Određuje se funkcionalna organizacijska struktura. Organizacijska struktura upravljanja poduzećem. Organizacijska struktura vrste videa

Struktura je logičan odnos između upravljačkih funkcija i funkcioniranja područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije. Pod strukturom proizvodnje podrazumijeva se broj, sastav odjela, razine upravljanja u međusobno povezanom jedinstvenom sustavu.

Načela formiranja organizacijske strukture:

Struktura treba odražavati ciljeve i ciljeve poduzeća (tj. biti podređena proizvodnji i mijenjati se s njom).

Struktura treba odražavati funkcije podjele rada i djelokrug ovlasti (politika postupka, pravila, opis poslova).

Struktura treba odražavati karakteristike vanjskog okruženja.

Struktura bi trebala odražavati korespondenciju između funkcija i ovlasti.

Vrste upravljačkih struktura poduzeća:

Linearna.

Linearnu organizacijsku strukturu upravljanja karakterizira činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan menadžer, koji ima sve ovlasti i isključivo vodi svoje podređene zaposlenike i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

U linearnom upravljanju, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, kroz koji sve upravljačke naredbe prolaze kroz jedan jedini kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o objektnoj alokaciji menadžera od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose lančano "od vrha do dna", a sam menadžer niže razine upravljanja podređen je menadžeru više razine iznad njega, svojevrsna hijerarhija čelnika ovog formira se posebna organizacija. U ovom slučaju djeluje princip upravljanja jednim čovjekom, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Nadređeni organ upravljanja nema pravo davati naloge izvršiocima, zaobilazeći neposredno nadređenog.

U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacijom uređen je prema principu proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.

Linearna upravljačka struktura logično je skladnija i formalno definirana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od vođa ima svu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizirano znanje.

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje pozitivnih bodova i nedostaci:

Prednosti	Nedostaci
Jasno razgraničenje odgovornosti i nadležnosti	Visoko profesionalni zahtjevi do glave;
Jednostavna kontrola;	Složena komunikacija između izvođača;
Brzi i ekonomični oblici donošenja odluka;	Niska razina specijalizacije menadžera;
Jednostavna hijerarhijska komunikacija;
Personalizirana odgovornost.

Funkcionalni.

Funkcionalna upravljačka struktura je struktura formirana u skladu s glavnim smjerovima aktivnosti organizacije, gdje su podjele kombinirane u blokove. Za većinu srednjih i velikih poduzeća ili organizacija, glavni pristup formiranju odjela je funkcionalan. U ovom slučaju, funkcije se shvaćaju kao glavna područja djelatnosti, na primjer, proizvodnja, financije, prodaja itd. U skladu s funkcijama formiraju se blokovi pododjela - proizvodni, upravljački, društveni.

Razdvajanje pojedinačnih podjela unutar blokova provodi se u skladu s jednim od gore navedenih pristupa ili nekoliko istovremeno. Na primjer, radionice se mogu organizirati uzimajući u obzir proizvedene proizvode, a sekcije - na temelju tehnologija koje se u njima koriste.

Proizvodni blok uključuje glavne odjele povezane s izdavanjem specijaliziranih proizvoda ili pružanjem usluga; pomoćni, osiguravajući potrebne uvjete za normalno funkcioniranje glavnih odjela; pododjeli koji opslužuju glavne i pomoćne procese; eksperimentalni odjeli u kojima se izrađuju prototipovi proizvoda. Jasno je da je, ovisno o prirodi djelatnosti organizacije, uloga pojedinih odjela proizvodne strukture različita - prototipovi se ne stvaraju posvuda, pomoćni proizvodni pogoni nisu posvuda itd.

Upravljački blok uključuje predproizvodne jedinice (R&D, itd.); informativni (knjižnica, arhiv); servis, bavljenje marketinškim istraživanjem, prodajom, jamstvenim servisom; administrativni (direkcija, računovodstvo, služba za planiranje, pravni odjel); savjetodavni (povjerenstva i povjerenstva koja rade na poboljšanju organizacije i tehnologije proizvodnje i upravljanja).

Treći blok funkcionalne strukture organizacije čine podjele društvene sfere - domovi zdravlja, klubovi, dječje ustanove, rekreacijski centri.

Područja primjene funkcionalne upravljačke strukture:

Poduzeća s jednim proizvodom;

Poduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte;

Velika specijalizirana poduzeća;

Organizacije za istraživanje i razvoj;

Visoko specijalizirana poduzeća.

Specifični zadaci upravljanja s funkcionalnom upravljačkom strukturom:

Složenost komunikacija;

Pažljiv odabir specijalističkih menadžera u funkcionalnim odjelima;

Usklađivanje opterećenja pododjeljaka;

Osiguravanje koordinacije funkcionalnih jedinica;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizama;

Sprječavanje separatističkog razvoja funkcionalnih jedinica;

Prioritet stručnjaka nad linijskim menadžerima.

Funkcionalna upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti	Nedostaci
Stručno usavršavanje voditelja odjela;	Nedostatak jedinstvenog tehničkog priručnika za proizvode, projekte;
Smanjenje rizika od pogrešnih pojava;	Smanjenje osobne odgovornosti za krajnji rezultat;
	Složenost praćenja tijeka procesa u cjelini i za pojedine projekte;
Visoke sposobnosti koordinacije;	Zamagljivanje odgovornosti i granica nadležnosti.
Jednostavnost formiranja i provedbe jedinstvene inovacijske politike.

Linearno funkcionalan.

Linearno – funkcionalnu (multilinearnu organizacijsku) strukturu upravljanja karakterizira činjenica da funkcionalno upravljanje provodi skup pododjela specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja.

Ideja ove upravljačke strukture je da se provedba određenih funkcija o određenim pitanjima povjerava stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo (ili izvođač) specijalizirano za obavljanje određenih vrsta poslova. U organizaciji su u pravilu stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo, logistika itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linearni menadžment koegzistiraju, stvarajući dvostruku podređenost izvođačima.

Kao što možete vidjeti na dijagramu, umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svom području i odgovorni su za određeni smjer. Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti	Nedostaci
Visoka profesionalna razina pripreme rješenja;	Složenost pripreme i odobravanja odluka;
Brza komunikacija;	Nedostatak jedinstvenog vodstva;
Rasterećenje višeg menadžmenta;	Umnožavanje naloga i komunikacija;
Stručna specijalizacija voditelja;	Složenost nedostatka kontrole;
Smanjenje potrebe za generalistima	Relativno zamrznut organizacijski oblik koji teško reagira na promjene.

Linearna struktura osoblja.

Uz organizacijsku strukturu upravljanja linijskim osobljem, linijski vođa, koji vodi određeni tim, preuzima punu moć. Resornom rukovoditelju pri izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjela, odjela, biroa i sl.).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjela podređene su glavnom linijskom upravitelju. Svoje odluke provode ili preko glavnog izvršnog direktora ili (u granicama svojih ovlasti) izravno preko odgovarajućih voditelja izvršnih službi. Struktura linijskog osoblja uključuje posebne funkcionalne jedinice (centre) s linijskim rukovoditeljima koji im pomažu u ispunjavanju zadataka organizacije

Kadrovska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke:

Struktura upravljanja projektom

U upravljanju, projekt je, osim toga, privremena jedinica koja se likvidira nakon završetka posla. Ti se radovi u pravilu sastoje u provođenju znanstvenih i praktičnih eksperimenata, svladavanju nove vrste proizvoda, tehnologije, metoda upravljanja, što je uvijek povezano s rizikom neuspjeha i financijskim gubicima. Organizacija koja se sastoji od takvih pododjela naziva se projektna organizacija.

Strukture upravljanja projektima su mobilne i usmjerene na određenu vrstu aktivnosti. To vam omogućuje postizanje visoke kvalitete rada. Istodobno, zbog uske specijalizacije, sredstva koja se koriste u projektu, po završetku radova, ne mogu uvijek pronaći daljnju uporabu, što povećava troškove. Stoga korištenje projektnih struktura nije pristupačno za sve organizacije, unatoč činjenici da je takav princip organiziranja rada vrlo plodonosan.

Jedan od oblika upravljanja projektom je stvaranje posebne jedinice - projektnog tima (grupe), koji radi na privremenoj osnovi, odnosno u vremenu potrebnom za realizaciju projektnih zadataka. Tim obično uključuje razne stručnjake, uključujući upravljanje radom. Voditelj projekta ima tzv. projektne ovlasti koje pokrivaju odgovornost za planiranje, raspored i napredak rada, trošenje dodijeljenih sredstava, kao i materijalne poticaje za zaposlenike. U tom smislu od velike je važnosti sposobnost voditelja da razvije koncept upravljanja projektom, da rasporedi zadatke među članovima tima, da jasno zacrta prioritete i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Po završetku projekta struktura se raspada, a zaposlenici prelaze u novi projektni tim ili se vraćaju na stalno radno mjesto. U ugovornom radu otpuštaju se u skladu s uvjetima sporazuma.

Dakle, opseg projektnih struktura je:

Prilikom stvaranja novog poduzeća;

Prilikom stvaranja novog inovativnog proizvoda;

Institucije, podružnice ili podružnice;

Provođenje velikih istraživanja i razvoja;

Privremena organizacija stvorena za rješavanje specifičnih problema.

