestionează. Bugetul companiei poate fi pregătit folosind standarde de cost (raționare), precum și prin restricționarea strictă a costurilor unităților structurale și stabilirea limitelor de către conducerea companiei (limitarea). După cum arată practica, o combinație a acestor metode este optimă: se aplică limitarea acelor elemente de cost pentru care nu sunt stabilite norme (cheltuieli comerciale și generale ale afacerilor etc.). În același timp, întreprinderile care utilizează doar raționament sau numai limitare operează cu succes.

• Economii justificate. Cum se pot reduce costurile fixe în siguranță

Experiență personală
  Andrei Galaida, șeful departamentului buget al Academiei de Arte, Norilsk Nickel

Planificarea costurilor întreprinderii este unul dintre cele mai eficiente instrumente de gestionare a acestora, dar, din păcate, este bine uitată. Pentru dezvoltarea progresivă a întreprinderilor, planurile trebuie să fie reale, dar dure.

În compania noastră, managementul costurilor începe în etapa depunerii cererilor de către departamente pentru alocarea fondurilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite. Un instrument eficient este expertiza comercială. Experții care sunt familiarizați cu situația de pe piață analizează validitatea aplicației în ceea ce privește potrivirea valorii acesteia cu bunurile (serviciile) achiziționate.

O condiție necesară pentru conectarea sistemelor de bugetare și gestionarea costurilor este prezența unui singur organ de conducere - comitetul bugetar. Pentru a gestiona costurile, este mai indicat să formați o structură matricială a comitetului bugetar atunci când fiecare element de cost este controlat atât de șeful centrului bugetar, cât și de șeful centrului funcțional (a se vedea Fig. 3). Președintele comitetului bugetar este directorul general al companiei. Acest lucru permite conducerea întreprinderii să participe la gestionarea costurilor și, la fel de important, să îi identifice pe cei responsabili de utilizarea resurselor.

informații
  Un centru funcțional este un grup de elemente bugetare unite de o bază funcțională. Șeful centrului funcțional este administratorul companiei responsabil pentru o zonă specifică de management din întreaga întreprindere, de exemplu, directorul de personal este responsabil pentru gestionarea personalului în întreaga companie. Șefii centrelor bugetare (centrele de responsabilitate financiară) sunt, de regulă, șefii de departamente (de exemplu, șeful departamentului de vânzări). În consecință, costurile din articolul „Salariul specialiștilor în vânzări” sunt controlate atât de șeful departamentului de vânzări, cât și de directorul personalului. (Ajutor pregătit de editorii „Directorului financiar”.)

Gestionarea costurilor începe cu pregătirea primei versiuni a bugetului companiei. Dacă această opțiune nu se potrivește conducerii companiei sau a proprietarilor, atunci elementele bugetare planificate, inclusiv articolele de cost, sunt ajustate.

Experiență personală
  Andrey Galayda

Dacă este necesară reducerea costurilor, procedăm după cum urmează.

Toate articolele de cost ale oricărei unități sunt împărțite în trei grupuri:

• cheltuieli care nu sunt supuse revizuirii datorită obligațiilor stricte din partea întreprinderii (salariu, contracte încheiate);
• costuri asociate obligațiilor care pot fi revizuite (există posibilitatea rezilierii contractelor, dar pot urma penalități);
• costuri care pot fi respinse sau amânate pentru alte perioade, fără daune semnificative întreprinderii.

Pe baza acestei clasificări, optimizarea costurilor are loc prin eliminarea treptată a grupurilor de costuri: în primul rând, costurile din grupa a treia sunt reduse, apoi de la al doilea și numai ca ultimă soluție de la primul. Rețineți că o revizuire a costurilor primului grup va conduce la necesitatea unor modificări structurale: personal, salarii etc.

Șefii de departamente, de regulă, au sarcina de a dezvolta un set de măsuri necesare pentru a reduce costurile la nivelul cerut de conducere. Cu alte cuvinte, ei trebuie să răspundă la întrebarea: ce trebuie făcut pentru ca costurile să nu depășească valoarea specificată. După cum arată practica, în majoritatea cazurilor este posibilă optimizarea costurilor prin efectuarea de schimbări organizaționale în companie. Cu toate acestea, uneori pot fi necesare măsuri mai drastice pentru reducerea costurilor: schimbarea echipamentelor în mai productive, introducerea tehnologiilor de economisire a energiei etc.

Ce abordări pentru reducerea costurilor sfătuiește să aplice Elena Mitrofanova, manager de proiect al OFER-ului IBS, urmărește videoclipul.

Analiza costurilor

Pentru a identifica costurile care pot fi reduse, este recomandabil să utilizați următoarele tipuri de analiză (sau o combinație a acestora):

• analiza structurii costurilor;
• analiza comparativa;
• analiza cost-beneficiu.

Analiza structurii costurilor.  Pentru a analiza structura costurilor întreprinderii, aplicați analize verticale, orizontale și de tendințe. Folosind analiza verticală, se determină structura costurilor: se calculează ponderea specifică a fiecărui articol din costul total al întreprinderii și se disting elementele cele mai semnificative. Deci, nu trebuie să vă așteptați la economii semnificative ca urmare a reducerii elementului de cost, care este de 1% din toate cheltuielile întreprinderii.