Specifični ciljevi upravljanja u strukturi upravljanja projektom su:

Obrazloženje kriterija, odabir ciljnih projekata;

Posebni zahtjevi za odabir voditelja projekta;

Pružanje jedinstvene inovacijske politike;

Sprječavanje sukoba zbog svakodnevne podređenosti zaposlenika;

Razvoj posebnih inovativnih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća.

Struktura upravljanja projektom ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti	Nedostaci
Visoka fleksibilnost i prilagodljivost sustava;	Složeni mehanizmi koordinacije;
Smanjenje rizika od pogrešnih odluka;	Mogući sukobi zbog dvostruke podređenosti;
Stručno usavršavanje voditelja funkcionalnih odjela;	Neodređenost odgovornosti za poseban projekt;
Sposobnost uzimanja u obzir specifičnih uvjeta regije;	Složenost kontrole rada na projektu u cjelini;
Razgraničenje područja odgovornosti;	Potreba za razlikovanjem kontrole po funkciji i projektu.
Kadrovska autonomija funkcionalnih jedinica;	Ciljano upravljanje projektima temeljeno na upravljanju jednim čovjekom.

Matrična struktura .

Matrična struktura upravljanja nastaje kombiniranjem struktura dvije vrste: linearne i programski ciljane. Tijekom funkcioniranja programsko-ciljne strukture, kontrolno djelovanje usmjereno je na ispunjavanje određenog ciljnog zadatka, u čije su rješavanje uključeni svi dijelovi organizacije.

Cjelokupni sklop radova na realizaciji zadanog konačnog cilja ne razmatra se sa stajališta ostvarivanja cilja predviđenog programom. Pritom se glavna pozornost usmjerava ne toliko na poboljšanje pojedinih jedinica koliko na integraciju svih vrsta aktivnosti, stvaranje uvjeta za učinkovitu provedbu ciljanog programa. Istodobno, voditelji programa odgovorni su kako za njegovu provedbu u cjelini, tako i za koordinaciju i kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija.

U skladu s linearnom strukturom (vertikalom), upravljanje se gradi za pojedina područja djelatnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, opskrba itd. U okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) organizirano je upravljanje programima (projektima, temama). Stvaranje matrične organizacijske strukture za upravljanje organizacijom smatra se prikladnim ako postoji potreba za svladavanjem niza novih složenih proizvoda u kratkom vremenu, uvođenjem tehnoloških inovacija i brzim reagiranjem na fluktuacije tržišta.

Matrične strukture primjenjuju se u sljedećim područjima:

Diverzificirana poduzeća sa značajnom količinom istraživanja i razvoja;

Holding poduzeća.

Matrične upravljačke strukture otvorile su kvalitativno novi smjer u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski usmjerenih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i identificiranje mogućnosti za značajno povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Glavni zadaci menadžmenta s matričnom upravljačkom strukturom su:

Osiguravanje jedinstvene inovacijske politike u svim grupama proizvoda;

Raspodjela sastava funkcionalnih službi i odjela;

Temeljita izrada pravilnika o odjelima i opisima poslova;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća;

Sigurnost centralizirano upravljanje po objektima.

Kao što vidite, u uspostavljenu linearnu strukturu uvode se posebna tijela osoblja koja koordiniraju značajne horizontalne veze u provedbi određenog programa, zadržavajući pritom vertikalne odnose svojstvene ovoj strukturi. Većina radnika uključenih u provedbu programa podređena je najmanje dvojici rukovoditelja, ali o različitim pitanjima.

Upravljanje programom provode imenovani voditelji koji su odgovorni za koordinaciju svih programskih komunikacija i pravovremeno postizanje ciljeva programa. Istodobno, menadžeri najviše razine oslobođeni su potrebe za donošenjem odluka o tekućim pitanjima. Kao rezultat toga, na srednjoj i nižoj razini povećava se učinkovitost upravljanja i odgovornost za kvalitetu izvođenja pojedinih operacija i postupaka, odnosno povećava se uloga voditelja specijaliziranih odjela u organizaciji rada prema jasno definiranom programu. značajno.

S matričnom strukturom upravljanja, voditelj programa (projekta) ne radi sa stručnjacima koji su podređeni ne izravno njemu, već linijskim menadžerima, te u osnovi određuje što i kada treba učiniti za određeni program. S druge strane, linijski menadžeri odlučuju tko će i kako raditi ovaj ili onaj posao.

Matrična upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti	Nedostaci
Jasna diferencijacija po proizvodu (projektu);	Visoki zahtjevi za linijske i funkcionalne menadžere;
Visoka fleksibilnost i prilagodljivost glavnih odjela;	Visoki komunikacijski zahtjevi;
Gospodarska i administrativna neovisnost pododjela;	Poteškoće i dugotrajna saglasnost pri donošenju idejne odluke;
Visoko stručna sprema funkcionalni voditelji;	Slabljenje osobne odgovornosti i motivacije;
Povoljni uvjeti za kolektivni stil vođenja;	Potreba i opasnost kompromisnih rješenja;
Lakoća razvoja i provedbe jedinstvene politike.	Mogućnost sukoba između linijskih i funkcionalnih vođa zbog dvostruke podređenosti prvih.

Zahtjevi za strukture upravljanja zgradama:

Učinkovitost (to jest, kontrolna radnja mora doći do kontrolnog objekta prije nego što dođe do promjene (bit će "kasno")).

Pouzdanost.

Optimalnost.

Profitabilnost.

No struktura prije svega mora odgovarati ciljevima postavljenim principima i metodama upravljanja poduzećem. Formiranje strukture znači dodjeljivanje određenih funkcija odjelima.

Tehnologija formiranja konstrukcije:

Provesti podjelu organizacije horizontalno na široke skupine (blokove) po područjima djelovanja, provedbom strategija. Odlučuje se koje djelatnosti treba obavljati po linearnim, a koje po funkcionalnim strukturama.

Uspostaviti ravnotežu ovlasti različitih pozicija (tj. uspostaviti lanac zapovijedanja; ako je potrebno, onda izvršiti daljnju podjelu).

Odredite radne obveze svake jedinice (definirajte zadatke, funkcije) i povjerite njihovu provedbu određenim pojedincima.

Za funkcionalna upravljačka struktura karakterizira stvaranje strukturnih jedinica od kojih svaka ima svoj jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti (slika 2.5). U ovoj strukturi, svako upravno tijelo, kao i izvođač, specijalizirano je za izvođenje određene vrste aktivnosti upravljanja (funkcije). Stvara se aparat stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Riža. 2.5. Funkcionalna struktura upravljanja organizacijom

Funkcionalni ustroj upravljanja temelji se na načelu cjelovitosti upravljanja: provedba uputa funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti obvezna je za odjele.

Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija;

Specijalizacija odjela u obavljanju određene vrste upravljačke djelatnosti, otklanjanje dupliciranja, obavljanje poslova upravljanja za pojedine službe.

Nedostaci ovakve organizacijske strukture:

Kršenje načela punog upravljanja, načela jednočlanog zapovijedanja;

Dugotrajan postupak prihvaćanja upravljačke odluke;

Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih usluga;

Smanjenje odgovornosti izvođača za rad, budući da svaki izvođač dobiva upute od nekoliko rukovoditelja;

Nedosljednost i dupliciranje uputa i naredbi koje primaju izvođači;

Svaki funkcionalni vođa i funkcionalna jedinica svoje zadatke smatraju najvažnijim, loše ih usklađujući s općim ciljevima postavljenim za organizaciju.

Tako se, na primjer, u JSC AVTOVAZ funkcionalna upravljačka struktura primjenjuje u generaliziranoj strukturi, pomoćnoj proizvodnji, strojogradnji. Primjer funkcionalne organizacijske strukture prikazan je na Sl. 2.6.

Riža. 2.6. Primjer funkcionalne organizacijske strukture

U određenoj mjeri otklanjanje nedostataka linearnih i funkcionalnih organizacijskih struktura olakšavaju tzv. linearno-kadrovske i linearno-funkcionalne upravljačke strukture koje osiguravaju funkcionalnu podjelu menadžerskog rada u podjelama različitih razina uz kombinaciju linearnih i funkcionalnih principa upravljanja. U tom slučaju funkcionalne jedinice svoje odluke mogu provoditi preko resornih rukovoditelja (pod uvjetima resorno-stožerne strukture) ili ih, u granicama delegiranih posebnih ovlasti, donositi specijaliziranim službama ili pojedinim izvođačima na nižoj razini (pod uvjetima linearno-funkcionalne upravljačke strukture).

U srcu stožerna zapovjedna struktura postoji linearna struktura, ali se pod linijskim rukovoditeljima stvaraju posebne jedinice (službe stožera) specijalizirane za obavljanje određenih upravljačkih funkcija (slika 2.7). Ove službe nemaju pravo odlučivanja, već samo svojim stručnjacima pružaju kvalificiranije obavljanje svojih dužnosti od strane linijskog upravitelja. Djelatnost funkcionalnih stručnjaka u tim uvjetima svodi se na potragu za najracionalnijim mogućnostima rješavanja problema. Konačnu odluku i njezin prijenos podređenima na izvršenje provodi linijski rukovoditelj. U uvjetima ovakvog tipa upravljačkih struktura očuvano je načelo upravljanja jednim čovjekom. Istodobno, važna zadaća linijskih menadžera je koordiniranje djelovanja funkcionalnih službi (linkova) i njihovo usmjeravanje u glavne tokove općih interesa organizacije.

Riža. 2.7. Linearna struktura osoblja upravljanja organizacijom

Za razliku od linijskog osoblja u linearna funkcionalna struktura, najčešća struktura hijerarhijskog tipa, koja se još uvijek široko koristi u cijelom svijetu, temelji se na funkcionalnim jedinicama koje i same mogu davati naredbe nižim razinama, ali ne o svim, već na ograničenom rasponu pitanja određenih njihovom funkcionalnom specijalizacijom.

Osim linearnih principa upravljanja, osnovu linearno-funkcionalnih struktura čini specijalizacija upravljačkih aktivnosti u funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, financije i ekonomija, kadrovi itd.).

Projektirani prema linearno-funkcionalnom principu organizacije, uz zadržavanje krutosti i jednostavnosti linearnih struktura, stekli su visokoproduktivan, specijaliziran upravljački potencijal. Oslobađanje linijskih odjela od rješavanja zadataka korporativnog upravljanja omogućilo je dramatično povećanje opsega njihovih aktivnosti i ostvarenje dobivenog pozitivnog učinka. Implementacijom upravljačkih funkcija na temelju diferencijacije i specijalizacije upravljanja osigurano je povećanje kvalitete upravljanja cjelokupnom organizacijom, povećanje učinkovitosti kontrole linijskih odjela i postizanje korporativnih ciljeva.

Emitiranje trenutni menadžment voditelji resornih odjela i funkcionalna podjela upravljačkih aktivnosti organizacije u cjelini omogućuju najvišem menadžmentu da se usredotoči na rješavanje strateških problema razvoja poduzeća, kako bi se osigurala najracionalnija interakcija s vanjskim okruženjem. Po prvi put organizacijska struktura stječe određeni strateški potencijal, a menadžment stječe uvjete za njegovu provedbu.

Apsolutna prednost razmatranih organizacijskih struktura je njihova fleksibilnost. Linearno-funkcionalna organizacija pruža dovoljno mogućnosti za restrukturiranje linijskih jedinica kako se organizacija razvija, promjene tehnologije i odvajanje srodnih industrija. Širenjem poduzeća mijenja se “skup” funkcionalnih odjela i sadržaj poslova koje se obavljaju. Dakle, u nedavnoj prošlosti kadrovski odjeli su relativno slabo komunicirali s odjelima organizacije rada i plaće, danas ovi odjeli sve više rastu zajedno u objedinjena usluga upravljanje osobljem tvrtke.

Dakle, glavne prednosti linearno-funkcionalnih struktura uključuju:

Poticanje poslovne i stručne specijalizacije u kontekstu ove upravljačke strukture;

Visok proizvodni odaziv organizacije, jer je izgrađen na uskoj specijalizaciji proizvodnje i kvalifikacijama stručnjaka;

Smanjenje dupliciranja napora u funkcionalnim područjima;

Poboljšana koordinacija aktivnosti u funkcionalnim područjima.

Unatoč najširoj distribuciji linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura, istodobno bilježimo njihove značajne nedostatke:

Erozija razvijene strategije razvoja organizacije: odjeli mogu biti zainteresirani za provedbu svojih lokalnih ciljeva i zadataka u većoj mjeri nego cijela organizacija u cjelini, odnosno postaviti vlastite ciljeve iznad ciljeva organizacije. cjelokupna organizacija;

Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između odjela;

Naglo povećanje obujma rada čelnika organizacije i njegovih zamjenika zbog potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi;

Previše razvijen sustav vertikalne interakcije;

Gubitak fleksibilnosti u odnosima zaposlenika upravljačkog aparata zbog primjene formalnih pravila i procedura;

Slab inovativni i poduzetnički odgovor organizacije s takvom organizacijskom upravljačkom strukturom;

Neadekvatan odgovor na zahtjeve vanjskog okruženja;

Poteškoće i usporavanje u prijenosu informacija, što utječe na brzinu i pravovremenost donošenja upravljačkih odluka, lanac naredbi od voditelja do izvođača postaje predug, što otežava komunikaciju.

Figurativni naziv pozicija hijerarhijske strukture - "lisičje rupe menadžera" - implicira da je interni interes pojedinih odjela često u suprotnosti s korporativnim interesima te je vrlo teško razumjeti što se radi u svakom od pojedinačnih odjela upravljanja. , a svaki voditelj takvog odjela u pravilu pomno skriva što se događa u njegovoj “kuhinji”.

Jedan od nedostataka linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura je “efekt uskog grla”. Njegova je bit u razvoju pretežno vertikalnih veza u okviru funkcionalnog pristupa, koji rješavanje problema koji nastaju na različitim razinama organizacije podiže do njenog glavnog vođe. Kao rezultat toga, pokušaji menadžera da se koncentriraju na rješavanje strateških problema utapaju se u operativni rad, u promet. I za to nije kriv vođa, već mana korištenog organizacijskog sustava.

Uzimajući u obzir sve gore navedene nedostatke, važno je saznati pod kojim se uvjetima oni izglađuju:

Linearno-funkcionalne upravljačke strukture najučinkovitije su tamo gdje upravljački aparat obavlja rutinske, često ponavljajuće i rijetko promjenjive zadatke i funkcije, odnosno u organizacijama koje djeluju u uvjetima rješavanja standardnih problema upravljanja;

Prednosti ovih struktura očituju se u upravljanju organizacijama s masovnim ili velikim tipom proizvodnje, u organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda;

Najučinkovitije su u ekonomskom mehanizmu koji se temelji na troškovima, kada je proizvodnja najmanje osjetljiva na napredak znanosti i tehnologije;

Linearne funkcionalne strukture uspješno se koriste u organizacijama koje djeluju u stabilnoj vanjsko okruženje.

Za uvjete učinkovitog funkcioniranja organizacije s linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom važno je imati normativne i regulatorne dokumente koji određuju korespondenciju između odgovornosti i ovlasti menadžera različitih razina i odjela; poštivanje normi upravljivosti, osobito među prvim menadžerima i njihovim zamjenicima, koji formiraju racionalne tokove informacija, decentraliziraju operativno upravljanje proizvodnjom, uzimajući u obzir specifičnosti rada različitih odjela.

U AD AVTOVAZ osnovni tip upravljačke strukture, prema kojem je ustrojena većina strukturnih podjela, ostaje linearno-funkcionalna. Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture prikazan je na Sl. 2.8.

Riža. 2.8. Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture

Povijesno i logično, značaj linearno-funkcionalnih struktura u razvoju ekonomski sustav teško je precijeniti. U tom slučaju poduzeće testira svoje sposobnosti u uspostavljanju masovne proizvodnje, a odnos “šef-podređeni” doveden je na razinu primjerenu zahtjevima vanjskog okruženja.

Američka korporacija General Motors bila je jedna od prvih organizacija koja je uspjela prevladati ograničenja linearno-funkcionalne strukture. U uvjetima diverzificirane proizvodnje odlučeno je značajno proširiti neovisnost velikih divizija i dati im pravo da sami reagiraju na tržišne uvjete, da ih pretvore u “profitne centre”. Ovu hrabru upravljačku odluku predložio je i proveo predsjednik tvrtke A. Sloan, koji je novu strukturu nazvao "koordiniranom decentralizacijom". Naknadno je takva organizacijska struktura nazvana divizijskom.

Divizijske (granske) strukture- najsavršenije varijante organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa, ponekad se čak smatraju nečim između birokratskih (mehaničkih) i adaptivnih struktura. U nekim slučajevima te se strukture mogu naći u literaturi pod nazivom "frakcijske strukture".

Divizijske strukture nastale su kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Potreba za njihovom reorganizacijom uzrokovana je naglim povećanjem veličine organizacija, povećanjem složenosti tehnološkim procesima, diverzifikacija i internacionalizacija djelatnosti. U dinamički promjenjivom vanjskom okruženju nemoguće je iz jednog centra upravljati različitim ili geografski udaljenim odjelima organizacije.

Divizijske strukture- to su strukture koje se temelje na raspodjeli velikih autonomnih proizvodno-gospodarskih odjela (odjela, odjela) i njima odgovarajućih upravljačkih razina uz osiguravanje operativne i proizvodne neovisnosti odjelima, uz prijenos na ovu razinu odgovornosti za ostvarivanje dobiti.

Odjel (odjel) označava organizacijsku robno-tržišnu jedinicu koja ima vlastite potrebne funkcionalne odjele.