Pe baza rezultatelor analizei verticale, sunt întocmite diagrame de costuri care indică ponderea fiecărui articol în costurile totale ale companiei.

Analiza orizontală se bazează pe o comparație a fiecărei poziții din elementele de cost de raportare cu perioada anterioară (lună, trimestru, an), adică sunt determinate abaterile indicatorilor raportării sau ale perioadei planificate față de cea anterioară.

După efectuarea unei analize verticale și orizontale, trebuie analizate tendințele elementelor de costuri, adică efectuarea unei analize a tendințelor. Vă permite să determinați valorile posibile ale indicatorilor în viitor, adică să prezice valorile diverșilor indicatori (venituri, costuri etc.), cu condiția menținerii dinamicii predominante.

Articol util? Marcarea paginii, salvarea, tipărirea sau redirecționarea către colegi.

Analiza comparativă.  Această analiză se bazează pe o comparație a celor mai importanți indicatori ai companiei cu indicatori similari ai concurenților sau cu indicatori medii ai industriei. Vă permite să trageți concluzii despre competitivitatea întreprinderii, precum și disponibilitatea rezervelor pentru reducerea costurilor. Rețineți că pe piață este destul de dificil să obțineți date despre activitățile concurenților necesare pentru o analiză comparativă. Analiza structurii costurilor și analiza comparativă ne permit să determinăm direcția de optimizare a costurilor. Pentru a lua decizii manageriale specifice, se utilizează o metodologie pentru identificarea și analizarea transportatorilor de costuri.

Identificarea și analiza obiectelor de cost.  Transportatorii de costuri sunt acei factori care au un impact direct asupra cantității de costuri pentru un anumit articol. Toți operatorii de costuri pot fi împărțite condiționat în trei grupuri: designul produsului fabricat (ceea ce produceți), tehnologia de producție (modul în care fabricați și vindeți) și managementul producției (modul în care gestionați compania).

Luați în considerare operatorii de costuri care pot fi identificați în fiecare grup (a se vedea tabelul 1). Pentru analiza operatorilor de costuri, utilizați chestionare de diagnostic (a se vedea exemplul 1). Acestea pot fi dezvoltate atât de managerii responsabili de dezvoltarea de măsuri de reducere a costurilor, cât și de consultanți terți. Întrebarea se realizează în rândul angajaților întreprinderii. Fiecare unitate structurală răspunde la aceste întrebări, a căror soluție este în competența sa.

Tabelul 1. Gruparea obiectelor de cost

exemplu

Chestionarul de diagnostic al obiectelor de cost (fragment)

I. Transportatorii de costuri - proiectarea și caracteristicile produselor

Întrebări.

1. Aveți următoarele poziții în proiectarea produselor dvs.:

• care poate fi îndepărtat fără a face compromisuri cu calitatea;
• care poate fi înlocuit cu piese mai ieftine?

2. Este posibilă realizarea de economii în materiile prime (electricitate, forță de muncă) atunci când se utilizează un design diferit? Este posibilă producerea unei versiuni mai simple a produsului, atrăgând mai puțini angajați și folosind mai puține mașini?
  3. Este posibilă standardizarea suplimentară a produselor?

4. Care va fi efectul utilizării noului design simplificat și mai ieftin în legătură cu:

• satisfacția clienților;
• reducerea costurilor;
• calitate / cost?

5. Ce valorează mai mult clienții - calitate sau preț? Este realizat un studiu inițial pentru a confirma acest lucru?
  6. Sunt importante toate caracteristicile produsului (dimensiune, culoare etc.)?
7. Produsul are astfel de calități pentru care consumatorii nu sunt dispuși să plătească?
  8. Poziția produselor pe piață corespunde costurilor acestora?
  9. Ce efect va avea o scădere a calității, o scădere a complexității proiectării, raționalizarea produselor:

• la vânzări (adică la consumatori);
• cu privire la costuri;
• pe profitabilitate?

...
  IV. Obiectul costului - Scara de producție

Întrebări.

1. Care este procentul de utilizare a capacității în prezent?
2. Care ar fi costul utilizării complete a capacității?
3. O creștere a scării de producție ar afecta creșterea competitivității produselor sau a rentabilității?
4. Este posibil să găsiți noi canale de vânzare pentru a utiliza capacitatea suplimentară și pentru a beneficia de costuri mai mici?

În urma sondajului, sunt identificați acei operatori de costuri care sunt folosiți în mod ineficient de către companie sau care pot fi aruncați fără a compromite calitatea produselor și a reduce volumele de vânzări.

Astfel, folosind analiza costurilor, am identificat cele care cresc lunar, precum și costurile care ocupă o pondere majoră în costurile totale ale companiei, comparăm indicatorii semnificativi ai companiei cu cei ai concurenților și, în final, sunt identificați operatorii de costuri care le afectează valoarea.