Odjelu je dodijeljena odgovornost za proizvodnju i distribuciju određenih proizvoda te ostvarivanje dobiti, uslijed čega se rukovodeće osoblje višeg ešalona organizacije oslobađa za rješavanje strateških problema. Operativna razina upravljanja koncentrira se na proizvodnju određenog proizvoda ili na provedbu aktivnosti u određenom području i odvojena je od strateškoj razini odgovoran za rast i razvoj organizacije u cjelini. U pravilu, najvišem rukovodstvu organizacije ostaje ne više od 4-6 centraliziranih funkcionalnih jedinica. Najviše upravljačko tijelo organizacije zadržava pravo stroge kontrole nad općim korporativnim problemima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, financija, ulaganja itd. Posljedično, divizijske strukture karakterizira kombinacija centraliziranog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja te decentralizirane aktivnosti odjela.na čijoj razini se provodi operativni menadžment i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi s prijenosom odgovornosti za dobit na razinu odjela (odjela), počeli su se promatrati kao "profitni centri", aktivno koristeći slobodu koja im je dana za poboljšanje radne učinkovitosti. U vezi s navedenim, divizijske strukture odbora obično se shvaćaju kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) ili, u skladu s tvrdnjom A. Sloana, kao “koordinirana decentralizacija”.

Divizijski pristup omogućuje bližu povezanost proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njezin odgovor na promjene u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost načelnika odjela za rezultate djelovanja jedinica na čijem su čelu. U tom smislu najvažnije mjesto u upravljanju organizacijama s divizijskom strukturom ne zauzimaju voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije po odjelima provodi se prema tri principa:

Trgovina mješovitom robom - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju;

Usmjeravanjem na određenog potrošača;

Regionalno - ovisno o područjima koja se opslužuju.

Postoje tri vrste divizijskih struktura:

Divizijsko-produktivne strukture;

Organizacijske strukture orijentirane na kupca;

Divizijske i regionalne strukture.

U divizijskoj strukturi proizvoda, ovlasti za usmjeravanje proizvodnje i prodaje proizvoda ili usluge delegiraju se jednom menadžeru koji je odgovoran za dati pogled proizvoda (slika 2.9).

Riža. 2.9. Struktura odjeljenja proizvoda

Voditelji funkcionalnih službi (proizvodnja, nabava, tehnička, računovodstvena, marketinška itd.) moraju izvijestiti voditelja o ovom proizvodu.

Organizacije s ovom strukturom sposobne su brzo odgovoriti na promjenjive uvjete konkurencije, tehnologije i potražnje kupaca. Djelatnosti za proizvodnju određene vrste proizvoda su pod vodstvom jedne osobe, čime se poboljšava koordinacija rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta posla za različiti tipovi proizvodi. Svaki proizvodni odjel ima svoje funkcionalne podjele.

Primjer strukture proizvodnog odjela u JSC AVTOVAZ je Služba potpredsjednika za tehnički razvoj, koja uključuje: znanstveno-tehnički centar (STC) koji osigurava izradu i lansiranje novih i moderniziranih modela automobila; proizvodnja tehnološke opreme(PTO), koja proizvodi proizvode alatnih strojeva; proizvodnja kalupa i kalupa (PPSh), proizvodnja alata (slika 2.10).

Riža. 2.10. Primjer strukture odjeljenja proizvoda

Prilikom kreiranja organizacijskih struktura usmjerenih na potrošača, podjele se grupiraju oko određenog broja potrošača (primjerice, vojska i civilna industrija, proizvodni, tehnički i kulturni proizvodi). Svrha takve organizacijske strukture je zadovoljiti potrebe specifičnih kupaca kao i organizacije koja opslužuje samo jednu skupinu. Primjer organizacije koja koristi organizacijske upravljačke strukture usmjerene na kupca je poslovne banke... Glavne skupine korisnika usluga u ovom slučaju bit će: pojedini klijenti, organizacije, druge banke, međunarodne financijske organizacije.

Ako su aktivnosti organizacije raspoređene na više regija u kojima želite koristiti različite strategije, tada je preporučljivo formirati upravljačku strukturu divizije na teritorijalnom principu, odnosno koristiti divizijsko-regionalni ustroj(slika 2.11). Sve aktivnosti organizacije u pojedinoj regiji trebaju biti podređene odgovarajućem vođi, koji je odgovoran najvišem upravnom tijelu organizacije. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih uz lokalne običaje, posebnosti zakonodavstva i društveno-ekonomsko okruženje regije. Teritorijalna podjela stvara uvjete za pripremu upravljačko osoblje grane (odjele) izravno na licu mjesta.

Riža. 2.11. Divizijsko-regionalni ustroj

Primjer specifične regionalne divizijske strukture implementirane u JSC AVTOVAZ u sustavu upravljanja opskrbom za domaće tržište prikazan je na Sl. 2.12.

Riža. 2.12. Primjer regionalne divizijske strukture JSC AVTOVAZ

Kako se organizacije razvijaju svojim pristupom međunarodnim tržištima, postupna transformacija nacionalnih korporacija u transnacionalne, postizanje najviše razine njihovog razvoja od strane tih korporacija dovodi do stvaranja globalnih korporacija, gdje se divizijske strukture transformiraju u međunarodne i transnacionalne. . U tom slučaju organizacija se prestaje oslanjati na aktivnosti unutar zemlje, restrukturira se na način da međunarodne operacije bili od primarne važnosti na nacionalnom tržištu.

Moguće je identificirati najčešće vrste međunarodnih divizijskih struktura koje se temelje na globalnom pristupu.

Globalno orijentirani proizvod (roba) struktura koja se temelji na divizijskoj strukturi s divizijama temeljenim na proizvodnim linijama, od kojih svaka samostalno djeluje za cijelo svjetsko tržište, prikazana je na Sl. 2.13. Takvu strukturu koriste organizacije s vrlo raznolikim proizvodima i proizvodima, značajno različitim proizvodnim tehnologijama, marketinškim metodama, kanalima distribucije itd. Primjenjivo je u organizacijama u kojima su razlike između proizvedenih proizvoda značajnije od razlika između geografskih regija, u kojima se ti proizvodi prodaju. Ova vrsta strukture pridonosi međunarodnoj orijentaciji organizacije, međutim, karakterizira ih (ipak, kao i za sve druge vrste divizijskih struktura) slabljenje koordinacije između pojedinih odjela organizacije i pojačano dupliciranje njihovih aktivnosti.

Riža. 2.13. Globalno orijentirana struktura proizvoda (roba).

Globalno orijentirana regionalna struktura također se temelji na divizijskoj strukturi prema geografskom principu građenja (slika 2.14), a nacionalno tržište se također smatra jednim od segmenata područna jedinica... Ovu vrstu strukture najpoželjnije je koristiti organizacijama u kojima su regionalne razlike od temeljne važnosti. Često se globalno orijentirane regionalne organizacijske strukture koriste u industrijama s proizvodom koji se tehnološki sporo mijenja (pića, kozmetika, hrana, naftni proizvodi). Prednost ovakvog ustroja je u bliskoj međusobnoj povezanosti geografskih regija i koordinaciji djelovanja unutar njih, a nedostaci su u slaboj koordinaciji rada pojedinih jedinica i visokom stupnju dupliciranja njihovih aktivnosti.

Riža. 2.14. Globalno orijentirana regionalna struktura

Mješovita (hibridna) struktura Karakterizira ga činjenica da su, uz naglasak na određenom proizvodu (geografska regija, funkcije), u njega ugrađene strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodnog i funkcionalnog ili teritorijalnog i proizvodnog) tipa. Ova vrsta struktura nastala je zbog činjenice da svaka od gore navedenih struktura ima jake i slabosti... Ne postoji niti jedna organizacijska struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizacijska struktura upravljanja mora odgovarati specifičnim uvjetima za funkcioniranje organizacije, a oni su prilično složeni i raznoliki za velike gospodarske objekte i nisu u stanju biti adekvatni niti jednoj organizacijskoj strukturi u svom čistom obliku. Mješovita struktura trenutno je vrlo popularna među američkim multinacionalnim tvrtkama (osobito onima s vrlo raznolikim aktivnostima).

Sumirajući razmatranje divizijskih struktura, treba istaknuti njihove prednosti, nedostatke i uvjete naj učinkovito korištenje... Prednosti ovih vrsta konstrukcija su:

Korištenje divizijskih struktura omogućuje organizaciji da posveti toliko pažnje određenom proizvodu, potrošaču ili geografskoj regiji kao maloj specijaliziranoj organizaciji, zbog čega može što brže reagirati na promjene u vanjskom okruženju, prilagoditi se promjenama Uvjeti;

Ova vrsta upravljačke strukture usmjerena je na postizanje konačnih rezultata aktivnosti organizacije (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba određenog potrošača, zasićenje robom određenog regionalnog tržišta);

Smanjenje složenosti upravljanja s kojom se suočavaju viši menadžeri;

Podružnica operativno upravljanje od strateškog, uslijed čega se najviši menadžment organizacije koncentrira na strateško planiranje i upravljanje;

Prenošenje odgovornosti za profit na razinu divizije, decentraliziranje operativnih upravljačkih odluka;

Poboljšanje komunikacija;

Razvoj širine mišljenja, fleksibilnosti percepcije i poduzetnosti voditelja odjela (odjela).