Planul de acțiuni pentru reducerea costurilor

Următorul pas este elaborarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor.

2. Planul de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor

Planul de acțiune pentru reducerea costurilor include următoarele dispoziții.

1. Numele evenimentului.
2. Focusul evenimentului (ce element de cost va fi optimizat).
3. Factori care influențează elementul de cheltuieli (transportatorii de costuri).
4. Esența evenimentului (soluție de optimizare a costurilor).
5. Costul evenimentului.
6. Efectul evenimentului.
7. Persoanele responsabile de implementarea evenimentului.
8. Condiții de aplicare.

exemplu
  Pe baza analizei costurilor, specialiștii FES au dezvăluit că costurile personalului cresc cel mai rapid, ceea ce constituie, în același timp, o pondere semnificativă din toate costurile întreprinderii. A fost elaborat un plan de acțiune pentru creșterea eficienței utilizării resurselor umane și reducerea costurilor forței de muncă (vezi tabelul 2).

Tabelul 2. Plan de acțiune pentru îmbunătățirea eficienței resurselor

1. Numele evenimentului	„Reducerea costurilor forței de muncă prin introducerea unei noi linii de producție”
2. Denumirea articolului de cost	„Costuri de personal”
3. Principalii factori ai costului. care afectează articolul „Costurile personalului”
Detaliu al articolului „Costuri de personal”	Factorii care afectează articolul „Costurile personalului”
	Numărul de personal	rată	Ore suplimentare	Vyrabota. u timp
salarii	x	x		x
premiu	x			x
ore suplimentare		x	x	x
Prestații sociale	x
Remunerație de sfârșit de an	x	x
4. Esența evenimentului	Introducerea unei noi linii de producție și datorită acestui fapt creșterea producției, respingerea orelor suplimentare și reducerea numărului de personal cu 20%. Rata rămâne neschimbată
5. Costul evenimentului	Costul noii linii de producție și costurile de instalare se ridică la 300 de mii de dolari SUA
6. Efectul evenimentului	economii la costurile de exploatare de 600 de mii de dolari SUA pe an. Rambursarea echipamentului 5 ani
7. Responsabil de implementarea acestui eveniment	Director Tehnic Ivanov S.P.    Director HR HR Zhavoronkova Z.I.
8. Condiții de aplicare	Sfârșitul celui de-al doilea trimestru 2003

Atunci când elaborați un plan de măsuri pentru reducerea costurilor, este important să numiți în mod corect persoane responsabile pentru implementarea fiecărei acțiuni. Adesea este necesar să se confrunte cu faptul că economiștii, finanțatorii și contabilii sunt responsabili de costuri. Acest lucru nu este adevărat. Responsabili ar trebui să fie managerii companiei (șefi de unități de producție, directori funcționali), deoarece numai ei dețin tehnologia, gestionează producția și alte procese de afaceri, iau decizii în cadrul activităților de producție și de afaceri ale întreprinderii. Rolul serviciului financiar și economic este de a stabili regulile jocului: dezvoltarea clasificatoarelor și a cărților de referință, introducerea contabilității și bugetului managerial, precum și furnizarea de informații pentru manageri să ia decizii. Și cel mai important - directorul general al companiei ar trebui să fie interesat și să reducă costurile - întregul proces ar trebui să fie sub conducerea sa.

În concluzie, observăm că nu este suficient să se dezvolte măsuri pentru reducerea costurilor. Adesea, trebuie să depășiți rezistența propriilor angajați, care cred că nu merită efortul suplimentar pentru a cheltui mai mult în acest proces. Prin urmare, este important să se dezvolte prevederi pentru recompensarea angajaților pentru economii.

De exemplu, la una dintre întreprinderi funcționează următorul sistem de motivare a personalului. Atunci când implementează măsurile dezvoltate și reduce costurile după perioada de raportare, unitatea primește la dispoziție 50% din suma economisită, în timp ce o parte din suma primită este alocată pentru dezvoltare (până la 60%), iar restul este utilizat ca stimulent material pentru angajați.

Experiență personală
Yuri Gorlin, șeful Departamentului Muncii și Programe Sociale, Norilsk Nickel

Compania noastră angajează o serie de sisteme de stimulare a angajaților care ar trebui să faciliteze implementarea măsurilor de optimizare a costurilor. Aceste sisteme se aplică atât managerilor cât și lucrătorilor.

Un exemplu de mecanism pentru motivarea angajaților este procedura de formare și distribuire a unui fond de stimulare colectivă, introdusă în 2003. Principalii indicatori de formare a capitalului includ respectarea costurilor planificate ale costurilor de producție, precum și soldurile stocurilor. În plus, au fost stabiliți coeficienții de ajustare a fondului de stimulare colectivă: pentru fiecare procent de reducere a costurilor în raport cu nivelul planificat, fondul de stimulare crește.

Astfel, dacă angajații obișnuiți și managerii de top ai companiei vor fi interesați să reducă costurile, atunci gestionarea costurilor ar trebui să dea rezultate pozitive.