Pritom treba istaknuti nedostatke razmatrane vrste organizacijskih struktura:

Divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikale upravljanja. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd.;

Suprotstavljanje ciljeva odjela sa zajedničkim ciljevima razvoja organizacije, nesklad između interesa “vrha” i “dna” u višerazinskoj hijerarhiji;

Mogućnost sukoba između odjela, osobito u slučaju nedostatka centralno raspoređenih ključnih resursa;

Slaba koordinacija djelovanja odjela (odjela), stožerne službe su razjedinjene, horizontalne veze su oslabljene;

Neučinkovito korištenje resursa, nemogućnost njihovog korištenja u cijelosti zbog dodjele resursa određenoj jedinici;

Povećanje troškova održavanja upravljačkog osoblja zbog dupliciranja istih funkcija u odjelima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;

Poteškoće u izvršavanju kontrole od vrha do dna;

Višerazinska hijerarhija iu okviru samih odjela (odjela) djelovanje svih nedostataka linearno-funkcionalnih struktura;

Moguće ograničenje stručnog usavršavanja stručnjaka u odjelima, budući da njihovi timovi nisu tako veliki kao u slučaju korištenja linearno-funkcionalnih struktura na organizacijskoj razini.

Treba napomenuti da je najučinkovitija upotreba divizijskih upravljačkih struktura u velikim organizacijama, pri širenju proizvodnje i poslovanja, u organizacijama sa širokim spektrom proizvoda, u organizacijama s visoko raznolikom proizvodnjom, u organizacijama u kojima je proizvodnja slabo podložna do kolebanja tržišne situacije, uz intenzivan prodor organizacija na strana tržišta.

Postojanje mnogih varijanti divizijskih struktura posljedica je brojnih mogućih stanja gospodarskog objekta pod različitim ulaznim i izlaznim proizvodnim uvjetima i prisutnosti ograničenja u poslovanju.

Iznimno se rijetko susreće situacija u kojoj se odmah formira organizacijska struktura traženog tipa. To je moguće pri organizaciji potpuno novog poduzeća ili uz jasno modeliran proces reorganizacije proizvodnje i organizacijske strukture.

Imajte na umu, međutim, da se reorganizacija strukture događa kada problemi upravljanja stvaraju "kritičnu masu" i moraju se riješiti na bilo koji način. To je poticaj za početak evolucijskog razvoja nove strukture kroz meke promjene ili kroz teške reorganizacije.

Akumulirano iskustvo u teoriji i praksi reorganizacije upravljačke strukture pokazuje da je izvedivost prelaska u divizijsku organizaciju određena potencijalom poduzeća i pretpostavlja prisutnost nekoliko tržišta s različitim specifičnostima. Proces tranzicije nastaje kada prethodna struktura nakupi dovoljan broj neriješenih problema, a sljedeća reorganizacija je neizbježna. Divizijske strukture također su podložne transformaciji. Stoga je poboljšanje organizacijske strukture prirodan, nužan i stalan proces za sva poduzeća, gdje je sve određeno specifičnom situacijom, ciljevima, vrijednostima, iskustvom i znanjem menadžera. Upoznavanje s teorijskim modelima daje predodžbu o sustavu organizacijske strukture, u kojem svaka tvrtka pronalazi najprikladniju početnu shemu za sebe.

Kako je navedeno u radu, nema sumnje da je osnova za izgradnju i razvoj bilo kojeg sustava linearni model s funkcionalnom distribucijom odnosa. Međutim, u teoriji menadžmenta uočava se ovisnost - što je sustav upravljanja strukturno složeniji, to je lakše organizirati i regulirati upravljačke tokove. U tom smislu, razlikovajući sheme za organiziranje odnosa između skupa elemenata sustava (kao što su sheme kao što su linearne, linearno-funkcionalne, divizijske, funkcionalne, itd.), treba napomenuti da postoje novi trendovi u formiranju struktura koje odgovaraju na promjenjive principe učinkovitog funkcioniranja gospodarskih sustava.

Budući da su linearno-funkcionalne i divizijske organizacijske strukture najčešće u modernom gospodarstvu, uključujući i rusko, provest ćemo komparativnu analizu njihovih glavnih ekonomskih parametara. To će omogućiti ne samo da se razjasne snage i slabosti ovih struktura, već i da se formulira njihova generalna procjena i uloga u učinkovitom razvoju poduzeća (Tablica 2.4).

Tablica 2.4 Komparativna analiza ekonomske karakteristike organizacijske strukture

Stoga je široko rasprostranjena uporaba linearno-funkcionalnih i divizijskih struktura organizacija sasvim opravdana. Ove strukture su prilično prilagodljive, umjereno krute i stabilne, omogućuju korištenje različite kvalitete upravljačko osoblje te stvoriti uvjete za profesionalni razvoj.

Važno je da takve organizacije inherentno preuzmu mogućnost restrukturiranja kako u slučaju promjena u vanjskom okruženju, tako i u slučaju promjene upravljačkog tima ili ciljeva.

Razmotrite proces evolucije od najjednostavnije (linearne) strukture do divizijske strukture u smislu utjecaja vanjskih i unutarnjih čimbenika i identifikacije obrazaca strukturnih promjena.

Kao što smo ranije identificirali, jedna od značajki divizijske strukture usmjerenosti na proizvod je dupliciranje funkcija u pozadini proširenja ovlasti voditelja odjela prodaje. Ova struktura poboljšava odgovor sustava na manje lokalne promjene na tržištu smanjenjem lanca zapovijedanja i koncentracije operativne informacije u centrima za donošenje odluka. Lanac promjena u organizacijskoj strukturi tijekom prijelaza s uobičajene (funkcionalne strukture) na divizijsku može se opisati početnom, primjerice funkcionalnom, i završnom divizijskom strukturom (sl. 2.15-2.17).

Riža. 2.15. Funkcionalna struktura poduzeća

Riža. 2.16. Divizijska struktura poduzeća

Riža. 2.17. Model matrične strukture

Reorganizaciju bi trebali provesti prodajni odjeli u koje su prebačene grupe skladišta i transporta, te marketinške grupe. Istodobno, ostaje središnji odjel marketinga koji se u divizijskoj strukturi više ne bavi lokalnim tržištima, već tržišnim tehnologijama, korporativnom strategijom i problemima interne interakcije. Pitanja ekonomskog planiranja raspoređena su između odjela i stožera, sistemsko-analitička i softverski paket(ACS) ostaje uobičajen. Dupliranje funkcija po odjelima omogućuje poboljšanje učinkovitosti upravljanja i koordinacije odluka. Međutim, takav bi sustav trebao imati odgovarajuću razinu ovlasti i upravljačkih resursa bez nepotrebnog dupliciranja funkcija, što na određenim razinama može postati negativan čimbenik.

U ruskoj praksi, tipična divizijska struktura često se naziva "unutarnji holding" i djeluje kao prijelazni korak prema vanjskom holdingu. Može se reći da doista otklanja mnoge proturječnosti, budući da razbija složenu nezgrapnu organizaciju u zasebne blokove u kojima se “lokalni” problemi rješavaju na svoj način.

Trenutno postoje mnoge strukture koje su u biti svojevrsne divizijske, u kojima se npr. diferencijacija odjela provodi ne prema funkcionalnom, već prema načelu dizajna, odnosno organizacije u kojima se neovisne poslovne jedinice (koji imaju pravni status) djeluju kao strukturni elementi. U ovom slučaju se vjeruje da dolazi o mreži, kooperativnoj strukturi. To ne odgovara sasvim konceptu podjele, ali odražava njezinu savršeniju strukturu. S druge strane, domaća praksa upravljačkog savjetovanja pokazuje da se održava, pa čak i povećava obim proizvodnje u nekim poduzećima u prvoj polovici 1990-ih. omogućio prijelaz na divizijsku upravljačku strukturu (prenošenje ovlasti i odgovornosti na srednje menadžere, prijelaz na interno troškovno računovodstvo itd.). Iako je takva tranzicija osobno za čelnika prepuna prijenosa "administrativnog resursa", koji se smatrao glavnim čimbenikom, u "krive ruke", što bi moglo predstavljati prijetnju da vođa bude potisnut u drugi plan i postane nepotrebno.

Daljnji razvoj gospodarskog sustava prenosi strukturu u područje fleksibilnih sustava temeljenih bilo na integriranim strukturama u obliku poslovnih jedinica, bilo na prilagodbi promjenama (matrične strukture ili njihovi analozi). Istodobno, matrična organizacijska struktura pretpostavlja formiranje fleksibilan sustav kroz raspodjelu osnovnih funkcija i dvojno upravljanje. Stvaranje takve interakcije (dvostruka kontrola) zahtijeva pažljivu koordinaciju ravnoteže interesa s maksimalnom zajedničnošću ciljeva i visokim korporativna kultura... Značajke takvih struktura bit će razmotrene u nastavku.

Organizacijske strukture temeljene na strateškim poslovnim jedinicama (strateškim gospodarskim centrima) možemo nazvati najrazvijenijim tipom divizijskih upravljačkih struktura. Koriste se u organizacijama gdje imaju velik broj samostalnih odjela sličnog profila djelatnosti. U tom slučaju, radi koordinacije njihovog rada, stvaraju se posebna posredna upravljačka tijela koja se nalaze između odjela i najvišeg menadžmenta. Na čelu tih tijela nalaze se zamjenici višeg rukovodstva organizacije (obično potpredsjednici), a oni imaju status strateških poslovnih jedinica.

Strateške poslovne jedinice odgovorne su za razvoj strateških pozicija organizacije u jednom ili više područja poslovanja. Oni su odgovorni za izbor područja djelovanja, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije. Nakon što je asortiman proizvoda razvijen, odgovornost za provedbu programa leži na odjelima sadašnjeg komercijalne djelatnosti, odnosno na podjele.

Analiza varijeteta organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa pokazala je da je prijelaz na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture, bolje prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, objektivno nužan i logičan.

(Materijali su dati na temelju: Osnove upravljanja. Urednik A. I. Afonichkin. - Sankt Peterburg: Peter, 2007.)

Struktura organizacije je način izgradnje odnosa između razina upravljanja i funkcionalnih područja, koji osigurava optimalno postizanje cilja organizacije u zadanim uvjetima.

Funkcionalno područje je popis poslova koje obavlja određena jedinica u organizaciji. Ovaj koncept je povezan s kategorijom "funkcija upravljanja", ali nije identičan njoj. Na primjer, u obavljanju takve funkcije kao što je planiranje sudjeluju i odjel za planiranje, i drugim odjelima organizacije, posebno linijskim rukovoditeljima proizvodnih odjela.

Glavni čimbenici koji utječu na strukturu organizacije su njezin opseg, priroda posla (uska specijalizacija ili konglomerat), tržišna pozicija (lider ili autsajder), proizvedeni proizvodi (visoka tehnologija, tradicionalni, itd.). Uzimajući u obzir ove čimbenike, provodi se odjeljenje, t.j. raspored u strukturi glavnih dijelova, odjela i blokova, odjela i odjela, službi, biroa.

Funkcionalna organizacijska struktura:

Tradicionalno, funkcije izravne proizvodnje, cirkulacije (opskrba resursima i provedba Gotovi proizvodi, usluge), financijske i investicijske sfere. Ovaj pristup je bio prihvatljiv za strukturu teritorijalna tijela upravljanje.

Ovisno o razmjeru organizacije, provodi se daljnji odabir elemenata. Imati velika biljka, sveučilište, bolnica ima veliki broj specijaliziranih jedinica. Relativno male organizacije istog profila imaju manje odjela, a funkcije koje obavljaju su složenije.

Prednosti funkcionalne strukture su: specifičnost odgovornosti pododjela; poticanje poslovne aktivnosti i profesionalnog rasta izvođača; smanjenje dupliciranja, te stoga - racionalno korištenje resursi, poboljšana koordinacija.

Prednosti funkcionalne strukture jasno se očituju s ograničenim brojem funkcija. Kako se njihov spektar širi, lanac naredbi se produžuje, a povećava se i vjerojatnost sukoba. S povećanjem koncentracije proizvodnje, njezinom inverzijom i internacionalizacijom, povećava se potreba za drugim temeljima za izgradnju građevine.

Funkcionalna struktura pretpostavlja specijalizaciju jedinica za pojedine upravljačke funkcije na svim razinama. Takva organizacija značajno poboljšava kvalitetu upravljanja zbog specijalizacije menadžera, umjesto univerzalne vođe postoje stručnjaci kompetentni u svojim područjima.

Aktivnosti poduzeća mogu se promatrati kao skup u različitim funkcionalnim područjima. Djelovanje ovih područja ogleda se u funkcionalnim procesima. U tablici 1. prikazana su funkcionalna područja poduzeća, identificirana funkcionalnim karakteristikama i procesi koji se u njima odvijaju.

Tablica 1: Funkcionalna područja upravljanja i procesi koji se u njima odvijaju

	Područje funkcionalnog upravljanja	Procesi u funkcionalnom području
	Upravljanje operacijama	1.1. Izrada strateških planova. 1.2. Odnosi s vanjskim okruženjem. 1.3. Donošenje upravljačkih odluka. 1.4. Formiranje naredbi i uputa.
	Upravljanje pripremom proizvodnje	2.1. Proračun standarda. 2.2. Upravljanje kvalitetom rada. 2.3. Kontrola tehnologije. 2.4. Planiranje proizvodnih kapaciteta.
	Upravljanje proizvodnjom	3.1. Upravljanje kvalitetom pruženih usluga. 3.2. Upravljanje kotlovskom opremom. 3.3. Izrada sažetaka i rasporeda obavljenog posla.
	Upravljanje ekonomskim planiranjem	4.1. Planiranje proizvodnih kapaciteta. 4.2. Izrada sheme raspodjele rada. 4.3. Određivanje načina rada poduzeća. 4.4. Analiza rezervi gospodarske djelatnosti. 4.5. Financijsko planiranje. 4.6. Upravljanje kapitalnim ulaganjima. 4.7. Upravljanje fondovima poduzeća.
	Upravljanje ljudskim resursima	5.1. Planiranje broja zaposlenih. 5.2. Osoblje. 5.3. Planiranje odmora. 5.4. Izrada tablice osoblja. 5.5. Priprema narudžbi. 5.6. Računovodstvo kretanja osoblja.
	Računovodstvo	6.1. Pozajmljivanje, zaduženje. 6.2. Protok novca. 6.3. Računovodstvo proizvodnje. 6.4. Analiza dobiti. 6.5. Kretanje materijalnih i robnih vrijednosti. 6.6. Izvješća izvršnih procjena. 6.7. Platni spisak. 6.8. Izrada izvještaja za poreznu službu.
	Upravljanje sirovinama i materijalima	7.1. Određivanje zahtjeva za materijalima, resursima i komponentama. 7.2. Kontrola skladištenja i kvalitete materijala. 7.3. Izrada izvještaja i dokumentacije. 7.4. Nabavne aktivnosti. 7.5. Obračun kretanja materijala i opreme. 7.6. Komunikacija s dobavljačima. 7.7. Sklapanje ugovora.
	Automatizacija kontrolnih zadataka	8.1. Postaviti ciljeve. 8.2. Razvoj zadataka. 8.3. rješavanje problema.

Organizacijska struktura svakog poduzeća ima svoje karakteristike. Jasna struktura pokazuje koja se područja rada dupliciraju, a koja se zanemaruju. Pomaže optimizirati rad, smanjiti troškove, povećati učinkovitost. troškovi proizvodnje... Pogledajte koje su vrste organizacijskih struktura, po čemu se razlikuju, koje su njihove snage i slabosti.

Organizacijska struktura poduzeća je dokument koji shematski odražava sastav i hijerarhiju odjela. Daje predodžbu o samom poduzeću, omogućuje vam sagledavanje njegovog rada iznutra i praćenje odnosa između zaposlenika, odjela, smjerova i menadžmenta, njihove odgovornosti, područja nadležnosti, prava i obveze.

Svrhe stvaranja:

Koordinacija upravljanja, određivanje šefova i podređenih, menadžera i izvršitelja.
Podjela prava i odgovornosti za predstavnike svih razina organizacije.

Vrste poduzetničkih struktura

Neformalno - često nema opis. Formira se spontano na temelju osobnih preferencija, uzimajući u obzir tradiciju i nepisana pravila tijekom interakcije unutar tima. Veze izgrađene u neformalnom sustavu često su rigidnije nego u formalnom, te je veze mnogo teže promijeniti ili transformirati.

U formalnoj hijerarhiji i odnosi unutar tima izrečeni su u obliku zakonskih zahtjeva, uzimajući u obzir ciljeve, norme i standarde proizvodnje, a također su što je moguće više depersonalizirani.

Također postoji podjela na mehaničke i organske strukture poduzeća. Mehanistički predviđa krutu hijerarhiju, prevlast vertikalnih veza, mnogo horizontalnih podjela, direktivnu metodu upravljanja, jedinstveni centar upravljanja koji gotovo sve upravljačke odluke donosi pojedinačno. Općenito, ovo je prilično složena shema, komunikacija između sudionika je regulirana i ograničena, uglavnom naredbama i uputama.

Organic se odlikuje opsežnom komunikacijskom mrežom između malog broja razina, nepostojanjem jedinstvenog kontrolnog centra, štoviše, menadžment je vrlo fleksibilan i brzo se prilagođava promjenjivim okolnostima. Prevladava partnerski stil komunikacije i konsenzusnog donošenja odluka. Značajan broj odluka na najnižoj razini može se donijeti samostalno. Ovako izgleda idealno demokratsko društvo.

Velika većina industrijskih poduzeća koristi sljedeće formalizirane mehaničke organizacijske strukture.

Linearna

Pretpostavlja strogu hijerarhiju i horizontalnu podređenost nižeg prema višem. Vođa sam donosi odluke i upravlja podređenima. Općenito, organizacija ponavlja hijerarhiju proizvodnje tvrtke, podjela se odvija uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnje. Koriste ga uglavnom male tvrtke koje proizvode jednostavne proizvode.

Kako analizirati organizacijsku strukturu i osigurati da ona odgovara stvarnom stanju stvari

Ako je tvrtka već opisala organizacijsku strukturu, morate se pobrinuti da ona nije zastarjela i pokazuje kako u stvarnosti daju naredbe, donose odluke i raspodjeljuju odgovornosti u tvrtki. Događa se da se posao dinamično razvija, dok menadžment ne pazi na formalizaciju sustava upravljanja, organizacijska struktura može "zaboraviti" uključiti pozicije, cijele usluge ili čak nedavno stečene poslovne linije. Tek kada počnu formirati hijerarhiju centara financijske odgovornosti, odjednom se prisjete da “tu još uvijek imamo podružnicu u Samari!”.

Pobrinite se da organizacijska struktura odražava funkcije i zadatke relevantnih dužnosnika. Ako ne postoji jasna distribucija funkcija po poslovima, onda sama struktura može biti beskorisna. ...

Ponavlja on linearni, ali načelnik ima dodatni stožer za prikupljanje i analizu informacija, donošenje upravljačkih odluka, planiranje. Predstavnici stožera ne donose odluke, već samo pružaju informacijsku i analitičku potporu aktivnostima voditelja, skidajući s njega dio tereta.

Funkcionalna organizacijska struktura poduzeća

U poduzeću se formiraju odjeli – financijski, marketinški, proizvodni itd. Svaki odjel ima svog voditelja. Svaki odjel provodi svoju funkciju u radu poduzeća. Ova podjela omogućuje vam da dobijete funkcionalne izvršne menadžere specijalizirane za svoje područje. Funkcionalna organizacijska struktura tvrtke učinkovita je u masovnoj proizvodnji ili servisu, gdje nema potrebe za operativnim upravljanjem i stalnim razvojem novih rješenja.

Prednosti

Nedostaci

funkcionalni menadžeri imaju visoku kompetenciju u svom području utjecaja, zbog čega obavljaju zadatke bolje od stručnjaka širok profil;
linijski menadžeri mogu se usredotočiti na rješavanje operativnih problema;
možete pozvati stručnjake treće strane na konzultacije o određenim područjima rada

povećava se vrijeme donošenja odluka;
pogoršava se komunikacija između funkcionalnih odjela, što dovodi do borbe za resurse unutar poduzeća;
uska specijalizacija funkcionalnih menadžera otežava njihov prijelaz na najvišu razinu menadžera;
izvođač se u svom radu mora voditi uputama kako svog voditelja odjela tako i funkcionalnog voditelja. Time se smanjuje odgovornost izvršitelja i dolazi do nedosljednosti ili dupliciranja naloga.

Linearna struktura omogućuje vam strogo upravljanje tvrtkom, a funkcionalni menadžeri preuzimaju zadatak formiranja standarda rada kroz upute, rasporede i propise. Funkcionalni menadžeri obično ne daju naredbe, već se bave proučavanjem problema vezanih uz lansiranje novih proizvoda.

Prednosti	Nedostaci
održava se vertikalna veza između rukovoditelja i podređenog; linijski menadžeri su usmjereni na rješavanje problema operativnog upravljanja; funkcionalni menadžeri usredotočeni su na planiranje, financije i logistiku; ovo razdvajanje poboljšava produktivnost i kvalitetu rada menadžera	vodeći vođa prisiljen je istovremeno rješavati i strateške i operativne zadatke; komunikacije se grade okomito, što pogoršava interakciju između odjela na horizontalnoj razini; natjecanje među divizijama

Tvrtka je podijeljena na proizvodne odjele prema smjerovima ovisno o odabranom kriteriju. To može biti teritorijalno, prehrambeno, potrošačko ili drugo načelo. Formirani odjel odlikuje se velikom samostalnošću, unutar kojeg su funkcionalni rukovoditelji podređeni voditelju odjela, koji je podređen glavnom uredu. Problemi s proizvodnjom voditelj odjela odlučuje, sjedište se bavi Strateško planiranje, razvoj novih proizvoda, istraživanje.

Prednosti	Nedostaci
vođe divizija dobivaju veću odgovornost i slobodu djelovanja; ovaj pristup pojednostavljuje obuku viših menadžera; odjel je mobilniji i dinamičniji, sposoban brže odgovoriti na potrebe potrošača; bliža komunikacija između izvođača i voditelja jednog odjela	slaba komunikacija između odjela i glavnog ureda može dovesti do slabljenja kontrole i gubitaka; loša komunikacija unutar odjela između odjela; sposobnost prilagodbe zahtjevima kupaca može biti značajno ograničena od strane centra, stoga je takva shema poželjna u uvjetima stabilnog razvoja

70-ih godina XX. stoljeća počele su se pojavljivati tvrtke s organskim strukturama. To uključuje sljedeće opcije.

Stvoren za rješavanje određenog problema od strane posebno odabrane grupe stručnjaka. Nakon implementacije, grupa se raspušta. Uglavnom se koristi u razvoju inovacija, na raskrižju nekoliko znanstveno intenzivnih područja. Projektni timovi se formiraju čvršće osobne veze koji pozitivno utječu na kvalitetu rada svih članova grupe.

Osnivač ove sheme je tvrtka Toyota. U poduzeću se pokreće stvaranje inovacija, pa se za podršku takvom radu stvaraju ciljani programi koji se bave specifičnim pitanjima. Ako je pitanje vremenski ograničeno, tada se stvara projektni tim. Postoji dvostruka subordinacija – voditelju programa i voditelju funkcionalne jedinice čiji djelatnici rade po programu. Za ciljni program formira se posebno funkcionalno povjerenstvo, ne više od pet osoba. Za vođenje poslova povjerenstva imenuje se tajnik. Povjerenstvo povremeno razmatra pitanja koja zahtijevaju rješenje, stvara projektni timovi, utvrđuje pravila za odnose između odjela, kako vertikalno tako i horizontalno.

Prednosti

Nedostaci

autonomija grupa ili programa razvija menadžerske i profesionalne vještine njihovih članova;
svaki proces ima osobu odgovornu za sve detalje rada unutar projekta;
visoka kvaliteta komunikacije i kontrole zbog horizontalnih veza i jednog centra za donošenje odluka unutar projekta ili programa, zbog čega menadžment postaje učinkovitiji, fleksibilniji i osjetljiviji na zahtjeve potrošača

potrebna je visoka korporativna kultura za punopravni rad ove sheme;
neophodna je stalna edukacija zaposlenika, visoke zahtjeve na njihove poslovne i profesionalne kvalitete;
odgovornost je zamagljena zbog dvostruke podređenosti - projektu i odjelu;
natjecanje za resurse između projekata i odjela, sukobi između njihovih voditelja;
mogu biti narušeni standardi rada zbog zaposlenja djelatnika na projektnom radu

Izravna analogija su radničke zadruge kasnih 1980-ih. U okviru ove sheme, timovi samostalno donose odluke i koordiniraju svoje aktivnosti. Razvijene su horizontalne komunikacije. Timovi se u svoje aktivnosti uključuju razni profesionalci... Ako u brigadi postoji podjela na funkcionalne jedinice, onda se ona zove međufunkcionalna i podsjeća na matričnu strukturu. Ako nema takve podjele, onda se zove brigada i podsjeća na dizajn. Shema pokazuje maksimalnu učinkovitost s visokom razinom stručnjaka i dobrom tehničkom opremom.

Koje zahtjeve treba zadovoljiti struktura organizacije?

Struktura koja se razvija treba uzeti u obzir karakteristike poduzeća, prirodu posla, vrstu proizvedenih proizvoda i mnoge druge čimbenike. Mora biti racionalan, optimalan i ekonomičan.

Osnovni principi razvoja:

Ravnoteža između krute hijerarhije i sposobnosti da ostanete fleksibilni pri donošenju odluka. Struktura mora imati sposobnost samoorganiziranja, postavljanja novih ciljeva i ostati aktivna.
Skup operacija koje se obavljaju unutar tvrtke mora biti stabilan i cikličan kako se ne bi svaki put razvijale nove procedure. Ključne točke operacija moraju se naručiti.
Načini emitiranja upravljačkih odluka trebaju biti što kraći, a same odluke trebale bi se donositi na temelju kompetencije, odgovornosti i dostupnosti informacija.
Odgovornost treba dodijeliti u skladu s procesima koji se provode.

U ovom članku ćete naučiti:

Koje su glavne vrste organizacijskih struktura poduzeća

Koji su nedostaci i prednosti različitih tipova organizacijskih struktura poduzeća

Koju vrstu organizacijske strukture poduzeća odabrati

Raspodjela upravljačkih odgovornosti i ovlasti u poduzeću naziva se organizacijska struktura upravljačkog aparata. Svi strukturni odjeli i radna mjesta unutar njih osmišljeni su za obavljanje određenog skupa funkcija i obavljanje poslova različitih vrsta. Službenici imaju niz ovlasti upravljanja resursima i odgovorni su za osiguranje da njihove usluge ispunjavaju dodijeljene im odgovornosti. Pogledajmo pobliže različite vrste organizacijskih struktura poduzeća.

Glavne vrste organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

Glavne strukture koje postoje u tvrtki su:

proizvodnja;

menadžerski;

organizacijski.

Organizacijska struktura poduzeća je skup jedinica koje rade u bliskoj međusobnoj povezanosti kako bi osigurale normalno funkcioniranje poduzeća i postizanje ciljeva vezanih za razvoj poslovanja.

Organizacijska struktura svake tvrtke sastoji se od:

strukture upravljanja;
struktura proizvodnje.

Upravljačka struktura uključuje pozicije, međusobno povezane, i tijela upravljanja poduzeća. Treba ga zabilježiti u statutu društva i posebnim odredbama, u kojima su navedeni svi odjeli, službe, odjeli i odjeli te opis njihovih poslova.

Upravljačke strukture poduzeća podijeljene su u nekoliko tipova: one mogu biti nisko horizontalne i visoko hijerarhijske.

Visoke hijerarhijske strukture razlikuju se po prisutnosti mnogih razina upravljanja (hijerarhijskih razina) i ograničenog područja odgovornosti bilo kojeg od vođa. Njihov plus je što vam omogućuju uštedu na troškovima proizvodnje.

Niske horizontalne strukture, naprotiv, imaju minimalan mogući broj razina upravljanja, dok je područje odgovornosti svakog voditelja relativno veliko. Konkurentska prednost ovog tipa – u prilici uštede na izgubljenoj dobiti.

Postoji nekoliko glavnih tipova organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem:

linearni;
funkcionalan;
linearni funkcionalni;
oblikovati;
divizijski;
matricu i neke druge.

Vrste organizacijskih struktura poduzeća: prednosti i nedostaci

Hijerarhija ostaje tradicionalni oblik organizacijske strukture za mnoga poduzeća, iako je stručnjaci smatraju zastarjelom i neučinkovitom. Novi modeli - ravni i matrični (fokusirani ne na vertikalu podređenosti, već na horizontalu), naprotiv, progresivniji su i, na neki način, moderniji.

Prilikom stvaranja vlastitog poduzeća ili rješavanja problema restrukturiranja postojećeg poduzeća, uzmite u obzir sve značajke različitih vrsta organizacijskih struktura. Nakon analize njihovih prednosti i nedostataka, možete odabrati točno onu opciju koja će biti optimalna u vašem slučaju.

Linearna struktura upravljanja.

Ovo je jednostavna i jasna hijerarhija, gdje su vertikalne veze snažno izražene (od rukovoditelja do podređenih), a horizontalne veze praktički nisu razvijene (kontakti između odjela).

Zaslugama linearni tip organizacijska struktura poduzeća uključuje:

jasne granice odgovornosti, ovlasti i nadležnosti svakoga od njih;
jednostavnost kontrole;
sposobnost donošenja i provedbe odluka brzo i uz minimalne troškove;
jednostavnost i hijerarhija komunikacija;
odgovornost pada na konkretne osobe, ona je osobna;
potpuno utjelovljenje principa upravljanja jednim čovjekom.

Naravno, ovaj model ima svoje nedostatke:

pred menadžere svih razina nameću se viši profesionalni zahtjevi;
istodobno im nije potrebna uska specijalizacija i duboko razumijevanje specifičnosti posla;
stil upravljanja je strogo autoritaran;
menadžeri su uvijek prezaposleni.

Funkcionalna struktura.

Funkcionalni pristup upravljanju tvrtkom stvorio je poseban tip organizacijske strukture, gdje su svi izvršitelji podređeni glavnom rukovoditelju, koji im u okviru vlastite stručne kompetencije daje naloge i zadatke.

Ima značajne prednosti:

svi menadžeri moraju biti visoko kvalificirani i iskusni stručnjaci u svom području;
komunikacija je brza;
top menadžment nije preopterećen;
odluke koje donose menadžeri uvijek su točne, konkretne i profesionalne.

Funkcionalna organizacijska struktura također ima niz nedostataka:

ne poštuje se uvijek načelo upravljanja jednim čovjekom;
teško je pripremiti i dogovoriti rješenja;
komunikacije i zapovijedi mogu se ponavljati;
prilično je teško kontrolirati takav sustav.

Funkcionalna linearna organizacijska struktura.

Ovaj model je prikladan za poslovanje koje djeluje kao hijerarhija, u kojoj zaposlenici odgovaraju svojim neposrednim nadređenima, ali specifične funkcije obavljaju odvojeni vertikalni podsustavi.

Primjerice, direktor koji je zadužen za cjelokupni proces proizvodnje i prodaje muške obuće u svom menadžmentu ima nekoliko menadžera - za dizajn proizvoda, proizvodnju, prodaju itd. Svaki od tih stručnjaka ima osoblje, sve do čistačica i radnici na transporteru. Ove okomite grane nisu ni na koji način međusobno povezane i ne komuniciraju.

Poduzeća ovog tipa počela su se pojavljivati 1920-ih, kada je tržište bilo stabilno i trebao je prilično uzak raspon homogenih proizvoda. Proizvođači industrijske robe su vladali na tržištu ne konkurirajući međusobno. Ovo razdoblje savršeno karakterizira izjava Henryja Forda da automobil može biti bilo koje boje, ali samo pod uvjetom da je ta boja crna.

Glavna prednost poduzeća s ovom vrstom organizacijske strukture je stabilna razina kvalitete proizvedene robe (pod uvjetom da su svi procesi proizvodnje i upravljanja pravilno konfigurirani i otklonjeni).

Linearni funkcionalni model također ima svoje tipične probleme: nefleksibilnost, gubitak nekih informacija pri prolasku kroz cijelu vertikalu, dugotrajan proces donošenja odluka.

U naše vrijeme takve se strukture smatraju zastarjelim i neučinkovitima. Ostali su samo u divovskim tvrtkama poput Gazproma i Apatita, koji nikome ne konkuriraju i proizvode jedinstven proizvod.

Divizijska struktura organizacije.

Nešto kasnije, 50-ih godina XX. stoljeća, u nekim poduzećima u zapadnim zemljama formirana je druga vrsta organizacijske strukture - divizijska.

Bilo je to aktivno vrijeme vladine poticaje potražnja za potrošačkim proizvodima i rođenje reklamne industrije. Nakon analize povijesti starih korporacija koje djeluju više od stoljeća, jasno se može vidjeti kako se njihov asortiman širio svakog desetljeća. Razlozi za to su povećana potražnja i povećana tržišno natjecanje... Tvrtke koje su prije proizvodile homogene proizvode (samo mušku i žensku obuću, na primjer) počinju nuditi srodne vrste robe (dječja obuća, kožna galanterija).

Samostalnim jedinicama (odjelima) upravlja se iz stožera. Mogu se formirati prema geografskim, proizvodnim, klijentskim (masovnim, korporativnim) principima. U Rusiji mnoge tvrtke koriste sustav odjeljenja.

Prednosti ove vrste organizacijske strukture su visoka fleksibilnost upravljanja, kvalitetan proizvod i usluga. Negativan aspekt je veliko financijsko opterećenje tvrtke: potrebno je zadržati mnogo direktora. Osim toga, kontrola rada svakog odjela je vrlo teška i zahtijeva visoke kvalifikacije.

Organizacijska struktura projekta.

Ovaj model je jedan od najprogresivnijih i najmodernijih. Poduzeća koja rade u okviru projektnog pristupa počela su se javljati sredinom 20. stoljeća, kada je građevinsko tržište prolazilo kroz razdoblje ekstremne nestabilnosti. Poslovanje se moralo usredotočiti na puštanje ne samo jedne vrste proizvoda, već niza i nepovezanih roba kako bi se prilagodilo situaciji i zadovoljilo potražnju koja se stalno mijenja.

Zapravo, u takvim se poduzećima formira nova zasebna organizacijska struktura koja služi svakom klijentu (s vlastitim voditeljem projekta i svim potrebnim podređenima, koji stoje na različitim hijerarhijskim razinama).

Prednost model dizajna leži u fleksibilnosti i visokoj prilagodljivosti tržišnim uvjetima. Nedostatak je potreba da se plaćaju visoke plaće za rad svih menadžera.

Matrična struktura.

Ovo je jedna od najmodernijih vrsta organizacijskih struktura poduzeća, ali teško primjenjiva. Pojavio se u General Electricu kada su od 1961. godine i punih 12 godina njegovi čelnici pokušavali stvoriti sintezu linearno-funkcionalnog i pristupa upravljanju projektima. Kao rezultat toga, nastala je matrična organizacijska struktura, gdje svaki element nije samo podređen neposredno nadređenom, već je i dio grupe koja obavlja određenu funkciju.

Prednosti matričnog modela uključuju njegovu fleksibilnost i mogućnost prijenosa informacija bez gubitaka (što su strukture linearno-funkcionalnog tipa lišene).

Međutim, postoji i značajan nedostatak: vjerojatnost sukoba interesa u poduzeću. Kada jedan zaposlenik prihvati zadatke od nekoliko šefova odjednom, nije uvijek jasno čiji je zadatak prioritetniji.

Mrežna tvrtka.

Mrežna poduzeća (koja se sastoje od mnogih zasebnih podružnica) pojavila su se kao neovisna vrsta organizacijske strukture relativno nedavno. Formiranje takvog modela uzrokovano je potrebom prilagodbe nestabilnoj gospodarskoj situaciji. Konkretno, General Motors je odvojio sve što se tiče proizvodnje od matične tvrtke, stvorivši mrežu dobavljača raznih komponenti i povezujući ih dugoročnim ugovorima kako bi se zaštitili od konkurencije.

Prednosti umrežene organizacijske strukture su visoka sposobnost reagiranja na vanjske promjene i uštede, ponekad prilično opipljive, na održavanju osoblja menadžera.